salzburger verwaltungsakademie grundausbildung für den
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Salzburger Verwaltungsakademie
Grundausbildung für den
Fachdienst
Krankenhausorganisation
Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß Version 1.1 September 2015
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 2
Organisation 1
Besonderheiten bei Krankenhäuser
komplexe Unternehmen
hochqualifizierte Experten
nach Unabhängigkeit strebende Personen
Zielvorstellungen, die sich widersprechen
schwierige Balance zwischen effizienten Ressourceneinsatz und Patientenorientierung
Bei der Organisation ist auf eine gute Effizienz (Wirtschaftlichkeit) betreffend
folgender Themen zu achten
Ressourcen: Ausnutzung der Ressourcen
Prozesse: Abstimmung der internen Leistungsprozesse
Delegation: Nutzung Detailkenntnisse der unteren Ebenen und Überblick der oberen
Ebenen
Motivation: Motivation der MitarbeiterInnen zum unternehmenskonformen Verhalten
Markt: Abgestimmtes Verhalten auf den Märkten
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Organisation 2 Aufbauorganisation
Aufgaben: Leistung, die durch eine ausführende Person erbracht werden soll
Aufgabenträger: Menschen oder Maschinen
Aufgabenanalyse Gesamtaufgabe wird nach verschiedenen Kriterien aufgeteilt
Stelle: Zusammenfassung von verschiedenen Aufgaben (Stellenbeschreibung)
Abteilung: Zusammenfassung mehrerer Stellen unter einer verantwortlichen
Instanz, Bildung nach dem Homogenitätsprinzip
Kompetenz: Rechte und Befugnisse (u.a. Weisungsbefugnis) des Stelleninhabers
Verantwortung: Pflicht des Aufgabenträgers, für die zielentsprechende Erfüllung
der Aufgabe Rechenschaft abzulegen
Instanzenbildung: Leitungsstellen, die Verantwortung und Kompetenz
wahrnehmen.
Leitungshilfsstellen haben im Gegensatz zu Leitungsstellen keine
Weisungsbefugnis
Stäbe (Stabsstellen und Stabsabteilungen),
Assistenten (wechselnde Detailaufgaben, entlastet Instanz mengenmäßig)
Ausschüsse (zeitlich begrenzt und aufgabenorientiert)
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Organisation 3 Aufbauorganisation
Funktionale Organisation
traditionelle Organisationsform ist funktionale Organisation => Organisation nach
Funktionen (Medizin, Pflege, Verwaltung) => 3-Säulen-Modell nach Berufsgruppen
und auch darunter noch spezialisiert (zB auf einer Station: ÄrztInnen, PflegerInnen,
PflegehelferInnen, StationssekretärInnen, DokumentationsassistentInnen, Med.
technische MitarbeiterInnen vom Labor, der Physikal. Medizin usw, Patientenservice,
Reinigungskräfte, VersorgungsassistentInnen)
Vorteile: Guter Einsatz und Bündelung der Spezialisten (Ressourceneffizienz)
Mögliche Schwäche: Es ist eine aufwändige Koordinierung der verschiedenen
Berufsgruppen/Organisationseinheiten notwendig, da sonst Nachteile entstehen
können.
Divisionale Organisation
Alternative Organisationsform, in der bestimmte Berufsgruppen innerhalb der Kliniken
zusammengefasst werden können. Damit könnten gemäß Fachliteratur
Verbesserungen bei Prozessen innerhalb der Klinik (schnellere Abwicklung, kürzere
Entscheidungswege) sowie eine erhöhte Identifizierung innerhalb der Klinik erreicht
werden.
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Organisation 4
Aufbauorganisation - Stabliniensystem
Darstellung der Aufbauorganisation erfolgt in Organigrammen
Jede Stelle ist einer übergeordneten Stelle zugeordnet
Stabstellen unterstützen die Instanzen
Geschäftsführung
Vorstand
Krankenhaus
Leiter
Servicebereich
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Organisation 5 SALK:
Organigramm
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Organisation 6
Vorteile von Serviceorganisationen
(shared services)
Vermeidung von Parallelorganisationen und kompetente Servicierung aller
Organisationseinheiten des Unternehmens
Krankenhausübergreifende Sicherstellung, dass relevante Vorschriften und Vorgaben
eingehalten werden
Nutzung von spezifischem Fachwissen (Expertise) und damit Professionalisierung und
Weiterentwicklung für alle Standorte
Einbindung weiterer Krankenhäuser und ähnlicher Einrichtungen in die Organisation
mit möglichst geringen Aufwand und Sicherstellung, dass neue Einheiten die gleiche
Qualität des Mutterunternehmens erreichen.
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Organisation 7 SALK: SB Finanzen und Controlling
Rechnungswesen
Finanzbuchhaltung, Jahresabschlüsse (nach UGB und kameral)
Anlagenbuchhaltung inkl. Anlageninventuren
Steuerliche Betreuung
Sondergebührenabrechnung und -auszahlung
Hauptkassen, Dienstausweiserstellung
Controlling:
Zentrales Controlling der SALK,
Koordination der Budgeterstellung und Budgetüberwachung,
zentrales Berichtswesen und Managementreporting
lfd. Berichtswesen inkl. Analyse
Erlös und Patientendatenmanagement:
Patientenaufnahme,
Überprüfung der Leistungsdokumentation,
Abrechnung der med. Leistungen,
Mahnwesen,
Vertragsverhandlungen mit Versicherungen / Kassen
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Organisation 8 SALK: SB Personal und Recht, Klinikgastronomie
Dienstgeber (Ermächtigung durch Geschäftsführung) und Beratung/Service für SALK
und Beteiligungen
Personalbudgetüberwachung und Stellenplanadministration,
Recruiting
Personaladministration und –entwicklung
Ausbildungsverbund Nord (Krankenhausübergreifende ÄrztInnen-Rotation)
Recht:
Rechtsfragen aus verschiedensten Bereichen (Krankenanstalts-, Medizin-, Zivil-,
Datenschutz-, Arbeits-, Dienst-, Mietrecht, etc.),
Erstellung und Prüfung von Verträgen aller Art, Begutachtung und Aufbereitung
von Vorschlägen zu Gesetzen
Kindergarten und Hort, Krabbelstube
Zentrales Arztbriefschreiben
Lehrlingsausbildung
Klinikgastronomie:
MitarbeiterInnen-Verpflegung LKH/CDK,
Belieferung von Kantinen und LKH St. Veit, Kindergärten (intern und extern),
Catering für interne Veranstaltungen
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Organisation 9 SALK: SB Einkauf , Logistik und Dienstleistungsmanagement
Durchführung von Vergabeverfahren nach dem BVergG
Einkauf, Beschaffung und Versorgung mit Gütern und Dienstleistungen
Logistik
Patiententransporte,
Warenannahme und Lager,
Transporte von Speisen, Medikamenten, Medikalgütern und Wirtschaftsbedarf
Steuerung von Dienstleistungen
Reinigung
Wäsche
Patientenservice gemeinsam mit der Pflege
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Organisation 10 SALK: SB Informatik und Medizintechnik
Beratung und Planung von IT und Medizintechnikprojekten
Bereitstellung der IT-Infrastruktur für ca. 4.000 AnwenderInnen
Applikationsmanagement für über 150 Applikationen für alle medizinischen und
administrativen Bereiche
Unterstützung der klinischen und administrativen Prozesse
Instandhaltung von ca. 18.000 medizintechnischen Geräten
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Organisation 11 SALK: SB Technik und Bau, Liegenschaften
Technische Betriebsführung:
Abwicklung von ca. 30.000 Reparatur- und 8.000 Wartungs-, Prüf- und
Dienstleistungsaufträgen p.a.
Projekte:
Bearbeitung > 200 Konzeptions-, Bau- u. Technik-projekte p.a., Planung und
Bauleitung teilw. in Eigenleistung mit angemeldeten Baumeistergewerbe
Masterplanprojekte : Bereitstellung von Kernteammitgliedern für Elektro-, Haus-
und Gebäudeleittechnik bzw. Verkehrswesen
Weitere Aufgaben:
Umzugsmanagement,
Energiemanagement,
Portier- und Sicherheitsleistungen,
Park- und Verkehrswesen,
Kommunikationstechnik und Telefonzentralen,
Liegenschaftsverwaltung inkl. der Dienstwohnungen,
Beschilderung und Versicherungswesen,
Raummanagement,
Gärtnerei
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Organisation 12 SALK: SB Bildungszentrum
Das Bildungszentrum führt in Kooperation mit weiteren Partnern (zB Fachhochschule
Salzburg in Puch-Urstein und der PMU) viele wesentliche Ausbildungen für
Gesundheitsberufe durch.
Schulen (zB. für allgemeine Gesundheits- und Krankenpflege)
Sonderausbildungen (zB. für Intensivpflege)
FH-Studienlehrgänge (zB. für Physiotherapie)
Universitätslehrgänge (zB. für Führungskräfte im Gesundheitswesen)
Fort- und Weiterbildungsakademie
Koordination der Personalentwicklungsmaßnahmen
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Organisation 13 Stellenbeschreibung
Inhalte
Stellenbezeichnung
Name des Mitarbeiters
Organisationseinheit (zB. Klinik, Abteilung)
Unterstellung / Weisungsbefugnis
Stellvertretung
Ziel, Aufgaben und Kompetenzen
Besondere Befugnisse (zB. Bestellfreigabe, Arztbriefvidierung)
Erforderliche Ausbildung, Kenntnisse und Fähigkeiten
Hinweis auf zusätzliche Einzelaufträge
Nutzen
Quelle für Anforderungsprofile bei Stellenausschreibungen
Information für Bewerber und Auswahlkommission beim Bewerbungsgespräch
Schriftliche und somit verbindliche Information für die Mitarbeiter über alle
wesentlichen Aspekte der Stelle
Grundlage für Arbeitsplatzbewertungen und Mitarbeiterbeurteilungen
Grundlage für die Personalplanung und Personalentwicklung
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Organisation 14 SALK:
Mitarbeiter-/Zielgespräche – Organisationsrichtlinie 3.13
Das Mitarbeiter-/Zielgespräch (einmal jährlich, i.d.R. Ende des 4., Anfang des 1. Quartals)
stellt ein Verfahren dar, dem die Sicherstellung der strategischen Unternehmensziele, die
Umsetzung der Unternehmensgrundgrundsätze sowie die individuelle Führung und
Förderung von MitarbeiterInnen zugrunde liegt. Dieser Prozess beinhaltet
Prüfung der Stellenbeschreibung auf Aktualität. Bei Bedarf Anpassung.
Beurteilung von Arbeitsverhalten und Arbeitsleistung (Zielerreichung) durch das
Mitarbeiter-/Zielgespräch
Abschluss von Zielvereinbarungen für den jeweiligen Personenkreis für eine
Arbeitsperiode
Entwicklungsplanung, einschließlich der Festlegung des individuellen
Qualifizierungsbedarfs
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 16
Organisation 16 SALK:
Mitarbeiter-/Zielgespräche – Organisationsrichtlinie 3.13
Dabei sind folgende Regeln zu beachten:
Ziele werden vereinbart. Es gilt der Grundsatz, dass die Ziele des Unternehmens/der
Abteilung mit den Fähigkeiten und Qualifikationen der MitarbeiterInnen in Einklang
gebracht werden.
Die vereinbarten Ziele müssen realisierbar und ohne Beeinträchtigung der Gesundheit
erreichbar und zumutbar sein (auch in Hinblick auf die jeweilige familiäre Situation).
Die vereinbarten Ziele sollen die Zusammenarbeit in Teams berücksichtigen.
Das Erreichen der Ziele muss messbar oder mit allgemein anerkannten Mitteln
bewertbar sein.
In der Zielvereinbarung werden auch Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen für
MitarbeiterInnen festgehalten.
Die schriftlichen Unterlagen werden ausschließlich von Vorgesetzten und MitarbeiterIn
aufbewahrt und kommen nicht in den Personalakt.
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Organisation 17
Ablauforganisation
Organisation der Prozesse (wo wird welcher Vorgang wo und von wem durchgeführt)
um folgendes zu erreichen:
hohe Kapazitätsauslastung
Minderung von Lagerbeständen
kurze Durchlaufzeiten
Sicherstellung einer bestimmten Qualität bei der Dienstleistung
hohe Termintreue
kundengerechte Problemlösungen
beschleunigter Informationstransport inkl. vor- und nachgelagerten Stellen
Entlastung von Routine
Erleichterung der Dokumentation
verbesserte Kommunikation
Die Beschreibung von Prozessen erfolgt verbal oder grafisch (zB Flussdiagramm)
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Organisation 18
Ablauforganisation
Man unterscheidet folgende Prozesse:
Primärprozesse: Diagnostische, therapeutische und pflegerische Leistungen, die im
direkten Patientenkontakt erbracht werden
Sekundärprozesse (Unterstützungsleistungen): Erfolgen nicht im direkten
Patientenkontakt, unterstützen Primärprozesse (z.B. Labor, Logistik, Einkauf)
Tertiärprozesse: Erfolgen weitgehend unabhängig von Primär- und
Sekundärprozessen, dienen im Wesentlichen zur Aufrechterhaltung des Betriebes (zB.
Liegenschaftsverwaltung, Finanzbuchhaltung).
Prozessverbesserungen lassen sich u.a. durch folgende Denkansätze erreichen:
Gesamthafte Betrachtung der Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg
Eliminierung von unnötigen Tätigkeiten
Reduktion von Schnittstellen, Zusammenfassung von Teilprozessen, Reduktion der
Abhängigkeiten
Reduktion von Engpässen
Standardisierung von Prozessen
Erhöhung der Prozessqualität
Beschleunigung von Aktivitäten
Beseitigung von Kommunikationsdefiziten
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Organisation 21
SALK: ProjektManagement Organisationsrichtlinie 1.01
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Organisation 22 SALK: ProjektManagement Organisationsrichtlinie 1.01
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Organisation 24 SALK: ProjektManagement Organisationsrichtlinie 1.01
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Organisation 25 SALK: ProjektManagement Organisationsrichtlinie 1.01
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Organisation 26
Organisationsentwicklung
Unter Organisationsentwicklung (OE) versteht man den geplanten und systematischen
Wandel einer Organisation (andere Zeiten benötigen eine andere Organisation), um die
beiden folgenden Ziele bestmöglich zu erreichen:
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Organisation 27
Organisationsentwicklung
Folgende Handlungsprinzipien helfen, die Erreichung der beiden vorgenannten Ziele zu
unterstützen.
Ganzheitliches Denken (das ganze Krankenhaus bzw. die umfassende
Gesundheitsversorgung wird gesamthaft betrachtet)
Betroffene zu Beteiligte machen (die Mitarbeiter sollen sich mit dem Krankenhaus
identifizieren)
Hilfe zur Selbsthilfe geben (Förderung der Selbstständigkeit)
Hole die Beteiligten dort ab, wo sie gerade stehen (von den Mitarbeitern kann nur das
geleistet werden, wozu sie in der Lage sind; d. h. man soll sie nicht überfordern, indem
„die Latte unerreichbar hoch gelegt wird“)
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Beschaffungsmanagement Der Einkäufer hat einen Rollenwandel zu durchlaufen vom „Bestellscheinschreiber mit
Preisdrückermentalität“ zum betriebswirtschaftlich und technisch versierten Inhouse-
Consultant und Zulieferer-Coach.
Wesentliche Punkte beim Einkauf und bei der Lagerhaltung
Eine Produktstandardisierung (Reduktion der Artikelvollmacht)
Neue Vertragsformen wie zB. Einrichtung von Konsignationsläger (Lager im
Krankenhaus, Produkte stehen im Eigentum des Lieferanten => geringe
Kapitalbindung)
Einkaufskooperationen bzw. -gemeinschaften (Zusammenschluss, um Größenvorteile
bei Verhandlungen zu nutzen
In öffentlichen Betrieben sind entsprechende Vergaberichtlinien einzuhalten
In den Zentrallägern und auch in den Lägern der Stationen/Ambulanzen/OPs sind
Inventuren zu machen.
Wichtige Fragestellungen
Was wird gekauft?
Bei wem wird gekauft?
Wer kauft ein bzw. wer entscheidet über die Produktwahl?
Wo wird gekauft?
Wann und für welchen Zeitraum wird gekauft?
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Logistik
Aufgabe der Logistik:
Das richtige Material (auch Personen)
in der richtigen Menge und Qualität
zur richtigen Zeit
am richtigen Ort
bereitzustellen.
dabei sind Entscheidungen über die Standortwahl, die Gebäudestruktur (Pavillon),
Transportmittel und Transportwege zu treffen)
Beispiele für Logistikbereiche im Krankenhaus
Objekte
Medizinscher Bedarf (zB. Medikamente, Medikalprodukte, Blutprodukte)
Nichtmedizinischer Bedarf (zB. Speisen, Wäsche, Betten, Energie)
Personen
Patienten
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Unternehmensplanung 1
Planung ist ein systematisierter Entscheidungsprozess mit dem Ziel,
Handlungsspielräume problemorientiert einzugrenzen und zu strukturieren.
Man unterscheidet
strategische, mittelfristige und operative Planung
Absatz-, Lager-, Produktions-, Beschaffungs-, Finanz-, Personal-, Investitions-,
Erfolgs und Bilanzplanung
Die Planung erfolgt durch das
Top-Management (strategisch),
Middle-Management und
Lower Management (operativ)
unterstützt durch Controller
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Unternehmensplanung 2
Bei der Planung kommen zur Anwendung:
Umweltanalyse
Bei der Betrachtung des Unternehmens und seiner betriebwirtschaftlichen
Probleme muss auch die Unternehmensumwelt, bzw. müssen die sog.
Stakeholder und ihre Ansprüche und Interessen mitberücksichtigt werden.
Als Stakeholder gelten generell alle Personen(gruppen) und Institutionen,
die mit dem Unternehmen (nicht nur auf wirtschaftlicher Basis) verbunden
sind. Stakeholder sind daher: Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Politik,
Partner, Niedergelassene Ärzte, Ärztekammer etc.
Eigentümer gehören zwar auch zu dieser Personengruppe, werden aber als
Shareholder bezeichnet
Stärken-Schwächen-Analyse
Erhebung der eigenen Stärken und Schwächen im Unternehmen.
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Unternehmensplanung 3
SALK: 10 Strategische Topziele der SALK und der PMU bis 2016
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Unternehmensplanung 4
SALK:
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Controlling 1
Controlling ergänzt die Unternehmensführung durch
eine controllinggerechte Führungsphilosophie (zielorientiert, planungs- und
kontrollbasiert, antizipativ, adaptiv, dezentral = flexibel und schnell)
Führungsergänzende Funktionen (Koordination und Integration des
Führungssystems)
Controller stellen Instrumente = „Werkzeugkasten“
Controller erbringen Führungsleistungen und -dienstleistungen
Ziele:
Erhaltung der Lebensfähigkeit/Fortschrittsfähigkeit/Steuerbarkeit von
Unternehmen
Sicherung von Koordinationsfähigkeit, Antizipations- u. Adaptionsfähigkeit,
Reaktionsfähigkeit
Erhöhung von Effizienz und Effektivität der Führung
:
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Controlling 2 SALK:
Aktuelle Controllingprozesse in der SALK
regelmäßige Finanzgespräche mit der WD, den med. Abteilungen und den
Servicebereichen
Budgetierung (je med. Abteilung und Servicebereich)
3 Hochrechnungen
Umfangreiches Berichtswesen für die med. Abteilungen
Finanzen
Investitionen
Personalkosten, -stände, Mehrdienstleistungen
Materialverbräuche
Kennzahlen und Statistiken
Bettenstände, -auslastung
Leistungen
Patientenstatistiken (zB Frequenzen, Aufnahmen)
LKF (Punkte, Leistungen, Verweildauern)
Investitionscontrolling
je Projekt (Gesamtprojekt)
je Verantwortungsbereich (Geschäftsjahr)
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 33
Kontrolle – Compliance – IKS 1
Corporate (oder auch Criminal) Compliance ist in den letzten Jahren – insb. auf Basis
von zahlreichen Unternehmensskandalen – vermehrt in den organisatorischen Fokus
internationaler und nationaler Unternehmen gerückt. Rechtskonformes Verhalten,
Sicherstellung von Integrität und die Vermittlung von Sicherheit lassen sich in heutiger
Form nicht mehr von selbst darstellen und sicherstellen.
Unter Compliance ist die Einhaltung von Regeln zu verstehen (gesetzliche
Bestimmungen und unternehmensinterne Richtlinien).
Unter einem Compliance-Management-System (CMS) sind die auf der Grundlage
von festgelegten Zielen eingeführten Grundsätze sowie organisatorische und
prozessorientierte Maßnahmen eines Unternehmens zu verstehen, die auf die
Sicherstellung eines regelkonformen Verhaltens der gesetzlichen Vertreter und der
Mitarbeiter des Unternehmens sowie ggf. von Dritten abzielen. Ziel ist die Einhaltung
bestimmter Regeln und damit auch die Verhinderung von wesentlichen
Rechtsverstößen. Das CMS zielt hierbei auf wesentliche Compliance-Risiken des
Unternehmens ab.
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 34
Kontrolle – Compliance – IKS 2
Gemäß Aktiengesetz und GmbH-Gesetz ist ein Prüfungssausschuss als
Unterausschuss des Aufsichtsrates einzurichten, der u.a. folgende Aufgabe hat:
die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses; die Überwachung der
Wirksamkeit des internen Kontrollsystems, gegebenenfalls des internen
Revisionssystems, und des Risikomanagementsystems der Gesellschaft
Zur weiteren Verbesserung der Unternehmenssteuerung, -überwachung und -
transparenz in Hinblick auf oben genannte Zielrichtungen wurde der „Land Salzburg
Corporate Governance Kodex (SCGK)” ausgearbeitet. Dieser Kodex soll einen
kontinuierlichen Prozess der Verbesserung der Nachhaltigkeit der
Unternehmensführung in den Beteiligungsunternehmen des Landes Salzburg
anstoßen, den Informationsfluss zwischen den Beteiligungsunternehmen und der
Beteiligungsverwaltung im Sinne eines verbesserten Beteiligungscontrollings
optimieren und die Transparenz der öffentlichen Unternehmen mit
Landesbeteiligungen erhöhen.
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 35
Kontrolle – Compliance – IKS 3
Wesentliche Prüforgane
Je nachdem, wer die Prüfung durchführt, unterscheidet man:
Externe Prüfung/Revision erfolgt u.a. durch
Bundesrechnungshof
Landesrechnungshof
Finanzamt, Sozialversicherung: In letzter Zeit wird die ordnungsgemäße Abfuhr
der Personalabgaben gesamthaft im Rahmen der GPLA-Prüfung (Gemeinsame
Prüfung der Lohn- und Gehaltsabgaben) entweder durch Prüfer der
Sozialversicherung oder durch des Finanzamtes geprüft. Die Großbetriebsprüfer
des Finanzamtes prüfen zusätzlich reine Steuerthemen (zB Umsatzsteuer).
Interne Prüfung/Revision durch
eine interne Revisionsabteilung
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 36
Kontrolle – Compliance – IKS 4 SALK:
Wesentliche unternehmensbezogene Regelwerke der SALK sind im Intranet unter
Anleitungen/Regelungen – Organisationsrichtlinien abrufbar. Ein Auszug daraus:
Geschäftsführung
1.01 Projektmanagement & Projekte
1.04 Vertragsverwaltung in den Salzburger Landesklinken
1.06 Verhaltenskodex - Antikorruptionsrichtlinie; Geschenkannahme
1.08 Vertretung der SALK nach außen
1.09 Umgang mit Patienteneigentum
Rechnungswesen
2.01 Berechtigungsmatrix (Matrix interner Genehmigungen)
2.02 Investitionen
2.04 Rahmenbedingungen für die Durchführung Klinischer Studien
2.04a Checkliste Studienverträge mit Beteiligung der SALK
2.05 Verwendung und Verwaltung von Drittmitteln
2.05a Verwendung und Verwaltung von Drittmittel Durchführungsbestimmungen
Im Bereich Compliance wird u.a. die Einhaltung dieser Regelungen geprüft.
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 37
Kontrolle – Compliance – IKS 5 SALK:
In der SALK ist ein Prüfungsausschuss eingerichtet, der u.a. den Jahresabschluss und
das IKS-System prüft.
Der „Land Salzburg Corporate Governance Kodex (SCGK)” gilt auch für die SALK.
Die SALK kann u.a. von folgenden Prüforganen geprüft werden:
Bundesrechnungshof
Landesrechnungshof
Finanzamt, Sozialversicherung: In letzter Zeit wird die ordnungsgemäße Abfuhr
der Personalabgaben gesamthaft im Rahmen der GPLA-Prüfung (Gemeinsame
Prüfung der Lohn- und Gehaltsabgaben) entweder durch Prüfer der
Sozialversicherung oder durch des Finanzamtes geprüft. Die Großbetriebsprüfer
des Finanzamtes prüfen zusätzlich reine Steuerthemen (zB Umsatzsteuer).
die interne Revisionsabteilung
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 38
Kontrolle – Compliance – IKS 6 SALK:
Exkurs: Der elektronische Freigabeworkflow
Die SALK hat im Mai 2015 einen elektronischen Freigabeworkflow eingeführt, mit dem
folgende Ziele angestrebt werden:
Die Freigaben erfolgen elektronisch im 4-Augen-Prinzip
Die Kontrolldokumentation (wer hat was, wann, mit welchem Ergebnis freigegeben)
wird in einem SAP-integrierten System sichergestellt
Wesentliche Reduzierung der Arbeitsschritte und somit Entlastung der bisher
involvierten Stellen (Logistik, Sekretariate) sowie Beschleunigung des
Freigabeprozesses
Es können noch mehr elektronische Rechnungen entgegen genommen und ohne
Medienbruch in den Freigabeworkflow geschickt werden
Die zusätzlichen Vorgaben des BM für Finanzen bei Empfang von elektronischen
Rechnungen werden erfüllt
Die Lieferanten werden verpflichtet, den Besteller der Lieferung/Leistung auf der
Rechnung anzuführen, um eine zielgerichtete und effiziente Bearbeitung zu
ermöglichen
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 39
Kontrolle – Compliance – IKS 7 SALK:
Antikorruption – Organisationsrichtlinie 1.06
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 40
Kontrolle – Compliance – IKS 8 SALK:
Antikorruption – Organisationsrichtlinie 1.06
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 41
Kontrolle – Compliance – IKS 9 SALK:
Matrix interner Genehmigungen – Organisationsrichtlinie 2.01
In dieser Richtlinie werden v.a. die internen Freigaben von Beschaffungsvorgängen
(Materialien, Fremdleistungen) geregelt.
3.2 4-Augen-Prinzip bei Beschaffungsvorgängen
Das 4-Augen-Prinzip muss bei allen Beschaffungsvorgängen sichergestellt sein.
Es tritt an folgenden Stellen des Beschaffungsprozesses auf:
Anforderung – durch Trennung Anforderer und Freigeber
Beschaffung – durch Trennung Anforderer und Beschaffer
Rechnungsprüfung (nur relevant bei Direktbeschaffungen) – durch Trennung
Anforderer (Bestätigung der Lieferung/Leistung) und Freigeber
Ein Abgehen vom 4-Augen-Prinzip ist in folgenden Fällen aufgrund von ablauf- bzw.
ressourcenbedingten Gründen zulässig:
SB Technik und Bau /Liegenschaften (Anforderer = Beschaffer) siehe Punkt 4.2.1
Direktbeschaffungen (Anforderer = Beschaffer) siehe Punkt 4.4
Online verfügbare Sachmittel / Lebensmittel (Anforderer = Freigeber) siehe Punkt
5.2.A und 5.2.E
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 42
Kontrolle – Compliance – IKS 10 SALK:
Matrix interner Genehmigungen – Organisationsrichtlinie 2.01
In dieser Richtlinie werden v.a. die internen Freigaben von Beschaffungsvorgängen
(Materialien, Fremdleistungen) geregelt.
3.3 Erfordernis zur Identifikation des Freigebers:
Bei allen Freigaben muss eindeutig erkennbar sein, wer die Freigabe vorgenommen
hat. Daher ist bei handschriftlichen Aufzeichnungen zusätzlich der Name (Vor- und
Zuname) in lesbarer Form anzuführen.
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 43
Kontrolle – Compliance – IKS 11 SALK:
Matrix interner Genehmigungen – Organisationsrichtlinie 2.01
In dieser Richtlinie werden v.a. die internen Freigaben von Beschaffungsvorgängen
(Materialien, Fremdleistungen) geregelt.
4.4 Direktbeschaffungen (Teil1):
4.4.1 Die Beauftragung des Lieferanten bzw. Leistungserbringers erfolgt dabei direkt
durch den Anforderer (ohne Einbindung einer Beschaffungsorganisation).
Diese Form der Beschaffung ist nur zulässig:
4.4.1.1 bei Beschaffungen, die die zuständige Beschaffungsorganisation generell (Link
Liste „Zulässige Direktbeschaffungen“) bzw. im Einzelfall nachweislich freigegeben hat
4.4.1.2 bei zeitkritisch zu beschaffenden Fremdleistungen in den medizinischen
Bereichen (zB. medizinische Untersuchungsleistungen, Rettungstransporte (LINK zu
OR 4.02 der Logistik zu „Patiententransporten“), Dolmetscherleistungen), wenn eine
Abwicklung über den SB Einkauf, Logistik und DLM zeitlich nicht zumutbar ist
4.4.1.3 bei der Beschaffung von übrigen Sachmitteln bzw. übrigen Fremdleistungen
(so wie inhaltlich definiert in Punkt 5.2.C und 5.3.G) bis maximal 150 EUR
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 44
Kontrolle – Compliance – IKS 12 SALK:
Matrix interner Genehmigungen – Organisationsrichtlinie 2.01
In dieser Richtlinie werden v.a. die internen Freigaben von Beschaffungsvorgängen
(Materialien, Fremdleistungen) geregelt.
4.4 Direktbeschaffungen (Teil2):
4.4.2 Bei Direktbeschaffungen ist von den zuständigen Mitarbeitern der anfordernden
Organisationseinheit sicherzustellen, dass
4.4.2.1 eine entsprechend dieser Richtlinie freigegebene Anforderung
(Freigabegrenzen siehe Regelungen ab Punkt 5) vorliegt,
4.4.2.2 eine korrekte Rechnungslegung durch den Lieferanten/Leistungserbringer
(dazu bitte unbedingt Informationsblatt im Intranet lesen) erfolgt,
4.4.2.3 eine eindeutige Identifikation der bestellenden Person durch Angabe seiner E-
Mail-Adresse gegenüber dem Lieferanten erfolgt, die vom Lieferanten verpflichtend auf
der Rechnung anzuführen ist,
4.4.2.4 zusätzlich zur Anforderung auch die Rechnung entsprechend dem 4-Augen-
Prinzip freizugeben ist:
a. Prüfung und Bestätigung der sachlichen Richtigkeit durch den fachlich
zuständigen Anforderer/Beschaffer und
b. Rechnungsfreigabe durch zuständigen Freigeber (Freigabegrenzen siehe
Regelungen ab Punkt 5).
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 45
Kontrolle – Compliance – IKS 13 SALK:
Matrix interner Genehmigungen – Organisationsrichtlinie 2.01
In dieser Richtlinie werden v.a. die internen Freigaben von Beschaffungsvorgängen
(Materialien, Fremdleistungen) geregelt.
6.2 Beschaffungsvorgänge im Rahmen von Projekten
Projekte in diesem Zusammenhang sind Multiprojektmanagement-Projekte gemäß
Kriterien OR 1.01 und EGF-pflichtige Investitions- und Instandhaltungsprojekte.
Für diese gilt folgender von dieser Richtlinie abweichender Freigabe-Prozess:
Für Freigaben im Zusammenhang mit Beschaffungsvorgängen ist der Projektleiter
zuständig und verantwortlich.
Als maximale Obergrenze gilt das freigegebene Projektbudget.
Bestellbezogene Beschaffungen innerhalb dieses Projektbudgets sind mit max.
100.000 EUR begrenzt (darüber GF).
Zulässige Direktbeschaffungen innerhalb dieses Projektbudgets sind mit max. 5.000
EUR begrenzt (darüber GF).
Bei allen Vorgängen sind sowohl die Projekt-Nummer als auch der Projekt-Name
eindeutig zu dokumentieren.
.
Grundausbildung Fachdienst - Krankenhausorganisation Akad. gepr. KH-Manager Roman Breitfuß 46
Literaturverzeichnis 1
Rechnungswesen-verstehen.de, BWL Grundlagen - Online, Abruf am 09/2014
Buschmann Carsten – Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre (BWL1) - Online, Abruf
am 09/2014
Zerres Michael und Zerres Christopher, einfach-lernen-kostenloses-
betriebswirtschaft.pdf, Download im 09/2014
Manz Lernhilfen-Reihe, Rechtsformen der Unternehmen.pdf, Download am09/2014
Lutzenberger Günter, Lehrgang Krankenhausmanagement-Finanzierung von
Krankenanstalten, 04/2014
Schwarzbartl/Pyrcek, Compliance Management, Oktober 2012
Schule.at, Personalfuehrung_power_point_fertig.ppt, Download am 09/2014
Vahs, D, Organisation, 4. Aufl., 2003, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.
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