strategisches marketing · das traditionelle strategische management ist dann noch durch die...

Teil 2 A MIGT 2008/2009 H. Himmer

1

Strategisches Marketing

Strategie im Unternehmen1

„Der Angriff besitzt seinen fast einzigen Vorzug in der Überraschung.“

Carl P. G. von Clausewitz (Vom Kriege, III/9)

Der Strategiebegriff stammt aus dem Griechischen (stratos = Heer, agos = Führer) und bezeichnet die

Kunst der Heeresführung. Carl von Clausewitz zieht als erster Parallelen zwischen Militär und

Wirtschaft. In den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts führen von Neumann und Morgenstern den

Strategiebegriff aus einem mathematisch-spieltheoretischen Kontext in die Wirtschaftstheorie ein.

Obwohl die Prognose der Zukunft für jedes Unternehmen ein mehr oder minder großes Problem

darstellt, müssen immer wieder Aussagen darüber getroffen werden, welche Veränderungen im

Umfeld zu erwarten sind und wie mit diesen Veränderungen im Sinne des Geschäftserfolgs

umzugehen ist. Zentrale Herausforderungen ergeben sich hier durch die Vielfalt von Ereignissen,

deren Mehrdeutigkeit sowie die Schwierigkeit, komplexe Probleme in überschaubare Einheiten zu

zerlegen.

Im Umgang mit diesen immer wiederkehrenden Herausforderungen sind strategische

Managemententscheidungen in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass sie längerfristige Ziele ins

Auge fassen, die durch mittel- und kurzfristige Ansätze und Methoden realisiert werden sollen.

1 4managers; Strategisches Management; ILTIS GmbH; Rottenburg; 2008


2

Ziel des Strategischen Managements ist es in der Regel die Entwicklung von Unternehmen zu

gestalten. Der dabei zur Verfügung stehende Gestaltungsspielraum erstreckt sich von der

Totalplanung, die die Möglichkeit der allumfassenden Steuerung einer Unternehmensentwicklung

zugrunde legt, bis hin zu der Auffassung, dass Unternehmen prinzipiell unsteuerbar sind. Innerhalb

dieses weiten Feldes ist ein Strategisches Management eine ganz bewusste Form, über die

Entwicklung von Unternehmen zu denken und dementsprechend zu handeln.

Strategisches Management beinhaltet also im Wesentlichen die Ausdehnung strategischer

Aktivitäten über den reinen Planungsprozess hinaus. Ziel des strategischen Managements ist es, die

strategische Orientierung des Unternehmens im Tagesgeschäft nachhaltig zu verankern, damit aus

Strategien Handeln wird.

Das traditionelle Strategische Management ist dann noch durch die strategische Kontrolle zu

ergänzen, die als selbständiges Steuerungsinstrument den Planungsprozess kritisch absichernd

begleitet.


3

Beispiel für ein Strategiemodell

Abbildung 1: Institut für Strategisches Management; Johannes-Kepler-Universität Linz; 2007

Strategisches Marketing und Operatives Marketing

Strategisches Marketing

Das strategische Marketing stellt den zentralen marktorientierten Teil des strategischen

Managements dar.

Als Leitideen des strategischen Marketings können folgende angeführt werden2:

1) Gewinnbringende Orientierung an den Bedürfnissen, Erwartungen und Forderungen der

Austauschpartner

2) Systematische Einbeziehung der natürlichen und gesellschaftlichen Umwelt in die

Marketingplanung

3) Erhöhte Beachtung der organisatorischen Einbindung des Marketing

Kernkonzept Marketing

2 M. Kruse; Marketing ambulanter Pflegedienste; in: Gesundheits- und Qualitätsmanagement; Hrsg: G. E. Braun

und H.-K. Selbmann; S. 47


4

Abbildung 2: F. Bradley; Strategic Marketing; John Wiley & Sons; 2003; scope of strategic marketing

Strategisches Marketing umfasst alle Aktivitäten, die sich mit der Analyse der strategischen

Ausgangssituation eines Unternehmens sowie mit der Formulierung, Bewertung, Auswahl und

Implementierung von marktbezogenen Strategien befassen und dadurch einen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten.

Abbildung 3: Steinbild; Strategisches Marketing; Teil 1; FH Frankfurt; 2008; S. 3


5

Operatives Marketing

Die durch das strategische Marketing festgelegten grundsätzlichen Vorgehensweisen werden durch

das operative Marketing konkretisiert.

Dabei wird vor allem auf die Elemente des klassischen Marketing-Mix (4-P) und operative

Controlling-Instrumente zurückgegriffen.

Strategische Marketingplanung

Der Kern der strategischen Marketingplanung beinhaltet:

Analyse

Generalplanung

Strategien

Marktanalyse Kundenanalyse

Wettbewerbsanalyse Selbstanalyse

Vision

Zukunftsbild, Leuchtturm

Mission

Zweck, Grundsätze, Werte (Leitbild)

Strategie

Grundsätzliche Ausrichtung

Ziele

Inhalt – Ausmaß – Zeitbezug (operationale Ziele)

Wettbewerbsstrategien

Positionierungsstrategien

Positionierungsstrategien

Innovationsstrategien

Portfoliostrategien

siehe auch als Beispiel ein

Strategiemodell (S. 3)


6

Abbildung 4: http://tutor2u.net/business/images/strategic_marketing_process.gif

Schritt 1: Analyse

In der Situationsanalyse werden aufgrund von Marktforschungs-Daten über die bisherige Situation im Unternehmen, der Konkurrenz sowie von Prognosen über die voraussichtliche Entwicklung des

Unternehmens und des Marktes Stärken und Schwächen sowie der Handlungsbedarf ermittelt.

Zur sorgfältigen Beurteilung der Situation können/müssen sehr viele relevante Faktoren herangezogen werden. Dies macht die Situationsanalyse sehr komplex und langwierig - und damit für

die meisten Anwendungssituationen in der Praxis untauglich. Man geht daher so vor, dass man sich

auf wenige, aber sehr wichtige Faktoren konzentriert, d.h. Modelle der Situation konstruiert und

dabei von "unwichtigen" Faktoren abstrahiert. Diese Situationsmodelle werden nun methodisch

unterstützt, d.h. es existieren Analysemethoden, die ganz bestimmte Einflussfaktoren hoch

gewichten und von anderen Faktoren absichtlich weglassen.

Abbildung 5: W. Pelz; Strategisches und operatives Marketing; Ein Leitfaden zur Erstellung eines professionellen Marketing-Plans; S. 16/F. 32

Marktforschung


7

Analyse-Methoden (Praxis)3

ABC-Analyse4

Die ABC-Analyse ist eine einfache und wirksame Methode, mit deren Hilfe man die

Konzentrationsschwerpunkte in einer Datenmenge feststellen kann. Die ABC-Analyse wurde von H.

Ford Dickie im Jahr 1951 beschrieben. Grundlage von Dickie's Artikel waren vermutlich die

Ergebnisse von V. Pareto („80/20 Regel“) und M. O. Lorenz („Lorenzkurve“), die damit erstmals in der

Theorie der Unternehmensführung ihre Anwendung fanden.

Sie wird vor allem in der Produktprogrammanalyse eingesetzt; man bildet hierbei zunächst eine

Rangfolge der eigenen Produkte gemessen an ihrem Wert für das Unternehmen. Bewertungs-

Kriterien für die Rangfolgenbildung können Deckungsbeitrag, Umsatz, Potential etc. sein. Nun

kumuliert man diese Kriterienwerte für die einzelnen Produkte und erhält damit eine Lorenz-Kurve

der folgenden Art.

Abbildung 6: ABC-Analyse; H. J. Ott; Marketing-Konzeption

Angenommen, die obenstehende ABC-Analyse nimmt als Bewertungskriterium den Anteil der

Produktumsätze am Gesamtumsatz, dann sieht man folgendes: 15 % der Produkte bringen 72% des

Umsatzes, während knapp 65 % der Produkte lediglich 10% des Umsatzes bringen.

Typischerweise gibt es wenige Produkte, die für das Unternehmen sehr wertvoll sind; diese werden

als A-Produkte bezeichnet. Auf der anderen Seite gibt es viele Produkte, die das Unternehmen (aus

Tradition, als Synergieträger für andere Produkte etc.) im Programm hat, die jedoch für sich -

gemessen an den angelegten Kriterien - nicht besonders wertvoll sind (C-Produkte). Die Kategorie

von Produkten, die dazwischen liegen, werden als B-Produkte bezeichnet.

3 H. J. Ott; Marketing-Konzeption; Situationsanalyse; 2008

4 http://www.abc-analyse.info/abc/geschichte.html


8

Eine Erweiterung der ABC-Analyse stellt die XYZ-Analyse oder RSU-Analyse dar. Ergänzend kann dabei

eine weitere Dimension in Kombination mit der ABC-Analyse (oder alleine) eingefügt werden. In der

Materialwirtschaft ist das häufig nachfolgende Einteilung.

X (R) relativ gleichförmig, nur

gelegentliche

Schwankungen

hoch (gute Planbarkeit)

Y (S) unbeständig, trendmäßig

steigend oder fallend, z. B.

saisonale Schwankungen

mittel (mittlere Planbarkeit)

Z (U) völlig unregelmäßig niedrig (schlechte

Planbarkeit)

Beispiel ABC-Analyse5

Rohdaten aus Datenbank

Kunden-Nr Umsatz in € (01-10/2008)

12030 14.000,00

45992 23.000,00

45600 37.000,00

93482 460.000,00

45832 56.000,00

95690 650.000,00

85821 75.000,00

22362 82.000,00

88347 98.000,00

23040 101.000,00

1. Sortieren der Daten, absteigend, nach zu analysierendem Kriterium (hier=Umsatz) 2. Berechnen der Summe aller zu analysierenden Kriterien

3. Berechnen des Anteiles jedes Kunden an diesem Gesamtumsatz in Prozent aufgrund der

sortierten Daten aus Schritt 1

4. Kumulieren der Prozentwerte aus dem vorstehenden Schritt

5. Festlegen der Grenzen (A, B, C) soweit sinnvoll, so dass je nach Sinnhaftigkeit die Kategorien

"A", "B" und "C" entstehen.

Die drei Kategorien werden im Marketing als Marktsegmente bezeichnet. Für jedes Marktsegment

können unterschiedliche Verkaufsstrategien entwickelt werden.

5 H. Zingel; Kosten- und Leistungsrechnung; BWL-Bote; http://www.bwl-bote.de/20080103.htm


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SWOT-Modell

Abbildung 7: http://www.braincenter.at/bilder/strategie.gif

Chancen-Risiken-Analyse

Hier werden wichtige Ereignisse und Trends in der Unternehmensumwelt danach bewertet, ob sie

für das Unternehmen ein sehr hohes Erfolgspotential beinhalten (Chancen) oder auf der anderen

Seite existenzgefährdend werden können (Risiken). Die Strategieempfehlung lautet dann so, dass die

Chancen genutzt und die Risiken vermieden werden müssen.

Abbildung 8: http://www.asstech.com/de/artikel/images/08abb2.gif


10

Ressourcenanalyse

Die Ressourcenanalyse bzw. Stärken-Schwächen-Analyse analysiert und bewertet die Ressourcen

eines Unternehmens oder eines strategischen Geschäftsfeldes. Sie bewertet die Vor- und Nachteile

des Unternehmens im Vergleich zu seinen stärksten Konkurrenten und deckt dabei

Handlungsspielräume auf. Sie versucht Gründe, für die in der Vergangenheit aufgetretenen und in

der Gegenwart auftretenden Stärken und Schwächen zu finden. Die Ergebnisse können dabei in

einem Stärken-Schwächen-Profil visualisiert werden.

Abbildung 9: M. Markus; Planungsmethoden der Strategischen Situationsanalyse

SWOT-Analyse: Kombination von Chancen-Risiken- und Ressourcenanalyse

Die SWOT-Analyse (Strengthes-Weaknesses-Opportunities-Threats) kombiniert die Ressourcen-Analyse (S,W) und die Chancen-Risiken-Analyse (O,T), berücksichtigt also Gegebenheiten im

Unternehmen selbst sowie aus der Umwelt des Unternehmens. Folgende Fragen sind dabei jeweils

zu analysieren:

• Strengths: Die Stärken des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern sind

herauszuarbeiten: Worin liegen die Vorteile des Unternehmens gegenüber der Konkurrenz?

Was kann das Unternehmen gut; worin liegt die Kernkompetenz bzw. das

Eigenes

Unternehmen

Stärkster

Konkurrent


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Alleinstellungsmerkmal (USP)? Welche wichtigen Ressourcen hat nur das eigene

Unternehmen? Was sehen andere als Stärken des Unternehmens an?

• Weaknesses: Die Schwächen im Vergleich zu den Wettbewerbern sind herauszuarbeiten:

Worin liegen die Nachteile? Was wird schlechter gemacht als in anderen Unternehmen? Was

kann verbessert werden? Was sollte vermieden werden?

• Opportunities: Welche Chancen und positiven Gelegenheiten kommen auf das Unternehmen

von außen (Markt, Kunden, Gesetze, Politik, Technologien, Lifestyle der Zielgruppen...) zu?

Welche interessanten Trends können ausgemacht werden?

• Threats: Welche Bedrohungen können auf das Unternehmen zukommen? Welche

Hindernisse und Probleme deuten sich bereits an? Was macht der Wettbewerb? Ändern sich

die Marktanforderungen? Wird unsere Kernkompetenz irrelevant? Können wir neue

Technologien in das Unternehmen assimilieren? Haben wir finanzielle Probleme? Welche Bedrohung kann unternehmenskritisch werden?

Die Kombination von Ressourcen-und Chancen-Risiken-Analyse erfolgt dadurch, dass die Stärken

analysiert und daraus mögliche Chancen abgeleitet werden. Aus den Schwächen können mögliche

Bedrohungen abgeleitet werden. Andererseits kann aber auch zur Bedrohung werden, wenn man die

eigenen Stärken nicht nutzt. Chancen bieten sich, wenn man die eigenen Schwächen beseitigen kann.

Abbildung 10: D. Pfaff; Praxishandbuch Marketing; Grundlagen und Instrumente; Campus Verlag; 2004; S. 111

Nachfolgend ein Beispiel der SWOT-Analyse aus dem Konsumgüterbereich.


12

Abbildung 11: H. Jenny; Die Anwendung der SWOT-Analyse in der Praxis; KMU-Magazin Nr. 3; 2006; S. 12


13

Benchmarking

Betreibt man systematischen und permanenten Konkurrenzvergleich, so spricht man von

Benchmarking.

Folgende Arten von Benchmarking mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen können unterschieden

werden

Typ Definition Vorteile Nachteile

internes

Benchmarking

Vergleich und Analyse

ähnlicher Tätigkeiten

oder Funktionen

innerhalb des

Unternehmens oder

mit assoziierten

Unternehmen

• Datenerfassung

einfach

• gute Ergebnisse für

diversifizierte,

herausragende

Unternehmen

• begrenzter

Blickwinkel

• interne

Vorurteile

wettbewerbs-

orientiertes

Benchmarking


von Produkten,

Dienstleistungen,

Prozessen und

Methoden bei direkten

Konkurrenten

• geschäftsrelevante

Informationen

• vergleichbare

Produkte, Prozesse

• eigene Positionierung

im Wettbewerb

• schwierige

Datenerfassung

• branchenorienti

erte Sichtweise

• Gefahr der

Adaption nicht

optimaler

Praktiken

funktionales

Benchmarking


von Produkten,

Dienstleistungen,

Prozessen und

Funktionsrealisierungen

von (branchenfremden)

Unternehmen, die in

keinem

Wettbewerbsverhältnis

stehen.

• höchstes Potential

zum Finden

innovativer Lösungen

• Erweiterung des

Ideenspektrums

• bereitwillige

Akzeptanz von

Lösungsmöglichkeiten

• Zugang zu

entsprechenden Datenbanken

• zeitaufwendige

Analyse

• schwierige

Transformation

der Praktiken

auf das eigene

Unternehmen

Lebenszyklusanalyse

Das Modell des Produktlebenszyklus geht davon aus, dass alle Produkte auf dem Markt eine

begrenzte Lebensdauer haben. Der Lebenszyklus eines Produkts setzt sich aus mehreren Phasen

zusammen, die ein Produkt/eine Dienstleistung durchlaufen kann. Die Bezeichnung wurde in diesem

Zusammenhang zum ersten Mal von Theodore Levitt 1965 verwendet.


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Abbildung 12: D. Pfaff; Praxishandbuch Marketing; Grundlagen und Instrumente; Campus Verlag; 2004; S. 87

Für die einzelnen Phasen ergeben sich bestimmte Implikationen hinsichtlich des Einsatzes von

Marketinginstrumenten:

Am Beginn einer Produkt- oder Dienstleistungseinführung steht die Entwicklungsphase, in der es

zu Verlusten kommt, da keine Erträge fließen.

Einführung

Nach Entwicklung und Erprobung wird das Produkt zunächst in relativ kleinen Stückzahlen

eingeführt. Der Bekanntheitsgrad ist noch gering und die Vertriebsstrukturen werden aufgebaut.

Käufer sind oft vor allem solche, die sich ihre Vorreiterrolle gerne etwas mehr kosten lassen. Es fallen hohe Kosten für Werbung und Vertrieb an, so daß sich trotz hoher Produktpreise Verluste

ergeben.

Wachstumsphase

Die Marketingmaßnahmen beginnen Erfolg zu zeigen, das Produkt erreicht einen hinreichenden

Bekanntheitsgrad, der Umsatz steigt zum Teil sprunghaft an, womit sich erste Gewinne

realisieren lassen. Gleichzeitig treten die ersten Mitbewerber am Markt auf.

Reifephase

Hinter dem Umsatzanstieg versteckt sich nun ein leichter Gewinnrückgang, denn jetzt setzt der

Kampf um Marktanteile ein. Preissenkungen helfen, Kunden zu erreichen, denen Schnäppchen

wichtiger sind, als zu den ersten Nutzern innovativer Produkte zu gehören.

Sättigungsphase

Der Kampf um Marktanteile verstärkt sich, die Wettbewerber ziehen sämtliche Register ihres

Marketingrepertoires. Das Umsatzvolumen erreicht sein Maximum und die Grenzgewinne

werden negativ. Der Verlust an Gewinnen schreitet von nun an fort.


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Rückgangssphase (Degeneration)

Umsatz und Deckungsbeitrag gehen bedrohlich zurück und schließlich stirbt das Produkt aus.

Ursachen sind der technische Fortschritt, die wirtschaftliche Überholung, gesetzliche

Maßnahmen oder eine Trendwende der Mode.

Hier kann nun die Wiederbelebung (Wiedereinführung mit verändertem Produkt = Relaunch)

erfolgen oder auch die endgültige Streichung aus dem Sortiment.

Ein erweiterter Produktlebenszyklus kann so dargestellt werden:

Abbildung 13: R. T. Kreutzer; Praxisorientiertes Marketing; Grundlagen, Instrumente, Fallbeispiele; Springer; 2006; S. 135

Portfolioanalyse

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre hat sich zur Darstellung als Standard und Synonym für den

Begriff Produktlebenszyklus das zweidimensionale Vier-Felder-Portfolio mit relativen Dimensionen

der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) etabliert. Daneben wird die Neun-Felder-Matrix von

McKinsey (McKinsey-Matrix) als etwas genaueres Modell verwendet. Eher selten, aber im Einzelfall

interessant ist die Produktlebenszyklusbetrachtung von Arthur D. Little (ADL-Modell) mit 16 bis 20

Feldern.6

Zur Portfolio-Analyse siehe die erweiterte MIGT-Sammlung

Balanced Scorecard: Umfassende strategische Planungsmethode

Die Balanced-Scorecard-Methode (BSC) will alle für den Erfolg eines Unternehmens wichtigen

Faktoren abbilden, messbar machen und kommunizieren. Basis der BSC ist ein umfassendes

6 Wikipedia.org


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Kennzahlensystem, das vergangenheits- und zukunftsorientierte Kennzahlen vereint und auch

nichtfinanzielle Messgrößen integriert.

Zur Portfolio-Analyse siehe die erweiterte MIGT-Sammlung


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Aktuelle Werbung PUMA


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Fallstudie 2

PUMA AG RUDOLF DASSLER SPORT

Kurzüberblick

Design, Entwicklung und Marketing eines großen Angebots von

Sport- und Lifestyleartikeln. Dazu gehören Schuhe, Textilien und

Accessoires.

Distribution:

PUMA hat Partner in mehr als 130 Ländern.

Konsolidierte Umsatzerlöse:

Die konsolidierten Umsatzerlöse für das Finanzjahr 2007 betrugen 2.373,5 Millionen Euro.

Umsatz nach Kategorien:

Aufgeschlüsselt nach Kategorien betrugen die Umsätze im Jahr 2007:

Konsolidierte Umsätze Anteil am Konzernumsatz

Schuhe: € 1.387,8 Millionen 58,5 %

Textilien: € 827,3 Millionen 34,9 %

Accessoires: € 158,3 Millionen 6,7 %

€ 2.373,5 Millionen 100 %

Mitarbeiter: Marken: Offizielle Firmensprache:

9204 (Ende 2007) PUMA und Tretorn Englisch

Produktionsstätten:

PUMA lässt in Produktionsstätten in mehr als 40 Ländern produzieren.

Unternehmensleitlinie/Mission

PUMA verfolgt das langfristige Ziel, zum begehrtesten Sportlifestyle-Unternehmen zu werden.

Unternehmensstrategie

Unter der Zielsetzung, „das begehrteste Sportlifestyle-Unternehmen“ zu sein, soll die Position von

PUMA als eine der wenigen echten Multi-Category-Marken gestärkt und die vielfältigen

Möglichkeiten des Sportlifestyle-Marktes in allen Kategorien und Regionen konsequent genutzt

werden. Ein Multi-Category-Anbieter zu sein bedeutet, die Kategorien und Geschäftsfelder zu

besetzen, die PUMA die Möglichkeit bieten, insbesondere durch das Ausnutzen seiner einzigartigen Markenpositionierung eine dauerhafte Wertsteigerung zu erzielen.


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Die Phase IV ist durch Expansion, die sich in drei Bereiche aufteilt, gekennzeichnet:

• Expansion der Produktkategorien

• Regionale Expansion

• Expansion mit Nicht-PUMA-Marken

Expansion der Produktkategorien

Die Ausweitung der Produktkategorien in der Phase IV beinhaltet sowohl ein Wachstum in bereits

bestehenden Geschäftsfeldern als auch den Einstieg in neue Produktkategorien. Die Erweiterung des

bestehenden Produktportfolios wird durch eine Produkt- Offensive im gesamten Spektrum des

Sportlifestyle von Sport bis hin zur Mode forciert. Darüber hinaus wird PUMA in neue Kategorien expandieren, die langfristige Wachstumsmöglichkeiten versprechen. Hierbei kommen vor allem

Produktkategorien in Frage, in denen sich die Marke PUMA auf unverwechselbare Art und Weise

vom Markt und vom Wettbewerb abheben kann.

Regionale Expansion

Neben der Expansion der Produktkategorien wird PUMA sowohl im Großhandels- als auch im

eigenen Einzelhandelsgeschäft regional expandieren. Durch eine Ausweitung der Shop-in-Shop-

Systeme und anderer verkaufsfördernder Instrumente werden die Geschäftsbeziehungen zu den

bereits bestehenden als auch neuen Handelspartnern intensiviert und dadurch die Präsenz und

Sichtbarkeit der Marke weiter erhöht. Darüber hinaus ist es das Ziel, die wesentlichen Vertriebslizenzen zu beenden bzw. vorzeitig abzulösen und das Geschäft zu konsolidieren. Damit soll

das vorhandene Potential der Marke in den jeweiligen Märkten schneller ausgeschöpft und in

profitables Wachstum umgewandelt werden. Daneben werden die PUMA-eigenen

Einzelhandelsgeschäfte vor allem in den bereits stark entwickelten Märkten ein einzigartiges

Schaufenster für die Marke sein und es zudem ermöglichen unmittelbar auf neue Trends zu

reagieren und entsprechend innovative Produkte schneller am Markt anzubieten. Durch eine gezielte

Expansionsstrategie in Verbindung mit einer stärkeren Vertikalisierung der Geschäftsabläufe soll der

Anteil des eigenen Einzelhandelsgeschäfts am konsolidierten Umsatz weiter gestärkt und ausgebaut

werden.

Expansion mit Nicht-PUMA-Marken

PUMA schließt neben der Marke Tretorn (seit 2001) die Expansion mit Nicht-PUMA-Marken nicht

aus. Weitere Akquisitionen könnten folgen, sofern diese, nach entsprechender Bewertung und

Prüfung zur langfristigen Wertsteigerung des Unternehmens beitragen.

Unternehmensentwicklung

Im Jahr 1993 hat PUMA die Phase I der langfristigen Unternehmensentwicklung eingeläutet. Nach

der Schaffung einer starken Finanzposition in Phase I sowie überdurchschnittlichen Investitionen in

Marketing und Produkt in Phase II hat sich PUMA in Phase III auf das Ziel konzentriert, die

Begehrtheit der Marke weiter zu steigern und in profitables Wachstum umzuwandeln.

In Phase IV, die Anfang 2006 begonnen hat, verfolgt PUMA das langfristige Ziel, zum begehrtesten

Sportlifestyle-Unternehmen zu werden. Weiteres Ziel ist die Stärkung und Weiterentwicklung von PUMA als eine der führenden „Multicategory“-Sportlifestylemarken.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird PUMA sich konsequent an einer Reihe von Eckpfeilern orientieren:

Markenbegehrtheit, Nachhaltigkeit, Produktlebenszyklus-Management, Unternehmenswerte,

Organisationsstruktur und Wertschöpfung. PUMA will die Phase IV unter anderem auf der Basis

dieser Eckpfeiler umsetzen und sich dabei auf drei Kernbereiche konzentrieren: Expansion der

Produktkategorien, regionale Expansion sowie eine Expansion über Nicht-PUMA Marken.


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Die Expansion der Produktkategorien bezieht sich sowohl auf das Wachstum innerhalb des bestehenden Geschäfts als auch auf den Einstieg in für PUMA neue Produktkategorien. Das

Unternehmen wird die Expansion der Produktkategorien auf mehreren Ebenen forcieren, indem

neue, starke Akzente im Bereich Sportlifestyle – von Sport bis hin zur Mode – gesetzt werden.

Neben der Erweiterung des Produkt-Portfolios in bestehenden und neuen Kategorien wird das

Unternehmen zudem seine regionale Expansion beschleunigen.

Es ist beabsichtigt, die regionale Expansion sowohl in Ländern, die bereits von PUMA

Tochtergesellschaften betreut werden, als auch durch verschiedene selektive Joint Ventures und die

Rücknahme von Lizenzen im Kerngeschäft zu forcieren. Zunächst sind Joint Ventures mit mehrheitlicher Beteiligung mit den früheren Lizenznehmern in Japan (Textil), China/Hong Kong,

Taiwan und Argentinien gegründet worden sowie 100%-ige Tochtergesellschaften in Indien und

Dubai für die Region Mittlerer Osten, die am 01. Januar 2006 das operative Geschäft in den

jeweiligen Ländern übernommen haben.

In Phase IV erwägt das Unternehmen erstmals auch selektiv durch andere Marken zu expandieren.

Am Ende der Phase IV könnten Zweitmarken bis zu 10% des gesamten Geschäfts ausmachen.

Aus heutiger Sicht sieht das Management das langfristige Unternehmenspotenzial bei 4 Milliarden

Euro, wobei in den kommenden fünf Jahren ein großer Teil davon ausgeschöpft werden soll.

Phase IV sieht darüber hinaus deutliche Investitionen insbesondere in die Bereiche Marketing,

Vertrieb (inklusive eigenes Retailgeschäft), sowie in den Bereich Produktentwicklung und Design vor.

Ausblick

Deutliche Steigerung der Auftragsbestände

Die Auftragsbestände wiesen zum Jahresende zum zwölften Mal in Folge ein Wachstum auf. Die

Aufträge stiegen währungsbereinigt um 9,8% auf € 1.187,7 Mio. und beinhalten im Wesentlichen

Lieferungen für das erste und zweite Quartal 2008. Nach Produktbereichen erhöhten sich die

Aufträge bei Schuhen währungsbereinigt um 4,7% auf € 721,1 Mio., Textilien verbesserten sich um

19,9% auf € 397,7 Mio. und Accessoires um 13,6% auf € 68,9 Mio.

In der Regionen EMOA verbesserten sich die Auftragsbestände währungsbereinigt um 10,2% auf €

712,0 Mio. Die Auftragsbestände in der Region Amerika sind währungsbereinigt um 3,2% auf € 241,3 Mio. zurückgegangen. Der Rückgang ist ausschließlich auf den US-amerikanischen Markt

zurückzuführen. Mit einem deutlichen Anstieg insbesondere auf dem chinesischen Markt erhöhten

sich die Aufträge in der Region Asien/Pazifik um 26,0% auf € 234,4 Mio.

Management bestätigt währungsbereinigtes Umsatzwachstum im einstelligen Bereich

Basierend auf den konsolidierten Geschäftsergebnisse für das 1. Quartal 2008 bestätigt das

Management für das Geschäftsjahr 2008 trotz eines weiterhin schwierigen Marktumfeldes ein

währungsbereinigtes Umsatzwachstum im einstelligen Bereich.

In dem außergewöhnlichen Sportjahr 2008 wird PUMA weiterhin wie geplant in Marketingaktivitäten

investieren, um das langfristige Wachstumspotenzial zu sichern. Die operative Marge könnte

aufgrund der geplanten Marketingaufwendungen beeinflusst werden. In einem volatilen

Marktumfeld ist es schwierig, die Auswirkung auf die Profitabilität für 2008 zu prognostizieren.


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Markenstrategie

In der Phase IV der langfristigen Unternehmensentwicklung verfolgt PUMA das Ziel, eine begehrte Marke mit globalem Auftritt und einer entsprechenden Verbraucherrelevanz zu sein. Mit unseren

Produkten, die Werte wie Designkompetenz, Innovation, Individualität und Offenheit verkörpern,

setzen wir immer wieder neue Akzente auf unserem Weg, die weltweit begehrteste

Sportlifestylemarke zu sein.

Diese Strategie haben wir im vergangenen Jahr erfolgreich umgesetzt, indem von PUMA

ausgerüstete Athleten in Kategorien wie Running und Motorsport herausragende Erfolge erzielt

haben. Außerdem haben wir die Marke durch unsere innovativen Markeninitiativen „I’m Going“ und

„Urban Mobility“ im Sportlifestyle-Segment nachhaltig positioniert.

Das Jahr 2008 bietet PUMA aufgrund einiger sportlicher Großereignisse viele Chancen und

Möglichkeiten. Beim Afrika-Cup in Ghana gelang PUMA gleich ein erfolgreicher Auftakt: Mit einem

starken Portfolio von neun von 16 Mannschaften erzielten wir nicht nur eine außerordentliche

Markenpräsenz als führender Ausrüster, sondern stellten mit Ägypten zum sechsten Mal den

Afrikameister.

Mit unseren innovativen Produkt- und Marketingkonzepten werden wir auch bei der Euro 2008, den

Olympischen Spielen und dem Volvo Ocean Race an den Start gehen. Das Volvo Ocean Race markiert

gleichzeitig den Einstieg von PUMA in die Kategorie Segeln.

Neben den sportlichen Höhepunkten wird PUMA unter dem Begriff Sportlifestyle auch die

Bandbreite seiner Produkte gezielt erweitern, in neue Kategorien investieren und damit auch

weiterhin die Richtung für innovatives Design vorgeben. Insgesamt wird das Jahr 2008 das Beste

vereinen, das eine der weltweit begehrtesten Sportlifestylemarken zu bieten hat.

Marketing

Die Positionierung von PUMA als Sportlifestyle-Marke haben wir im vergangenen Jahr weiter forciert,

indem wir unsere Kompetenz im Bereich Sport mit dem Know-How im Bereich Lifestyle verbunden

haben. Durch globale Marketinginitiativen wie „I’m Going“ und „Urban Mobility“ hat PUMA seine

Innovationen und seinen außergewöhnlichen Stil auf prägnante Weise zum Ausdruck gebracht.

Das Jahr 2008 bietet uns mit seinen sportlichen Großereignissen viele Chancen und Möglichkeiten,

PUMAs Image als global begehrte Sportlifestylemarke weiter zu stärken. Mit unserer preisgekrönten

Werbekampagne „Until Then“ gelang uns im Vorfeld der Fußball-Europameisterschaft bereits ein

hervorragender Start in dieses Sportjahr. Der futuristisch anmutende Werbespot zeigt unsere Vision

von der Zukunft des Fußballs und bewirbt und stärkt damit unsere neue Fußball-Kollektion v1.08.

Mit neun von insgesamt 16 Mannschaften beim Afrika-Cup erzielte PUMA gleich zu Beginn des Jahres

nicht nur eine außerordentliche Markenpräsenz als führender Ausrüster auf dem Spielfeld, sondern

stellte mit Ägypten zum sechsten Male den Afrikameister. Dies bildet eine ausgezeichnete Ausgangsposition für die Fußball-Europameisterschaft 2008, bei der PUMA mit einem starken

Portfolio von fünf Teams an den Start geht. Unser Ziel im Segment Fußball lag in den vergangenen

Jahren darin, uns zu einem der führenden Wettbewerber und Angreifer im Fußball zu entwickeln. Die

Euro 2008 ist eine ideale Plattform für PUMA, um unsere Position als klare Nummer drei der weltweit

führenden Fußballmarken nicht nur zu stärken, sondern weiter auszubauen.

Bei den Olympischen Spielen in Peking gehen Athleten aus insgesamt 15 Leichtathletik-Verbänden in

PUMA-Ausrüstung an den Start. Sie werden für eine starke Markenpräsenz sorgen, wodurch wir

PUMAs Position als eine der führenden Running-Marken weiter ausbauen und im Jahr der Olympischen Spiele Akzente setzen werden. Im Mittelpunkt der Markenbotschaft steht dabei unsere


22

„Runway“-Kollektion, mit der PUMA eine Produktlinie anbietet, die Sport Performance und Lifestyle

symbiotisch integriert.

Im Oktober 2008 gehen wir mit unseren innovativen Produkt- und Marketingkonzepten beim Volvo

Ocean Race, der längsten und härtesten Segelregatta der Welt, an den Start. Das Volvo Ocean Race

markiert gleichzeitig PUMAs Einstieg in den Segelsport. Dadurch erweitert PUMA sein Portfolio im

Bereich Premium Sportlifestyle-Kategorien und setzt seine geplante Expansion in neue Segmente

konsequent fort. Zugleich ist PUMA das erste Sportlifestyle-Unternehmen, das in den Segelsport

einsteigt.

Retail

Im abgelaufenen Geschäftsjahr eröffnete PUMA insgesamt 25 Concept Stores und hat damit seine

Einzelhandelsaktivitäten weiter vorangetrieben sowie seine Position im Bereich Retail ausgebaut.

Das neue Design unserer Concept Stores hat sich aufgrund seiner neuen, flexiblen Ausrichtung

bewährt und zur Steigerung von Umsatz und Markenbildung beigetragen.

PUMA plant auch künftig die Forcierung neuer Konzepte im Bereich Einzelhandel, die es uns

ermöglichen, innovative Produkte in einem markengerechten Umfeld zu präsentieren und damit

gleichzeitig ein einzigartiges Markenerlebnis zu schaffen.

Beispiel: Informations-Sammlung/Interview: Im Gespräch: Puma-Chef Jochen Zeitz

„Ich habe immer genug Handlungsspielraum“


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03. Februar 2008 Viele kleine Dinge, die in der Summe sehr hilfreich sind: Die Zusammenarbeit mit

dem neuen Großaktionär PPR beschreibt Jochen Zeitz als reibungslos. Gegen eine Entscheidung,

Puma von der Börse zu nehmen, hätte er nichts einzuwenden.

Puma rüstet neun der 16 Fußballmannschaften aus, die bis zum 10. Februar in Ghana um den

Afrika-Cup spielen. Adidas und Nike lästern über Masse statt Klasse, wenn sie auf Ihr Engagement

in Afrika angesprochen werden...

... es ist doch klar, dass die Wettbewerber angesichts unserer Dominanz in Afrika nicht so viel davon

halten. Gleichzeitig versuchen sie aber, uns Mannschaften abzujagen.

Gelingt es ihnen?

Nein, sie kamen nicht zum Zug, auch wenn ihre Wunschliste sehr lang war. Wir konnten mit allen

Top-Mannschaften die Verträge langfristig verlängern - zum Beispiel mit Ghana, Kamerun und der

Elfenbeinküste.

Geht das nur mit Bestechung? Beim Afrika-Cup gab es bisher schon mindestens zwei Versuche,

Spiele zu manipulieren.

Mit den Verbänden, mit denen wir zusammenarbeiten, gibt es diese Problematik nicht. Wo

Bestechung eine Rolle spielen könnte, würde es bei uns gar kein Gespräch geben.

Wie überzeugt Puma die Afrikaner dann?

Fast jedes afrikanische Team käme am liebsten zu uns. Wir geben ihnen nicht nur einen

Ausrüstervertrag und Geld. Wir sind echte Partner, unterstützen zum Beispiel die Jugendarbeit, organisieren Testspiele und finden Trainingslager. Außerdem engagieren wir uns grundsätzlich für

Afrika, zum Beispiel mit der Kampagne „United for Africa“ oder „Peace One Day“, und wir lancieren

innovative Ideen weltweit über Afrika. Damit haben wir zum Bild des afrikanischen Fußballs positiv

beigetragen. Solch ein tiefgreifendes Engagement bietet keiner unserer Wettbewerber.

Mit neuen Ideen wie dem Kurzarmtrikot oder dem Einteiler der Spieler von Kamerun provozieren

Sie immer wieder die Konkurrenz und den Weltfußballverband Fifa. Sind das nicht nur Werbegags?

Nein, es geht um das innovative Design der Produkte verbunden mit der Funktionalität, zum Beispiel

mit dem Ziel, das geringste Gewicht für ein Trikot zu erreichen. Mit unseren Innovationen verstoßen

wir nicht gegen Spielregeln, sondern interpretieren diese immer wieder neu und verschieben damit

manchmal auch die Grenzen.

Der Sportartikelmarkt Afrika ist noch winzig. Warum engagieren Sie sich dort trotzdem so stark?

Dafür gibt es zwei gute Gründe. Zum einen ist Afrika ein Zukunftsmarkt. Zum anderen passt der

afrikanische Fußball perfekt zur Marke Puma mit seiner Farbenfreude und Vielfalt, der Leidenschaft

der Spieler und der Fans, dem Spaß am Sport. Es geht nicht nur um das Gewinnen. Das Motto

„Dabeisein ist alles“ gilt dort noch.

Puma hat aber auch Weltmeister Italien im Portfolio. Den Ausrüstervertrag haben Sie schon vor

der WM 2006 für sieben Jahre bis 2014 verlängert. Müssen Sie nun auch erheblich mehr zahlen -

wie Adidas für die deutsche Mannschaft?


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Der Preis ist zwar gestiegen, aber nicht in die Dimensionen, die jetzt gehandelt werden. Zahlen nenne

ich aus Wettbewerbsgründen allerdings nicht.

Würden Sie in einem Bieterwettbewerb mitmischen, in dem es um 20 oder 25 Millionen Euro im

Jahr geht? Nike hatte dem DFB sogar 62 Millionen Euro im Jahr geboten.

Das schließe ich nicht aus. Es hängt von der Strategie ab, von der Mannschaft und den

Marktpotentialen. Deutschland war für uns aber kein Thema.

Warum nicht?

Der Preis war uns viel zu hoch.

Das teuerste Engagement von Puma ist in diesem Jahr das Volvo Ocean Race. Dort sind Sie mit

einem eigenen Boot zum ersten Mal dabei. Was versprechen Sie sich davon? Segeln ist im

Gegensatz zum Fußball kein Massensport.

Segeln ist eine unserer neuen Produktkategorien. Wie in anderen Sportarten sehen wir hier für uns die Möglichkeit, sportliche Hochleistung in innovative und designorientierte Produkte zu übersetzen.

Die Schuhe, Jacken oder Hosen sollen dann auch für Nichtsegler attraktiv sein. Außerdem sind wir

wieder einmal die erste Sportmarke, die sich mit dem Segelsport ein neues Segment erschließt.

Als wichtigster Segelwettbewerb der Welt gilt aber der America's Cup.

Das Volvo Ocean Race ist dafür der härteste Wettbewerb, sozusagen der Everest des Segelns: 38.000

Seemeilen, in acht Monaten einmal um den Globus.

Hart ist auch das Geschäft in den Vereinigten Staaten. In den ersten neun Monaten 2007 ist Ihr

Umsatz dort um zehn Prozent gesunken, vor allem wegen der Schwierigkeiten Ihres größten

Kunden, der Sporthandelskette Foot Locker. Wann rechnen Sie mit einer Besserung?

Wir haben in den vergangenen Monaten immer wieder darauf hingewiesen, dass es frühestens zum

Ende des ersten Quartals eine Besserung geben wird.

Bleibt es bei dieser Prognose?

Das kann ich jetzt noch nicht sagen. Das Marktumfeld sowie das getrübte Konsumklima in den

Vereinigten Staaten bleiben herausfordernd. Ich hoffe aber auf eine Besserung.

Ist die Vorhersage also unsicherer geworden?

Dass sich die Rahmenbedingungen nicht verbessert haben, ist allseits bekannt und zeigt sich - allein

schon an den Börsen in der ganzen Welt.

Im vergangenen Quartal ist der Umsatz von Puma überraschend stark um zehn Prozent auf 504

Millionen Euro gestiegen. Ist das die Rückkehr zu alter Wachstumsstärke nach dem leichten

Rückgang in den ersten neun Monaten zuvor?

Wir sind 2006 um 34 Prozent gewachsen. Das musste erst einmal verdaut werden. Das Geschäft in

Europa ist zuletzt etwas besser gelaufen als erwartet. Amerika hat nicht so stark negativ zu Buche

geschlagen wie in den Quartalen zuvor. Und Asien hat sich positiv entwickelt. Wir haben in den

meisten Ländern dazugewonnen, was im ersten Halbjahr so nicht der Fall war. Man darf aber nicht


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den Effekt unterschätzen, den in der ersten Hälfte des Vorjahres die Fußball-WM in Deutschland

hatte.

Was bringt Puma die Zusammenarbeit mit Ihrem französischen Großaktionär PPR? Konkrete

Projekte nennen Sie immer noch nicht.

Wir werden nicht alles, was wir vorhaben, groß veröffentlichen. Aber zum Beispiel haben wir unser

erstes Geschäft in Westafrika, in Ghana, mit Hilfe einer Tochtergesellschaft von PPR vor dem Afrika-Cup eröffnet. PPR kann uns in Afrika mittelfristig auch im Vertrieb unterstützen. Es sind insgesamt

viele kleine Dinge in vielen Bereichen, die in der Summe sehr hilfreich sind, weil sie unser Geschäft

stärken.

Wie ist das Verhältnis zu PPR? Haben Sie jetzt wieder mehr Freiheiten als mit dem früheren

Großaktionär, den Geschwistern Herz?

(lacht) Ich hatte und habe immer genug Handlungsspielraum. Der wesentliche Unterschied ist, dass

PPR als strategischer Investor in einem Geschäft tätig ist, in dem auch wir tätig sind. Das macht die

Zusammenarbeit leichter als mit einem reinen Finanzinvestor.

PPR hält mittlerweile 64 Prozent der Puma-Aktien und will langsam weiter aufstocken. Ist es für Sie

wichtig, ob Puma an der Börse bleibt oder nicht?

Ob börsennotiert oder nicht - an meiner Arbeit und an unserer Strategie würde sich nichts ändern.

Auch mit dem Einstieg von PPR hat sich die Unternehmensführung nicht verändert. Wir haben uns

noch nie an Quartalen und kurzfristigen Erfolgen orientiert. Indirekt würden wir ohnehin an der

Börse verbleiben, weil PPR dort notiert ist.

In den vergangenen Jahren haben Sie mit Ihren Aktienoptionen allerdings stark von dem kräftig

gestiegenen Börsenkurs profitiert.

Die Höhe des Verdiensts beeinflusst ja nicht die Art der Unternehmensführung. Ich führe ein

Unternehmen nicht, um mit Aktienoptionen Geld zu verdienen, sondern so, wie ich es für richtig

halte.

Das Gespräch führte Joachim Herr

Text: F.A.Z. (Frankfurter Allgemeine Zeitung), 04.02.2008, Nr. 29 / Seite 14

Bildmaterial: ASSOCIATED PRESS

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