summary roundtable lean office
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EXECUTIVE SUMMARY
22. Juni 2011 | 11.00 – 14.00 Uhr | im uniTurm, Universität Zürich
ROUNDTABLE – LEAN OFFICEOFFICE AKADEMIE
«Das Selbst ist im Grunde zu-
ständig für den Erfolg, was zu
einem ungebremsten Streben
nach Verbesserung führt.»
Prof. Dr. Hugo Tschirky
«Die Mitarbeitenden bei Swiss
International Air Lines spüren
den Vorteil durch Kaizen.»
Reto von Atzingen
«Jedes Unternehmen führt in
irgendeiner Art Kaizen-Pro-
zesse durch, aber sie nennen
es nicht so.»
Klaus Bieber
Der erste Roundtable zum Thema «Lean
Office» wurde am Mittwoch, 22. Juni 2011
lanciert. Im Rahmen der OFFICE AKADEMIE
bietet Witzig The Office Company führenden
Fachexperten die Möglichkeit zum gezielten
Fachaustausch.
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OFFICE A K A DEMIE
Reto von Atzigen
Verantwortlicher KVP/Kaizen
Swiss International Air Lines Ltd.
Matthias Weitzel
Mitverantwortlicher Einführung KVP und Lean Office
Gate Gourmet
Prof. Lukas Windlinger
Life Sciences & Facility Management,
zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften
Martin Witzig
CEO Witzig The Office Company
Teilgenommen haben daran folgende Experten:
Klaus Bieber
Kaizen, TPM und Lean Management Berater
Pforzheim
Christian Czesla
Czesla Siebeck & Tietgen, Consultant
Stuttgart
Beat Schürpf
Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/Leiter Lean Office
Witzig The Office Company
Prof. Dr. Hugo Tschirky
Professur für Betriebswissenschaften
Spezialist für KVP
Die OFFICE AKADEMIE bringt Vordenker im Bereich Büro- und Arbeitswelten am ROUNDTABLE
zusammen. Zu verschiedenen, aktuellen Themen treffen sich Wissenschaftler, Anwender und
Experten aus der Praxis, um neue Bedürfnisse von heute und morgen zu diskutieren.
Lean Offi ce ist – nach Lean Production – ein brennendes Thema; gemäss aktuellen Studien liegen
30% Effi zienzreserven in den Büros brach. Der verschärfte Kosten- und Wettbewerbsdruck
verlangt vom Management, die Produktivität, die Durchlaufzeiten sowie Qualität in den admi-
nistrativen Bereichen erheblich zu verbessern. Ein Erfolgsbeispiel dafür ist die Swiss Interna-
tional Airlines. Ihr gelang es, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) erfolgreich zu
verankern, Millionen einzusparen und die Arbeitsprozesse zum Wohl der Mitarbeitenden zu
erleichtern.
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OFFICE A K A DEMIE
Charles Imbacher
Leiter OFFICE AKADEMIEProf. Dr. H. Tschirky: Die Frage ist, wo steht Europa im
Vergleich zu Asien? Bei der Entwicklung des Welthan-
delsanteils geht der Trend der EU nach unten und jener
von Asien nach oben. Eine Erklärung für diese Diskrepanz
kann in der Innovationsfähigkeit gefunden werden. Die
entscheidende Frage ist dementsprechend: Wie gehen die
Unternehmen mit Innovationsprozessen um? In Europa
ging dabei die Qualität der letzten Meile vergessen. Uns
fehlen die treibenden Kräfte. Wir müssen im Bereich Ar-
beitskultur nachrüsten; bei Kaizen, dem Servicebewusst-
sein sowie der Sauberkeit. Kaizen enthält im Japanischen
das Wort Schwert und Reform. Einher damit geht Kaikaku,
was «Self. action» sowie Reform bedeutet. Das Selbst ist
also im Grunde zuständig für den Erfolg, was zu einem
ungebremsten Streben nach Verbesserung führt. Kaizen
ist sowohl Haltung als auch Tool.
M. Witzig: Das Büro ist ein Erfolgsfaktor. Es ist ein grosser
Erfolgsdruck vorhanden und dieser wird noch zunehmen.
Entscheidend sind die Menschen. Je besser die Kommu-
nikation und das Wohlbefi nden der Menschen sind, umso
effektiver ist die gesamte Bürowelt.
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OFFICE A K A DEMIE
M. Weitzel: Wer eine positive Lebenshaltung hat, kann
und will etwas verändern. Die Kaizen-Philosophie und die
positive Einstellung werden bei uns vorgelebt. Dies moti-
viert. Wir werden in den Prozess miteinbezogen. Dieser
ist nie fertig, sondern wird ständig adaptiert.
R. von Atzigen: Wir haben seit fünf Jahren Kaizen ein-
geführt. Der Leidensdruck führt dazu, dass mehr Kai-
zen-Projekte durchgeführt werden. Sie bringen Arbeits-
erleichterungen und reduzieren die Verschwendung. Bei
systematischen Mitarbeiterumfragen nach Kaizen-Work-
shops finden sie über 90% gut bis sehr gut. Interessanter-
weise ist die Bereitschaft zur Veränderung bei denjenigen
sehr hoch, die schon lange dabei sind. Bei neu Eintreten-
den fehlt sie.
K. Bieber: Lethargische Firmen haben Mühe mit Kaizen,
doch jenen, welche einen ökonomischen Druck haben,
nützt es. Kaizen ist die Anpassungsfähigkeit an eine ver-
ändernde Zukunft. Wichtig ist, dass Kaizen zwei bis drei
Manager-Generationen überlebt. Wenn dem so ist, kann
die Kultur nachhaltig verändert werden.
Ch. Imbacher: Was sind die Erfolgsfaktoren? Haben wir
einen zu geringen Leidensdruck?
R. von Atzigen: Ein CEO zeichnet sich oft dadurch aus,
dass er etwas nicht verhindert. Der heutige CEO der
Swiss war ein grosser Kaizen-Skeptiker. Heute ist er da-
von überzeugt.
Prof. Dr. H. Tschirky: Leidensdruck ist ein riskantes
Reizwort. Kaizen bedeutet eine Programmierung auf
kontinuierliche Veränderung. Die Haltung ist also immer
vorhanden, nicht nur bei einem Schock. Bei uns fehlt die
Arbeitsethik, der Stolz auf die Arbeit.
Matthias Weitzel
Gate Gourmet
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OFFICE A K A DEMIE
Prof. L. Windlinger: In Zürich ist ein verbreiteter Gedanke,
dass Arbeit wehtun muss. Diese Haltung steht vielen posi-
tiven Veränderungen im Wege.
K. Bieber: Arbeit schafft Emotionalität. Sie muss Sinn
machen. Vielen geht heute die Sinnhaftigkeit verloren.
Prof. L. Windlinger: Es geht um die Vision eines Unter-
nehmens. Die Kostenoptimierung führt zur Reduktion der
Verschwendung. Die Frage ist, wie die positiven Werte
adressiert und gefördert werden können. Sie können nicht
gemanagt werden, sondern müssen vorgelebt werden.
Ch. Czesla: Es geht darum, Vernunft in die Unternehmen
zu bringen. Mitarbeiter sind Menschen und wir haben ein
Motivationsproblem. Wir kommen nicht über die Norm-
ethik hinaus. Die Menschen werden nicht ernst genom-
men. Dies beginnt bereits schon in der Schulausbildung.
Es wird ein mechanistisches Menschenbild gefördert.
Grossunternehmen sind nicht nachhaltig veränderbar.
Leadership bedeutet, dass eine Investition getätigt wer-
den muss. Die Leute sollen möglichst wenig behindert,
sondern unterstützt werden. Entscheidend ist die Sinn-
haftigkeit, die Verstehbarkeit, d.h. die Transparenz, und
die Teilhabe.
K. Bieber: Eine maximale Transparenz und Beteiligung
sind wichtig. Menschen, die Spass an der Sache haben,
können nicht mit Geld motiviert werden. Wenn die An-
sprüche allerdings wachsen, muss man aufpassen, dass
man diese auch befriedigen kann. Sobald die Unterneh-
menskultur stimmt, folgt auch die positive Kennzahl und
nicht umgekehrt.
M. Witzig: Wie viel hat die ISO-Zertifizierung mit Lean
Office zu tun?
K. Bieber: Die Handbücher sind jeweils vorhanden, doch
niemand hält sich daran. Die Prozesse sollten erst ge-
meinsam erarbeitet, dann beschrieben und standardi-
siert werden. Sie sollten nicht nach einem Handbuch
ausgeführt werden. Mit den Zertifizierungen wird oftmals
etwas getarnt und vorgetäuscht, das in der Realität nicht
so ist.
Martin Witzig
CEO Witzig The Office Company
Prof. Lukas Windlinger
zhaw – ZH Hochschule für Angewandte Wissenschaften
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OFFICE A K A DEMIE
R. von Atzigen: Die Mitarbeitenden bei Swiss spüren den
Vorteil durch Kaizen. 80% derjenigen Dinge, die bereinigt
wurden, störte die Leute.
K. Bieber: Ich glaube an organische Strukturen. Bei der
Standardisierung geht es nicht ums Gleichmachen. Es
geht um die gleichen Zwecke. Aus Stellvertretern kön-
nen so Teams geformt werden, welche beispielsweise die
gleiche Ablagestruktur haben.
R. von Atzigen: Für den Kunden muss das Produkt immer
gleich positiv erlebbar sein.
Ch. Czesla: Die Funktionalität bestimmt den Prozess.
B. Schürpf: Die Frage ist immer, wo es Sinn macht und wo
nicht, d.h. Individualisierung versus Standardisierung.
K. Bieber: Schubladen und Schranktüren sind bei Kaizen
eine Verschwendung, denn wenn ich Schubladen habe,
sind sie immer voll. Die Offenheit und Transparenz sollte
auch in den Möbeln abgebildet werden. Die Leute glauben,
dass mit einem grösseren Schreibtisch und einem beque-
men Stuhl alles besser sei. Die Frage ist jedoch, wie die
Menschen in den Fliessprozess integriert werden können
und diesen als Herausforderung sehen. Es geht um Heraus-
forderungen, die sie nicht überfordern und die glaubhaft
sind. Es benötigt in Unternehmen eine Fliess-Stabilität.
Das heisst, es braucht eine gewisse Fluktuation: Neue
Leute, die reingehen und Bestehende, die rauskommen.
Die Prozesse und die Raumnutzung müssen intelligent und
fl exibel sein. Möbel sollten beispielsweise Rollen haben.
R. von Atzigen: Das Kaizen-Potenzial im Unternehmen ist
unerschöpfl ich. Wenn wir das zweite Mal durch einen Be-
reich gehen, wird es immer noch besser.
Klaus Bieber
Kaizen, TPM und Lean Management Berater
Reto von Atzigen
Swiss International Air Lines Ltd.
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OFFICE A K A DEMIE
K. Bieber: Im ersten Worshop hat man Angst. Deshalb
erreicht man beim zweiten Mal mehr. Es ist wichtig, Ver-
trauen zu stiften und die Angst zu nehmen. Man lernt an
den Dingen, die nicht so gut laufen. Entscheidend ist es,
mit der richtigen Einstellung zu starten und zu Erkenntnis
im Selbsterkennungsprozess zu gelangen. Die Prozesse
müssen nach den Kundenanforderungen gestaltet werden.
R. von Atzigen: Ein wichtiger Punkt ist der Kostendruck.
Wir müssen uns und die Prozesse zusammen mit den
Lieferanten entwickeln. Es geht immer mehr in Richtung
«just in time». Die Business-Menues werden heute bei-
spielsweise 24 Stunden später produziert als früher.
M. Weitzel: Wir merken anhand der Reporte, dass die
Fehlerquote bei den Swiss-Aufträgen sinkt.
K. Bieber: Was Swiss und Gate Gourmet aufgebaut ha-
ben, ist nicht von einem Wettbewerber kopierbar. Wenn
der Prozess stimmt, stimmt auch das Ergebnis. Man wird
dadurch auch immer vertrauenswürdiger und findet noch
mehr zusammen.
Ch. Imbacher: Haben wir einen Kaizen-Hype oder ist es
mehr?
R. von Atzigen: Es kommt auf das Unternehmen an, ob es
ein Hype ist oder nicht.
B. Schürpf: Ich glaube, es ist ein Trend. Der Leidens- und
Kostendruck wird zunehmen.
Ch. Czesla: Neben den Kosten ist auch eine qualitative
Verbesserung notwendig. Die Zukunft liegt in den Netz-
werken: Der Kunde wird in die Wertschöpfungskette in-
tegriert. Die Kostensenkung ist das Ergebnis eines guten
Prozesses. Beim Shareholder-Value ging die Ursache und
Wirkung vergessen. Es geht um den dahinter stehenden
Menschen und das Weltbild. Ein Organismus bringt sich
selbst hervor.
M. Weitzel: Es braucht immer wieder neue Ideen. Die
Anforderungen ändern sich laufend. Neue Leute brin-
gen neue Ideen ein. Veränderungen bringen uns nicht nur
Geld, sondern es findet auch ein Umdenken bei den Mit-
arbeitenden statt.
Beat Schürpf
Zentrum für ganzheitliche Büroeffizienz/Leiter Lean Office
Witzig The Office Company
Christian Czesla
Czesla Siebeck & Tietgen, Consultant
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OFFICE A K A DEMIE
K. Bieber: 1986 hatte ich das erste Kaizen-Buch in der
Hand. 1992 dachte ich zum ersten Mal: Diese Welle ist vor-
bei. Heute macht die ganze Welt Verbesserungsprozesse.
Jedes Unternehmen führt in irgendeiner Art Kaizen-Pro-
zesse durch, aber sie nennen es nicht so. Im Moment
spürt man ein unglaubliches Ausbrennen von Unterneh-
men: Burn-Out-Syndrome auf Organisationsebene.
M. Witzig: Wir haben vermehrt einen Arbeitnehmer-
markt. Das Einbeziehen der Mitarbeitenden wird immer
wichtiger.
Ch. Czesla: Wieviel Bodenbearbeitung braucht es, bis es
Auswirkungen auf die Prozesse hat? Die Fertigkeiten und
Prozesse sind zurzeit nicht auf die innere Werthaltung
ausgerichtet. Eine gute Haltung kann nicht gesetzlich vor-
geschrieben werden. Haltung entsteht durch Verhalten.
N ÄCHS TER LE A N OFFICE-ROUNDTA BLE
November 2011
uniTurm, Universität Zürich
Konklusion
Die erste ROUNDTABLE-Gesprächsrunde
hat das Bedürfnis nach einer Plattform
zum Gedankenaustausch zwischen Wis-
senschaft und Praxis dokumentiert. Neue
Einsichten und Praxiserkenntnisse konnten
gewonnen werden, Erfolgsrezepte wurden
ausgetauscht und Probleme diskutiert.
OFFICE AKADEMIE | Witzig The Office Company | www.witzig.ch