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We make ICT strategies work
Detecon
SOE IT Prozessoptimierung und ITIL basiertes Reengineering
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Sich verändernde Geschäftsanforderungen sowie technologische Neuerungen erzeugen einen enormen Anpassungsdruck an die IT-Prozesse. Neuausrichtungen der IT Prozesse sind unumgänglich, will das Unternehmen und die IT-Organisation sich den geänderten Bedingungen anpassen und eine erfolgreiche Steigerung der IT-Wettbewerbsfähigkeit umsetzen. Detecon ist aufgrund seiner langjährigen Erfahrung und Kompetenz im IT-Management der perfekte Partner für eine Neuausrichtung der IT-Organisation und eine Optimierung der IT-Prozesse.Mit Hilfe von Detecons Know-How wird im Rahmen des Projektes die Leistungsfähigkeit der IT-Prozesse unabhängig beurteilt, mögliche Verbesserungspotentiale aufgedeckt und der Gedanke der IT-Factory im Unternehmen verankert. Detecon greift auf generische Standardreferenzmodelle wie ITIL sowie auf umfangreiche Kenntnisse der Best Practices von Service Providern am Markt zurück, die in die jeweiligen Projekte miteinfließen.Das grundsätzliche Vorgehen der Detecon neben der Methodik basiert auf einem 5 Phasenmodell, in welches in Abhängigkeit der jeweiligen Phasen dann die entsprechende Methodiken einfließen. Die 5 Phasen sind:Voruntersuchung mit dem Schwerpunkt: Definition grober OptimierungszielePotenzialanalyse mit dem Schwerpunkt: Quantifizierte und priorisierte OptimierungspotentialeKonzeption mit den Schwerpunkten: Abgestimmter Implementierungsplan und Definition der
Messgrößen/ProzesskennzahlenImplementierung mit dem Schwerpunkt: UmsetzungsstrategieKontinuierliche Prozessverbesserungmit dem Schwerpunkt: Durchgängiges ProzessmanagementSelbstverständlich kommen bei Detecon als einem ISO-zertifizierten Unternehmen dem Projektmanagement und der Qualitätssicherung eine große Bedeutung zu.Eine Übersicht von erfolgreich durchgeführten Projekten ist am Ende des Dokumentes aufgelistet.
Management Summary
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1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzen
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1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Hintergrund
Sich verändernde Geschäftsanforderungen an die IT, sowie technologische Neuerungen lösen strategische Neuausrichtungen der IT-Organisationen aus. Die IT-Bereiche bemühen sich um eine größere Kundennähe und eine ständige Optimierung ihres Service Offerings zu optimalen Kosten. Die Etablierung einer IT Factory erfordert neben der Einführung von IT Standards auch die Verbesserung der Flexibilität und der Reaktionsschnelligkeit. Oft sind tiefgreifende Veränderungen von Abläufen, Strukturen und Verhaltensweisen notwendig.Trotz des enormen Anpassungsdrucks zeigen einige Organisationen wenig Agilität oder beschränken sich darauf, ihre Organisationsstrukturen anzupassen, unterlassen jedoch den wichtigen Schritt, die IT-Standards und Ihre internen Abläufe konsequent auf die strategische Neuausrichtung abzustimmen. Damit wird die interne Organisation vielfach zu einem Hemmnis für die Ausschöpfung sich bietender Optimierungspotenziale. Outsourcing erscheint dann als probates Mittel, um verkrustete Strukturen aufzubrechen. Doch Outsourcingtransaktionen, bei denen ungelöste Probleme outgesourced werden sollen, scheitern nicht selten. Um im Rahmen eines Optimierungsprojektes möglichst effizient zu arbeiten, verwendet Detecon zur Strukturierung und Darstellung der IT-Prozesse sowie zur Schaffung eines gemeinsamen Begriffsverständnisses generische Standardreferenzmodelle wie ITIL. Zudem wird stark auf Best Practices von Service Providern zurückgegriffen, damit Unternehmen von im Markt bewährten Service-Delivery-Modellen lernen können.Die strategischen Randbedingungen für die Gestaltung der internen Organisation haben sich dramatisch verändert. Traditionelle, verrichtungs- oder funktionsorientierte Organisationskonzepte werden den heutigen Anforderungen nur unzureichend gerecht: Die Anpassung einer funktionalen IT-Organisation an sich dynamisch verändernde Marktbelange, insbesondere in
Bezug auf Schnelligkeit und Flexibilität ist nur begrenzt möglich Die funktionalen Strukturen und Abläufe sind nicht geeignet, wenn es gilt, ein Höchstmaß an Effizienz
und Effektivität bei der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik zu erreichen Die Managementverantwortung wird bei den traditionellen Konzepten ausgehöhlt. Die Ausschöpfung von
Motivationsreserven wird dadurch verhindert
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Zur Strukturierung, IT-Prozessdarstellung und Schaffung eines gemeinsamen Begriffs-verständnisses eignen sich generische Standardreferenzmodelle wie z. B. ITIL.
1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Hintergrund
IT Infrastructure Library (ITIL)
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Sich verändernde Anforderungen an die IT, sowie technologische Neuerungen lösen immer öfter Transformationsprozesse der IT aus, die eine Veränderung von Strukturen, Abläufen und Verhalten erfordern.
1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Auslöser für organisatorische Erneuerung und damit verbundene IT-Anpassungen
ITIL-basiertesRedesign der IT
Größere Kundennähe
Umgang mit Komplexität
Bessere Servicequalität
Höhere Reaktions-
geschwindigkeit
Neue Technologien
Größere Flexibilität/
Agilität
Preisdruck= Kostendruck
Inadäquate Tool-Unterstützung
Unklare Verantwortungs-
teilung
Zertifizierung
Mergers/Carve Outs
= Auslöser
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Der Erfolg der IT wird daran gemessen wie effizient diese die veränderten Marktanforderungen und damit verbundenen veränderten Anforderungen der Fachabteilungen und die strategischen Neuausrichtungen des Unternehmens unterstützt bzw. ermöglicht.
1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – Vorteile eines best-practice-orientierten Ansatzes im IT Service Management
Vorteile eines best-practice-orientierten
Ansatzes im IT Service Management
Serviceorientierte Planung, Steuerung und Überwachung
Flexible Betriebsabläufe
Optimierte Produkt-/
Servicequalität
Optimale Unterstützung der Geschäfts-
Prozesse
bedarfs-gerechter
Ressourcen-einsatz
Kostenopti-mierter Betrieb
Optimale Tool-unterstützung und
Automatisierung der IT-Prozesse
Benutzerfreund-licher IT-Service
Optimiertes gemeinsamesWertesystem
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Der Begriff „IT Factory“ bezeichnet die Übertragung von Prinzipien der Industrialisierung auf die IT. Dies umfasst:
1 IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering – IT Factories: Definition und Management-Prinzipien
Automatisierung von IT-Prozessen
Weitgehende Standardisierung wo sinnvoll
Kontinuierliche Zentralisierung und Konsolidierung
Ausnutzung von Größenvorteilen
Senkung von Stückkosten
Transparenz der Leistungserbringung verbunden mit hochentwickeltem Stückkostencontrolling
Konsequente Reduktion von Komplexität, dort wo eine Service-Differenzierung keine oder nur eine geringe Wertschöpfung besitzt (Vergleichbar mit der Reduktion der Variantenvielfalt in der Fertigungsindustrie)
Globales Sourcing i.e. Nutzung von komparativen Kostenvorteilen und damit verbundenes Optimieren der Fertigungs-/Wertschöpfungstiefe auch durch Offshoring
Orientierung an im Markt bewährten Best Practices bei der Produktion von Commodities (dort: Prozess- statt Innovationsführerschaft)
Wiederholbarkeit von Prozessen und Wiederverwendbarkeit von Ressourcen (Stichworte: Source Code von Anwendungen, Services im Rahmen von SOA-Architekturen, Tools …)
Optimierte Auslastungssteuerung (Stichworte: Virtualisierung, Adaptive Computing, Grids …)
Verbesserung der Toolunterstützung und verstärkte Toolintegration zur Beseitigung von Medienbrüchen
Plan&Build Plan&Build
Ist Ziel (IT-Factory)
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RunRun
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1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzen
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Ziel der ITIL-basierten Prozessoptimierung ist nicht ausschließlich eine wirksame Kostenreduzierung. Angestrebt wird vor allem eine dauerhafte Leistungssteigerung der gesamten Organisation inklusive der IT.
2 Zielsetzung und Nutzen – Nutzen – ITIL-basiertes Reengineering
Nutzen/Ziele von ITIL-basiertemReengineering
* da im Rahmen einer Zertifizierungsanstrengung sowieso alle wichtigen IT-Prozesse begutachtet werden müssen, macht es Sinn gleichzeitig auch das Augenmerk auf Optimierungspotenziale zu richten ( Synergieeffekt).
ErhöhungKunden-
zufriedenheit
SenkungIT-Prozesskosten
Zertifizierung*
ErhöhungIT- Prozessqualität
VerkürzungIT-Prozesszeiten
ErhöhungFlexibilität
Planung & Einführung einer zukunftsorientier-ten IT-Landschaft
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Entlang eines Best-Practice-Referenzprozesses werden systematisch Schwachstellen in den heutigen Prozessen und daraus resultierende Potenziale erhoben:
2 Zielsetzung und Nutzen – Nutzen – Identifikation von Optimierungpotenzialen entlang der ICT-Prozesse
KVP = Der Erfolg des kontinuierlichen Verbesserungsprozess wird mit Hilfe von Metriken nachgewiesen
Metriken (KVP)
Referenzprozesse(Best Practice, ITIL)
Ist-Prozesse der ICT(Kunde)
Spiegelung/Abgleich
Optimierungspotenziale
Prozesse/Abläufe
Organisations-modellen/Personal
Technologie& Toolunter-
stützungService Offering
Quantifizierbar über: Kostentreiber/Mengen Annahmen
Veränderungsbedarfe Maßnahmen Zielwerte (Metriken)
X € ROI
Identifikation von
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Mit Hilfe unternehmensexternen Know-hows soll die Leistungsfähigkeit beurteilt und verbessert werden.
2 Zielsetzung und Nutzen – Zweck des Beratungsauftrags
Zweck
Frage-stellungen
Mögl. Rahmen-bedingungen
Budgetvorgaben, Synergiebedarfe bei Mergern, Vermeidung von Outsourcing, Änderung der Rechtsform, technologischer Anpassungsbedarf, …
Bedarfsgerechte Ausrichtung des Service Portfolios Wie müssen die IT-Prozesse strukturiert sein, um den unterschiedlichen Service-,
Fachbereichs- und Kundenanforderungen gerecht zu werden? Welche IT-/Toolunterstützung ist für eine reibungslose und effiziente Prozessab-
wicklung erforderlich? Wird ein professionelles Service- und Prozessmanagement eingesetzt? Welchen Optimierungsbedarf gibt es im Berichtswesen und in der
Kommunikation? Wie können Mitarbeiter für ihre Aufgaben ausreichend qualifiziert und an das
Unternehmen gebunden werden? Wie sieht eine geeignete Aufbauorganisation und Governance aus?
Unabhängige Beurteilung der Leistungsfähigkeit und Aufzeigenmöglicher Verbesserungspotenziale mit konkreten Handlungsempfehlungen
Projektbeispiel
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Eine erfolgreiche Steigerung der IT-Wettbewerbsfähigkeit durch ITIL-basiertes Reengineering ist von unterschiedlichen Faktoren abhängig.
2 Zielsetzung und Nutzen – Erfolgsfaktoren/Misserfolgsfaktoren
Verankertes „Abteilungsdenken“ (funktionale Strukturen)
Zu hohe und kurzfristige Erwartungen an die Maßnahmen
Keine einheitliche IT-Basis durch nicht integrierte Konzepte und Tools
Kein einheitliches Begriffverständnis
Der Wandel wird nur durch die externen Berater oder nur durch einige Hierarchieebenen des Unternehmens getragen
Keine gemeinsame Geschäftsprozessarchitektur
Unklare Zielvorgaben; strategischer „Zick-Zack“-Kurs
Zu viele, zu ambitiöse parallele Projekte
Information-Hiding
Quantifizierbare Zielsetzungen und Orientierung an Best Practice Messgrößen zur Erfolgskontrolle
Problemtransformation (formale vs. Komplexe Prozessbestandteile)
Bereitschaft zum Wandel/Handlungs-Leidensdruck
Entwicklung einer Vision
Konsequente und überlegte Kommunikation der Führung
Umfassende Verankerung des ITIL- und des „Prozessdenkens“ im Unternehmen (Commitment der Führung, Einbindung der beteiligten Bereiche)
Fokussierung auf die Kerngeschäftsprozesse und Ziele des Kunden
Konsequente Standardisierung
Stabiles Rahmenkonzept, flexibel erweiterbar
Ausreichendes Budget
Einsatz bewährter Methoden
Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren
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Für Detecon gehört die Optimierung von IT-Einheiten zum Tagesgeschäft. Erfahrungen und Best Practices resultieren u. a. aus den vielen Restrukturierungsprojekten im Outsourcinggeschäft der Mutter.
2 Zielsetzung und Nutzen – Detecon als perfekter Partner
Potenzial-identifi-kation
Umsetzung &optimierter in-house Betrieb
In-house Optimierung bei Kunden
Übernahmeim Rahmeneines Out-sourcings(Vertrags-
gestaltung)
T-Systems Outsourcinggeschäft
Restruk-turierung/
Optimierung
OptimierterBetrieb durch
T-Systems
Outtasking(Vertrags-
gestaltung)
Insourcing
Betriebdurch andere
Provider
Know-how-Transfer
OptimierteIT-Einheit
IT-Einheit
15 %
45 %
40 %
Re-Design
Insourcing
Alt.1
Alt.2
Alt.3
= Detecon Fokus
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Die langjährige Erfahrung und Kompetenz im IT-Management und einer damit einher-gehenden Re-Strukturierung der IT-Landschaft nach ITIL macht Detecon zu einem perfekten Partner für den Veränderungsprozess.
2 Zielsetzung und Nutzen – Detecon als perfekter Partner
Umfassende Kenntnisse von Best Practices in der IT und Standards wie z. B. ITIL
Innovativer Lösungsansatz von der Problemtransformation bis zur dualen Prozessgestaltung
Effizientes und pragmatisches Vorgehen im Projekt auf Basis von Branchen-Know-how und praxiserprobter Methodik, gepaart mit Expertise in der Bewertung sowie im Design von Prozessen sichern den Erfolg
Langjährige Erfahrung mit IT-Optimierungsprojekten in verschiedenen Branchen und Unternehmen mit unterschiedlichsten Strukturen und Größenordnungen
Akzeptanz der Beratungsleistung durch praxistaugliche Projektergebnisse und Einbindung der Kundenmitarbeiter
Strategie, Konzeption und Umsetzung von Organisation und Informationstechnik aus einer Hand durch die Einbindung von Detecon in T-Systems (Synergien z.B. gemeinsame IT-Benchmarkdatenbank)
Professionelles Projektmanagement und straffe Projektführung durch Detecon sichert die konsequente Termin- und Qualitätseinhaltung in der Projektarbeit
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1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzen
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Beim ITIL-basierten Reengineering hat sich die Projektdurchführung in fünf Phasen bewährt.
3 Das 5-Phasenmodell – Übersicht
* wird i.d.R. als Folgeprojekt angeboten; sollte aber von Anfang an beim Kunden adressiert werden, um dauerhafte Leistungssteigerung sicher zustellen
Projektmanagement/-controlling, Qualitätssicherung
Veränderungsmanagement, Projektkommunikation
Vorunter-suchung
Potenzial-analyse Konzeption Implemen-
tierung
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Prozess-verbesserung*
Kontinuierliche
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Die fünf Phasen umfassen die folgenden Aktivitäten.
3 Das 5-Phasenmodell – Übersicht – Aktivitäten Ph
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Projektvorbereitung und -initialisierung
Erläuterung von Best Practices und ITIL-Prinzipien
Analyse des Service-/Leistungs-spektrum u. der Kernkompetenzen
Analyse der Anfor-derungen der Fachabteilungen
Strategiedefinition Strukturierung der
wesentlichen zu betrachtenden IT-Services (Service-Portfolio)
Haupterfolgs-faktoren-Analyse
Grobe Optimie-rungsziele
Prozessanalysen Abgleich der Ist-
Prozesse mit Best-Practices auf Basis des ITIL-Referenz-modells
Analyse der Auf-bauorganisation, Führungs- und Steuerungs-systeme, Schwach-stellen etc.
Bei Bedarf: Ver-gleich mit Bench-marks, Markt-/ITIL-KPIs
Detaillierte Quantifi-zierung der Pro-zessziele
Identifikation von Quick Wins
Konzeption und Ausgestaltung von: IT-Prozessen
z. B. nach ITIL Aufbau-
organisation IT
Ausarbeitung v. Maßnahmen u. Konkretisierung der Potenziale
Prüfung geeigneter Pilotprojekte
Erstellung Imple-mentierungsplan
Konzeption des Umgangs mit der Komplexität
Festlegung der Umsetzungsstrate-gie mit Maßnah-men- und Priori-tätenplan
Personalmaßnah-men (Ernennun-gen) für Umset-zungsorganisation
Implementierung der Soll-Konzepte (Organisation, Prozesse, IT)
Ggf. Gegenmaß-nahmen bei Risiken und Verzögerungen
Etablierung eines durchgängigen Prozessmana-gements inklusive Kennzahlen
Einführung regel-mäßiger Audits und Selbstein-schätzungen
kontinuierliches Qualitätsmanage-ment z. B. nach ITIL-Prinzipien
Veränderungsmanagement/Projektkommunikation
Projektmanagement/-controlling, Qualitätssicherung
Veränderungsmanagement/Projektkommunikation
Projektmanagement/-controlling, Qualitätssicherung
Vorunter-suchung
Potenzial-analyse Konzeption Implemen-
tierung
Kontinuierliche Prozess-
Verbesserung
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In den Phasen werden die folgende Ergebnisse erarbeitet.
3 Das 5-Phasenmodell – Übersicht – Ergebnisse
Projektvorbereitung Unternehmens-vision kennen/ Einordnung des Projekts in Unter-nehmensstrategie
Gemeinsames Verständnis über Projektzielsetzung
Festlegung der Projektschwer-punkte u. Rahmen-bedingungen
Erste Schwach-stellen
Verabschiedetes Ist-Prozessmodell
Einschätzung der Komplexitätsan-forderungen*
Ist-Prozessmodell (2., ggf. 3. Ebene)
Quantifizierte und priorisierte Opti-mierungspotenziale
Abweichungen zu Benchmarks, Markt-KPI‘s mit Ursachen
(grobe) Lösungs-ansätze zur Poten-zialhebung in Anlehnung an ITIL
Kosten-/Nutzen-abschätzung
Quick wins Feststellung des
Komplexitätgrades
Konzepte und Be-schreibung der Soll-Prozesse, Organi-sation, IT, duale Prozessgestaltung
Abgestimmte Einsparungs-/ Verbesserungs-potenziale und erforderliche Maßnahmen
Messgrößen/ Prozesskenn-zahlen
Abgestimmter Implementie-rungsplan
Erste Ergebnisse aus Pilotprojekten
Umsetzungs-strategie Pilotprojekte Flächende-
ckender Roll out Maßnahmen u.
Prioritätenplan Implementierte
Prozesse, Aufbau-organisation, IT
Messbare Ver-besserungen in Organisation, Pro-zessen, IT
Gelebte Verän-derung
Schaffung der Fähigkeit, mit Kom-plexität umgehen zu können
Institutionalisierte, gelebte kontinuier-liche Prozessopti-mierung
Durchgängiges Prozessmanage-ment
Veränderungsmanagement/Projektkommunikation
Projektmanagement/-controlling, Qualitätssicherung
Veränderungsmanagement/Projektkommunikation
Projektmanagement/-controlling, Qualitätssicherung
Vorunter-suchung
Potenzial-analyse Konzeption Implemen-
tierung
KontinuierlicheProzess-
verbesserung
* welche Komplexität wird für die Wertschöpfung benötigt, welche nicht bzw. wo kann standardisiert werden?
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In der Voruntersuchung werden die wesentlichen Ziele einer Optimierung gemeinsam mit dem Management festgelegt.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung
Vorunter-suchung
Umfeld/Strategie identifizieren, Bedürfnisse der Fachbereiche analysieren
Darstellung des Service- bzw. Leistungsspektrums und der Kernkompetenzen
Haupterfolgsfaktorenanalyse, Komplexitäts- und Schwachstelleneinschätzung
Primäre und sekundäre IT-Prozesse identifizieren und ggf. priorisieren, Prozessmodell der 1. Ebene erstellen
Check der IT-Strategie und -Architektur Grobe Optimierungspotenziale identifizieren Formulierung von Leistungs-/Projektzielen und Messgrößen lt.
Auftrag ggf. Auswahl eines Business Process Management Tools Informations- und Kommunikationskonzept erstellen Change Management-Aspekte (im Sinne von BPM) identifizieren
Verabschiedung einer Projektplanung und -organisation Strategische Rahmenplanung für das Projekt Erläuterung von Best Practices und ITIL-Prinzipien Aufnahme und ggf. Überprüfung der Vision und Strategie der IT Aufstellen eines Service Portfolios mit den Haupterfolgsfaktoren Erarbeitung erster Ergebnishypothesen und möglicher Potenziale Auswahl geeigneter ITIL Prozesse, insbes. aus dem Bereich des
IT Service Managements Schaffung gemeinsamen Begriffs- und Prozessverständnisses
Ziele Aktivitäten
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Die Anforderungen an das Service Portfolio werden erhoben und bilden die Grundlage für Qualitätsverbesserungen oder das Rightsizing von Services.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung 1 2 3 4 5
Vorunter-suchung
ITIL Referenzprozessmodelle Workshops, Kick-off-Meetings Szenariotechnik, Portfoliotechnik (z. B. SWOT) Fragebögen, Checklisten für Interviews Detecon-Projektmanagement-Tools Branchenvergleiche, Benchmarks, Best Practices Recherchen (Produkte, Märkte, Wettbewerber) Kennzahlenanalyse (grob) Aufstellung und Bewertung des Service Portfolios MS Project, Visio, weitere
Gemeinsames Verständnis über Projektzielsetzung Festgelegter Analyserahmen Beschreibung der Bedürfnisse der Fachabteilungen Dokumentierte Unternehmensvision/ Einordnung des Projektes in
die Unternehmensstrategie Service Portfolio, Haupterfolgsfaktoren, Komplexität je Service grobe Einstufung des Kunden im Vergleich zu Benchmarks/Best
Practices Status der IT-Strategie und -Architektur Verabschiedetes Prozessmodell der 1. Ebene Erste, grobe Lösungsansätze (intern) Erste Ergebnishypothesen und Liste möglicher Potenziale Informations- und Kommunikationskonzept Festlegung bzgl. Business Process Management Tool
Ergebnisse Methoden und Tools
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Ausgehend vom Service Portfolio werden mit Hilfe der Haupterfolgsfaktorenanalyse und messbaren KPIs die künftigen Rahmenbedingungen für die IT-Prozesse festgelegt.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung – Erarbeitung der Haupterfolgsfaktoren mit dem Management 1 2 3 4 5
KPI = Key Performance Indicator UHD = User Help Desk * HEF pro IT-ServiceSLA = Service Level Agreement (beinhaltet Vereinbarungen und Metriken zur Messung der Servicequalität)
IT Service Portfolio
IT ServiceFachbereich 1/Kunde 1 … Fachbereich n/
Kunde n
Service Desk/UHD
…
Desktop Services
Zielgruppen
KPI- und SLA-Ausprägung*
MerkmaleAusprägungen
gering mittel hoch
Verfüg-barkeit
Reaktions-zeit
… Service 1 Service 2
GF 1: Haupterfolgsfaktorenanalyse
Haupterfolgs-faktor
Rel. Bedeutung Erfüllungsgrad
gering mittel hoch
Kosten Qualität … Schnellig-
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IT-Prozessmodell (ITIL-orientiert)
Vorgaben
Vorgaben
Prio
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Aus der Erfolgsfaktorenanalyse werden Kunden-/User-Anforderungen ermittelt, die als Steuerungsparameter für die Optimierung der IT-Prozesse vorgegeben werden.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung – Stellschrauben für die Optimierung 1 2 3 4 5
IT-Prozesse (ITIL-orientiert) Planungsprozesse Steuerungsprozesse Operative Prozesse
Auslöser(z. B. vomAnwender/Kunden)
Ergebnis(z. B. für
Kunde/Fach-abteilung)
Kosten/Preis
Durchlaufzeit
Qualität/SLA
Reaktionszeit
Kundenzufriedenheit
Erreichbarkeit
…
Steuerungsparameter= Leistungsmerkmale
* bzw. Kunde des IT-Dienstleisters Stellschrauben Beispiele für Optimierungsansätze
Ausrichtungam Fachabtei-lungsbedarf*
Standardi-sierung
Automati-sierung
IT-Controlling
Service Portfolio Architektur ToolsInformationen
SLA IT-Systeme PersonalFührungs-organisation
Right SizingRedesign derAnwendungs-
landschaft
Motivationvs.
Motivierung
NeugestaltungAufbau- undAblauforg.
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Ein IT-Prozess lässt sich in Teilprozesse, Prozessschritte und Aktivitäten unterteilen. Abhängig von den vermuteten Potenzialen erfolgt eine bedarfsgerechte Detaillierung.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Voruntersuchung – Eigenschaften von IT-Prozessen 1 2 3 4 5
Confi-gurationMgmt.
IT-Prozess
Teilprozess
Teilprozess-Schritte und
Aufwandstreiber
Aktivitäten
ITIL - Service Support für Desktop Services
ReleaseMgmt.
IncidentMgmt.
ProblemMgmt.
ChangeMgmt.
1. 2. 3. 4. 6.
…
Klassifizierungund 1st Support
Lösungfinden …Erfassung von
Incidents
1.1 1.2 1.3Aufwandstreiber
= Anzahl Incidents
Eben
e 1
Eben
e 2
Eben
e 3
Eben
e 4
Bedarfsgerechte Detaillierung
Beispiele
Aufnahme persönlicher Daten des Anwenders Verifizierung der vom Anwender genutzten CIs mittels der CMDB Abarbeitung (Abfrage) eines möglichst standardisierten Skripts zur Beschreibung
und Eingrenzung des IncidentsCI = Configuration Item; CMDB = Configuration Management Database
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Ausgehend vom strategischen Rahmen werden in dieser Phase die Potenziale analysiert, quantifiziert und anschließend in Form von messbaren Prozesszielen definiert.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Übersicht 1 2 3 4 5
Potenzialanalyse
Detaillierte Quantifizierung der Prozessziele Strukturierung und Analyse der Teilprozesse Eruierung von Aufwandstreibern, Mengengerüsten und
Kostenstrukturen Identifikation von Schnittstellen und Aufzeigen von
Interdependenzen Wertschöpfungsanteile der Teilprozesse abschätzen Analyse von Aufbauorganisation, Führungs- und
Steuerungssystem Analysen bzgl. Schwachstellen, Arbeitsteiligkeit u. ä. Qualitätsanalysen, Fehlerraten, Nutzerzufriedenheit Zeitanalysen (Rüst-, Bearbeitungs-, Lieferzeit, DLZ, Liefertreue) IT-Unterstützung (Anwendungsarchitektur, technischen Unterstüt-
zungsgrad, Anwenderzufriedenheit) analysieren und bewerten Grobe Kosten-/Nutzenabschätzung zur Realisierung der
Potenziale; Priorisierung der Potentiale Quick-wins identifizieren und beschreiben Schwerpunkte für die Konzeptionsphase festlegen (ggf.
Teilprojekte) Identifizierung des Komplexitätsgrades
Abbildung des Service Portfolios, der Geschäftsprozesse, ggf. der Teilprozesse
Detailliertes Prozessmodell (2. ggf. 3. Ebene) Identifizierte Schwachstellen Quantifizierte und priorisierte Optimierungspotenziale (Grobe) Lösungsansätze zur Potenzialausschöpfung Kosten-/Nutzenabschätzung Identifizierte Quick-wins Empfehlung für weiteres Vorgehen
Ziele Aktivitäten
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Zudem erfolgt ein Abgleich mit Best Practices (z. B. Orientierung an ITIL) und bei Bedarf ein pragmatisches Benchmarking mit den wichtigsten KPI‘s eines IT-Services.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Übersicht 1 2 3 4 5
Strukturierte Interviews, Fragebogen Selbstaufschreibung, Fremdaufnahme Workshops, Gruppenarbeiten ABC-Analyse, Portfolioanalyse Branchenvergleiche ARIS, Corporate Modeller, Visio, u. a. ITIL
Abbildung identifizierter Ist-Prozesse (2. ggf. 3. Ebene) Übersicht über Schnittstellen und Interdependenzen Quantifizierte und priorisierte Optimierungspotenziale (Grobe) Lösungsansätze zur Potenzialrealisierung Kosten-/Nutzenabschätzung Beschriebene Quick-wins Klare Trennung zwischen formalen und komplexen
Prozessanteilen Feststellung des Komplexitätgrades Schwerpunkte für die Konzeptionsphase festgelegt
Ergebnisse Methoden und Tools
Potenzialanalyse
KPI = Key Performance Indicator
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Aus dem Abdeckungsgrad der Haupterfolgsfaktoren leiten sich messbare Redesign-Ziele für die weitere Projektarbeit ab.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Orientierung an Best-Practice-KPI’s (ITIL – Strategie) 1 2 3 4 5
* Erläuterungen zur Potenzialanalyse siehe nachfolgendes Kapitel 3.2KPI = Key Performance Indicators UHD = User Help Desk
Voruntersuchung
Wettbewerbs-parameter
Wettbe-werbs-
vorteile (+) u. -lücken (-)
Zielsetzung aus
der IT-Strategie
betroffene Serviceprozesse
konkrete Zielvorgabenfür das Redesign
Prio
risie
rung
Potenzialanalyse*
Konsolidierung UHS
Redesign-Ziele (Beispiele)
Serviceprozesse Zielgrößen Ist Soll
Service Desk (UHD) Stückkosten (pro Call)
Erstlösung
Erreichbarkeit innerh. 30 s
Lösungsrate via Remote-administrator
30 €
50 %
80 %
<5 %
19 €
80 %
90 %
>80 %
Service Portfolio (Beispiele)
Haupterfolgsfaktor Abdeckung Strategischer Ansatz
Kundenzugang
Preis
Servicelevel
Flexibilität
Internationalisierung
+
-
-
+
+
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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Kernfragen und Risikofaktoren 1 2 3 4 5
Prozessidentifikation erfolgt nicht zielgerichtet und ohne Berücksichtigung der Kundenerfordernisse
Prozesse werden in „zu viele Ebenen“ aufgebrochen
Kosten- und Nutzenabschätzungen (Potenzialerhebung) erfolgen ohne fundiertes Hintergrundwissen über den jeweiligen Prozess
Komplexität der Prozesse wird unterschätzt/ überschätzt
In welche Prozesse, Teilprozesse, Prozessschritte und Aktivitäten lassen sich die identifizierten Primärprozesse unterteilen?
Inwieweit bietet sich die Anwendung von Referenzmodellen nach ITIL an?
Wie hoch sind Kosten und Leistung im Vergleich zu Benchmarks?
Was sind die Ursachen für Abweichungen?
Werden im Markt bewährte Best Practices eingehalten?
Ist eine Standardisierung der identifizierten Prozesse möglich?
Wie lassen sich die identifizierten Prozesse bewerten?
Lässt sich der identifizierte Prozess aufgrund mangelnden Wertschöpfungsbeitrags eliminieren?
Wie lässt sich das Optimierungspotenzial der identifizierten Prozesse durch Einsatz geeigneter Maßgrößen quantifizieren und konkret beschreiben?
Kernfragen Projektphase Mögliche Fallstricke
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Die Phase der Potenzialanalyse beinhaltet die Analyse und die grobe Abschätzung der Potenziale sowie die Planung der Konzeptionsphase.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Analyse, Abschätzung der Potenziale und Planung der Konzeptionsphase 1 2 3 4 5
Im ersten Schritt dieser Phase sind auf der Basis des Prozessmodells die Prozesse zu strukturieren und zu detaillieren ( Prozessmodell 2. ggf. 3. Ebene).
Bei der anschließenden Prozessanalyse steht die Identifikation von potenzialträchtigen Schwachstellen im Vordergrund.
Bei den quantitativen Analysen ist zwischen flächendeckenden Aufwandserhebungen und funktionsbereichsspezifischen Kennzahlenvergleichen zu unterscheiden. Flächendeckende Aufwandserhebungen sind auf Grund des großen Aufwands zu vermeiden. Die quantitave Analyse muss/soll entweder branchenspezifisch und/oder funktionsbereichsspezifisch angelegt sein. Mit gezielten Fragen und Datenanalysen müssen die Schwachstellen detailliert beschreiben und die Potenziale quantifiziert werden. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wurden im Hause Detecon verschiedene Tools entwickelt.
Im letzten Schritt dieser Phase muss auf der Basis der identifizierten Ansatzpunkte und Potenziale die Projektplanung für die anschließende Konzeptphase vorgenommen werden.
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Die Prozessanalyse ist ein wichtiger Baustein der Potenzialanalyse. Darüber hinaus sind aber auch noch weitere Analysen durchzuführen.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Prozessanalyse – Übersicht 1 2 3 4 5
Prozessdarstellung und -detaillierung
Verantwortlichkeiten (DEBI)
Arbeitsteiligkeit
Prozessaufwände
Prozesskomplexität
Potenzial-abschätzung
Analyse der Aufbauorganisation
Generelle Schwachstellenanalyse
Analyse der IT-Unterstützung und Architektur
Benchmarks und Best Practice-Vergleiche
Prozessanalyse
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Aktuelle IT-Vergleichszahlen werden einer Benchmarkdatenbank entnommen, die in einer Partnerschaft mit T-Systems gepflegt und genutzt wird. Die Expertise basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Nutzung von IT-Benchmarks zur Potenzialquantifizierung 1 2 3 4 5
IT Benchmarks IT Benchmark areas (multiple choice possible)
02468
101214161820
GCF CSU's (D) non D countries
2002
2003
2004
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
zOS OpenSys.
DeskTop
Storage networkLAN
others
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Oft resultiert die Nichteinhaltung von “Best-Practices” in erkennbaren Kostenabweichungen zu Benchmarks. Ein Abgleich mit Hilfe der umfassenden Best-Practice-Checklisten von Detecon ermöglicht die rasche Ableitung geeigneter Optimierungsmaßnahmen.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Methodenbeispiel – Best Practices und kennzahlenorientiertes Vorgehen 1 2 3 4 5
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Pro Service Modul können mit Hilfe so genannter Best Practice Checklisten schnell Optimierungspotenziale identifiziert und Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Methodenbeispiel – Best Practice Checkliste 1 2 3 4 5
Service Desk (UHD)
LANWAN
Desktop Services
Telefonie
ApplicationMgmt.
Appl.1
Server-betrieb(OSY)
BetriebMain-frame
...Appl.
N
ApplicationDevelopm.
Appl.1
Appl.N
* für diese Service Module existieren detaillierte Best-Practice-Checklisten UHD = User Help Desk
Service Modul*
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Beispiel für die Beschreibung eines Teilprozesses.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Prozessanalyse – Prozesse beschreiben 1 2 3 4 5
Teilprozess: Incident Management
Auslöser
Ein Ereignis, z. B. eine Störungs-meldung eines Anwenders
Ergebnis
Incident ist erfasst, klassifiziert und gelöst
Steigerung der An-wenderzufriedenheit Nutzerakzeptanz
Prozess-Schritt
Erfassung und Bearbeitung von Incidents
…
Zuständigkeit für die Störung sowie Überwachung, Nachver-folgung und Kommunikation im Zusammenhang mit der Störung
Verantwortlicher
Incident Manager
Prozess-Schnittstellen
Service Desk/UHD (Funktion)
Problem Management
Service Level Management
Beteiligte
Nutzer
UHD-Mitarbeiter
IT-Experten
Betreiber
Aufwandstreiber
Incidents/Calls/ Tickets
Nutzer
Sprachen
Servicetyp
IT-Tools
Trouble-Ticket-System
CMDB
usw.
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Schnell entsteht ein transparentes Bild der Ist-Prozesse, deren Schwächen und Potenziale bezogen auf Best-Practice-Ansätze ist.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Methodenbeispiel – Checkliste zur Ist-Prozesserhebung und Potenzialquantifizierung 1 2 3 4 5
Reference IT Process Modell (Service Management)
Process Step Org.-unit Tool Cost driver Poten
-tialFeasi-bility Need for change/optimization potential/requirement/best practice
Incident Management (Service Desk)
Incident generated by user (calls, intranet, email, …)
Service Desk
Service Desk SW (Trouble Ticket Module)
# incidents 1 4Best practice: Build-up a central SPOC-center (Single Point Of Contact) with well educated 1st-level-skills and sophisticated tool supportBest practice: User service desk SW with ACD/CTI-integration
Incident generated by monitoring SW
Service Desk
Service Desk SW (Trouble Ticket Module)
# incidents 1 4 Best-Practice: Integration of system management tools into service desk SW (events of apps-, server, net controlroom, … trigger incidents)
First assessment/opening of ticket
Service Desk
Service Desk SW (Trouble Ticket Module)
1 4
Identification, priorization (prio.), categorization (risk, type, …) and check if self-solable (by service desk, remote, 1st level)
Service Desk
Service Desk SW (Trouble Ticket Module)
# incidents# error quotes
1 4
Best practice metrics: quote of wrongly classified incidents <10%; assignment quote to wrong 2nd-3rd-level-unit <10%Best practice: identify and train personnel on resolution of e.g. top twenty incidents, on interaction with of 2nd-/3rd-level-units, on categorization, etc.Best practice: user service desk SW with problem resolution support, e.g. via scripting; integration to problem resolution SW, etc.
Verbesserung Fre-quenz
Ersparnis pro Ereignis
Einsparung in € p.a. Bemerkung/Annahme
Reduktion 2nd-Level-Calls durch Erhöhung der Selbstlösequote von 20 % auf 70 %
7.500
Calls p.a. (50 % von 15.000 Calls p.a.)
30 Minuten 300.000ca. 25 % von 15.000 Calls p.a. werden mit ca. 50 % weniger Aufwand abgewickelt; Kosten für Schulung und Optimierung UHD-SW hier nicht berücksichtigt
Serverkonsolidierung (Win NT) 60 Server 4.000,0
0 € p.a. 320.000 ca. 20 % der insgesamt 300 Server können durch Migrationsprojekt Best@MIG eingespart werden
Reduktion von Incidents, die auf fehlerhaften Patches im SAP-Umfeld basieren
500 Incidents 2 Stunden 80.000 ca. 50 % der Incidents können eingespart werden
Potential/Feasibility: 1 = very high; 2 = high; 3 = medium; 4 = low; 5 = very low/no/none
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Die Abschätzung von Potenzialen auf der Basis der Ergebnisse aus der Service- und Prozessanalyse erfolgt in sieben Schritten.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Potenzialanalyse – Von der Prozessanalyse zur Potenzialabschätzung 1 2 3 4 5
2. Ermittlung der Aufwandstreiber
3. Abschätzung des Aufwandes je Teilprozess bzw. je Prozess-Schritt
1. Durchführung der Service- und Prozessanalyse
5. Vergleich mit Benchmarks und Best Practices
6. Bewertung des Ist-Zustandes durch Deteconexperten und sonstige Experten
4. Bildung von Kennzahlen (z. B. Durchlaufzeit)
7. Abschätzung des Potenzials und grobe Darstellung der Optimierungsansätze
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In dieser Phase werden die Sollprozesse und zugehörige Lösungsansätze konzeptioniert.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Übersicht 1 2 3 4 5
Konzeption
Festlegung der Prozessverantwortlichen einschließlich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen
Analyse der Optimierungspotenziale anhand festgelegter Kriterien Festlegung der Anforderungen an die IT Konzeption und Ausgestaltung von Sollprozessen
(Ablauforganisation), Aufbauorganisation, IT Ausarbeitung der Maßnahmen und Konkretisierung der Potenziale Identifikation geeigneter Pilotprojekte; Implementierungsplanung
und -start Erstellung Implementierungsplan für flächendeckenden Roll-out
Abgestimmte Soll-Konzepte für IT-Prozesse, IT-Organisation und Toolunterstützung
Abgestimmter Implementierungsplan Erste Ergebnisse aus Quick-Win-Maßnahmen und Pilotprojekten Frühzeitige Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in den
Sollprozess (Akzeptanzschaffung)
Ziele Aktivitäten
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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Übersicht 1 2 3 4 5
Konzeption
(Optimierungs) -Workshops mit Führungs- und Fachkräften Simulationstechniken Brainstorming Vergleichsanalysen, Kosten-Nutzen-Analysen ARIS, Corporate Modeller, Visio, u. a. ITIL Referenzmodell Best Practice Empfehlungen (u. a. nach ITIL, CMMI, Cobit)
Prozessverantwortliche einschließlich Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung
Abgestimmtes Einsparungs-/Verbesserungspotenzial und erforderliche Maßnahmen
Anforderungen an die IT Konzepte und Beschreibung der Soll-Prozesse, -Organisation
und Toolunterstützung Messgrößen und Prozesskennzahlen Abgestimmter Implementierungsplan Darstellung der Umsetzungsrisiken und Gegenmaßnahmen Erste Ergebnisse aus Pilotprojekten Konzept für den Umgang mit der Komplexität
Ergebnisse Methoden und Tools
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1 2 3 4 53 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Kernfragen und Risikofaktoren
Fehlende Einbindung der vom Reengineering betroffenen Fachabteilungen vor dem Start der Implementierung
Zielwerte werden nicht anspruchsvoll genug bestimmt
Festhalten an bestehender, oft funktionaler Organisationsstruktur
Unterbewertung der Bedeutung von Überraschungen
Nicht konkrete Information aus den Fachabteilungen
Welche Schwachstellen wurden identifiziert? Wo können die größten Potenziale gehoben werden?
Welche Sollprozesse lassen sich ableiten und wie lassen sich diese zum Soll-Geschäftsmodell zusammenfassen?
Wie relevant ist der komplexe Anteil der Prozesse für die Prozessgestaltung?
Welche Zielwerte/Sollwerte lassen sich für die Prozesseffizienz der einzelnen Prozesse festlegen?
Welche organisatorischen Veränderungen ergeben sich durch das Reengineering der Prozesse? (Anpassung der Aufbauorganisation)
In wieweit erfolgt eine Integration des Soll-Geschäftsmodells in die bestehende Organisations-/IT Infrastruktur (ganzheitlicher Ansatz)?
Wie lässt sich die Implementierung des Soll-Geschäftsmodells organisatorisch planen/vorbereiten?
Kernfragen Projektphase Mögliche Fallstricke
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Die Vorgabe von quantifizierten Zielen für die IT-Prozesse liefert Ansatzpunkte für die Optimierung der Führungs- und Aufbauorganisation.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Ablauf
1. IT-Service-Ziele (Beispiele)
Zielgrößen Ist Soll
3. IT-Aufbauorganisation
2. IT-Prozesse
Grundsatz
„Struktur folgt Prozess folgt Strategie“
Stückkosten Verfügbarkeit Reaktionszeit Personalkosten
(TCO) Produktivität
(Umsatz pro MA in T€)
30 €80 %
2 Tage10 %
200
19 €99 %1 Std.6 %
250
Operative IT-Pro-zessab-wicklung
IT/Tool-unter-stützung
Führungs-und Steue-rungs-systeme
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In der Konzeptionsphase wird die Kreativität und das Geschick des Beraters im Umgang mit Problemen und Menschen besonders gefordert.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Aufgaben der Projektbeteiligten 1 2 3 4 5
Aktivitätendes Beraters
KundenseitigeAktivitäten
bringt sein Fach-Know-how und Best Practice-Know-how ein strukturiert die Aufgabe bringt Ideen und Erfahrungen aus anderen Projekten ein vermittelt zwischen Führungskräften und Unternehmensleitung schlichtet zwischen verfeindeten Parteien identifiziert Promotoren und Blocker dokumentiert unter Umständen die Arbeitsergebnisse koordiniert zwischen den verschiedenen Themen stellt Vorhandenes in Frage sorgt für die notwendige Zielorientierung treibt das Projekt nach vorne
bringt sein Fach- und Branchen-Know-how ein übernimmt Verantwortung für Feingestaltung und Implementierung der Lösungen weist auf verkannte Leistungsträger hin setzt das interne Netzwerk für das Projekt ein liefert die Potenzialabschätzungen präsentiert/vertritt die Ergebnisse vor dem Lenkungsausschuss
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Bei der Neugestaltung der Prozesse kommen folgende grundsätzlichen Optimierungs-möglichkeiten zur Anwendung.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Entwicklung des Soll-Geschäftsmodells – Prozessoptimierung 1 2 3 4 5
Optimierungs-möglichkeiten FragestellungenIST-Prozess SOLL-Prozess
Kann die Aktivität durch weitere ergänzt werden, so dass insgesamt eine Optimierung (Beschleunigung, Verkürzung o. ä.) entsteht?
Ergänzen
Kann die Gesamtzahl der Aktivitäten reduziert werden, ohne dass Ergebnis und Qualität des
Prozesses darunter leiden?
Können manuell ausgeführte Aktivitäten automatisiert werden? Kann der
Automatisierungsgrad erhöht werden?
Kann die Qualität des Prozesses bzw. des Prozessergebnisses gesteigert werden?
Reduzieren
Automatisieren
Qualität steigern
Müssen die Aktivitäten wirklich ausgeführt werden? Bringen sie einen Kundennutzen?
Müssen die Aktivitäten in mehreren Bereichen durchgeführt werden?
Müssen die Aktivitäten sequentiell ausgeführt werden?
Können die Aktivitäten; z. B. durch DV-Unterstützung, schneller ausgeführt werden?
Eliminieren
Integrieren
Parallelisieren
Beschleunigen
+ Auslöser
Ende
Q
+
II
Auslöser
Ende
1
1
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Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Konzeptionsphase ist die Besetzung der Workshops mit den richtigen Fach- und Führungskräften.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Konzeption – Erfolgsfaktoren
Die Ausgestaltung der Serviceprozesse erfolgt in einer Workshopreihe. Basis hierfür ist das Soll-Serviceportfolio-Modell, das es zu detaillieren gilt
Standardreferenzmodelle (ITIL, Cobit, eTOM …) können dabei zur Darstellung des Soll-Modells verwendet werden
Der wesentliche Erfolgsfaktor hierbei ist die Besetzung der Workshops mit den kompetenten Fach- und Führungskräften. In einem schwierigen Umfeld hat sich folgendes Vorgehen hierfür bewährt:
Erstellung eines Vorschlags für die Besetzungsliste gemeinsam mit dem Kunden-Projektleiter. Zu beachten: auch betroffene Fachabteilungen/Kunden sollen repräsentiert sein
Benennung von Führungskräften der obersten Ebene, die für die Koordination und Durchführung des Workshops verantwortlich sind
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In der Implementierungsphase werden die Konzepte realisiert. Effektives Projektmanagement stellt den Umsetzungserfolg sicher.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Implementierung – Übersicht
Implementierung
Erarbeitung und Abstimmung einer Implementierungsstrategie (Pilotprojekte, Roll-out etc.) und eines Implementierungsplanes (Maßnahmen, Verantwortlichkeiten, Termine, Budget etc.)
Darstellung der Umsetzungsrisiken Auswahl geeigneter Fach- und Führungskräfte für die Umsetzung
(ggf. Personalmaßnahmen) Etablierung Projektorganisation für Implementierungsphase Implementierungsteams: Kick-off u. Reporting des
Projektfortschritts Bei Risiken und Verzögerungen: Abschätzung der Auswirkungen
u. ggf. Einleitung von Gegenmaßnahmen
Implementierte Soll- Aufbauorganisation, Soll-Prozesse und Soll-IT
Stabilisierung von Soll-Aufbauorganisation, Soll-Prozessen und Soll-IT im Tagesgeschäft
Neuverteilung von Verantwortlichkeiten; ggf. Neubesetzung von Führungspositionen
Erreichung von messbaren Ergebnissen und Verbesserungen
Ziele Aktivitäten
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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Implementierung – Übersicht
Implementierung
Methoden und Tools des Projektmanagements und Projektcontrollings bzw. IT-Controllings
Coaching und Moderation Workshops Ggf. Schulungsmaßnahmen
Neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten werden von den Betroffenen wahrgenommen
Tagesgeschäft wird über Soll-Aufbauorganisation, Soll-Prozesse und Soll-IT ausgeführt
Implementierte Soll-Konzepte Angestrebte messbare Verbesserungen erreicht Gelebte Veränderung
Ergebnisse Methoden und Tools
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Die Implementierungsphase zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass sich die Rollen zwischen Kunde und Berater verschieben.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der Implementierung – Überführung in eine lernende Organisation (Enabling)
Gleich-berechtigter
Partner AktiveMitgestaltung Zunehmende
Selbst-steuerung Lernende
Organisation
Initiator
Veränderungs-agent
Projekt-und Prozess-
manager Coach/Trainer
Methodenspezialist
Moderator
Projektstart Projektende
Projektstufen
BERATER
KUNDE
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Ein optimiertes Wertesystem und ein gemeinsames ITIL-Gedankengut sorgen für Nachhaltigkeit.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Übersicht
Kontinuierliche Prozessver-besserung
Identifizieren der kritischen Prozesse, die in das Prozessmanagement einzubeziehen sind
Definieren der Prozessziele, der Bewertungsgrößen und der Zielwerte
Durchführen der Performance-Bewertung und der Prozessanalysen
Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung der Prozesse und der Performance
Institutionalisierte, gelebte kontinuierliche Prozessoptimierung Orientierung an Best Practices und bewährten Standards wie ITIL Durchgängiges Prozessmanagement inklusive Kennzahlen
Ziele Aktivitäten
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3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Übersicht
Kontinuierliche Prozessver-besserung
Prozessanalysen Performance- Kennzahlen Prozess-Monitoring Six Sigma, ITIL, CoBit, Sox, …
Priorisierte Prozesse, die in das Prozessmanagement einzubeziehen sind
Definierte Prozessziele, Bewertungsgrößen und Zielwerte Ergebnisse der regelmäßigen Performance-Bewertung der
Prozesse Maßnahmenpakete für die Prozessoptimierung Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und der
Prozessperformance
Ergebnisse Methoden und Tools
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Eine nachhaltige IT-Prozessoptimierung erfordert die Etablierung eines Prozessmanagements.
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Prozessmanagement als Grundlage für ein hohes Leistungsniveau 1 2 3 4 5
Leistungs-niveau Entwicklung bei
kontinuierlichem Prozessmanagement
Entwicklung bei Konzen-tration auf ein einmaliges Reengineeringprojekt
Entwicklungohne Maßnahmen
Zeit (schematisch)
Vorunter-suchung
Potenzial-analyse
Kon-zeption
Implemen-tierung Kontinuierliche Verbesserung
IT-Prozessoptimierung
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Die kontinuierliche Prozessverbesserung erfordert einen geschlossenen Regelkreis (Process Management Cycle).
3 Das 5-Phasenmodell – Phase der kontinuierlichen Verbesserung – Prozessmanagement als geschlossener Regelkreis 1 2 3 4 5
Vorschläge für Prozess-verbesserungen/-veränderungen
IT-Prozess-bewertung
IT-Prozessdesign
IT-ProzessanalyseIT Monitoring& Überwachung
IT-ProzessEinführung
...IT-Kontrollberichte
IT-Prozessverbesserungspotenziale IT-Reports zur Prozessbeurteilung
Prozessstruktur ITIL Prinzipien Prozessrollen, RACI/DEBi Dokumentation Key Performance Indicators (KPI) Konzept zur Messung der
Prozesseffizienz/-leistung
IT-ProzessImplementierung
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Content
1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzen
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In Großprojekten mit einer Vielzahl von Einzelaktivitäten und Beteiligten kommen dem Projektmanagement und -controlling besonders große Bedeutung zu.
4 Projektmanagement, Qualitätssicherung – Projektmanagement/-controlling
Quelle: Detecon Projektmanagement Standards
Projektplan Qualitätsplan
Statusbericht Teilprojekte Aufwandscontrolling
Top-Management-Summary
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Beim Total Quality Management orientieren sich alle Bereiche, Dienstleistungen und Produkte an der Befriedigung der kaufkräftigen Kundenbedürfnisse.
4 Projektmanagement, Qualitätssicherung – Qualitätsmanagement
TQM
Quelle: Deming / ITIL
ACT
Bewertung Ver-besserungsmaß-nahme
Untersuchung auf neues Verbesse-rungspotenzial
PLAN
Problemerkennung
Zielsetzung
Verbesserungs-strategie
DO
Verbesserungs-maßnahmen
Soll-Prozesse
Umsetzung
CHECK
Interne Audits
Übernahme Verbesserungs-maßnahme
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Content
1. IT Prozessoptimierung und ITIL-basiertes Reengineering2. Zielsetzung und Nutzen3. Das 5-Phasenmodell4. Projektmanagement, Qualitätssicherung5. Referenzenc
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5 Referenzen – ITIL, IT Reengineering, IT Reorganisation (Auszug)
ProjektbeispieleKunde
Prozessorientierte Neuausrichtung der IT-Organisation Analyse und Optimierung der Prozesse, Definition eines Soll-Prozess-Modells u.a. auf Basis von ITIL, Definition einer aus den Prozessen abgeleiteten Ziel-Organisation sowie Umsetzung
der Zielorganisation
Reorganisation und Konsolidierung der IT Konsolidierung von IT Organisationen, Prozesse & Governance, Konsolidierung der IT Infrastruktur- & Applikationslandschaft, Servicekonsolidierung
IT Prozessoptimierung und Strategieberatung in der IT Ausrichtung der IT-Organisation und IT-Prozesse sowie Identifizierung von
Kosteneinsparungen in den Prozessen und in der IT
Reorganisation und Konsolidierung der IT Optimierung und Analyse der IT-Prozesse Definition einer Ziel-Organisation
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5 Referenzen – ITIL, IT Reengineering, IT Reorganisation (Auszug)
ProjektbeispieleKunde
Post-Merger-Integration und IT-Kostenoptimierung Organisationskonzept für die Harmonisierung der betroffenen IT-Abteilungen Benchmarking u.a. SAP-Services, Desktop Services, ...
Optimierung und Umgestaltung der Kundenbeziehungen der Lufthansa Systems zur Lufthansa Passage
Entwicklung eines geeigneten Betreibermodells COPS&A IT-Kostenoptimierung (Starke Senkung der IT-Kosten)
IT-Reorganisation (Einführung einer zentralen Governance-Struktur) Aufbau einer neuen, zentralen CIO-Organisation Starke Reduktion der Vorwerk-IT-Kosten im Rahmen einer auf Zentralisierung und
Konsolidierung (Konsolidierung der weltweiten Kernsysteme, Bürokommunikationsserver, Outsourcing der Commodities…) durch die neu etablierte CIO-Organisation
IT Organisationsuntersuchung und Strategieberatung IT Ausrichtung der IT-Organisation und Identifizierung von Kosteneinsparungen in den
Prozessen und in der IT
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5 Referenzen – ITIL, IT Reengineering, IT Reorganisation (Auszug)
IT Organisations- und Prozessoptimierung Neuausrichtung von Organisation und Prozessen für strategische IT- und Architektur
Planung
Setup des kompletten roll-out Managements der Betriebsprozesse. Prozessimplementierung für den IT-Betrieb unter Einbeziehung der TSI-Betriebs-
Servicepartnerschaft Steigerung der Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und Sicherheit des IT-Betriebs
IT-Organisationsuntersuchung Kosten- und Prozessanalyse der IT
IT-Strategie und Organisationsuntersuchung Schwachstellenanalyse und Hebung von Einsparpotenzialen in den IT-Kosten im
Unternehmensbereich Süddeutsche Zeitung
IT-Organisationsuntersuchung Optimierung Kosten- und Leistungserbringung der IT
ProjektbeispieleKunde
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5 Referenzen – ITIL, IT Reengineering, IT Reorganisation (Auszug)
Ausgründung der Ruhr Informatik GmbH Konsolidierung der IT-Serviceeinheiten im RAG-Konzern Ausgründung einer IT-Dienstleistungsgesellschaft mit ca. 750 Mitarbeitern
IT-Reorganisation Erarbeitung einer Auf- und Ablauforganisation der IT
IT-Strategie IT-Reorganisation Neuausrichtung der Informatikorganisation und -prozesse
IT-Strategie und IT-Reorganisation Neuausrichtung der Informatik an der neuen Unternehmensstrategie und Koordination
mit der Konzernzentrale
Betrieb des weltweiten Datennetzes des SIEMENS-Konzerns (SCN Future) Analyse, Optimierung und Dokumentation der Geschäftsprozesse Einführung eines Geschäftsprozessmanagements Standardisierung der Prozesse unter Berücksichtigung des ITIL-Standards
ProjektbeispieleKunde
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ProjektbeispieleKunde
IT-Reorganisation Effizienzsteigerungsprogramm der IT-Organisation und Service Offering Definition
IT-Strategie CIO Organisation Definition von IT-Prozessen und der IT-Organisation der T-Systems in den Lines of
Business und Lines of Services
IT-Strategie und Organisationsuntersuchung Strategische Ausrichtung der IT Integration der kaufmännischen IT mit der IT der Logistik und Vorbereitung der
Ausgründung eines Systemhauses
IT Organisations- und Prozessoptimierung Prozessanalyse und -optimierung der Auftragsverwaltung und Rechnungsführung; Bewertung der Anforderungen an den IT-Support und Entwicklung eines
Reorganisationskonzeptes
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ProjektbeispieleKunde
Aufbau einer Prozesskostenrechnung Implementierung des Prozessgedankens in die Organisation Cost Cutting im Bereich externer Leistungen Implementierung eines laufenden Controllings
Analyse Kostenstruktur Dokumentierte Verteilung der Mitarbeiterkapazitäten und Gesamtkosten auf die
Prozesse Quantifizierte Einsparpotenziale basierend auf Best Practice Ansätzen Einsparpotenzialportfolio nach Verbesserungsmaßnahmen Org.-einheiten Handlungsempfehlungen und Maßnahmenplan für das nächste Halbjahr
Stabilisierung des IPLS Betriebs durch Verbesserung des IM Transparenz durch Einführung geeigneter Kennzahlen Standardisierung durch Berücksichtigung der ITIL de-facto Standards Aktualisierung der Prozessdokumentation Offenlegung von Schwachstellen Schulungskonzept der Mitarbeiter erstellen
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ProjektbeispieleKunde
Incident-/Problem Management Prozess Analyse/Abstimmung der Anforderungen des IM/PM Workflows Optimierung der IM/PM Schnittstellenoptimierung zu Servicepartnern Effizienzsteigerung aufgrund klarer und abgestimmter Schnittstellen sowie eines
optimierten Workflows Aussagefähige IM/PM KPIs basierend auf dem IM/PM Workflow-Konzept
Konzeptentwicklung Betrieb des SMC basierend auf ITIL Konzeptentwicklung Ausfallstrategie für das SMC basierend auf ITIL-Basis Prozessdesign Operations, Fehlerbehebung und Eskalation Entwurf von OrgEinheiten inkl. Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten Beschreibung der technischen Architektur des Service Mgmt. Centers
Definition eines ITIL konformes OLA Management Prozesses Spiegelung der OLA Komponenten auf die SAP und eTOM Prozesse Ausarbeitung der Komponenten eines OLA Guides
Einführung Problem Management für IPLS unter Beachtung des vorhandenen Incident Managements auf ITIL-Basis
Analyse der existierenden Prozesse Schnittstellendefinitionen zu anderen Prozessen und Abstimmungen Erarbeitung der wesentlichen Abläufe und deren Abstimmung mit den
Prozessbeteiligten