ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH

Louise-Dumont-Straße 29 – 40211 Düsseldorf,

Geschäftsführung: Stefanie Schulz, Ralf Strehlau HRB 49329, Amtsgericht Düsseldorf, St. Nr. 103/5712/1077

Bankverbindung: Stadtsparkasse Düsseldorf, BLZ 300 501 10, Kto.-Nr. 100 440 3653

Strategischer Einkauf und Materialwirtschaft im Konzern - ein natürlicher Konflikt?

Von Stefanie Schulz

Bei einer bereichsübergreifenden Betrachtung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens kommen Zweifel an der durchdachten Konzeption und der konsequenten Umsetzung der strategischen Einkaufsorganisationen hoch. Dies soll am Beispiel der Wechselwirkung zwischen den Bereichen „Strategischer Einkauf“ und „Materialwirtschaft“ in der Automobilzulieferindustrie aufgezeigt werden. Um dem Begriffs-Wirr-Warr entgegenzuwirken, seien die beiden Bereichsbezeichnungen für dieses Beispiel näher umschrieben. Die Begriffe differieren von Unternehmen zu Unternehmen – die Aufgabenpakete sind vergleichbar. Strategischer Einkauf: Einkäufer wählen den/ die Lieferanten nach strategischen Gesichtspunkten aus, führen die Verhandlungen und schließen den Lieferkontrakt. Materialwirtschaft: Mitarbeiter rufen in Abhängigkeit der vereinbarten Bestellpolitik und/ oder der Produktionspläne das Material von dem/ den Lieferanten ab. Kehren wir zur Frage zurück, ob die Mitarbeiter der beiden o.g. Bereiche aufgrund der Arbeitsteiligkeit ihre Arbeitskraft wertschöpfend für ihr Unternehmen einsetzen. Beginnen wir beim strategischen Einkauf. Viele dieser Einkaufsabteilungen haben ein globales Ziel: den Preis pro Stück bei den Verhandlungen drastisch zu senken. Basis dieser Arbeit ist ein weltweiter Lieferanten-Research sowie ein Vergleich von Kennzahlen, die sich jedoch fast alle auf den Stückpreis subsummieren lassen. Um das Erreichen des Preisminimums zu garantieren, haben die Einkäufer persönlich quantifizierte Ziele, an denen sie gemessen werden. Nach Abschluss des Kontraktes hat der strategische Einkauf mit den beschafften Teilen (außer bei auffälligen Produktqualitätsproblemen) nichts mehr zu tun. Erste Probelieferungen laufen erfolgreich. Lieferant und Belieferungen werden in das Tagesgeschäft „übergeben“. Die Materialwirtschaft wird aktiv. Ziel ist es jetzt, dass die im Vertrag festgelegten Produkte des Lieferanten „frei Haus“ zur richtigen Zeit in der richtigen Menge am richtigen Lieferpunkt verfügbar sind (logistische Kompetenz des Lieferanten). Dies ist der Punkt, an dem sich die Geister scheiden. Sehr häufig wird die logistische Kompetenz zwar in den Verhandlungen zur Sprache gebracht, aber zugunsten eines günstigeren Preises „heraus verhandelt“. Oder aber die Absprachen werden getroffen, jedoch nicht schriftlich fixiert und/ oder nicht mit einem quantifizierten Malus bei Nichteinhaltung belegt.

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Hier ein kleines Beispiel aus dem Tagesgeschäft: Der Lieferant liefert pünktlich die richtige Menge an. Leider sind die Produkte nicht verwendbar, da sie beim Transport sichtbar Schaden genommen haben. Die Produktionslinie kann nicht versorgt werden. Aufwendige Umplanungen des Produktionsprogramms sind notwendig. Ursache des Ganzen ist, dass keine Vereinbarung über die notwendige Produktumverpackung schriftlich niedergelegt wurde. oder Der Lieferant liefert qualitativ hochwertige Produkte – leider stets mit einer Verspätung von mehreren Tagen. Anstatt offen mit dem Lieferanten das Problem der Lieferperformance anzusprechen und vorbereitet Gespräche zur Verbesserung der Situation zu führen, erhöhen die Mitarbeiter der Materialwirtschaft schleichend den Sicherheitsbestand und verschärfen damit das Platzproblem im Lager und erhöhen den Liquiditätsbedarf des Unternehmens. Gerade bei (sehr) schlanken Lieferketten und Beständen können sich diese Lieferverzüge oder o.g. Probleme schnell zum Kunden des Auftraggebers durchschlagen. Und diese sind mit Strafen verbunden. Dann ist guter Rat teuer. Üblicherweise entsteht ein Vakuum zwischen Lieferant, strategischem Einkauf und Materialwirtschaft. Schnell sollen Schuldige identifiziert und bestraft werden. Diese Situation wirkt lange zwischen den Beteiligten nach. Von partnerschaftlicher Arbeit kann dann nicht mehr die Rede sein. Auf der Suche nach den grundsätzlichen Ursachen muss die Fragen nach der Stimmigkeit der Ziele beider Abteilungen gestellt werden. Es fällt auf, dass sich diese in der dargestellten Form gegenseitig ausschließen. Und hier muss angesetzt werden. Nach unserer Erfahrung aus verschiedenen Projekten ist es erforderlich, dass

Ω in den Verträgen nicht nur preispolitische, sondern auch ökologische (Stichwort Verpackung), sicherheitstechnische und logistische Aspekte unbedingt berücksichtigt werden.

Ω der strategische Einkauf die eigenen Prozesse vom Lieferabruf bis zum Versand kennt. Ω bereits in Verhandlungen mit dem Lieferanten dessen Lieferqualität anhand weniger

Kennzahlen wie z.B. Auftragsdurchlaufzeit oder Liefertermintreue festgelegt wird. Ω ein Bonus-/ Malussystem vereinbart werden, um die Attraktivität der Einhaltung zu steigern Ω bei der Vereinbarung eines Malus die internen Prozesskosten als kostendeckende „Preise“

ermittelt werden. Ω alle Vereinbarungen in den Lieferbedingungen schriftlich niedergelegt werden.