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„Workforce Analytics & Planning“10. November 2016, Hotel Schloss Edesheim
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STRIM UnternehmensgruppeEvidenz-basiertes Handeln
210. November 2016
Vier kritische Fragestellungen in HR:
► Wie führt eine Verbesserung von X zu einem Mehrwert in harten Euros?
X: Arbeitgebermarke Führung Mitarbeiterfeedback Organisationspsychologie/-verhalten
Arbeitspsychologie Führungskräfteentwicklung Mitarbeitergewinnung Organisationsstruktur
Belohnung (inkl. Vergütung) und Anerkennung Motivation Personalplanung
CSR HR Systeme, Systemlandschaft Nachfolgeplanung Talentmanagement
Engagement Kompetenz Organisationsentwicklung Vielfalt
Ethik Leistung Organisationskultur Weiterbildung
► Was muss ich daneben noch tun, um mit hoher Wahrscheinlichkeit diesen Mehrwert zu erreichen?
► Was sind die Folgen, wenn es nicht funktioniert? (Risiko!)
► Welchen Schaden könnte es möglicherweise verursachen?
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STRIM UnternehmensgruppeEvidenz-basiertes Handeln
Paul Kearns: HR Maturity Scale and the evolution of evidence-based HR 310. November 2016
EBM-Reifegrade:
Evidenz-Barriere:
HR scheitert daran, einen überzeugenden Nachweis für den Wert (in €) des Humankapitals zu liefern.
2 3 41 5HR reagiert auf
Probleme;
Dringlichkeit setzt
mitunter gesunden
Menschenverstand
außer Kraft
Konventionelle,
bedingungslose
HR Denkweise
übernimmt
„Best Practices“
Wachsendes
Bewusstsein für die
Grenzen der HR-
Daten – HR-EBM
kommt auf
HR entwickelt sich
zunehmend in
Richtung geschäftl.
Kontext und
Geschäftsdaten
Übergang von
historischen und
aktuellen Leistungs-
daten hin zur
strategischen
Perspektive
6Gesamte Orga-
nisation hat evid.-
bas. Mentalität
erreicht; verstärkt
durch nachhaltigen
Erfolg
Messen von Inputs
und HR-Aktivitäten
kein evidenz-
basiertes Vorgehen
pragmatische Wende
zur Outputorientierung
Unternehmensweite
EBM-Denkweise
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Wirtschaft in EuropaVier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung
►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage
und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige.
►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf
die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt.
►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko,
Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine
nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht.
►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das
Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der
Verlangsamung des Wachstums.
Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 410. November 2016
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Wirtschaft in EuropaAufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze
Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 510. November 2016
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Wirtschaft in EuropaSchlüsselprognosen für 2016-17
► „Digital HR“ erreicht uns und verändert die Art und Weise, wie HR-Organisationen Mitarbeiterlösungen konzipieren und
liefern.
► Die Notwendigkeit, Mitarbeitererfahrungswerte zu verbessern und Personaldaten nutzbar zu machen führt zu einem wahren
Ansturm, um veraltete HR-Systeme zu ersetzen.
► Neue Talent-Management-Modelle entstehen und führen zur einer neuen Generation von Talent-Management-Plattformen.
► Die Eile, um Performance Management zu überarbeiten oder gar zu ersetzen, nimmt weltweit zu.
► Engagement, Bindung und Kultur bleiben als Top-Prioritäten bestehen - mit neuen Feedback-und Analytics-Systemen, die
auf den Markt kommen.
► Weltweite Führungskräfteentwicklung - gekoppelt mit Karriere- und Talent-Mobilität - nimmt eine neue Ausrichtung an.
Mentoring- and Coaching-Programme nehmen rapide zu.
► „Vielfalt und Inklusion“ verschmelzen mit wichtigen HR- und Geschäfts-Strategien, um über Compliance hinaus zu einem
strategischen Geschäftsbestandteil zu werden.
► Workforce Analytics beschleunigt sein Wachstum und entwickelt sich zu einem Mainstream-Programm in der HR-Funktion.
► Die HR-Funktion macht einen großen Sprung nach vorne, da eine neue Rasse von Personalverantwortlichen die Bühne
betritt.
10. November 2016Bersin by Deloitte, “Predictions for 2016 – A Bold New World of Talent, Learning,
Leadership, and HR technology Ahead,” Research Report, 2016.6
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Herausforderungen für HRZukunft der Arbeit
► Unternehmen werden ihr Geschäft von Beginn an von Kundenseite aus denken müssen.
► Besonders radikal werden sich Geschäftsmodelle verändern.
► These von der zukünftigen Polarisierung auf dem Arbeitsmarkt.
► Es steigt die Bedeutung des lebenslangen Lernens.
► Digitale Plattformen ermöglichen neue Geschäftsmodelle; inkl. Outtasking und Microtasking.
► Schulen müssen Jugendliche stärker unterstützen. Selbstreflexion und Selbstmanagement werden
wichtiger. Auch Hochschulen müssten in der Ausbildung mehr Zeit für Führungsthemen aufwenden.
► Es fehlen Fachleute mit Hybridkompetenzen und relevanten Erfahrungen in extrem
dynamischen Unternehmensumfeldern.
► Es existiert ein Mangel an Top-IT-Fachkräften sowie an kreativen Zerstörerinnen und
Zerstörern.
► Im Zuge der Digitalisierung werden Formen autonomer Arbeit zunehmen.
http://www.strimgroup.com/blog/zukunft-der-arbeit-positionspapier-und-stellungnahme/ 710. November 2016
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810. November 2016
WHAT
HOW
CONTEXTSTAKEHOLDERS
VALUE
Herausforderungen für HR10 Kriterien künftiger HR-Arbeit nach Dave Ulrich
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Workforce Analytics & PlanningReifegrade (2/2)
http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2015/02/01/geeks-arrive-in-hr-people-analytics-is-here/3 910. November 2016
4%
10%
30%
56%
1%
3%
17%
79%
World DACH
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Workforce Analytics & PlanningStatus Quo (1/3)
► Ob die Schere in Unternehmungen weiter auseinander gehen wird hängt v.a. davon ab, inwieweit die eine, wichtige
Frage im Vordergrund steht: Was sind unsere kritischen Geschäftsentscheidungen? Und wie hängen diese mit
unseren Personal-Strategien zusammen (Strategie-Mapping)?
► Häufige Fragestellungen in 2016:
► Wie steht es um unsere Führungsmannschaft und deren Weiterentwicklung?
Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich?
► Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung?
Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0.
► Wie gewinnen wir Talente und sind als Arbeitgeber attraktiv?
Umsetzung von Strategien leistungsstarker Unternehmen, Können Personaler umsetzen? sowie
DNA klug agierender Lehrbetriebe.
► Mit welchen Anreizen binden wir Leistungsträger?
Performance: schneller, höher, weiter?, Engagement – was steckt wirklich dahinter?
► Wie identifizieren wir geeignete Nachwuchskräfte?
Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden.
http://www.strimgroup.com/blog/einige-fliegen-hoch 1010. November 2016
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Workforce Analytics & PlanningStatus Quo (2/3)
► Workforce Analytics ist eine Komponente des evidenz-basierten Handelns. Workforce Analytics
ist damit eine Methodologie und integrierter Prozess, um die Qualität von Entscheidungen zu
verbessern; speziell solcher Entscheidungen, die eine Auswirkung auf oder eine Abhängigkeit von
Menschen haben mit dem Zweck, die individuelle und/oder organisatorische Leistung zu
verbessern. Eine Entscheidungsfindung durch Spekulation und Intuition ist nicht länger hinreichend!
► Drei aufeinander aufbauende Aufgabenblöcke einer Initiative zu Workforce Analytics & Planning:
► Schaffung daten- und systemseitiger Grundlagen (Teil 1/3):
Wie schaffe ich die notwendigen Grundlagen?
► Evidenz-basierte Entscheidungsfindung entlang von vier Handlungsfeldern (Teil 2/3):
Wie verläuft eine evidenz-basierte Entscheidungsfindung?
► Aufbau notwendiger Kompetenzen und Strukturen (Teil 3/3):
Welche Kompetenzen sind hierfür notwendig?
http://www.strimgroup.com/blog/praxisbeispiele-workforce-analytics 1110. November 2016
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Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: HR Dashboards
HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 8 1210. November 2016
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Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: Diversity
HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 10 1310. November 2016
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Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Atos: Investition
HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 6 1410. November 2016
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Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Atos: Rendite
HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 9 1510. November 2016
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Workforce Analytics & PlanningStatus Quo (3/3)
► Die Interessenszuwächse im Thema Workforce Analytics sind – weltweit gesehen - immens.
► HR-Fähigkeiten bleiben die größte Herausforderung für den weiteren Auf- und Ausbau dieses Themas.
► Die Funktion Workforce Analytics sollte an den CHRO berichten …
► … es sei denn, die Funktion ist außerhalb von HR angesiedelt.
Anmerkung: Unternehmensweite Analytics-Teams - darunter HR, Finance, etc. – nehmen zu, kommen
zu ganzheitlicheren Erkenntnissen und genießen große Akzeptanz.
► Konzentrieren Sie sich als HR-Verantwortliche(r) in erster Linie auf das Geschäft anstatt auf HR.
► Entwickeln Sie die richtigen geschäftsbezogenen Fragen und Hypothesen.
► Storytelling, die Erzählkunst, ist absolut erfolgsentscheidend.
► Workforce Analytics & Planning sollte Erkenntnisse beinhalten, die auch den Mitarbeitenden zugute
kommen.
http://www.strimgroup.com/en/blog/key-takeaways-people-analytics-2016 1629. September 2016
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Workforce Analytics & PlanningDie sieben Säulen des Erfolges
J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 67 ff.
http://www.strimgroup.com/en/blog/people-analytics-at-monster1710. November 2016
Erfolg durch
Workforce Analytics
Work
forc
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Analy
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Welln
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Workforce Analytics & PlanningSchlüsselkomponenten
Robert D. Motion: It´s not just data (…) 1810. November 2016
► Workforce Analytics muss auf die wichtigsten kaufmännischen Fragen gegründet sein. Die Menge
der zur Verfügung stehenden Daten ist überwältigend ( Big Data Debatte) und exponentiell
anwachsend; ein Abgleiten in intellektuelle Kuriositäten ist wahrscheinlich. Deshalb müssen
Organisationen die wichtigsten Fragen, die sie von Workforce Analytics beantwortet haben möchten,
artikulieren und priorisieren.
► Workforce Analytics hat den größten Einfluss auf die Organisation, wenn es zukunftsorientiert -
nicht rückwärtsgewandt - ist. Es ist besonders nützlich, wenn es vorausschauend ist und den Blick
auf wahrscheinliche Geschäftsergebnisse richtet.
► Workforce Analytics erfordert die Integration und Synthese verschiedener Informationen in der
gesamten Organisation - unter anderem Mitarbeiterforschung, Mitarbeiterverhalten, Webanalysen,
kaufmännisches Berichtswesen, Wettbewerbsforschung, Wirtschafts- und Arbeitsmarktforschung und
externe Datenquellen -, um wirksam zu sein.
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Workforce Analytics & PlanningHerausforderungen
J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 28 ff. 1910. November 2016
► Schwache Unterstützung seitens der Unternehmensleitung.
► Scheitern bei der Kommunikation und Anpassung von Workforce-Analytics-Prioritäten mit
geschäftlichen Zielsetzungen.
► Schwache Ausrichtung und Verantwortlichkeit seitens IT / HR IS.
► Datenflut aus vielfältigen Quellen und siloartige, nicht vernetzte Systeme und Tools.
► Mangel an formaler Datenkoordination und –überwachung.
► Schwache Ausrichtung der Ressourcen im Thema Workforce Analytics innerhalb einer Organisation.
► Finden einer Balance zwischen disziplinierter Kunst (Erfahrung, Beurteilung, und Instinkt) und
Wissenschaft (Datenintelligenz); evidenz-basiertes HR-Management.
► Weiterentwicklung einfacher Dashboards, Scorecards und isolierter HR-Kennzahlen hin zu
umfassenden Geschäftsanalysen, um den wahren Wert für die Organisation abzuleiten.
![Page 20: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/20.jpg)
Workforce Analytics & PlanningIMPACT cycle
in Anlehnung an J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 56 f. 2010. November 2016
Act:
Geben Sie Hinweise
und Empfehlungen
Identify:
Identifizieren
Sie die FragenMaster:
Bewältigen Sie die
Datensammlung
Provide:
Liefern Sie hochwertige
Analysen
Track:
Halten Sie Ergebnisse
nach
Communicate:
Kommunizieren Sie
Ihre Einsichten
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Workforce Analytics & PlanningTalent Relationship Management: Ansatzpunkte
10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 178 21
Erfolg durch
Workforce Analytics
Work
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► Korrelation zwischen Interview und beruflicher Leistung.
► Art und Anzahl an Fragen, die während des Interviews gefragt wurden, und
beruflicher Leistung.
► Qualität des Lebenslaufs und Auftritt im Interview.
► Anzahl an Fragen, die fachgerecht beantwortet wurden, versus beruflicher
Leistung.
► Akademischer Hintergrund versus Arbeitsleistung.
► etc.
![Page 22: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/22.jpg)
Workforce Analytics & PlanningOnboarding: Etappen und KPIs
10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 209, 218 22
Erfolg durch
Workforce Analytics
On
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Etappen KPIs
► Woche 1: Erste Eindrücke
► 30 Tage: Miteinander bekannt
machen
► 90 Tage: Eingewöhnung
► 6 Monate: vollwertiges
Mitglied des Teams
► 1 Jahr: volles Engagement
► Effektivität des
Onboarding-Programms
► Zeit bis zur vollumfäng-
lichen Produktivität
► Engagement neu
eingestellter Mitarbeiter
► Geschäftsverlauf
![Page 23: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/23.jpg)
Workforce Analytics & PlanningFähigkeiten und Fertigkeiten
Patrick Coolen, Auke Ijsselstein: HR Analytics Capability Wheel 2310. November 2016
![Page 24: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/24.jpg)
The Conference Board, Human Capital Analytics, A Primer, p. 23. 2429. September 2016
Workforce Analytics & PlanningBewährtes Vorgehensmodell
![Page 25: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/25.jpg)
Workforce Analytics & PlanningStarting the journey
10. November 2016IBM Smarter Workforce Institute: … The first 100 days 25
Richtung einschlagen Vorgehen definieren Fähigkeiten entwickeln Reise fortsetzen
► Ziele artikulieren
- Vision etablieren
- Auftrag der Analytics-
function bestätigen
► Führungsmodell
definieren
- Stakeholder Mgmt.
- “Spielregeln” verstehen
- Umsetzung planen
► Quick win anstreben
- Initialprojekt auswählen
- Sponsoren identifizieren
► Daten kennen
- Datenqualität prüfen
- Daten Management
► IT-Optionen kennen
- Traditionelle IT-Lösungen
- Cloud-Lösungen, SaaS
- Visualis.-technik nutzen
- Cognitive Computing
einbinden
► Partner-Optionen kennen
- Wertschöpfungstiefe?
Outsourcing?
► Rollen und Fähigkeiten
identifizieren
- Rolle der/des Führenden
- Analytics Team
► Businessplan
vervollständigen
- Herangehensweise zur
Befähigung (v. HR) planen
- Beratungsansatz einführen
- Verb. Geschäftsergebnisse
► Dynamik aufbauen
- Kommunikation und Einfluss
► Umsetzung
- loslegen, erste Schritte
- Verbindungen zwischen
Datenquellen analysieren
- Maßnahmen auf Basis
gewonnener Einsichten
ergreifen
- Interventionen nach ihren
Auswirkungen evaluieren
- Über die ersten 100 Tage
hinaus …
![Page 26: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/26.jpg)
Workforce Analytics & PlanningNext Generation
The Conference Board: Big Data Doesn´t Mean „Big Brother“, p. 8, 10 2610. November 2016
![Page 27: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/27.jpg)
Strategic Workforce Planning-Pilot und Lessons Learned
The Conference Board: Strategic Workforce Planning in Global Organizations, p. 22 2710. November 2016
Reichweite
Planungsperiode
Durchführender
Anwendungsbereich
Voraussetzungen
Inputs
Outputs und Ergebnisse
Kommunikation
WORKFORCE PLANNING PROOF OF CONCEPT IN CHINA
![Page 28: STRIM-Tagung-Nov2016-Workforce-Analytics-&-Planning](https://reader031.vdokument.com/reader031/viewer/2022030304/587700ca1a28ab890e8b45f3/html5/thumbnails/28.jpg)
Strategic Workforce PlanningManagement von Personalrisiken
Peter Howes: A Workforce Planning Process Model (Framework) 2810. November 2016
Workforce
Planning
Foundations
1Strategic
Analysis
2 Forecasting
3 Risk Analysis
4
Strategy,
Impact, and
Cost Modeling
5
► Geschäftliche Anforderungen
► Beteiligung wicht. Führungskräfte
► Notw. Ressourcen, Daten, Methoden
► Pilotprojekt ident.
► Verständnis der Untern.strategie
► Unterlagen bearb., Interviews führen
► erfolgskrit. Rollen (Belegsch.segm.!) identifizieren
Zentraler Bestandteil des Plan.prozesses
► Angebots- und Nachfr.-Prognose für Schlüsselprofile
► Kombi quantit. und qualit. Methoden
► berücksichtigen: Ruhestand, Verset-zung, Kündigung
Wesentliche Phase des Plan.prozesses
► Fähigk.lücke: Risiko wichtiger als Größe
► Externe Risiken mit einbinden
► Entwicklung neuer Fähigkeiten und Karrierepfade (ggf. auch Ausbildungs-berufe)
Der geradlinigste, ressourceninten-sivste Aspekt des Planungsprozesses
► Aufsetzen von Interventionen zur Schließung der Fähigkeitslücke(n)
► „Buy, build, borrow“
► Auswirkungen und Aufwände der Interventionen nachhalten
Action and
Accountability
6
► Verantwortlich-keiten für die Umsetzung der Interventionen zuteilen
► Prinzipien des Project Mgmt. sowie des Change Mgmt. beachten
► Umsetzung rasch beginnen, da der Aufbau neuer Fähigkeiten Zeit benötigt
► Aufbau CoE, IT
Grundlagen der
Personalplanung
Künftiger Zustand
und Szenarien
Projektionen über die
künftige Belegschaft
Belegschaftsrisiken
und externe Risiken
Priorisierte Strategien
u. Geschäftsmodelle
Umsetzbarer
Belegschaftsplan
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Strategic Workforce PlanningKritische Erfolgsfaktoren
Robert D. Motion: It´s not just data (…) 2910. November 2016
► Executive Sponsorship, um die Billigung und die Beteiligung in Gang zu bringen.
► Relevanz für das Unternehmen: Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen
sowie an bestehende Planungsprozesse anbinden.
► Strategische Investitionen in Ressourcen, Bildung und Werkzeuge.
► Aufbau eines Kompetenzzentrums / CoE für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen in den
Geschäftsfeldern des Unternehmens.
► Anerkennung der Personalplanung als Weg, um strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten
aufzubauen.
► Etablierung unternehmensweiter Werkzeuge, Kennzahlen und Berichtssysteme.
► Vereinbarung einer Rollenverteilung: HR verantwortet den Prozess, die Geschäftsfelder resp.
Unternehmensbereiche verantworten den Plan ( Reifegrade).
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Ansprechpartner
3010. November 2016
► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich
http://www.strimgroup.com
► Wissenschaftler Humankapital an The Conference
Board in New York
http://www.conference-board.org
► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im
MBA-Studiengang Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Wesentliche Stationen:
► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und
► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.
845 Third Avenue
New York, NY 10022-6600
Tel.: +49 (0)172 7590 688
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Tel.: +41 (0)43 366 05 58