situation des pme 2014 - pwc

Situation des PME 2014Facteurs c lés s t ra tég iques des PME su i sses

FHO Fachhochschule Ostschweiz www.fhsg.ch

T a b l e d e s m a t i è r e s

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L’essentiel en bref 4

Introduction 6

Résultats globaux 13

Construction 21

Industrie des machines, des équipements électriques et des métaux MEM 29

Santé humaine et action sociale 37

Commerce de gros 45

Commerce de détail 53

Activités spécialisées, scientifiques et techniques 61

Hébergement et restauration 69

Information et communication (TIC) 77

Partie spéciale – Transformation numérique 85

Partie spéciale – Start-ups en Suisse 95

Bibliographie 99

Annexes 101

Impressum 107

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Gérer une entreprise est une tâche com-plexe. Pour cette raison, le Management Cockpit peut représenter un outil de gestion précieux, dans la mesure où il présente clai-rement les conditions cadres ainsi que les valeurs de mesure et les valeurs pilotes. La présente étude a pour objectif de recueil-lir l’état de ces facteurs clés en matière de gestion auprès des PME suisses et de les présenter dans un Management Cockpit. Elle servira ensuite de base à la formulation d’éventuelles recommandations concrètes. Pour ce faire, les résultats du sondage ef-fectué auprès de 1’225 petites et moyen-nes entreprises (PME) de différentes bran-ches, dans toute la Suisse, ont été analysés et complétés par des informations obte-nues lors de nombreux entretiens avec des experts. En annexe, vous trouverez un bref aperçu des résultats ventilés par branches.

Des conditions cadres exigeantes dans les branches étudiées, mais éga lement quelques opportunitésDe nombreuses entreprises se voient sou-mises à une pression concurrentielle con-sidérable au sein de leur branche. Cel-le-ci est souvent renforcée par des clients bien informés et exigeants et parfois par des barrières d’entrée relativement basses pour les nouveaux concurrents. Les condi-tions dans la branche sont accompagnées par des opportunités et des risques con-textuels généraux. Pour les participants à ce sondage, les plus grandes opportunités sont la croissance du marché, les possibili-tés qu’offrent les technologies de l’informa-tion et de la télécommunication ainsi que l’augmentation de la mobilité et l’immigra-tion. Ils voient surtout des dangers dans l’évolution des prix des matières premières et de l’énergie, la force du franc suisse et le déferlement croissant de réglement ations et contraintes. Cette appréciation est lar-gement cohérente pour toutes les bran-ches. Les aspects qui, de par leur nature, ont une plus grande importance pour cer-taines branches que pour d’autres, consti-tuent des exceptions. Pour le secteur de la construction, par exemple, l’évolution des méthodes de production d’énergie re-présente une opportunité nettement plus grande que pour la plupart des autres bran-ches. Contrairement à tous les autres parti-cipants au sondage, le secteur de la santé et du social juge plutôt de manière neutre

les effets potentiels des épidémies car, ou-tre les dangers manifestes que celles-ci re-présentent, elles sont également une op-portunité pour la branche.

Evaluation des valeurs de mesure et des valeurs pilotes: de satisfaisan-tes à bonnesLes entrepreneurs réagissent aux évolutions dans leur environnement et leur secteur en utilisant de manière ciblée des valeurs pilo-tes (leviers) afin de pouvoir en déduire des valeurs de mesure (indicateurs). C’est pour-quoi, les participants ont été invités à éval-uer l’utilisation des valeurs pilotes et l’état des valeurs de mesure dans les quatre do-maines classiques clients/marché, proces-sus, collaborateurs et finances. Globale-ment, il résulte de cette auto-évaluation une image très positive. Après une analyse plus approfondie de certains chiffres clés financiers, ce résultat doit cependant être relativisé. Les rendements réalisés ne suffi-sent souvent pas à couvrir les coûts du ca-pital. Les entrepreneurs considèrent que le principal potentiel d’amélioration se situe au niveau des clients/marché et des pro-cessus. Les valeurs pilotes «suivi du mar-ché» et «canaux de distribution» semblent avoir encore des atouts en réserve. Les in-dicateurs financiers ont obtenu des éva-luations plutôt moyennes. Les participants au sondage ont donné un jugement parti-culièrement positif aux valeurs de mesure de la perspective des collaborateurs. Cer-

L ’ e s s e n t i e l e n b r e f

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taines branches affichent ici des particulari-tés évidentes. Ainsi, l’hôtellerie-restauration donne une note nettement plus mauvaise aux processus et finances que la moyenne générale de l’ensemble des secteurs. L’exact contraire peut être observé pour la branche IT/télécommunication.

Plus rapides, plus mobiles, plus in-teractives – la transformation nu-mérique dans les PME suissesLa «révolution numérique» ne semble pas encore avoir éclaté dans les PME suisses, on en reconnaît néanmoins les germes. Actuel-lement, près de 80% des participants au sondage possèdent leur propre site Inter-net, présentant principalement des infor-mations sur les produits et prestations pro-posés. 40% des entreprises utilisent en plus l’Intranet comme base interne de connais-sances ou plate-forme d’échanges. Les ap-plications mobiles sont relativement peu répandues. Un cinquième des entreprises exploitent les médias sociaux. La sécurité des données a une importance stratégique dans ce contexte; 45% des sondés consi-dèrent qu’elle représente le principal dan-ger. Le suivi des clients représente un autre sujet important, en particulier la gestion et le développement actifs des relations exis-tantes avec la clientèle à l’aide de systèmes CRM et des réseaux sociaux. Le sujet «Big Data» joue, et c’est étonnant, un rôle plutôt secondaire. L’influence de la transformation numérique sur les modèles d’affaires exis-

tants se révèlera très probablement dans les domaines suivants: numérisation de cer-taines prestations (p. ex. livres et revues), utilisation de places de marché en ligne, solutions d’e-commerce comme canaux de dis tribution supplémentaires et systèmes de paiement électroniques, solutions de logi-stiques pour l’augmentation de l’efficacité.

Défis et facteurs de succès des start-ups suissesL’amélioration de la notoriété, la mise en place d’un réseau de distribution, la charge de travail élevée et le recrutement d’un personnel adéquat représentent actuelle-ment les défis majeurs des start-ups. En Suisse, les facteurs de succès des start-ups établies sont extrêmement hétérogènes. La compétence (expérience et connaissances tech niques) et l’endurance des fondateurs constituent les facteurs clés d’une réus-site durable lors de l’établissement d’une start-up.

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I n t r o d u c t i o n

des entreprises nouvellement créées. Ces entreprises ou start-ups (entreprises exis-tant depuis moins de cinq ans) jouent ré-gulièrement le rôle d’actrices de l’innova-tion et créent en moyenne deux nouveaux emplois par nouvelle entreprise. C’est pour-quoi, l’étude consacre une partie spéciale aux deux sujets suivants:. examen de l’importance des technolo-

gies numériques pour les PME. analyse des défis et des facteurs de

réussite des start-ups

Finalité et objectifs de la présente étudeLes petites et moyennes entreprises suis-ses (PME) constituent l’épine dorsale de l’économie suisse. Plus de 99% des entre-prises font partie de cette catégorie, ayant au moins une et au plus 249 personnes à plein temps. En raison des ressources sou-vent limitées à disposition, il est détermi-nant pour les PME d’avoir des instruments d’aide à la gestion d’entreprise qui soient simples et pragmatiques. La présente étude a pour objectif d’y contribuer.

Gérer une entreprise avec succès est une tâche exigeante. La grande complexité et les conditions cadres évoluant rapidement requièrent beaucoup de discernement et une bonne réactivité de la part de la di-rection. Ainsi, nous nous demanderons en particulier quels sont les facteurs ou «le-viers» que les entreprises peuvent influen-cer directement ou indirectement et quelles valeurs de mesure ou «indicateurs» dé- montrent le succès obtenu dans les différents secteurs de l’entreprise. C’est exactement en cela que cette étude se différencie des autres publications. Elle se consacre de ma-nière approfondie aux interactions en ma-tière de gestion de l’entreprise.

Nous poursuivons les objectifs spécifiques suivants:. identification des défis actuels à relever

par les PME suisses

. analyse de la situation concurrentielle et de la sphère environnementale déterm-inante

. évaluation des leviers et des valeurs de mesure en matière de gestion

. déduction d’éventuelles recommanda-tions spécifiques aux différents secteurs

Les développements dans le traitement des données numériques, et en particulier d’In-ternet, ont ouvert un potentiel de marché considérable qui est souvent exploité par

Taille de l‘entreprise (nombre de collaborateurs)

< 9

10 à 49

50 à 249

> 250

61%27%

9%3%

Répartition par régions

Arc lémanique

Espace Mittelland

Suisse du Nord-Ouest19%

21%

19%14%

12%10%

5%

Zurich

Suisse orientale

Suisse centrale

Tessin

Age de l‘entreprise

< 5 ans

5 à 10 ans

11 à 20 ans

> 20 ans

10%

20%46%

24%

Taux d‘exportations (en % du chiffre d‘affaires)

0–25%

25–50%

50–75%

75–100%

89%

4%

4%

3%

Ill. 1: Caractéristiques des 1’225 entreprises qui ont participé au sondage en ligne. Source: IFU-FHS Saint-Gall (2014)

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Nous remercions nos partenaires de terrain, ainsi que les experts, pour leur précieux soutien et pour les informations données ou les déclarations faites.

Analogie entre cockpit et gestion d’entrepriseLa gestion d’une entreprise est comparable au pilotage d’un avion. Tout comme le pi-lote, l’entrepreneur observe le monde ex-térieur et réagit à ses changements en uti-lisant des valeurs pilotes à sa disposition (leviers). Il visualise le succès de ses actions à travers les valeurs de mesure (indicateurs) qui renseignent sur l’accomplissement des objectifs fi xés. Dans l’entreprise, les valeurs de mesure et les valeurs pilotes se trouvent dans les quatre perspectives du Balanced Scorecard: marché/clients, processus, colla-borateurs et fi nances, qui peuvent être ras-semblées dans un cockpit de gestion avec les conditions du monde extérieur (cf. illu-stration 2).

Méthodes, sources et données stati-stiques du sondageDans un premier temps, nous avons réa lisé un vaste sondage écrit en ligne. Pour ce faire, nous avons écrit à plus de 100’000 PME et les avons invitées à participer au sondage. Des entretiens avec des experts ont également été réalisés, afi n de valider et d’approfondir les résultats du sondage.

Le sondage en ligne a été effectué sur la période de décembre 2013 à mi-février 2014 et a bénéfi cié du soutien de l’Asso-ciation suisse des PME (ASPME) ainsi que de nombreuses autres associations de bran-che. Les 1’225 PME ayant répondu provien-nent de toutes les régions et branches. La majorité d’entre elles sont des microentre-prises (1-9 collaborateurs) qui n’affi chent qu’un faible taux d’exportations. Près de 70% des PME sondées existent déjà de-puis plus de dix ans. Les caractéristiques des entreprises participantes sont rassem-blées dans l’illustration 1.

Les entretiens avec les experts ont per-mis de discuter des résultats du sondage en ligne avec des représentants des as-sociations sectorielles et professionnelles. L’objectif était d’obtenir des informations de base sur les résultats du sondage afi n de comprendre en profondeur le contexte. Les informations et résultats issus d’autres études et analyses réalisées par des asso-ciations de branche, des institutions ou des

entreprises ont été également utilisés pour les recherches. On obtient ainsi un tableau complet du paysage des PME suisses et des conclusions plausibles pour la pratique en-trepreneuriale. En ce qui concerne la partie spécifi quement consacrée aux start-ups suisses, nous avons interrogé une trentaine de jeunes entrepri-ses à succès et autant d’experts. Ces entre-tiens se sont déroulés début 2014.

Le soutien fi nancier de trois partenaires de terrain a permis de réaliser la présente étude sur les PME: Helvetia Suisse, PwC Suisse et Raiffeisen Suisse. La collaboration avec L’association Suisse des PME nous a permis d’obtenir la participation d’un grand nombre de PME suisses à notre sondage en ligne. De plus, de nombreuses associations sectorielles et professionnelles nous ont ac-cordé des entretiens personnels et donné ainsi une vision approfondie de l’état actuel des différentes branches.

Ill. 2: Analogie entre cockpit et gestion d’entreprise Source: IFU-FHS Saint-Gall (2014)

Les conditions climatiques ont une infl uence sur notre voyage.

Les instruments de mesure indiquent si nous sommes sur la bonne voie.

Les «leviers» permettent d’infl uencer l’itinéraire, le rythme, etc.

Conditions cadres

valeurs de mesure / valeurs cibles

«leviers» (valeurs pilotes)

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Chapitre 2: Construction

. Il règne une forte rivalité au sein du secteur de la construction. Les clients possèdent un pouvoir de négociation important en raison des faibles frais de transfert et des offres en grande partie interchangeables des entrepri-ses de construction.

. Pour le secteur de la construction, les menaces principales sont vues au ni-veau de l’évolution des prix de l’é-nergie et des règlementations crois-santes. En revanche, les entrepreneurs identifient des opportunités dans l’im-migration et les possibilités des tech-nologies de l’information et de la télécommunication.

. Le secteur de la construction est forte-ment préoccupé par la pression crois-sante des prix, l’intensité de la concur-rence et le manque de main d’œuvre spécialisée.

Structure de l’étude La représentation et le commentaire des résultats de l’étude se basent également sur l’analogie du cockpit. Dans le chapi-tre ci-après, nous vous présentons un rés-umé des résultats globaux de l’ensemble des PME ayant participé au sondage. Les autres chapitres vous offrent un aperçu de branches spécifiques. Ces dernières ont été choisies en fonction de leur importance en termes de valeur ajoutée brute et de nom-bre de places de travail. Elles sont illustrées dans le tableau 1. Les thèmes de la trans-formation numérique et des facteurs de réussite des start-ups sont abordés à la fin de cette étude.

Chapitre 1: résultats généraux

. La pression de la concurrence se fait fortement sentir au sein des bran-ches étudiées. Les nouvelles possibi-lités qu’offrent en particulier les tech-nologies de l’information et de la télécommunication représentent des opportunités. Les entreprises identi-fient principalement les dangers dans le grand nombre de règlementations et de contraintes.

. Les PME se donnent globalement des notes de satisfaisantes à bonnes pour les valeurs de mesure et les valeurs pilotes. Elles voient encore un poten-tiel dans le suivi du marché et la com-munication, ainsi que dans l’utilisation des canaux de distribution existants et nouveaux.

. Pour près de 60% des entreprises, la rentabilité du capital investi n’est ce-pendant pas en mesure de couvrir les coûts du capital.

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Chapitre 5: Commerce de gros

. Le commerce de gros est soumis à une concurrence déprédatrice et une forte pression des prix. Les sondés voient des opportunités dans le développement des technologies de l’information et de la télécommunication, ainsi que dans les in-novations de matériaux et de procédures. Ils estiment en revanche que l’augmenta-tion des prix des matières premières et de l’énergie, ainsi que les règlementations et contraintes, constituent des dangers.

. Malgré un contexte difficile, les com-merçants de gros se donnent des notes légèrement meilleures que la moyenne pour toutes les valeurs de mesure. L’uti-lisation supérieure à la moyenne des le-viers porte ici ses fruits (principalement dans le domaine clients/marché).

. Offrir des prestations supplémentaires et développer les activités génératrices de valeur ajoutée représente, à leurs yeux, un autre potentiel permettant de renfor-cer la position sur le marché.

Chapitre 3: Industrie des machines, des équi-pements électriques et des métaux (MEM)

. L’industrie MEM est la plus importante branche exportatrice de Suisse. C’est pourquoi, elle est soumise à une intense concurrence internationale. Les taux de change et les prix des matières premières et de l’énergie jouent un rôle important dans le contexte économique global.

. La satisfaction et la fidélité des clients, ainsi que la qualité des produits, comp-tent parmi ses meilleurs atouts, mais ses faiblesses se situent au niveau de l’expan-sion de ses activités commerciales et de l’acquisition de nouveaux clients.

. Les PME suisses s’affirment généralement dans des niches de marché où la qualité et un savoir-faire spécifique sont déter-minants. Des opportunités existent au ni-veau du développement et l’offre de pres-tations de service supplémentaires, mais une adaptation ou une modification du modèle commercial s’avère nécessaire.

Chapitre 4: Santé humaine et action sociale

. Le financement par le biais de forfaits par cas, qui existe depuis 2012, en-traîne un changement de mentalité dans le secteur de la santé suisse. Les hôpitaux doivent accroître leur effica-cité tout en maintenant le même ni-veau de qualité.

. Des règlementations croissantes et une influence importante de la politi-que ne laissent que très peu de marge de manœuvre à ce secteur.

. Le besoin important en main d’œuvre qualifiée représente le plus gros défi du secteur de la santé.

. Des patients et collaborateurs satis-faits, des finances modérées – le plus gros potentiel réside dans les amélior-ations des processus et de nouveaux modèles commerciaux.

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Chapitre 6: Commerce de détail

. Les marchés du commerce de détail sont souvent saturés et soumis à la pression des prix. Les risques identi-fiés sont principalement l’évolution des taux de change, les contraintes et règlementations, et la position do-minante des grands distributeurs. Les PME espèrent trouver des opportuni-tés en particulier dans la croissance du marché et les possibilités de la techno-logie de l’information.

. Comparé aux autres secteurs, la pres-sion exercée par la concurrence se tra-duit par des indicateurs financiers plus faibles.

. Les PME pensent affronter ces déve-loppements principalement à travers une stratégie des assortiments et des prix bien pensée et des mesures de soutien et de développement du per-sonnel de vente.

Chapitre 7: Activités spécialisées, scientifi-ques et techniques

. Le secteur des prestations de service est très hétérogène, car il se compose de nombreux sous-secteurs très dif-férents les uns des autres.

. Les nouveaux concurrents représen-tent le danger le plus important du secteur des prestations de service, étant donné que les barrières d’en-trées y sont basses.

. La croissance du marché et le déve-loppement des technologies de l’infor-mation et de la communication sont des opportunités évidentes.

. L’acquisition de nouveaux clients con-stitue une question cruciale pour les PME du secteur des prestations de ser-vice, mais nombre d’entre elles ne dis-posent, pour ce faire, que de modestes ressources.

Chapitre 8: Hébergement et restauration

. Au cours des dernières années, la force du franc et les barrières d’en-trées basses ont causé bien des sou-cis à ce secteur. La tendance à la baisse semble néanmoins freinée.

. Le secteur considère la mobilité crois-sante des clients comme son opportu-nité principale et la forte densité des contraintes et des taxes comme ses plus gros obstacles.

. Les clients et collaborateurs sont généralement très satisfaits, mais les processus pourraient être conçus de manière plus efficace. La situation fi-nancière est difficile pour de nombreu-ses entreprises.


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Chapitre 9: Information et communication (TIC)

. Dans d’autres branches de l’industrie, le progrès technique entraîne un besoin en investissement et, dans le secteur TIC, une croissance du marché supérieure à la moyenne. Tandis que l’on constate une interchangeabilité marquée du ma-tériel informatique, les logiciels et les prestations IT continuent, en revanche, à offrir des opportunités.

. Les entreprises du secteur TIC donnent une image nettement plus positive que la moyenne générale et ce, pour toutes les perspectives (marché, processus, col-laborateurs, finances). La forte pression exercée par la concurrence se répercute néanmoins de manière négative sur les indicateurs de résultat financiers.

. Innovation et proximité avec des clients devraient rester au centre des préoccu-pations des entreprises afin de convain-cre la clientèle par des solutions et des services spécifiques.

Chapitre 10:Partie spéciale – Transformation numérique

. L’utilisation croissante des technolo-gies numériques crée des opportuni-tés supplémentaires pour les entrepri-ses, mais recèle également des risques nouveaux.

. Grâce à de nouvelles prestations de service (e-services), les entreprises fi-délisent davantage les clients et trou-vent de nouvelles sources de revenus.

. La transformation numérique requiert des changements non seulement dans le service IT, mais aussi dans toute l’entreprise.

. La sécurité des données est un thème prioritaire des entreprises. Celui-ci in-clut la sécurité des données des clients et la protection contre l’utilisation abusive des données.

Chapitre 11: Partie spéciale – Défis et ca-ractéristiques de start-ups

. Avec plus de 40’000 nouvelles créa-tions d’entreprises, 2013 fait figure d’année record.

. Les sujets suivants font partie des principaux défis que doivent relever les start-ups en Suisse: le recrute-ment d’un personnel adéquat, la forte charge de travail, la mise en place du réseau de distribution et la promotion de la notoriété.

. Capacité d’endurance et compétence professionnelle sont des facteurs de succès déterminants pour les fonda-teurs de start-ups en Suisse qui se sont imposés sur le marché.

R é s u l t a t s g l o b a u x

14

Les PME suisses se considèrent comme bien armées.Anthony Castiglioni


des PME est également proche de cette valeur.

Malgré un contexte exigeant, des opportunités existent Pour le succès de l’entreprise, il est entre autres déterminant d’évaluer correctement les facteurs environnementaux significatifs ainsi que la situation de la concurrence. La recherche en matière d’économie d’entre-prise offre, avec le modèle des cinq forces de Michael Porter, un modèle d’analyse à la fois simple et très bien adapté à la pra-tique. Le grand nombre de facteurs d’in-fluence potentiels peut être réduit à cinq aspects fondamentaux qui représentent, de façon claire et succincte, la situation de la concurrence au sein d’un secteur. Le tableau 2 ci-dessous donne un aperçu de l’évaluation des cinq forces concurrentiel-les pour les huit secteurs analysés plus en détail dans cette étude. Dans les chapitres suivants, vous trouverez une analyse approfondie pour chaque secteur.

Aperçu/caractérisation du paysage des PME suisses

L’économie suisse est caractérisée par ses petites et moyennes entreprises (PME). Ce sont des entreprises comptant 1 à 249 per-sonnes à plein temps. Plus de 99% des 549’600 lieux de travail en Suisse sont des PME. Si l’on considère uniquement la part des microentreprises (1 – 9 employés), cel-le-ci, avec 92%, est également consé-quente. Près de 70% des 4,2 millions d’employés en Suisse travaillent pour des PME. Notons que les chiffres précités ne se réfèrent qu’aux institutions gérées selon l’économie de marché. Les institutions à but non lucratif sont les administrations de la Confédération, des cantons et des com-munes, les corporations de droit public, ainsi que les fondations et associations non gérées selon l’usage commercial.

Entre 2008 et 2013, le produit intérieur brut de l’ensemble des entreprises suisses a augmenté effectivement de 1,2% en moyenne annuellement (valeur nominale 1,3 %). En raison de l’importance fonda-mentale des PME pour l’économie suisse, on peut partir du principe que la croissance

. Nombre absolu de PME 548‘300. Part des PME par rapport à l’en-

semble des entreprises 99.8%. Taux de croissance moyen réel

du produit intérieur brut par année (2008–2013)

1.2%. Part d’employés dans les PME 69.8%

Tableau 1: Caractéristiques du paysage suisse des PME. Source: OFS et SECO, 2013

. La pression de la concurrence se fait fortement sentir au sein des branches étudiées. Les nouvelles possibilités qu’offrent en par-ticulier les technologies de l’information et de la télécommunication représentent des opportunités. Les entreprises identifient principalement les dangers dans le grand nombre de règlementations et de contraintes.

. Les PME se donnent globalement des notes de satisfaisantes à bonnes pour les valeurs de mesure et les valeurs pilotes. Elles voient encore un potentiel dans le suivi du marché et la communication, ainsi que dans l’utilisation des canaux de distribution existants et nouveaux.

. Pour près de 60% des entreprises, la rentabilité du capital investi n’est cependant pas en mesure de couvrir les coûts du capital.

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Les sondés ont été interrogés sur l’évalua- tion des forces des secteurs et également sur différents facteurs environnementaux. Ils ont identifié autant d’opportunités que de risques (cf. illustration 3).

Dans le contexte économique, la croissance du marché est vue comme une opportunité dans tous les secteurs. En revanche, l’évo- lution des prix des matières premières et de l’énergie, ainsi que la force du franc, sont considérées comme des dangers. Dans le contexte technologique, les sondés con-sidèrent avant tout que le développement

Tableau 2: analyse des secteurs sélectionnés selon le sondage. Source: élaboré par nos soins, IFU-FHS, 2014

Forces

Branche Pres

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de

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Industrie des machines, des équipements électriques et des métaux

Construction

Commerce de gros (à l’exception des automobiles et des motocycles)

Commerce de détail (à l’exception des automobiles et des motocycles)

Hébergement et restauration

Information et communication

Activités spécialisées, scientifiques et techniques

Santé humaine et action sociale

Appréciation générale: Dans l’ensemble, on constate une évaluation relativement homogène du jeu de la concurrence, au-delà des secteurs sélectionnés. Les résultats sont un peu plus hétérogènes en ce qui concerne le pouvoir de négociation des fournisseurs.

grand danger; plutôt un danger; neutre; plutôt une opportunité; grande opportunité

des technologies de l’information et de télécommunication est une impulsion posi-tive et ce, concrètement pour l’acquisition de nouveaux groupes de clients et la créa-tion de davantage de valeur pour le client. Dans le contexte socio-juridique, la régle-mentation croissante constitue le danger principal. L’immigration et la croissance de


la mobilité sont, en revanche, considérées comme des opportunités. L’évaluation des facteurs écologiques environnementaux sélectionnés est la moins claire. La cause tient d’une part au fait que les aspects négatifs et positifs se compensent dans les différents secteurs. D’autre part, cela peut également être dû au fait que l’évaluation des conséquences écologiques est difficile,

ce qui entraîne une tendance à la moyenne.

Résultats encourageants pour les valeurs de mesure, il subsiste néanmoins un potentiel d’améliora-tion pour certains leviersEn plus d’analyser le monde extérieur, un Management Cockpit adéquat doit égale-

ment illustrer correctement le monde intérieur de l’entreprise. L’évaluation moyenne des valeurs de mesure et des valeurs pilotes est illustrée ci-après, quant à leur degré d’accomplissement. L’illustra-tion 4 résume l’évaluation de toutes les entreprises et secteurs ayant participé au sondage. L’échelle s’étend de 1 (mauvais) à 7 (excellent). Les valeurs obtenues sont,

Taux de change

Contexte économique

Crédits/financement

Main d'œuvre disponible

Prix des matières premières/de l'énergie

Besoin en investissements

Croissance du marché

Danger Neutre Opportunité

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Biotechnologie et géniegénétique

Contexte technologique

Technologie du transport

Technologies deproduction d'énergie

Développement TIC

Innovation matériaux etprocédés


−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Mobilité croissante

Contexte socio-juridique

Individualisation

Immigration

Structure d'âge dela population

Impôts

Réglementations/contraintes


−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Maladies infectieuseset épidémies

Contexte écologique

Catastrophes naturelles

Changement climatique/réchauffement terrestre

Matières premières/énergie


−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; échelle: -2 = danger, 0 = neutre, +2 = opportunité

Ill. 3: opportunités et risques détectés par les PME qui ont participé au sondage. Source: tableaux élaborés par nos soins, IFU-FHS, 2014

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de plus, dotées d’un code couleur con-forme au système des feux de signalisa-tion. Les couleurs bleu clair et bleu foncé signalent de bonnes et très bonnes valeurs. Beige clair correspond à une éva- luation satisfaisante. Brun correspond à des évaluations moyennes mais encore

suffisantes et brun foncé à des évalua- tions insuffisantes. Pour les valeurs de mesure axées sur le marché, on note, outre une série de bonnes à très bonnes valeurs de mesure, que l’évaluation de la part de marché relative est plutôt modeste. Celle-ci mesure la part de marché par rapport au

trois concurrents principaux. Elle est influencée par le nombre de concurrents ainsi que la part de nouveaux clients dans le portefeuille clients. L’évaluation des son-dés est cohérente, dans la mesure où la pression de la concurrence est jugée élevée et la part de nouveaux client plutôt mé-

très bien bien satisfaisant suffisant insuffisant; Echelle pour évaluer le degré de satisfaction: 1 = mauvais, 7 = excellent

Clients / marchés

Valeurs pilotes Valeurs de mesure

Prospection du marché 4.1 Part de marché 4.1

Canaux de distribution 3.9 Satisfaction des clients 5.9

Politique des prix 4.3 Fidélité de la clientel 5.5

Taux d’innovation 4.5 Nouveaux clients 4.5

Acquisition clients 4.3 Image 5.7

Fidélisation des clients 4.9 Qualité des produits 5.8

Collaborateurs


Qualité de gestion 5.0 Culture d’entreprise 5.4

Systèmes d’incitation 4.7 Motivation 5.6

Développement du personnel 4.7 Satisfaction professionnelle 5.6

Change Management 4.5 Productivité de travail 5.3

Processus


Optimisation des opérations 4.5 Efficience 4.8

Modèle commercial 4.6 Qualité des processus 4.9

Compétences clés 5.2 Valueur ajoutée 4.8

Finances


Investissements 4.4 Chiffre d’affaires 4.5

Gestion du risque 4.6 Marge operationelle 4.4

Rendements de l’actif 4.3

Liquidité 4.6

Taux d’autofinancement 5.3

Ill. 4: Management Cockpit de l’ensemble des PME (valeurs moyennes). Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

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d’une majoration pour risque sur les capi-taux propres, en plus du rendement de base. On obtient ainsi des coûts moyens de capitaux variant de 7 à 12%. Si l’on com-pare ceux-ci au ROI, on constate claire-ment que les coûts de capitaux ne sont pas couverts dans de nombreuses entreprises et qu’une augmentation de valeur durable n’est donc pas possible (cf. illustration 5).

Les valeurs de mesure et les valeurs pilotes axées sur les processus montrent dans quelle mesure les clients peuvent être ser-vis à l’aide de processus allégés et parfai-tement opérationnels (efficaces). Les clients sont ainsi satisfaits et les coûts fai-bles. Même si l’évaluation ici est très honorable dans le sondage, les personnes interrogées voient encore un potentiel d’amélioration du levier correspondant (optimisation des processus commerciaux). Il semble y avoir encore de l’espace vers le haut pour la conception du modèle com-mercial également, laquelle agit sur la valeur de mesure «valeur ajoutée» et influence à terme de manière déterminante l’avantage compétitif. Les progrès réalisés sur les leviers axés sur les processus ont, outre un effet sur les perspectives clients/marché, également une influence décisive sur la marge.

Les valeurs de mesure de la gestion de l’entreprise axée sur les collaborateurs obtiennent de très bons résultats dans

diocre. Les fortes parts de marché sont avant tout obtenues grâce à l’utilisation habile des leviers axés sur le marché. Ici aussi, les résultats du sondage sont cohérents. En effet, d’importants leviers comme suivi du marché/communication, l’exploitation des divers canaux de distri-bution et les possibilités d’acquérir active-ment des clients (nouveaux groupes de clients ou zones géographiques, acquisition des clients d’entreprises concurrentes) obtiennent des valeurs plutôt modestes dans l’auto-évaluation des entreprises.

La pression exercée par la concurrence, une valeur généralement évaluée comme élevée dans la majorité des secteurs, et l’u-tilisation plutôt médiocre des leviers axés

sur le marché se répercutent également sur les indicateurs financiers. L’évaluation est passable, sauf pour le taux d’autofinance-ment. Si l’on regarde plus en détail, l’éva-luation financière devrait même être corri-gée vers le bas, car près de 25% des entreprises participantes ont subi, l’an passé, une baisse de chiffre d’affaires ou des pertes. De plus, près de 60% des son-dés atteignent un rendement de l’actif (ROI return on Investment) de tout au plus 4%. Selon le principe économique, le rende-ment de l’actif devrait couvrir les coûts des intérêts sur les capitaux étrangers, mais également ceux sur les capitaux propres. Même si les coûts des capitaux propres ne sont déterminés que théoriquement, il est clair qu’il faut tenir compte également

16% 11% 18% 16%

41%35%

41% 44%

19%32%

24% 20%

12% 10%10% 9%

12% 12% 7% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Construction

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

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40%

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90%

100%

Croissance du chiffre Marge d'EBIT Croissance du bénéfice ROId'affaires

Toutes les entreprises

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%


Ill. 5: Indicateurs financiers des entreprises participant au sondage. Source: IFU-FHS, 2014

19

l’autoévaluation des entreprises participan-tes. Cela a des effets positifs: les collabora-teurs satisfaits sont plus motivés et plus productifs, ce qui influence ainsi des facteurs importants comme la capacité d’innovation ou l’efficacité. La motivation des collaborateurs est essentiellement

influencée par la manière dont ceux-ci sont dirigés, mais également par les systèmes d’incitation et de récompenses, ainsi que par le développement des ressources humaines. L’évaluation de ces leviers per-met d’expliquer en partie, mais pas entièrement, les résultats nettement plus

élevés des valeurs de mesure. On peut donc conclure que soit la part d’autocriti-que était trop importante dans l’utilisation des leviers, soit les valeurs de mesure axées sur les collaborateurs ont été évaluées de manière trop optimiste. Ces deux causes possibles peuvent être vérifiées à travers

Ill. 6: Comparaison sectorielle de l’utilisation des leviers et des valeurs de mesure obtenues. Source: IFU-FHS Saint-Gall(2014)

4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

5.0

5.2

5.4

5.6

Finances Clients/marché Processus Collaborateurs

Ø Utilisation des valeurs pilotes

Restauration Commerce de détail Ensemble des entreprises

4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

5.0

5.2

5.4

5.6

Ø Évaluation des valeurs de mesure

4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

5.0

5.2

5.4

5.6

5.8

Ø Utilisation des valeurs pilotes

TIC Services Ensemble des entreprises

4.0

4.2

4.4

4.6

4.8

5.0

5.2

5.4

5.6

5.8

Ø Évaluation des valeurs de mesure

Finances Clients/marché Processus Collaborateurs Finances Clients/marché Processus Collaborateurs

TIC Services Ensemble des entreprises

Finances Clients/marché Processus Collaborateurs

Restauration Commerce de détail Ensemble des entreprises

20


des sondages auprès du personnel, mais aucun n’a été réalisé dans le cadre de cette étude.

Pour les entreprises actives dans des secteurs diffi ciles, il vaut la peine de se concentrer sur les le-viers disponiblesUne utilisation ciblée des valeurs pilotes disponibles (leviers) peut contribuer de manière essentielle à l’augmentation durable de la valeur de l’entreprise. Exami-ner les leviers disponibles est d’autant plus important que l’environnement de marché s’avère diffi cile (secteur et contexte élargi). Comme exemples de secteurs dont l’envi-ronnement de marché est diffi cile, on peut citer ici le commerce de détail et la gastro-nomie. Selon le sondage, c’est justement dans ces secteurs que l’utilisation des mesures pilotes disponibles réussit le moins bien, comparé à la moyenne de tou-tes les entreprises et branches. Cela se refl ète également, en tous cas partielle-ment, dans l’autoévaluation des valeurs de mesure. C’est exactement l’inverse en ce qui concerne les prestations de service fre-elance, scientifiques ou technologiques (désignées ci-après sous le seul terme de «prestations de service»), ainsi que dans le secteur de la technologie de l’information et de la communication (TIC) (cf. illustra-tion 6).

Du cockpit PME général aux cockpits des secteursDans les paragraphes suivants, le Manage-ment Cockpit décrit dans l’aperçu général est approfondi pour les huit secteurs men-tionnés dans l’introduction. Les rapports des secteurs sont toujours structurés selon le même schéma. La situation initiale est à chaque fois un bref aperçu du secteur, comportant des faits et des chiffres clés. Ensuite des informations sur l’analyse du secteur et de l’environnement sont don-nées, ainsi que les valeurs de mesure et les valeurs pilotes de l’entreprise. Les rapports des secteurs se terminent par des recom-mandations concrètes qui résultent de l’éva luation des données du sondage et des entretiens avec les experts.

C o n s t r u c t i o n

22

Le secteur de la construction: une branche marquée par une forte concurrence.Marco Gehrig

Aperçu/caractérisation

L’industrie de la construction est l’une des branches les plus importantes de Suisse, tant pour ce qui est du nombre d’employés

que pour la part du produit intérieur brut. Au cours des dernières années, ce secteur a enregistré une croissance constante. Plu-sieurs valeurs reflètent cette tendance, comme par exemple le carnet de comman-des du secteur principal de la construction. Au total, une valeur ajoutée de CHF 19,2 mrds a été générée en 2013, le bâtiment enregistrant une hausse de 5,9 % et le génie civil un recul de 2,4 %. Le niveau des taux d’intérêt, l’emploi (nombre de sa-lariés) et la croissance de la population font partie des principaux facteurs d’influence. Depuis quelques années, un processus in-tense de concentration est perceptible dans le secteur. L’industrie de la construction suisse, où dominent les petites entreprises de 50 collaborateurs maximum, est majori-tairement orientée vers le marché intérieur.

Un secteur à croissance stable et marqué par une forte concurrence La concurrence est intense dans le secteur de la construction. Selon le sous-secteur, la concurrence est perçue comme plus ou

moins drastique. Les entreprises interrogées indiquent qu’elles considèrent la pression de la concurrence comme la principale me-nace. La crainte que suscitent les nouveaux fournisseurs est un peu plus faible, mais toujours très intense. Cette appréciation plus modérée s’explique par le fait que les barrières à l’entrée, dues à la charge d’in-vestissement et à la densité de règlemen-tations, sont plus fortes. Cependant, de plus en plus de concurrents étrangers cherchent de nouveaux canaux de distribution sur le marché suisse.

Deux domaines dominent dans le secteur du bâtiment: l’assainissement (besoin de rénovation) et la construction neuve. Une croissance est annoncée dans les deux seg-ments. L’intensité de la concurrence est ce-pendant plus grande dans les constructions neuves que sur le marché de l’assainisse-ment. Les attentes en termes de croissance sont fortes pour le futur dans ce secteur, car on estime que de nombreux immeu-bles en Suisse auront grand besoin d’être


. Part de valeur ajoutée brute 5.6%

. Nombre absolu d’employés 330‘300

. Nombre absolu de PME 45‘800

. Proportion d’employés par rap-port à l’ensemble des employés

7.9%. Proportion de PME par rapport à

l’ensemble des PME 8.4%. Taux de croissance moyen réel

du produit intérieur brut par année (2008–2013) 2.9%

Tableau 3: indicateurs du secteur de la construction. Source: OFS et SECO, 2013

. Il règne une forte rivalité au sein du secteur de la construction. Les clients possèdent un pouvoir de négociation important en rai-son des faibles frais de transfert et des offres en grande partie interchangeables des entreprises de construction.

. Pour le secteur de la construction, les menaces principales sont vues au niveau de l’évolution des prix de l’énergie et des régle-mentations croissantes. En revanche, les entrepreneurs identifient des opportunités dans l’immigration et les possibilités des te-chnologies de l’information et de télécommunication.

. Le secteur de la construction est fortement préoccupé par la pression croissante des prix, l’intensité de la concurrence et le man-que de main d’œuvre spécialisée.

23

rénovés en raison de leur âge. Depuis quel-ques années, on constate une tendance à des espaces d’habitation plus vastes. Cela renforce les perspectives de croissance du secteur de la construction ainsi que celui des logements vacants qui affiche depuis plusieurs années des valeurs constamment inférieures à un pour cent.

Les conditions cadres de l’industrie du bâtiment correspondent pour la plupart à celles des petites et moyennes entrepri-ses. Les évaluations divergentes concernent principalement le contexte éco logique. Cela peut surprendre au premier abord, étant donné que l’industrie de la construction est considérée comme très gourmande en ressources. Pour certains représentants in-novateurs du bâtiment, le changement cli-matique et les évolutions en matière de du-rabilité recèlent plus d’opportunités que de dangers.

Le secteur du bâtiment voit la charge que représentent les impôts et les taxes, ainsi que la réglemen-tation par des dis-positions contrai-gnantes comme une menace un peu plus impor-tante que la glo-balité des sondés. Cela montre que les prescriptions rétroac-tives en matière de construction, les in-

terventions politiques (aménagement du territoire, initiative sur les résidences se-condaires), la responsabilité solidaire lors de projets de construction, l’exigence d’une transparence accrue dans les offres de prix et les défauts d’ouvrage toujours

plus fréquents (dus à la pression des délais) pèsent é normément sur le secteur de la construction. Les relations de droit privé sont égale-

ment de plus en plus complexes, car les contrats sont généralement conclus par

écrit. Le respect des normes industrielles est de plus en plus sévèrement contrôlé. Tous ces éléments de la sphère juridique et sociale entraînent une charge accrue dans l’industrie de la construction. Cela se traduit par l’augmentation des besoins en ressour-ces et donc par des coûts supplémentaires. La pénurie d’apprentis et de main d’œuvre qualifiée est également un thème important dans ce contexte. De nombreuses entrepri-ses indiquent que la formation des appren-tis est un facteur de succès important, mais signalent qu’il est de plus en plus difficile de recruter. Les développements politiques (initiative sur l’immigration) pourraient en-core aggraver ces circonstances l’an pro-

Ill. 7: analyse du secteur bâtiment/construction. Source: élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

Pression de la concurrence/rivalité dans la branche

Forte rivalité, forte pres-sion sur les prix, offre

abondante sur le marché

Menace due aux produits de substitution

Menace faible, peu d'alternatives pour

le bâtiment conventionnel

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Relations de partenariat à long terme

avec les fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Faibles coûts de transfert,exigences élevées de

qualité et de performance performance

Menace due aux nouveaux concurrents

Barrières à l'entrée, mais danger dû aux

fournisseurs étrangers

grand danger plutôt un danger neutre plutôt une opportunité grande opportunité

Comme le secteur de la con-struction connaît une pénurie de personnel qualifié et un problème

de relève, les collaborateurs représentent un facteur clé.

24

chain. En raison des innovations et automa-tisations croissantes sur les chantiers, il faut toujours plus de main d’œuvre qualifiée, en mesure de piloter et d’entretenir les ma-chines de chantier. De plus, la question de la relève représente un défi, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. En ce qui concerne le contexte économique,

il faut noter qu’il existe une tendance crois-sante aux opérations de financement par le-asing. La flexibilité accrue, obtenue grâce à ce type de financement, permet aux entre-prises du bâtiment de mieux être préparées aux fluctuations de chiffre d’affaires. Il de-vient également de plus en plus important d’engager des partenariats. Les partenariats

à long terme, sous forme de coopérations dans des secteurs économiques locaux, s’avèrent un facteur central de succès éco- nomique.

Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur de l’entreprise, les aspects suivants ont été


Ill. 8: opportunités et risques perçus par l’industrie du bâtiment en comparaison à l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change






Contexte économique Contexte technologique




Développement TIC




Individualisation

Immigration


ImpôtsRéglementations/contraintes






Danger Neutre Opportunité Danger Neutre Opportunité

Danger Neutre Opportunité Danger Neutre Opportunité

Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur construction/bâtiment

25

mentionnés le plus souvent dans le son-dage: pression croissante sur les prix en rai-son de la forte concurrence, de la pé nurie de main d’œuvre qualifiée et des lois et normes.

Forte orientation vers les collabo-rateurs, absence de prospection du marchéLes valeurs de mesure orientées vers le mar-ché ou les clients de l’industrie de la con-struction, et les leviers correspondants, sont globalement évalués comme très satisfai-

sants. La satisfaction du client obtient une valeur très élevée qui peut être attribuée à des relations clients durables (en particulier avec la clientèle commerciale) et au souci de qualité dont fait preuve l’industrie de la construction. Dans ce secteur, les clients importants et de longue date sont sou-

Ill. 9: Management-Cockpit bâtiment/construction. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Clients / marchés








Collaborateurs






Processus




Compétences clés 5.1 Valeur ajoutée 4.8

Finances





Liquidité 4.7


26

vent des entreprises générales et des ar-chitectes. La grande importance que revêt la satisfaction des clients vient du fait que les projets de construction sont, dans la mesure du possible, réalisés le plus rapide-ment possible et sans dommages. La forte concurrence oblige les entreprises de l’in-dustrie de la construction à s’orienter da-vantage vers les besoins des clients. Une tendance vers les entreprises générales est clairement perceptible. Pour les entrepri-ses de construction, proposer tout sous un seul toit est source de potentiel: il est pos-sible de réunir de manière pertinente les prestations de conseil et l’activité de cons-truction proprement dite pour les clients privés et commerciaux. Les entreprises de construction deviennent ainsi des prestatai-res de services. Cette activité de prestations, en particulier, augmente la possibilité de fi-déliser encore davantage les clients et d’ac-croître leur satisfaction. Les représentants de l’industrie de la construction considèrent la politique des prix comme problématique. La guerre des prix est très présente dans ce secteur. Malgré des coûts de construction croissants, les offres sont faites à bas prix, ce qui réduit les marges. Les prix de vente de l’industrie de la construction sont, en outre, en légère baisse ou stagnent. La si-tuation est d’autant plus difficile qu’il y a de plus en plus d’exigences en matière de ré glementations, ce qui entraîne une aug-mentation des coûts, lesquels ne peuvent pas être répercutés sur le client en raison


Ill. 10: Comparaison des indicateurs financiers du secteur de la construction. Source: élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

16% 11% 18% 16%

41%35%

41% 44%

19%32%

24% 20%

12% 10%10% 9%

12% 12% 7% 11%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Construction

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%


27

de la forte concurrence. L’acquisition de nou veaux clients revêt ainsi une position centrale: la chance d’acquérir de nouveaux clients est d’autant plus grande que les ca-naux de distribution sont mieux couverts et que la prospection du marché a été ef-fectuée.

La perspective des processus obtient éga-lement une note satisfaisante: la con-centration sur les compétences clés est très présente dans le bâtiment. Les ma-tériaux sont constam-ment développés, les machines de chantiers améliorées et la tech-nique devient de plus en plus sûre. Tout ceci recèle un potentiel d’innovation et d’aug-mentation de la pro-ductivité. Il est possi-ble d’optimiser les modèles commerciaux en faisant davantage appel aux solutions de leasing et en engageant des coopérations avec des fournisseurs. En particulier dans les domaines de la construction de rempla-cement, de l’assainissement et de l’énergie, les adaptations des modèles commerciaux offrent un potentiel qui peut produire de la valeur ajoutée.

Dans la perspective des collaborateurs, on constate un lien important entre leviers et

valeurs de mesure: plus on cherche à pro-mouvoir le personnel et la qualité de la di-rection, plus les collaborateurs sont motivés et satisfaits. Dans de nombreuses entrepri-ses, la communication est franche et directe. Du point de vue du personnel, la responsa-bilité en matière de direction et la formation continue sont des thèmes fondamentaux. Il est réjouissant que la proportion de femmes augmente dans l’industrie du bâtiment. En raison de la taille réduite des entreprises,

les collaborateurs tissent souvent des liens plus forts avec l’entreprise et s’i-dentifient à l’idée et au produit. Ceci est clairement visi-ble dans cette bran-che et rend la presta-tion, au sens propre du terme, plus tan-gible. Dans la cons-

truction, les frais de personnel font partie des positions qui contribuent de manière déterminante au succès de l’entreprise. La rétribution moyenne du personnel est glo-balement considérée comme adéquate. Dans le domaine de la productivité du tra-vail, il a été possible de réaliser de grands progrès grâce à une automatisation accrue et des matériaux plus performants. Ce déve-loppement, les constantes transformations et la forte concurrence augmentent néan-moins la pression sur les collaborateurs.

Les leviers financiers et les valeurs de me-sure correspondantes sont globalement é- valués comme satisfaisants. Cela est dû aux carnets de commandes remplis et aux per-spectives positives. La croissance des prin-cipaux indices financiers se chiffre majori-tairement à des valeurs situées entre 0 et 4 pour cent. Cependant, la forte pression sur les prix fait que la rentabilité est plutôt faible. Les liquidités sont stables, mais la si-tuation peut devenir difficile en cas de crise. Dans les micro-entreprises (0 à 9 coll.) du secteur de la construction, les capitaux pro-pres et les liquidités sont plutôt faibles. Les effectifs et les entrées de commandes sont stables ou en légère hausse. Dans certains sous-secteurs, on constate une insécurité accrue quant à la disponibilité du person-nel qualifié. En raison des coûts fixes él-evés, les entreprises du bâtiment auraient intérêt à préparer des mesures d’adapta-tion du bilan et de la structure des coûts, afin de préserver la flexibilité de l’entre-prise. La hausse des taux d’intérêts pour-rait, en particulier, entraîner une réduction de l’activité de cons truction et en même temps des coûts fixes supplémentaires sous forme d’intérêts sur les capitaux étrangers.

Le problème des prix est ambivalent: d’une part, il y a une forte pression sur les prix

dans le secteur de la cons-truction et, d’autre part, les prix de l’immobilier et les

coûts de construction aug-mentent.

28


RecommandationsRecommandation 1: Planifi er la relève en temps utileLa planifi cation de la relève est une des tâches stratégiques les plus importantes et les plus diffi ciles, à laquelle doit égale ment faire face le secteur de la construction. La relève est une question très personnelle. C’est un processus qui commence bien plus tôt que ne se l’avoue l’entrepreneur. Les décisions concernant la relève ont besoin de temps. La passation du fl ambeau ne se fera avec succès qu’une fois que les niveaux technocratique et émotionnel seront prêts.

Recommandation 2: Se concentrer sur les modèles commer-ciaux intégrés et l’acquisition de clientsLes entreprises de construction doivent in-vestir suffi samment de temps et de ressour-ces dans l’acquisition de nouveaux clients. Le marché de la construction de remplace-ment et de l’assainissement, ainsi que la transition énergétique, offrent un potentiel particulier. Les modèles commerciaux exis-tants peuvent être adaptés et développés en focalisant davantage sur les souhaits des clients dans le domaine des prestations et sur les solutions intégrées. Les entreprises du bâtiment peuvent, par exemple, accom-pagner les clients dans l’intégralité du pro-cessus de réalisation, par exemple en pre-nant en charge des prestations de service à titre d’entreprises générales, en plus de l’activité de construction proprement dite. Il

est possible d’optimiser ainsi la satisfaction et la fi délisation de la clientèle et d’instau-rer des partenariats sur le long terme.

Recommandation 3: Renforcer la perspective fi nancière d’en-treprise à travers une comptabilité d’exploitationEn raison de la forte pression sur les prix, les entreprises du bâtiment affi chent une fai-ble rentabilité. Il existe un risque latent de double dip, en cas de hausse des taux d’in-térêts: cette dernière entraîne une charge accrue sur les capitaux étrangers, ou des taux de leasing plus élevés, et conduit si-multanément à un recul des commandes de construction. Les coûts fi xes élevés et la faible rentabilité des entreprises du bâti-ment font que la dotation en fonds pro-pres diminue de manière rapide et abrupte, en cas de fl échissement du chiffre d’affai-res. En examinant suffi samment tôt les ri-sques connexes et les possibilités d’action, une entreprise peut réfl échir en amont sur les éventuelles mesures à prendre en ter-mes de structure des coûts, afi n de prés-erver durablement la fl exibilité et la valeur de l’entreprise.

I n d u s t r i e d e s m a c h i n e s , d e s é q u i p e m e n t s é l e c t r i q u e s e t d e s m é t a u x ( M E M )

30

L’industrie des machines, des équipements électriques et des métaux (industrie MEM) le plus grand employeur du secteur industriel.Rigo Tietz


Avec quelque 231’000 employés au total, l’industrie des machines, des équipements

électriques et des métaux est le plus gros employeur du secteur industriel en Suisse. Les entreprises de cette branche réalisent annuellement une valeur ajoutée d’environ CHF 27.5 mrds, ce qui correspond à près de 5 % du produit intérieur brut (PIB). La crise financière et économique a touché en par-ticulier les segments du génie mécanique et de l’électronique. Des commandes ont été perdues et n’ont pas pu, surtout dans les PME, être entièrement regagnées ou compensées pendant la phase de reprise, laquelle dure encore. Les entreprises du secteur de l’usinage des métaux, qui fabri-quent des produits métallurgiques et four-nissent principalement l’industrie suisse du bâtiment, ont été épargnées, car elles pro-fitent du développement positif de la cons-truction. Tandis que l’industrie des métaux, en particulier dans le domaine des produits métallurgiques, compte de nombreu-ses PME, une forte concentration a eu lieu au cours des dernières années dans l’in-dustrie des machines et des équipements

électriques. Ainsi, avec le temps, on dé-nombre de plus en plus de moyennes et grandes entreprises dans ces sous-secteurs. Tous les sous-secteurs de l’industrie des machines, des équipements électriques et des métaux sont des branches très cycliques qui dépendent des investissements réalisés par les acquéreurs.





. Proportion d’employés par rap-port à l’ensemble des employés 5.5%

. Proportion de PME par rapport à l’ensemble des PME

2.1%. Taux de croissance moyen réel


Tableau 4: Indicateurs du secteur MEM. Source: OFS et SECO (2013)

. L’industrie MEM est la plus importante branche exportatrice de Suisse. C’est pourquoi, elle est soumise à une intense concur-rence internationale. Les taux de change et les prix des matières premières et de l’énergie jouent un rôle important dans le con-texte économique global.

. La satisfaction et la fidélité des clients, ainsi que la qualité des produits, comptent parmi ses meilleurs atouts, mais ses faiblesses se situent au niveau de l’expansion de ses activités commerciales et de l’acquisition de nouveaux clients.

. Les PME suisses s’affirment généralement dans des niches de marché où la qualité et un savoir-faire spécifique sont détermi nants. Des opportunités existent au niveau du développement et l’offre de prestations de service supplémentaires, mais une adaptation ou une modification du modèle commercial s’avère nécessaire.

31

Concurrence internationale intense et menace du fait de l’apparition de nouveaux fournisseurs L’industrie MEM est la branche exportatrice la plus importante de Suisse et il faut con-sidérer ses sous-secteurs de manière dif-férenciée. Tandis que les constructeurs de machines réalisent en moyenne environ 60 % et les entreprises de l’électronique même 80 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger, pour l’industrie des métaux, le marché in-térieur revêt un rôle central, car la proximité avec le client est importante, en raison par exemple des coûts de transport élevés. Les entreprises de l’industrie des machines et des équipements électriques font face à une concurrence internationale très intense, en-tre autres avec les fournisseurs asiatiques. Les sondés considèrent la forte rivalité au sein de la branche comme la menace la plus forte. Selon les déclarations faites par des experts du secteur, il est vrai que la pression de la concurrence est forte, mais les com-mandes perdues et acquises se compen-sent généralement. Cela signifie que dans une perspective à long terme, il n’y a pas de mouvements de marché à signaler pour les entreprises en Suisse. Pour les PME, les nouveaux acteurs du marché international peuvent néan-moins représenter une grande menace, si

ces derniers réussissent à proposer des pro duits comparables à des prix nettement plus avantageux. Selon l’avis des experts,

les clients n’envisa-gent de changer de fournisseur que pour une différence de prix significative d’environ 10 %, car les coûts de transfert et la charge que requiert le chan-gement seraient si-

non trop élevés. Notamment pour la raison précédemment citée, le pouvoir de négo-ciation des clients est vécu par les sondés comme une menace et ce, en particulier, lor-

Ill. 11: analyse du secteur de l’industrie MEM. Source: élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Forte concurrence inter-nationale (Asie), pression

sur les prix élevée


Dans l'avenir, produits de substitution aussi dans

les sous-marchés (p. ex. impression 3D)


Les fluctuations de prix (p. ex. matières premières)

touchent tout le monde dans la même proportion


Plutôt important chez les acheteurs principaux

(p. ex. secteur énergétique)


Barrières à l’entrée plutôt élevées

(capacités de production)

Les revenus de nombreuses entreprises du secteur sont trop faibles et ne suffisent souvent pas à couvrir les

besoins en investissements.


32

sque les gros clients jouent un rôle impor-tant. Actuellement, le risque de substitution est considéré comme plutôt faible. A l’ave-nir et dans certains sous-secteurs, la tech-nologie 3D-Printing menace de remplacer certains produits existants, fabriqués en pe-tites quantités.

Comme l’illustration 12 le présente, les

entreprises du secteur de l’industrie MEM considèrent, dans les conditions cadres économiques, les aspects taux de change, disponibilité de la main d’œuvre et prix des matières premières et de l’énergie comme une grande menace et la moyenne générale des entreprises est plus modérée sur ce point. En raison de l’importante part d’exportation de l’industrie des machines

et des équipements électriques, le taux de change a un impact significatif pour les en-treprises concernées. Cela vaut en particu-lier pour les PME, car il leur est plus difficile qu’aux grandes entreprises de se couvrir contre les risques de fluctuation des taux de change. La force du franc suisse a con-traint de nombreuses PME à imposer des augmentations de prix à leurs clients. Cer-


Ill. 12: opportunités et risques perçus par l’industrie MEM en comparaison avec l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation

Immigration


Impôts









Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation de l’industrie MEM

33

taines entreprises ont même dû dissoudre des réserves financières afin de s’adapter à la nouvelle situation. Les trois sous-secteurs de l’industrie MEM sont très gourmands en matières premières et en énergie, de sorte que l’évolution des prix des matières pre-mière a une grande influence sur les coûts de production. Mais, en règle générale, l’ensemble des en-treprises du secteur est touchée dans la même proportion par les augmentations de prix et cela n’entraîne donc aucune po-sition concurrentielle désavantageuse. Par rapport à la moyenne générale, la crois-sance du marché est moins perçue comme une opportunité. Les experts partent même du principe que le secteur, dans l’apprécia-tion d’ensemble, n’affiche qu’un potentiel de croissance très limité. La croissance des fournisseurs européens sera plus faible que celle des entreprises internationales, ce qui entraînera une réduction du poids relatif de l’Europe dans le futur. Seules des secteurs d’applications très spécifiques offrent des opportunités de croissance aux PME. Pour les conditions cadres technologiques, les réponses données sont moins diversifiées que celles de l’ensemble des sondés. Par rapport à la moyenne générale, les innova-tions relatives aux matériaux et aux procé-

dures sont un peu plus perçues comme une opportunité. Cela peut s’expliquer par le fait que les efforts continus d’amélioration de l’efficacité et, par exemple, la tendance

durable à l’exten-sion de l’automati-sation, entraînent la demande de nouvel-les machines et in-stallations. Par rap-port à la moyenne générale, les condi-tions cadres socio-ju-ridiques, à savoir les développements tels

que l’augmentation de la mobilité, l’indivi-dualisation et l’immigration sont moins con-sidérés comme des opportunités. De l’avis des entreprises sondées, les réglementations et contraintes croissantes représentent une menace considérable pour la branche. Cel-les-ci restreignent non seulement la liberté d’action, mais se traduisent également par une charge horaire supplémentaire, en rai-son du travail administratif supplémentaire pesant particulièrement sur les PME.

Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur de l’entreprise, les aspects suivants ont été mentionnés le plus souvent: perte de clients, pression des prix, concurrence, fournisseurs bon marché, réglementations, fidélisation des clients, taux de change et prix des ma-tières premières.

La transformation d’une entre-prise de production classique

en prestataire de services innovant permet d’optimiser la

fidélisation des clients et de trouver de nouvelles sources

de revenus.

34

Points forts dans le suivi des clients existants et faiblesses dans l’acqui-sition de nouveaux clientsLes résultats des différentes perspectives des entreprises brossent un tableau nuancé. Pour ce qui est de la perspective du mar-ché et des clients, on note que les PME son-


Ill. 13: Management Cockpit industrie MEM. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


dées donnent de très bonnes appréciations aux valeurs de mesure telles que la sati-sfaction des clients, la fidélité des clients et la qualité des produits. Ces aspects illus-trent clairement les points forts éprouvés des entreprises suisses de l’industrie MEM tels que la qualité, la suissitude et la fidélité

des clients, atouts également perçus et ap-préciés au niveau international. En revan-che, l’évaluation des valeurs clés part de marché et part de nouveaux clients est net-tement plus mauvaise. Cela va de pair avec l’évaluation très critique des valeurs pilotes correspondantes, telles que la prospection

Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.7


35

du marché, les canaux de distribution et l’acquisition de clients, et révèle les faibles-ses qu’affichent souvent les PME dans ce secteur. Les entreprises se focalisent forte-ment sur les clients existants et tiennent peu compte des nouveaux clients ou seg-ments de marché potentiels. Cette attitude représente un risque car, si les entreprises venaient à perdre de gros clients, elles de-vraient certes réagir rapidement, mais ne sont souvent pas préparées à cette situa-tion (risque de concentration).

Dans la perspective des processus, les va-leurs de mesure efficacité, qualité des pro-cessus et création de valeur sont bien notées. Il en va de même pour toutes les valeurs pilotes correspondantes, telles que processus commerciaux ou modèle com-mercial. Les entretiens avec les experts ont révélé que de nombreuses entreprises de l’industrie MEM ne fabriquent pas de pro-duits propres, mais des produits intermé-diaires, en qualité de sous-traitants classi-ques et fournisseurs de composants pour d’autres entreprises. Dans ce contexte, il existe souvent une interaction très étroite entre les fournisseurs et les clients. Celle-ci est souvent clairement perceptible là où les collaborateurs du sous-traitant, par exem-ple, travaillent sur les systèmes IT du client et qu’une intégration aux processus com-merciaux a par conséquent déjà eu lieu. Dans ce cas, il n’est possible d’influencer que de manière très limitée les valeurs pilo-

Ill. 14: Comparaison des indicateurs financiers du secteur MEM. Source: ellaboré par nos soins, IFU-FHS, 2014

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Secteur MEM

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%




<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

31%15%

25%15%

26%

33%

43%

39%

21%26%

14%26%

10% 14%7% 10%

12% 12% 11% 10%

36


tes processus commerciaux et modèle com-mercial ou même architecture des créations de valeur. Bien que de nouveaux modèles commerciaux soient en principe intéres-sants, ils ne peuvent être mis en œuvre que partiellement par les entreprises.

Pour la perspective des collaborateurs, les valeurs de mesure stratégiques obtiennent des évaluations tout à fait positives de la part des représentants des entreprises. Il est intéressant de noter que les valeurs pilotes, sur lesquelles une infl uence directe ou indi-recte peut être exercée, obtiennent des no-tes nettement moins bonnes. Le regard le plus critique est porté ici sur le Change Ma-nagement. Les entreprises interrogées ne parviennent semble-t-il que partiellement à intégrer de manière adéquate leurs collabo-rateurs dans les processus de changement. Le secteur de l’électronique lutte actuelle-ment contre une pénurie d’ingénieurs. La situation de la main d’œuvre qualifi ée re-présente également un gros problème dans le secteur de la métallurgie. Ces entreprises ont actuellement du mal à pourvoir leurs places d’apprentissage vacantes.

Les indicateurs fi nanciers montrent que de nombreuses entreprises interrogées se trou-vent dans une situation diffi cile. Près d’un tiers des entreprises enregistrent une baisse de leur chiffre d’affaires. Chez environ deux tiers d’entre elles, la marge bénéfi ciaire est inférieure à 4 %. Les revenus générés en

ce moment ne suffi sent souvent pas à cou-vrir le besoin en investissements. Cette si-tuation est, entre autres, la conséquence de la crise fi nancière et économique qui a contraint les entreprises à réduire leurs ef-fectifs. Cependant, elles n’ont pas pu ou n’ont pas voulu procéder à des change-ments dans une mesure suffi sante pour faire face aux baisses des commandes ef-fectivement subies (dans la perspective de l’évolution à long terme). Comparés à la moyenne générale, les indicateurs de ré-sultats des entreprises de l’industrie MEM sont tendanciellement plus mauvais.

RecommandationsRecommandation 1: Mettre l’accent sur des domaines d’appli-cation spécifi quesDe nombreuses délocalisations à l’étranger d’installations de production ont déjà eu lieu dans le secteur de l’industrie des ma-chines et des équipements électriques. Cela concerne en particulier la fabrication de produits standards. Les PME suisses ne s’affi rment généralement que dans des ni-ches de marché où la qualité et un sa voir-faire spécifi que sont déterminants. Il faut continuer à mettre l’accent sur des solu-tions spécifi ques innovantes.

Recommandation 2: Extension de l’offre de prestations de serviceDe nombreuses grandes entreprises se

trans forment déjà activement d’entrepri-ses de production classiques en prestatai-res de services innovants et ont adapté leur modèle commercial en conséquence. Il ne s’agit pas ici seulement d’optimiser la fi -délisation des clients, mais également de se procurer de nouvelles sources de revenus. Les prestations de service supplémentaires telles que l’ingénierie et les services après-vente représentent également un gros po-tentiel pour les PME. Recommandation 3: Acquisition active de nouveaux clientsLes résultats du sondage ont fait ressor-tir clairement que de nombreuses PME de l’industrie MEM disposent d’atouts impor-tants dans le suivi des clients existants. En revanche, l’acquisition de nouveaux clients a été identifi ée comme une faiblesse im-portante. Les PME devraient prendre active-ment des mesures et contacter de manière ciblée de nouveaux clients et segments de marché, de façon à limiter le risque de con-centration (perte fi nancière due à la perte d’un gros client).

S a n t é h u m a i n e e t a c t i o n s o c i a l e

38

hautement réglementé et politique.Wilfried Lux


Le secteur de la santé revêt une impor-tance notable pour l’économie nationale. 485’000 personnes travaillent dans le secteur de la santé et réalisent une valeur

ajoutée de CHF 60 mrds par an. La Suisse se classe ainsi en seconde position à l’échelle mondiale derrière les Etats-Unis (en pour-centage du PIB). La demande de prestations de santé aura plutôt tendance à augmen-ter encore dans l’avenir, principalement en raison de l’évolution démographique et du combat contre les maladies potentiellement mortelles. Le progrès technique en matière de méthodes de diagnostic et de traitement entraîne un surplus d’offres, trop souvent vo-lontiers satisfait par une croissance de la de-mande. Le présent sondage s’adressait à dif-férents représentants du secteur de la santé – hôpitaux, homes médicalisés, médecins et services de soins à domicile. La majorité des réponses, cependant, nous est parvenue de la part des hôpitaux. Avec l’introduction du système de rémunération au moyen de for-faits par cas (SwissDRG 2012, Tarmed 2004), le financement des hôpitaux repose sur de nouvelles bases. Les hôpitaux sont ainsi pas-sés de centres de coût à centres de profit. Ce nouveau système de financement et le libre choix de l’hôpital en Suisse crée une pres-sion concurrentielle croissante.

Une concurrence accrue et un pa-tient compétentL’ill. 15 montre le jeu de la concurrence sur le marché de la santé. La branche est for-tement réglementée. Les barrières à l’en-trée sont élevées, en particulier pour les mé-decins et les hôpitaux. Par conséquent, les nouveaux concurrents ne sont pas perçus comme une grande menace. Bien qu’il y ait tourisme médical, en raison de l’amélio-ration de la qualité des services proposés à l’étranger, le danger pour le secteur de la santé en Suisse est néanmoins à consi-dérer comme plutôt faible. Dans l’ensem-ble, le pouvoir des patients est moyenne-ment important. Ils n’ont pas de pouvoir de négociation proprement dit, car ils dépen-dent de l’assistance médicale en cas de ma-ladie. Leur pouvoir a néanmoins augmenté depuis l’introduction du libre choix du mé-decin et de l’hôpital. Tandis que les patients s’estimaient heureux dans le passé de trou-ver un lit d’hôpital, ils évaluent aujourd’hui différents hôpitaux de manière à porter leur choix sur le plus adapté. Dans ce contexte, le médecin traitant possède une influence


. Le financement par le biais de forfaits par cas, qui existe depuis 2012, entraîne un changement de mentalité dans le secteur de la santé suisse. Les hôpitaux doivent accroître leur efficacité tout en maintenant le même niveau de qualité.

. Des réglementations croissantes et une influence importante de la politique ne laissent que très peu de marge de manœuvre à ce secteur.

. Le besoin important en main d’œuvre qualifiée représente le plus gros défi du secteur de la santé.

. Des patients et collaborateurs satisfaits, des finances modérées – le plus gros potentiel réside dans les améliorations des proces-sus et de nouveaux modèles commerciaux.





. Proportion de PME par rapport à l’ensemble des PME 9.8%

. Taux de croissance moyen réel du produit intérieur brut par année (2008–2013) 4.31%

Tableau 5: Indicateurs du secteur santé humaine et action sociale. Source OFS et SECO (2013)

39

déterminante sur le choix de l’hôpital. La situation initiale n’est pas la même pour tous les hôpitaux. Les hôpitaux cantonaux sont, par exemple, généralement exemptés d’impôts et certains d’entre eux sont encore subventionnés, bien que cela ne soit plus prévu par le nouveau système de finance-ment qui souhaite encourager la libre con-currence. Les fournisseurs ont un pouvoir de négociation considéré comme moyen-nement important. Les groupes pharma-ceutiques possèdent un pouvoir relative-ment important et font un bon travail de lobbying politique. La position forte, en par-ticulier pour les médicaments brevetés, est un peu relativisée par l’utilisation croissante de génériques. Les fournisseurs de techno-logie hautement spécialisée jouissent d’une position de quasi-monopole et donc égale-ment d’un pouvoir important. L’introduction des forfaits par cas (Swiss DRG et Tarmed) a renforcé la pression quant à l’efficacité, de sorte que l’ensemble du marché est soumis à une pression concurrentielle et une com-pétition croissantes. L’ill. 16 montre un aperçu des con-ditions cadres ex-térieures du marché de la santé. Dans le domaine économi-que, on identifie une croissance de mar-ché moyenne qui est principalement obte-nue par une croissance quantitative et non

plus par les prix. Le plus grand problème du contexte économique semble être celui de la disponibilité de main d’oeuvre quali-fiée. Chaque année, le secteur de la santé nécessite l’immigration de quelque 10’000

travailleurs pour les domaines de la médecine de pointe, les soins médicaux de base, la recher-che et le personnel soignant qualifié. La Suisse forme, par

exemple, trop peu de médecins pour satis-faire la demande. C’est pourquoi, la Suisse a fait venir ces dernières années un grand

Ill. 15: analyse du secteur de la santé. Source: ellaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Marché fortement régle-menté; pression accrue en matière d’efficacité

par Swiss DRG


Pas de produits de substitution,

év. traitements alternatifs


Pouvoir de négociation moyen, principalement les groupes pharmaceutiques

Pouvoir de négociationdes clients

Dépendance des patients, en cas

de besoin


Barrières à l'entrée élevées, éventuelle future concurrence de l'étranger

Du centre de coûts au centre de profit – le secteur de la

santé est de plus en plus con-fronté à la concurrence.


40

nombre de médecins de l’étranger, princi-palement d’Allemagne. Cette tendance re-cule depuis que les conditions cadres pour les médecins se sont améliorées en Alle-magne. A court terme, cela signifie pour la Suisse qu’elle doit employer des mé-decins originaires d’autres pays et, à long terme, qu’il est incontournable d’augmen-ter le nombre de places d’études. Le besoin

en investissements nécessaires fait l’objet d’une appréciation neutre dans le sondage. Dans ce contexte, il faut se poser la ques-tion de savoir qui donne cette appréciation. Indépendamment du besoin réel exis tant, on incite aujourd’hui à investir dans des éq-uipements, car les tarifs des forfaits par cas sont fixés en fonction des coûts. Dans l’in-teraction avec les fournisseurs, la question

déterminante est de savoir à quel point les hôpitaux savent s’organiser en groupe-ments d’achats. Ces coopérations consti-tuent actuellement plutôt l’exception que la règle. Le contexte socio-juridique révèle à la fois des opportunités et des risques. Le grand nombre de réglementations et de contraintes rend la vie des acteurs du mar-ché plus difficile. En comparaison avec la


Ill. 16: opportunités et risques perçus par le secteur de la santé en comparaison avec l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation

Immigration


Impôts









Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur de la santé

41

moyenne intersectorielle, ce problème est évalué comme environ deux fois plus grave. Dans l’ensemble, le secteur considère que la mobilité croissante de la population est positive. On peut en déduire que les op-portunités naissant du libre choix des hôpi-taux compensent les risques du tourisme médical potentiel. La personnalisation des prestations est égal-ement considérée comme une oppor-tunité. Il est notam-ment important que l’être humain soit perçu comme tel et traité avec respect. La popula-tion suisse a, de plus, l’une des espérances de vie les plus élevées au monde. Ceci re-présente bien entendu une autre opportu-nité pour le secteur de la santé (entreprises pharmaceutiques, hôpitaux, homes médic-alisés), car les patients doivent être pris en charge plus longtemps (les frais de santé augmentent de manière exponentielle, surtout pendant les dernières années de vie et souvent en raison de la multimorbi-dité). En outre, des maladies qui n’exista-ient pas dans le passé, ou pour le moins pas dans cette mesure, apparaissent de plus en plus (par ex. l’Alzheimer, la démence). Tandis que la modification de la structure d’âge se répercute de manière positive sur le secteur de la santé, elle représente un défi pour le marché de l’emploi. De plus en plus de personnes âgées doivent être pri-

ses en charge médicalement par un nombre décroissant de personnes jeunes. L’immi-gration obtient également une appréciation positive – une population croissante signi-fie un nombre croissant de patients poten-tiels. Il reste à voir quels effets aura la vota-

tion du 9 fé vrier 2014 (initiative sur l’immi-gration) sur l’immi-gration. Dans le con-texte technologique, les plus grandes op-portunités sont vues dans le domaine

de la technologie génétique, c.-à-d. dans l’analyse et la modification des génomes. Il s’agit ici de pouvoir dépister et traiter le plus tôt possible les maladies. L’importance des nouvelles technologies de l’information, de la communication et des procédés se si-tue dans la moyenne générale. Du potentiel est identifié dans le domaine e-health. Des innovations en matière de procédés stimu-lent le progrès médical et transforment ainsi les méthodes de traitement (on reconnaît, par exemple, une tendance à fournir da-vantage de prestations ambulatoires). Une importance plutôt faible est accordée aux aspects écologiques. Le plus grand danger, dans ce contexte, vient de l’incertitude liée aux effets des technologies pour lesquelles il n’existe pas encore d’études à long terme, telle, par exemple, l’imagerie par résonance magnétique (IRM).

Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur de l’entreprise, les aspects suivants ont été mentionnés le plus souvent dans le son-dage: la réglementation, la qualité, le recru-tement et le développement du personnel, la satisfaction du client et les liquidités. L’év-aluation quantitative montre néan moins que la qualité et la satisfaction des patients obtient de très bonnes apprécia tions. D’au-tres enquêtes le confirment é galement.

Malgré la réglementation et l’influence politique, il est pos-sible de réaliser des bénéfices dans le secteur de la santé –

du moins pour certains.

42

La pression des coûts et en ma-tière d’efficacité augmentent dans le secteurEn ce qui concerne les valeurs de mesure axées sur le marché, on notera dans l’ill. 17 que la satisfaction des patients et la qua-lité des prestations sont au premier plan.

On attache également une grande impor-tance à la fidélité des patients, voire leur fidélisation, sans cependant négliger la re-cherche de nouveaux patients. La réputa-tion et l’image de l’hôpital, des médecins ou du home médicalisé jouent un rôle es-sentiel. La part de marché revêt une faible

importance – mais il est probable que cette appréciation change dans l’avenir avec le libre choix de l’hôpital. En ce qui concerne les leviers axés sur le marché, on note éga-lement que la fidélisation active des clients ou des patients et les modèles commer-ciaux innovants sont les plus prometteurs.

Ill.17: Management Cockpit secteur de la santé. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.5



43

De la perspective de l’hôpital, il faut men-tionner tout particulièrement dans ce con-texte l’influence du médecin traitant. La po-litique des prix n’est, en revanche, guère influençable et intéresse peu le patient, à moins que la prestation ne soit pas prise en charge par l’assurance.

Dans le domaine des processus commer-ciaux, la qualité de la prestation affiche déjà un niveau élevé. Un potentiel d’améliora-tion est identifié au niveau de l’efficacité, de la productivité et de la création de va-leur. Pour ce qui est des leviers, on con-state que la concentration sur les com-pétences clés et leur exploitation sont déjà relativement bien gérées. Un autre poten-tiel est perçu par différents partenaires du système en matière d’optimisation des pro-cessus commerciaux et de l’aménagement de nouveaux modèles commerciaux inno-vants, y compris de réseaux et de coopéra-tions.

La perspective des collaborateurs est perçue comme bonne en général. Les points cul-ture, motivation, satisfaction et productivité sont considérés comme bons à très bons. La qualité de la direction est le levier le plus fréquemment mentionné, car on le maîtrise en grande partie. Un potentiel est identi-fié dans les incitations, le développement du personnel et le Change Management.

Les sondés donnent des appréciations

Ill. 18: Comparaison des indicateurs financiers du secteur santé humaine et action sociale. Source: ellaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Santé humaine et action sociale

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%


21% 27%38% 35%

35%32%

33% 46%

27% 27%18%

11%7% 6%8% 4%10% 8% 3% 4%

44


moyennes aux indicateurs fi nanciers, étant donné que les leviers fi nanciers sont décrits comme plutôt peu effi caces. De nombreux hôpitaux sont confrontés à des problèmes de liquidités.

Voici comment les participants au sondage évaluent les indicateurs sélectionnés.

La croissance du chiffre d’affaires est in-férieur à 4 % chez plus de la moitié des sondés. Seuls 10 % peuvent faire état d’une croissance supérieure à 15 %. La rentabi-lité n’est guère plus réjouissante. 58 % des sondés enregistrent une marge d’EBIT in-férieure à 4 % et 83 % un ROI inférieur à 4 %. Dans la majorité des cas, les coûts de capitaux ne sont donc vraisemblablement pas couverts et un refi nancement durable ne peut être garanti. Une rentabilité élevée du secteur de la santé n’est, en outre, pas souhaitée du côté politique.

RecommandationsRecommandation 1: Augmentation de l’effi cacitéLes forfaits par cas fi xent les recettes par itinéraire clinique. Le principal levier pour les hôpitaux et les médecins est de ré duire les coûts et d’augmenter l’effi cacité. Il faut examiner ici les potentiels de réduction des charges sans que la qualité n’en souffre. Cela peut signifi er par exemple qu’en cas d’augmentation du chiffre d’affaires, les charges de personnel n’augmentent pas

en proportion. D’autres possibilités sont les optimisations d’infrastructure et une organisation plus rigoureuse du domaine des soins.

Recommandation 2: CoopérationsAfi n de réduire les coûts et d’exploiter les synergies, des coopérations entre les acteurs du marché doivent être envisagées, chacun se concentrant sur sa compétence clé. Des coopérations entre les hôpitaux peuvent entraîner des écono mies consi-dérables au niveau des coûts, lors-qu’un hôpital, par exemple, se spécialise dans la chirurgie cardiaque et l’autre dans l’onco-logie. L’association de plusieurs médecins en cabinets collectifs représente éga lement une collaboration judicieuse d’un point de vue fi nancier.

Recommandation 3: Nouveaux modèles commerciauxUne densité de réglementations élevée, une forte concurrence déprédatrice et un pa-tient toujours mieux informé entraînent une demande croissante de nouveaux modèles commerciaux. Les modèles HMO, un con-seil renforcé de la part des pharmaciens et une intégration plus importante du person-nel soignant dans les tâches médicales con-stituent des exemples d’adaptation des mo-dèles commerciaux.

C o m m e r c e d e g r o s

46

Un secteur dont le rôle est sous-estimé dans la chaîne de valeur.Anthony Castiglioni


En Suisse, le commerce de gros joue un rôle important, tant en ce qui concerne le nombre d’employés que le produit intérieur

brut réalisé. Mesuré à la part de PIB générée, le commerce de gros arrive en seconde position avec 10,1 %, derrière l’administration publique et ses 10,2 %. Cette branche est hétérogène et son éven-tail s’étend du commerce d’animaux vivants aux commerces de machines, de biens d’équipement et de matières premières. On peut sommairement répartir les activités du commerce de gros dans les catégories sui-vantes: machines et équipements (24 %), denrées alimentaires et boissons (15 %), autres biens de consommation (29 %), produits chimiques, matériaux de con-struction et matières premières (23 %).

Comme d’autres branches également, le commerce de gros a enregistré une baisse notable du produit intérieur brut, due à la crise financière de 2009 et 2011. La bran-che a un comportement procyclique et il faut donc s’attendre à ce que les futures évolutions du secteur suivent la croissance économique globale.

Un secteur à forte concurrence, mais qui offre également des opportunités de croissanceEn Suisse, de nombreux segments du com-merce de gros sont actuellement saturés et fortement fragmentés. De plus, certains commerçants peinent à faire en sorte que leur offre se différencie de celle de la con-currence. Les commerçants tentent, pour cette raison, de réaliser des économies d’échelle par des volumes d’achats et de chiffre d’affaires plus importants, afin de faire face à la pression exercée sur les mar-ges. Comme alternative, ils cherchent à se démarquer par la qualité de leurs relations avec la clientèle ou par une plus grande disponibilité. Dans certains sous-secteurs, il existe de vrais produits de substitution (p. ex. le bois au lieu de l’acier ou la cérami-que dans le bâtiment). Dans d’autres (p. ex. l’électronique), ils sont plus rares. Mais si le commerçant est en mesure d’intégrer le produit de substitution dans son modèle commercial existant, c’est-à-dire dans son assortiment, celui-ci n’est pas vraiment une


. Part de valeur ajoutée brute 10.1%. Nombre absolu d’employés

229‘540. Nombre absolu de PME

24‘300. Proportion d’employés par rap-

port à l’ensemble des employés 5.5%



Tableau 6: indicateurs du commerce de gros. Source: OFS 2013

. Le commerce de gros est soumis à une concurrence déprédatrice et une forte pression des prix. Les sondés voient des opportunités dans le développement des technologies de l’information et de télécommunication, ainsi que dans les innovations de matériaux et de procédures. Ils estiment en revanche que l’augmentation des prix des matières premières et de l’énergie, ainsi que les règlementations et contraintes, constituent des dangers.

. Malgré un contexte difficile, les commerçants de gros se donnent des notes légèrement meilleures que la moyenne pour toutes les va-leurs de mesure. L’utilisation supérieure à la moyenne des leviers porte ici ses fruits (principalement dans le domaine clients/marché).

. Offrir des prestations supplémentaires et développer les activités génératrices de valeur ajoutée représente, à leurs yeux, un autre po-tentiel permettant de renforcer la position sur le marché.

47

menace. Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend fortement du degré de différenciation ou de la force de sa mar-que. S’ils n’ont ni l’un ni l’autre, ils devien-nent interchangeables et, en règle générale, le commerçant en gros n’a que peu de coûts de transfert. D’autre part, les fournisseurs importants peuvent également menacer de mettre sur pied leurs propres sociétés de distribution. Généralement, c’est ainsi que naît le pouvoir de négoci a-tion des fournisseurs. Les coûts de transfert du client du commerçant en gros sont sou-vent faibles et, la transparence du marché étant grande, cela renforce sa position de négociation. Il est possible au commerçant de se démarquer et par conséquent d’affai-blir le pouvoir de négociation du client en optimisant la relation avec la clientèle, la disponibilité des produits ou en disposant de ses propres marques. La pression de la concurrence au sein de la branche est encore renforcée par les barrières à l’en-trée généralement basses pour les nou-veaux fournisseurs, en part icu l ier s i ceux-ci se limitent aux seuls rôles d’in-termédiaires ou d’a-gents. La menace exercée par les nouveaux concurrents est légèrement affaiblie par la nécessité de développer des connaissances du marché et des relations sur celui-ci. Selon le niveau

de services visé, un besoin substantiel en capitaux peut apparaître pour l’entrepo-sage, les installations de traitement et de conditionnement ou le parc automobile.

G loba lement , l e secteur peut être considéré comme très concurrentiel et âprement disputé (cf. illustration 19).Dans un contexte plus large, les oppor-

tunités et les risques du secteur s’équili -brent (cf. illustration 20). Bien que la crois-sance persistante du marché offre des opportunités, des dangers apparaissent

Ill. 19: Analyse de la branche du commerce de gros. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Marchés saturés, lutte d'éviction, forte pression sur les prix


Fortement dépendante de la disponibilité et du

rapport qualité/prix


Selon le degré de différenciation et la force de la marque


Faibles coûts de transfert, forte transparence de la transparence du marché


Barrières à l'entrée basses mais dépendantes

du positionnement

Le commerce de gros a un problème d’image parce que ses performances sont sou-

vent trop peu perçues par les clients et les fournisseurs.


48

dans le contexte économique, tels que l’augmentation des prix des matières pre-mières et de l’énergie, ainsi que la disponi-bilité décroissante de la main d’œuvre qua-lifiée. Dans les autres contextes, les commerçants de gros perçoivent l’immigra-tion, les innovations dans les domaines des matériaux et des procédés, ainsi que les développements de la technologie de l’in-

formation et de la télécommunication, comme des opportunités évidentes. L’immi-gration, en particulier, a été dans le passé un moteur de croissance. Plus que d’autres secteurs, le commerce profite de l’effet dynamisant qu’a l’immigration sur la con-sommation. Elle recèle cependant aussi certains risques, car l’infrastructure ne suit plus le rythme de croissance de la popula-

tion. Des routes constamment encombrées entravent la logistique et, par conséquent, la répartition fine des marchandises. Les commerçants de gros identifient des risques importants au niveau de la densité croissante des réglementations de l’Etat (lois, ordonnances, procédures d’autorisa-tion et d’homologation, etc.) et de la situa-tion fiscale. Le commerce de gros partage


Ill. 20: opportunités et risques perçus par le commerce de gros par rapport à l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation

ImmigrationStructure d'âge de

la population

Impôts









Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur commerce de gros

49

ici très largement l’avis des autres bran-ches.

Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur de l’entreprise, les aspects suivants ont été mentionnés le plus souvent dans le son-dage: pression de la concurrence et sur les

marges, tourisme d’achat, internationalisa-tion/mondialisation.

Ill. 21: Management Cockpit commerce de gros. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.9


50

Très bonnes valeurs en matière de collaborateurs et potentiel d’amélioration de la perspective des clients.Pour ce qui est des valeurs de mesure axées sur le marché, l’évaluation modérée de la part de marché relative et du nombre de nouveaux clients confirme la saturation et la fragmentation du marché constatées plus haut. Lors des entretiens d’experts avec des représentants du commerce de gros, la bonne évaluation de l’image de l’entreprise s’est révélée être plutôt une chimère. Selon eux, le commerce de gros a un problème d’image, car ses performan-ces sont en général trop peu perçues par les clients (et les fournisseurs). Ceci est pour le moins confirmé par les sondés, dans la mesure où l’utilisation du levier «prospection du marché/communication» n’obtient qu’une note moyenne. Même si les canaux de distribution et l’acquisition active de clients sont mieux exploités, par exemple grâce à une définition claire de l’utilité obtenue pour des groupes de clients spécifiques, les participants au son-dage voit encore ici un potentiel d’amélio-ration (cf. illustration 21).

Les clients sont servis par le biais de pro-cessus allégés et qui fonctionnent. Les valeurs de mesures et les valeurs pilotes révèlent dans le sondage que, malgré des résultats encourageants, il reste encore un potentiel d’amélioration pour le levier


Ill. 22: Comparaison des indicateurs financiers du commerce de gros. Source: IFU-FHS, 2014

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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70%

80%

90%

100%

Commerce de gros

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

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90%

100%




28%18%

33%20%

23%35%

31%

38%

21% 23%18%

21%

13% 5%10% 21%15% 19%8%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

51

«optimisation des processus». Et ce, par des flux de marchandises contrôlés et mieux organisés. Ici, la technologie de l’in-formation et ses interfaces électroniques vers les fournisseurs et/ou clients peuvent apporter une contribution précieuse. La qualité des données, permettant que l’effi-cacité des processus, est un facteur de suc-c è s c r i t i q u e . L a réflexion périodique et active sur l’aménag-ement du modèle commercial, avec pour objectif de se démarq-uer des concurrents et d’offrir aux clients un avantage tangible, pourrait également être encore améliorée. Les entretiens réalisés avec des spécialistes de la branche dévoil-ent une série d’opportunités. Parmi elles:. L’augmentation de l’avantage client

grâce à une offre de prestations sup-plémentaires, telles que la fourniture de supports promotionnels pour la vente dans le commerce spécialisé ou de détail, ou encore la prise en charge des inspections, entretiens et réparations chez le client final.

. La sélection minutieuse d’un segment cible et l’offre d’un assortiment profond (spécialiste de la branche). Ce modèle est complété par une disponibilité rapide de la marchandise et un respect absolu des délais.

. La prise en charge du traitement ou de la valorisation des produits de fournis-seurs ou de clients (évent. en coopéra-tion avec une entreprise partenaire).

. Engager des partenariats avec d’autres commerçants, afin de proposer un assortiment commun plus vaste ou des

prestations de logistique. La coopération peut aller de pair avec un échange des savoir-faire.

Les valeurs de mesure de la gestion de l’entreprise axée sur les collabora-teurs obtiennent de très bons résultats dans l’au-

to-évaluation des entreprises participantes. Il semble ici que les leçons ont bien été apprises, même pour les leviers. Un poten-tiel d’amélioration est constaté seulement pour le «Change Management». Celui-ci joue un rôle critique au niveau de la réo-rientation stratégique de l’entreprise (cf. réaménagement du modèle commercial), pour ancrer le changement stratégique dans l’organisation.

Dans ce secteur, la pression de la concur-rence et sur les marges se reflète dans les indicateurs de chiffre d’affaires et de renta-bilité. Le contexte sectoriel et l’utilisation, qui peut encore être améliorée, de leviers axés sur le marché laissait supposer une évaluation plus mauvaise des indicateurs

financiers. Cela s’est confirmé dans l’analyse des principaux indicateurs clés croissance du chiffre d’affaires et du bénéfice, marge d’E-BIT et ROI. 53 % des sondés ont réalisé une marge opérationnelle ≤ 4 %, laquelle doit être considérée comme trop faible. La per-formance financière, en moyenne modeste, peut être encore mieux illustrée à travers le ROI qui, chez près de 60 % des participants au sondage, atteint au maximum 4 %. Cette valeur faible ne permet pas de couvrir les coûts de capitaux (cf. illustration 22).

RecommandationsRecommandation 1: Définition claire de l’avantage client offertLe client paie pour l’avantage qu’il reçoit. Plus cet avantage est défini et communi-qué clairement, plus le client est disposé à payer. Les approches potentielles pour un avantage client hors pair sont l’assortiment (largeur et profondeur), la disponibilité et les étapes de production ou prestations complémentaires (traitement, valorisation, logistique).

Recommandation 2: Création et communication d’une marque proprePour le commerçant en gros, les marques fortes de fabricants comportent le risque que le fabricant entre soudain directement en contact avec de gros clients ou des groupements d’achat, contournant ainsi le commerçant en gros. La création et l’entre-

La qualité des données est un facteur critique

de succès pour un fonc-tionnement efficace des processus du commerce

de gros.

52


tien d’une marque propre peuvent contri-buer ici à une certaine protection, car une marque propre affaiblit à la fois le pouvoir de négociation du fournisseur (fabricant) et celui du client. Le client ne relie plus obli-gatoirement l’avantage reçu à une marque forte de fabricant mais au commerçant en gros. De plus, cela rend le commerçant en gros plus indépendant du fabricant, car les produits des fabricants deviennent ainsi interchangeables.

Recommandation 3: Des fl ux de marchandises contrôlés et mieux organisésDans le commerce, les processus ayant trait au fl ux de marchandises sont cruciaux et génèrent des coûts. Des processus allégés et fiables peuvent donc devenir des facteurs critiques de succès. Il vaut la peine d’examiner l’opportunité d’une révision des processus et de l’utilisation de solu-tions IT et de télécommunication modernes. En plus du soutien IT pour les processus internes, à l’avenir, la connexion avec les fournisseurs et les clients sera de plus en plus déterminante (p. ex. via applications sur téléphone mobile). Les objectifs visés sont davantage de sécurité des processus (moins de méprises), plus de confort pour le client, des coûts plus bas et des livraisons plus rapides.

C o m m e r c e d e d é t a i l

54

Un secteur exigeant qui constitue un grand défi pour les PME.Anthony Castiglioni


Le commerce de détail est de loin le plus gros employeur en Suisse. Avec 4,6 %, sa part de produit intérieur brut est égale ment considérable et dépasse même celle du

secteur des assurances qui atteint 4,5 %. Il faut néanmoins tenir compte du fait que ces chiffres incluent également les grands distributeurs. Un peu plus de 45 % des employés travaillent chez les grands distri-buteurs. Selon la définition de la présente étude, le commerce de détail englobe tous les types de commerce de détail: de l’ali-mentaire aux articles de papeterie, en pas-sant par les textiles et les chaussures, mais sans les véhicules à moteur. Il est donc évi-dent que l’analyse générale suivante peut fortement diverger au cas par cas.

Les chiffres d’affaires du commerce de détail affichent une forte saisonnalité pen-dant l’année. Si l’on considère l’évolution des chiffres d’affaires sur le long terme, on peut observer une procyclicité avec une légère hausse au cours des dernières an-nées. Les produits quotidiens de base, tels que les denrées alimentaires, constituent ici une exception. Leur évolution se fait en grande partie indépendamment de l’évolu- tion économique générale. Les bénéfices nominaux, en particulier depuis 2010, ont

été surcompensés par l’effondrement des prix, dû à la pression concurrentielle, ce qui a généré une stagnation des chiffres d’af-faires dans le secteur.








Tableau 7: indicateurs du commerce de détail. Source: OFS et SECO, 2013

. Les marchés du commerce de détail sont souvent saturés et soumis à la pression des prix. Les risques identifiés sont principale-ment l’évolution des taux de change, les contraintes et règlementations, et la position dominante des grands distributeurs. Les PME espèrent trouver des opportunité en particulier dans la croissance du marché et les possibilités de la technologie de l’information.

. Comparée aux autres secteurs, la pression exercée par la concurrence se traduit par des indicateurs financiers plus faibles.

. Les PME pensent affronter ces développements principalement à travers une stratégie des assortiments et des prix bien pensée et des mesures de soutien et de développement du personnel de vente.

55

La pression concurrentielle et l’ef-fondrement des prix sont un défi pour les détaillants suissesSelon l’avis des experts de la branche, on peut considérer le commerce de détail suisse, dans son ensemble, comme étant sa-turé. Pour cette raison, de nombreux domai-nes du commerce de détail voient poindre une concurrence déprédatrice et une pres-sion sur les prix. Les offres plus avantageu-ses de nombreux articles de marque dans les pays voisins renforcent la pression de la concurrence. Les avantages de prix obte-nus à l’achat doivent souvent être réper-cutés sur le client. Il s’agit souvent, de plus, d’assortiments saisonniers soldés en fin de saison. Souvent, le client a le choix entre plusieurs fournisseurs plus ou moins équi- valents et il est bien informé grâce aux pos-sibilités qu’offre Internet. Les fournisseurs se positionnant de manière délibérée et proposant des services complémentaires parviennent à réduire le pouvoir de négo-ciation du client. Pour les biens de consom-mation, à l’exclusion des denrées alimentai-res, on peut souvent observer un important pouvoir de négo-ciation des pro-ducteurs ou com-merçants de gros, étant donné que la quantité fournie à chaque détaillant est faible. Les gros fa-bricants de produits de marque font valoir leur pouvoir (image de marque et faibles al-

ternatives pour le détaillant) et cherchent souvent un canal de distribution direct ou propre. Inversement, les détaillants s’or-ganisent de plus en plus souvent en grou-pement d’achat. La menace qu’exercent

les substituts est fortement dépen-dante du type de bien commercia-lisé. Dans certains cas, le détaillant

peut intégrer le substitut dans son assor-timent (par exemple des tablettes au lieu d’ordinateurs portables et de bureau), ce

qui affaiblit la menace. Suite à ces évolu-tions, les détaillants se rapprochent (grou-pements d’achat), cherchent un positionne-ment clair ou complètent leur assortiment par une série de prestations de service qui créent des avantages clients. La branche peut être représentée synthétiquement par les cinq forces concurrentielles suivantes (cf. illustration 23).

Les détaillants voient à peu près autant d’opportunités que de risques dans leurs environnements (cf. illustration 24). Bien que la croissance nominale persistante du

Le détaillant doit avoir le cou-rage de facturer les prestations

particulières.

Ill. 23: analyse du secteur du commerce de détail. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Marchés saturés, lutte d'éviction, forte pression

sur les prix


Très dépendante de la disponibilité et du rapport qualité/prix


Dépend de la taille, de l'image de marque et du degré de différenciation


Clients bien informés, coûts de transfert quasi

nuls, nombreuses sources d'approvisionnement


Barrières à l'entrée plutôt basses,

taille/différenciation comme protection


56

marché offre des opportunités, les détail-lants souffrent du faible taux de change franc – euro. Ce dernier a fortement accru la menace du tourisme d’achat. La menace exercée par l’augmentation des prix des matières premières et de l’énergie est plutôt de nature générale, tandis que la pénurie de personnel qualifié disponible pour le com-merce de détail est perçue de manière très

aiguë. De l’avis des experts du secteur, il y a un important manque de cadres moyens dans le commerce de détail. Dans le con-texte technologique, outre les dévelop-pements de l’industrie de l’information et de la télécommunication, les innovations dans les domaines des matériaux et des procédés sont perçues comme des oppor-tunités. Derrière ce fait, se cache générale-

ment l’espoir de voir apparaître de nouveaux produits qui stimulent le marché. Dans le contexte socio-juridique, l’immi-gration et l’individualisation sont vues comme des opportunités. L’immigration a un effet stimulant évident sur la consom-mation. L’individualisation influence d’au-tres facteurs stimulants comme p. ex. l’aug-mentation du nombre de ménages d’une


Ill. 24: opportunités et risques perçus par le commerce de détail en comparaison avec l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation


la population

Impôts



Maladies infectieuses et épidémies






Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur construction/bâtiment

57

seule personne qui entraîne également une augmentation de la consommation. Dans le contexte écologique, certains risques sont perçus mais aucun ne se distingue claire-ment.Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur

de l’entreprise, les aspects suivants ont été mentionnés le plus souvent dans le son-dage: la pression concurrentielle exercée par le commerce en ligne, l’éviction par les gros distributeurs, le tourisme d’achat à

l’étranger, les fournisseurs globaux (inter-nationalisation) et la pression sur les prix.Les très bonnes valeurs pour les col-laborateurs doivent encore accroître leur efficacité auprès des clients et des résultats financiersPour les valeurs de mesure axées sur le

Ill. 25: Management Cockpit commerce de détail. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.2


58

marché, la part de marché relative, jugée plutôt modeste, est frappante (cf. illustra-tion 25). La prédominance des gros distri-buteurs ne laisse plus guère d’espace aux fournisseurs moins importants. Pour cette raison, les parts de marché de nombreuses PME sont dans le meilleur des cas «suf-fisantes». L’espoir d’améliorer la situation semble reposer sur une utilisation accrue des leviers axés sur les marchés. La meil-leure utilisation des canaux de distribution (stratégie Cross Channel) et la prospection du marché/communication semblent encore disposer d’un certain potentiel. Les autres valeurs de mesure axées sur le marché af-fichent une tendance inverse. Ici, les sondés s’octroient des notes bonnes à très bonnes. En raison des facteurs exogènes, les détail-lants ne semblent que partiellement par-venir à répercuter ces évaluations positives sur des prix plus élevés et différenciés se-lon le degré de performance.

Les valeurs de mesure et les valeurs pilo-tes axées sur les processus affichent des évaluations allant de satisfaisantes à bon-nes. Un potentiel d’amélioration n’est iden-tifié qu’au niveau de l’optimisation des pro-cessus commerciaux. Mais, aux dires des experts du secteur, l’amélioration de l’effi-cacité n’est pas dans la suppression, sou-vent proposée, du personnel de vente et de caisse, surtout dans les petites et moyen-nes entreprises. Ce personnel offre au con-traire des opportunités de se démarquer, en


Ill. 26: comparaison des indicateurs financiers du commerce de détail. Source: IFU-FHS, 2014

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Commerce de détail

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

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35%20%

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39% 56%

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5%5% 8% 9% 3%




<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

59

agrémentant l’expérience d’achat d’un sym-pathique et personnel «Merci beaucoup». Pour les PME, des économies plus judicieu-ses se situent, d’une manière générale, au niveau des solutions d’aide pour les flux de marchandises et, en particulier, dans l’in-tégration de systèmes avec le fournisseur (p. ex. utilisation des codes EAN afin d’évi-ter de nouvelles saisies inutiles et des er-reurs). Les efforts entrepris dans cette di-rection par certains détaillants ne devraient guère être couronnés de succès. S’organiser en groupements d’intérêts ou en associa-tions peut créer ici l’impact nécessaire. Les experts de la branche voient des approches de réaménagement du modèle commercial dans les domaines suivants:. Une collaboration plus étroite avec les

fournisseurs en matière d’aménagement des assortiments et de promotions. Un droit de retour ou des ventes commu-nes des invendus pourraient également être envisagés. En contrepartie, il faudrait néanmoins prendre souvent en charge aussi de plus grandes quantités.

. La formation de groupements d’achat afin de profiter d’économies d’échelle et d’obtenir ainsi de meilleurs prix.

. Définition précise du modèle de revenus: quels produits et prestations génèrent du chiffre d’affaires et du bénéfice, lesquels ne font que compléter la gamme?

Les valeurs de mesure de la gestion de l’en-treprise axée sur les collaborateurs obtien-

nent des résultats allant de bons à très bons dans l’autoévaluation des entrepri-ses participantes. De l’avis des spécialistes de la branche, cette évaluation, spéciale-ment celle des indicateurs, serait un peu trop positive. Dans le commerce de détail, on entend souvent, de la part du personnel, des déclarations telles que «on ne me laisse pas participer aux décisions», «je ne suis qu’un exécuteur» ou «je ne connais pas les objectifs». De ce fait, les experts identifient ici encore un certain poten-tiel dans l’utilisation des leviers qui peut égale ment se répercuter sur les valeurs de mesure axées sur les clients ou les finances. On mentionnera en particulier dans ce con-texte la prise en charge du personnel, son développement et sa rémunération axée sur les performances, ainsi que la qualité de la direction qui crée un environnement de tra-vail motivant et agréable.

Dans ce secteur, la pression de la concur-rence et sur les marges se reflète nettement dans les indicateurs de chiffre d’affaires et de rentabilité. Bien que l’évaluation soit ici «satisfaisante», en toute objectivité, il fau-drait la corriger vers le bas pour certaines entreprises. Car près d’un tiers des sondés a accusé un recul de son chiffre d’affaires et de son bénéfice, l’an dernier. Près de 80 %

des entreprises affichaient un rendement de l’actif (ROI) ≤ 4 %, ce qui ne permet pas de couvrir les coûts des capitaux investis dans l’entreprise (cf. illustration 26).

RecommandationsRecommandation 1: Un personnel de vente bien formé et motivéLes experts de la branche voient un grand

potentiel dans la qualité du person-nel de vente pour se démarquer de la concurrence, d’une part, et réduire la sensibilité au prix des clients, d’autre

part. La compétence de conseil et la cor-dialité du personnel contribuent de manière essentielle à l’expérience d’achat ressen-tie par le client. Il est vraisemblable que, malgré la menace que revêt l’e-commerce, les grands distributeurs et discounters dis-posent toujours d’un éventail important d’acheteurs qui apprécient un conseil com-pétent et cordial et qui sont prêts à payer un supplément en contrepartie.

Recommandation 2: Définition réfléchie de l’assortiment avec une stratégie des prix adaptéeEn règle générale, le client est bien in-formé sur les prix de produits comparables, voi re même identiques, grâce aux nouve-aux médias numériques. Si une différenc-

Pour les PME, la nécessaire augmentation de l’efficacité ne doit passer par la réduction de son personnel de vente ou de

caisse.

60

iation par l’assortiment n’est pas possible, peut-être faut-il se démarquer à travers le conseil ou d’autres prestations de service telles que l’installation ou l’adaptation per-sonnalisée du produit acheté. Le détaillant doit néan moins avoir le courage de factu-rer ces prestations. La branche des voya-ges est ici un bon exemple. De nombreux fournisseurs facturent à présent le pre-mier conseil qui sera ensuite déduit, si le client effectue réellement une réserva tion. Cela évite que le client n’obtienne un con-seil complexe et achète fi nalement auprès d’un e-commerçant.

Recommandation 3: Choix conscient des canaux de distributionInternet a sans aucun doute réduit les coûts d’information des clients et donc contribué à plus de transparence sur le marché, ce qui entraîne à son tour une pression sur les commerçants. Dès que le produit requiert cependant davantage de conseil, le canal «Internet» atteint rapidement ses limites. Les recommandations 1 et 2 s’appliquent ici. Nous recommandons aux petites en-treprises souhaitant tout de même profi ter des possibilités d’Internet de se familiariser avec elles par étapes. Dans une première étape, on peut créer son propre site Inter-net avec un catalogue en ligne présentant l’assortiment et mettant éventuellement quelques informations à disposition sur le produit. Le client peut passer ses comman-des en ligne et vient ensuite chercher ses

marchandises sur le point de vente. Cela permet d’éviter la mise en place coûteuse d’un commerce en ligne à partir de zéro et le client achète éventuellement d’autres produits demandant davantage de conseil, lors qu’il se rend au magasin. En partant de cette utilisation simple, d’autres fonction-nalités peuvent être ajoutées au fur et à mesure, selon le besoin, telles que par exemple la procédure d’achat en ligne avec expédition, une appli propre ou la présence sur les plates-formes de médias sociaux.


A c t i v i t é s s p é c i a l i s é e s ,s c i e n t i f i q u e s e t t e c h n i q u e s

62

Croissance du marché soutenue et perspectives positives.Marco Gehrig


Le secteur des prestations de service est très hétérogène. Parmi les principaux sous-secteurs, on compte les prestations de ser-vice du domaine publicitaire, les études de marché, le placement de personnel, les acti-

vités d’audit et fiduciaires, la technique, la gestion de terrains et la gérance immobi-lière, les services juridiques, le conseil aux entreprises, l’ensei-gnement, l’archi-tecture et l’ingé-nierie, ainsi que les prestataires de ser-vice freelance. Tous ces secteurs ont l’aménagement du modèle commercial comme point com-mun: les collaborateurs qualifiés sont au cœur de l’entreprise et, grâce à leurs con-naissances spécialisées, contribuent de manière essentielle à la création de valeur de celle-ci. La rentabilité d’une entreprise de prestations de service est étroitement liée aux connaissances spécialisées de ses collaborateurs. Au cours de ces dernières années, la demande de prestations de ser-vice a été très forte. Différents moteurs et facteurs d’influence ont joué un rôle signifi-catif dans les sous-secteurs. En règle générale, on retiendra que la réglementa-tion, la complexité dans le quotidien des

entreprises, le revenu privé librement dispo-nible, l’évolution démographique et l’inter-nationalisation sont perçus comme les

principaux facteurs d’influence d’une croissance continue dans tous les sous-secteurs. Le grand nombre de presta-taires rend le con-texte très concurren-tiel. Cela confère aux clients un pou-

voir important et contraint les entreprises de prestations de service à optimiser toujours davantage leur capacité d’innova-tion.

Le secteur des prestations de service est favorisé par une faible menace des pro-duits de substitution et par le pouvoir de négociation généralement réduit des four-nisseurs. En revanche, la forte rivalité entre les concurrents représente le plus gros risque dans le secteur des prestations de service. Dans la plupart des branches de prestations de service, la clientèle a le

A c t i v i t é s s p é c i a l i s é e s , s c i e n t i f i q u e s e t t e c h n i q u e s







Tableau 8: Indicateurs du secteur services. Source OFS et SECO (2013)

. Le secteur des prestations de service est très hétérogène, car il se compose de nombreux sous-secteurs très différents les uns des autres.

. Les nouveaux concurrents représentent le danger le plus important du secteur des prestations de service, étant donné que les barrières d’entrées y sont basses.

. La croissance du marché et le développement des technologies de l’information et de la communication sont des opportunités évidentes.

. L’acquisition de nouveaux clients constitue une question cruciale pour les PME du secteur des prestations de service, mais nombre d’entre elles ne disposent, pour ce faire, que de modestes ressources.

La croissance du marché est très marquée dans le secteur

des prestations de service. Elle se caractérise par une com-

plexité et une dynamique crois-santes au sein de ses différents

sous-secteurs.

63

choix entre de nombreux prestataires et dispose d’un certain pouvoir de négociat-ion sur ces derniers.

Un secteur hétérogène affichant une croissance du marché soutenueL’évaluation des conditions cadres écono-miques montre que, comparée aux autres PME, la croissance du marché est considérée comme une opportunité. Vu que les connais-sances spécialisées des collaborateurs est un facteur crucial de succès, les entreprises investissent volontiers dans les ressources humaines. A cela s’ajoute que la charge d’investissement pour l’infrastructure et l’actif immobilisé est relativement faible par rapport aux autres PME interrogées.

Les conditions cadres technologiques exer-cent une influence significative sur les modèles commerciaux des prestataires de service. Comme de nombreux prestataires de service dépendent de l’innovation en matière de processus commerciaux et des solutions des tech-nologies de l’infor-mation, la technici-sation croissante est considérée comme une opportunité. Elle présente un fort potentiel d’innova-tion pour la conception de prestations de service encore plus axées sur la clientèle.

L’évaluation des conditions cadres socio- juridiques est similaire à celle des autres

PME. On c i tera comme exception la charge financière croissante ainsi que la règlementation et les contraintes qui sont perçues comme menace, mais pas avec la même intensité que

par les autres PME. Ce résultat est éton-nant, car de nombreux sous-secteurs sont

Ill. 27: analyse du secteur des services. Source: ellaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Lutte des prix intense, répercussion des prix

guère possible


Force d'innovation élevée dans le secteur

des prestations


Coûts de transfert très bas, relations de

partenariat à long terme avec les fournisseurs


Relations à long terme avec les clients, effets de

réseau: l'ancrage local crée une rétention

des clients, nombreuses affaires compensatoires

avec les clients


Barrières à l'entrée basses, prestations

faciles à copier, protection difficile des connaissances

concernés par les prescriptions et les nor-mes. Il pourrait s’expliquer par le fait que les coûts liés aux réglementations croissan-tes peuvent être davantage répercutés sur les clients ou qu’un certain niveau de pre-scriptions et de normes est accueilli favo-rablement, car celles-ci peuvent repré-senter des barrières à l’entrée pour les nouveaux concurrents.

Les collaborateurs sont un facteur de succès essentiel pour les PME du secteur des presta-

tions de service. Leur com-pétences spécialisées représen-tent un générateur de chiffre

d’affaires fondamental.


64

vent satisfaire aux exigences des clients et aux dispositions réglementaires en matière de constructions écologiques.

En général, les prestataires de services voient davantage d’opportunités que de risques dans les facteurs environnementaux.

Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur de l’entreprise, les aspects suivants ont été mentionnés le plus souvent dans le son-dage: la surcharge de travail des chefs d’en-treprise, les contraintes et réglementations, ainsi que l’acquisition de nouveaux clients.


En règle générale, les prestataires de ser-vice évaluent de manière neutre le con-texte écologique. Le changement climati-que est surtout considéré comme une opportunité par les ingénieurs et les archi-tectes. On leur demande de plus en plus de solutions innovantes et durables qui doi-

Ill. 28: opportunités et risques perçus par les prestataires de service en comparaison avec l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation


la population

Impôts









Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur des prestations de service

65

Grande satisfaction des collabora-teurs, canaux de distribution peu développésLe secteur des prestations de service affi-che, conformément aux prévisions, une forte orientation client pour les valeurs de mesure perspective du marché et des

clients. La satisfaction et la fidélité des clients obtiennent, de ce fait, des valeurs très élevées. Les leviers correspondants, en revanche, sont évalués de manière moins positive. Les canaux de distribution, la poli-tique des prix et la communication avec les clients, en particulier, affichent un potentiel

d’amélioration, entre autres en matière d’augmentation du taux de nouveaux clients et de parts du marché. Les raisons de cette évaluation peuvent être la régle-mentation croissante et la complexité des prestations de service, car celles-ci absor-bent des ressources qui seraient néces-

Ill. 29: Management Cockpit prestation de service. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.7


66

saires à une prospection efficace du mar-ché. Il est nettement plus difficile d’acquérir de nouveaux clients que de fidéliser les clients existants.

Pour les entreprises de prestations de ser-vice, les valeurs de mesure efficacité, pro-ductivité du travail et création de valeur représentent la clé du succès. Assurer le suivi de processus efficaces aboutissant à des prestations facturées fait partie de leurs compétences clés.

Il s’agit d’une part d’assurer le fonctionne-ment sans faille des processus commerciaux et, d’autre part, de disposer de collabora-teurs qualifiés. Une entreprise de presta-tions de service ne peut prospérer que si ses collaborateurs sont motivés pour s’engager sur le long terme en faveur des clients, sui-vent des formations continues et génèrent une valeur ajoutée. L’identification avec l’entreprise et la satisfaction des collabora-teurs représentent donc une valeur de mesure importante. Selon les sous-secteurs, un emploi dans une entreprise de presta-tions de service offre des possibilités très diversifiées, car les collaborateurs sont en contact direct avec les clients les plus variés. C’est pourquoi, les leviers de la perspective des collaborateurs affichent un effet direct sur les principales valeurs de mesure.

Pour la perspective financière, l’évaluation de l’autofinancement est particulièrement


Ill. 30: comparaison des indicateurs financiers du secteur des prestataires de service. Source: élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%




0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Prestataires de service

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

19%11%

20% 19%

26%26%

36%28%

17%22%

18%

16%

19%16%

12%

16%

19% 25%14% 21%

67

élevée. Les PME prestataires de service témoignent ainsi d’un fort besoin de sécu-rité financière. Contrairement aux autres secteurs, l’éventualité d’un financement extérieur est tendanciellement moins envi-sagée. Cela pourrait être dû au fait qu’il manque les sécurités nécessaires à un financement par des fonds de tiers.

RecommandationsRecommandation 1: Se focaliser sur un développement con-séquent du personnelLa qualité et les compétences spécialisées des collaborateurs sont déterminantes pour le succès des entreprises de prestations de service. La direction doit en être consciente afin de miser sur un développement con-séquent du personnel. Ici, l’aspect essentiel est moins la rétribution financière que les possibilités d’évolution sous forme de for-mations initiales et continues. Des collabo-rateurs compétents constituent un avan-tage compétitif crucial et ils sont donc indispensables au succès de l’entreprise. Mettre l’accent sur le développement du personnel permet de réduire le risque de débauchage de collaborateurs importants par la concurrence.

Recommandation 2: Se concentrer sur les réseaux locaux et l’innovationEn ce qui concerne les clients et les four-nisseurs, les prestataires de service privilé-

gient les relations à la clientèle à la fois personnelles et à long terme. C’est pour-quoi, les prestataires de service misent sur le long terme et la durabilité. En se concen-trant intensément sur les réseaux locaux, il est également possible de mettre en œuvre l’innovation à proximité et en faveur du client. Identifier rapidement les besoins des clients et les satisfaire avec des prestations de service qui génèrent des avantages clients sont un facteur de réussite commer-ciale clé de nombreuses PME du secteur des prestations de service.

Recommandation 3: Une orientation plus forte vers le marché pour l’acquisition active de nouveaux clientsLes collaborateurs des entreprises de pres-tations de service manquent souvent de temps pour se concentrer sur l’acquisition active de nouveaux clients, en plus de leurs activités commerciales quotidiennes. Mais l’acquisition de nouveaux clients représen- te justement une marque de distinction des prestataires de service prospères. Analyser les canaux de distribution et comprendre les segments de clientèle potentiels sont les fondements permettant d’aborder de nouveaux clients, afin de renforcer la noto-riété d’une PME du secteur des prestations de service.

H é b e r g e m e n t e t r e s t a u r a t i o n

70

Un secteur pour idéalistes.Wilfried Lux


En Suisse, le secteur de l’hôtellerie-restau-ration est une branche forte. En 2013, le chiffre d’affaires total de la gastronomie s’élevait à CHF 23,1 mrds, ce qui repré-

sente un recul de 2,6 % par rapport à l’an-née précédente. L’hôtellerie enregistrait la même année 35.5 mios de nuitées, ce qui représente une hausse de 2,5 % par rap-port à 2012. Tandis que le nombre de clients suisses reste relativement constant à environ 15,5 mios, le nombre de clients étrangers subit de fortes fluctuations. En 2013, le nombre de nuitées des clients étrangers a augmenté de 3,5 % par rap-port à 2012 et atteint 19,7 mios. La République populaire de Chine totalise à elle seule 150’660 clients (16,8 %) de plus que l’année précédente.

La force du franc a néanmoins affaibli la branche hôtelière au cours des années précédentes. Elle a enregistré un recul du nombre de clients étrangers pour passer de 21,5 mios de nuitées en 2008 à 19,1 mios en 2012. Depuis 2013, la situation de l’hôtellerie citadine est en reprise. Dans de nombreuses régions de montagne cepen-dant, la relance n’a pas encore eu lieu. Un léger recul est à constater dans le secteur de la gastronomie. Dans les zones fronta-

lières, les fournisseurs des pays voisins intensifient la concurrence. Dans l’hôtel-lerie, la situation concurrentielle se révèle plutôt dans un rapport qualité-prix dif-férent.


. Au cours des dernières années, la force du franc et les barrières d’entrées basses ont causé bien des soucis à ce secteur. La ten-dance à la baisse semble néanmoins freinée.

. Le secteur considère la mobilité croissante des clients comme son opportunité principale et la forte densité des contraintes et des taxes comme ses plus gros obstacles.

. Les clients et collaborateurs sont généralement très satisfaits, mais les processus pourraient être conçus de manière plus efficace. La situation financière est difficile pour de nombreuses entreprises.







du produit intérieur brut par année (2008–2013) – 1.1%

Tableau 9: Indicateurs du secteur hébergement et restauration. Source: OFS et SECO (2013)

71

Trop de cuisiniers gâchent la sauce – ou l’affaire rentableL’intégralité de l’hôtellerie, et la gastrono-mie, des zones frontalières souffrent en rai-son du taux de change défavorable (franc fort). Dans l’hôtellerie, vient s’ajouter sou-vent un fort besoin d’investissements. La majorité des hôtels génèrent de faibles marges et, de ce fait, disposent souvent d’une solvabilité insuffisante. La concur-rence des pays limitrophes et les nombreu-ses contraintes et réglementations (p. ex. pour les denrées alimentaires et l’alcool) mènent la vie dure aux entreprises de ce secteur et menacent leur survie. Les bar-rières à l’entrée sont faibles pour les nou-veaux concurrents, car les investissements pour les petits restaurants ou auberges sont limités. Des règles différentes sont même appliquées à certains concurrents comme, par exemple, aux fermes avec restaurant annexe. Bien que le client ne dispose pas d’une grande marge de négoc iat ion, le pouvoir des clients en général n’est cependant pas à négliger. Les mau-vaises évaluations dans les blogs ou forums d’évaluations peuvent entraîner des conséquences négatives.

En considérant les conditions cadres extérieures, il est frappant de constater que

les facteurs évalués comme risques sont plus nombreux que ceux évalués comme

opportunités (cf. ill. 31). Dans le contexte économique, ce sont surtout les taux de change défavorables, la difficulté d’obtenir des crédits avantageux

ou des crédits en général, ainsi que les prix élevés des matières premières et de énergie, qui sont sources de préoccupa-tions. En Suisse, les denrées alimentaires coûtent en moyenne 40 à 50 % plus cher que dans les pays limitrophes. La différence

Ill. 31: analyse du secteur de l’hôtellerie-restauration. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Forte pression, due aussi aux pays limitrophes


Nouveaux concurrents avec d'autres règles


Faible: nombreux fournisseurs, coûts de

transfert faibles


Pouvoir de négociation grâce à des évaluations


Faibles barrières à l'entrée, nombreuses

réglementations


Les clients fidèles proviennent principalement de Suisse. L’a-venir passe par l’Asie et les

autres pays BRIC.

72

est la plus nette pour la viande. De fait, l’importation directe de produits alimentai-res est impossible en raison de lois et de la réglementation douanière. Dans le con-texte juridique, les réglementations et con-traintes sont perçues, tel que décrit ci-des-sus, comme des menaces. Dans le contexte social, la mobilité croissance est évaluée

positivement et elle peut représenter un avantage – plus de clients viennent en Suisse – mais également un inconvénient – plus de Suisses vont à l’étranger.

Sur la question relative aux plus grandes inquiétudes ayant leur source à l’extérieur de l’entreprise, les aspects suivants ont été

mentionnés le plus souvent dans le son-dage: pression sur les prix, pression de la concurrence, taux de change et conditions d’achat.


Ill. 32: opportunités et risques perçus dans l’hôtellerie-restauration en comparaison avec l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation


la population

Impôts









Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur hébergement et restauration

73

Malgré la satisfaction des collaborateurs et des clients, la situation financière est mauvaisePour les valeurs de mesure axées sur le marché, on note avant tout que les repré-sentants de l’hôtellerie-restauration accor-dent une grande importance à la satis-

faction des clients, à la qualité des produits ou des prestations, ainsi qu’à l’image de l’entreprise. En ce qui concerne les leviers, on constate que de nombreux facteurs sont imposés de l’extérieur au secteur et que les entreprises estiment que leur influence est limitée. Elles pensent avoir une éventuelle

marge de manœuvre au niveau de la poli-tique des prix et de l’acquisition de clients. Des formes novatrices de prospection du marché sont requises ici. Les valeurs de mesure de la perspective des processus sont peu utilisées, raison pour laquelle on identifie ici encore un potentiel d’amélio-

Ill. 33: Management Cockpit hôtellerie-restauration. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.3


74

ration. Comparé aux autres secteurs, le degré de professionnalisation de la gastro-nomie et de l’hôtellerie – notamment en ce qui concerne la formation, les technologies et le monitoring financier et des processus – est plutôt faible. En termes de retour aux compétences clés, les participants jugent que leur niveau est élevé. Les valeurs de mesure axées sur les collaborateurs sont évaluées comme importantes, ce qui ne surprend pas dans ce secteur où l’être humain, la personnalité du prestataire, joue un rôle fondamental (cf. ill. 33). Toute-fois, il faut reconnaître que le secteur de la gastronomie investit nettement moins dans le recrutement et la formation de ses colla-borateurs que les autres secteurs. Les son-dés jugent que les indicateurs financiers sont moyens, ce que l’on peut expliquer par le fait que les participants au sondage n’ont que peu d’influence sur les leviers correspondants.

La croissance du chiffre d’affaires est inférieure à 4 % chez la majorité des son-dés. Seuls 7 % affichent une croissance supérieure à 15 %. Les chiffres de rentabi-lité ne sont guère plus réjouissants. 61 % des sondés enregistrent une marge d’EBIT inférieure à 4 % et 77 % un ROI de moins de 4 %. Selon les statistiques de Gastro-suisse, la marge d’EBIT 2012 s’élevait même en moyenne à –4 %. Ainsi, dans la plupart des cas, les coûts de capitaux ne sont pas couverts, ce qui se traduit pour les


Ill. 34: comparaison des indicateurs financiers de l’hôtellerie-restauration; source: IFU-FHS, 2014

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hébergement et restauration

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%


32%20%

34%17%

33%41%

39%60%

19% 29%

24% 17%9% 3%6%7% 7% 3%

75

entreprises par une plus grande difficulté à obtenir de nouve-aux c réd i t s. La Société suisse de crédit hôtelier (SCH) s’investit actuelle-ment dans l’adapta-tion de certaines règles, afin de facili-ter aux hôteliers l’accès à des crédits. L’ob-stacle du contrôle de solvabilité imposé par la loi demeure néanmoins. Il faut cepen-dant souligner ici que le secteur n’est pas structurellement déficitaire, mais que les acteurs du marché sont trop nombreux et qu’une grande partie de l’infrastructure hôtelière est trop petite, trop vieille ou gérée de manière inefficace.

RecommandationsRecommandation 1: Accroître l’efficacité et se démarquer par la qualitéPour réduire les coûts, il est conseillé au secteur de l’hôtellerie-restauration d’analy-ser l’efficacité de ses processus. Il devrait renoncer aux activités non rentables et inu-tiles, dans la mesure où cela est possible et que la qualité n’en souffre pas. Il est, par exemple, possible d’optimiser l’efficacité en utilisant des canaux de vente et de distribu-tion électroniques. Mais, dans un îlot de cherté comme la Suisse, il n’est pas possi-ble de se démarquer seulement par les prix. C’est par la qualité de la prestation, sur-

tout, qu’il est possible d’y parvenir. L’hôtel-ler ie suisse est régulièrement criti-quée pour son manque d’hospita-lité et d’innovation. C’est par là qu’il faut commencer.

Recommandation 2: CoopérationsDes coopérations avec d’autres acteurs du marché doivent également être envisagées. Les hôteliers peuvent, par exemple, colla-borer avec les exploitants de remontées mécaniques, afin de faire profiter leurs clients de tickets moins onéreux. De telles stratégies de marketing peuvent faire aug-menter le chiffre d’affaires.

Recommandation 3: Nouveaux modèles commerciauxVu que la marge de manœuvre du côté des coûts est réduite et que le secteur affiche déjà un niveau de prix élevé, il faut tenter de trouver de nouveaux modèles commer-ciaux. Les changements ne doivent pas obligatoirement être coûteux: un restaurant pourrait, par exemple, proposer également des plats et des boissons à emporter.

Recommandation 4: Nouveaux marchésLa part de clients suisses est restée cons-tante au cours des dernières années. Pour

les clients étrangers, la Suisse a en revan-che nettement gagné en attractivité, en particulier pour les voyageurs de la Répub-lique populaire de Chine et des autres pays BRIC. Nous recommandons, par consé-quent, d’accorder davantage d’attention à ces marchés.

Le secteur doit se distinguer avant tout par une qualité élevée et constante et des

modèles commerciaux novateurs.

I n f o r m a t i o n e t c o m m u n i c a t i o n ( T I C )

78

Des technologies clés présentant de bonnes opportunités de croissance. Rigo Tietz


Mesurée à la part de PIB générée, la bran-che de l’information et de la communica-

tion (TIC) est le cinquième plus important secteur économique de Suisse. Avec 4%, son taux d’emploi est un des plus élevés en comparaison avec les autres pays européens. Etant donné que de nombreu-ses entreprises d’autres branches, comme par exemple les banques ou les assurances, emploient des collaborateurs TIC, le nom-bre de personnes travaillant dans ce secteur est, en réalité, encore nettement plus élevé. Cette branche industrielle com-prend d’une part les entreprises IT des trois segments matériel informatique, logiciels et services IT tels que la programmation ou le conseil. D’autres part, les fournisseurs de télécommunication, tels que les exploitants de réseaux disposant de leur propre infra-structure de réseau ou exploitant celle de fournisseurs tiers, en font également partie. Il n’est cependant pas toujours possible de délimiter clairement ces deux secteurs. Tan-dis que le domaine IT a connu une évolu-tion dynamique au cours des dernières années et enregistré une croissance

supérieure à la moyenne, comparé aux autres branches, les entreprises de la télécommunication affichent, en revanche, des taux de croissance nettement plus fai-bles. Le secteur IT compte un grand nom-bre de petites et moyennes entreprises, tandis que le domaine des télécommunica-tions présente une forte concentration d’acteurs du marché à la fois peu nom-breux, importants et dominants.

Le progrès technique se répercute positivement sur la croissance du marchéLorsque l’on étudie la situation de la con-currence au sein du secteur IT, il faut faire une distinction entre les fournisseurs de logiciels et les prestataires de service, d’une part, et les fournisseurs de matériel informatique, d’autre part. La Suisse ne dispose que de relativement peu de fabri-cants de matériel informatique qui, par ail-leurs, subissent une forte concurrence déprédatrice de la part de fournisseurs


. Dans d’autres branches de l’industrie, le progrès technique entraîne un besoin en investissement et, dans le secteur TIC, une crois-sance du marché supérieure à la moyenne. Tandis que l’on constate une interchangeabilité marquée du matériel informatique, les logiciels et les prestations IT continuent, en revanche, à offrir des opportunités.

. Les entreprises du secteur TIC donnent une image nettement plus positive que la moyenne générale et ce, pour toutes les per-spectives (marché, processus, collaborateurs, finances). La forte pression exercée par la concurrence se répercute néanmoins de manière négative sur les indicateurs de résultat financiers.

. Innovation et proximité avec les clients devraient rester au centre des préoccupations des entreprises afin de convaincre la clien-tèle par des solutions et des services spécifiques.








Tableau 10: indicateurs du secteur TIC. Source: OFS et SECO, 2013

Partie

spéciale:

Transformation

numérique

79

internationaux. La part de matériel infor-matique diminue de plus en plus par rap-port à celle des logiciels dans les investis-sements des entreprises, car le matériel informatique est déjà devenu, en quelque sorte, un produit de base en raison de sa forte interchangeabilité. Les prestations de logiciels profitent, en revanche, de cette évolution, de sorte que les PME continuent de disposer d’opportunités et de potentiels de différenciation. Dans le domaine de la télécommunication, les fournisseurs établis sont confrontés à un marché réglementé et saturé, si bien que la croissance n’est guère possible autrement qu’en gagnant des parts de marché au détriment de con-currents ou à travers le rachat d’entrepri-ses. Les entreprises de ce secteur que nous avons interrogées estiment que la pression de la concurrence et la rivalité au sein de la branche représentent la plus grosse menace. Les experts soulignent que les délais de dévelop-pement ne cessent de diminuer et que l e s e x i g e n c e s posées aux fournis-seurs augmentent en conséquence. La plupart considère également la possi-bilité de perdre des parts de marché en faveur d’éventuels nouveaux acteurs du

marché comme un danger. Les barrières à l’entrée du secteur des prestations IT sont très basses, alors que les fusions se font de plus en plus nombreuses sur l e m a r c h é d e s télécommunications. L e s é c o n o m i e s d’échel le qui en ré sultent tendent à décourager les nou-veaux fournisseurs.

Dans certains domaines, grâce à leur posi-

Ill. 35: analyse du secteur TIC. Source: élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


Marché Télécom saturé et concurrence

déprédatrice


Fortement dépendante des sous-secteurs


Dépendances tendanciellement faibles


Exigences de qualité élevées, disponibilité au

transfert limitée


Faibles barrières à l'entrée dans domaine IT, mais élevées pour Télécom


Le matériel informatique perd de plus en plus d’importance par rapport aux logiciels et il

est déjà devenu une sorte de produit de base. Les

logiciels et les prestations de service représentent encore des opportunités de marché

pour les PME.

80

tion de force, les clients sont en mesure d’exercer une certaine pression de négo-ciation sur les entreprises TIC, mais pour cet aspect également, il convient de consi-dérer chaque sous-secteur séparément. Le pouvoir de négociation des sous-traitants n’est tendanciellement pas perçu comme une menace par les entreprises sondées. Les produits de substitution ne jouent pas

de rôle déterminant non plus (cf. ill. 35). Les conditions cadres économiques sont tendanciellement davantage perçues comme opportunités par les entreprises du secteur TIC que par la moyenne des son-dés. Comme on peut le voir dans l’illustra-tion 36, la croissance du marché et le besoin en investissements représentent ici les opportunités les plus importantes. Ces

deux aspects peuvent être expliqués par le progrès technique continu qui entraîne un besoin d’investissement pour les entrepri-ses d’autres secteurs et génère ainsi une croissance du marché supérieure à la moyenne dans l’ensemble du secteur TIC. Les évaluations relatives à la disponibilité de la main d’œuvre étonnent quelque peu, car les résultats du sondage ici sont neu-


Ill. 36: opportunités et risques perçus par le secteur TIC en comparaison avec l’ensemble des sondés. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

−2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 −2,0 −1,5 −1,0 −0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Taux de change












Développement TIC





Individualisation


la population

Impôts









Colonnes bleues = évaluation de l’ensemble des sondés; colonnes noires = évaluation des représentants du secteur TIC

81

tres. Les experts du secteur partent néan-moins du principe que la pénurie de main d’œuvre se renforcera sensiblement dans l’avenir. En effet, l’importance économique de la branche de l’information et de la télécommunication s’est développée nette-ment plus vite qu’il n’a été possible de for-mer les personnes. Etant donné que les nouveaux diplômés du système éducatif helvétique ne seront en mesure de couvrir qu’un tiers du futur besoin en main d’œuvre, le thème de l’immigration conti-nue à jouer un rôle significatif et revêt une importance disproportionnée par rapport aux autres secteurs. Il apparaît, en outre, plausible que les développements dans le domaine TIC soient considérés comme de très grandes opportunités pour les condi-tions cadres techniques. En ce qui concerne l’environnement socio-juridique, les ré -glementations et contraintes, ainsi que les impôts, sont moins considérés comme un danger dans le secteur TIC, par rapport à la moyenne générale. Dans le baromètre des préoccupations, les entreprises du secteur TIC ont très fré-quemment évoqué les aspects suivants: pénurie de spécialistes IT / main d’œuvre qualifiée, concurrents étrangers et manque de loyauté des grandes entreprises.

Toutes les perspectives d’entreprise sont nettement supérieures à la moyenne généraleEn observant les différentes perspectives d’entreprise, on constate que les sondés donnent des évaluations positives à de nombreux domaines. Tandis que les valeurs de mesure et les valeurs pilotes des pers-pectives financière, des processus et des collaborateurs obtiennent des évaluations en grande partie positives, certains aspects de la perspective du marché et des clients ne se voient attri-buer que des notes moyennes. La part de marché relative et la part de nou-veaux clients, en particulier, sont con-s idérées comme pouvant être encore améliorées. En prin-cipe, la part de mar-ché peut être augmentée par une pros-pection du marché active, l’exploitation de nouveaux canaux de distribution ou l’intro-duction de mesures ciblées d’acquisition de clientèle. Comme le révèle l’illustration 37, ces interdépendances sont confirmées par les résultats obtenus et se reflètent dans une évaluation similaire des valeurs de mesure et des valeurs pilotes correspon-dantes. En règle générale, les indicateurs de satisfaction des clients, fidélité des clients et image de l’entreprise sont

étroite ment liés, ce que confirment égal-ement les évaluations clairement positives de la part des entreprises TIC.

Les résultats de la perspective des proces-sus montrent que les sondés évaluent posi-tivement l’efficacité et la qualité des pro-cessus. Il est possible d’influencer ces deux valeurs de mesure par l’optimisation des processus commerciaux et le développe-ment ciblé de compétences clés. Les évalua tions similaires sont en adéquation

avec les interdépend-ances explicitées plus h a u t . S e l o n l e s déc larat ions des experts de la bran-che, l’optimisation des processus com-merciaux et donc la création d’avantages en terme de coûts jouent un rôle clé, en

particulier pour les entreprises de télécommunications. Les efforts de conver-gence des réseaux, ainsi que la pression de la concurrence et des coûts, ont pour con-séquence que de plus en plus de câblo-opérateurs fusionnent et créent des structures plus grandes et plus efficaces. La tendance à des offres toujours plus com-plexes renforce cette évolution.

Les valeurs de mesure de la perspective des collaborateurs obtiennent de très bon-

Les technologies de l’informa-tion et de la communication sont devenues une sorte de «technique culturelle» dont l’importance augmente sans

cesse, tandis que leur visibilité est reléguée à l’arrière-plan.

82

nes notes de la part de quasiment toutes les entreprises sondées. Seul l’aspect de la satisfaction au travail est nettement moins bien évalué. La qualité de la direction, le développement du personnel, un bon système d’incitation et de récompense, ainsi qu’un Change Management cohérent,


Ill. 37: Management Cockpit secteur TIC. Source: présentation élaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014


constituent des approches concrètes pour une amélioration ciblée. Dans le secteur IT, on entend sous les termes d’offshoring et nearshoring le transfert d’activités vers l’outre-mer ou les autres pays européens. Il est tout à fait concevable que de tels chan-gements structurels influencent les condi-

tions de travail, et donc également la satis-faction au travail, sur place dans les entreprises.

Les indicateurs de la perspective financière affichent des évaluations tout à fait positi-ves. L’illustration 38 montre clairement que

Clients / marchés








Collaborateurs






Processus





Finances





Liquidité 4.8


83

la croissance du chiffre d’affaires, la marge bénéficiaire et d’EBIT, ainsi que le ROI, sont en moyenne plus élevés dans le secteur TIC que dans l’ensemble des autres secteurs étudiés. Cependant, la forte pression con-currentielle dans le secteur se traduit par une marge bénéficiaire et d’EBIT générale-ment plutôt modeste. Ainsi, par exemple, 40 % des sondés réalisent une marge d’E-BIT inférieure à 4 % et, pour la marge bénéficiaire, ce sont même 54 % des son-dés. Globalement, on peut retenir que les entreprises du secteur TIC ont, pour toutes les perspectives, une image nettement plus positive de leur propre branche que le reste des sondés.

RecommandationsRecommandation 1: Se concentrer sur des solutions et des prestations de service spécifiquesLes développements techniques du secteur IT ont pour conséquence que la demande de prestations IT continuera, dans l’avenir, à augmenter. La concurrence internationale se renforcera néanmoins, en particulier pour les solutions standards. C’est pour-quoi, les PME devraient continuer à donner la priorité à l’innovation et à l’orientation client, de manière à affermir ou à dévelop-per leur avance en termes de savoir-faire et à convaincre leur clientèle par des solu-tions et des prestations spécifiques.

Ill. 38: Comparaison des indicateurs financiers du secteur TIC. Source: ellaborée par nos soins, IFU-FHS, 2014

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%

<0% 0–4% 5–9% 10–14% ≥15%




0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Information et communication (TIC)

24%16%

26% 19%

30%33%

37%40%

19% 24%

17% 19%

13% 11%8% 9%

14% 16% 12% 13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

16% 11%24%

15%

29%29%

31%

29%

17% 25%

18%

15%

16% 13%7%

17%

22% 22% 20% 24%

84


Recommandation 2: Gestion proactive de la sécurité des donnéesLes tendances et les thèmes d’avenir du secteur TIC, tels que l’e-commerce ou le cloud computing, entraînent obligatoire-ment un renforcement de la mise en ré seau des entreprises et augmentent, de surcroît, l’échange mutuel d’informations par le biais de canaux électroniques et d’interfaces. Les entreprises sont devenues plus sensibles au sujet de la sécurité des données, en particulier en raison des comptes rendus récents sur la multiplica-tion des abus. Les entreprises TIC devraient aborder activement ce sujet, de manière à éviter que les clients ne s’inquiètent encore davantage.

Recommandation 3: Améliorer la visibilité et la perception qu’ont les clientsPour la Suisse, la technologie de l’informa-tion et de la communication compte parmi les technologies clés, car elle infl uence de manière déterminante également d’autres entreprises. Tandis que son importance augmente sans cesse, sa visibilité est néanmoins de plus en plus reléguée à l’ar-rière-plan. Cela signifi e que de nombreux processus et activités dans les entreprises se ra ient quas iment impensab les aujourd’hui sans le soutien des TIC. D’au-tre part, cette grande importance, et donc en quelque sorte cette forte dépendance,

ne sont souvent plus directement percepti-bles. Les technologies de l’information et de la communication sont devenues une sorte de «technique culturelle» qui est dés-ormais considérée comme allant de soi. Les entreprises TIC pourraient prendre des mesures pour que le client perçoive davan-tage les performances de la branche.

P a r t i e s p é c i a l e – T r a n s f o r m a t i o n n u m é r i q u e

86

Plus rapides, plus mobiles, plus interactives.Rigo Tietz, Wilfried Lux

L’utilisation croissante des technologies nu-mériques dans les domaines privés et com-merciaux entraîne une transformation im-portante de la société et de l’écono mie. Les jeunes, en particulier, ne pourraient aujourd’hui quasiment plus se passer des applications comme les smartphones et les plates-formes de médias sociaux. Mais les entreprises doivent, elles aussi, se con-fronter sérieusement aux changements pro-fonds dont on parle en termes de «numéri-sation» ou «transformation numérique», afin de ne pas être littéralement déconn-ectées de la réalité.

D’une part, l’utilisation croissante des tech-nologies numériques ouvre des opportuni-tés supplémentaires aux entreprises, mais comporte, d’autre part, également de nou-veaux risques. Les entreprises peuvent, par exemple, exploiter Internet comme nouveau canal de distribution et élargir leurs activi-tés commerciales d’un simple clic. Les tech-nologies numériques permettent d’obtenir, de sauvegarder et d’exploiter de nombreu-ses informations sur les clients dans le but

de positionner des offres sur le marché de manière encore plus ciblée. Il est possible d’intégrer efficace-ment les clients dans son propre processus de fabrication, afin de personnaliser les produits en fonction de leurs idées. Les processus commer-ciaux peuvent être optimisés en améliorant l’interaction avec les partenaires externes et en facilitant l’échange d’informations. Dans ce contexte, la propagation croissante de technologies numériques suppose non seu-lement une transformation du département IT, mais touche également de nombreux au-tres domaines de l’entreprise.

L’évolution des progrès techniques contraint les entreprises à investir, afin de développer leur savoir-faire et leurs compétences nu-mériques. Les petites et moyennes entrepri-ses doivent ici, comparées aux grandes en-treprises, relever des défis particuliers. Les PME ont souvent l’inconvé nient de disposer

d’un capital moins important pour leurs in-vestissements. De plus, en raison de leur fai-

ble taille et donc de ressources humaines manquantes, elles n’ont souvent pas la possibilité de mettre en place des départe-ments propres et de développer des con-

naissances spécialisées dans des domai-nes qui ne font pas partie de leurs activités principales. L’importance des technologies numériques a donc été traitée dans cette étude comme un sujet à part, afin de pré-senter l’état actuel des trans formations nu-mériques dans l’environnement des PME.


Bien que de nombreuses PME aient reconnu l’importance

des technologies numériques, la «révolution numérique»

n’a pas encore éclaté.

. L’utilisation croissante des technologies numériques crée des opportunités supplémentaires pour les entreprises, mais recèle égale-ment des risques nouveaux.

. Grâce à de nouvelles prestations de service (e-services), les entreprises fidélisent davantage les clients et trouvent de nouvelles sour-ces de revenus.

. La transformation numérique requiert des changements non seulement dans le service IT, mais aussi dans toute l’entreprise.

. La sécurité des données est un thème prioritaire des entreprises. Celui-ci inclut la sécurité des données des clients et la protection contre l’utilisation abusive des données.

Partie

spéciale:

Transformation

numérique

87

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Site internet

Intranet

E-Commerce

Mobile Commerce

Médias sociaux

Cloud Computing

Apps

Systèmes CRM

Système ERP

très fréquemment jamais

Utilisation des technologies numeriques

Grandes divergences dans l’exploi-tation des technologies numériquesLe bilan présenté dans cette étude mon-tre dans quelles proportions les différentes technologies sont-elles déjà utilisées au-jourd’hui dans les entreprises interrogées. Les réponses montrent clairement qu’il exis - te de grandes différences dans l’intensité d’utilisation des technologies numériques. Le site Internet de l’entreprise, servant à la présentation de l’entreprise ou à la mise à disposition d’informations sur les pro duits et prestations, semble être déjà devenu

chose courante. Près de 80 % des entrepri-ses sondées utilisent beaucoup leur propre site Internet. En seconde position suit l’In-tranet, fréquemment utilisé par l’entreprise comme base de connaissances interne ou plate-forme d’échange. Près de 40 % des entreprises se servent de solutions Intranet, tandis qu’une importance tendanciellement mineure est accordée aux autres thèmes. Les applis et le Mobile Commerce sont les moins utilisés, alors que près d’un quart des sondés font appel à des applications dans les domaines de l’e-commerce, l’En-

terprise Resource Planning (ERP) ou le Cu-stomer Relationship Management (CRM). Les mé dias sociaux tels que Xing, LinkedIn ou Facebook ne sont utilisés que par un peu plus de 20 % des entreprises interrogées.

La comparaison entre les branches révè- le quelques différences dignes d’intérêt. Les entreprises de l’industrie manufactu-rière misent plutôt moins sur les techno-logies telles que les médias sociaux, les applis ou le Mobile Commerce, mais uti-lisent plus fréquemment que la moyenne

Ill. 39: Utilisation des technologies numériques aujourd’hui

88

des sys tèmes ERP comme, par exemple, les logiciels d’entreprise de SAP ou Abacus. Cela vient probablement du fait que ces entreprises font souvent de la sous-trai-tance et que l’interaction entre les entre-prises joue donc un rôle plus important que la communication avec les consomma-teurs finals. Dans le commerce de détail, on observe l’inverse, car l’objectif est ici centré sur le client final. Les résultats du sondage confirment que les entreprises de cette branche misent nettement da-vantage sur l’e-commerce et les médias

sociaux que la moyenne des sondés. On peut citer comme exemples les boutiques Internet, les profils Facebook ou le marke-ting en ligne. Pour l’hôtellerie-restauration et la gastronomie, les clients finals jouent également un rôle primordial. Ici aussi, les sites Internet, l’e-commerce ou le Mobile Commerce revêtent une importance nette-ment majeure, tandis que l’Intranet, l’ERP et le CRM passent plutôt à l’arrière-plan. Comparées à la moyenne générale, les en-treprises du secteur de l’information et de la télécommunication donnent une pri-

orité nettement supérieure à toutes les technologies numériques.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Marketing et ventesnumériques

Suivi des relations clients

Sécurité des données

E-Learning

Big Data/Data Analytics

e-mobility/postes de travail mobiles

Plates-formes de coopération

très grande importance aucune importance

Importance stratégique

Ill. 40: Les thèmes classés par importance stratégique

89

La sécurité des données est haute-ment prioritaireLes réponses à la question portant sur les thèmes de la transformation numérique revêtant une importance stratégique mon-trent clairement que la sécurité des don-nées est une priorité absolue. Ce point in-clut des questions telles que la sécurité des données des clients ou la protection con-tre l’usage abusif de données et près des trois quarts des sondés considèrent que ce sujet revêt une importance stratégique plutôt élevée. Le suivi des clients est égale-

ment important. Bien que le paragraphe précédent révèle clairement que les instru-ments correspondants ne sont actuellement pas encore beaucoup utilisés, près de 55 % des sondés accordent une importance plutôt grande à ce sujet et sont conscients que, de plus en plus, les clients attendent des informations et des services supplé-mentaires. Il s’agit ici surtout du suivi et du dévelop pement actifs des relations clients existantes à l’aide de systèmes CRM ou de ré seaux sociaux. Les domaines du marke-ting et de la vente utilisent les technologies

numériques pour la commercialisation en ligne de produits et prestations, ainsi que pour la promotion des ventes. Près de 40 % les considèrent comme plutôt importan-tes. Les thèmes de l’e-mobility ou des pos-tes de travail mobiles, tels que le Home of-fice ou le télétravail, les plates-formes de coopération et l’e-learning, revêtent sen-siblement la même importance. Près d’un tiers des sondés estiment qu’ils sont plutôt importants. Un rôle mineur est attribué au sujet «Big Data», à savoir l’analyse de gran-des quantités de données des clients ou du

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Croissance du chiffre d'affaires

Augmentation de l'efficacité

Croissance du taux d'innovation

Nouvelles prestations de service

Accès à de nouveaux segmentsde clientèle

Amélioration des avantages clients

Intégration des fournisseurs/clients

Recrutement du personnel

très grand potentiel aucun potentiel

Opportunités et potentiels

Ill. 41: Opportunités et potentiels des technologies numériques

90

marché (par exemple pour les domaines de l’innovation ou du marketing). Cela pourrait s’expliquer par le fait que de telles analy-ses de grandes quantités de données sont en principe très complexes et que les PME n’ont ni les connaissances ni les ressources humaines nécessaires. Il est également pos-sible que le terme ne soit pas encore suffi-samment clair.

La comparaison des réponses données par les différentes branches fait ressortir des divergences dans l’importance accordée

aux différents sujets. Pour l’industrie ma-nufacturière, l’e-learning, le Big Data et les postes de travail mobiles jouent un rôle net-tement moins important que pour les en-treprises du secteur de l’information et de la télécommunication. Celles-ci donnent en moyenne, comme on pouvait s’y attendre, une importance majeure à tous les aspects de la transformation numérique. Le secteur du bâtiment accorde moins d’importance à l’ensemble des thèmes – sauf à celui de la sécurité des données. Dans le secteur de la santé et du social, la sécurité des données

est considérée comme extrêmement impor-tante. Cela semble compréhensible car les informations concernant les patients, en particulier, requièrent une gestion extrê-mement confidentielle.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Importants investissements

Développer denouvelles connaissances

Mettre en réseaules solutions isolées

Arrêt de la production

Concurrence avec denouveaux fournisseurs

Sécurité des données

Conformité et droit

aucun risque ni l'un ni l'autre très grand risque

Dangers/risques

Ill. 42: Les dangers des technologies numériques

91

Opportunités côté marché et clientsL’évaluation des opportunités et des po-tentiels concernant l’exploitation des te-chnologies numériques a tenu compte des aspects d’organisation interne, tels que l’augmentation de l’efficacité et le recru-tement de personnel. Mais elle a égalem-ent permis de mettre en lumière l’offre de prestations et la perspective du marché et des clients. Les réponses montrent claire-ment que les entreprises interrogées vo-ient davantage d’opportunités du côté du marché et des clients. Celui-ci englobe des

aspects tels que l’acquisition de nouveaux segments de clients, le développement de nouvelles prestations de service et l’aug-mentation de l’avantage client. Près de 55 % des sondés y voient un potentiel plutôt important pour leur entreprise. L’augmen-tation de l’efficacité joue également un rôle important dans le contexte de la numérisa-tion croissante. Près de la moitié des entre-prises sondées voient ici une opportunité plutôt intéressante.

Le tableau global des réponses est assez équilibré. Tous les aspects mentionnés ont été évalués positivement par plus de 40 % des sondés. Les comparaisons entre les branches confirment ce tableau et n’affi-chent que de faibles différences. Les entre-prises de l’industrie manufacturière et du secteur de la construction voient ainsi un peu moins d’opportunités dans les tech-nologies numériques, tandis que le com-merce de détail perçoit là tendanciellement un potentiel un peu plus important. Certains points se différencient un peu plus nette-

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Webseite

Intranet

E-Commerce

Mobile Commerce

Social Media

Cloud Computing

Apps

CRM-System

ERP-System

Einsatz digitaler Technologien heute

sehr stark gar nicht

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Nouvelles offresde prestations

Nouvelles prestationscomplémentaires

Nouveaux segmentsde clientèle

Nouvelles sourcesde chiffre d'affaires

Refonte des processuscommerciaux

Nouveaux partenariats

aucune modification ni l'un ni l'autre modification très importante

Transformation du modèle commercial

Ill. 43: Transformations du modèle commercial au moyen de technologies numériques

92

ment. L’hôtellerie-restauration considèrent que l’acquisition de nouveaux segments de clients représente un potentiel supérieur à la moyenne, tandis qu’en matière de crois-sance du chiffre d’affaires, elles attribuent des appréciations plutôt inférieures à la moyenne à l’intégra-tion des fournisseurs ou des clients dans le processus de création de valeur. Comme pour toutes les autres questions, les entre-prises du secteur de l’information et de la télécommunication voient dans tous les do-maines un potentiel nettement supérieur à la moyenne générale.

Les risques et défis prévisibles de la nu-mérisation croissante concordent avec les explications données plus haut. Près de 45 % des sondés voient un danger plutôt important dans la sécurité des données qui pourrait, par exemple, se traduire par l’usage abusif de données. Il est intéressant de no-ter qu’une éventuelle perte de production, due à une interruption d’exploitation, et le risque financier subséquent, sont considérés comme le risque le moins important. Les au-tres aspects sont perçus comme des mena-ces plutôt faibles ou moyennes, de sorte que les entreprises interrogées, dans l’apprécia-tion d’ensemble, ne semblent pas se faire trop de soucis quant aux éventuels risques et défis d’une numérisation croissante.

La comparaison sectorielle n’affiche que peu de différences. Le sujet de la sécur-ité des données est considéré comme un ris que moins important, tant par les en-treprises du commerce de détail que par

celles de l’hôtellerie-restaura tion et de la gastronomie. Dans le commerce de détail, la menace que représen tent les nouveaux four-

nisseurs revêt une importance nettement supérieure à la moyenne. Il s’agit par exem-ple de start-ups qui, à l’aide de technolo-gies numériques, telles que les shops en li-gne ou les applis, pénètrent rapidement et de manière inattendue sur le marché, re-présentant un danger substantiel pour les entreprises établies.

Les technologies numériques n’ont pas encore modifié profondément les modèles commerciaux existants.Les avancées techniques permettent d’a-dapter et de développer les modèles com-merciaux dans de nombreux domaines. Il est possible de commercialiser ou de réali-ser de nouveaux produits et prestations ou des offres de services supplémentaires grâce aux technologies numériques. Pour les livres et les magazines, la numérisation des prestations jouent un rôle croissant, car les éditions électroniques gagnent toujours plus de parts de marché. Pour transformer

le modèle commercial, il est également pos-sible d’exploiter les places de marché en li-gne ou les solutions d’e-commerce comme canaux de distribution supplémentaires. On peut ainsi décrocher des segments de clientèle entièrement nouveaux, comme par exemple des consommateurs finals ou d’autres marchés géographiques. Des pro-cessus commerciaux peuvent, par exemple, être transformés et modernisés à l’aide de systèmes de paiement électroniques ou de solutions logistiques IT, ce qui augmente l’efficacité et la compétitivité.

C’est pourquoi, les PME sondées ont été in-terrogées,dans le cadre de cette étude, sur les domaines dans lesquels la numérisation croissante a déjà entraîné des transforma-tions du modèle commercial existant. Les réponses montrent que les modèles com-merciaux n’ont été que légèrement transfor-més et que les différents aspects affichent uniquement de très faibles différences. Les résultats concordent avec les observations faites auparavant, car les aspects axés sur le marché, tels que des prestations supplé-mentaires et de nouvelles offres de presta-tions, ainsi que de nouveaux segments de clientèle, ont subi les transformations les plus importantes.

La comparaison des différents secteurs n’a débouché que sur des différences mi-nimes. Dans tous les domaines, les entre-prises de l’industrie manufacturière et du


Les technologies numériques permettent de proposer de nouveaux produits et des

pres tations supplémentaires.

93

bâtiment affichent moins de transforma-tions que les autres secteurs. Dans le com-merce de détail, ainsi que dans l’hôtelle rie-restauration, l’aspect «Nouveaux segments de clientèle» est légèrement au-dessus de la moyenne. Tandis que le secteur de l’in-formation et de la télécommunication af-fiche des transformations plus marquées dans tous les domaines, les entreprises du secteur de la santé et du social se distin-guent par des transformations nettement plus faibles.

RecommandationsBien que l’importance de la transformation numérique soit reconnue par de nombreu-ses PME suisses interrogées, l’utilisation croissante de technologies numériques ne joue pas encore de rôle prépondérant dans la pratique. En résumé, on peut retenir que la «révolution numérique» n’a pas encore éclaté dans l’environnement des PME. De nombreux domaines en sont encore à leurs débuts. De ce fait, la question est de sa-voir si la transformation numérique est susceptible de progresser dans l’avenir. Le thème de la sécurité des données des oc-cupe la première place. Viennent ensuite les aspects suivi des clients et marketing. Les entreprises sondées voient des oppor-tunités et des potentiels plutôt du côté des clients, là où de nouveaux segments de clientèle, de nouvelles prestations de ser-vice et l’augmentation de l’avantage client ont une importance capitale. Les défis et

dangers liés à la numérisation croissante ne sont pas considérés comme extrêm-ement élevés. C’est pourquoi, les adapta-tions du modèle commercial restent très modérées. En conclusion, la question qui se pose est de savoir si les technologies numériques offrent réelle ment un poten-tiel plutôt modeste ou si les entreprises, en majorité de petite taille, n’ont pas (en-core) reconnu ces opportunités ou hésit-ent à investir. Il n’en demeure pas moins que certains développements, tels que le Cloud Computing, les applications mobiles, Big Data et Business Intelligence, concer-nent ou concerneront toutes les entrepri-ses. L’impulsion partira d’abord des clients et du marché, mais la possibilité d’aug-menter l’efficacité en interne ne devrait pas être perdue de vue.

Recommandation 1: Exploiter les potentiels de croissance avec de nouvelles prestations de serviceDe nouvelles prestations de service permet-tent de lier davantage le client à l’entre-prise et d’augmenter le chiffre d’affaires. Les technologies numériques permettent ici le développement et l’offre de prestations entièrement nouvelles, telles que les «e-ser-vices». Une entreprise de production telle qu’un constructeur de machines peut, par exemple, faire participer de manière inter-active ses clients au processus de création de valeur au moyen de portails de service ou d’applications et utiliser des données

sur les machines pour de nouvelles presta-tions à distance.

Recommandation 2: Optimiser les processus commerciaux au moyen d’applications basées sur le WebL’amélioration des processus commerciaux représente une tâche et un défi constants pour toutes les entreprises. Les applications basées sur le web dotées d’interfaces avec d’autres systèmes IT importants, peuvent ici augmenter la transparence et conduire à des améliorations opérationnelles rapi-des. Un système d’achat basé sur le Web permet, par exemple, de relier numérique-ment les fournisseurs et les partenaires de distribution et de réduire ainsi nettement les coûts.

P a r t i e s p é c i a l e – S t a r t - u p s e n S u i s s e

96

Défis et caractéristiques de start-ups qui se sont établies avec succès. Marco Gehrig

Aperçu/caractérisationLa vaste scène des start-ups constitue une caractéristique essentielle du paysage des PME suisses. En 2013, plus de 40’000 en-treprises ont été fondées pour la première fois (concrètement 40’829 enregistrements au registre du commerce).

Une grande partie (env. 97%) des entre-prises nouvellement créées sont à classer parmi les micro-entreprises (jusqu’à 5 équi-valents plein temps). Le plus grand nombre des nouvelles créations sont des entrepri-ses du bâtiment, du commerce (y compris maintenance et réparation de véhicules), de prestations de service et de l’immobi-lier. En ce qui concerne leur répartition géo-graphique, Zurich et la région du lac Léman prédominent.

Quelles sont les caractéristiques qui distin-guent les start-ups qui s’établissent avec succès en Suisse? Quelles sont les défis qu’ont dû relever ces entreprises? Cette contribution répond à ces deux questions cruciales. Une thèse de Bachelor à la HES de Saint-Gall a analysé les défis et les ca-ractéristiques des start-ups établies en

Suisse, pour l’année 2014. Pour ce faire, les start-ups ayant compté parmi les plus prospères l’année précédente ont été in-terrogées. Elles ont été sélectionnées dans le top 100 des meilleures start-ups suis-ses (numéro spécial du journal Handels-zeitung Schweiz). Cette étude s’intéresse donc aux sucess stories des start-ups qui ont réussi à s’établir sur le marché. Une conclusion générale pour toutes les start-ups n’est donc pas objective, car nombre de ces entreprises se différencient fortement les unes des autres quant à leur structure, leur cycle de vie et leur modèle commer-cial. Elle devrait plutôt permettre de tirer des conclusions sur ce qui distingue les start-ups propères en Suisse. 37 % des en-treprises interrogées ont participé à cette étude (taille de l’échantillon: 100 start-ups établies). Parallèlement, des experts ont été interrogés (personnes qui accompagnent et conseillent les start-ups pendant la phase de fondation et d’implémentation). Le taux de réponse de cet échantillon s’est élevé à 34 % (taille de l’échantillon: 98 experts suisses de start-ups).

Commercialisation et recrutement sont les principaux défisOn peut supposer que les formalités bu-reaucratiques comptent parmi les plus grands défis de ces nouvelles entreprises. Cette thèse peut néanmoins être démentie: les résultats du sondage indiquent plutôt que la recherche de personnel adapté, la forte charge de travail et la mise en place du réseau de distribution comptent parmi les défis les plus importants. Comme le montrent ailleurs dans cette publica-tion les ré sultats des sondages, la recher-che de personnel adapté est un problème qui préoccupe aussi actuellement les dif-férentes branches et régions. Pour les start-ups, la situation est plus difficile, car les res-sources disponibles pour le recrutement de personnel sont plutôt faibles. Ces trois défis s’influencent réciproquement. En raison de la forte charge de travail déjà existante, il manque des ressources pour la recherche de personnel adapté et pour développer le ré-seau de distribution. Ces deux aspects sont néanmoins décisifs pour qu’une start-up puisse s’établir et prospérer.


. Avec plus de 40’000 nouvelles créations d’entreprises, 2013 fait figure d’année record.

. Les sujets suivants font partie des principaux défis que doivent relever les start-ups en Suisse: le recrutement d’un personnel adé-quat, la forte charge de travail, la mise en place du réseau de distribution et la promotion de la notoriété.

. Capacité d’endurance et compétence professionnelle sont les facteurs de succès déterminants des fondateurs de start-ups en Suisse qui se sont imposés sur le marché.

Partie

spéciale:

start-ups

97

La perspective des experts montre une image légèrement différenciée, mais éga-lement hétérogène, en ce qui concerne les défis: les experts pensent que le plus gros défi est l’accès à un financement durable. La composition d’une équipe bien rodée et travaillant en bonne harmonie, ainsi que l’acquisition de clients, comptent parmi les tâches fondamentales. Les autres défis mentionnés sont la nécessaire croissance

et une rentabilité suffisante. Le résultat final permet de tirer une conclusion intéres sante: la forte charge de travail entraîne un manque (supplémentaire) de ressources pour mettre en place le réseau de distribution et rechercher le personnel adapté. Et ce sont justement ces deux facteurs qui sont nécessaires au maintien de la croissance et à la couverture des coûts de capitaux (rémunération des capitaux étrangers et des capitaux propres).

Caractéristiques hétérogènes des start-ups qui se sont établies avec succès en SuisseIl n’existe pas de formule magique ou de re-cette du succès pouvant être appliquée à tou-tes les start-ups nouvellement créées et qui leur garantirait un succès durable. Mais il existe des caractéristiques qui permettent de comprendre ce qui se cache derrière le succès des start-ups qui ont réussi à s’imposer sur le marché.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Trouver le personnel adapté

Forte charge de travail

Mise en place d'un réseau de distribution

Augmenter la notoriété

Environnement économique

Avancée rapide de la concurrence

Savoir-faire insuffisant dans les activités clés

Demande insuffisante

Sous-estimation des risques

Evolutions rapides (société/technique)

Désaccords chez les cofondateurs

Autodiscipline

Formalités bureaucratiques

Défis à relever par les start-ups

très gros défi gros défi plutôt gros défi

défi plutôt petit petit défi n'est pas un défi

impossible de me prononcer

Ill. 44: défis pour les start-ups en Suisse (après évaluation de start-ups qui se sont établies avec succès). Source: IFU-FHS, 2014

98

Les experts qui possèdent de l’expérience en la matière, grâce aux nombreux con-seils et suivis de start-ups, dressent un tableau très hétérogène. Une équipe bien rodée et qui travaille en bonne harmonie, des moyens financiers suffisants et un bu-siness plan bien préparé sont néanmoins des facteurs de réussite souvent cités. En ce qui concerne les autres facteurs com-plexes de succès, on remarque que ceux-ci sont liés à la personnalité et au caractère du fondateur. Sont cités par exemple des aspects tels que la faculté d’apprendre et de communiquer ouvertement, ainsi que la compétence de mise en œuvre. Cela signifie que les facteurs de réussite exogènes sont moins importants que ceux liés à la per-sonne, lesquels expliquent en très grande partie le succès des entreprises analysées. Les entreprises ont été elles-mêmes inter-rogées sur les principaux traits de caractère des membres fondateurs. Un aspect est tout particulièrement ressorti: l’endurance. Le fondateur d’une start-up doit poursui-vre ses visions et ses objectifs avec force et résolution. En outre, d’autres caractéristi-ques ont été mentionnées qui ont un cer-tain rapport avec l’endurance: la flexibilité, l’optimisme, l’enthousiasme, la polyvalence, l’esprit d’équipe, l’application et la minutie.Le sondage a montré qu’outre les traits de caractère, certaines capacités et com-pétences spécifiques sont déterminantes pour le succès. Du point de vue des experts,

l’expérience professionnelle, une formation supérieure appropriée et des connaissan-ces approfondies du domaine d’activité en ques tion jouent un rôle important.

Neuf fondateurs de start-ups sur dix qui ont répondu sont titulaires d’un diplôme de ma-turité et six sur dix ont même un doctorat. Ces résultats sont dus à la composition de l’échantillon et ne sont pas représentatifs de la scène globale des start-ups en Suisse. De plus, un grand nombre des entreprises sondées sont actives dans le secteur tech-nique, scientifique ou médical, où la recher-che joue un rôle primordial. Il est également intéressant de noter qu’un grand nombre des personnes interrogées ont majoritai-rement entre un et cinq ans d’expérience professionnelle, lorsqu’elles fondent leur propre entreprise. Pour la plupart des per-sonnes sondées, il s’agissait de leur pre-mière création d’entreprise.

Recommandations concrètes pour les start-ups Concentrer les faibles ressources sur la croissance et la mise en place de la distri-butionUne start-up doit afficher une croissance, afin de maîtriser les défis fondamentaux é voqués plus haut. Après la fondation, l’ac-cent doit être mis sur la mise en place et le développement des canaux de distribution. Ceci n’est possible que si la start-up dispose d’un personnel qualifié et qu’elle peut se faire connaître des clients potentiels. C’est pourquoi, il faut diriger les ressources sur ces facteurs ou défis et reléguer davantage en arrière-plan les autres tâches (dans la mesure du possible).

Les traits de caractère du fondateur sont décisifs pour le succèsLe succès d’une start-up est moins influen-cée par les facteurs de succès exogènes que par les traits de caractères de son fondateur. La volonté et la capacité d’un fondateur de poursuivre de manière conséquente et avec endurance ses visions et ses objectifs sur le long terme sont manifestement d’une im-portance capitale. Donc, celui qui envisage de fonder une start-up doit en premier lieu se demander s’il a la capacité et la volonté de poursuivre son objectif de manière con-séquente et sur le long terme. Ensuite seu-lement, la question d’un business plan in-génieux et d’un modèle commercial adapté peut être abordée.


99

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Office fédéral de la statistique [OFS] (2014). Entreprises – Indica-teurs. Nouvelles entreprises. http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/06/02/blank/key/02/neugruendungen.html

B i b l i o g r a p h i e

100

Aperçu des résultats du sondage.

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Pression de la concurrence / rivalité




Menace exercée par les produits / prestations de remplacement

Evaluation du jeu de la concurrence dans les branches selon le classement par code NOGA

danger important; danger relatif; neutre; opportunité relative; opportunité importante

101

Evaluation du contexte élargi selon le classement par code NOGA

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Environnement économique

Croissance de la branche / du marché

Besoin annuel en investissements

Prix des matières premières / de l’énergie

Disponibilité main d’œuvre qualifiée

Disponibilité crédits / financements

Cours de change

Environnement technologique

Innovation des matériaux / processus

Evolution de la TCI

Technologies de production d’énergie

Technologies de transports

Génie génétique et biotechnologie

Environnement juridique / social

Réglementations

Législation fiscale

Modification de la structure d’âge

Immigration

Individualisation

Croissance de la mobilité

Environnement écologique

Disponibilité matière premières / énergie

Change climatique


Épidémies / pandémies

danger important; danger relatif; neutre; opportunité relative; opportunité importante

102

A n n e x e s

Degré d’accomplissement des valeurs de mesure dans les branches selon le classement par code NOGA

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Clients / marchés

Part de marché relative

Satisfaction des clients

Fidélité de la clientèle

Part de nouveaux clients

Image de l’entreprise

Qualité des produits

Modèle commercial / processus

Efficience

Qualité des processus

Valeur ajoutée de l’exploitation

Collaborateurs

Culture d’entreprise

Motivation

Satisfaction professionnelle

Productivité de travail

Finances

Chiffre d’affaires

Marge opérationnelle

Rendement de l’actif

Liquidité

Taux d’autofinancement

insuffisant; suffisant; satisfaisant; bien; très bien

103

Degré d’accomplissement des valeurs pilotes dans les branches selon le classement par code NOGA

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Clients / marchés

Prospection du marché

Canaux de distribution

Politique des prix

Taux d’innovation

Acquisition de clients

Fidélisation des clients

Modèle commercial / Processus

Optimisation des opérations

Modèle commercial

Compétences clés

Collaborateurs

Qualité de gestion

Systèmes d’incitation

Développement du personnel

Change Management

Finances

Pilotage des investissements

Gestion du risque

insuffisant; suffisant; satisfaisant; bien; très bien

107

Editeur / AuteursFHS St.Gallen Hochschule für Angewandte WissenschaftenInstitut für Unternehmensführung (IFU-FHS)Rosenbergstrasse 59, Postfach9001 St. Gallen

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