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SCHWERPUNKT KARRIERETOOLS

DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH? UNBEDINGT, WENN DIE VORAUSSETZUNGEN ERFÜLLT SIND!von Sabrina Eilers

In einem Unternehmen ist neben einem ex-ternen Coach wichtig, dass eine Führungs-kraft, um in die Rolle eines internen Coaches für Mitarbeiter zu schlüpfen, selbst schon gecoacht worden ist, d. h. der Chef einen eigenen Coaching-Prozess durchlaufen hat. Denn darüber arbeitet man an den Themen seiner eigenen Haltung und der Bedeutung von Wertschätzung sowie an Konfliktfähig-keit. Ebenso gilt als Voraussetzung die Fä-higkeit, sich regelmäßig selbst zu hinterfra-gen und zu reflektieren. Die Führungskraft braucht eine Vertrauensbasis, um eigene Mitarbeiter coachen und führen zu können.

Das vertrauensvolle Arbeitsklima und die Akzeptanz der Führungskraft durch den Mitarbeiter müssen als Voraussetzung ge-geben sein. Dazu kommt weiterhin, dass die Führungskraft die notwendige Zeit, die dafür erforderlich ist, aufwenden kann genauso wie Geduld, Diskretion und konsequentes Dranbleiben. Ein externer Coach hat aufgrund seiner Neutralität einen besonderen Status (Vorteil) bei der Entwicklung von Vertrauen gegenüber dem Coachee. Dennoch kann eine Führungskraft, die die beschriebenen Vor-aussetzungen einbringt, trotzdem enorme Veränderungen bei schwierigen Problem-situationen von innen her, aus der Organi-sation heraus bewirken, Mitarbeiter intern unterstützen oder gezielt begleiten. Mit den Ins trumenten der Kommunikationsfähigkeit

(z. B. Fragetechniken, Grundlagen von Kom-munikation, z. B. aktives Zuhören etc.) aus-gestattet, kann die Führungskraft mit dem besonderen Wissen von internen Abläufen die Sachen in Zusammenhänge bringen, selbst anhand von Schilderungen der Mitarbeiter, Zielsetzungen eventuell neu betrachten. Da-durch wird der Führungskraft, die Aufgabe: zu fordern und zu fördern – leichter gemacht!

Wie bei jedem Management sollten Führungs-kraft und zu coachender Mitarbeiter auf eine Zielsetzung bzw. Vereinbarung bauen, die sowohl im Business als auch im Coaching die gleichen Kriterien für Ziele aufweist. Ein Ziel muss also konkret, messbar, realistisch, im Machtbereich des Mitarbeiters liegen und eine positive Richtung haben („SMART“) und in der Formulierung auch so beschrieben sein. Entscheidend ist, offen und ehrlich eine Rückmeldung zu geben, die von der gecoach-ten Person auch angenommen werden kann.

Als Führungskraft ist es (als Coach) unbe-dingt notwendig, sich in erster Linie für die Sichtweise des Mitarbeiters zu interessieren und den Ist-Zustand zu ermitteln, ohne dabei gleich in eigene Sichtweisen oder Beurteilun-gen zu verfallen. Mit einer konsequenten und gleichzeitig mit einer einfühlsamen Reaktion durch die Führungskraft kann das Coaching gelingen. Der Chef sollte sich stets bewusst klarmachen, welche Rolle er in dieser Situa-tion einnimmt (abgeleitet von deBono: „Wel-chen Hut trage ich jetzt?“) und die Trennung von Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung klar im Blick behalten.

Die Rolle als Coach kostet in jedem Fall Überwindung, Konzentration und ständige Selbstbeobachtung.

Coaching braucht eine Coaching-Umgebung. Weg vom Schreibtisch und hinein in die Sitz-ecke, in eine ungestörte Umgebung.

Im Unterschied zum externen Coach hat eine Führungskraft den Vorteil, dass sie im Coa-chinggespräch konkretes Feedback über die „live“ beobachtete Arbeitsleistung und das im Arbeitsalltag gezeigte Verhalten des Mit-arbeiters einsetzen kann.

Als Coach sieht die Führungskraft sich eher als Sparringpartner seines Mitarbeiters,

den er durch seine Unterstützung zu neuen, besseren Lösungen oder zu einem veränder-ten, für diesen beruflich angemessenerem, Verhalten führen kann. Zielerreichung kann so für Mitarbeiter wesentlich einfacher als vorher werden. Deshalb sollte die Führungs-kraft bereit sein, Zeit und Energie in den Mit-arbeiter zu investieren, um ihn in seiner Ent-wicklung zu unterstützen, Ressourcen zu aktivieren, und vor allem auch die Toleranz aufbringen, den Mitarbeiter Dinge auspro-bieren zu lassen. Sind diese beschriebenen Bedingungen alle erfüllt, kann ein Coaching durch die Führungskraft ein wertvolles In-strument sein, das sich in angemessenen Situationen einsetzen lässt und damit zur Weiterentwicklung von Mitarbeitern führen kann.

Wichtig ist, dass die coachende Führungs-kraft seinen Coachee immer wieder bei der Lösungsumsetzung unterstützt. Zur Selbst-reflexion der Führungskraft während des Coachingprozesses sind folgende Fragen zur Prüfung der eigenen Rolle empfehlenswert:

Welchen Hut habe ich gerade auf?

Gebe ich ungebetene Ratschläge?

Gebe ich Anweisungen, Informationen?

Delegiere ich, gebe ich Ziele vor?

Sage ich, wo’s langgeht?

Spreche ich Werturteile und Einschätzun-gen aus?

Rede ich hierarchisch, das heißt von oben herab, statt partnerschaftlich auf einer Ebene mit dem Mitarbeiter?

Konzentriere ich mich zu sehr auf die hin-ter dem Mitarbeiterproblem liegende Auf-gabe?

Kontakt: www.sabrinaeilers.com

Sabrina Eilers ist Inhaberin von ZIELDEN-KEN + KOMMUNIKATION, Dipl.-Komm.wirtin, Business Coach univ., Mediatorin univ. und arbeitet auch als Dozentin an der INA/FU Berlin. Sie lebte und arbeitete in Montego Bay, London, Salzburg und Berlin.

Sabrina Eilers

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DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS COACH? VON WEGEN!von Walter ZorneckDie meisten Führungskräfte kennen es – sie sollen ihre Mitarbeiter nicht nur führen, sondern auch coachen. Ziele erreichen, aber auch die Persönlichkeit ihrer Mitar-beiter entwickeln. Und so führen, dass alle sich wohlfühlen, zufrieden sind und bei der Mitarbeiterbefragung möglichst gute Ergeb-nisse bescheren. Das ist die Vorgabe des Vorstands oder der Geschäftsführung. Ein Schelm, wer ein Paradoxon dahinter sieht.

Die „Führungskraft als Coach“ hört sich gut an. Es ist jedoch ein in den letzten zehn Jah-ren entstandenes Synonym für fehlgeleitete Sowohl-als-auch-Führung. Hintergrund ist meist die erheblich gestiegene Komplexität von Markt und Organisation und die damit einhergehenden neuen Anforderungen und Unsicherheiten der Mitarbeiter. Helfen soll hier die Führungskraft, indem sie nicht nur führt, sondern auch coacht. So sollen alltäg-liche Coachinganlässe („Hilfe, ich ersticke in Arbeit“) der Mitarbeiter gelöst werden.

Das Missverständnis liegt im Rollenver-ständnis. Eine Führungskraft ist und bleibt Führungskraft – dafür wird sie bezahlt. Diese Rolle ist klar definiert und beinhaltet vor allem das Erreichen von vergebenen Zielen. Eine Führungskraft ist Vorgesetzter und Weisungsgeber, setzt Ziele, strukturiert, delegiert, motiviert, fordert und fördert, kon-trol liert und sanktioniert.

Ein Coach dagegen beobachtet wohlwollend kritisch, stellt Fragen, reflektiert, begleitet, verfügt über ein großes Maß an Empathie, Erfahrung und kommunikativen Werkzeu-gen. Er legt Wert auf eigenständige Lösun-gen und Entwicklungen des Klienten. Er gibt keine Ratschläge, beurteilt nicht und er hat auch keine Lösungen parat. Der Coach ist vor allem ein temporärer Begleiter, der auf Freiwilligkeit und tiefem Vertrauen aufbaut. Und – er ist auf Augenhöhe mit seinem Kli-enten.

In diese Rolle kann eine Führungskraft nicht schlüpfen, ohne in massive Rollenkonflikte zu kommen. Daher gilt – EINE FÜHRUNGSKRAFT IST KEIN COACH. Aber, und das zeichnet die von der Leadership-Idee geprägte Führungskraft aus, sie bedient sich bei Bedarf der Coaching-Werkzeuge. Sie entwickelt und beherrscht ihre verschiedenen Rollen. Insbesondere auch

Fertigkeiten, die aus dem Coaching kommen und ihre Rolle unterstützen.

Da ist zunächst die Haltung des Vorgesetzten. Wenn sie auf Wertschätzung, Vertrauen und Ermutigung basiert, ist es ähnlich dem beim Coaching zugrunde liegenden Menschenbild. Hier kann die Führungskraft auch den Ansatz übernehmen, den Betroffenen zum Beteiligten zu machen, der sich seiner Gestaltungs- bzw. Entscheidungsräume und damit der Eigenver-antwortung bewusst wird. Schließlich können viele kommunikative Fertigkeiten aus dem Coaching, wie z. B. Gesprächsführung und Fra-getechniken, im Führungsalltag hilfreich sein.

Zusammengefasst: Die Führungskraft bleibt ihren originären Aufgaben treu, übernimmt jedoch Anleihen aus dem Coaching-Reper-toire, um ihre Ziele besser zu erreichen. Besonders hilfreich ist das bei einem Füh-rungsverständnis, was als Leadership oder transformationale Führung bezeichnet wird. Neben den „hard-facts“ kommen hier zusätz-lich vor allem „nicht direkt messbare“, meist emotionale Fähigkeiten der Führung zum Tragen. Darin finden sich Aspekte wie Verhal-

tensänderung und -entwicklung, Begeiste-rung, Integrität, Kreativität oder Teamgeist.

Allerdings gilt: Groteske Stilblüten wie drei-dimensionale Matrixorganisationen, überbor-den de Projektgruppen und Steering Comitees sind meist ein Ausdruck von Führungsschwä-che oder Misstrauen der Unternehmenslei-tung. Unzufriedenheit und schlechte Leis-tung kann in diesem Fall auch nicht durch noch so viel Coaching-Fertigkeiten der Füh-rungskräfte geheilt werden.

Walter Zornek, Unternehmensberater für Führung und Organisation, Management-trainer und Facilitator, zuvor viele Jahre leitender Angestellter und Geschäftsfüh-rer in der digitalen Industrie, Studium der Ingenieurwissenschaften in München und Betriebswirtschaft in Brisbane/Australien.

WAS FÜHRUNGSKRÄFTE ÜBER DEN EINSATZ VON COACHING-TOOLS BEACHTEN SOLLTEN

Walter Zornek

Bewusstheit über eigenes Rollenverständnis schaffen

Zielerreichung hat nur bedingt mit Poten-zialentwicklung zu tun

Wer jahrelang führt, kann nicht einfach mal so auf Coaching umstellen

Wissen, wie Coaching geht, heißt nicht, Coaching auch zu können

Die Kür souveräner Führung entwickeln

Ein Chef, zwei Positionen: knallharter, zielorientierter Führer und souveräner Gesprächspartner des Mitarbeiters

Bewusster Aufbau von Beziehungsebe-nen und der dahinterliegenden Haltung: Wertschätzung, Vertrauen, Bestärkung sowie Selbst-Bewusstsein

Wie es funktionieren kann Einen guter Rahmen bieten, z. B. das Mitarbeiter-Jahresgespräch, als Raum für vertrauensvolle Gespräche mit Coa-ching-Charakter.

Voraussetzungen für Glaubwürdigkeit, Offenheit, Freiwilligkeit, Bereitschaft und Handlungsspielräume schaffen

Coaching-Fertigkeiten aufbauen Entwicklung von Gesprächsführungs-kompetenzen und Coaching-Know-how, Sammeln von Erfahrung, Teilnahme an Supervision

Selbstreflexion und realistische Ein-schätzung der eigenen Wirkung auf an-dere schafft Souveränität und entwickelt Empathie