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IT M a t u r i t y

S e r v i c e s

Barbara Neeb-Bruckner

CMMI und Agile Methoden –Widerspruch oder sinnvolle Ergänzung? 16. SPIN in Darmstadt – CMMI meets Agile

- 2 - Copyright © 2007 wibas IT Maturity Services GmbH

1 Einstimmung

2 Modelle und Methoden

3 CMMI meets Agile

4 Beispiele

6 Abschluß

5 Wie komme ich durch den Düsterwald?

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wibaswibas ist ein solides Unternehmen.ist ein solides Unternehmen.

•

Fachbereich Informatik

• SPI-Partners, NL

• People, Process & Performance Ltd, UK

• BITKOM, Siemens AG und Robert Bosch GmbH füreine offizielle deutsche CMMI Übersetzung

Kooperationen

• comdirect bank AG• Credit Suisse Group• DaimlerChrysler AG• Deutsche Bank AG• Deutsche Post ITS GmbH• Deutsche Postbank AG• DHL Information Service• GFT Technologies AG• Henkel KGaA• IBM Informationssysteme

GmbH - Global Services• Infineon Technologies AG• Robert Bosch GmbH• Siemens Dematic AG• Software AG• SPARDAT GmbH• T-Systems GmbH• Texas Instruments• Toyota Tsusho Europe

S.A.

Kunden (Auswahl)

• gegründet 1997

• seit 12/2006 Niederlassung Schweiz

• Seit Gründung stetiges Wachstum & Profitabilität

• FY 2007/08: 5 Mio. EUR Umsatz, 45 Mitarbeiter

• Offizieller SEI Partner für SCAMPI AppraisalServices und Introductionto CMMI Courses

• Mitarbeit bei der ISO 15504 Working Group

wibas GmbH


Diesem Vortrag geht ein Artikel voraus, ein weiterer Vortrag Diesem Vortrag geht ein Artikel voraus, ein weiterer Vortrag wird folgen.wird folgen.

VortragIALM 15./15.05.2007 in DresdenReifegradmodelle und agile Methoden im IALM-Umfeld

ArtikelIT Fokus 01/02-2007CMMI und agile Methoden – Widerspruch oder sinnvolle Ergänzung?

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Es gibt diverse Literatur, die sich mit AgilitEs gibt diverse Literatur, die sich mit Agilitäät und Disziplin t und Disziplin befasst.befasst.

Agile Development: Weed or Wildflower?

Agile Development: Meeting the Enterprise Challenge

Agile methods are adaptive rather than predictive

Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed

Agility through Discipline


1 Einstimmung


3 CMMI meets Agile

4 Beispiele

6 Abschluß


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CMMI basiert auf Erfahrungen mit Vorgehensmodellen, CMMI basiert auf Erfahrungen mit Vorgehensmodellen, Vorgehensmodelle basieren auf Erfahrungen mit Projekten.Vorgehensmodelle basieren auf Erfahrungen mit Projekten.

ErfahrungErfahrung

ProjektProjekt

CMMICMMI

„Der gemeinsame Nenner aller gefährdeten Projekte ist, dassdiese Teams bestehende Erfahrungen nicht nutzen.“

IBM Quality Assurance, in einer Analyse gefährdeter Projekte

ErfahrungErfahrung

Senkung des Projekt-Risikos

Senkung der Projekt-Kosten

ProzesseMethoden

Vorgehensmodell

ProzesseMethoden

Vorgehensmodell


ProzesseMethoden

Vorgehensmodell

ProzesseMethoden

Vorgehensmodell

VorgehensmodellTechnologieMessungen

KulturOrganisationKenntnisse & Fähigkeiten

CMMI beschreibt WAS zu tun ist, ein Vorgehensmodell CMMI beschreibt WAS zu tun ist, ein Vorgehensmodell beschreibt WIE es zu tun ist.beschreibt WIE es zu tun ist.

ProjektProjekt

CMMICMMI

ProjektProjektProjektProjekt

Leitfaden für Projektarbeit – WIE?

Senkung des Projekt-Risikos

Senkung der Projekt-Kosten

Leitfaden für Methoden - WAS?

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CMMI und die GeschCMMI und die Geschääftsziele liefern die Anforderungen fftsziele liefern die Anforderungen füür r ein adein adääquates WIE.quates WIE.

CMMI

Geschäfts-Ziele

adäquate Lösung für Ihre

Organisation

Anforderungen

Prozess-Anforderungen

To interpret practices, it is important to consider the overall context in which these practices are used and to determine how well the practicessatisfy the goals of a process area in that context.

CMMI models do not explicitly prescribe nor imply particular processes that are right for anyorganization or project. Instead, CMMI describes minimal criteria necessary to plan and implement processes selected by the organization for improvement based on business objectives.Quelle: CMMI v1.2 PDF Seite 67


Policies, Prozessbeschreibungen, Guidelines und Templates Policies, Prozessbeschreibungen, Guidelines und Templates setzen die Anforderungen fsetzen die Anforderungen füür die Projekte um.r die Projekte um.

Prozesse

CMMI compliant

Work Product

Policies

template_sprint_backlog.xls

guideline_sprint_backlog.doc

Guidelines &

TemplatesPraktiken

Geschätsziele

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adequateappropriateas needed

This word/phrase is used so that you can interpret goals and practices in light of your organization’s business objectives. When using any CMMI model, you must interpret the practices so that they work for your organization. This term is used in goals and practices where certain activities may not be done all of the time.

organizationalprocess assets

Artifacts that relate to describing, implementing, andimproving processes.The term process assets is used to indicate that these artifacts are developed or acquired to meet the business objectives of the organization, and they represent investments by the organization that are expected to provide current and future business value.

organization'sprocess asset

library

A library of information used to store and make availableprocess assets that are useful to those who are defining,implementing, and managing processes in the organization.This library contains process assets that include process related documentation such as policies, defined processes, checklists, lessons-learned documents, templates, standards, procedures, plans, and training materials.

CMMI betont an viele Stellen die Notwendigkeit adCMMI betont an viele Stellen die Notwendigkeit adääquater quater LLöösungen fsungen füür die Methodenbibliothek. r die Methodenbibliothek.


1 Einstimmung


3 CMMI meets Agile

4 Beispiele

6 Abschluß


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CMMI und Agile Methoden befinden sich auf CMMI und Agile Methoden befinden sich auf unterschiedlichen Ebenen und kunterschiedlichen Ebenen und köönnen daher nicht direkt nnen daher nicht direkt verglichen werden.verglichen werden.

In der Praxis häufig zwei Lager:Kritiker agiler Methoden: Chaos ManagementCMMI Kritiker: Schwerfälligkeit, Unterdrückung der Kreativität, hohe Kosten

Direkter/inhaltlicher Vergleich von CMMI und Agilen Methoden nicht korrekt:

unterschiedliche Ebenen, nämlich WAS und WIEProzessmodelle (z.B. CMMI): Leitfaden für die MethodendefinitionAgile Methoden (z.B. Scrum): Leitfaden für die Projektarbeit


Das Agile Manifest kann auf CMMI gemapped werden. (1/2)Das Agile Manifest kann auf CMMI gemapped werden. (1/2)

Agiles ManifestIndividuuen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Werkzeugen.Individuals and interactions over processes and tools.

CMMI Komponenten„stakeholder involvement“GP 2.7: Identify and Involve Relevant Stakeholders PP SP 2.6: Plan Stakeholder InvolvementPMC SP 1.5: Monitor Stakeholder InvolvementIPM SG 2: Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders

Lauffähige Software hat Vorrang vor ausgedehnter Dokumentation.

Working software over comprehensive documentation

„adequate“, „appropriate“TS SP 3.1, subpractices: Conduct peer reviews..., Perform unit testing...

CM SP1.3: Create or release baselines for internal use and for delivery to the customer.OPD SP1.3: Establish and maintain the tailoring criteria and guidelines for the organization‘s set of standard process.aber CMMI fordert auch:

IPM SP 1.1: Establish and maintain the project‘s defined process from project startup...GP 2.9: Objectively evaluate adherence of the process against ist process descriptions, standards, and procedures, ...

aber CMMI fordert auch:

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Das Agile Manifest kann auf CMMI gemapped werden. (2/2)Das Agile Manifest kann auf CMMI gemapped werden. (2/2)

Agiles Manifest CMMI KomponentenZusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen.Customer collaboration over contract negotiation.

„understanding of requirements“, „elicit needs“REQM SP 1.1: Obtain an Understanding of RequirementsRD SP 1.1: Elicit Needs

Das Eingehen auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung.Responding to change over following a plan.

“corrective actions”PMC SG 2: Manage Corrective Action to Closure

REQM SP 1.3: Manage changes to requirements as they evolve during the project.SAM SP1.3: Establish and maintain formal agreements with the supplier.aber CMMI fordert auch:

aber CMMI fordert auch:

GP2.2: Establish and maintain the plan for performing the process.GP2.8: Monitor and control the process against the plan for performing the process and take appropriate corrective actions.


Fünf kritische Faktoren für “Balancing Agility and Discipline”Projekt-/Teamgröße (Size)

– Number of personnel

Risikostufe (Criticality)– Loss due to impact of defects

Dynamik (Dynamism)– % Requirements change / month

Ausbildung (Personnel)– % Level 1B / % Level 2 and 3

Kultur (Culture)– Thriving on chaos vs. order

Es gibt fEs gibt füünf Entscheidungskriterien fnf Entscheidungskriterien füür oder gegen Agilitr oder gegen Agilitäät. t. (1/2)(1/2)

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Es gibt fEs gibt füünf Entscheidungskriterien fnf Entscheidungskriterien füür oder gegen Agilitr oder gegen Agilitäät. t. (2/2)(2/2)

Quelle [2]: Balancing Agility and Discipline (B. Boehm, R. Turner)


1 Einstimmung


3 CMMI meets Agile

4 Beispiele

6 Abschluß


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Agile Techniken bieten LAgile Techniken bieten Löösungen fsungen füür CMMI Anforderungen.r CMMI Anforderungen.

CMMI Configuration Management CMMI Product Integration

CMMI Project Planning

CMMI Validation + Requirements Management

CMMI Monitor & Control

CMMI Peer Reviews CMMI Verification

CMMI Lifecycle

CMMI Project Procedures

CMMI Technical Solution - DesignCMMI Technical Solution/Select Solutions

CMMI Commitment


Scrum Scrum ist dieist die sportliche Methode aus der agilen Weltsportliche Methode aus der agilen Welt..

1111


Argumente fArgumente füür den Einsatz von Scrum leiten sich aus den r den Einsatz von Scrum leiten sich aus den ffüünf Entscheidungskriterien ab. nf Entscheidungskriterien ab.

ja

schnelle Fertigung von Prototypen

Forschung und Entwicklung

Time-to-Market getrieben

Internetdienstleister

enger Kontakt zum Kunden

nein

IT-Dienstleister mit Festpreisprojekten

sicherheitskritische Anwendungen

Vorhaben, die ein gesamtes Unternehmen oder ganze Untereinheiten betreffen

unerfahrene / unselbständige Projektteams

Unternehmenskultur der strikten Planung

Risikostufe

Ausbildung

Projektgröße

Dynamik

Kultur


Scrum Techniken kScrum Techniken köönnen auf CMMI gemapped werden.nnen auf CMMI gemapped werden.

ScrumDas Team präsentiert das Ergebnis des letzten Sprints (das Produkt-Inkrement) während des monatlichen Sprint Review Meetings den Stakeholdern (Product Owner, Kunde, Benutzer, etc.).

CMMI KomponentenValidation (VAL): Confirmation that the product, as provided (or as it will be provided), will fulfill its intended use. In other words, validation ensures that “you built the right thing.”

Der Plan für den nächsten Sprint wird im monatlichen Sprint Planning Meeting von den Stakeholdern zusammen festgelegt und committed.Im Daily Scrum Meeting berichtet das Team über die seit dem letzten Meeting erreichten Ergebnisse und die geplanten Aktivitäten bis zum nächsten Meeting und committed sich damit immer wieder erneut.

GP 2.7: Identify and Involve Relevant Stakeholders

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1 Einstimmung


3 CMMI meets Agile

4 Beispiele

6 Abschluß



Die Karte der VerDie Karte der Veräänderung zeigt die Wege von der nderung zeigt die Wege von der VerVeräänderung zur Stabilitnderung zur Stabilitäät durch den Dt durch den Düüsterwald.sterwald.

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Es gibt bewEs gibt bewäährte Anshrte Ansäätze um den Dtze um den Düüsterwald erfolgreich zu sterwald erfolgreich zu durchqueren. (1/2)durchqueren. (1/2)

Benutzen Sie den Polargraphen, um für Ihr Organisationsumfeld herauszufinden, wo Sie stehen. Tun Sie das regelmäßig – Ihr Organisationsprofil mag sich ändern.Verfolgen Sie nicht erfüllte Erfolgsfaktoren als Risiko.Denken Sie daran: Agile Methoden behaupten nicht, etwas ganz Neues zu sein; viele Praktiken sind bekannt (unter anderem Namen, aus eigener Erfahrung).Überlegen Sie sich, wo Sie agile Elemente schon benutzen und diese sich vielleicht sogar schon als Best Practice im Unternehmen etabliert haben.


Es gibt bewEs gibt bewäährte Anshrte Ansäätze um den Dtze um den Düüsterwald erfolgreich zu sterwald erfolgreich zu durchqueren. (2/2)durchqueren. (2/2)

CMMI fordert nicht, dass Methoden in Reinformat eingesetzt werden müssen. Man kann Teile herausnehmen, wie beispielsweise bei der Scrum-Methode das Daily Scrum Meeting oder die inkrementellen Auslieferungen.Diskutieren Sie, warum agile Ansätze in der Vergangenheit vielleicht gleich wieder verworfen wurden.Probieren Sie Agile Methoden zuerst in einem kleinen Projekt mit einem dafür offenen Team aus (“Frühe Umsetzer”).Ihre Ergänzungen???

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1 Einstimmung


3 CMMI meets Agile

4 Beispiele

6 Abschluß



CMMI und Agilen Methoden können nicht direkt als Alternativen diskutiert werden, da es sich bei CMMI um ein Prozessmodell(WAS) und bei Scrum um eine Methode (WIE) handelt.CMMI ist ein vollständiges Modell und verbindet alle Themen einer Entwicklung, auch über das Projekt hinaus. Es ist eine sinnvolle und hilfreiche Landkarte, die Antworten und Orientierung auch in der Agilen Welt bietet.Agile Methoden haben den Charme der Einfachheit und können ein wertvoller Bestandteild der Methodenbibliothek sein.Werden CMMI und Agile Methoden mit diesem Verständnis unter Berücksichtigung der Unternehmensziele richtig im Unternehmen eingeführt, können sie widerspruchsfrei mit großem Nutzen für die IT-Projekte eingesetzt werden und sich gegenseitig ergänzen.

CMMI und Agile Methoden haben beide ihre Berechtigung CMMI und Agile Methoden haben beide ihre Berechtigung und kund köönnen sich sehr gut ergnnen sich sehr gut ergäänzen.nzen.

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Quellen / VertiefungQuellen / Vertiefung

1CMMI for Development, Version 1.2;http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/06.reports/06tr008.html

2Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed; Barry Boehm, Richard Turner;08/2003; Addison Wesley Professional

3 Rebalancing Your Organization’s Agility and Discipline; Barry Boehm, Richard Turner

4Agile Development: Weed or Wildflower?; David Kane, Steve Ornburn; 10/2002;http://www.stsc.hill.af.mil/Crosstalk/2002/10/kane.html


Plan Driven Agile

Und, welcher Typ sind Sie?Und, welcher Typ sind Sie?

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Die ReferentinDie Referentin

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