studie: mixed teams

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In Kooperation mit Institut für Beschäftigung und Employability Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? Eine Studie der Hays AG Oktober 2007

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(Erscheinungsdatum Oktober 2007) Gemischte Teams aus fest angestellten und externen Spezialisten sind produktiver als rein intern besetzte Projektteams. Das ist das Kernergebnis der repräsentativen Studie „Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?“, die das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) an der Fachhochschule Ludwigshafen im Auftrag der Hays AG durchgeführt hat. Über zwei Drittel der Befragten halten gemischte Teams für produktiver. Den Produktivitätsvorteil gegenüber internen Teams beziffern sie auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen im Mittel auf 26,6%. An der Studie beteiligten sich insgesamt 489 strategische und operative Entscheider aus Großunternehmen (75 %) und dem gehobenen Mittelstand (25%) aus Industrie und Dienstleistungsbranche.

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Page 1: Studie: Mixed Teams

In Kooperation mit

Institut für Beschäftigung und Employability

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?Eine Studie der Hays AG

Oktober 2007

Page 2: Studie: Mixed Teams

Inhalt

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?2

Vorwort von Prof. Dr. Jutta Rump 4

Vorwort von Klaus Breitschopf 5

Studiendesign und Methodik 6

Management Summary 8

Ergebnisse der Studie

Leistungsindikatoren von Mixed Teams 12

Transferaktivitäten beim Einsatz von Mixed Teams 14

Handlungsfähigkeit von Mixed Teams 18

Einstellung der Teammitglieder in Mixed Teams 20

Kooperation in Mixed Teams 22

Zusammenhalt von Mixed Teams 23

Impressum und Copyright:

Hays AG Willy-Brandt-Platz 1–3 68161 Mannheimwww.hays.de

Vorstand: Dieter Dürr (Vorsitzender), Klaus Breitschopf, Tom Schoenrock HRB 8258 Amtsgericht Mannheim – USt-IdNr. DE 8128871896

Hinweis: Diese Studie wurde sorgfältig nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Die Hays AG muss jedoch jedwede Haftung für Richtigkeit und Vollständigkeit der Angaben und Berechnungen sowie für Schäden und Nachteile, die Informationsgebern und -nutzern entstehen, ausschließen.

Page 3: Studie: Mixed Teams
Page 4: Studie: Mixed Teams

Geschäftsführende Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und Vizepräsidentin der Fachhochschule Ludwigshafen

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?

Vorwort von Prof. Dr. Jutta Rump

4

Im globalen Wettbewerb wird es fürDeutschland zur Herausforderung,sich als Wissens- und Kompetenz-standort zu behaupten. Dazu gilt es,das Arbeitskräftepotenzial in optimalerWeise auszunutzen und die Leistungs-und Beschäftigungsfähigkeit der Ar-beitnehmer auch über ein verlängertesErwerbsleben hinweg aufrechtzuerhal-ten und weiterzuentwickeln.

Bereits heute zeichnet sich ab, dasssich das „System Arbeit“ grundlegendverändern muss, um diese hochge-steckten Ziele zu erreichen. Expertenschätzen, dass sich der Anteil der fle-xiblen und befristeten Arbeitsverhält-nisse bis zum Jahr 2020 auf etwa 40Prozent erhöhen wird. Dies zeigt auchdie Studie der Hays AG zum Thema„Flexible Arbeitsverhältnisse“, die imApril 2007 erschienen ist. Danach ge-hören flexible Arbeitsverhältnisse be-reits heute zum festen Bestandteil derPersonalstrukturen. Die DeutscheBank Research weist in ihrer aktuellenStudie „Deutschland im Jahr 2020“darauf hin, dass sich in diesem Kontextauch die Bedeutung der Projektwirt-schaft in den kommenden Jahren wei-ter verstärken wird. Kaum ein Unter-nehmen ist in der Lage, den immerkomplexer werdenden Anforderungenim globalen Wettbewerb sowie der zu-nehmenden Innovationsgeschwindig-keit allein mit der Stammbelegschaft zubegegnen. In der Folge werden Unter-nehmen für spezifische Projekte immerhäufiger externe Spezialisten beauftra-gen, die das Know-how der internen

Mitarbeiter durch ihr Spezialwissenkomplettieren.

Einen empirisch fundierten Befundüber die Effizienz solcher Mixed Teamsliefert die nachfolgende Studie. Siewurde vom Institut für Employabilityund Beschäftigung (IBE) gemeinsammit der Hays AG durchgeführt. Befragtwurden operative und strategischeEntscheider, die über Erfahrung mitMixed Teams verfügen. Die Ergebnissezeigen: Mixed Teams bieten eine hö-here Produktivität als rein intern be-setzte Projektteams. Ein klares Argu-ment für die aufkommende Projektwirt-schaft, auf gemischte Teams zu setzen.

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Prof. Dr. Jutta Rump

Dr. Jutta Rump ist Professorin für All-gemeine Betriebswirtschaftslehre,insbesondere Internationales Perso-nalmanagement und Organisations-entwicklung an der FachhochschuleLudwigshafen. Neben ihrer Tätigkeitals Vizepräsidentin der Fachhoch-schule Ludwigshafen hat sie zahlrei-che Mandate auf regionaler und na-tionaler Ebene inne, darunter die Be-ratung der Wirtschaftsministerkonfe-renz. Laut Personalmagazin zählt Dr.Rump zu den „40 führenden Köpfenim Personalwesen“.

� Das Institut für Beschäftigung und Employability

Das Institut für Beschäftigung undEmployability (IBE) wurde im Jahr2003 an der Fachhochschule Lud-wigshafen – Hochschule für Wirt-schaft – gegründet. Den Schwer-punkt seiner Forschungsarbeit legtdas IBE auf personalwirtschaftliche,arbeitsmarktpolitische und beschäfti-gungsrelevante Fragestellungen. Wei-tere Informationen finden Sie unterhttp://web.fh-ludwigshafen.de/ibe/index.nsf.

Page 5: Studie: Mixed Teams

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?

Vorwort von Klaus Breitschopf

5

Die weitere Beschleunigung der globa-lisierten und projektorientierten Wirt-schaft erfordert mehr denn je flexibleLösungen, die es ermöglichen, schnellund angemessen auf Marktveränderun-gen zu reagieren, aber auch Wettbe-werbsvorteile zu entwickeln und nach-haltig zu nutzen.

Flexible Beschäftigungslösungen zeich-nen sich zum Beispiel dadurch aus,dass die internen Teams in Unterneh-men bei anstehenden Projekten gezieltvon externen Spezialisten unterstütztwerden, die über spezifisches Know-how verfügen. Oder dass Unterneh-men auf zeitlich befristete Engage-ments externer Mitarbeiter im Zuge derArbeitnehmerüberlassung setzen. Be-reits die Ergebnisse unserer im April2007 veröffentlichten Studie „Flexible

Arbeitsverhältnisse 2007“ dokumentie-ren, dass es den Unternehmen hierbeinicht um eine Kostensenkung und eineVerdrängung von festen Beschäfti-gungsverhältnissen geht, sondern viel-mehr darum, fehlende Personalres-sourcen zu ergänzen und speziellesWissen zielgerichtet zu erwerben.

Mit der vorliegenden Studie gehen wireinen Schritt weiter. Ihre zentrale Fra-gestellung lautet, ob im Zuge der flexi-bleren Lösungen gemischte Teams ef-fizienter und produktiver arbeiten unddadurch bessere Projektergebnisseliefern. Und wenn ja, an welchen Punk-ten sich dies konkret festmachen lässt.Hierzu haben wir den Aufbau der Stu-die und der Fragen an wissenschaft-lich fundierte Modelle renommierterForschungsinstitute angelehnt.

Die Ergebnisse der Studie, die wir inKooperation mit dem Institut für Em-ployability und Beschäftigung der Fachhochschule Ludwigshafen unterLeitung von Prof. Jutta Rump durch-

geführt haben, sprechen eine klareSprache. In der Tat arbeiten die MixedTeams in zentralen Punkten effizienterund bieten eine höhere Produktivitätmit Blick auf die Projektergebnisse.Für die Unternehmen, die bessere

Ergebnisse bei ihren Projekten er zielen,die internen Mitarbeiter, die vom spe-ziellen Wissen der Externen profitieren,und natürlich auch die Spezialistenselbst, die ihr Know-how durch interes-sante Projekte vertiefen können. Diesbestätigt unsere Annahme, dass sicheine höhere Flexibilität für alle Betei-ligten auszahlt.

Wir hoffen, dass wir Ihnen mit der Stu-die „Mixed Teams“ wertvolle Hinweiseund Entscheidungsgrundlagen für Ihreindividuelle Personalpolitik liefern.Wenn wir darüber hinaus einen Beitragzur ohnehin ständig steigenden Akzep-tanz neuer Arbeitsformen in unsererVolkswirtschaft leisten können, habenwir unser Ziel erreicht. Wir freuen unsauf Ihre Fragen, Anregungen undKommentare.

Klaus Breitschopf

„Dies bestätigt unsere Annahme, dass sich eine höhere Flexibilität für alle Beteiligten auszahlt.“

Vorstand der Hays AG

Page 6: Studie: Mixed Teams

Studiendesign und Methodik

Die empirische Studie „Mixed Teams– Treiber des Projekterfolgs?“ wurdeim Auftrag der Hays AG vom Institutfür Beschäftigung und Employability(IBE) durchgeführt. Das Befragungs-konzept wurde von beiden Partnerngemeinsam entwickelt. Es basiertauf einem Kausalmodell der Teamar-beit, aus dem sich die wesentlichenEffektivitätsfaktoren von Teampro-zessen ableiten lassen.

Die Studie zielte darauf ab, zu ermitteln,wie sich die Produktivität von MixedTeams – d. h. von Projektteams, beidenen fest angestellte Mitarbeitereines Unternehmens mit externen Spe-

zialisten zusammenarbeiten – im Ver-gleich zu rein intern besetzten Projekt-teams darstellt. Hierzu wurde ein vier-seitiger Fragebogen entwickelt, dendie Teilnehmer online abrufen und aus-

füllen konnten. Im Vorfeld der Studiewurden 2.700 Entscheidungsträgeraus Unternehmen unterschiedlicherGrößenordnungen in Deutschland an-geschrieben und um ihre Teilnahmegebeten. Die Auswahl erfolgte anhandeiner zufälligen Stichprobe. Mit 489Antwortenden lag die Rücklaufquotebei überdurchschnittlichen 18,1 Pro-zent. Dies zeugt von einem großen Interesse an der Fragestellung.

Die Ergebnisse wurden nach den dreiAuswertungsgruppen Branche, Unter-nehmensgröße sowie Funktionsbe-reich der Befragten analysiert.

Bei den Unternehmensgrößen wurdenMittelstand und gehobener Mittelstand(mit bis zu 999 Mitarbeitern) und Groß-unternehmen (mit 1.000 und mehr Mitarbeitern) in ihren Aussagen vonein -ander abgegrenzt. 25,2 Prozent derBefragten stammen aus Unternehmen,die dem Mittelstand bzw. gehobenenMittelstand zuzuordnen sind, 74,8 Pro-zent aus Großunternehmen.

In Bezug auf den Funktionsbereich derTeilnehmer wurde auf eine ausgewo-gene Verteilung zwischen strategischenEntscheidern (Vorstand, Geschäftsfüh-rer, Direktor, Hauptabteilungsleiter undAbteilungsleiter) sowie operativen Ent-scheidern (Gruppenleiter, Projektleiterund Sonstige) geachtet. 49,3 Prozentder Teilnehmer kommen aus dem stra-tegischen, 50,7 Prozent aus dem ope-rativen Bereich.

� Das Kausalmodell der Teamarbeit

Im Vorfeld der Studie wurde ein Kausalmodell entwickelt, in dem die Grundvoraus-setzungen für erfolgreiche Teamarbeit identifiziert und zueinander in Beziehung gesetzt wurden. Das Kausalmodell berücksichtigt Inputfaktoren (z. B. Koopera -tionsbereitschaft und Kommunikation), Prozessvariablen (Wissenstausch, Wissens-transfer, Wissensentwicklung und Handlungsfähigkeit) sowie die Effektivität desTeams als Outputfaktor. Letztere lässt sich anhand von Leistung, Verhalten und Einstellung differenziert beleuchten. Auf der Basis dieses Modells entstand ein Online-Fragebogen, mit dessen Hilfe repräsentative Aussagen über die vor -herrschende Einstellung zum Erfolg von Mixed Teams erhoben werden können.

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?6

Page 7: Studie: Mixed Teams
Page 8: Studie: Mixed Teams

Management Summary

65,2

34,8

Mixed Teams

Rein intern besetzteProjektteams

Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrung für produktiver?

Klares Votum: Fast zwei Drittel der befragten Entscheider bewerten Mixed Teams im di-rekten Vergleich mit rein internen Teams eindeutig als produktiver. Produktivität wirddabei als das Verhältnis zwischen Input (z. B. materieller und personeller Ressourcen)und Output (z. B. potenzieller oder tatsächlicher Einsparungen bzw. Gewinne aufgrundder Projektergebnisse) definiert.

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?8

(n=489)

Mixed Teams sind ein eindeutigerProduktivitätstreiber – so das zen-trale Ergebnis der vorliegenden Stu-die. Insgesamt bewerten 65,2 Pro-zent aller Befragten Mixed Teamsgenerell als produktiver. OperativeEntscheider votieren noch klarerund sehen zu 71,8 Prozent Produk-tivitätsvorteile für Mixed Teams. Diejenigen Studienteilnehmer, dieMixed Teams als produktiver er-achten, beziffern auf der Basis ihrerpersön lichen Erfahrungen den Pro-duktivitätsvorteil gegenüber reininternen Teams im Durchschnitt auf26,6 Prozent.

Die besonderen Stärken von MixedTeams liegen vor allem im Transfer vonFach- und Methodenwissen innerhalbdes Projektteams, in der teaminternenProblemerkennung und der Entwick-lung tragfähiger Lösungsalternativensowie in der Einhaltung von Zeitvorga-

ben bzw. Milestones – also allesamtPunkte, die ganz konkret zur Effektivitätvon Teamprozessen beitragen. Weni-ger zu den Kernkompetenzen vonMixed Teams gehören die Identifikationmit dem Unternehmen oder die Verfol-gung strategischer Unternehmenszielesowie die Integration in die Unterneh-mensorganisation und der Umgang mitdort auftretenden Konflikten. Dies lässtsich damit erklären, dass Mixed Teamsin der Regel nur temporär am Unter-nehmensgeschehen teilnehmen. Siesehen ihre Aufgabe daher wenigerdarin, sich in Fragestellungen einzu-schalten, die über das Projektgesche-hen hinausgehen. Bei der Verfolgunggemeinsamer Ziele und dem Teamzu-sammenhalt hat dagegen die Team-struktur – gemischte oder interneTeams – nach Meinung der Entschei-der keine Bedeutung. Das gemeinsameZiel bildet das Bindeglied, nicht dieTeamkonstellation.

Was die unterschiedlichen Hierarchie-ebenen der Studienteilnehmer anbe-langt, sehen deutlich mehr operativeEntscheider einen Produktivitätsvorteildurch Mixed Teams als ihre Kollegenaus dem strategischen Bereich. Diesrührt offenbar daher, dass sie sehr vielstärker in das eigentliche Projektge-schehen involviert sind und ihnen inder Folge eine differenziertere Ein-schätzung der Vor- bzw. Nachteile vonMixed Teams im Vergleich zu rein in-tern be setzten Projektteams möglichist. Sie beurteilen Mixed Teams ins be-sondere bezüglich der umsetzungs-und ergebnisorientierten Faktoren positiver, während strategische Ent-

Page 9: Studie: Mixed Teams

Spezifisches Wissen ist schon vorhanden. Kontakte innerhalb des Unternehmens sind vorhanden. Interne kennen die Systemumwelt.“

Studienteilnehmer pro rein interne Teams

Externe bringen Know-how aus zahlreichen Branchen und anderen Projekten mit und helfen dadurch, Fehler im Vorfeld zu ver meiden. Außerdem lassen sich Kompetenz lücken leicht mit einem Externen schließen, der das Wissen schon besitzt, während ein internerMitarbeiter sich das Know-how erst aneignen muss.“

Studienteilnehmer pro Mixed Teams

Rein interneProjektteams

Mixed Teams

26,6%

Produktivitätsvorteil

Annahme: Input undRahmenbedingungensind identisch

Wie hoch schätzen Sie auf Basis Ihrer persönlichen Erfahrungen den Produktivitätsvorteil in Prozent für Mixed Teams?

Die Produktivität von Mixed Teams liegt um beachtliche 26,6 Prozent höher als die von rein internen Projektteams. Dieses gute Zeugnis stellen die Studienteilnehmer ge-mischten Teams auf Basis ihrer persönlichen Erfahrungen aus.

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 9

(n=489)

scheider ihr Augenmerk stärker aufFragen des Gesamtunternehmens undnach den Wegen zur Zielerreichungrichten.

Vergleicht man die Aussagen der Ver-treter der beiden definierten Unterneh-mensgrößen (Mittelstand bis 999 Mitar-beiter, Großunternehmen ab 1.000 Mit-arbeiter), tritt für Großunternehmen dieProduktivität von Mixed Teams nochdeutlicher zutage als im Mittelstand. Die

Vermutung liegt nahe, dass in kleinerenBetrieben stärkere familiäre Strukturenvorherrschen („man kennt sich“), die es externen Spezialisten schwerer machen, sich als Know-how-Geber inTeams zu etablieren. Darüber hinaussind mittelständische Unternehmeneher traditionell geprägt. Hinzu kommtdie Befürchtung, externen Mitarbeiternim Projektverlauf zu viele Einblicke inunternehmeneigenes Wissen und inbetriebliche Abläufe zu gewähren.

Bei der branchenspezifischen Auswer-tung zeigt sich, dass Unternehmen ausBranchen, die durch hohe Verände-rungsgeschwindigkeit, hohe Komplexi-tät, steigende Flexibilität und hohen In-novationsdruck gekennzeichnet sindund sich ständig wandelnden Kunden-anforderungen gegenübersehen, dieEffizienz von Mixed Teams am positivs-ten beurteilen. Dies sind unter anderemdie Luft- und Raumfahrt, der BereichHandel, Konsumgüter und Versorgungsowie die Automotive-Branche. Tradi-tionellere Branchen, wie zum Beispieldas verarbeitende Gewerbe, erkennenerst allmählich den Nutzen einer indivi-duellen Zusammensetzung von Teamsmit externen Experten und internen Mit-arbeitern.

Page 10: Studie: Mixed Teams

Management Summary

Produktivitätsvorteil

69,0

Transfer von Methodenwissen im Projektteam

Problemerkennung im Projektteam

Wissensentwicklung im Projektverlauf

Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen

Transfer von Fachwissen im Projektteam

Einhaltung von Zeitvorgaben/Milestones

68,7

67,4

66,5

65,8

64,9

Produktivitätsrelevante Gründe

65,234,8

Mixed Teams

Rein intern besetzte Projektteams

Top 6 der Vorteile aus Sicht der Entscheider, die Mixed Teams als produktiver erachten.

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?10

Produktivitätsvorteil

85,9

Identifikation mit dem Unternehmen

Verfolgung strategischer Unternehmensziele

Integration des Projektteams in die Organisation

Umgang mit Konflikten innerhalb der Organisation

Identifikation mit dem Projektteam

Teamübergreifender Transfer von Fachwissen

81,2

67,1

50,0

48,9

45,9

Organisationsbezogene Aspekte

65,2 34,8

Mixed Teams

Rein intern besetzte Projektteams

Top 6 der Vorteile von internen Teams aus Sicht der Entscheider,die rein intern besetzte Projektteams als produktiver erachten.

(n=489)

(n=489)

Entscheidungsträger, die bei Mixed Teamsklare Produktivitätsvorteile erkennen, füh-ren als wichtigste Vorteile durchgängigproduktivitätsrelevante Aspekte an. ImVordergrund stehen dabei vor allem Wis-senstransfer und -entwicklung, aber auchdie Problemerkennung und Entwicklungvon Lösungsalternativen. Der Zugewinn anMethoden- und Fachwissen ist offenbardas stärkste Argument, das für die Inte-gration externer Spezialisten spricht.

Entscheider, die rein intern besetzte Pro-jektteams als produktiver beurteilen,geben hauptsächlich organisationsbezo-gene und weniger produktivitätsrelevanteAspekte an. Mit großem Abstand werdenfehlende Identifikation mit dem Unterneh-men und die mangelnde Verfolgung stra-tegischer Unternehmensziele als Nach teilegemischter Teams genannt.

Page 11: Studie: Mixed Teams

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 11

100%

StrategischeEntscheider

OperativeEntscheider

Gesamt

28,2

71,8

34,8

65,2

41,1

58,9Mixed Teams

Rein intern besetzteProjektteams

Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrung für produktiver?

Chemie/Pharma

Gesamt

Handel/Konsum-güter/Versorgung

ITK

Automotive

Banken/Versicherungen

Luft- und Raumfahrt

VerarbeitendesGewerbe

77,122,9

65,834,2

61,238,8

75,724,3

75,4

66,7

24,6

33,3

51,948,1

65,234,8

Mixed Teams Rein intern besetzte Projektteams

Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrung für produktiver?

(n=489)

(n=489)

Für operative Entscheider fällt der Pro-duktivitätsvorteil von Mixed Teams nochdeut licher aus als für ihre Kollegen ausdem strategischen Bereich. Sie sind inder Regel stärker ins Projektgescheheneingebunden und können daher einen direkten Vergleich zwischen gemischtenund rein internen Teams ziehen.

Die Produktivitätsvorteile gemischterTeams werden von Vertretern aller Bran-chen gesehen. Am deutlichsten jedoch vonUnternehmen aus den Bereichen Chemieund Pharma, Handel, Konsumgüter undVersorgung sowie Banken und Versiche-rungen.

Page 12: Studie: Mixed Teams

Ergebnisse der StudieLeistungsindikatoren von Mixed Teams

0,2

56,0

10,433,3

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Keine Angabe

Wie beurteilen Sie Mixed Teams in Bezug auf die Einhaltung derZeitvorgaben/Milestones?

Für die Mehrzahl der Befragten halten Mixed Teams vorgegebene Zeitfenster optimalein.

39,3

0,2

50,7

9,8

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Keine Angabe

Wie beurteilen Sie Mixed Teams in Bezug auf die Erreichung der vorgegebenen Projektziele?

Mehr als die Hälfte der Befragten sieht einen klaren Vorteil für Mixed Teams bei derErreichung der vorgegebenen Projektziele.

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?12

Es entstehen frische Ideen und Lösungswege. Man kann spezielles Know-how zukaufen, was für das Unternehmen neben der Effizienzsteigerung einen zusätzlichen Weiterbildungseffekt hat.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams

(n=489)

(n=489)

Im Folgenden werden die zentralenLeistungsindikatoren, anhand dererdie Effizienz gemischter Teams be-wertet werden kann, tiefer beleuch-tet. Sie wurden aus dem der Studiezugrunde gelegten Kausalmodell abgeleitet. Als Leistungsindikatorendienen die Transferaktivitäten der Resultate, die Handlungsfähigkeit,die Einstellung der Teammitgliedersowie die Kooperation und der Zu-sammenhalt innerhalb gemischterTeams – also sowohl weiche alsauch harte Faktoren. Sie bilden daszentrale Kriterium für die Effektivitätvon Teamprozessen und somit wich-tige Faktoren, um die Produktivitätvon Teams zu bewerten.

Bei nahezu allen Indikatoren bietenMixed Teams aus Sicht der befragtenEntscheider einen Vorteil. Die Überle-genheit von Mixed Teams gegenüberrein intern besetzten Projektteams wirdinsbesondere bei der Einhaltung vonZeitfenstern (56,0 Prozent), beim Errei-chen vorgegebener Projektziele (50,7Prozent) sowie bei der Qualität (44,0Prozent) und Umsetzbarkeit der Pro-jektergebnisse (39,7 Prozent) gesehen.Vor allem Banken und Versicherungensowie der Bereich Handel, Konsumgü-ter und Versorgung sehen in den ge-nannten Aspekten zentrale Treiber desProjekterfolgs. Lediglich in Bezug aufdie Einhaltung von Budgetvorgaben zeigen sich einige Studienteilnehmernoch etwas skeptisch.

Page 13: Studie: Mixed Teams

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 13

Bessere Kenntnisse der Prozesse (auch nicht dokumentierter), höhere Identifikation mit der Firma und dem Produkt, da der Erfolg der Projekte wesentlich zur Arbeitsplatzsicherung beiträgt. Erreichte Projektziele kommen permanenten Mitarbeitern auch nach Ende des Projektes zugute. Langfristigere Sichtweise.“Studienteilnehmer pro rein interne Teams

3,5

39,7

16,0

40,9

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Keine Angabe

34,8

65,2

46,3

53,7

Groß-unternehmer

Gesamt

Mittelstand

30,9

69,1

Mixed Teams

Rein intern besetzteProjektteams

(n=489)

(n=489)

Nahezu 70 Prozent der Entscheider aus Großunternehmen attestieren Mixed Teamseinen deutlichen Produktivitätsvorsprung.

Mehr als 80 Prozent der Befragten bewerten die Projektergebnisse von Mixed Teamsbesser oder zumindest genauso gut wie die Ergebnisse rein interner Projektteams.

Wie beurteilen Sie Mixed Teams in Bezug auf die Umsetzbarkeit der Projektergebnisse?

Welche Teamform halten Sie aus Ihrer Erfahrung für produktiver?

Strategische und operative Entscheiderkommen mit Blick auf diese Leistungs-indikatoren zu vergleichbaren Ergebnis-sen. Was allerdings die Einhaltung derZeitvorgaben anbelangt, zeigt sich einUnterschied. Für 59,3 Prozent der Be-fragten aus dem strategischen Bereichliegen hier Mixed Teams vorne – ge-genüber 52,7 Prozent bei den Kollegenaus dem operativen Bereich. Bezüglichder Qualität und Umsetzbarkeit derProjektergebnisse hingegen sind dieoperativen Entscheider Mixed Teamsgegenüber noch positiver eingestellt alsihre Kollegen aus dem strategischenBereich.

Über alle Leistungsindikatoren hinwegzeigt sich, dass Entscheider aus Groß-unternehmen die Leistung von MixedTeams geringfügig höher bewerten alsBefragte aus dem Mittelstand bzw.gehobenen Mittelstand. Der insgesamtattestierte Produktivitätsvorsprung vonMixed Teams erreicht mit knapp 70Prozent Zustimmung von Entscheidernaus Großunternehmen einen Spitzen-wert.

Page 14: Studie: Mixed Teams

28,4

0,6

56,6

14,3

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Keine Angabe

Wie stellt sich Ihrer Meinung nach die Wissensentwicklung im Projektverlauf in Mixed Teams dar?

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?14

Ergebnisse der StudieTransferaktivitäten beim Einsatz von Mixed Teams

(n=489)

Das Wissen, das im Verlauf einesProjektes generiert wird, wird idea-lerweise über vielfältige Transferakti-vitäten im Unternehmen verteilt.Beim Transfer von Fach- und Metho-denwissen innerhalb von Teamssehen alle Befragten einen deutli-chen Vorteil von gemischten Teams.Auch was den teamübergreifendenKnow-how-Transfer anbelangt, lässtsich eine Gleichwertigkeit zu rein in-tern besetzten Projektteams erken-nen.

Klar im Vorteil sind Mixed Teams, wennes um die Wissensentwicklung im Pro-jektverlauf (56,6 Prozent) geht. InBezug auf den Transfer von Fach- undMethodenwissen innerhalb des Pro-

jektteams sehen sowohl strategische(59,7 bzw. 60,5 Prozent) als auch ope-rative Entscheider (54,4 bzw. 58,1 Pro-zent) Mixed Teams deutlich vorne. Diepositive Beurteilung der Wissensent-wicklung in Mixed Teams erreicht beider Luft- und Raumfahrt mit 76,2 Pro-zent, dem Bereich Handel, Konsumgü-ter und Versorgung (64,9 Prozent)sowie der Chemie- und Pharmabran-che mit 62,9 Prozent Spitzenwerte. Inder Luft- und Raumfahrt gestalten sichdarüber hinaus offenbar auch die team-übergreifenden Transferprozesse mit52,4 Prozent Vorteilsnennungen fürMixed Teams sehr positiv.

Insbesondere Befragte aus Großunter-nehmen bescheinigen Mixed Teams mit57,9 Prozent einen klaren Transfervor-teil innerhalb des Projektteams. Denteamübergreifenden Transfer von Fach-und Methodenwissen beurteilen dieVertreter mittelständischer Unterneh-men etwas skeptischer. Einigkeitherrscht unabhängig von der Unterneh-mensgröße allerdings bezüglich derWissensentwicklung im Projektverlauf,die durch den Einsatz von Mixed Teamsdeutlich vorangetrieben wird.

Die Entscheider sind sich einig: MixedTeams treiben die Wissensentwicklung imProjektverlauf voran.

Page 15: Studie: Mixed Teams

100%

StrategischeEntscheider

OperativeEntscheider

Gesamt

54,4

24,5

21,2

57,1

23,7

19,0

59,7

23,0

16,9

Vorteil Mixed Teams

Nachteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Wie stellt sich Ihrer Meinung nach der Transfer von Fachwissen innerhalb des Projektteams in Mixed Teams dar?

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 15

GesamtOperativeEntscheider

StrategischeEntscheider

100%

58,1

18,3

23,7

59,3

17,0

23,5

60,5

15,7

23,4

Vorteil Mixed Teams

Nachteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Wie stellt sich Ihrer Meinung nach der Transfer von Methodenwisseninnerhalb des Projektteams in Mixed Teams dar?

(n=489)

(n=489)

Vor allem strategische Entscheider sehendeutliche Vorteile von Mixed Teams beimTransfer von Fachwissen innerhalb desProjektteams.

Beim Transfer von Methodenwissen inner-halb des Projektteams herrscht Einigkeitüber den klaren Vorsprung von MixedTeams.

Page 16: Studie: Mixed Teams

23,7

57,1

23,6

54,5

Großunternehmer

Gesamt

Mittelstand

23,8

57,9

Vorteil Mixed Teams

Nachteil Mixed Teams

Wie stellt sich Ihrer Meinung nach der Transfer von Fachwissen innerhalb des Projektteams in Mixed Teams dar?

Chemie/Pharma

Gesamt

Handel/Konsum-güter/Versorgung

ITK

Automotive

Banken/Versicherungen

Luft- undRaumfahrt

VerarbeitendesGewerbe

62,9 11,4 25,7

27,213,358,9

46,3 17,9 35,8

21,610,864,9

59,6 8,8 31,6

76,2 9,5 14,3

46,8 16,9 36,4

56,6 14,3 28,4

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Wie stellt sich Ihrer Meinung nach die Wissensentwicklung im Projektverlauf in Mixed Teams dar?

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?16

Ergebnisse der StudieTransferaktivitäten beim Einsatz von Mixed Teams

(n=489)

(n=489)

Ein klarer Vorteil von Mixed Teams bestehtbeim Transfer von Fachwissen innerhalbdes Projektteams – unabhängig von derUnternehmensgröße.

Die Wissensentwicklung im Projektverlauferzielt ausnahmslos hohe Zustimmungs-werte für Mixed Teams.

Page 17: Studie: Mixed Teams
Page 18: Studie: Mixed Teams

0,6

26,8

58,3

14,3

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Keine Angabe

Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Problemerkennung imProjektteam in Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetztenProjektteams?

35,2

0,6

54,4

9,8

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Keine Angabe

Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Entwicklung von trag -fähigen Lösungsalternativen in Mixed Teams im Vergleich zu reinintern besetzten Projektteams?

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?18

Ergebnisse der StudieHandlungsfähigkeit von Mixed Teams

(n=489)

(n=489)

Die Problemerkennung und -bewälti-gung im Team sowie die Entwicklungtragfähiger Lösungsalternativen stel-len entscheidende Kriterien für dieHandlungsfähigkeit von Teams undsomit für die Nachhaltigkeit vonTeamprozessen dar. Für alle diese Indikatoren bescheinigen die Bran-chenvertreter gemischten Teamsdeutliche Vorteile. Die höchsten Zu-stimmungswerte weisen dabei dieChemie- und Pharmaindustrie, derBereich Handel, Konsumgüter undVersorgung sowie die Gruppe derBanken und Versicherungen auf.

Was die Entscheidungsfindung und dieVerfolgung gemeinsamer Ziele im Teamanbelangt, stehen für Vertreter allerBranchen Mixed Teams rein intern be- setzten Projektteams in nichts nach.Deutlich verhaltener fällt hingegen dieBeurteilung bezüglich der Verfolgungstrategischer Unternehmensziele aus.

Probleme im Team erkennen (58,3 Pro-zent) und tragfähige Lösungsalternati-ven entwickeln (54,4 Prozent) – hiersind Mixed Teams nach Meinung derEntscheider rein internen Teams deut-lich überlegen. Auch die Entschei-dungsfindung im Team (83,0 Prozent)verläuft in Mixed Teams besser oder zumindest gleich gut wie in rein internbesetzten Teams. Mehr als die Hälfteder Entscheider (53,6 Prozent) ist aller-dings davon überzeugt, dass die Team-zusammensetzung keinen Einfluss aufdie Verfolgung gemeinsamer Projekt-ziele hat.

Ein deutlicher Vorsprung besteht für Mixed Teams bei der Problemerkennung im Projektteam.

Bei der Entwicklung tragfähiger Lösungsalternativen sieht mehr als die Hälfte der Be-fragten Mixed Teams klar im Vorteil.

Page 19: Studie: Mixed Teams

Keine persönliche Historie mit Ressentiments im eigenen Betrieb. Externe Spezialisten interessieren sich im Allgemeinen mehr für die fachliche Lösung und weniger für politische Fragen.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams

14,3

58,3

16,3

46,3

13,7

62,3Großunternehmer

Gesamt

Mittelstand

Vorteil Mixed Teams

Nachteil Mixed Teams

Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Problemerkennung imProjektteam in Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetztenProjektteams?

10,8

49,1

11,4

36,6

10,7

53,3Großunternehmer

Gesamt

Mittelstand

Vorteil Mixed Teams

Nachteil Mixed Teams

Wie äußert sich Ihrer Meinung nach die Problembeseitigung imProjektteam in Mixed Teams im Vergleich zu rein intern besetztenProjektteams?

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 19

(n=489)

(n=489)

Mixed Teams beseitigen Probleme innerhalb des Teams vor allem in Großunternehmensehr effektiv.

Vor allem die Befragten aus Großunternehmen sehen einen deutlichen Vorsprung vonMixed Teams bei der Problemerkennung im Team.

Vergleicht man die Aussagen von stra-tegischen und operativen Entscheidernbezüglich der Handlungsfähigkeit, soergibt sich ein unterschiedliches Bild.Zwar sehen beide Gruppen MixedTeams klar im Vorteil, wenn es um dieErkennung und Bewältigung von Pro-blemen sowie die Entwicklung trag-fähiger Lösungsalternativen geht – die Zustimmung der operativen Ent-scheider zu den beiden ersten Auf -gabenstellungen fällt allerdings nochdeutlicher aus als bei den strategi-schen Entscheidungsträgern. Nur jederachte operative Entscheider sieht übrigens Nachteile für Mixed Teams,wenn es um die Entscheidungsfin-dung im Team geht.

Problemerkennung (62,3 Prozent) und-beseitigung (53,3 Prozent) sind nachMeinung der Entscheider aus Groß-unternehmen vor allem eine Stärkevon Mixed Teams. Bei beiden Aspek-ten fällt die Zustimmung der Befragtenaus Großunternehmen noch etwasdeutlicher aus als bei ihren Kollegenaus dem Mittelstand.

Page 20: Studie: Mixed Teams

Bei Mixed Teams stehen Projektergebnisse vor Eigeninteressen.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?20

Ergebnisse der StudieEinstellung der Teammitglieder in Mixed Teams

38,0

25,6

36,4

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Wo sehen Sie Vor- bzw. Nachteile von Mixed Teams in Bezug aufdie Identifikation mit dem Projektteam?

(n=489)

Fast 40 Prozent sehen keinen Einfluss derTeamform auf die Identifikation mit dem Projektteam. Annähernd 65 Prozent derBefragten nehmen keine Nachteile wahr.

Damit ein Team optimale Projekt-ergebnisse erzielen kann, muss dieEinstellung seiner Mitglieder stim-men. Mixed Teams identifizieren sichaufgrund ihres temporären Charak-ters naturgemäß nur in begrenztemUmfang mit strategischen Unterneh-menszielen. Dennoch sind sich alleEntscheider einig, dass sie rein in-tern besetzten Projektteams in nichtsnachstehen, was die Zufriedenheitund das Commitment der Teammit-glieder sowie die Identifikation mitden Projektzielen anbelangt.

Bei der Identifikation mit dem Projekt-team sieht die Mehrzahl (63,6 Prozent)der Befragten offensichtlich keineNachteile gegenüber rein internenTeams. Sowohl strategische als auchoperative Entscheider sind sich darinweitestgehend einig. Sie erkenneneher einen Gleichstand zwischenMixed Teams und rein intern besetzten

Projektteams, wenn es um das Com-mitment der Teammitglieder und umderen Zufriedenheit geht.

Über alle Branchen hinweg zeigt sich,dass es bei den zentralen Einstellungs-parametern keine signifikanten Unter-schiede zwischen gemischten und reininternen Teams gibt. Vorteile haben dieinternen Teams vor allem bei der Iden-tifikation mit dem Unternehmen, die naturgemäß kein Pluspunkt von ge-mischten Teams ist bzw. sein sollte. Inder IT- und Telekommunikationsbran-che scheint das Commitment der Mit-glieder gemischter Teams mit 84,8 Pro-zent besser oder zumindest gleichaufmit rein internen Teams zu sein.

Mittelständische Unternehmen bewer-ten teamrelevante Einstellungen inMixed Teams grundsätzlich positiv, je-doch noch deutlich zurückhaltender alsGroßunternehmen.

Page 21: Studie: Mixed Teams

Fest angestellte Mitarbeiter identifizieren sich persönlich stärkermit der Firma, dem Projekt und dem Team.“ Studienteilnehmer pro rein interne Teams

Chemie/Pharma

Gesamt

Handel/Konsum-güter/Versorgung

ITK

Automotive

Banken/Versicherungen

Luft- und Raumfahrt

VerarbeitendesGewerbe

37,1 20,0 42,9

44,315,240,5

29,9 16,4 53,7

51,410,837,8

36,8 17,5 43,9

33,3 28,6 38,1

27,3 29,9 40,3

35,8 19,4 44,0

Vorteil Mixed Teams

Gleichstand zwischenbeiden Teamformen

Nachteil Mixed Teams

Wo sehen Sie Vor- bzw. Nachteile von Mixed Teams in Bezug aufdas Commitment der Teammitglieder?

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 21

(n=489)

Das Commitment der Teammitgliederwird von fast allen Branchenvertretern alsteamformunabhängig oder mit leichtemVorteil für Mixed Teams beurteilt.

Page 22: Studie: Mixed Teams

Ohne Kooperationsbereitschaft und-fähigkeit im Team ist erfolgreicheProjektarbeit nicht möglich. Bezo-gen auf die Kommunikation und dieKooperation im Team nimmt etwadie Hälfte der Befragten für MixedTeams Vorteile wahr. Circa 80 Pro-zent der Studienteilnehmer sehenzumindest keine Nachteile.

Da die Mitarbeit von Mixed Teams imUnternehmen zeitlich begrenzt ist, stre-ben sie keine Integration in die Unter-nehmensorganisation an. Die Integrati-onsbereitschaft innerhalb des Teamshängt nach Einschätzung von etwasweniger als der Hälfte der Befragtennicht von der Teamform ab.

Strategische und operative Entschei-der beobachten bei der Kooperationsowie der Integrationsbereitschaft in-nerhalb des Projektteams mehrheitlicheinen Gleichstand zwischen MixedTeams und rein intern besetzten Pro-jektteams. Die Kommunikation ist nachAnsicht der Strategen innerhalb von

Mixed Teams mit 43,1 Prozent etwasbesser ausgeprägt, die Studienteil -nehmer aus dem operativen Geschäftsehen mit 42,7 Prozent eine ausge -glichene Bilanz beider Teamformen.

Die Kooperationsbereitschaft und -fä-higkeit sehen die meisten Branchen-vertreter unabhängig von der Team-form. Rein interne Teams verbuchenhier keine Vorteile. Deutlich positiverals die übrigen Branchen beurteilen dieBefragten aus der Luft- und Raumfahrtdie Kommunikation (61,9 Prozent) undKooperation (52,4 Prozent) sowie dieIntegrationsbereitschaft (42,9 Prozent)innerhalb von Mixed Teams. Hohe Zu-stimmungswerte kommen auch vonVertretern der Automotive- und ITK-Branche sowie aus den BereichenHandel, Konsumgüter und Versorgung.

Kommunikation und Kooperation funk-tionieren in Mixed Teams nach Mei-nung der Entscheider besonders gut.Mit 45,5 Prozent bewertet insbeson-dere der Mittelstand die teaminterneKommunikation von Mixed Teams bes-ser als von rein internen Teams (16,9Prozent). Auch bei der Integrationsbe-reitschaft innerhalb des Projektteamsnimmt nur etwa jeder achte Entschei-der aus einem mittelständischen Unter-nehmen einen Nachteil für MixedTeams wahr.

„Der externe Wissenstransfer steigert die Motivation der internen Teammitglieder. Mixed Teams ermöglichen die Nutzung externen Methodenwissens und den Vergleich mit anderen Unter-nehmen. Der Konkurrenzdruck ist beim eigenen Team geringer.“

Studienteilnehmer pro Mixed Teams

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs?22

Ergebnisse der StudieKooperation in Mixed Teams

Page 23: Studie: Mixed Teams

„Es gibt einen gemeinsamen Erfahrungsschatz, auf dem das Projektteam aufbauen kann.“Studienteilnehmer pro rein interne Teams

„Der Wissens- und Methodentransfer wirkt sich auf die Umsetzung im Projekt aus. Die Atmosphäre ist von gegenseitiger Achtung und Respekt geprägt.“ Studienteilnehmer pro Mixed Teams

Mixed Teams – Treiber des Projekterfolgs? 23

Ergebnisse der StudieZusammenhalt von Mixed Teams

Neben den bereits genannten Aspek-ten hängt der Erfolg eines Projektesauch vom Zusammenhalt innerhalbdes Projektteams ab. In Mixed Teamssind nach Meinung der Entscheiderdie einzelnen Rollen der Teammit-glieder mindestens genauso klar ver-teilt wie in rein intern besetzten Projektteams. Nach Einschätzung deBefragten gestalten sich die Atmo-sphäre (84,3 Prozent), die gegensei-tige Wertschätzung (87,4 Prozent)sowie der Umgang mit Konflikten(78,9 Prozent) in Mixed Teams sogabesser oder zumindest gleich guwie in rein internen Teams. Selbstder Umgang mit Konflikten innerhalbder Unternehmensorganisation wirdbei Mixed Teams von fast 60 Prozentder Be fragten als nicht negativ emp-funden.

Vorteilhaft wirken sich Mixed Teams of-fenbar auf die Klarheit der Rollenvertei-lung innerhalb des Projektteams aus –was vor allem die strategischen Ent-scheider (50,4 Prozent) erkennen. Kei-nen Einfluss hat die Teamform dagegenauf die Atmosphäre innerhalb desTeams, die gegenseitige Wertschät-zung der Teammitglieder sowie denkonstruktiven Umgang mit Konflikten innerhalb des Teams. In diesem Punktsind sich die Vertreter von großen undmittelständischen Unternehmen einig.

Page 24: Studie: Mixed Teams

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