skriptum qm

SKRIPTUM ZUR LEHRVERANSTALTUNG QUALITÄTSMANAGEMENT TEIL 1

Skriptum zur Lehrveranstaltung

QUALITÄTSMANAGEMENT Teil 1

Dipl.-Ing. Dr. Erich G. Markl

Dr. Erich G. Markl Seite 0


INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS........................................................................................................ 0 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ............................................................................................... 5

I. Grundlagen zum Qualitätsmanagement.................................................................... 6

I.1. Der Qualitätsbegriff .......................................................................................... 6 I.1.1. Definition Qualität und Einheit................................................................. 7 I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes ........................................................... 8 I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche.................................................................. 9

I.1.3.1. Produktbezogene Qualität................................................................. 9 I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität ................................................................. 9 I.1.3.3. Systembezogene Qualität.................................................................. 9

I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten.......................................................... 10 I.2. Vom Qualitätsmanagement zum TQM........................................................... 11

I.2.1. Definition Qualitätsmanagement ............................................................ 11 I.2.2. Weiterentwicklung des QM .................................................................... 11 I.2.3. Ansätze zur Total Quality ....................................................................... 13

I.2.3.1. William E. Deming ......................................................................... 13 I.2.3.2. Joseph M. Juran .............................................................................. 15 I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum.................................................................. 16 I.2.3.4. Philip B. Crosby.............................................................................. 16 I.2.3.5. Kaoru Ishikawa ............................................................................... 17 I.2.3.6. Genichi Taguchi.............................................................................. 18

I.2.4. Definition Total Quality Management.................................................... 19 I.2.4.1. Definition nach ÖNORM EN ISO 8402......................................... 20 I.2.4.2. Anwendung des TQM..................................................................... 20 I.2.4.3. Erfolgselemente des TQM.............................................................. 20 I.2.4.4. Problembereiche des TQM ............................................................. 21 I.2.4.5. Kritischer Blick auf die Praxis........................................................ 21

I.3. Kernelemente des TQM.................................................................................. 22 I.3.1. Ergebnisorientierung............................................................................... 23

I.3.1.1. Betriebswirtschaftlicher Zusammenhang ....................................... 23 I.3.1.2. Zeitlicher Zusammenhang .............................................................. 23 I.3.1.3. Blickwinkel der Interessensgruppen............................................... 24

I.3.2. Kundenorientierung ................................................................................ 24 I.3.2.1. Definition externe und interne Kunden .......................................... 24 I.3.2.2. Kundenanforderungen .................................................................... 25 I.3.2.3. Kundenzufriedenheit....................................................................... 25

I.3.3. Führung und Zielkonsequenz.................................................................. 26 I.3.3.1. Completeness nach P. B. Crosby .................................................... 27 I.3.3.2. Verpflichtung des Top-Managements ............................................ 27 I.3.3.3. Führungsgrundsätze ........................................................................ 27 I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung..................................................... 28 I.3.3.5. Erweiterte Kompetenzfelder ........................................................... 28 I.3.3.6. Bedeutung von Zielen..................................................................... 30



I.3.3.7. Probleme der Zielfindung ............................................................... 30 I.3.3.8. Grundsätze qualitätsförderlicher Zielplanung ................................ 31 I.3.3.9. Dimensionen des Zielplanungsprozesses........................................ 31

I.3.4. Management mit Prozessen und Fakten ................................................. 33 I.3.4.1. Definitionen .................................................................................... 33 I.3.4.2. Bedeutung ....................................................................................... 33 I.3.4.3. Prozesselemente.............................................................................. 34 I.3.4.4. Vorgangsweise................................................................................ 34 I.3.4.5. Prozessleistungsarten ...................................................................... 35 I.3.4.6. Vorteile ........................................................................................... 36 I.3.4.7. Orientierung an Fakten ................................................................... 36

I.3.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung ............................................... 37 I.3.5.1. Bedeutung ....................................................................................... 37 I.3.5.2. Anforderungen ................................................................................ 38 I.3.5.3. Kriterien der Mitarbeiterorientierung ............................................. 38 I.3.5.4. MotIIation ....................................................................................... 39 I.3.5.5. Gruppenarbeit und Teamwork ........................................................ 39

I.3.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung ........................ 40 I.3.6.1. Schulung und Ausbildung............................................................... 40 I.3.6.2. Kontinuierliches Verbesserungsmanagement................................. 40 I.3.6.3. Prozessverbesserungsteams und Qualitätszirkel............................. 41 I.3.6.4. Betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen ..................... 41 I.3.6.5. Innovation ....................................................................................... 42

I.3.7. Aufbau von Partnerschaften.................................................................... 43 I.3.7.1. Voraussetzungen............................................................................. 43 I.3.7.2. Lieferantenmanagement.................................................................. 44 I.3.7.3. Vorteile ........................................................................................... 44

I.3.8. Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit ......................................... 45 II. Qualitätstechniken .................................................................................................. 46

II.1. Theoretische Grundlagen................................................................................ 47 II.1.1. Abgrenzung und Definition .................................................................... 47 II.1.2. Anforderungen an die Methodik............................................................. 47 II.1.3. Vorgangsweise der Problemlösung ........................................................ 48 II.1.4. Kriterien zur Methodenauswahl.............................................................. 50 II.1.5. Bedeutung der Häufigkeit einer Methodenanwendung .......................... 50

II.2. Gliederung der Qualitätstechniken ................................................................. 51 II.2.1. Einteilung nach dem Bezug zum Qualitätsmanagement ........................ 51

II.2.1.1. Qualitätstechniken im engeren Sinn ............................................... 52 II.2.1.2. Qualitätstechniken im weiteren Sinn .............................................. 52 II.2.1.3. Qualitätsunterstützende Tätigkeiten ............................................... 52 II.2.1.4. Organisatorische Maßnahmen ........................................................ 52

II.2.2. Einteilung nach der Einsatzfolge ............................................................ 53 II.2.2.1. Konzeption...................................................................................... 54 II.2.2.2. Konstruktion ................................................................................... 54 II.2.2.3. Erprobung ....................................................................................... 54 II.2.2.4. Fertigung / Betrieb .......................................................................... 54

II.2.3. Einteilung im PDCA-Zyklus .................................................................. 55



II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge........................................... 56 II.2.3.2. Methoden in den PDCA-Phasen ..................................................... 56

II.3. Beschreibung ausgewählter Methoden ........................................................... 57 II.3.1. Quality Function Deployment – QFD .................................................... 57

II.3.1.1. Besonderheiten des QFD ................................................................ 58 II.3.1.2. Ziele und Vorteile des QFD............................................................ 58 II.3.1.3. Bedeutung der Kundenanforderungen ............................................ 59 II.3.1.4. Zusammensetzung eines QFD-Teams ............................................ 60 II.3.1.5. Grundstruktur des QFD .................................................................. 60 II.3.1.6. Ablauf einer HoQ-Analyse ............................................................. 62

II.3.2. Die 7 Managementwerkzeuge - M7........................................................ 63 II.3.2.1. Besonderheiten der M7................................................................... 63 II.3.2.2. Ziele und Vorteile der M7 .............................................................. 63 II.3.2.3. Vorgangsweise................................................................................ 63 II.3.2.4. Affinitätsdiagramm......................................................................... 64 II.3.2.5. Relationendiagramm....................................................................... 65 II.3.2.6. Baumdiagramm............................................................................... 65 II.3.2.7. Matrixdiagramm ............................................................................. 65 II.3.2.8. Portfolio .......................................................................................... 65 II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan.......................................................... 66 II.3.2.10. Netzplan .......................................................................................... 66

II.3.3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse – FMEA .............................. 67 II.3.3.1. Zweck der FMEA ........................................................................... 67 II.3.3.2. Vorteile der FMEA ......................................................................... 68 II.3.3.3. Arten einer FMEA .......................................................................... 68 II.3.3.4. Voraussetzungen............................................................................. 70 II.3.3.5. Vorgangsweise................................................................................ 70 II.3.3.6. Bedeutung der Risikoprioritätszahl - RPZ...................................... 72

II.3.4. Versuchsplanung – DoE ......................................................................... 73 II.3.4.1. Zweck.............................................................................................. 74 II.3.4.2. Vorteil ............................................................................................. 74 II.3.4.3. Gebräuchliche Modelle des DoE .................................................... 74 II.3.4.4. Die Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung................................. 75 II.3.4.5. Einsatzfolge der sieben Werkzeuge nach Shainin .......................... 76

II.3.5. Statistische Prozessregelung - SPR......................................................... 77 II.3.5.1. Ausgangspunkt der SPR ................................................................. 77 II.3.5.2. Zufällige und Systematische Abweichungen.................................. 78 II.3.5.3. Vorgangsweise und Vorteil der SPR .............................................. 79 II.3.5.4. Maße für die Güte eines Produktionsprozesses .............................. 79 II.3.5.5. Qualitätsregelkarten ........................................................................ 81 II.3.5.6. Einfache Prozessregelung - EPR .................................................... 82

II.3.6. Die 7 Qualitätswerkzeuge - Q7............................................................... 83 II.3.6.1. Besonderheiten und Vorteil der Q7 ................................................ 83 II.3.6.2. Vorgangsweise und Ziele der Q7.................................................... 83 II.3.6.3. Fehlersammelliste ........................................................................... 85 II.3.6.4. Qualitätsregelkarte .......................................................................... 85 II.3.6.5. Histogramm .................................................................................... 85 II.3.6.6. Paretodiagramm.............................................................................. 85 II.3.6.7. Brainstorming ................................................................................. 86



II.3.6.8. Streudiagramm................................................................................ 86 II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm........................................................ 86

LITERATURVERZEICHNIS.................................................................................................. 88



ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AQL ...........................Accepted Quality Level CWQC .......................Company Wide Quality Control DGQ...........................Deutsche Gesellschaft für Qualität DoE ............................Design of Experiments EFQM ........................European Foundation for Quality Management EQA ...........................European Quality Award FMEA ........................Fehler- Möglichkeits- und EinFlussanalyse HoQ............................House of Quality I&K ............................Information & Kommunikation M7..............................7 Managementwerkzeuge MbO...........................Management by ObjectIIes MRO Product.............Instandhaltungs-, Reparatur-, Revisionsprodukte OTG ...........................Obere Toleranzgrenze PD ..............................Policy Deployment PDCA.........................Plan-Do-Check-Act PDSA .........................Plan-Do-Study-Act Q7...............................7 Qualitätswerkzeuge QFD ...........................Quality Function Deployment QM.............................Qualitätsmanagement QMS...........................Qualitätsmanagementsystem QRK...........................Qualitätsregelkarte QT ..............................Qualitätstechnik (-en) RPZ ............................Risikoprioritätszahl SC...............................Supply Chain SPR ............................Statistische Prozessregelung TQC ...........................Total Quality Control TQM...........................Total Quality Management UTG ...........................Untere Toleranzgrenze VDI ............................Verein Deutscher Ingenieure



I. GRUNDLAGEN ZUM QUALITÄTSMANAGEMENT

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Total Quality Managements (TQM) be-

schrieben. Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über den Aufbau dieses Kapi-

tels. Ausgehend vom allgemeinen Begriff der Qualität führt es bis zur Beschreibung al-

ler Kernelemente des TQM.

Abbildung 1 – Aufbau Kapitel I1

I.1. DER QUALITÄTSBEGRIFF

Die umfassende Ermittlung, exakte Festlegung und wirtschaftliche Erfüllung der Quali-

tätsanforderungen der Kunden steht im Mittelpunkt der Bestrebungen des Qualitätsma-

nagements (QM).

Wie nachfolgend angeführtes Schaubild verdeutlicht, ergibt sich bei der Ausweitung des

Qualitätsbegriffes unter ganzheitlichen Gesichtspunkten wie in der Logistik gefordert,

ein weites Spektrum an qualitätsrelevanten Interessen:

Abbildung 2 – Qualitätsrelevante Interessen2

1 eigene Darstellung 2 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Masing W. (1999a), S. 3

Der Qualitätsbegriff

Kernelemente des TQM

Vom Qualitätsmanagement zum TQM

HERSTELLER VERBRAUCHER • Marktakzeptanz des

Produktes • Gebrauchstauglichkeit • Zuverlässigkeit

• Fehlerfreiheit der Prozesse • Termintreue • Risikobegrenzung • Preiswürdigkeit • Gewinn • Technischer Service

ALLGEMEINHEIT • Gefahrbegrenzung für Dritte • Umweltverträglichkeit • Ressourcenschonung • Sonstige soziale Aspekte



I.1.1. Definition Qualität und Einheit

Die Wahrnehmung der dargebrachten Leistung beruht zum Teil auf subjektIIen Emp-

findungen. Sie wird somit zu einem nur sehr schwer fassbaren, indIIiduellen Maßstab.

Um der Unschärfe subjektIIer Empfindungen zu entgehen, wird dieser Arbeit die aner-

kannte Definition von Qualität der ÖNORM EN ISO 8402:1995 zugrunde gelegt:

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit

bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.

… Die Qualitätsdefinition gilt, … , für jeden beliebigen Bestandteil und jede be-

liebige Konkretisierung der Qualitätsanforderung, gleichviel wie diese jeweils

genannt werden.“ 3

Im QM steht Qualität als Maßstab für das Ergebnis des Vergleichs zwischen der:4

• realisierten Beschaffenheit einer Einheit, und der

• geforderten Beschaffenheit einer Einheit.

Im vergleichenden Sinn oder für quantitatIIe Bewertungen sollte die Benennung Quali-

tät immer mit einem qualifizierenden AdjektII zum Ausdruck der relatIIen Qualität,

Qualitätslage oder der Qualitätsmessgröße erfolgen.5

Als Einheit gilt dabei alles „was einzeln beschrieben und betrachtet werden kann“6.

Nachstehend angeführte Abbildung zeigt hierzu eine erläuternde Übersicht:

Einheit

Abbildung 3 - Einheit7

3 ÖNORM EN ISO 8402:1995-2.1, S. 12 mit Beachtung der Fußnote in der deutschsprachigen Fassung

95-2.1, S. 12 – Anmerkung 4

, S. 157

4 Vgl. Geiger W. (2001), S. 801 5 Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:196 ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.1, S. 8 7 modifiziert nach Zollondz H.-D. (2002)

Person Tätigkeit

menschlicher maschineller,

oder kombinier-ter PROZESS

Irgendeine Kombination daraus

Einr

icht

unge

n un

d M

ittel

Ergebnis von Tätigkeiten

materielles, immaterielles,

oder kombinier-tes PRODUKT

System

System von QM-Elementen

und/oder QM-Verfahren



I.1.2. Sichtweisen des Qualitätsbegriffes

Ebenso indIIiduell und unterschiedlich wie die Bewertungsansätze können auch die

Blickwinkel auf den Qualitätsbegriff sein.

In Qualitätsdiskussionen muss eine einheitliche Blickrichtung festgelegt werden. Hierzu

hat D. A. Garvin insgesamt 5 verschiedene Sichtweisen von Qualität operationalisiert.

Diese Aufarbeitung ist insofern sehr interessant, als deren Verknüpfung die Vielschich-

tigkeit des Qualitätsbegriffes ausgezeichnet widerspiegelt:8

• Transzendente Sichtweise

Qualität als Zeichen kompromisslos hoher Ansprüche die nicht präzise definiert,

sondern nur erfahren werden können

• Produktbezogene Sichtweise

Qualität spiegelt bestimmte, präzise messbare Eigenschaften und Bestandteile

eines Produktes wider

• Anwenderbezogene Sichtweise

Qualität liegt indIIiduell im Auge des Betrachters und weniger im Produkt

• Prozessbezogene Sichtweise

Qualität entsteht durch eine gut ausgeführte Arbeit sowie der zuverlässigen und

sicheren Einhaltung von Spezifikationen

• Preis-Nutzenbezogene Sichtweise

Qualität steht in Übereinstimmung mit Spezifikationen zu akzeptablen Kosten

Kunden nehmen die Qualität der ihnen dargebrachten Leistung nicht nur aus verschie-

denen Blickrichtungen, sondern auch in Bezug auf verschiedene Bereiche wahr. Neben

den unterschiedlichen Sichtweisen wird die Bewertung der Qualität somit noch vom ei-

gentlich betrachteten Objekt determiniert. Diese unterschiedlichen Fokussierungen füh-

ren zur qualitatIIen Betrachtung folgender Bereiche und Kombinationen davon:9

• Produkte

• Tätigkeiten als immaterielle Gegenstände der Betrachtung

• Personen oder gesamte Systeme

Die einzelnen Merkmale wahrgenommener Qualitätsaspekte werden in diesen 3 Berei-

chen von den Kunden indIIiduell priorisiert und gewichtet, weshalb die Gesamtbetrach-

tung immer unter diesen gemeinsamen Aspekten erfolgen muss.

8 Vgl. Garvin D. A. (1984), S. 25-43 in: Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 162 9 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 198f



I.1.3. Umfassende Qualitätsbereiche

I.1.3.1. Produktbezogene Qualität

Die produktbezogene Qualität beschreibt die bereits angeführte Qualität von Produkten

als Ergebnisse von Tätigke d jedem Fall nur ma-

terielle Pro u chnahme von Dienstleistungen steigt

iten un Prozessen. Dies betrifft nicht in

dukte. D rch die vermehrte Inanspru

auch der Anteil der Qualitätsbetrachtung immaterieller Produkte wie z. Bsp. spezielle

Softwareprogramme, Beratungsleistungen oder Serviceleistungen.

I.1.3.2. Prozessbezogene Qualität

Die prozessbezogene Qualität bezieht sich auf die Tätigkeiten und Prozesse als rein

immaterielle Betrachtungsobjekte. Dabei handelt es sich um die zur Leistungserstellung

erforderlich ess schen Kunden und Lieferanten.

ration,

bis hin zur Aufnahme und Bearbeitung ei-

en Proz e bei Lieferanten, bzw. zwi

Die Qualität der Tätigkeitsdurchführung in einer Prozesskette bestimmt maßgeblich die

Qualität des Gesamtprozesses. Dies bezieht sich nicht nur auf direkt wertschöpfende

Prozesse zur Produktrealisierung, sondern auch auf alle Prozesse der Administ

Planung oder Auftragsabwicklung. Ein Umstand dem bei der Betrachtung logistischer

Qualität höchste Aufmerksamkeit zukommt.

Der Kunde nimmt diese Tätigkeiten teilweise als Serviceleistungen wahr. Dies beginnt

bei der ersten Reaktion einer Kontaktaufnahme, führt über die Zuverlässigkeit bei der

Auftragsdurchführung und Termineinhaltung

nes Anliegens nach durchgeführter Leistungserbringung.

I.1.3.3. Systembezogene Qualität

Der am weitesten gefasste Begriff der Qualität steht für die wahrgenommene Gesamt-

leistung eines Unternehmens aus der Sicht des Kunden. Demnach werden sämtliche Tä-

tigkeiten u eines Lieferanten, mit denen der Kun-

nicht zum versprochenen

nd Verhaltensweisen aller Mitarbeiter

de in Berührung steht, als Qualitätsaspekte wahrgenommen.10

Die systembezogene Qualität wird somit vor allem in Zeiten verstärkten Wettbewerbs-

drucks zu einem entscheidenden DIIersifikationsmerkmal. Ein Produkt kann noch so

hervorragend sein. Erfolgt beispielsweise die Anlieferung

Termin, ist die Lieferung gar beschädigt oder ist eine zwischenzeitlich angeforderte In-

formation unpräzise, so entsteht ein negatIIer Gesamteindruck des Unternehmens.11

10 Vgl. Frehr U. (1999), S. 34

.J. (1996), S. 16 11 Vgl. Bowersox D.J./Closs D



I.1.4. Qualitätsmerkmale von Produkten

Als Produkt gilt nach ÖNORM EN ISO 9000:2000 das „Ergebnis eines Prozesses“, das

in folgende 4 Kategorien

echnische Produkte

Zu den Produkten in Form von Dienstleistungen, welche direkt an der Schnittstelle zwi-

sch d geführten werden, gehören Tätigkeiten:13

erden

Die u n den Kunden höchst unterschiedlich

bew t t nicht eine einzige hervorragende

eis-

Abbildung 4 – Merkmale materieller Produkte und Dienstleistungen14

eingeteilt werden kann: 12

• Dienstleistung,

• Software,

• Hardware

• verfahrenst

en em Kunden und Lieferanten aus

• die an einem vom Kunden gelieferten materiellen Produkt ausgeführt werden

• die an einem vom Kunden gelieferten immateriellen Produkt ausgeführt w

• Lieferung eines immateriellen Produktes

• Schaffung einer Umgebung für den Kunden

Q alitätsmerkmale der Produkte können vo

er et und gewichtet werden. Häufig entscheide

Ausprägung eines Merkmales über den Erfolg eines Produktes, sondern die Summe der

Eigenschaften und deren Ausgewogenheit materieller und immaterieller Merkmale.

Gemäß der in vorigem Kapitel dargestellten Betrachtung, werden in nachstehend ange-

führtem Schaubild die wichtigsten Merkmale von materiellen Produkten und Dienstl

tungen in einer gemeinsamen Abbildung dargestellt.

Gebrauchstauglichkeit

Funktionstüchtigkeit Leistung

Ausstattung

Haltbarkeit

Servicefreundlichkeit

Zuverlässigkeit

Anforderungserfüllung

Güte

Design

Subjektive Qualität

Annehmlichkeiten des tan

Umweltfreundlichkeit

Sicherheit

giblen Umfeldes

Reaktionsfähigigkeit

Leistungskompetenz

Einfühlungsvermögen

(materiell)

(immateriell) Zuverlässigkeit

f unter Berücksichtigung von Anmerkung 1

f bzw. Zollondz H.-D. (2002), S. 161

12 Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 2313 Vgl. ÖNORM EN ISO 9000:2000-3.4.2, S. 24 - Anmerkung 2 14 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Oess A. (1993), S. 34



I.2. VOM QUALITÄTSMANAGEMENT ZUM TQM

I.2.1. Definition Qualitätsmanagement

In früh der aus dem Englischen „quality assurance“ übernommene

Begriff der Qualitätssicherung den Oberbegriff aller qualitätsre n. In

aktuellen N en Begriff des Qualitätsmana

Dieser wird in der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wie folgt exakt definiert:

„Alle Täti tmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die

politik, die Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel

w g und

Qualitätsver rantwortung

aller Ausführungsebenen, muss jedoch von der obersten Leitung angeführt wer-

den. Ihre Verwirklic n ein. Beim Qua-

erer Literatur bildete

levanten Tätigkeite

ormen wurde er durch d gements abgelöst.

gkeiten des Gesam

Qualitäts

ie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegun

besserung verwirklichen. Qualitätsmanagement ist die Ve

hung bezieht alle Mitglieder der Organisatio

litätsmanagement werden Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkte beachtet.“ 15

I.2.2. Weiterentwicklung des QM

Die nachfolgende Abbildung gibt eine erste Übersicht über den zeitlichen Ablauf der

Entw

Abbildung 5 – Entwicklung des Qualitätsverständnisses16

icklung, verbunden mit inhaltlichen Schwerpunkten des Qualitätsmanagements.

1970 1985 19901980 aktuell

15 ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.2, S. 19 – inklusive Anmerkung 1 und Anmerkung 2 16 modifiziert nach Masing W. (1999a), S. 5

beschreiben, messen verbessern, beherrschen, darlegen, praktizieren

Produktorientierung Prozess- und Systemorientierung Untern.-Orientierung

Q-Management Q- SicherungQ-Kontrolle

so

rtier

en

Fe

hler

ante

il be

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0-

Fehl

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hige

Pro

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herrs

chen



Ursprünglich bezogen sich die Qualitätsanforderungen der Kunden nur auf die Produk-

te. Zur Sicherung der Qualitätsanforderungen reichte die Kontrolle der Vormaterialien

und Endprodukte aus. So konnte eine ho rreicht werd

Diese Vorgangsweise war aber nicht wi ftlic Prüf st rem an

und Sc htteile n häu rst in

Im nächsten Schritt galt es vorrangig die Systeme und Fertigungsprozesse zu gestalten.

Dadurch sollte die Qualität intern vorgebbar, messbar und analysierbar we 18 Dabei

wurde ine Schle er Weiterbe-

arbeitung auszuscheiden. Zudem wurde auf die Einhaltung minimaler Toleranzbereiche

geachtet.

In der aktuellsten Ausprägung des Qualitätsmanagements werden diese Aspekte noch

um die Dimension der verstärkten Konzentration auf die Kunden, die Führung und Mit-

arbeiter aller Ebenen erweitert. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes steht die geistige Erfas

sung der Bed it in weiterer

e Rahmen-

he Produktqualität e

rts

we

en.

ieg

en

rden.

cha

it fortgeschrittenen Fertigungsstufen erkannt.

h.17 Die kosten ext

hlec wurde fig e

darauf geachtet ke chtteile zu produzieren, oder sofort von d

-

eutung von umfassender Qualität für die Kunden, und som

Folge für das Unternehmen. Ziel ist ein breites Verständnis aller Beteiligten. Qualität

soll nicht mehr erprüft oder durch System- und Prozessvorgaben vorgegeben werden.

Sie muss im höchsten Interesse aller Mitarbeiter liegen, durch entsprechend

bedingungen ermöglicht und von jedem einzelnen produziert werden.19

Im Bestreben zur Verbesserung der Wettbewerbsposition der Unternehmen sind histo-

risch daher drei große Entwicklungsstufen der Grundhaltung zur Qualität feststellbar,

welche in nachfolgender Abbildung zusammengefasst werden:

Abbildung 6 – Grundhaltung zur Qualität20

• Qualität als separate Funktion wird aufgelöst

• Qualität ist Chefsache und Führungsaufgabe • Qualität ist allen anderen Funktionen übergeordnet • Produktqualität als Ergebnis von Unternehmensqualität

visionär – programmatisch TQM

und in anderen integriert • Qualität geht jeden an • Jeder macht „unter anderem auch“ Qualität

rational - konservativ Qualitätskontrolle

integral – halbherzig Integrative QS

• Qualität ist eine Funktion von vielen • Qualität wird an Spezialisten delegiert • Produktqualität steht im Vordergrund

17 Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 26

./Malorny C. (1994), S. 7ff

18 Vgl. Masing W. (1999a), S. 9 19 Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 51 20 modifiziert nach Kamiske G.-F



I.2.3. Ansätze zur Total Quality

Wie in vorigem Kapitel geschildert, liegen die Ursprünge qualitätssi hc ernder Maßnah-

fassender Qualität, eine

b Märkten die ge-

meinsame U ung neuer Denkans ,

verbunden mit traditionellem japanischem Gedankengut und ihrer Arbeitskultur.22

Die von Marktant kzuführen, dass die Kun-

den die konsequente Qualitätsorientier ten:

• Produkte: hohe Zuverlässigkeit und Langlebigkeit

• igere Produkt nskosten auf-

grund kontinuierlicher Verbesserung aller Prozesse

• Systeme: ko r ngeren Lieferzeiten

trotz höhere er führt

er Pi-

ur die

men im Auffinden und Korrigieren von Fehlern in Produktion und Entwicklung.21

Einige japanische Unternehmen konnten sich in den 70er Jahren durch eine neue, den

westlichen Unternehmen bislang fremde Auffassung von um

edeutende Stellung auf den erobern. Ermöglicht wurde dies durch

msetz ätze westlicher und japanischer Wissenschafter

sukzessIIe Eroberung eilen war darauf zurüc

ung auf allen Ebenen wahrnehmen konn

Prozesse: günst preise durch geringere Produktio

nsequente Kundenorientierung, was zu ge i

r Variantenvielfalt und Transportdau

Die erfolgreiche, praktische Widerlegung des Paradigmas, Qualität würde erhöhte fi-

nanzielle Mittel erfordern und gleichzeitig die ProduktIIität senken, beruhte auf d

onierarbeit von Vordenkern und Gelehrten.

Einen von Gelehrten anerkannten historischen Abriss zur Entwicklung der begriffli-

chen, philosophischen und ökonomischen Entwicklung der Qualität hat H.-D. Zollondz

verfasst.23 Eine detaillierte Ausarbeitung all dieser Forschungen würde den Rahmen

dieser Arbeit sprengen, und liegt auch nicht in deren Fokus. Es werden daher n

Ansätze einiger Vorreiter zur Weiterentwicklung des Qualitätsverständnisses seit den

50er Jahren mit ihren wichtigsten Konzepten angeführt.

I.2.3.1. William E. Deming

Er

orientierten Qualit ementprogramm

brin

ckelte sich eine Qu

setzte sich als einer der ersten für die Einführung eines an den Kundenbedürfnissen

ätsbegriffes ein. In dem von ihm entwickelten Manag

gt er bekannte Einzelelemente in einen ganzheitlichen Zusammenhang. So entwi-

alitätsphilosophie mit durchdringendem Charakter.24

I und Kap. II (2002), S. 23

21 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49 22 Vgl. Cappis M. C. (1998), S. 37 23 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), Kap.24 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P.



Zur erfolgreichen Umsetzung seines Managementprogramms müssen seiner Ansicht

nach drei wesentliche Grundhaltungen im Unternehmen vorhanden sein:25

• Jede interne und externe AktIIität ist als verbesserbarer Prozess zu verstehen

n26

• 7 als „tödliche Krankheiten“ bezeichnete Verstöße gegen diese Prinzipien27

zziert wird:

We so führt die Verbesserung

der ges.

Die rbesse-

run w

Ver

ten der

Marktposition Sicherung der Arbeitsplätze Steigerung des Ertrages (ROI)30

• Fundamentale Veränderungen sind notwendig, Problemlösungen alleine reichen

nicht aus

• Die oberste Leitung muss Vorbild sein und nicht nur Verantwortung überneh-

men

Auf diesen Grundhaltungen setzt sein Managementkonzept mit folgenden Teilen auf:

• 14 detailliert ausgearbeitete Managementprinzipie

• Hinweise auf Hindernisse und falsche Starts aus umgesetzten Projekten28

• Das Prinzip der ständigen, nie endenden Verbesserung durch die von seinem

Lehrer W. A. Shewhart übernommene Problemlösungstechnik des PDSA (viel-

fach auch als PDCA angeführt) Zyklus, welcher nachstehend ski

Umsetzung der Verbesserung

Abbildung 7 – PDSA/PDCA-Zyklus29

rden diese Elemente verinnerlicht und richtig umgesetzt,

Qualität zur Sicherung der Arbeitsplätze und Steigerung des Unternehmensertra

se Wechselwirkung hat Deming in seiner „Reaktionskette der Qualitätsve

g“ ie folgt dargestellt:

besserung der Qualität Verbesserung der ProduktIIität Reduktion der Kos-

Senkung der Verkaufspreise Steigerung des Marktanteils Sicherung

25 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 147 26 Vgl. Deming W. E. (1991), S. 23ff 27 Vgl. Deming W. E. (1991), S. 97ff 28 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 24

it Daten aus Deming W. E. (1991), S. 88ff 29 modifiziert nach Schultz L. E. (1994), S. 16f m

Durchführung der Veränderung – evtl. an einem Pilotprojekt

Do

Neue Verbesserungs-potentiale ausarbeiten

Planung der VerbeAuf Basis der beson

sserungderen Fähig-

ActStudium der Ergebnisse, was w rde gelernt, was kann dar-

keiten, der gewünschten Verän-derung, vorhandenen Daten und u Planaus abgeleitet werden? Beobachtungen

Study/ Check Pr rgebnisse

u

üfung der EBeobachtung der Auswir-k ngen der Veränderung



I.2.3.2. Joseph M. Juran

Er war tlichen Wissenschaftler der M trä-

gen nach Japan eingeladen wurde. Es gelang ihm, den da ge-

richtete erten Qualitätsbegriff, im Sinne eines Managementinstru-

ments zu erweitern.

Ausgangspunkt war eine Analogie zwischen Proz und

Verbesserung aus dem Finanzmanagement und den gleichen, miteinander in Wechsel-

wirkung stehenden Pro e sollten von der tech-

icher Form zusammengefasst.

Nac

zes

Abbildung 8 – Juran-Trilogie am Prozessbeispiel32

einer der ersten wes itte der 50er Jahre zu Vor

mals auf die Produktion aus

n, technisch orienti

den essen Planung, Kontrolle

zessen aus dem QM. Die QM-Fachleut

nisch orientierten Denkweise zur Denkweise eines Controllers übergehen.31

Als einer der Ersten sah er in allen UnternehmensaktIIitäten eine Form von Kunden-

Lieferantenbeziehungen. In der nach ihm benannten „Juran Trilogie“ hat er seine Quali-

tätsphilosophie in übersichtl

hfolgend angeführte Abbildung zeigt diese drei Elemente am Beispiel einer Pro-

sverbesserung:

97 ht T. (2002), S. 28 mit Daten aus Zollondz H.-D. (2002), S. 88

30 Vgl. Frehr U. (1999), S. 37 31 Vgl. Weigang F. (2001), S. 332 modifiziert nach, Reinsch S./Trac

Prozessbeherrschung und Einengung der Toleranz-grenzen zur Erhöhung der Effektivität und Effizienz

Neues Prozessniveau

Prozessüberwachung und Beseitigung von Störungs-ursachen von Ergebnissen außerhalb der Toleranzen Schlechte Gute

Prozessbeherrschung

Prozessplanung mit Fest-legung der tolerierbaren Ober- und Untergrenzen

Qualitäts - Planung Qualitäts - Regelung Qualitäts - Verbesserung

Festlegu Kontinuierliche Verbesse-ng von Qualitäts- Operative Realisierung der zielen und entsprechen-den Maßnahmen

Planung und Überprüfung der Qualität

rung Projekt um Projekt

UTG

OTG

Festlegung/Ermittlung von: • Qualitätsziele • Kunden • Kundenbedürfnisse • Produkteigenschaften • Prozesse • Prozesskontrollen

• Beurteilung des aktuellen Qualitätsstands

• Vergleich aktueller Leistung mit Qualitätszielen

• Durchführung geeigneter Maßnahmen bei Abwei-chungen

• Einrichtung Infrastruktur • Ermittlung spezifischen

Verbesserungsbedarfs • Bildung Projektteams

nahmen

• Bereitstellung Ressourcen • Anregung Korrekturmaß-



I.2.3.3. Armand V. Feigenbaum

Er war einer der Mitbegründer des vor allem in Japan gebräuchlichen Begriffes des

„To C) on-

zep Qualität m isziplinären Vorgängen in einem Unterneh-

me chte ua ck-

lun end n als

Ziel zum den führt.

Sein TQC-Konzept beruht auf folgenden Grundlagen:33

• Qualität ist ein system it allen Partnern durchzuführender Prozess der

sich am Kunden orientiert.

• Als Qualität gilt ausnahmslos nur da teht.

ennI s si hten.

zu billig ar er de-

.

Mitarbeite Qualität verantwortlich. Die Prozesse zur Un-

ternehme

• Stru nd ltet werden, dass Qualität gemacht wer-

tal Quality Control“ (TQ

t, in welchem er

. Im Jahre 1956 publizierte

it den interd

er zum ersten Mal sein K

n in Zusammenhang bra

g beginnt, sich anschließ

. Er erkannte, dass die Q

über alle Prozesse eines U

lität bei der Produktentwi

ternehmens fortsetzt und

Kun

atisch m

s was der Kunde darunter vers

• Qualitäts- und Kost Ieau eines Unternehmen nd als Summe zu betra

n Produkten führt üb

c

Der beste Weg eren und schneller lieferb e

ren Verbesserung

• Jeder einzelne r ist für

nsqualität müssen organisiert und strukturiert werden.

kturen u Prozesse müssen so gesta

den kann und nicht erprüft werden muss.

I.2.3.4. Philip B. Crosby

Die von ihm entwickelten Konzepte basieren auf den langjährigen Erfahrungen als Lei-

ter von Null-Fehler-Programmen in der Rüstungs- und Elektronikindustrie.

Ausgangspunkt seines „Null-Fehler-Konzepts“ ist die Auffassung, dass es keine akzep-

table Fehlerquote und somit auch keine Nachbesserung geben sollte. Seiner Ansicht

u deren Erreichung, sondern aus

den o

Als mögliche Fehlerursachen bei den durchführenden Personen werden von ihm zwei

gru e

•

ender Aufmerksamkeit (aufgrund der inneren Einstellung)

nach müssen die Qualitätskosten nicht aus den Kosten z

K sten für Fehler, bzw. Nicht-Erfüllung von Anforderungen, errechnet werden. 34

ndl gende Faktoren identifiziert:35

• Fehlende Kenntnis aufgrund nicht ausreichender Instruktionen oder Schulungen

Ungenügende Aufmerksamkeit in Form mangelnder (aufgrund ethischer Maß-

stäbe) oder gar fehl

33 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 237 34 Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 42ff 35 Vgl. Schultz L. E. (1994), S. 93



Er ö

deren G

llte Abweichung von der Sollvorgabe

bedeutet somit Mangel an Qualität.

orbeu-

u

tandenen Kosten der Abweichung gemessen wer-

ver ffentlichte ein Qualitätsprogramm mit 14 Schritten zur Qualitätsverbesserung,

rundsätze als 4 Gebote zusammengefasst werden können:36

• Qualität ist als Erfüllung von Anforderungen (bekannt als „Conformance to re-

quirements“) zu definieren. Jede festgeste

automatisch einen

• Qualität wird durch aktIIe, auf die Zukunft ausgerichtete Vorbeugung erreicht,

und nicht durch teure und unzuverlässige Prüfung. Der Aufbau einer V

gungskultur vermeidet die Entstehung von Fehlern, und beseitigt das Gefühl der

permanenten Kontrolle und Unterdrückung der Mitarbeiter.

• Für Qualität gilt der Leistungsstandard „Null-Fehler“. Grundvoraussetzung dazu

ist die Einstellung der Mitarbeiter, ihre Tätigkeiten von vornherein richtig z

machen, und sich selbst zu kontrollieren.

• Qualität muss anhand der ents

den, wodurch der Preis der Fehler als Maßstab angewendet wird.

I.2.3.5. Kaoru Ishikawa

stark beeinflusst vom TQC-Konzept A. V. Feigenbaums, welches er in japani-Er war

elemente:37

• rt werden („conformance

•

rfunktionale Teams

•

• ents.

fen, damit sich

Mitarbeiter, Eigentümer, Verbraucher und Lieferanten wohl fühlen.

schem Verständnis des TQM zu seinem „Company Wide Quality Control“-Konzept

(CWQC) weiterentwickelte. Das CWQC beinhaltet folgende 6 Kern

• Durch „Quality first“ als Unternehmensgrundsatz steigert sich automatisch das

Vertrauen der Verbraucher und das Wachstum.

Qualität kann nur vom Verbraucher ausgehend definie

to customer requirements“). Dieser Umstand muss funktionsübergreifend durch

Anwendung entsprechender Methoden berücksichtigt werden.

Die Einbeziehung aller wichtigen Funktionen, da ein interfunktionales Manage-

ment zur durchgängingen Qualitätsdefinition nur durch inte

erreicht werden kann.

Kontinuierliche Verbesserungsprogramme zur Perfektionierung.

Die Einbeziehung aller Ebenen im Sinne eines partizipatIIen Managem

• Die Berücksichtigung des sozialen Systems eines Unternehmens. Die Führungs-

organisation eines Unternehmens muss alle Maßnahmen zu ergrei

), S. 373f 36 Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 95ff37 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001



I.2.3.6. Genichi Taguchi

Wenngleich G. Taguchi noch stärker von der Anwendung statistischer Methoden aus-

geht, so sieht er doch ähnlich wie P. B. Crosby jede Abweichung von der Sollvorgabe

als Verlust an. Seiner Ansicht nach entsteht bei Nichterfüllung der Anforderungen eines

aus i

dessen wirkung einer Soll-Abweichung

in F m

Vorstehend angeführte Abbildung zeigt sehr deutlich den Unterschied zwischen der tra-

ditionellen Sichtweise und der Betrachtungsweise von G. Taguchi. Nach seiner Defini-

ents“ (DOE)

bezeichnet. Danach sind folgende Phasen durchzuarbeiten:40

• Systemdesign: Konzeptplanung zur Erarbeitung einer Lösungsidee

• Parameterdesign: Aus- und Wechselwirkungen von Steuerungs- und Störgrößen

werden identifiziert und untereinander analysiert

• Toleranzdesign: Festlegung optimaler Toleranzen von Steuer- und Störgrößen

gel eferten Produktes, oder bei Auftreten eines schädlichen Nebeneffektes durch

Anwendung, ein Verlust.38 Er beschreibt die Aus

or einer quadratischen Qualitätsverlustfunktion.

Abbildung 9 – Quadratische Qualitätsverlustfunktion39

tion nimmt der qualitätsbedingte Verlust quadratisch mit der Differenz zwischen Soll-

wert und dem gemessenem Wert eines Qualitätsmerkmals zu. Es entsteht daher bei jeg-

licher Abweichung vom Sollwert ein Verlust, und nicht erst bei Werten außerhalb der

oberen oder unteren Toleranzgrenzen („nicht in Ordnung“).

Im Zentrum seiner Arbeiten stand die Entwicklung von Methoden zur statistischen Ver-

suchsplanung. In der Literatur wird diese Methode als „Design of Experim

38 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1133

(1999), S. 212 39 modifiziert nach, Kamiske G.-F./Brauer J.-P.40 Vgl. Schultz, L. E. (1994), S. 150

Sollwert (s)Obere Untere

Toleranzgrenze Toleranzgrenze

„in Ordnung“ „nicht in Ordnung“

Verlust V(y)

Messwert

V(y) = k(y-s)²

ansteigender Verlust

ansteigender Verlust

„nicht in Ordnung“



Diese, als „Off-Line Quality Control“ bezeichneten Schritte, sind noch in der Produkt-

und Prozessplanungsphase durchzuführen, da qualitätssichernde Maßnahmen in dieser

Phase am schnellsten, wirkungsvollsten und kostengünstigsten sind. Erst daran an-

schließend folgt die „On-Line Quality Control“ als Prozessbeob

der laufenden Produktion.41

Definition Total Quality Management

achtung und –Regelung

I.2.4.

Aus der aufgeze en E otal Quality hat

sich ein alle Unternehmensbereiche durc entmodell entwickelt.

Nachstehende edeutungen:

• TOTAL

igten historisch ntwicklung und den Ansätzen zur T

hdringendes Managem

Abbildung zeigt die Bestandteile der Abkürzung mit ihren B

• bereichs- und funktionsübergreifende Betrachtung • partnerschaftliche Kommunikation mit dem Kunden (Kundenorientierung) • dialog- und mitwirkungsorientierte Öffentlichkeitsarbeit (Gesellschaftsorientierung) • Einbeziehung aller Unternehmensangehörigen (Mitarbeiterorientierung)

• Qu• Qu

Abbildung 10 – Aspekte des Führungsmodells42

: Steht fü ten, Gesell-r alle Beteiligte (Mitarbeiter, Kunden, Lieferan

schaft) in bereichs- und funktionsübergreifendem Zusammenhang.

• QUALITY: Durch die Betrachtung der Qualität der geleisteten Arbeit, ablaufen-

den Prozesse und des gesamten Unternehmens als System, entsteht automatisch

die Qualität der Produkte. Nur wenn jedes einzelne dieser Elemente auf Nullfeh-

ler fokussiert ist, lässt sich auch der Nullfehler-Zustand des Endproduktes errei-

chen. Unabhängig ob das Produkt materiellen oder immateriellen Charakters ist.

• MANAGEMENT: Zeigt die umfassende Bedeutung der Führungsqualität zur

Festlegung der Qualitätspolitik und Erreichung der Qualitätsziele. Allerdings

werden auch die Anforderungen an eine ausreichende Team- und Lernfähigkeit,

sowie Beharrlichkeit aller Mitarbeiter deutlich hervorgehoben.

41 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 53

94), S. 10 und Malorny C. (1997), S. 42 42 modifiziert nach Kamiske G.-F./Malorny C. (19

alität der Arbeit alität der Prozesse

• Qualität des Unternehmens Qualität der Produkte

T • Führungsaufgabe Qualität

(sinnorientiertes Handeln) • Führungsqualität

M Q (Vorbildfunktion) • Qualitätspolitik, -ziele • Team- und Lernfähigkeit • Beharrlichkeit



I.2.4.1. Definition nach ÖNORM EN ISO 8402

Die Bezeichnungen dieses ganzheitlichen Ansatzes sind in der Literatur unterschiedlich

und umstritten. Sie reichen von den bereits vorgestellten Konzepten TQC, CWQC und

In der ÖNORM EN ISO 8402:1995 wurde hierfür folgende Definition ausgearbeitet:

stützte Managementmethode einer

ellung

die Mitglieder

der Organisation und für die Gesellschaft zielt. Der Ausdruck alle ihre Mitglieder

onal in allen Stellen und allen Hierarchie-Ebenen der

ktur. Der iff Qualität b h li-

as Erreichen aller geschäftli

Anwendung des TQM

einer Vielzahl anderer Bezeichnungen bis hin zu TQM.43

„Auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder ge

Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenst

der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für

bezeichnet jegliches Pers

Organisationsstru Begr ezie t sich beim umfassenden Qua

chen Ziele.“ 44tätsmanagement auf d

I.2.4.2.

TQM ist kein Allheilmittel für Problembranchen oder ein kurzfristig anwendbares Mit-

tel um rasch aus bestehenden Unternehm

lein

Konzep

Es

welche

tierung

lute Ku

enskrisen zu gelangen.45 Dies zeigt schon al-

das Element der „Beharrlichkeit“, das allen Umsetzungen von qualitätsfördernden

ten eigen ist.

ist eine langsam aufzubauende, das Unternehmen durchdringende Geisteshaltung,

Qualität in allen Bereichen in den Mittelpunkt stellt. Bei effizienter Implemen-

des TQM bildet sich eine entsprechende Unternehmenskultur, welche die abso-

ndenzufriedenheit unter wirtschaftlichsten Bedingungen gewährleisten soll.46

I.2.4.3. Erfolgselemente des TQM

Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass

onär ist, noch bisher unbeka

Der Erfolg beruht vielm

• der Änderung von Verhaltensweisen mit dem Ziel des Nullfehler-Status

• der isc neter Methoden

TQM als Managementkonzept weder revoluti-

nnte Elemente beinhaltet.

ehr auf:47

systemat hen und konsequenten Anwendung geeig

• einer auf Qualität und Kundenzufriedenheit ausgerichteten Unternehmenskultur

43 Vgl. Frehr U. (1999), S. 31 44 ÖNORM EN ISO 8402:1995-3.7, S. 21f – mit Anmerkung 1 und Anmerkung 3 45 Vgl. Malorny C. (1997), S. 42f 46 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49 47 Vgl. Frehr U. (1999), S. 31



Entge

und E

ment

deutu

nung

gen den zwei Bereichen: „Methoden und Verfahren“ sowie „Verhaltensweisen

instellungen“ des Originalzitates, wird hier mit voller Absicht zusätzlich das Ele-

des „Nullfehler-Zieles“ angeführt. Der Grund hierfür liegt in der besonderen Be-

ng und damit verbundenen Auswirkungen dieser Zielvorgabe, welcher nach Mei-

des Verfassers damit einhergeht.

I.2.4.4. Problembereiche des TQM

h revolutionär ist, können allerdings die Während das Konzept also nicht grundsätzlic

dafür erfor Ä

ch Ansicht des Autors auch die Problematik eines derart umfas-

Sie wird in höchstem M

System- und Umweltfaktoren beeinflusst.

derlichen nderungen im Denken und Verhalten häufig als durchaus umwäl-

zend angesehen werden.48 Da es auf der Mitwirkung aller Mitglieder beruht, müssen

auch alle bereit und vorbereitet sein ihre Verhaltensweisen entsprechend anzupassen,

und das Konzept in vollem Umfang mit zu tragen.

Genau hierin liegt na

senden Konzeptes. Methoden und Verfahren sind in aller Regel auch in der praktischen

Anwendung weit entwickelt, indIIiduell adaptierbar und trainier- bzw. erlernbar. Die

Bereitschaft zur Veränderung von Verhaltensweisen oder grundlegenden Ansichten

birgt hingegen ein erhebliches Spannungspotential.49

aße von:

• der Bereitschaft zur Veränderung,

• der Vorgangsweise der obersten Führung

• und internen wie externen

I.2.4.5. Kritischer Blick auf die Praxis

Die a rläute-

run

ständigen Wandel. TQM wird in seiner absolu-

ten Form also kaum je erreichbar sein. Trotzdem ist es als ultimatIIes Ziel erstrebens-

wert und konsequent zu verfolgen.50

kl re Definition in der angeführten Begriffsnormierung, sowie die kurzen E

gen mögen zur Ansicht verleiten TQM wäre leicht realisierbar und würde zu einer

ultimatIIen, idealen Unternehmensform führen. Dem muss widersprochen werden, da

dies in der Praxis keinesfalls so sein kann.

Im Alltag sind Fehler und Rückschläge nach wie vor naturgegeben. Sei es nun durch

mangelnde Disziplin, Geschick oder Ausbildung. Gleichfalls unterliegen die Bedürfnis-

se der Beteiligten in der Realität einem

48 Vgl. Sörensson P.-Å. (1994), S. 95

. 50 49 Vgl. Frehr U. (1999), S. 31 50 Vgl. Cappis M. C. (1998), S



I.3. KERNELEMENTE DES TQM

n vorhandene Konzepte und Metho-

Anlehnung an die „8 Eckpfeiler zur

er „European Foundation for Quality Management“

(EFQM). Nachfolgend abgebildete Gliederung eignet sich nach Ansicht des Verfassers

des b taillierter und doch umfassender Form

alle e t des TQM

wurzelt sin ar n sich alle Punkte auch in den

Bei der intensIIen Forschung nach den Kernelementen (häufig auch als Prinzipien oder

Säulen bezeichnet) des TQM ist in der einschlägigen Fachliteratur keine eindeutige

Eingrenzung feststellbar. Die Anzahl der genannten Elemente und die verwendeten

Begriffe unterscheiden sich teilweise recht stark. Es gibt dabei sehr umfassende begriff-

liche und gedankliche Bausteinstrukturen51, sich a

den orientierende Begriffskonzentrationen52 wie auch detailliert zusammengesetzte

Prinzipien53 zur Beschreibung der wichtigsten Elemente des TQM. Die daraus zu ent-

nehmenden Grundsätze sind im Gegensatz dazu meist eindeutig.

Um den weiteren Betrachtungen die gebotene Systematik zukommen zu lassen, erfolgt

die Aufarbeitung der Kernelemente dieser Arbeit in

Excellence“ nach dem Modell d

hal besonders gut, weil es in ausreichend de

K rnelemente des TQM umspannt. Da das EFQM-Modell im Konzep

d die P allelen eindeutig. Zudem finde

Grundsätzen des Qualitätsmanagements nach ÖNORM EN ISO 9000:2000-12 wieder.54

Der zweite wichtige Aspekt ist der nachweislich erzielbare wirtschaftliche Erfolg durch

die Preisträger des „European Quality Award“ (EQA).

Abbildung 11 – Kernelemente des TQM55

51

Ergebnis-orientierung Verantwortung gegen-

über der Öffentlichkeit

Aufbau von Partnerschaften

Führung und Zielkonsequenz

Kunden-orientierung

Kontinuierliches Lernen Management mit Prozes nd Fakten

und -beteiligung

,Innovation & Verbesse ng sen u

Mitarbeiterentwicklung ru

Vgl. Kamiske G.-F. et al. (1997), S. 25 oder Rampersad H.K. (2001), S. 8 52 Vgl. Frehr U. (1999), S. 35

, S. 10 oder Kamiske G.-F. (2001), S. 1163f S. 259

ation for Quality Management (1999), S. 3

53 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002)54 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), 55 modifiziert nach European Found



I.3.1. Ergebnisorientierung

In der zur Betrachtung herangezogenen Literatur zeigt sich, dass diesem Punkt der ge-

ringste Begründungsaufwand gewidmet wird. Der Grund hierfür dürfte in der Interpre-

tation dieses Elementes in den anderen Elementen liegen. Aufgrund der Wichtigkeit der

enhang

ihr zukommt wird hier versucht, verschiedene Zusammenhänge der Ergebnisorientie-

rung in einzelnen Punkten näher zu erläutern.

Allen Erklärungen gemeinsam ist die Interpretation eines positIIen Ergebnisses als Er-

folg. Wobei als Erfolg im weitesten Sinn der Grad der Erreichung eines vorgegebenen

Zieles angesehen werden kann.56 Vor allem im TQM kann der Erfolg sowohl monetären

als auch nichtmonetären Charakters sein. Obwohl sich unternehmerischer Erfolg lang-

fristig in monetären Größen niederschlagen muss, sind im TQM primär nichtmonetäre

Größen die Treiber der positIIen monetären Erfolge.

I.3.1.1. Betriebswirtschaftlicher Zusamm

Die Ergebnisorientierung ist der wesentliche Faktor um die betriebswirtschaftliche Be-

deutung von TQM in der Praxis zu beweisen. TQM muss daher im betriebswirtschaftli-

chen Kontext von Kosten und Nutzen gesehen werden.

Unter diesem teht die Ergebnisorien ie konsequente

Prüfung der anfallenden Kosten zur Erreichung des angestrebten Qualitätslevels, sowie

des daraus erzielten realen Nutzens. Wichtig ist die Beachtung, dass hierbei auch der

Nutzen d Kosten, aufgrund der Nichterreichung des ange-

strebten Qualitätslevels, zu berüc

I.3.1.2. Zeitlicher Zusammenhang

Betrachtungswinkel s tierung für d

er Vermeidung anfallender

ksichtigen ist.

An dieser Stelle sei n ses Managementkon-

zeptes hingewiesen, das in der Regel erst im Rahmen mehrerer Jahre sukzessIIe zu

Spitzenleistungen führt.57 Diesem stand m wertung der Ergebnisse

• erforderlichen Beharrlichkeit zur Erreichung langfristiger Ziele

• permanenten Veranschaulichung und Erinnerung an die geforderten Ergebnisse

ochmals auf die langfristige Ausrichtung die

Um uss bei der Be

Rechnung getragen werden.

Dies äußert sich in der

• ständigen Betrachtung der Ergebnisse aus langfristig vorausplanender Sicht

56 Vgl. Stegmann G. (2002), S. 144 57 Vgl. Michalik C. (2002), S. 136



I.3.1.3. Blickwinkel der Interessensgruppen

Neben dem betriebswirtschaftlichen Zusammenhang der Ergebnisorientierung aus der

58

• We ng fnisbefriedigung

dikatoren für alle Beteiligten

Sicht des Systems der Unternehmung selbst, bestehen noch verschiedene Blickwinkel

der Ergebnisorientierung der beschriebenen unterschiedlichen Interessensgruppen.

Aus dieser Sicht gilt es die unterschiedlichsten Ansprüche aller relevanten Interessen-

gruppen in ein ausgewogenes Verhältnis zueinander zu bringen.

Die Dimensionen des allgemeinen Nutzens für die Interessensgruppen können dabei, in

Anlehnung an die EFQM, wie folgt unterteilt werden:

rtschöpfu im Sinn eines Nutzengewinns und Bedür

• Nachhaltiger, langfristiger kommerzieller und persönlicher Erfolg

• Nutzbringende Beziehungen zwischen den Interessensgruppen

• Vorhandensein relevanter Messgrößen als Frühin

I.3.2. Kundenorientierung

In der Betrachtung externer Kunden als Quelle der Anforderungen, ultimatIIer Empfän-

ger der Gesamtleistung und Bewertungsinstanz der dargebrachten Qualität, liegt der

Ausgangs- und Endpunkt aller TQM AktIIitäten.

Ein wesentliches Charakteristikum des TQM ist die Auffassung von Kunden-

Lieferanten g ätigkeiten. Die konsequente Verinner-

egie – der Kundenorientierung. Dabei geht es nicht mehr

tstellenvereinbarungen, sondern um die Weckung, Erkennung

und mö

beziehun en über alle Prozesse und T

lichung dieser Betrachtung kann zu bedeutenden betriebsinternen Verbesserungen von

Leistungen und Abläufen führen.59

Wird es auf Abnehmer der Leistungen am Markt angewandt, so wird es zum Teil einer

nach außen gerichteten Strat

um formalisierte Schnit

glichst besseren Bedienung der Bedürfnisse der Kunden am Markt.60

I.3.2.1. Definition externe und interne Kunden

Im ,

steht aber du leistung.61 Dies kann er ent-

TQM gehört ein externer Kunde nicht dem leistungserbringenden Unternehmen an

in Verbin ng mit dem Produkt oder der Dienst

weder in Form des direkten Leistungsempfängers, oder als Mitglied einer indirekt be-

troffenen Interessengruppe darstellen.

58 Vgl. European Foundation for Quality Management (1999), S. 5 59 Vgl. Frehr U. (1999), S. 44

S. 215 (2002), S. 45

60 Vgl. Gallasch A./Götte H. (2002),61 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P.



Interne Kunden sind, als Mitglieder des leistungserbringenden Unternehmens, direkt in

den Prozess der Leistungserbringung involviert. Im Rahmen dieser Betrachtung hat je-

de hat somit dasselbe Recht auf

den h

der einzelne Mitarbeiter eine Doppelfunktion als Kunde des vorangegangenen, und Lie-

ferant für den nächsten Prozess inne. Jeder interne Kun

Er alt einwandfreier Leistungen wie ein externer Kunde.62

I.3.2.2. Kundenanforderungen

Die instieg zur Kun-

den e n

und somit unwirtschaftlich zu w m rderungen sorgfältig er-

bei externen Kunden über das Marke-

exakte Ermittlung der tatsächlichen Kundenanforderungen ist der E

ori ntierung. Um der Gefahr zu entgehen sich an falschen Vorgaben auszurichte

erden, üssen die Kundenanfo

mittelt, mit dem internen/externen Kunden abgestimmt, messbar gemacht und doku-

mentiert werden.63

Die Ermittlung der Kundenanforderungen erfolgt

ting, oder durch frühzeitige Einbindung der Kunden in interne Entwicklungsprozesse.

Interne Kundenanforderungen werden im Rahmen der Prozessgestaltung eruiert.

I.3.2.3. Kundenzufriedenheit

Eine verständliche Erläuterung der Zusammenhänge zwischen Qualität und Kundenzu-

friedenheit zeigt die Gliederung in Qualitätsstufen:64

• Unqualität: weder Anforderungen noch Erwartungen werden erfüllt;

Unternehmen sind nur auf kurzfristige Gewinnmaximierung aus;

es gelingt keine dauerhafte Kundenbindung

• Grundqualität: Standardforderungen werden erfüllt;

der Kunde erhält was er unbedingt benötigt;

Erfolg stellt sich nur bei dem ein der am billigsten ist

• Leistungsqualität: erfüllen neben definierten Anforderungen auch Erwartungen;

es wird auf Service und Freundlichkeit geachtet;

Kunden werden auch nach der Auftragserfüllung betreut

• Begeisterungsqualität: erreichen absolute Kundenzufriedenheit mit nicht erwar-

teten, begeisternden Zusatzleistungen die den Kunden binden;

es muss permanent innovatII gedacht werden, um die Begeisterung

mit jedem Auftrag neu zu erreichen

62 Vgl. Michalik C. (2002), S. 63 63 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 53 64 Vgl. Behrens J. (2001), S. 10f



Die Kundenzufriedenheit gilt als Grad der Übereinstimmung zwischen den Kundener-

wartungen und deren Erfüllung. Sie ist als letztendlich relevanter Qualitätsmaßstab an-

zusehen. Z lde age eines Unternehmens und ist die Vor-65

tlieferung einer Bestellung eindeutig ist, ist dieser Umstand bei

al

korrespondiert die vom Kunden wahrgenommene Qualität mit dem nachstehend darge-

stellten Ku ied ritaki Kano.67

udem bi t sie die Existenzgrundl

aussetzung zur Erzielung langfristigen wirtschaftlichen Erfolges.

Somit fällt das Augenmerk wieder zurück auf die Wahrnehmungsarten von Qualität.

Die Dimensionalität der Kundenzufriedenheit ist umso höher, je mehr Dimensionen da-

für relevant sind und je weniger eindeutig sie sind. 66 Während eine pünktliche und un-

beschädigte Gesam

Freundlichkeit der Servicemitarbeiter weit weniger gegeben.

In der Praxis zeigt sich, dass ein einmal erreichter Leistungsstandard rasch als norm

empfunden und häufig nicht mehr mit dem Begriff Qualität assoziiert wird. Insofern

ndenzufr enheitsmodell von No

Kunde ist begeistert

Abbildung 12 - Kundenzufriedenheitsmodell

I.3.3.

68

Führung und Zielkonsequenz

Mitwirkung aller Mitglieder. Die Führung muss bei allen Mitglieder

, und die Möglichkeit zur aktIIen Be

Das TQM auf der n

den Willen wecken teiligung schaffen. Daraus ergibt

sich ein neues Rollenverhältnis von Mitarbeitern als Kunden der Führung.69

65 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82 66 Vgl. Bruhn M. (1999), S. 326

2002), S. 121 2), S. 24

67 Vgl. Seghezzi H.-D. (1999), S. 106 68 modifiziert nach Zollondz H.-D. (69 Vgl. Hummel T./Malorny C. (200

Erwartungen erfüllt

w nicht erfüllt Er artungen

Kunde ist enttäuscht

Grundanforderungen Selbstverständlich

Nicht ausgesprochen mehr bewusst

Begeisterungseigens

• •• Fast nicht

chaften

en • Nicht erwartet • Nicht ausgesproch• Noch nicht bewusst

Leistungsanforderungen Zeitliche Verschiebung

der Wahrnehmung • Spezifiziert • Ausgesprochen • Bewusst



I.3.3.1. Completeness nach P. B. Crosby

An dieser Stelle sei noch ein Ausflug die Qualitätsphilosophie im jüngsten Ansatz von

ell realisierbare Maß hin-

r anisatorische Entwicklungen

und Entscheidungen ausgerichtet b sich die weiteren Betrachtungen der Arbeit

auch hierauf konzentrieren.

I.3.3.2. Verpflichtung des Top-Managements

P. B. Crosby angeführt, nach welcher die „Completeness“ auf drei Prinzipien basiert:70

• Die Mitarbeiter zum Erfolg führen

• Die Lieferanten zum Erfolg führen

• Die Kunden zum Erfolg führen

Dieser Führungsansatz geht sicherlich deutlich über das aktu

aus, stellt allerdings eine höchst interessante und zukunftsweisende PerspektIIe dar.

In der Realität zeigt sich bereits die Führung der Mitarbeiter als höchst komplexe und

nicht in jedem Fall befriedigende Disziplin. Im EFQM-Modell und in der ÖNORM EN

ISO 9000:2000 ist der Führungsaspekt primär auf intero g

, weshal

Die Ausgangsbasis jeglicher Annäherung der Führungskräfte an das TQM ist die Ver-

pflichtung des Top-Managements zu folgenden Grundsätzen:71

• , fördernde Begleitung des TQM-Prozesses

• Vorleben kontinuierlicher Verbesserung im persönliche ln

Das Top-Management betreibt einen Prozess indem es als aktIIer Promotor das TQM-

Konzept „Top-Down“ vorantreibt und sich se ine Vorbildfunktion stellt.

Die Führungskräfte eines Unternehmens dürfen nicht dazu da sein die Probleme der

Mitarbeiter zu löse r ihre Probleme am

Arbeitsplatz selber lösen wo d

ständige

n Auftreten und Hande

lbst in e

n. Sie haben dafür zu sorgen, dass die Mitarbeite

llen un können.72

I.3.3.3. Führungsgrundsätze

Durch die Erarbeitung einheitlicher Führungsgrundsätze wird es jedem Mitarbeiter -

unabhängig ob selbst Führungskraft oder nicht - möglich, sich an einem Vorbild zu ori-

entieren.73 Mittels einheitlichem Auftreten und konsequentem Handeln erkennen Mitar-

beiter die Linie und Denkweise des Konzeptes. Sie entwickeln so ein schnelleres Ver-

ständnis und nehmen vorbildlich vorgelebte Verhaltensmuster leichter an.

70 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 130

ondz H.-D. (2002), S. 194 – Oberste Leitung im QM 71 Vgl. Frehr U. (1999), S.38 bzw. Zoll72 Vgl. Schaar H. (1994), S. 83 73 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 27



I.3.3.4. NotwendigeVerhaltensänderung

Sofern die Führungskultur eines Unternehmens nicht ohnehin auf eine partizipatIIe und

kooperatIIe Führungsmethodik ausgerichtet ist, muss das Verhalten für eine erfolgrei-

che ehend verändert werden.74

Die enen haben die Voraussetzungen zur Beteili-

gung der Mitglieder zu schaffen. In der Praxis lassen sich daraus einige markante Ver-

Umsetzung des TQM unbedingt dahing

Führungskräfte aller hierarchischen Eb

haltensänderungen feststellen:75

Vom: Zum:

• Befehlsgeber, Boss, Coach Trainer, Coach

• Unternehmensziele geheim Unternehmensziele offen

• Kontrolleur Helfer, Vorbild

• IndIIidualist Teammitglied

• Intern konkurrierend intern kooperierend

• Ver n, schlosse unnahbar offen, erreichbar

• Eigentümermentalität Verwaltermentalität

I.3.3.5. Erweiterte Kompetenzfelder

Aus i t sich eine Erweiterung der

erfo e

ie fach-

Abbildung 13 - Kompetenzfelder76

d eser Betrachtung des erforderlichen Verhaltens zeig

rd rlichen Handlungskompetenz. Nachstehend angeführte Abbildung soll dies im

Sinne der Bündelung von Fähigkeiten und Fertigkeiten aus unterschiedlichen Bereichen

verdeutlichen. Während sie bei einem autoritären Führungsstil vorwiegend auf d

liche oder methodische Kompetenz basiert, stellen sich im TQM durch den Anspruch an

soziale und persönliche Kompetenz erweiterte Anforderungen an eine Führungskraft.

Fachliche Kompetenz chtetes = Qualitätsgeri

Fachwissen Soziale Kompetenz = Qualitätsgerichtetes Führungsverhalten

Methodische Kompetenz = Qualitätsgerichtetes Methodenwissen

Persönliche Kompetenz = Qualitätsgerichtetes persönliches Beispiel

Handlungs-kompetenz

74 Vgl. Frehr U. (1999), S. 39 75 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 25

Zimmermann R. (1997), S. 135 76 modifiziert nach Gleisberg J./Meinhardt U./



Während d ich im Rahmen fachlich basierter

ter. Wie nachste-

In einer erweiterten Betrachtung auf das EFQM-Modell lassen sich aus diesen Erkennt-

nissen acht zentrale Prinzipien der , wonach Mitarbeiter:78

• aktII mitarbeiten, kreatII sein und sich einbringen sollen

ie fachl e Kompetenz der Führungskräfte

Schulungen zu erreichen ist und primär von außen vermittelt werden kann, bedarf die

Ausweitung der persönlichen Kompetenz vorrangig der eigenen Geisteshaltung und des

Bewusstseins seiner Position aus der Sicht der unterstellten Mitarbei

hende Abbildung verdeutlicht, lassen sich bezüglich der methodischen und sozialen

Kompetenz zwei Dimensionen qualitätsförderlichen Führens unterscheiden:

Abbildung 14 - Dimensionen qualitätsförderlichen Führens77

Qualitätsförderliches Führen

Führung feststellen

• die notwendigen Ressourcen haben müssen

• durch die U enss e Gew rfennternehm truktur und –kultur di issheit haben zu dü

• aufgrund von Qualifikation entsprechendes Könnensmaßnahmen über verfügen

• aus eigenem Antrieb heraus wollen

• bei Erreichung de eiligenr Ziele in entsprechender Weise zu bet sind

• ihren Beitrag an den beteiligten Prozessen leisten

77 modifiziert nach Malorny C. (1997), S. 58 78 Vgl. Wunderer R. (1998), S. 59f

Führungsqualität Führungsaufgabe Qualität Interaktion

Methodische Kompetenz Soziale Kompetenz

• Zusa rung und

r higkeit

• Beharrlichkeit

mmenhang von FühQualität

• Umfassender Qu- onzepte im Sin

alitätsbegriff und k n des TQM

uu

n • Rechtliche Aspekte

• Vo bildfunktion, Motivation• Kooperations- und Teamfä

• QM-Module • Simultaneous Engineering

• Konfliktfähigkeit • Lernfähigkeit, Kreativität

• J st-in-Time • Q alitätstechniken

• Sensibilität • Wirtschaftlichkeitsbetrachtunge

Gestaltung einer qualitätsfördernden Unternehmenskultur und -strategie

Organisatorische Verankerung einer ständi-gen Verbesserung und Weiterentwicklung

Gestaltung sozialer Beziehungen und lernfördernder Prozesse



I.3.3.6. Bedeutung von Zielen

Ziele sind aus zweierlei Sicht eine Grundvoraussetzung für den Erfolg:

• aus organisatorischer Sicht: zur Harmonisierung und Ausrichtung dIIergierender

Ziele der Beteiligten auf die Unternehmensstrategie;

in diesem Zusammenhang kommt der gemeinsamen Zielentwicklung und

offenen Kommunikation der Ziele hohe Bedeutung zu

• aus personeller Sicht: um allen Mitarbeitern die Bedeutung und den Sinn ihres

Handelns zu ve

dem Grad der Zielerreichung definiert, kann sich ein

motIIierendes Erfolgsgefühl nur bei Kenntnis der Ziele einstellen

rdeutlichen;

da sich Erfolg aus

I.3.3.7. Probleme der Zielfindung

Um olgt zu werden, dürfen Unternehmensziele

nich . Sie müssen den Ansprüchen aller Beteiligten gerecht

werden. Nachstehend angeführte Abbildung zeigt die vier Blickrichtungen auf ein Ziel:

Abbildung 15 - Dimensionen der Zielfestlegung

Häufig sind Ziele in der unternehmerischen Praxis nur oberflächlich definiert, werden

implizit angenommen oder sind gar nicht vorhanden. Um dem vorzubeugen ist ein

strukturierter Zielpl

von allen Beteiligten angestrebt und verf

t einseitig ausgerichtet sein

Kundenerwartungen ualitätsanforderungen

• Kundenwünsche • Aktuelle Kunden-

79

anungsprozess unter Beteilung aller notwendig.80

997), S. 91 zitiert in Anlehnung an Conti T. (1993), S. 157

a R. (2002), S. 18 79 modifiziert nach Malorny C./Stehning E. (180 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schink

• Q

zufriedenheit

Gegenwärtige und potentielle Fähigkeiten

• Beherrschbarkeit der Prozesse • Ausbildungsniveau der Mitarbeiter • Gegenwärtige Produktqualität

Maßnahmen

Ziel der darüber liegenden Hierarchieebene • Langfristige Ziele des Unternehmens

rbesserung Ziele der Vorgeset

• Ziele des Ve• Persönliche

sprozesses zten

MaßnahmenZiel der darunter liegenden Hierarchieebene

• Ziele im Verbesserungsprozess • Ziele der Bereiche, Abteilungen, etc. • Persönliche Ziele der Mitarbeiter



Auf toren unterliegen Ziele zudem

einer dynam Ve nd der Zielerreichungsphase, sind sie kon-81

• Woran können wir erkennen, dass wir das

• Wie können wir den Zielerreic

Ein weiterer P iele. Der Vorteil

quantitatIIer Ziele lieg

teil liegt darin, dass Mitarbeiter diese häufig nicht selbst direkt beeinflussen können. Sie

sind daher für oder durch deren Erre 82

I.3.

grund der vielschichtigen Interessen und Einflussfak

ischen ränderung. Noch währe

tinuierlich auf ihre Plausibilität und präzisen Gestaltung hin zu prüfen:

• Stimmt die gewählte Richtung immer noch?

vorgegebene Ziel erreicht haben?

hungsgrad eindeutig messen?

roblembereich liegt in der Definition quantitatIIer Z

t in der präzisen Definition und exakten Messbarkeit. Der Nach-

ichung nur sehr schwer motIIierbar.

3.8. Grundsätze qualitätsförderlicher Zielplanung

In vielen U e anagement by ObjectIIe“ (MbO) an-

Vereinbarung des einzuschlagenden Weges die Prozessqualität ausgeblendet wird. Es

besteht die Gefahr fehlender I en Ebenen.83

Eine erfolgsversprechende tgehen, besteht in der An-

wendung der unternehmens elen durch die Methode des

„Policy Deployment“ (PD). Dabei werden erst die Jahrsziele und Maßnahmen „top-

down“ erücksichtigung des spezifischen Fachwissens geplant,

und n Kundenwünschen und Fähigkeiten der Prozesse abge-

stim

Es erfolgt somit eine unternehmensweite gemeinsame Erarbeitung und Verteilung der

Ziele und Vorgangsweisen mit allen Beteil

I.3.3.9. Dime

nternehm n wird die Methode des „M

gewandt. Bei dieser Methode werden die Ziele vertikal von einer vorgesetzten Hierar-

chieebene auf die darunter liegende Ebene übertragen und vereinbart.

Diese Vorgangsweise steht in starkem Gegensatz zur Denkweise des TQM, da ohne

dentifikation und Akzeptanz der unter

Methode dieser Problematik zu en

weiten Aufteilung von Jahreszi

und „bottom-up“ unter B

horizontal mit den konkrete

mt.84

igten.

nsionen des Zielplanungsprozesses

Nachfolgendes Bild zeigt d d horizontaler Zielplanung.

Es dient zur Sicherstellung der Durchgängigkeit von Zielen „top-down“ und deren Ak-

zeptanz „bottom-u Kundenwünsche.

ie Kombination von vertikaler un

p“, sowie die Berücksichtigung der Fähigkeiten und

81 Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 86 82 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 19ff 83 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 22 84 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 25



Abbildung 16 – Vertikale und horizontale Planungsmaßnahmen85

Die Horizontale Zielplanung bezieht sich auf alle Verbesserungen innerhalb eines vor-

tems als

ist. So werden die Ziele der übergeordneten Stufe zu den Zielen der darunter

hert die Basis einer gemeinsamen An-

strengung, welche weit erfolgsversprechender ist als das Streben nach Einzelinteressen.

gegebenen Systems. Sie hat den Charakter eines Problemlösungsprozesses zur Prozess-

beherrschung in allen Hierarchieebenen und allen Fachbereichen.86

Die vertikale Zielplanung konzentriert sich auf die Weiterentwicklung des Sys

Ganzes. Ihr kommt die strategische Funktion zur Auffindung und Formulierung lang-

fristiger Ziele zu. Deren zukünftige Erfüllung muss, neben der Übereinstimmung mit

der Unternehmensstrategie, auch für die Mitarbeiter erstrebenswert sein.87

Im Rahmen des PD werden die Ziele in vertikaler Richtung erst dann weitergegeben,

wenn die Verträglichkeit von Maßnahmen und Zielen mit der untergeordneten Ebene

gegeben

liegenden Stufe, und die Prozessbeherrschung der ausführenden Ebene wird von größter

Bedeutung für die delegierende Ebene.88 Dies sic

Stehning E. (1997), S. 94 85 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Malorny C./

und Hummel T./Malorny C. (2002), S. 72 86 Vgl. Malorny C./Hummel T./Schinka R. (2002), S. 22 87 Vgl. Malorny C./Stehning E. (1997), S. 94 88 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 70

Koordination

Unterneh-mensziele

Maßnahmen

Maßnahmen

Maßnahmen

Strategische Ziele

Globale Kundenan-forderungen

Konkrete Kunden-anforderungen

Kundenanforde-rungen an Details

Aktuelle Situation

globalten der

e Fähigkei- Funktionen

Prozess-fähigkeiten

Fähigkeiten der Subprozesse

HorizontaleZielplanungstrategische

Ausrichtung Fachwissen

Funktions- bereiche

Zi u Stimme des ele nd Maß-nahmen Unternehmens

Künftige Kun-denwünsche

Subpro-zessziele

Vert

ikal

e Zi

elpl

anun

g Prozess-

ziele

Stimme der Prozesse



I.3.4. Management mit Prozessen und Fakten

lich in fehlerfreien Prozessen. Dementsprechend geht auch eine Steigerung der Gesamt-

quali teigerung der Proze und Prozessqualität ei

Im TQM wird die Leistungserbringung als eine Abfolge von zueinander in Wechselwir-

kun den Prozessen angesehe das etriebli ln als

eine Kom rozessen bzw. 90

Definitionen

Die Bedeutung des Managements von Prozessen im TQM ergibt sich aus der Tatsache,

dass die Qualität von Leistungserbringung direkt von den zugehörigen Prozessen ab-

hängig ist.89 Der Ansatzpunkt zur fehlerfreien Leistungserbringung liegt somit ursäch-

tät mit einer S ssleistung nher.

gen stehen n, weshalb gesamte b che Hande

bination von P

I.3.4.1.

Prozessketten angesehen werden kann.

In M EN ISO 995 w zess als ein „Satz von in Wechselbezie-

hungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten“

ange Mitteln können laut Definition Personal, F nlagen,

Einrichtungen, Techniken und Methoden gehören.91

Die in verschiedenen Definitionen angeführte Wiederholbarkeit eines Prozesses 2 er-

scheint ebenso wie die Forderung eine igerung eines Proze efi-

nition als nicht eindeutig. Während der Groß Prozesse durch festgelegte In- und

Outputforderungen klar abgegrenzt wird, ist der Output eines Entwicklungsprozesses

nicht in jedem Fall eindeutig94.

Das Proz ntrollie-

rende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung vernetzter Prozesse eines Unterneh-

der ÖNOR 8402:1 ird ein Pro

sehen. Zu den dieser inanzen, A

9

sses93 für eine Dr Wertste

teil der

essmanagement im TQM umfasst planerische, organisatorische und ko

mens in Bezug auf Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit.95

I.3.4.2. Bedeutung

Mit Hilfe eines effektIIen Prozessmanagements wird es möglich seriell, parallel oder

vernetzt ablaufende Prozesse einer Wertschöpfungskette zu analysieren, an Kundenan-

forderungen auszurichten und somit die Gesamtleistungsfähigkeit zu steigern.

Es bildet eine wichtige Grundlage zur Fehlerfreiheit in komplexen Abläufen.

89 Vgl. Füermann T. (1997), S. 763 90 Vgl. Michalik C. (2002), S. 59 91 Vgl. ÖNORM EN ISO 8402:1995-1.2, S. 8 mit Berücksichtigung der zugehörigen Anmerkung

93 V

7

92 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 56 gl. Kleinsorge P. (1999), S. 49

94 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 203 95 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 5



Viele Wertschöpfungsprozesse laufen in horizontaler Richtung. Sie werden mit konven-

tionellen aufbauorientierten Organisationsstrukturen nur unzureichend erfüllt.

Nicht am Auftragsablauf ausgerichtete Zuständigkeiten in funktionalen Aufbauorgani-

sationen stellen Barrieren in den Prozessen und deren Nahtstellen dar.

Die Umstellung auf da e stadium einen

Wandel der Unternehmenskultur, und benötigt in jedem Fall die volle Unterstützung des

s Proz ssmanagement erfordert daher im Anfangs

Top-Managements als Auftraggeber.96

I.3.4.3. Prozesselemente

Nachstehende Abbildung zeigt die charakteristischen Elemente eines Prozesses:

Abbildung 17 - Prozesselemente97

I.3.4.4. Vorgangsweise

Lieferant

intern/extern

Tätigkeiten,

Mittel, Methoden

Input Kunde

intern/extern

Output

Prozessverantwortlicher

Nahtstelle Nahtstelle Kundenan-

forderungen Kundenan-

forderungen

Neben der aktIIen Bewusstseinsbildung der Bedeutung und Vorteile einer Prozessbe-

trachtung, bedarf die Umsetzung der Prozessorientierung einer disziplinierten Vor-

gangsweise. Nachfolgende Aufstellung und Abfolge entstand in selbst festgelegter Rei-

henfolge aus der Kombination mehrer Definitionen.98

1. Bestimmung, Erfassung und Aufzeichnung der Prozesse und Prozessketten

5. Festlegung von Prozesskriterien und Messmechanismen

6. Laufende Prozessregelung zur Prozessbeherrschung

zesses und nötigenfalls Prozessreengineering

2. Festlegung der Prozessverantwortlichkeiten

3. Ermittlung der Kunden-Lieferanten-Nahtstellen

4. Festlegung der In- und Outputanforderungen

7. Ständige Verbesserung des Pro

96 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 49 97 eigene Darstellung 98 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 94f



I.3.4.5. Prozessleistungsarten

lgemeine

ltung und

möglich,

und notwendige

ngsarten100

Erst durch die systematische Analyse der Prozesse wird es möglich Aussagen über de-

ren Qualität, die vielfach mit der Prozessleistung gleichgesetzt wird, zu treffen.99

Es erscheint somit zulässig, aufgrund der Qualität der Prozesse nicht nur al

Rückschlüsse auf die Produktqualität, sondern auch auf die Qualität der Gesta

der Beherrschung der Wertschöpfungskette zu ziehen.

Durch die sorgsame Betrachtung und Analyse bestehender Prozesse wird es

den Leistungsbeitrag eines Prozesses an den Wertschöpfungsprozessen zu ermitteln.

Dies ist notwendig um in weiterer Folge die Wertigkeit der Prozesse

Verbesserungen im Gesamtzusammenhang zu verdeutlichen.

In der Literatur findet sich häufig nachfolgend dargestellte Klassifizierung der Prozess-

leistungsarten:

Nutzleistungen (geplant) m

• der Marktwert einer Leistungserbringung steigt in höherem Maße als der erforderliche Ressourceneinsatz

• Bsp. Konstruktion, Fertigung, usw.

Wert

• beinhalten alle geplanten, wertschöpfenden Prozesse iRahmen einer Leistungserbringung

Kosten

Stütz lant) • beinh nten Prozesse zur Unterstützung der

Nutzleistung in der Wertschöpfungskette • de serbringung bleibt trotz stei-

gendem Ressourceneinsatz unverändert • Bsp. interner Transport, fung, usw.

leistungen (gepalten alle gepla

Wert

r Marktwert einer Leistung

ZwischenprüKosten

Blindleistungen (ungeplant) pfungsketten führen

wert einer Leistungserbringung bleibt trotz stei-essourceneinsatz unverändert

•

Wert

• die Unvollkommenheiten der Wertschözu ungeplanten Prozessen

• der Marktgendem R

Bsp. Zwischenlagerung, Konstruktionsänderung, usw. Kosten

Fehlleistungen (ungeplant) • Unbeherrschte Prozesse führen zu zusätzlich erforderlichen

ungeplanten Prozessen • der Marktwert einer Leist

gendem Ressourceneins

Wert

ungserbringung sinkt trotzt stei-atz

• Bsp. Nacharbeit, Ausschuss, usw. Kosten

Abbildung 18 - Prozessleistu

), S. 61

halik C. (2002), S. 62 bzw. Lentrodt A. (2002), S. 120f 99 Vgl. Michalik C. (2002100 Vgl. Tomys A.-K. (1994), S. 223ff und Mic



I.3.4.6. Vorteile

Die u allen Managementkonzepten un-

bes eutlich untermauert.

Eff durch eine Reihe das Ge-

sam

• es i ge

Bedeutung des Prozessmanagements ist in nahez

tritten, und wird durch vorstehend angeführte Erläuterungen d

ektIIes Prozessmanagement zeichnet sich in der Praxis

tsystem deutlich positII beeinflussender Faktoren aus:101

st vorbeu nd

• es ist ablauforientiert

• es ist aktionsorientiert - zur fortlaufenden Verbesserung der Prozesse

• es ist bereichsübergreifend – zur Optimierung des Gesamtsystems

• es ist umfassend - auf alle Geschäftsbereiche ausgerichtet

I.3.4.7. Orientierung an Fakten

Der Ansicht von Phillip B. Crosby „… alles was im Wirtschaftsleben von Nutzen ist, ist

messbar; …“102 kann sich der Verfasser nicht uneingeschränkt anschließen. Unbestrit-

ten ist jedoch, dass sich das Management mit der Realität, messbar wahren Gegebenhei-

ten und nicht mit Meinungen oder Eindrücken befassen muss.103

Die Bewertung, Regelung und Verbesserung von Prozessen ist nur durch die ständige

Erfassung und Auswertung von exakt definierten Messgrößen möglich. Aus diesem

Grund ergibt sich ein eindeutiger Zusammenhang zwischen der Prozessorientierung und

dem an Fakten orientierten Management:104

• nur was messbar ist, ist auch steuerbar

• nur was steuerbar ist, ist auch beherrschbar

• nur was beherrschbar ist, kann stabilisiert und verbessert werden

Ein Prozess wird somit nur dann beherrsch- und verbesserbar, wenn er in seiner Ge-

samtheit von In- und Outputfaktoren, sowie relevanten Tätigkeitsfaktoren innerhalb des

Prozesses messbar ist und mit Fakten belegt werden kann.

Neben diesem Aspekt der internen Prozesse zählt auch die exakte Feststellung realer

Marktgegebenheiten zu einem wichtigen Punkt der Entscheidungsfindung.105 Auf An-

nahmen über erwartete Entwicklungen der Kunden und Wettbewerbssituation basieren-

de Entscheidungen können zu einem großen Risikofaktor werden.

101 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 51 102 Crosby P. B. (2000), S. 97 103 Vgl. Crosby P. B. (2000), S. 14 und 97 104 Vgl. Kleinsorge P. (1999), S. 56

277 105 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S.



I.3.5. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung

Die Mitarbeiterorientieru i s

in Bezug auf all seine Mi b -

men ihrer len Tä hinaus als bedeutendes

Problemlösungs- und KreatIIitätspotential.106

Die Beteiligung der Mita i m

Maße auch eine Beteiligu d

Um alle Potentiale für das n itarbeiter

so behandelt werden, dass sie bereit sind ihre Fähigkeiten einzubringen, weiterzuentwi-

ckeln und sich umfassend

I.3.5.1. Bed t

ng m TQM bezeichnet eine Grundhaltung des Unternehmen

tar eiter. Diese werden nicht nur als Leistungsträger im Rah

norma tigkeit angesehen, sondern darüber

rbe ter am Unternehmen erfordert aber zumindest in gleiche

ng es Unternehmens an ihren Mitarbeitern.

ternehmen zugänglich zu machen mü U ssen die M

zu beteiligen.

eu ung

Die Wertschöpfungsproze se tern ge-

plant, erbracht und gesteuert. Technische Hilfsmittel in Form von Datenverarbeitungs-

programmen, Maschinen, bei lediglich zur Unterstützung.107

Nach Ansicht des Verfassers iter noch vor allen technischen An-

lagen und sonstigen Investi o

Nachstehen bildung ig rteile für Mitarbeiter und

Unternehmen durch di

Abbildung 19 – Vorteile der Mitarbeiterbeteiligung108

s n Mitarbei in den Unternehmen werden von de

Werkzeugen, etc. dienen da

sind somit die Mitarbe

ti nsgütern das bedeutendste Potential eines Unternehmens!

de Ab ze t eine Übersicht wesentlicher Vo

e gezielte Mitarbeiterbeteiligung:

• Erschließ Probleme und Verbesserungsmöglichkeiten

• chen Organisationsstruktur

ung des Wissens um • Nutzung des Ideen-, und Problemlösungs- und Kreativitätspotentials • Qualifizierung der Mitarbeiter • Förderung des Qualitätsbewusstseins


men aus Ritter A./Zink K.-J. (1997), S. 753 107 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 33 108 eigene Darstellung, Daten entnom

• Weckung der Bereitschaft zu anforderungsgerechtem, eigenverantwortlichem Handeln

• Steigerung des Verständnisses von Sachverhalten • Steigerung der Akzeptanz von Entscheidungen

Schaffung einer qualitätsförderli

• in das b ssend miteinbezogen werden • • die eige• b• •

Beteiligung

er

Unternehmen

etriebliche Geschehen umfadas Arbeitsumfeld und die Prozesse aktiv mitgestalten

ne Arbeit interessanter gestalten sel ständig und eigenverantwortlich handeln Anerkennung und Wertschätzung erhalten sich wohl fühlen

Mitarbeit



I.3.5.2. Anforderungen

Die vorhandenen, aber häufig brachliegenden Fähigkeiten der Mitarbeiter können durch

eine entsprechende Unternehmenskultur und gezielte Maßnahmen angeregt und er-

schlossen werden. Dazu bedarf es eines Arbeitsumfeldes in dem die Mitarbeiter ermu-

tigt werden sich zu engagieren, selbständig zu denken, eigenverantwortlich zu handeln

sst gemacht werden, dass sie zur Verände-

rung von Prozessen befähigt und ermächtigt sind.110

tierung

und dadurch Zufriedenheit erlangen können.109

Bevor eine Verbesserung konkret als Tätigkeit sicht- und messbar gemacht werden

kann, bedarf es einer Denkhaltung die geweckt und durch Trainings erhalten wird. Es

muss den Mitarbeitern ermöglicht und bewu

I.3.5.3. Kriterien der Mitarbeiterorien

Die Unternehmen

Leitung zur Auflösung der

it

ten:111

1. Management v a

tigt

Mitarbeiter werden belohnt, anerkannt und man kümmert sich um sie

Mitarbeiterbeteilung und –entwicklung ist ein Prozess der von den

„top-down“ initiiert, geplant und durchgeführt werden muss.

Um die Mitarbeiter von diesem System überzeugen zu können, muss über allem das

eindeutige Bekenntnis und die Überzeugung der obersten

konventionellen Entscheidungswege hin zur erweiterten Selbstbestimmung der Mitar-

beiter stehen. Dies wird aber erst durch konkrete Maßnahmen glaubhaft verm telt.

Eine verständliche und umfassende Strukturierung der tragenden Säulen der Mitarbei-

terorientierung ist im aktuellen Entwurf der VDI/DGQ 5503 enthal

on Mit rbeiterressourcen

Mitarbeiterressourcen werden geplant, gemanagt und verbessert

2. Mitarbeiterqualifizierung

Das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter werden ermittelt, ausgebaut

und aufrechterhalten

3. Mitarbeiterpartizipation

Mitarbeiter sind beteiligt und zu selbständigem Handeln ermäch

4. Kommunikation in der Organisation

Die Mitarbeiter und die Organisation führen einen Dialog

5. Entlohnung und Fürsorge

109 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 34 110 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 236 111 Vgl. Entwurf VDI/DGQ (2002), S. 6ff



I.3.5.4. MotIIation

Durch die Anreicherung der auszuführenden Rolle eines Mitarbeiters, und der Erweite-

rung des persönlichen Verantwortungsbereiches, soll die Einstellung und MotIIation zur

Arbeit nachhaltig gesteigert werden. Er wird somit nicht nur durch seine fachlichen

ristig manifestiert werden.113

Die Ursachen aktIIierender und orientierender Beweggründe für Handlungen und Ver-

h

Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern durch sein ganzheitliches Verhalten und seine

Einstellungen charakterisiert.112

Ein umfassendes Konzept wie TQM kann in einem Unternehmen nur durch die Bildung

einer entsprechenden Überzeugung und Einstellung langf

altensweisen können dabei wie folgt unterschieden werden:114

• Extrinsische, äußere MotIIation = Mittel zum Zweck

ung auf Vorteile

en

immateriellen Belohnungen

• Intrinsische, innere MotIIation

entsteht entweder aus dem Prinzip der Hoffn

oder dem Prinzip der Furcht vor Nachteil

es besteht eine breite Palette von materiellen und

= Selbstzweck

ird als sinnvoll erlebt

nn Ergebnisse rkungen erkennen

orm innerer Zufriedenheit erfahren

I.3.5

man ist in hohem Maße überzeugt

eine Idee, Aufgabe oder Tätigkeit w

man fühlt sich verantwortlich, ka und Auswi

Belohnung wird in F

.5. Gruppenarbeit und Teamwork

Die Übertragung erweiterter Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit darf nicht vor

begleitend mit den untergeordneten Ar-

• Könnensbarrieren durch gezielte Schulungen begegnen

• Wollensbarrieren in persönlichen Gesprächen entgegenwirken

dem einzelnen Mitarbeiter halt machen. Sie führt in weiterer Folge zur Ausweitung der

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf ganze Arbeitsgruppen. Diese Grup-

pen erhalten einen Handlungsspielraum zur Selbstorganisation in welchem sie weitest-

gehend für sich selbst entscheiden.

Die Führungskräfte wirken koordinierend und

beitsgruppen. Zusätzlich liegt es an ihnen Hemmnisse zu beseitigen in dem sie:115

• Organisatorische Dürfensbarrieren aus dem Weg räumen

112 Vgl. Michalik C. (2002), S. 66 113 Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1107 114 Vgl. Diemer von R. (1999), S. 1108ff 115 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 39



I.3.6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

Neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit verfolgt das TQM mit dem Konzept der

kontinuierl rb , die gleichermaßen auf die

asst werden,

System verfolgt werden.

ichen Ve esserung eine zweite große Zielsetzung

langfristig kontinuierliche Steigerung der Kundenzufriedenheit, Ergebnisverbesserung

und MitarbeitermotIIation ausgerichtet ist.116

Das Konzept des kontinuierlichen Lernens setzt voraus, dass:

• die Bereitschaft zur Veränderung und der Wille zur Verbesserung besteht

• interne und externe Einflussfaktoren wahrgenommen werden,

• Zusammenhänge verstanden werden,

• bisherigen Praktiken und Methoden in Frage gestellt werden,

• eigenes Denken und Handeln zum Zweck der Verbesserung angep

• diese Prinzipien permanent vom gesamten

I.3.6.1. Schulung und Ausbildung

Nur bei Übereinstimm

sozialen Kenntnisse und Fähigkeiten können Mitarbeiter fehlerfrei arbeiten.

Im Syste üssen die Voraussetzungen geschaffen werden, damit

alle Mitarbeiter diese vielfältigen Anford

die Anwendung in ihrer täglichen Arbeit weiterentwickeln können. Neben der Bereit-

schaft zum

über alle Führungsebenen, auch die Lern- und Entwicklungsbereitschaft des Gesamtsys-

tems geschaffen werden.

anagement

ung ihrer fachlichen, methodischen, psychischen, physischen und 117

m einer Unternehmung m

erungen auf allen Ebenen erwerben, und durch

Lernen und zur Ausbildung der Mitarbeiter muss, durch die oberste Leitung

I.3.6.2. Kontinuierliches Verbesserungsm

i Imai verfolgt eine gesamthafte Füh-

rungsstrategie, bei der es um die dynamische Weiterentwicklung einer Unternehmung in

Richtung hin zu besserer Qualität geht.119

Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung ist in der Literatur untrennbar mit dem

japanischen Begriff „Kaizen“ verbunden, welcher mit „Ersatz des Guten durch das Bes-

sere“ übersetzt werden kann.118 Dabei werden die Potentiale des gesamten Systems ge-

zielt zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Vermeidung jeglicher Art von Ver-

schwendung genützt. Dieser Ansatz von Masaak

116 Vgl. Frehr U. (1999), S. 46

. (1999), S. 90

117 Vgl. Michalik C. (2002), S. 71 118 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 230 119 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P



Nachfolgende Abbildung zeigt die Betrachtungsebenen der ständigen Verbesserung:

120

Obwoh

als Sin kzeuge findet121, be-

ruht Kaize eisteshaltung zur pro-aktIIen Ver-

Grup

Fokus der Betrachtung

Gegenstand der Verbesserung

Themenwahl & Verantwortung

Aufgabe des Managements

Personen- Verbesserung des Jeder orientiert Arbeitsplatzes Mitarbeite

pen-orientiert

Verbesserung des Arbeitsbereiches

Verbesse-rungsgruppe

r Unter-

stützung

Unter-stützung

Management-orientiert

Verbesserungen am Gesamtsystem

Management Koordination

Abbildung 20 - Orientierungsformen von Kaizen

l sich in der Literatur häufig die symbolische Darstellung des „Kaizen Schirmes“

nbild der Vereinigung verschiedenster Methoden und Wer

n primär auf der Verinnerlichung einer G

besserung aller Produkte, Prozesse und Systembereiche.

I.3.6.3. Prozessverbesserungsteams und Qualitätszirkel

Zur ständigen Optimierung werden besondere Organisationsformen wie Prozessverbes-

serungsteams und Qualitätszirkel geschaffen. In Kleingruppen arbeiten die Mitarbeiter

auf freiwilliger Basis, zeitlich unbefristet, mit einem hohen Grad an Selbstbestimmung

ns der

Füh iner Verbesserung sei-

tens ihr en anregt.

Das und begleitend,

während es be mmt.

und -verantwortung an selbst gewählten Themen.122 Dies ermöglicht die Einbringung

ihres gesamten Problemlösungs- und KreatIIitätspotentiales ohne Druck seite

rung. Ein weiterer Vorteil liegt im direkt erfassbaren Erfolg e

er Mitglieder, welcher wieder zu weiteren Verbesserung

Management wirkt in diesen Bereichen lediglich unterstützend

i Verbesserungen am System koordinierend und steuernd Einfluss ni

I.3.6.4. Betriebliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen

Eine weitere Form zur Nutzung des Mitarbeiterpotentials stellt ein umfassendes quali-

tätsförderliches Verbesserungs- und Vorschlagswesen dar. Durch die gemeinsame

Sammlung, Bündelung und systematische Weiterbearbeitung erfolgt nicht nur eine Ko-

ordination und Kooperation der ablaufenden AktIIitäten. Es kann dadurch auch der

120 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Hummel T./Malorny C. (2002), S. 82ff

ff 121 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 91 122 Vgl. Michalik C. (2002), S. 72



Handlungsbedarf für Schulungen von Problemlösungs- oder KreatIIitätstechniken für

die t

Da l e Entscheidungen

der i unweigerlich ein stark partizipatIIer Füh-

run t thafter Umsetzung

der i -

sen n er Hauptun-

terschied liegt im Verständnis der Führung nicht unterschwellig möglichst viele Vor-

schläge einzufordern, sondern die rasche

Mi arbeiter erkannt werden.

se bständige Verbesserungsprogramme immer auch selbständig

M tarbeiter erfordern, bedingt sich daraus

gss il mit hohen Anforderungen an das Management.123 Bei erns

M tarbeiterorientierung ist dabei zunehmend die Entwicklung vom Vorschlagswe

hi zu einem qualitätsförderlichen Verbesserungswesen feststellbar. D

Umsetzung der von den Mitarbeitern angereg-

ten Verbesserung zu fördern, bzw. zu ermöglichen.124

I.3.6.5. Innovation

Eine Innovation bezeichnet eine große Veränderung in Richtung einer umfassenden Er-

neuerung weiter Bereiche , während Kaizen einen unendlichen Kreislauf kleiner

Schritte der in Kapitel I.2.3.1 geschilderten PDCA-Zyklen darstellt.

Da eine Innovation vielfach revolutionären Charakter hat, sind seitens der Führung

nicht nur die erforderliche

125

n Ressourcen bereitzustellen. Der schwierigere Auftrag liegt

darin, eine Geisteshaltung des Mutes zu umfassenden Veränderungen über die gesamte

Belegschaft zu entwickeln. Nachstehend a

Abbildung 21 – Kontinuierliche Verbesserung und Innovation126

ngeführte Abbildung zeigt die Unterschiede

zwischen den Potentialen einer kontinuierlichen Verbesserung und einer Innovation:

t Innovationt Kaizen

Zeit [t]

P

D C

A

V (t) Verbesserungs-

potential [V]

Kaizen

Innovation

Innovation

123 Vgl. Michalik C. (2002), S. 75

02), S. 39 9), S. 91

124 Vgl. Hummel T./Malorny C. (20125 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (199126 eigene Darstellung

Kaizen

V Kaizen

V Innovation



I.3.7. Aufbau von Partnerschaften

Im ender Anteile an Zukaufteilen erhält die Qualitätsfähigkeit eines Liefe-

ranten riorität ge und der T treue, da die Kosten für die

Fehlerbehebung Preisdifferenzen oftm

Währe rschaften den Aspekt der Kundenorientierung fallen,

und dort als zentrales Ele ntlichen Erfolg leisten, bezieht

sich dieser Baustein auf enge Koope it den externen Lieferanten.

Die Qualität der Gesamt

Prozessen und de eeinflusst.128

In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erkennen, dass auch hier ein wechselseitiges

steht, kann er diese erfüllen.

Rahmen steig

erhöhte P genüber dem Preis

als rasch und deutlich übersteigen.

ermin127

nd Partne mit Kunden unter

ment einen wese Beitrag zum

rationen m

leistung eines Unternehmens wird in großem Maße von den

r Qualität der von Lieferanten bereitgestellten Güter b

Kunden-Lieferantenverhältnis besteht. Der Lieferant versorgt den Kunden nicht nur mit

den geforderten Gütern. Er ist in höchstem Maße von der exakten Spezifikation bezüg-

lich der georderten Güter abhängig. Nur wenn er mit allen erforderlichen Informationen

versorgt wird, und die Anforderungen seines Kunden ver

I.3.7.1. Voraussetzungen

Der Aufbau von Partnerschaften erfordert in allererster Linie die Bereitschaft der Öff-

nung und ein hohes Maß an Vertrauen in den Lieferanten. Durch die Partnerschaft ent-

steht eine Bindung, welche auch durch ein entsprechendes Maß an Verantwortung für

den Partner gekennzeichnet ist.

Zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit und konsequentem Qualitätsmanagement

von Zulieferungen gelten folgende Grundstrategien:129

• Partnerschaftliche Zusammenarbeit das durch Vertrauen, Achtung voreinander

We ng

higkeiten zur Gestaltung der Zusammenarbeit vorhanden sein.

und dem Willen zur gegenseitigen Hilfe geprägt ist

• Optimierung des Gesamtaufwandes, Leistung und Qualität über die gemeinsame

rtschöpfu skette der Partner

• Finanzierung von QualitätsmanagementaktIIitäten über den Preis

• Systematisches Qualitätsmanagement auf Basis gemeinsam festgelegter Fehler-

verhütungsmaßnahmen beim Zulieferer

Neben dem Willen zur Zusammenarbeit müssen auch ausreichende Kenntnisse und Fä-

127 Vgl. Franke H. (1999), S. 434f 128 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 50 129 Vgl. Franke H. (1999), S. 442



I.3.7.2. Lieferantenmanagement

Durch die Beachtung der Qualitätsfähigkeit im Sinne des TQM erfolgt eine umfassende

te gerung der Leistung und Qualität

beider Partner, sowie die voranschreitende Reduktion der Lieferantenanzahl aufgrund

t. Die Bewertung

Analyse des Lieferanten zur Entscheidung über die Art der Zusammenarbeit.

In der Praxis wird diese durch eine systematisierte Lieferantenpolitik realisiert, die

durch folgende Grundsätze gekennzeichnet ist:130

• Kriterien und Dokumentation der Auswahlentscheidung und Bewertung

• Intensität und Form der Zusammenarbeit

• Kriterien und Häufigkeit der Analyse und Beobachtung des Lieferanten

• Qualitätslenkende Maßnahmen des Lieferanten

Charakteristisch sind dabei die Möglichkeit zur S i

der Erweiterung des Tätigkeitsfeldes besonders leistungsfähiger Lieferanten.

Die Intensität und Form der Zusammenarbeit wird durch objektIIe Bewertungskriterien

mit den daraus abzuleitenden, festgelegten Konsequenzen bestimm

kann durch Schwerpunkte auf indIIiduelle Leistungsbereiche fokussiert werden.

I.3.7.3. Vorteile

Durch die vorzeitige Einbindung der Lieferanten in das eigene Qualitätsmanagement

können mögliche Fehlerquellen und Unsicherheiten der vorgelagerten Prozesse erkannt

und behoben werden. Die Gefahr von Fehlern aufgrund mangelhafter Prozesse oder

Techniken des Vorlieferanten wird so minimiert. Zusätzlich wird es möglich Verbesse-

rungspotentiale durch die Berücksichtigung der Lieferantenprozesse zu erzielen, und

ihn in den eigenen Verbesserungsprozess mit einzubeziehen.

Die Konzentration auf eine partnerschaftlich menarbeit mit wenigen, sehr leis-

tungsfähigen Lieferanten brin eutliche Vorteile gegenüber einem Verhalten,

das von Misstrauen gegenüber vielen kleineren Lieferanten geprägt ist:131

• Einsparungen an Zeiten und Kosten für Anbahnung, Verhandlung, Prozessab-

stimmung in der Auftragsabwicklung und Qualitätsdefinitionen

• Sinkende Bestandswerte da bewiesenermaßen qualitätsfähige Lieferanten in ein

„Just-in-tim

• Geringere Stückkosten durch rationellere Fertigungsmöglichkeiten und Syner-

gieeffekte beim Lieferanten

e Zusam

gt zudem d

e-Konzept“ integriert werden können

130 Vgl. Melzer-Ridinger R. (1995), S. 85ff 131 Vgl. Hummel T./Malorny C. (2002), S. 51



I.3.8. V ichkeiterantwortung gegenüber der Öffentl

tellung eines

n. InklusIIe

en-

o-

ziale Grun Belegschaft und der Öffentlichkeit, eine große

tal Quality stehen.

Qualitätsfäh

cherzus

•

ages

• Weiterentwicklung

In Anbetracht eines ganzheitlichen Ansatzes darf die umfassende Qualitätsbetrachtung

der Leistung eines Unternehmens nicht an den Werkstoren Halt machen. Der Qualitäts-

begriff des TQM endet auch nicht mit der Leistungserbringung und Bereits

Produktes beim Kunden.

Nach den Grundsätzen von TQM geführte Unternehmen haben die Verantwortung für

die gesamte Lebensdauer der von ihnen erstellten Produkte zu übernehme

aller sozialen, ethischen und ökologischen Aspekte der gesamten Wertschöpfungskette.

Dies bedeutet die Einbeziehung der Rohmaterialgewinnung und internen Abläufe, eb

so wie die Entsorgung oder das Recycling.132

In der Betrachtung der Vorteile von Umweltmanagementsystemen und QM-Systemen

zeigen sich eine Vielzahl von Parallelen133, weshalb die enge Verknüpfung von QM-

und Umweltmanagementsystemen in Theorie und Praxis bereits etabliert ist.

Neben den Umweltaspekten haben in der TQM-Betrachtung aber auch ethische und s

dsätze, gegenüber der eigenen

Bedeutung. Theoretisch wäre es durchaus möglich, auch durch den Einsatz von Kinder-

arbeit oder Ausbeutung der Mitarbeiter einen hohen Qualitätsstandard zu erreichen. Die

Kernelemente des TQM widersprechen solchen Praktiken aber vehement, da sie en in

krassem Gegensatz zur Auffassung einer To

Die Erwartungen und Regeln der Gesellschaft verändern sich kontinuierlich. Es ist da-

her eine Zusatzaufgabe des TQM diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen, und die

igkeit eines Unternehmens in Übereinstimmung mit diesen Grundsätzen si-

tellen. Das Ziel ist hierbei die Steigerung134

• der Glaubwürdigkeit eines Unternehmens

der Wertschätzung einer Organisation

• des Ansehens in der Öffentlichkeit zum Aufbau eines positIIen Im

• der Sicherheit der Arbeitsabläufe und des Schutzes aller Beteiligen

des Vertrauens und der Zuversicht in eine positIIe

uality Management (1999), S. 6

uality Management (1999), S. 6

132 Vgl. European Foundation for Q133 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 321f 134 Vgl. European Foundation for Q



II. QUALITÄTSTECHNIKEN

TQM.

nen Techniken, hinsichtlich ihrer Be-

son

Es s dass die in dieser Arbeit vorgestellten

QT e sen und

Anw nen noch eine Vielzahl von Me-

• Lenkung,

• Analyse und

Dieses Kapitel widmet sich den gebräuchlichen Qualitätstechniken (= QT) des

Es beginnt mit einer theoretischen Erläuterung zur Auswahl und Anwendung. Anschlie-

ßend finden sich Kurzbeschreibungen der einzel

derheiten, Vorgangsweise der Durchführung, sowie Vor- und Nachteile.

mu s hierzu unbedingt festgehalten werden,

w der in ihrer gesamten Vielfalt, noch in allen Details der Vorgangswei

endungen dargebracht werden können. Zudem kön

thoden aus anderen Managementbereichen sehr hilfreiche Dienste leisten (wie z. Bsp.

Statistik, Organisationsentwicklung, Datenverarbeitung, …), die originär nicht dem QM

zugerechnet werden.

Die vorgestellten QT beziehen sich allesamt in einem engeren Sinn auf die

• Planung,

• Realisierung,

• Verbesserung

der Qualität oder des QM.135

Nachstehende Abbildung gibt einen Überblick über die Strukturierung dieses Kapitels.

Abbildung 22 – Aufbau Kapitel II136

135 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318 136 eigene Darstellung

Theoretische Grundlagen

Gliederung der QT

Beschreibung ausgewählter Methoden

QFD

M7

FMEA

DoE

Q7

SPR



II.1 . THEORETISCHE GRUNDLAGEN

Der Begriff der QT wird in der einschlägigen Fachliteratur nicht einheitlich verwendet.

Je nach Betrachtungswinkel der Problemstellung und Lösungserwartung verlagern sich

die Schwerpunkte dieser Verfahren auf eine Vielzahl von unterschiedlichen Zielen.

Für viele Techniken sind zudem sehr häufig unterschiedliche Bezeichnungen anzufin-

den. Allen gemeinsam ist jedoch ein strukturiertes, systematisches Vorgehen zur Ver-

ringerung der Komplexität und Unterstützung bei der operatIIen Umsetzung des Quali-

tätsmanagements.137 Aufgrund dieser übereinstimmenden charakteristischen Merkmale

erscheint es durchaus zulässig, bei den QT von Methoden oder Verfahren zu sprechen,

und diese Begriffe synonym zu verwenden.

II.1.1. Abgrenzung und Definition

Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt eine klare Fokussierung und Abgrenzung der behan-

on der QT als gute, all-

chniken unterscheidet diese Definition

von e rbeit einen besonderen Wert.140

delten QT auf die anzuwendenden Vorgehensweisen bzw. Verfahren. Sie konzentriert

sich somit auf die prozedurale Ebene.138

Die instrumentale Ebene, im Sinne von physischen Mitteln, Geräten oder Werkzeugen

als Instrumente, steht im Hintergrund. Sie kann mangels Anwend-, Vergleich- und Be-

wertbarkeit, in den Grenzen dieser Arbeit nicht qualifiziert diskutiert werden.

In diesem Zusammenhang erscheint die nachfolgende Definiti

gemein zutreffende Eingrenzung:

„ … Anwendung wissenschaftlicher und technischer Kenntnisse sowie von Füh-

rungstechniken für das Qualitätsmanagement“.139

Speziell die explizite Einbindung der Führungste

vi len anderen, und gibt ihr im Sinne dieser A

II.1.2. Anforderungen an die Methodik

Ein ren, sondern

auc u passen.

EffektIIität (= Wirksamkeit) und Effizient (= Wirtschaftlichkeit) einer QT sind somit

gleichermaßen gefordert.

e Methode muss nicht nur geeignet sein zum vorgegebenen Ziel zu füh

h z den indIIiduellen Umfeldbedingungen der gestellten Lösungsaufgabe

137 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318

8

138 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 202f 139 Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 1003 140 Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1004 und Zollondz H.-D. (2002), S. 31



Um bei der Vielzahl ode zu wählen, sind

diese nach verschiedensten Kriterien zu Abbildung zeigt die

bildung 23 - Anforderung an die Methode141

II.1.3. Vorgangsweise der Problemlösung

an möglichen Techniken die „ideale“ Meth

bewerten. Nachstehende

einzelnen Kriterienelemente zur Prüfung der Tauglichkeit von Methoden:

Effizienz schnelle und kostengünstige Herbeiführung der Lösung Konsistenz

zelschritte Abstimmung der Ein

Gültigkeit Aufbau und Einsatz sind der

Problemstellung angemessen

Ab

Die Auswahl einer geeigneten QT bedarf einer hohen Aufmerksamkeit gegenüber dem

aktuell zu lösenden Problem und dessen Hintergründe. Es empfiehlt sich bereits im Vor-

e tandardisierte Vorgangsweise zu institutionalisieren.

Vorteil der leichteren Abwägbarkeit von Dringlichkeiten, und Feststellung des aktuellen

Projektstandes bei mehreren parallelen Projekten.

Bei der Vielzahl von Problemlösungsansätzen und Problem techniken die in der

Literatur angeführt werden ist auffallend, dass sie sich bei näherer Betrachtung allesamt

auf den bereits mehrfach angeführten PDCA-Zyklus zurückführen lassen.

Allgemein ist die Strukturierung in diese 4 Phasen zur Ableitung einer konkreten Vor-

gehensweise zu grob gerastert und muss je nach Anforderung weiter detailliert werden.

In der Abbildung auf nachfolgender Seite fi rung der Problemlö-

sungsstufen nach D nderen Gliederungen sehr ähnlich142, zeich-

net sich aber insofern aus, als er die einzelnen Phasen zusätzlich mit sehr detaillierten

AktIIitäten hinterlegt.

feld der Problemlösung ein s

Dies hat neben der einheitlichen Strukturierung von Problemlösungsprojekten noch den

lösungs

ndet sich die Gliede

avid Straker. Diese ist a

27f

4), S. 300ff 141 modifziert nach Esser M. (1995), S. 142 Vgl. Ebeling J. (199

Reproduzierbarkeit gleiche Vorgangsweise führt wieder zu gleichem Ergebnis

Instrumentelle Abstützung

Abstützung der Methode durch Techniken

objektive Überprüfbarkeitandere Teamzusammensetzung

rgebnissen führt zu denselben E

Strukturiertheit lare Verständlichkeit

Methode/Qualitäts-

technik

die Ergebnisse stellen kAussagen dar

leichte Erlern- und Be-herrschbarkeit



Die Aufstellung dieser einzelnen s Kapitels spren-

Abbildung 24 – Struktur Problemlösungsschritte144

Tätigkeiten würde den Umfang diese

gen, ist aber aufgrund der praktisch gut nutzbaren Orientierungspunkte als Checklist für

reale Projekte durchaus zu empfohlen.143

143 Vgl. Straker D. (1995), S. 6ff 144 modifiziert nach Straker D. (1995), S. 5 und Ebeling J. (1994), S. 301

Bearbeitung dernächsten Ursache

nächsten Problems

t

htig erkannt

Auswahl einer neuenVerbesserungsmöglichkei

Problem identifizieren

Problem definieren

Problem analysieren

Ursachen erforschen Bearbeitung des

Bearbeitung des nächstenProjektabschnittes

Verfeinerung der Zieleund Maßnahmen

Hauptursache nicht ric

Problem gelöst

Problem NICHT gelöst

Ausgewählte Lösung nicht richtig realisiert

Ausgewählte Lösung funktioniert nicht Lösungsalternativen erar-

beiten, bewerten, festlegen

ausgewählte Lösung realisieren

Realisierung überprüfen

Problemlösung

Ver

ifik

nachuntersuchen

atio

n

Übertragen in den PDCA-Zyklus stellt sich die Abfolge wie folgt dar:

IdentifikaNachuntersuchung tion

Definition Überprüfung

Analyse

Ursachenforschung

Realisierung

C

A

PD

Lösungsauswahl



II.1.4. Kriterien zur Methodenauswahl

Die Auswahlkriterien für eine bestimmte Methode werden primär durch die in vorange-

gangenem Kapitel II.1.2 genannten Anforderungen bestimmt.

Dazu sei nochmals der Aspekt der „Ver keit“ hervorgehoben, da dieser wieder-

um den B „Beherrschu Methode impliziert. QT selbst

stellen keine Lösung zu einem Problem dar, sondern ermöglichen nur die Lösung eines

vorgegebenen Problems. Nur deren richtiger Einsatz und beherrschter Gebrauch im

Proble elegten Strateg s gesetzten Ziele folgrei-

che Anwendung sicherstellen.145

II.1.5. Bedeutung der Häufigkeit einer Methodenanwendung

ständlich

ng“ der angewandtenegriff der

mumfeld der festg ie und de s, kann eine er

Je einfacher eine QT anzuwenden und zu trainieren ist, dest en

diese gezielt nützen und damit erfol

In nachstehender Abbildung wird der als „J-curve of learning“146 bezeichnete Zusam

menhang zwischen der Zeit) und der

EffektIIität deren Anwen dieses Verhalten

o mehr Mitarbeiter könn

greich agieren.

-

dem Erfahrungsgrad mit einer Methode (im Laufe

dung dargestellt. Im Sinne dieser Arbeit ist

speziell für die nachhaltige Nutzbringung eines Methodeneinsatzes von Bedeutung.

Abbildung 25 – EffektIIität und Erfahrungsgrad von Methoden147

Zeit bzw.

145 Vgl. Ebeling J. (1994), S. 299f

), S. 29 und Theden Ph. (2001), S. 1007 146 Vgl. Straker D. (1995), S. 29 147 modifiziert nach Straker D. (1995

Häufigkeit des Methodeneinsatzes

Nutzen

Kosten erster Erfahrungen durch erhöhten Zeitaufwand und Fehler

Signifikante Verbesserungen durch erhöhte Sachkenntnis und Geschick

Methodenpraxis

Produktivitätssteigerung durch praktische Erfahrungen

Pos. Effekte durch Lösungs-bestrebungen trotz geringer

Aufwand

stabilisierter

Effe

ktiv

ität d

es

Met

hode

nein

satz

es

Nettonutzen

Strohfeuereffekte



II.2. GLIEDERUNG DER QUALITÄTSTECHNIKEN

Wie aus der gewählten Definition ersichtlich, umfassen die QT nicht nur originäre Me-

thoden zur Planung, Sicherung und Steigerung der Qualität. Es können darüber hinaus

auch organisatorische Maßnahmen, Führungsmethoden oder andere Techniken, die

nicht speziell für das QM entwickelt wurden, durchaus gut geeignete Instrumente im

Sinne eines TQM darstellen.

Aufgrund der verwirrenden Vielzahl von Begriffen und Varianten der Verfahren müs-

sen diese nach einheitlichen Kriterien gegliedert werden. Je nach Ansatz der Methoden-

auswahl bieten sich hierzu mehrere Möglichkeiten an. Durch die drei nachfolgend ange-

fü n Varian alle Betrachtungswinkel zur Methodenauswahl ab-

zudecken. Managementbezogene Bezugsp benso o-

duktorientie ngs

II.2.1. Einteilung nach de tätsmanagement

hrte ten wird es möglich

unkte finden sich e

aspekte.

wieder, wie pr

rte Ansätze oder Optimieru

m Bezug zum Quali

Die Einteilung nach QM bildet den weitesten Bereich. Darin werden

die Methoden nach ihrem ursprünglich verfolgten Zweck in der Unternehmensführung,

aus dem Blickwinkel des QM, klassifiziert. Nachstehend angeführte Abbildung gibt ei-

nen Überblick über die abgegrenzten Bereiche und jeweils zugeordneten Methoden.

Abbildung 26 – Einteilung nach dem Bezug zum QM148

dem Bezug zum

organisatorische Maßnah

Qualitätstechniken eiteren Sinnim w

Qualitätsunterstützende Tätigkeiten

A./Theden Ph. (1994), S. 329 148 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 203 und Gogoll

men Poka Yoke, Audit, Qualitätszirkel, Kaizen vorbeugende Instandhaltung, betriebliches Zertifizierung, etc.

, Just-in-time, Vorschlagswesen,

Kreativitätstechniken PräsentationBrainstormiBrainwriting Methode 635 AnalyseteMetaplVisualisierung Erhebungstechniken morpholoetc.

stechniken ng

chniken an

gischer Kasten

Qualitätstechniken engeren Sin

Forschung Entwicklung Konstruktion

Absicherung durch Versuche

onsplanung Arbeitsvorbereitung Fertigung/Montage Fertigungsprüfung

ung Etc.

im n QFD

DoE SPR Q7 M7

FMEA

Produkti

Werkstoffprüf



II.2.1.1. Qualitätstechniken im engeren Sinn

Qualitätstechniken im engeren Sinn stellen den Kernbereich der QT dar, weshalb sie in

weiterer Folge genauer aufbereitet werden.

Diese Methoden eignen sich für den Einsatz zu höchst unterschiedlichen Anforderungen

und Aufgabengebieten im QM. Sie zeichnen sich allesamt dadurch aus, dass ihre kor-

rekte Anwendung im Unternehmen immer eine direkte Wirkung auf qualitatIIe Charak-

teristiken hat.

Der Komplexitätsgrad dieser Verfahren ist unterschiedlich. Für einen effektIIen und ef-

fizienten Einsatz bedarf es intensIIer Schulungen der ausführenden Personen, und ver-

langt teilweise Kenntniss 149e aus anderen Bereichen.

II.2.1.2. Qualitätstechniken im weiteren Sinn

Diese Verfahren wurden nicht direkt für den Einsatz im QM entwickelt, sondern werden

II.2.1.3. Qualitätsunterstützende Tätigkeiten

in den vielfältigsten Managementbereichen zum Einsatz gebracht.

Ihre Anwendung im Sinne des QM bildet eine sehr wichtige Hilfestellung bei einer

Problembearbeitung. Der Haupteinsatzbereich dieser Techniken liegt in der direkten

Zusammenarbeit mit den Qualitätstechniken im engeren Sinn.

Qualitätsunt de Tätigkeiten sind zumeist dadurch gekennze e nicht

direk tsmanagement zugeordnet werden.

Trotz rbringt ihre Erfüllung einen wichtigen Beitrag im Sinne des QM.

Diese Tätigkeiten stammen aus vielen verschiedenen Bereichen des betrieblichen Um-

feldes, und tragen durch ihre Erfüllung wesentlich zur Gesamtqualit

Organisatorische Maßnahmen

erstützen ichnet, dass si

t dem Qualitä

dem e

ät bei.

II.2.1.4.

D nte stellt einen wichtigen Grundpfe g zum

TQM dar. Deshalb ist ihre möglichst perfekte utung.

Ih er eine abgegrenzte Vorgehensweise hinaus.

Sie betreffen in der Regel viele unterschiedliche f eiche.

Dementsprechend groß sind die Bedeutung von Fachkenntnissen hinsichtlich der ange-

wandten

Erst durch die begleitenden organisatorischen Maßnahmen können nachhaltige Erfolge

erzielbar werden.

er Bereich dieser Instrume iler auf dem We

Umsetzung von sehr hoher Bede

r Umfang geht zumeist weit üb

unktionale Unternehmensber

Methode, und des bestehenden gesamten organisatorischen Umfeldes.




II.2.2. Einteilung nach der Einsatzfolge

Aufbauend auf der weitreichenden Betrachtung des Bezuges zum Qualitätsmanagement,

konzentriert sich diese Gliederungsart nur mehr auf die „Qualitätstechniken im engeren

Sinn“.

Die Einteilung nach der Einsatzfolge gruppiert diese Methoden bereits in konkreterer

Form hinsichtlich ihrer Stärken in verschiedenen Phasen eines Produktlebens, wodurch

derung entspricht einer klassischen

Einteilung nach den ursprünglichen

7 - Einteilun nach der Einsatz

Aus dieser Übersicht lässt sich bereits ein erster Kreislauf von Verfahrensanwendungen

in logische Abdeckung

und Berück iedlichen An-

forderungen zur methodischen und intellektuellen Beherrschung dieser QT verlangen

aber bereits ein rnehmens.

sich die Schwerpunkte ihrer Einsatzmöglichkeiten leichter einordnen lassen.

Der ursprüngliche Gedanke dieser Klassifizierung liegt im Bereich der Entwicklung

physischer Produkte. Bei entsprechender Anpassung der QT an die jeweiligen Bedin-

gungen kann diese Einteilung aber auch auf Dienstleistungen, Geschäftsprozesse oder

Systementwicklungen übertragen werden.

Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Glie

Anforderungen der angeführten QT.

Konzeption Kundenorientierte Produkt-, Prozess oder

Systemplanung QFD & M7

Kunden-bedürfnisse

Konstruktion Analyse und Vermeidung von Risiken

FMEA

Erpro ungb nstellu aktoren

Abbildung 2 g folge150

r Einsatzreihenfolge erkennen. Der Vorteil liegt hierbei in der

sichtigung der wesentlichen Bereiche des TQM. Die untersch

en hohen Entwicklungsgrad im Qualitätsdenken eines Unte

150 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 205 und Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 329ff

Ei ng relevanter EinflussfDoE

bFertigung / Betrieb Regelung und st Verbesserung

SPR & Q7

egeisterte ändige Kunden



II.2.2.1. Konzeption

Sowohl die Hauptanforderungen, als auch die Randbedingungen für ein neues Produkt,

einen Prozess oder ein System werden bereits in der Konzeptionsphase in maßgeblicher

ie nachfolgenden Bearbeitungsschritte.

Weise definiert.

Die angeführten QT leisten in dieser Phase einen wesentlichen Beitrag zur exakten Er-

fassung und Aufbereitung der Kundenanforderungen, sowie der Gestaltung der Voraus-

setzungen für d

II.2.2.2. Konstruktion

In der Konstruktionsphase liegt der Schwerpunkt der QT in der Identifizierung kriti-

scher Komponenten, Prozesselemente bzw. Prozessschritte.

Durch die rt ine systematische Abschät-strukturie e Vorgangsweise dieser QT erfolgt e

zung und Beurteilung von Risiken, sowie der zugehörigen Bildung von Prioritäten bei

der Fehlerbekämpfung.151

II.2.2.3. Erprobung

Um kostenintensIIe Fehler zu vermeiden, werden durch den Einsatz geeigneter QT die

Kenngrößen vor Beginn der Serienfertigung ermittelt. Dazu werden die Eingangs-, Ein-

fluss- und öß statistischer Versuchsreihen

ewinn von Kenntnissen über die

st geringer

Steuergr en mittels mehrerer mathematisch-

schrittweise optimiert.152

Das Ziel dieser empirischen Vorgangsweise sind der G

kritischen Parameter und die Lieferung optimaler Ergebnisse bei möglich

Abweichung vom Sollwert.

II.2.2.4. Fertigung / Betrieb

In der Seri g en die angeführten QT der klassi-

enfertigun bzw. im Standardbetrieb dien

schen Kontrolle und Sicherstellung der vorgegebenen Qualitätsmerkmale, sowie als Ba-

sisinstrumente für einen gezielten Eingriff bei Abweichungen und einer kontinuierli-

chen Verbesserung.

Zusätzliche Verstärkung bietet in dieser Phase der Einsatz von mathematisch-

statistischen Methoden zur Beobachtung von Trends, sowie der Überwachung zur Auf-

rechterhaltung des geforderten Qualitätsstandards.153

Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336ff

152 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 96ff 151

153 Vgl. Theden Ph. (2001), S. 1006f



II.2.3. Einteilung im PDCA-Zyklus

Neben den bereits vorab angeführten Gliederungen ist auch die Zuordnung im Sinne ei-

ner laufenden Optimierung eines Systems, einer Dienstleistung oder eines physischen

Produktes von unternehmerischem Interesse.

n Bearbei-

fgabenstellungen.

rasche Metho-

denauswahl auf Basis der jeweils konkreten Bearbeitungsphase ermöglicht.

Gleichzeitig wird daraus auch ersicht ch die elementaren Qualitätstechniken

(mi zug zu d , siehe Kap. II.2.1.1) auf

den gesamten Prozess beziehen, und in jeder Phase angewandt werden können.154

In diesem Zusammenhang ist die Eingliederung der QT in die verschiedenen Phasen des

PDCA-Zyklus von Interesse. Die dabei angewandte systematische Vorgangsweise und

Betrachtung bietet den Vorteil einer sehr einfachen Feststellung der aktuelle

tungsphase in einem Problemlösungs- oder Verbesserungsprojekt.

Da die verschiedenen Phasen der Verbesserungszyklen sehr unterschiedliche Anforde-

rungen aufweisen, ermöglicht diese Art der Klassifizierung die Auswahl besonders gut

geeigneter Methoden für verschiedenste Au

Die in nachfolgender Abbildung dargestellte Form der Einteilung und Vorsortierung

von Gerhard Linß erscheint als sehr hilfreich für die Praxis, da sie eine

lich, dass si

t starkem Be en Qualitätstechniken im engeren Sinn

Abbildung 28 – Einteilung im PDCA-Zyklus155

Qualitätsverbesserung Betriebliches Vorschlagswesen, Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, Ursache-Wirkungs-Diagramm, DoE, Six-Sigma, FMEA, Audit, Benchmarking, Qualitätszirkel, Kaizen, etc.

Qualitätsprüfung Prüfmittelfähigkeits- untersuchungReklamationswe

154 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 319 155 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 120

, sen,

Lieferantenbewertung, Maschinenfähigkeitsuntersuchung, Prozessfähigkeitsuntersuchung, etc.

Qualitätslenkung Poka-Yoke, Mura, Muri,

management, Muda,

FehlerPrüfmittelverwaltung, SPR,

Annahmestichprobenprüfung, Klassifizierung von Prüfungen,

etc.

Qualitätsplanung QFD, Lastenheft/Pflichtenheft,

APQP – Produkt-Qualitätsvoraus-planung und Control Plan,

Prüfplanung, Prüfmittelauswahl,

etc. Elementare

Qualitätstechniken Kreativitätstechniken, Vi-sualisi niken, erungstech

ecklisten, eCh tc.

PA

C D



Vorige Aufstellung ist weder als vollständig anzusehen, noch dürfen die Verfahren nur

n oder zu kombinieren, um so Synergieeffekte zwischen den Verfahren

QT nach einer der vorher ange-

führten Einteilungen, zeigen sich im Projektverlauf vielfältigste Schwierigkeiten. Umso

wertvoller erweist sich in diesem Fall eine derartige Katalogisierung zur raschen Aus-

in der jeweils genannten Phase angewandt werden.

Es ist in der Praxis durchaus sinnvoll und intelligent, verschiedene Methoden abwech-

selnd anzuwende

optimal zu nützen.

Es ist auch nicht in jedem Fall möglich die erforderlichen QT a priori zu planen. Selbst

bei planmäßiger Vorgangsweise und Anwendung der

wahl einer in der Praxis bewährten Methode.

II.2.3.1. Elementare Methoden und Werkzeuge

Diese QT werden in dieser Gliederung keiner der Zyklusphasen direkt zugeordnet. Sie

bilden die Basismethoden die während aller Prozessschritte zur Anwendung kommen

und genutzt werden können.

Um Probleme besser erkennen, verstehen und lösen zu können, liegt ihre Aufgabe wäh-

rend der Verbesserungszyklen primär in der MotIIation der Mitarbeiter, Datenverdich-

tung und Abstimmung quantitatIIer Ziele, und Visualisierung von Problemen und Lö-

sungsansätzen.

II.2.3.2. Methoden in den PDCA-Phasen

Gemäß den Zielen der einzelnen Phasen, sind die in voriger Abbildung angeführten QT

durch eine Vielzahl unterschiedlicher Schwerpunkte charakterisiert und dienen folgen-

den Zwecken:156

• Plan = Qualitätsplanung

Planung der Qualität von Produkten, Prozessen und Systemen

• Do = Qualitätslenkung

Unterstützung der Realisierung materieller oder immaterieller Produkte

• Check = Qualitätsprüfung

Prüfung und Auswertung der Realisierungsprozesse und deren Ergebnisse

• Act = Qualitätsverbesserung

Ermittlung von Verbesserungspotentialen und deren Umsetzung

156 Vgl. Linß G. (2002), S. 119



II.3. BES HODENCHREIBUNG AUSGEWÄHLTER MET

itätstechniken im engeren Sinn“.

Die nachfolgend näher beschriebenen QT beschränken sich auf die für die Aufgaben-

stellung dieser Arbeit wichtigsten und interessantesten Methoden. Den Kernpunkt bil-

den auch hier die mehrfach angeführten „Qual

Eine weitreichendere, umfassendere und detailliertere Beschreibung aller QT ist im

Umfang dieser Arbeit nicht behandelbar. Ergeben sich wesentliche Zusammenhänge

und Verknüpfungen zwischen verschiedenen Methoden oder deren Anwendung, so

werden diese entsprechend angeführt.

Die Reihenfolge der Beschreibung richtet sich gemäß der bereits geschilderten Gliede-

rung nach der „Einsatzfolge im Produktlebenszyklus“, um dem Leser auch hierbei einen

logischen und durchgängigen Gedankengang zu ermöglichen.

II.3.1. Quality Function Deployment – QFD

Die Methode des QFD wurde vom japanischen Professor Yoji Akao entwickelt.

Die sorgfältigen Übersetzung von Bernhard Klein aus dem japanischen Originaltext ins

Deutsche ergibt folgende Definition, welche die ganze Tragweite ausgezeichnet auszu-

drüc

nktionen und Eigenschaften für eine Produkt- oder

icklung zu definieren und deren Umsetzung innerhalb eines

berwachen“. 7

Ähnlich dem TQM setzt sich a n Komponenten zusammen, die

einzeln vorbereitet und anschließend in strukturierter Form zusam n:158

• mentarium ten Planung und Entwicklung von Qua-

len

• merkmale durch rbeit

in der ganzen Organisation

• D = Team llen Ebenen zu e -

reichen

Die Bezeichnung als QT ist für diese weitreichende Methode fast schon zu eng gefasst,

denn darin zeigt sich in starker Ausprägung die umfassende japanische Auffassung,

wonach Qualität nur von der Verbraucherseite her definiert werden kann.

ken vermag:

„Frühzeitig die Qualitätsfu

Dienstleistungsentw15Prozesses ü

uch QFD aus 3 einzelne

mengefügt werde

Q = Instru zur kundengerech

litätsmerkma

F = Sicherung der Qualitäts interdisziplinäre Zusammena

s „in Stellung bringen“, um die Qualitätsziele auf a r

157 Klein B. (1999), S. 1 158 Vgl. Klein B. (1999), S. 1



II.3.1.1. Besonderheiten des QFD

Aufgrund seiner Darstellungsform wird dieses Verfahren in der Fachliteratur vielfach

hen ist, konzentriert sich ein großer Bereich des QFD als Planungs-

exakt in alle Teile, Produktionsverfahren

und zugehö v en werden. Dadurch kön-

n richtig zu erfassen,

n aber nicht nur die Kundenanforderungen zum Tragen. Gemäß einem

typisch japa h den Komponenten Markt

und Wettbewerber großes Augenmerk geschenkt.

auch als „House of Quality“ (= HoQ) bezeichnet.

Im Unterschied zu reinen Umsetzungs- oder Kontrolltechniken die nur darauf abzielen

„wie“ etwas zu mac

technik zusätzlich in starkem Maße darauf „was“ zu machen ist.

Diese QT hilft den beteiligten Managern und Mitarbeitern, ihre Handlungen auf jene

Qualitätscharakteristiken eines Produktes oder Dienstleistung zu fokussieren, die den

Kunden wirklich interessieren. Es soll die „Stimme des Kunden“, und damit einherge-

hend seine Qualitätsanforderungen, möglichst

rigen Ser iceleistungen zu einem Produkt übertrag

nen Misserfolge und Verluste durch präventIIe Maßnahmen ausgeschlossen werden.159

Als hauptsächliche Aufgabenblöcke gilt es dabei

• die Kundenforderunge

• die entsprechenden Qualitätsanforderungen zu definieren, und

• diese anschließend über die Entwicklung, Produktion, Teileauswahl und Servi-

celeistungen in ein Produkt zu übertragen.160

Im QFD komme

nischen ganzheitlichen Qualitätsansatz wird auc

II.3.1.2. Ziele und Vorteile des QFD

QFD kann, aufgrund seines ganzheitlichen Grundkonzeptes, als Instrument für folgende

Zw

•

•

Dabei s D zu

Beginn des Entwicklungsprozesses, erwiesenermaßen wesentliche Zeiteinsparungen in

der zwe

ecke eingesetzt werden:

Kommunikation

• Information

Planung

• Analyse

tehen dem scheinbar größeren Arbeitsumfang bei der Anwendung von QF

iten Entwicklungshälfte gegenüber.

159 Vgl. Saatweber J. (2001), S. 783

140 160 Vgl. Schultz L. E. (1994), S.



Zudem kann die damit ungsent-161

einhergehende effizientere Produkt- bzw. Dienstleist

wicklung wie folgt charakterisiert werden:

• Verbesserung der Qualität

aufgrund der Durchgängigkeit der Qualitätsanforderungen und Vertiefung der

Kundenorientierung aller involvierten Mitarbeiter

• Kosten und Wettbewerbsvorteile

durch Abstimmung der Entwicklungsziele, Reduktion der Verluste über die Pro-

zesskette durch präventIIe Planung, Verkürzung der gesamten Entwicklungs-

und Umsetzungszeit

• Förderung der Unternehmensziele

mittels IntensIIierung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit im Unter-

nehmen bei gleichzeitiger Steigerung der MotIIation der Mitarbeiter zum Mit-

handeln und Mit der Kommu-denken, und Steigerung der Offenheit im Bereich

nikation und Information

II.3.1.3. Bedeutung der Kundenanforderungen

Im Zentrum dieser Überlegung stehen die grundsätzlichen Fragen:162

• Wer sind die Kunden?

• Welche Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen haben sie von einem Unter-

nehmen, einem Produkt oder einer Dienstleistung?

• Welche Bedeutung haben diese Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen für sie?

Die F

außer

strategische Grundfrage über die generelle Durchführung eines QFD darstellt.

Fra

Eine ausschließliche Konzentration auf die explizit geäußerten Kundenanforderungen

ist t z

Entwicklung ale

und e

rage nach der Bedeutung des Kunden wird gegenüber dem Originalzitat bewusst

Acht gelassen. Der Grund hierfür liegt im Umstand, dass dies eine vorangehende,

Um die Kundenanforderungen in weiterer Folge exakt treffen - oder durch EigeninitiatI-

Ie und KreatIIität gar übertreffen - zu können, müssen am Beginn eines jeden QFD die

gen nach den Kundenanforderungen sorgfältig und exakt beantwortet werden.

rot dem zu vermeiden. Daneben müssen auch die EigeninitiatIIe und KreatIIität des

steams gefördert werden.163 Nur so können bislang unbekannte Merkm

B geisterungsfaktoren zur Kundenzufriedenheit generiert werden.

161 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 253f

002), S. 123 J.-P. (1999), S. 254

162 Vgl. Zollondz H.-D. (2163 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer



II.3.1.4. Zusammensetzung eines QFD-Teams

eines Unternehmens dar.

Den Beginn jeder QFD stellt die sorgfältige Auswahl eines kompetenten Teams von

Fachleuten aus verschiedenen Funktionsbereichen

Um die Voraussetzung für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen und Maß-

nahmen sicherzustellen, müssen neben diesen fachlichen Spezialisten auch Verantwor-

tungsträger aus dem Management involviert werden.

Aufgrund der interdisziplinären Zusammensetzung können unterschiedliche funktionale

Ziele zu Konflikten führen, weshalb die methodische Führung im Idealfall ein hierfür

speziell ausgebildeter und erfahrener Moderator übernimmt.

II.3.1.5. Grundstruktur des QFD

Nachfolgend wird der Ansatz des „American Supplier Institute“ (= ASI) geschildert, da

dieser gleichermaßen für die Entwicklung eines Produktes, einer Dienstleistung oder ei-

in eine Reihe von 4 klassisch aufein-

and a je einem eigenen HoQ – eingeteilt.

Die g der Stimme des

Kun

Charak ( Ausgangsgrößen) einer Phase die

nes Systems gilt. Dabei wird die QFD-Methodik

er ufbauenden Planungsschritten (Phasen) - mit

sen geht ein als „Phase 0“ bezeichneter Arbeitsschritt zur Ermittlun

den aus internen und externen Befragungen voran.

teristisch hierbei ist, dass die Ergebnisse =

Eingangsgrößen der nachfolgenden Phase bilden.

• Phase I = Qualitätsplanung Produkt

In dieser Phase werden die kritischen Qualitätsmerkmale eines Produktes identi-

fizi m tzt.164 ert und in essbare Eigenschaften überse

• Phase II = Qualitätsplanung Komponenten

Die kritischen Qualitätsmerkmale des Produktes führen in der weiteren Bearbei-

chen Qualitätsmerkmalen der einzelnen Komponenten. Bei

rodukten in Form von Baugruppen und Teilen, bei Systemen in

Organisationselementen und funktionalen Bereichen.

Qualitätsplanung Prozesse

tung zu den kritis

physischen P

Form von

• Phase I =

tpunkte, wodurch die kritischen Prozess-

merkmale ermittelt werden können.165

Aufbauend auf die kritischen Qualitätsmerkmale für Komponenten, werden Pro-

zess- und Prüfabläufe erstellt. Diese beinhalten neben Produkt- und Prozesspa-

rametern auch einzelne Prüf- und Tes

) 999), S. 248

164 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001165 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1



• Phase II = Qualitätsplanung Produktion

Die Ergebnisse der Phasen I-I werden hierbei zusammengefasst, ausgewertet

gen bis hin zu Arbeitsanweisungen entwickelt. So

Zur u und die Abfolge der 4 Phasen (inklusIIe der

vorang

Abbildung 29 - Die 4 Phasen des QFD nach ASI

und detaillierte Beschreibun

entstehen in dieser Phase konkrete Pläne und Anweisungen für die einzelnen

Arbeitsschritte der betroffenen Mitarbeiter.166

besseren Erläuterung wird der Aufba

ehenden Phase 0) wie nachstehend angeführt dargestellt:

167

166 Vgl. Linß G. (2002), S. 149 167 modifiziert nach Linß G. (2002), S. 149; Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 789; Klein B. (1999), S. 74

Produkt-planung

Feedback

Erhe

bung

der

fo

rder

unge

n K

unde

nan

Feedback

Feedback

Erfüllungsgrad

PhaseI

Zielwerte

Kun

dena

nfor

deru

ngen

Produkt-merkmale

Kon

kurr

enzf

ähig

keit

Komponen-tenplanung

Phase 0

Leistungserbringung Kunden

Pro

dukt

mer

kmal

e

Temerk

Zielwerte

ile-male Prozess-

planung

Teile

mer

kmal

e

Prozess-merkmale

Zielwerte

PhaseII

PhaseIII

Phase IV

Pro

zess

mer

kmal

e

Produk-

Zielwerte

tionsmittel

Produktions-planung



II.3.1.6. Ablauf einer HoQ-Analyse

Aufbauend auf den Erläuterungen der Grundstruktur des QFD erfolgt nachfolgend die

Beschreibung eines einzelnen Ablaufes einer HoQ-Analyse am Beispiel der Phase I.

ung und Arbeitsschritte168

Auch hierbei wird wieder das Konzept der ASI zu Hilfe genommen, welches für diese

Phase 10 Arbeitsschritte definiert hat und sich wie folgt darstellt:

Abbildung 30 – HoQ – Glieder

168 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 149ff und Klein B. (1999), S. 66ff

Nr.

Arbeitsschritt6

Korrelation der WIE’s

W E werden die Forderungen I un-terstützt und bewertet?

Korrelation/Unterstützungsgradder WIE’s

zu den WAS’s

WAS wollen die Kunden?

4a5

WAS – WIE Bewertungsergebnisse

Vergleich zum Wettbewerb

1 2 5a10

Phase II

3 4b 7

9

8 5b

1.) Kundenanforderungen und deren Priorität ermitteln, sammeln und ordnen WAS

2.) ch zum Wettbewerb aus Kundensicht Bewertung der eigenen Leistung im Verglei

3.) Gewichtung der Service- und Verkaufsschwerpunkte durch Zusatzinformationen

4.a) WIE 4

Produktmerkmale ermitteln, gruppieren und ordnen .b) Welche Zielwerte sollen die Merkmale erreichen WIEVIEL

5.a) 5.b) Bere

Ermittlung der Korrelation zwischen Merkmalen und Anforderungen chnung der technischen Bedeutung der Produktmerkmale

6.) Ermittlung der Korrelationsstärke zwischen Produktmerkmalen

7.) V rodukten ergleich der Werte der Produktmerkmale mit denen von Wettbewerbsp

8 Realisierung der WIE’s .) Ermittlung des Schwierigkeitsgrades einer

9.) Eintragung von wichtigen Zusatzinformationen für nachfolgende Phasen

10.) Auswahl der wichtigen und kritischen Produktmerkmale aus Phase I



II.3.2. Die 7 Managementwerkzeuge - M7

Die 7 M et-

zung vo h

auch al

Sie ent nt r Yoshinobu Nayatani, welche im

grundlegende Elemente

zusamm lt, und 1977 erstmals veröffentlicht hat.169

II.3.2.1. Besonderheiten der M7

anagementwerkzeuge (= M7) bestehen aus einer ausgewählten Zusammens

n Problemlösungstechniken. In der Literatur wird diese Gruppe von QT vielfac

s „New Seven Tools for Quality Control“ bezeichnet.

springen einer japanischen Arbeitsgruppe u e

Auftrag der „Japanese Union of Scientists and Engineers“ eine Vielzahl bekannter Ma-

nagementtechniken auf ihre Eignung untersucht, daraus sieben

engestel

Allen 7 Techniken ist die Anwendung visueller Hilfsmittel gemeinsam. Dabei werden

primär noch nicht qu ie le Informationen in Form verschiedener Grup-

pfiehlt sich in der E twicklungs- und Planungsphase zu einem neuen

Pro kt, Proz s o Sys h Basistechnike men

des vorher beschriebenen QFD genutzt we tung im PDCA-Zyklus

finden sich diese QT in der Phase der Planung.

Ziele und Vorteile der M

rbare, verbaantifiz

penarbeiten bearbeitet.

Ihr Einsatz em n

du deres tem, wes äufig als n im Rahhalb die M7

rden. In der Betrach

II.3.2.2. 7

Die Ziele dieser ausgewählte Analyse, Lösungsfindung und

Ableitung von Maßnahmen im Rahmen ko 170

Ein wesentlicher Vorteil beim Einsatz der M7 liegt in der Sicherstellung einer systema-

tisc nd strukturierten Vorgehensweise, da die Techniken aufeinander aufbauend

zus

Di II leichte Erlernbarkeit und unIIerselle Einsatzm Methoden

erm en den itarbeitern rasch eine sichere und routinierte Anwendung.

II.3.2.3. Vorgangsweise

n Techniken liegen in der

mplexer Fragestellungen und Projekte.

hen u

ammengesetzt sind.

e relat

öglich

öglichkeit dieser

M

Wenngleich diese QT auch einzeln angewandt hilfreiche Instrumente darstellen, so ent-

falten sie ihre volle Wirkung erst im Rahmen der kom 171

Die Zusammenstellung der M7 erlaubt dabei die gezielte Anwendung spezieller Verfah-

ren in einzelnen Phasen des Problemlösungsprozesses.

binierten Anwendung.

169 Vgl. Gogoll A. (1994), S. 370 170 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 513

.-P. (1999), S. 130 171 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J



Die Einteilung u ines Problemlö-

sungsproze argestellt:

172

nd Zuordnung der M7 in die verschiedenen Phasen e

sses wird in nachfolgender Abbildung d

Phase 1 = Datenanalyse und Spezifikation der Probleme

Affinitätsdiagramm Relationendiagramm

Phase ung und Maßnahmen 2 = Lösungsfind

Baumdiagram ortfom xdiaMatri gramm P lio

Phase 3 = Lösungs und Vorbereitung des Prozesses realisierung

Problem- Entscheidungs-Plan Netzplan

Abbildung 31 - Überblick zu den M7

II.3.2.4. Affinitätsdiagramm

Be itglieder gesammelt, in

Wo nterbegriffen ge-

ordnet. Danach wird daraus ein Ideen-Cluster gebildet, wodurch komplexe Probleme

ged den.173

Di in der

Gr ungsfindung erzielt,

sondern auch das gegenseitige Verständnis und der soziale Zusammenhalt in der Grup-

pe gefördert.

im Affinitätsdiagramm werden kreatIIe Ideen aller Gruppenm

rten oder Zeichnungen auf Karten festgehalten, und in Ober- und U

anklich geordnet und in eine transparente Form gebracht wer

ese QT verlangt die kreatIIe, intensIIe und kommunikatIIe Zusammenarbeit

uppe. Dadurch werden nicht nur Vorteile in der Vorstufe der Lös

172 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 130 173 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 514



II.3.2.5. Relationendiagramm

Auch das Relationendiag . Hierbei erfolgt

ultidimensionale

ramm beruht auf der Darstellung auf Karten

allerdings keine begriffliche Gruppierung, sondern die Abbildung von Beziehungen der

einzelnen Elemente untereinander durch Pfeile.

Neben der gemeinsamen Analyse von Beziehungen wird hierbei das m

Denken der Gruppenmitglieder gefördert. So lassen sich auch komplexe, nicht lineare

Zusammenhänge oder Gedankengänge visualisieren.174

II.3.2.6. Baumdiagramm

Das Ziel dieser Methode ist die Erhebung aller erforderlichen Mittel und Maßnahmen

zur Lösung ob immer feiner werdendem Detaillierungs-

ichtliche Darstellungsart in Form des

eines Pr lems. Dazu wird es mit

grad analysiert, und durch die entstehenden Teilziele weiter bis zur Wurzel der Prob-

lemlösung verfolgt.

Durch die systematische Bearbeitung und übers

Baumdiagramms wird das Risiko minimiert, wesentliche Lösungsansätze oder die dafür

erforderlichen Mittel und Maßnahmen zu übersehen.175

II.3.2.7. Matrixdiagramm

Matrixdiagramme werden dazu verwendet, Zuständigkeitsregelungen oder Beziehungs-

intensitäten d ander darzustellen. Es empfiehlt sich

ke in existierende technische oder kauf-176

zweier o er mehrerer Faktoren zuein

zur besseren Übersichtlichkeit in mehreren Entscheidungsschritten vorzugehen, und

diese in einer Entscheidungsphase auf max. 3 Faktoren einzuschränken.

So treten die zwischen den Merkmalen bestehenden Wechselbeziehungen und Abhän-

gigkeiten hervor und können bewertet werden. Ziel dieser Methode ist die Übersetzung

allgemeiner Forderungen hinsichtlich ihrer Stär

männische Spezifikationen.

II.3.2.8. Portfolio

Häufig wird dies QT unter der Bezeichnung „Matrix-Daten-Analyse“ angeführt. Dabei

überstellung der Betrachtungsobjekte hinsichtlich mehrer Dimensionen.

werden die im Matrixdiagramm erfassten Daten ähnlich dem in der strategischen Pla-

nung verwendeten Portfolio dargestellt. In diesem Fall erfolgt eine qualitatIIe Gegen-177

. (1999), S. 134 174 Vgl. Straker D. (1995), S. 331ff 175 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P176 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 514 177 Vgl. Gogoll A. (1994), S. 377f



Der Vorteil der Portfoliodarstellung liegt in der gleichzeitigen Möglichkeit die Elemen-

te zu ordnen und ihnen durch Größe, Symbolik oder anderer Gestaltungsformen, visuell

leicht erfassbare Merkmale zuzuordnen.

II.3.2.9. Problem-Entscheidungs-Plan

Bei dieser QT det, wobei hier

allerdings nicht die Problemanalyse sondern die Lösungsumsetzung präventII auf mög-

liche Fehlerursachen oder Störungen geprüft wird. Aus diesem Grund zeigt dieses Ver-

fahren sehr starke Ähnlichkeit zur allerdings umfassenderen Methode einer FMEA,

welche in einem eigenen Kapitel behandelt wird.

Bei korrekter Ausarbeitung des Problem-Entscheidungs-Planes werden so zweierlei po-

sitIIe Effekte erzielt idungen, andererseits

kann man sich vor unbeabsichtigten negatIIen Überraschungen schützen oder diese be-

reits im Vorfeld gänzlich ausschließen.178

II.3.2.10. Netzplan

wird die Darstellungsform des Baumdiagramms verwen

. Einerseits ermöglicht es optimale Entsche

Netzpläne umfassen auf der Graphentheorie basierende Verfahren zur Strukturierung,

Planung, Steuerung und Überwachung des Ablaufs komplexer Probleme.

Bei der Au in einzelne

Teilaufgaben und Vorgänge zerlegt. Diese werden als Knoten verstanden, wobei ihnen

entgegen der Graphentheorie eine zeitliche Ausdehnung zugeordnet wird. Die Verknüp-

fung der Vorgänge und Darstellung ihrer Abfolge erfolgt mit Pfeilen, die als Anfang-

Anfang oder Ende-Ende Beziehungen der Vorgänge definiert werden.

Neben der Erfassung des Ablaufes und der dafür benötigten Zeiteinheiten erfolgt gleich-

zeitig zu jedem Vorga u führenden und verant-

wortenden Stellen. Diese Aufspaltung ermöglicht die übersichtliche Darstellung der

weiterer Vorteil

sarbeitung eines Netzplanes wird ein Projekt oder ein Prozess

ng die Zuordnung von Einsatzmitteln, a s

zeitlichen und funktionalen Abläufe. Es entsteht somit eine hilfreiche Trennung zwi-

schen Projektstrukturierung und Zeitplanung.

Durch die gemeinsame Ausarbeitung und übersichtliche Darstellung werden funktionale

oder zeitliche Überschneidungen in einem Ablauf rasch entdeckt. Ein

liegt in der einfachen Fortschrittskontrolle und Berechnung charakteristischer Kenngrö-

ßen zu einem Ablauf.179

37f 178 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 515 179 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 1



II.3.3. Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse – FMEA

Die „Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse“ (= FMEA) entstand Mitte der 60’er

Jahre bei der NASA. Die breite Anerkennung und Bedeutung dieses Verfahrens wird

weniger indirekt auf die FMEA ab.180

der Risikoanalyse wird sie vor

Beginn der Serienfertigung oder eine

durch die europaweite Normung in der DIN EN 25448 ersichtlich. Daneben fordern vie-

le Normen aus dem Bereich der QS eine Entwicklung und Fertigung unter Beinhaltung

einer Risikoanalyse, und zielen dabei mehr oder

Sie ist ein hervorragendes Instrument zur Ermittlung der Auftrittswahrscheinlichkeit

und Schwere der Folge von Fehlern, und findet in den unterschiedlichsten Branchen und

Unternehmensbereichen Anwendung. Als spezielle Art

s Serienbetriebes durchgeführt.

II.3.3.1. Zweck der FMEA

Eine FMEA dient zur formalisierten, systematischen und möglichst vollständigen Erfas-

sung potentieller Probleme, sowie deren Risiken und Folgen noch vor ihrer Entstehung.

Durch die standardisierte Art der Vorgangsweise eignet sich dieses Verfahren für jed-

r FMEA führt aber nicht nur zur

Erkennung möglicher Fehler. Ein weiteres wesentliches Ziel ist die konsequente, dauer-

hafte Beseitigung von Fehlern durch die Einführung nachweislich wirksamer Maßnah-

• Bildung von Prioritäten bei der Fehlerbekämpfung

• Verkürzung der Entwicklungszeit bei gleichzeitiger Senkung der Entwicklungs-

wede Neuentwicklung von Produkten-, Sicherheits- und Problemteilen, neuen Ferti-

gungsverfahren sowie Produkt- und/oder Prozessänderungen.181

Der strukturierte Ablauf und Dokumentationsaufbau de

men und die Vermeidung der Wiederholung von Fehlern bei neuen Produkten und Pro-

zessen durch die Nutzung gewonnener Erfahrungen.182

Die Zielsetzungen dieses Methodeneinsatzes sind vielfältigster Natur, und können wie

folgt zusammengefasst werden:183

• Identifizierung kritischer Komponenten und potentieller Schwachstellen

• Frühzeitige Erkennung und Lokalisierung möglicher Fehler

• Abschätzung und Quantifizierung von Risiken

kosten, des Fehlleistungsaufwandes, von Doppelarbeit und Verringerung von

Änderungen nach Serienbeginn

180 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 245 181 Vgl. Straker D. (1995), S. 178 182 Vgl. Linß G. (2002), S. 149ff 183 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 336



II.3.3.2. Vorteile der FMEA

Bei korrekter Durchführung einer FMEA ergeben sich nicht nur positIIe Effekte für das

sierung der möglichen und erforderlichen Ab-

hilf

tehend abgebildete „Zehnerregel der

untersuchte Objekt, sondern auch im Gesamtumfeld der Problembearbeitung:184

• abgestimmte, konsolidierte und kommunizierbare Risikoeinschätzung im Team

• Definition, Bewertung und Priori

emaßnahmen zur Risikominimierung

• besseres Verständnis für das Gesamtsystem

Hohe wirtschaftliche Bedeutung erfährt diese recht aufwendige Methode durch die Tat-

sache, dass die vorsorgliche Vermeidung eines Fehlers in jedem Fall günstiger ist als

die nachträgliche Fehlerbeseitigung.

In Theorie und Praxis hat sich hierzu die nachs

Fehlerkosten“ etabliert. Sie stellt die Reduktion von Kosten durch Fehlerprävention ein-

drucksvoll dar:

Abbildung 32 - Zehnerregel der Fehlerkosten185

II.3.3.3. Arten einer FMEA

Die unIIerselle Anwendbarkeit einer FMEA erlaubt die Nutzung der Möglichkeiten

über den gesamten Leistungserstellungsprozess, inklusIIe einer detaillierten Analyse des

zu Grunde liegenden Systems unter verschiedenen Betrachtungshorizonten.

Wie bereits angeführt kann sich eine FMEA auf verschiedene Untersuchungsobjekte

beziehen, wodurch unterschiedliche Zielsetzungen zu Grunde gelegt werden. Man un-

terscheidet je nach dem Zeitpunkt der Anwendung und dem Objekt der Untersuchung

zwischen 3 verschiedenen Arten einer FMEA.186

184 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 244

, S. 367 0

185 modifiziert nach Linß G. (2002)186 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 7

Entwicklung Konstruktion

Produktion Vertrieb Kunde

1 10

100

1000 Faktor Fehlerkosten

Zeit bzw. Ort

der Fehler-erkennung



• Konstruktions-FMEA

Diese Art hat direkten Bezug zu einem Produkt und liefert Daten zur Risikobe-

wertung i verläs-

sigkeit und wirtschaftliche Fertigung genauso geachtet wie auf die Geometrie

nnerhalb einer Konstruktion. Dabei wird auf Funktionalität, Zu

oder Werkstoffauswahl.

Typischer Einsatzfall ist die Konstruktions- oder Entwicklungsphase. Es emp-

fiehlt sich zusätzlich die Durchführung bei Änderung von Teilen, Werkstoffen

oder Fertigungstechniken.

Ziel ist die Absicherung eines Produktes gegen Schwachstellen aller Art.

• Prozess-FMEA

Eine Prozess-FMEA kann je sowohl für einen Fertigungs- als auch einen Dienst-

leistungsprozess Anwendung finden.

Häufig werden Fehlerursachen die sich auf einen Prozess beziehen aus der Kon-

stru EA übernommen, und dort weitere Unter-

alitätsfähigkeit, Stabili-

ktions-FMEA in eine Prozess-FM

suchungen durchgeführt.187

Diese Variante dient zur Analyse und Beurteilung eines Prozesses mit spezieller

Fokussierung auf mögliche Prozessfehler und deren Entdeckungs- sowie Ver-

meidungsmöglichkeiten im Vorfeld einer Prozessimplementierung.

Ziel einer Prozess-FMEA ist die Eignung, Sicherheit, Qu

tät von Prozessen sicherzustellen, und leistungsfähige Prozesssteuerungsmerk-

male zu ermitteln.188

• System-FMEA

Die Durchführung einer System-FMEA ermöglicht die Fehlererkennung in der

Phase der Systemauswahl bzw. –gestaltung von Komponenten, oder im Zusam-

stemkomponenten unter Berücksichti-

se Variante am An-

rianten.

erheit, Funktionsfähigkeit

und Zuverlässigkeit des geplanten Systems.

menwirken verschiedener Partner einer Kette. Zu diesem Zweck wird das funk-

tionsgerechte Zusammenwirken von Sy

gung ihrer Wechselwirkungen untersucht.

Im methodischen Zusammenhang der FMEA-Arten steht die

fang und dient als Basis für eine der anderen Va

Ziel ist die Überprüfung und Sicherstellung der Sich

187 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 75 188 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 245



II.3.3.4. Voraussetzungen

sentliche Grundlagen für einen erfolgreichen Einsatz einer FMEA gelten:Als we

• iten um die Teilnehmer mit der Anwendung der

Me tra

Neben etzungen besteht noch ein bedeutender

Erf s es sich um die grundsätzliche Kri-

. Da im Rahmen einer FMEA die „Werke“ dieser

ng der in der Vergangenheit gewonnen Erfahrungen und des kreatIIen

Potentiales dieses Teams werden mögliche Fehler frühzeitig aufgezeigt, bewertet und

durch die Festlegung geeigneter Maßnahmen vorausschauend vermieden.190

II.3.3.5. Vorgangsweise

189

ausreichend Zeit und Möglichke

thode ver ut zu machen

• sorgfältige und intensIIe Schulung der Moderatoren in der methodisch korrekten

Planung, Durchführung und Dokumentation eines FMEA-Projektes

• die umfassende Unterstützung durch das Management in der Bearbeitungsphase

und der Umsetzung der getroffenen Entscheidungen

diesen, von außen zu schaffenden Vorauss

olg faktor innerhalb des Teams. Hierbei handelt

tikfähigkeit einzelner Teammitglieder. Dies beruht auf der Tatsache, dass häufig die

Konstrukteure eines Produktes, Prozesses oder Systems aufgrund ihrer Kompetenz

selbst wieder im Team involviert sind

Konstrukteure gemeinsam mit anderen Teammitgliedern genauestens analysiert werden,

muss die Bereitschaft vorhanden sein, die geleistete Arbeit kritisch zu betrachten.

Unter Anwendu

Ausgangspunkt der stark formalisierten Vorgangsweise ist die Bildung des angeführten

bereichsübergreifenden Arbeitsteams.

Ungeachtet der durchzuführenden FMEA-Art besteht diese immer aus d

• Fe

• Risikoanalyse

• Lösungsmö

• Erg te

arbeitung

aller Schritte sicher, sondern erlaubt die gleichzeitige Dokumentation und Rückverfolg-

barkeit der Ergebnisse und vorgenommenen Entscheidungen.

en Phasen:

hleranalyse

glichkeiten und Abstellmaßnahmen

ebnisbeur ilung

Die Gliederung der Phasen in einzelne Arbeitsschritte wird in der FMEA durch die Ein-

tragung der Teilergebnisse in einem, wie auf nachfolgender Seite dargestellt, standardi-

sierten Formular erleichtert. Dies stellt nicht nur die korrekte Abfolge und Be

69 189 Vgl. Linß G. (2002), S. 377 190 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S.



RPZ

ne

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B

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A

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FMEA

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(1)

Abbildung 33 - FMEA-Formblatt191

191 modifiziert nach Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 247 und Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 71



Die in

Bearbe rläutert werden:192

1.

2. r

3. Analyse der daraus denkbaren Folgen

6. des Auftretens eines Fehlers A

7. Bewertung der Bedeutung eines Fehlers B

8.

9.

11. setzung

voriger Abbildung eingetragenen Ziffern von (1)-(16) stellen die Abfolge der

itungsschritte dar. Diese Vorgangsweise kann wie folgt e

Abgrenzung des betrachtenden Untersuchungsobjektes

Sammlung aller möglichen, denkbaren Fehle

4. Analyse der dafür verantwortlichen Ursachen

5. Anführung der derzeitigen Kontrollmaßnahmen zur Fehlerentdeckung

Bewertung der Wahrscheinlichkeit

Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung E

Berechnung der Risikoprioritätszahl RPZ = AxBxE

10. Empfehlung potentiell geeigneter Abstellmaßnahmen

Festlegung der Verantwortung und des Zeitpunktes der Um

12. Auswahl der getroffenen Abstellmaßnahmen

13. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers AN

14. Erneute Bewertung der Bedeutung eines Fehlers BN

15. Erneute Bewertung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung EN

16. Erneute Berechnung der Risikoprioritätszahl RPZN = ANxBNxEN

II.3.3.6. Bedeutung der Risikoprioritätszahl - RPZ

Risiko wird als „die Kombination aus der Wahrscheinlichkeit eines Fehlers und dessen

Konsequenzen“ definiert.193

Der Wert der Risikoprioritätszahl (= RPZ) wird wie folgt errechnet:194

RPZ = A x B x E

A = Auftrittswahrscheinlichkeit des Fehlers 1 <= A <= 10

B = Bedeutung der Fehlerfolgen 1 <= B <= 10

E = Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung 1 <= E <= 10

Dar s bereich der

kein Risiko,

hler reicht.

Der als Kenngröße zur Risikobewertung potentieller Fehler.

au folgt ein Werte

• von min. 1

• bis max. 1000 äußerst schwerwiegender Fe

Zahlenwert der RPZ gilt

192 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 338ff

(2001), S. 244 193 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] 194 Vgl. Linß G. (2002), S. 374



Ihr zulässiger Wert ist vom maximal vertretbaren Risiko abhängig, und wird vom

FMEA-Team selbst oder dem Management vorgegeben.

Es sind somit genau soviele FMEA-Durchläufe erforderlich, bis die RPZ den vorgege-

benen Wert erreicht oder gar unterschreitet.

Die Festlegung der Werte der einzelnen Faktoren wird von de

n Teammitgliedern selbst

getroffen. Zusätzlich können in der Praxis speziell die in der VDA 96a festgelegten De-

finitionen hilfreiche Dienste leisten.

II.3.4. Versuchsplanung – DoE

195

Die in dieser Arbeit als Versuchsplanung (= engl. „Design of Experime e-

zeichneten QT beziehen sich auf eine Vielzahl unterschiedlicher Metho e umfas-

sen zum Teil hochkom a is -s t die Param ei-

nes Produktes oder Prozesses vor Serienbeginn zu optimieren.

Nachfolgende Darstellung zeigt die Grundüberlegung des DoE, wonach ein Produkt

oder einen Prozess gleichzeitig durch mehrere Prozessparamete mt wird:

Abbildung 34 - Einflussgrößen eines Produktes oder Prozesses196

• Eingangsgrößen

nts“ – D

den. Si

oE) b

plexe m themat ch ta istische Verfahren, um eter

r bestim

stellen die planmäßigen, einstellbaren Eingangsparameter dar

• Ausgangsgrößen repräsentieren die Qualitätsmerkmale, die von den Eingangs-

und Einflussgrößen eprägt werden

• Steuergrößen

mitg

werden während der Versuchsplanung optimiert

• Störgrößen sind die Ursachen für die unerwünschten, unkontrollierten

Abweic ngen vom lwert

hu Zie

195 Vgl. Linß G. (2002), S. 374f 196 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 341

Produkt b

Pzw.

rozessEingangsgrößen Ausgangsgrößen

m(Qualitätsmerk ale)

Einflus öSteuer

sgr ßen größen

EinfluStö

s örgrößen

sgr ßen



II.3.4.1. Zweck

Ziel der Versuchsplanung ist die Identifikation der qualitätsbestimmenden Ausgangs-

größen, bei gleichzeitige ßen, sodass das Produkt

oder der Prozess unempfindlich gegenüber den Einflüssen der Störgrößen wird.197

kt oder

der flussgrößen bezeichnet.

r optimaler Einstellung der Steuergrö

So wird die Einhaltung der qualitätsdeterminierenden Merkmale bei möglichst gering-

fügigen Abweichungen vom Sollwert sichergestellt, und das betrachtete Produ

betrachtete Prozess als „robust“ gegenüber unwägbaren Ein

II.3.4.2. Vorteil

Die genseitig beeinflussenden Größen

kan rforderli-

che i

Aus rsuchung von Konstru - und Pro-

duk ameter notwendig. Die

system esem Fall eingesetzt, um

ziel eine rationelle Qualitäts-

plan

E

Vielzahl möglicher Kombinationen von sich ge

n in der Praxis unmöglich lückenlos experimentell ermittelt werden. Der e

Ze t- und Kostenaufwand wäre zu groß.

diesem Grund ist vorab eine gezielte Unte ktions

tionsalternatIIen bezüglich der Auswirkungen veränderter Par

atischen Vorgehensweisen der QT des DoE werden in di

sicher die quantitatII ausschlaggebenden Ansatzpunkte für

ung zu finden.198

II.3.4.3. Gebräuchliche Modelle des Do

Im

wic

der Da-

ten- a

länen erster und zweiter Ordnung“ in Erscheinung.

en in starkem

Maße Genichi Taguchi, mit .3.6 vorgestellten Konzept bei.

4. Die m Maße auf den weiteren For-

schungen von Dorian Shainin, welcher noch weitere Verfahren zur Versuchs-

planu

Rahmen der praktischen Anwendung des DoE finden sich in der historischen Ent-

klung vorwiegend 4 verschiedene Modelle wieder:199

1. Die wesentlichen Grundsätze der Versuchsplanung entwickelte der englische

Wissenschaftler Sir Ronald Aymler Fisher. Er konzipierte die Technik

und Vari nzanalyse.

2. Georg E. P. Box und K. B. Wilson traten in den 50’er Jahren mit der Anwen-

dung von „Faktorenp

3. Zur wesentlichen Weiterentwicklung der Versuchsplanung trug

seinem in Kap. I.2

oderne Auffassung des DoE beruht in hohem

ng entwickelte und systematisch zusammenfasste.

197 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 342 198 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 109 199 Vgl. Linß G. (2002), S. 384



II.3.4.4. Die Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung

Die nachfolgend beschriebene Vorgangsweise beruht auf dem aktuell gebräuchlichsten

und um en Fachliteratur als

is-

nwendung.

Anwendung, bei gleichzeitig hervorragen-

twendiger Versuche, und aufgrund der Anwen-

dung durch kostengünstiges Werkspersonal anstatt teurer Experten.200 Nachteilig ist da-

bei allerdings, dass sie in der Praxis m s oder Feh-

fassendsten Modell des DoE. Sie werden in der einschlägig

die „Sieben Werkzeuge der Versuchsplanung“ von D. Shainin bezeichnet. Seine Le

tung beruht dabei nicht in der Erfindung all dieser Methoden, sondern in der gezielten

Auswahl und Zusammensetzung nach der Abfolge ihrer A

Der Vorteil dieser Betrachtung liegt neben dem systematisch und strukturiert aufeinan-

der aufbauenden Konzept, in der einfachen

den Ergebnissen mit minimalen Streuungen. In der Praxis zeigt sich zudem, dass durch

diese Vorgangsweise große Kosteneinsparungen erzielbar sind. Der Grund hierfür liegt

in einer deutlich geringeren Anzahl no

eist erst nach Auftreten eines Problem

lers anwendbar sind und nicht bereits im Vorfeld.

Nachfolgende Abbildung gibt einen guten Überblick dieser Methoden, sowie deren

strukturiertem Aufbau und Zielsetzungen.

Paarweiser Vergleich

Komponenten-tausch

Multi-Variations-Karten

Abbildung 35 - Methoden der Versuchsplanung nach Shainin201

180 200 Vgl. Osanna H. (2001), S. 177 und

201 modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 349

Variablensuche

Vollständiger Versuch

ProzessverglA zu B

eich

Streudiagramme

ermitteln

bestätigen

optimieren

1 Variable

Max. 4 Variable

20-50 Variable

50-100 Variable



II.3.4.5. Einsatzfolge der sieben Werkzeuge nach Shainin

tlicht, dass der Lösungsansatz nach ShaVorige Abbildung verdeu inin auf der sukzessI-

Ien d iabl beruht.

Den ser M

Anzahl von EinFlussgröß auf die Qualitätsmerkmale ha-

ben.202 Diese Zusammenstellung der Werkzeuge soll daher die rasche Eingrenzung und

rwen-

Re uktion der Var en, bis hin zur Optimierung des Gesamtprozesses

Hintergrund die ethode bildet das Pareto-Prinzip, wonach nur eine geringe

en einen dominanten EinFluss

Identifikation der stärksten EinFlussgrößen ermöglichen.

Die Werkzeuge beruhen auf einer zulässigen Vereinfachung varianzanalytischer Ver-

fahren. Sie beschränken sich auf elementare mathematische Operationen und ve203den zumeist leicht verständliche grafische Lösungen.

Nachfolgende Abbildung zeigt eine kurze Beschreibung der einzelnen Werkzeuge mit

Anwendungsmöglichkeiten außerhalb der Serienfertigung.

Verfahren Kurzbeschreibung Anwendung

Abbildung 36 – Übersicht zu den Sieben Werkzeugen nach Shainin204

202 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348

n aus Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 348ff und 203 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 350f 204 eigene Darstellung, Daten entnomme

Osanna H. (2001), S. 177ff

Paarweiser Vergleich

Komponententausch

Häufigkeitsanalyse von Unterschieden zwischen Gut- und Schlechtteilen

Wechselseitiges Veder Komponenten

In der Fertigung, bei Reklamationen und zur Analyse von Ausfällen

Mutli-Variations-Karten

rtauschen

von Gut- und Schlechtteilen

Klassifizieren der Haupteffekte

Bei Prototypen, in der Vorserie oder bei

geringen Stückzahlen

Bei Probeläufen in der Entwicklung und Fertigung

Variablensuche Variieren der 5-20 Steuergrößen

auf zwei Stufen und Vergleich mit einem Vorlauf

Problemlösungen im Prototyp- und Pilot-Stadium

bei >= 5 Variablen

Vollständi hger Versuc Untersuchen der Effekte und Problemlösungen im

Prototyp- und Pilot-Stadium Wechselwirkungen der verbleibenden Steuergrößen bei <= 4 Variablen

Prozessvergleich

Streudiagramme Optimieren und Tolerieren der Hauptgröße

Bestätigung vorangegange-Vergleichen des vermutlich besseren Prozesses mit dem

alten Prozess ner Versuche im

Prototyp- und Pilot-Stadium

Abschluß vorangegangener Versuche und Probeläufe

für die Serie



II.3.5. Statistische Prozessregelung - SPR

tistische Prozessregelung (= in der Literatur häufig „Statistical Process ControDie Sta l“

– S ) -

ckelt. S ni-

eurwiss sehr stark W. A. Shew-

hart, nicht nur als Le lem durch die Ent-

rozessen.

PC wurde bereits in den 20’er und 30’er Jahren des vorigen Jahrhunderts entwi

ie entstand aus der Zusammenführung der Methoden der Statistik, der Inge

enschaften und der Wirtschaftswissenschaften. Hier trat

hrmeister von W. E. Deming, sondern vor al

wicklung der Qualitätsregelkarte in Erscheinung.

Die SPR ist eine auf mathematisch-statistischen Grundlagen beruhende QT, um einen

bereits optimierten Prozess (z. Bsp. mittels DoE) durch kontinuierliche Beobachtung

und gegebenenfalls Korrekturen in einem optimierten Zustand stabil zu halten.205

Der Fokus der Betrachtung liegt auf der konzentrierten Regelung von P

II.3.5.1. Ausgangspunkt der SPR

Die SPR trägt der Tatsache Rechnung, dass es sowohl bei der Herstellung als auch bei

der Kontrolle von Teilen aus der Fertigung immer wieder zu Abweichungen kommt.

Die Absicht den beobachteten Prozess möglichst stabil zu halten erfordert gezielte, ab-

gestimmte und effiziente Eingriffe in einen laufenden Prozess. Diese Auffassung des

betrachteten Prozesses als Regelkreis stellt eine deutliche Veränderung im Qualitäts-

denken dar. Die vergangenheitsorientierte Methode der Fehlersuche und anschließende

Fehlerkorrektur muss gegen die Bereitschaft zur vorausplanenden, zukunftsorientierten

die Auffassung eines Prozesses mit SPR im

Sinne eines Regelkreises:

Abbildung 37 – Qualitätsregelkreis eines Prozesses mit SPR207

und fehlervermeidenden Vorgehensweise getauscht werden.206

Nachfolgend angeführte Darstellung zeigt

Prozess (Regelstrecke)

Prozess-vorgaben

Qualitätsmerkmal Eines Produktes

Qualitätsregelkarte (Qualitätsregler)

Störung

Messung der Qualitätsmerkmale

(Messglied)

Eingriff bei Verlet-zung Grenzwerte

(Stellglied)

205 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 84 206 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 287 207 modifiziert nach Linß G. (2002), S. 221



II.3.5.2. Zufällige und Systematische Abweichungen

Das Abweichungsverhalten der Ist-Werte eines alitätsmerkmals gegen-

über seine rten, aufgrund des Einwirkens von Störungen bzw. anderer Ein-

flussmöglichkeiten, wird in der Mathematik als „Streuung“ bezeichnet.

Bei der kontinuierlichen Beobachtung eines Prozesses im Hinblick auf seine Streuung

können dabei zwei unterschiedliche Arten von Einflüssen, mit folgenden charakteristi-

sc schaften, beobach 8

• systematische Einflüsse:

gemessenen Qu

n Soll-We

tet werden:20hen Eigen

Abweichungen trete en Zeit- oder Stückzahlintervallen auf und

aher nicht vorhersa

beruhen auf wenigen Ursachen, machen einen Prozess aber insges bil;

rsachen sind in indest theoretisch) auffind- und abstellbar

• zufällige Einflüsse:

n in unregelmäßig

gbar; sind d

amt insta

ihre U der Regel (zum

Ab uf und

gelt

Abbildung 38 - Normalverteilung209

weichungen treten in regelmäßigen Zeit- oder Stückzahlintervallen a

en somit als vorhersagbar;

beruhen auf der natürlichen Streuung von Prozessen, wirken sich innerhalb der

optimierten Grenzen aber nicht negatII auf die Prozessstabilität aus;

ihre Ursachen sind nicht in vollem Umfang auffind- und abstellbar

Die statistische Grundlage dieser Unterscheidung bildet die in nachfolgender Abbildung

dargestellte Verteilung der ermittelten Werte auf Basis der „Normalverteilung“:

208 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102 209 eigene Darstellung, Daten entnommen aus Linß G. (2002), S. 235

Anzahl Häufigkeite

3 +19 +29-39 -29 -1968,27%

+39

n

95,45%

99,73%

Anteil der Werte innerhalb des Streubereiches

Messwert



II.3.5.3. Vorgangsweise und Vorteil der SPR

Die Vorgangsweise der SPR t auf der E roben

und deren Verm . Aufg ben des ittel-

ten Verteilung der Abweichungen werden die

(= OTG bzw. UTG) festgelegt.

Diese Grenzen bilden keine realen Toleranzen, sondern geben lediglich die Grenzwerte

der lligen

Aufgrund dieser Festlegung sind alle Ergebnisse außerhalb der OTG bzw. UTG auf sys-

tema zurü ein

Ziel der SPR ist die Aufre h kontro quali-

tä er l ferenzie n sys-

tematischen und zufälligen gezielt rungen

und geeigneter Maßnahmen

II.3.5.4. Maße für d roduktions

beruht im ersten Schrit

rund der Qualitätsvorga

ntnahme von Stichp

Prozesses und der ermessung

„Obere- bzw. Untere Toleranzgrenze“

Prozessstreuung wieder.210natürlichen zufä

tische Einflüsse ckführbar und erfordern somit

chterhaltung eines statistisc

en sofortigen Eingriff.

llierten und damit

tsfähigen Prozesses d aufenden Fertigung. Die dif

Fehlern erlaubt zudem die

rte Beobachtung vo

e Analyse der Stö

zur Gegensteuerung.

ie Güte eines P prozesses

Im Z it de en s er-

schiedene Begriffe, deren Bedeutu Zusammenhang zu erläutern ist.

•

usammenhang m r Qualität von Prozessen find

ng in diesem

ich in der Literatur viele v

Prozessbeherrschung

Ein Prozess gilt d roduktmerkmale 211

ann als beherrscht, wenn Veränderungen der P

ausschließlich auf zufällige Ursachen zurückzuführen sind.

• Maschinenfähigkeit

Die Maschinenfähigkeit ist ein Indikator für Fertigungs- bzw. Wiederholgenau-

igkeit einer Werkzeugmaschine. Ihre Kalkulation erfolgt auf Basis einer einma-

ligen Stichprobenentnahme größeren Umfangs, wobei nicht werkzeugbedingte

Einflüsse rechnerisch eliminiert werden. Sie erlaubt somit nur Aussagen über

das Kurzzeitverhalten eines Prozesses.

Die Darstellung erfolgt mit den „Maschinenfähigkeitsindizes“ cm bzw. cmk:212

cm berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet

cm = (OTG-UTG)/69

cmk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz

cmk = min(OTG-3;3-UTG)/39

211 994), S. 358

210 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 85 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1




• Pro kezessfähig it

Nach der Sicherstellung der Maschinenfähigkeit werden mittels einer Prozessfä-

higkeitsuntersuchung alle am Prozess beteiligten Parameter und ihr Einfluss auf

es“ cp bzw. cpk:214

die Merkmalsausprägungen, hinsichtlich des Störeinflusses auf die Einhaltung

der Toleranzwerte, erfasst.213

Ihre Berechnung erfolgt auf Basis mehrfacher Stichprobenentnahmen kleineren

Umfangs in vorgegebenen Zeit- oder Stückzahlintervallen.

Sie erlaubt somit Aussagen über das Langzeitverhalten eines Prozesses.

Die Darstellung erfolgt mit den „Prozessfähigkeitsindiz

cp berücksichtigt nur die Streuung der Maschine und wird wie folgt errechnet

cp = (OTG-UTG)/69

cpk berücksichtigt zusätzlich die Lage des Mittelwertes innerhalb der Toleranz

cpk = min(O -UTG)/39 TG-3;3

Unter ung einer in der n 75%-Warng uss-

chußfreie Fertigung ergeben sich für die Praxis zu erreichende Grenzwerte von:215

Einbezieh Pra chexis übli renze für eine a

cm und cp = min. 1,33 bzw.cmk und cpk = min 1,67

Nac führte Abbildun Zusammenhan „Fä-

higkeit“ und „Beherrschung“, wobei diese Betrachtung auch für den cp-Wert gilt:

errschung - und Prozessfähigkeit216

hstehend ange g verdeutlicht den g zwischen der

Abbildung 39 - Prozessbeh

Prozess nicht fähig fähig

213 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1102f

en Ph. (1994), S. 360

214 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 288 215 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103 216 modifiziert nach Gogoll A./Thed

OTG

UTG

OTG

UTG

OTG

UTG

c pk <

1,0

s ni

cht b

eher

r

UTG

OTG

cp > 1,33 cp < 1,33

behe

rr

c p

k > 1

,

scht

0

Proz

essc

ht



II.3.5.5. Qualitätsregelkarten

SPR wird das Verhalten der zu beobachtenden Prozesse in Form von QualitätsBei der -

regelkarten (= QRK) überwacht.

Hierzu rt

und die rafischer Form über Zeit- oder Mengenintervalle

in die Q

Method bzw. Unte-

ren Ein

außer-

halb der Eingriffsgrenzen beruhen somit ausnahmslos auf systematischen Fehlern.

Die rasche Erfassbarkeit der Fehlerarten ist noch keine Lösung an sich. Sie trägt aber

wesentlich zur raschen Ermittlung geeigneter Gegenmaßnahmen, sowie der Dokumen-

tation der Entscheidungsfindung, Vorgangsweise und Ausgangsbedingungen bei.

Je nach der Ausprägungsform eines beobachteten Merkmals lassen sich 2 grundlegende

Arten von QRK unterscheiden: 218

• QRK für variable (quantifizierba ale

werden aus den gezogenen Stichproben die Ausprägungswerte, der Mittelwe

Spannweite ermittelt und in g

RK eingetragen. Ein weiteres charakteristisches Kennzeichen dieser grafischen

e ist darüber hinaus die Segmentierung in die Bereiche der „Oberen-

griffsgrenze“ und „Oberen- bzw. Unteren Toleranzgrenze.217

Die Werte für die Eingriffsgrenzen werden durch die maximal zulässige Streuung be-

stimmt. Es finden sich alle zufälligen Fehler innerhalb dieses Bereiches. Werte

re) Merkm

und veränderliche Sp e, Mittelwert und Standardabwei-

nnweite oder Median und Spannweite

• QRK für attributIIe (2 gegensätzliche) Merkmale

Einzelwert

chung/Spa

annweit

Anteil/Anzahl feh Fehlerzahl pro Einheit.

Die Aussag d gewählten Art, als auch der

lgende Werte unter/oberhalb des Mittelwertes

ankungsmuster

p

• Wert über/unter Toleranzgrenze sofortiger Stopp und Fehlerbehebung

lerhafter Einheiten, Fehlerzahl oder

ekraft un Effizienz wird daher sowohl von der

exakten Festlegung der OTG und UTG bestimmt. Bei richtiger Gestaltung verfügt eine

QRK über eine sehr hohe Effizienz aufgrund der leichten Interpretierbarkeit der grafi-

schen Ergebnisse. So ergeben sich auf einen Blick viele Schlussfolgerungen:219

• „Run“ = 7 aufeinander fo

• „Trend“ = 7 Werte in eine Richtung ansteigend oder fallend

• „Periode“ = wiederkehrende Gänge und Schw

• Stark auseinander liegende Werte unruhiger Prozessverlauf

• Wert über/unter Eingriffsgrenze Nachregelung oder gegebenenfalls Stop

217 Vgl. Osanna H. (2001), S. 1103f 218 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 290 219 Vgl. Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 365



II.3.5.6. Einfache Prozessregelung - EPR

In der Praxis hat sich noch eine vereinfachte Form einer QRK in Form der “Einfachen

Prozessregelung” (= EPR, engl. „Precontrol“) durchgesetzt. Charakteristisches Merkmal

dieser QRK ist die Einteilung der Beobachtungs-, Warn- und Eingriffsbereiche in je-

weils gleic b eise und fix fest-

en.

Die Vorteile der einfacheren Handhabung können, trotz relatII sicherer Überwachung,

erst bei 220

Diese M otzdem wird auch

hierbei ersichtlich, ob eine Abweichung systematische Ursachen hat oder lediglich

durch e

Zudem s

ein ode

Nachst ts-

regelka Erläuterung der Vorgehensweise:

Abbildung 40 - Schema und Vorgangsweise EPR221

h große A schnitte. Aufgrund der vereinfachten Vorgangsw

gelegten Regelgrenzen wird diese Variante allerdings nur dann empfohlen, wenn die

Prozesse vorab mit einer DoE sicher gemacht und die Toleranzen optimiert wurd

m Nachweis der Qualitätsfähigkeit eines Prozesses genutzt werden.

ethode ist erheblich einfacher aufgebaut als eine SPR. Tr

ine Verbreiterung der Verteilung verursacht wird.

erfolgt mit großer Wahrscheinlichkeit eine Warnung sobald Gefahr droht, das

r mehrere Einheiten außerhalb des Toleranzbereiches erzeugt werden würden.

ehend angeführte Abbildung zeigt den typischen Aufbau einer solchen Qualitä

rte für eine EPR, mit einer zusätzlichen

220 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 295f 221 modifiziert nach Gogoll A./Theden Ph. (1994), S. 367

Startprozedur

Start nur, wenn 5 aufein-ander folgende

Teile in der grünen Zone

OTG

OEG

UEG

UTG

2’er Stichproben in vorgegebenen Intervallen

Rote Zone

Gelbe Zone

2x grün: weiter

1x gelb, 1x grün: weiter

2x gelb: nachstellenevtl. Stopp

1x rot: Stopp,

,

Fehler beheben

Grüne Zone So

Beobachtung

Warnung

Eingriff

ll



II.3.6. Die 7 Qualitätswerkzeuge - Q7

Ähnlich us

einer s n zur Qualitätssiche-

rung. In

Der Ursprung ist auf K. Form der Zusammen-

lichs-

te Einsatzzwecke und häufig bereits

eines-

falls mindern. Deshalb sei an dieser Stelle als auf die Bedeutung ihrer richtigen

Aus ung und ihr otential hingewiesen.

II.3.6.1. Besonderheiten und Vorteil der Q7

den bereits angeführten M7 bestehen auch die 7 Qualitätswerkzeuge (= Q7) a

orgfältig ausgewählten Zusammensetzung von Werkzeuge

der Literatur findet sich diese auch als „Seven Tools for Quality Control“.

Ishikawa zurückzuführen, welcher diese

stellung zur effektIIeren Arbeit in seinen „Quality Circles“ vorgenommen hat.222

Die Bedeutung dieser QT liegt in der Funktion als Basiswerkzeuge für unterschied

bereits beschriebene Methoden. Sie zählen daher

zum Standard-Methodenrepertoire in den Unternehmen, und werden aus diesem Grund

nachfolgend nur stark zusammengefasst beschrieben. Dies soll ihren Wert aber k

nochm

führ em hohen P

Diese Methoden beruhen weitestgehend auf mathematisch-statistischen Methoden, die

speziell für die Anwendung im erkstattbereich aufbereitet wurden. Sie ermöglichen

es, anstehende Probleme durch visuelle Hilfsmittel zu erkennen, zu verstehen und in

weiterer Folge auch zu lösen.223

Ihr einfacher Aufbau und unkomplizierte Anwendung erlaubt die Beteiligung auch von

hier icht eigens geschulte rsonal. Sie können somit nahezu von jedem Mitarbei-

ter angewandt und genutzt werden.

Da sich di gnen, wer-

den sie häufig auch in anderen Unternehmensbereichen (Entwicklung, Marketing, stra-

tegische Planung, etc.) nutzbringend angewandt.

eise und Ziele der Q7

W

für n m Pe

ese Methoden für eine große Bandbreite an Aufgabenstellungen ei

II.3.6.2. Vorgangsw

dieser QT zu Akti-

onismus verleiten, und so die Vorteile der Methodenfolge nicht genützt werden.

Der wesentliche Erfolgsaspekt dieser Methoden liegt im Problemlösungszusammen-

hang, der bei Anwendung dieser Techniken unbedingt berücksichtig werden muss. Es

entfaltet sich auch hier das volle Potential erst beim geplanten, schrittweisen und folge-

richtigen Einsatz der einzelnen Techniken.

In der Praxis zeigt sich nicht selten die Gefahr, dass die Einfachheit

222 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 775 223 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 216f



Zur Erläuterung der Einteilung und Zuordnung der Q7 in die verschiedenen Phasen ei-

nes Problemlösungsprozesses werden diese in nachfolgender Abbildung dargestellt:

Die u der Problemstel-

lun b ng

und u n auf-

grund der besonderen Kenntnisse der Problematik und ihrer Erfahrung in gemeinsamer

Diskussion die Auswahl der zur An

Fehlersammelliste Histogramm Qualitätsregelkarte

Streudiagramm

1 2 3

xxx yyy zzz

8 4

12 … … …

Nr. Fehlerart Anzahl

Abbildung 41 - Struktur der Q7224

A swahl eines bestimmten Verfahrens ist höchst indIIiduell von

g a hängig. Als beste Vorgangsweise in der Praxis wird die direkte Entscheidu

A swahl der QT durch das Problemlösungsteam empfohlen.225 Diese könne

wendung kommenden Technik entscheiden.

Die Ziele der Q7 sind ebenso unterschiedlich wie Ihre Einsatzmöglichkeiten. Über den

gesamten Einsatzbereich des QM lassen sich folgende Ziele feststellen:226

• Erfassung und Eingrenzung von Problemgebieten

• Bewertung der möglichen Fehlerursachen

• Nachweis der Relevanz der ermittelten Ursachen

• Bestätigung der Wirkung von Verbesserungsmaßnahmen

224 modifiziert nach Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (2002), S. 67 225 Vgl. Zollondz H.-D. [Hrsg.] (2001), S. 775 226 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 217ff

Brainstorming

Paretodiagramm

Ursache-Wirkungs-Diagramm

FEHLERERFASSUNG

FEHLERANALYSE



II.3.6.3. Fehlersammelliste

Die Fehlersammelliste stellt eine einfache Methode zur rationellen Erfassung und über-

ten in Gruppen zusammenge-

sichtlichen Darstellung von Fehlern dar. Es werden die Fehlerarten und deren jeweilige

Anzahl in tabellarischer Form dargestellt. Um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten

sollten nicht zu viele Arten auf einmal erfasst, oder ansons

führt werden. Die Fehlersammelliste stellt die Datenbasis für viele weiterführende QT

dar. So kommt ihrer exakten Erstellung trotz des simplen Aufbaus hohe Bedeutung zu.

II.3.6.4. Qualitätsregelkarte

Wie bereits angeführt dienen Qualitätsregelkarten zur Überwachung und Lenkung von

Prozessen auf m tatistisc ht ü-

berschaubare grafische Form. Da diese Verfahren bereits in Kapitel II.3.5.5 detailliert

beschrieben wurde, wird zur weiteren Erläuterung auf dieses Kapitel verwiesen.

athematisch-s her Basis, unter Zurückführung auf eine leic

II.3.6.5. Histogramm

Das Histogramm ist ein Säulendiagramm welches auf der Abszisse die Merkmalswerte

in klassifizierten Gruppen, und auf der Ordinate die zugehörigen absoluten Klassenhäu-

figkeiten in rechteckiger Form darstellt. Hierfür gelten das Prinzip der Flächentreue und

die Annahme der Gleichverteilung innerhalb der festgelegten Klassen. Ver-

fahren dient zur übersichtlichen Darstellung wie sich die klassifizierten M werte

tatsächlich verteilen, und ob sie innerhalb der Grenzwerte liegen.

mm

227 Dieses

erkmals

II.3.6.6. Paretodiagra

Dieses Verfahren beruht auf dem als „Pareto-Prinzip“ bezeichneten Phänomen der

80/20-Verteilung h nur etwa 20%

der Ursachen für 80% der E aretodiagramm ist

und dort angesetzt werden wo die größten Erfolge zu erwarten sind.

, welches J. M. Juran auf das QM umlegte und wonac

ffekte verantwortlich sind.228 Auch das P

ein Säulendiagramm. Dabei werden die erhobenen Merkmale einzeln oder in klassifi-

zierter Form entsprechend ihrer Häufigkeit oder Auswirkung in absteigender Ordnung

aufgetragen. Anschließend erfolgt die Zusammenfassung der Merkmale nach vorab

festgelegten Häufigkeiten oder Auswirkungsanteilen in die Gruppen A, B oder C.

So können die vorhandenen Ressourcen auf die bedeutendsten Ursachen konzentriert, 229

227 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 221ff 228 Vgl. Zollondz H.-D. (2002), S. 318 229 Vgl. Ebeling J. (1994), S. 313



II.3.6.7. Brainstorming

Hierbei handelt es sich um eine der am häufigsten verwendeten KreatIIitätstechniken.

Dabei werden im Rahmen einer kurzen, konzentrierten Gruppenarbeit Ideen oder Lö-

sungsvorschläge gesammelt.

Der Vorteil dieses Verfahrens beruht in der Regelung, dass es erwünscht ist die vorherr-

schenden Denkrichtungen zu verlassen und neue ungewöhnliche Ansätze vorzubringen.

Es herrsch te iori abgelehnt wird. Die Aus-t die strik Regelung, dass kein Vorschlag a pr

wahl, Bewertung und Zusammenführung der abgegebenen Vorschläge erfolgt erst in ei-

ner zweiten Bearbeitungsfase.

II.3.6.8. Streudiagramm

In einem Streudiagramm (in der Literatur auch Korrelationsdiagramm) wird die Bezie-

ntragung der Wertepaare in einem kartesischen Ko-

wie folgt zusammenfassen:

• Kein Zusamme treute Punktewolke

Punkte lose aneinander und fallend

hung zwischen zwei Merkmalen dargestellt. Durch die grafische Darstellungsform von

Ursache und Wirkung als Wertepaare soll die Stärke ihres statistischen Zusammenhan-

ges überprüft werden. Durch die Ei

ordinatensystem können mögliche Beziehungen visuell erkannt, und vermutete

Ursache-Wirkungsbeziehungen bestätigt oder auch widerlegt werden.230

Die möglichen Arten von Beziehungen lassen sich

nhang lose vers

• PositIIer Zusammenhang Punkte nah aneinander und ansteigend

• Schwacher positIIer Zusammenhang Punkte lose aneinander und ansteigend

• NegatIIer Zusammenhang Punkte nah aneinander und fallend

• Schwacher negatIIer Zusammenhang

II.3.6.9. Ursache-Wirkungs-Diagramm

Diese QT wird auch nach seinem Begründer als „Ishikawa-Diagramm“ oder nach sei-

er-

den im Rahmen einer Gruppenarbeit die Ursachen (Einflüsse) einer bestimmten Wir-

kung (Problem) strukturiert in Haupt- und Nebenursachen gegliedert. Dies ermöglicht

die detaillierte Identifikation von positIIen und negatIIen Einflussgrößen, sowie die

Darstellung der Abhängigkeiten zur Zielgröße.231

nem Aussehen als „Fischgrät-Diagramm“ bezeichnet.

Es ist eine einfache Technik zur Analyse vielfältigster Problemstellungen. Dabei w

230 Vgl. Linß G. (2002), S. 384 231 Vgl. Kamiske G.-F./Brauer J.-P. (1999), S. 233ff



Nachstehend Abbildung zeigt den Aufbau eines Ursache-Wirkungs-Diagramms mit den

als „Sieben M“ bezeichneten Haupteinflussgrößen.

Abbildung 42 - Ursache-Wirkungs-Diagramm mit den Sieben M232

Die Art und Anzahl der Einflussfaktoren richten sich nach der jeweiligen Aufgabenstel-

lung, sodass für die Erstellung nicht in jedem Fall genau diese „Sieben M“ zu durch-

leuchten sind.

Ebenso einfach und strukturiert wie der Aufbau i

• Mangels konkrete erster Ordnung zumeist

prüft.

n Hand einer

Als htlichen Gestaltung bei dieser QT der

Ein z Nebeneinflussgrößen. Dies er-

mö , sowie die Eintragung

von Anmerkungen wie z. Bsp. die Bewertung der Bedeutung oder die Prioritätsstufe der

Lösungsfindung und Umsetzung.

Wirkung

Management Mensch Material Maschine

Methode Mitwelt Meßsystem

st auch die Vorgangsweise:

r Erfassbarkeit werden als Ursachen

die oben angeführten Sieben M herangezogen. Ausgehend davon werden mittels

Brainstorming oder anderer KreatIIitätstechniken die Haupt- und Nebenursachen

gesucht und in das Diagramm eingetragen.

• Anschließend werden die wahrscheinlichsten Ursachen in der Gruppe diskutiert,

und – falls erforderlich mit Hilfe von Experten – auf ihre Richtigkeit über

• Sofort behebbare Ursachen werden unmittelbar beseitigt. Die anderen Ursachen

werden nach gemeinsam festzulegenden Kriterien bewertet, und a

Prioritätenliste abgearbeitet.

Darstellungstechnik empfiehlt sich zur übersic

sat von Karten zur Symbolisierung der Haupt- und

glicht darüber hinaus die anschauliche und flexible Zuordnung

232 modifiziert nach Ebeling J. (1994), S. 313



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