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Teams mit Scrum infizieren – auf dem Tandem geht’s leichter „Scrum is Simple. Doing Scrum is Hard.“ (Jim York) Wenn Scrum in einem Unternehmen eingeführt werden soll, wird in der Regel auf einen (internen oder externen) Scrum-Coach gesetzt, der das Team am Anfang sehr stark an die Hand nimmt und sich dann schrittweise immer weiter zurückzieht, bis das Team Scrum wirklich lebt und keine Unterstützung mehr benötigt. Dieser Ansatz ist nicht in allen Situationen die beste Wahl, z. B. dann nicht, wenn die Zeit im Pilotprojekt ein kritischer Faktor ist oder wenn auf die Schnelle kein geeigneter Product Owner zur Verfügung steht. Dieser Artikel beschreibt einen alternativen Ansatz: Beim Scrum-Tandem wird das Projekt von einem Scrum- erfahrenen Team inklusive ScrumMaster und Product Owner durchgeführt, wobei die Scrum-Kompetenz beim Kunden schritt- weise aufgebaut wird. Scrum-Einführung „by the book“ Der Standardansatz für die Scrum-Einfüh- rung sieht in etwa so aus: Man sucht ein Pilotprojekt aus, in dem man Scrum aus- probiert, dazu wählt man ein Projekt aus, das wichtig ist (Erfolg und auch Misserfolg sollen deutlich sichtbar werden). Man soll- te aber nicht sein Unternehmen auf den Projekterfolg verwetten. Es kann ja durch- aus passieren, dass das Projekt scheitert. Auf Basis der Erkenntnisse des Pilot- projektes entscheidet man dann, ob man ernsthaft mit der Scrum-Einführung im Unternehmen beginnen will (Go/No-Go- Entscheidung). Wenn man sich dafür ent- scheidet, stellt man schrittweise Projekt für der autor Stefan Roock (E-Mail: [email protected]) ist Senior IT-Berater bei der it-agile GmbH in Hamburg. Er verfügt über mehrjährige Erfahrung aus agilen Softwareprojekten (Scrum, eXtreme Programming, Kanban, Feature Driven Develop- ment) als Coach, Trainer, ScrumMaster/Facilitator und Entwickler. Darüber hinaus hat er zahlreiche Artikel und Tagungsbeiträge über agile Software- entwicklung verfasst und ist Autor der Bücher "Software entwickeln mit eXtreme Programming", "Refactorings in großen Softwareprojekten" und "Agile Entwicklungspraktiken mit Scrum". Henning Wolf (E-Mail: [email protected]) ist Geschäftsführer der it-agile GmbH in Hamburg. Er verfügt über Erfahrung aus agilen Software- projekten seit 1999 als Projektleiter und Entwickler. Darüber hinaus hat er zahlreiche Artikel und Tagungsbeiträge über agile Softwareentwicklung verfasst und ist Autor der Bücher "Software entwik- keln mit eXtreme Programming", "Agile Software- entwicklung" und "Agile Projekte mit Scrum, XP, Kanban im Unternehmen durchführen". Sebastian Sanitz (E-Mail: [email protected]) arbeitet als Seniorentwickler und Berater bei it-agi- le. Er hat mehrjährige Erfahrung mit O/R Mapping, objektorientierter Architektur sowie Qualitäts- sicherung und Testen in großen agilen Software- projekten. Aktuell beschäftigt er sich intensiv mit JavaScript und Python/Django. 1 www.objektspektrum.de advertorial Abb. 1: Scrum-Einführung "by the book"

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Page 1: Teams mit Scrum infizieren – auf dem Tandem geht’s leichter · Teams mit Scrum infizieren – auf dem Tandem geht’s leichter „Scrum is Simple. Doing Scrum is Hard.“ (Jim

Teams mit Scrum infizieren –auf dem Tandem geht’s leichter„Scrum is Simple. Doing Scrum is Hard.“ (Jim York)Wenn Scrum in einem Unternehmen eingeführt werden soll, wird in der Regel auf einen (internen oder externen) Scrum-Coachgesetzt, der das Team am Anfang sehr stark an die Hand nimmt und sich dann schrittweise immer weiter zurückzieht, bis dasTeam Scrum wirklich lebt und keine Unterstützung mehr benötigt. Dieser Ansatz ist nicht in allen Situationen die beste Wahl, z. B.dann nicht, wenn die Zeit im Pilotprojekt ein kritischer Faktor ist oder wenn auf die Schnelle kein geeigneter Product Owner zurVerfügung steht. Dieser Artikel beschreibt einen alternativen Ansatz: Beim Scrum-Tandem wird das Projekt von einem Scrum-erfahrenen Team inklusive ScrumMaster und Product Owner durchgeführt, wobei die Scrum-Kompetenz beim Kunden schritt-weise aufgebaut wird.

Scrum-Einführung„by the book“Der Standardansatz für die Scrum-Einfüh -rung sieht in etwa so aus: Man sucht einPilotprojekt aus, in dem man Scrum aus-probiert, dazu wählt man ein Projekt aus,das wichtig ist (Erfolg und auch Misserfolgsollen deutlich sichtbar werden). Man soll-te aber nicht sein Unternehmen auf denProjekterfolg verwetten. Es kann ja durch-aus passieren, dass das Projekt scheitert.

Auf Basis der Erkenntnisse des Pilot -projektes entscheidet man dann, ob manernsthaft mit der Scrum-Einführung imUnternehmen beginnen will (Go/No-Go-Entscheidung). Wenn man sich dafür ent-scheidet, stellt man schrittweise Projekt für

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Stefan Roock

(E-Mail: [email protected])ist Senior IT-Berater bei der it-agile GmbH inHamburg. Er verfügt über mehrjährige Erfahrungaus agilen Softwareprojekten (Scrum, eXtremeProgramming, Kanban, Feature Driven Develop -ment) als Coach, Trainer, ScrumMaster/Facilitatorund Entwickler. Darüber hinaus hat er zahlreicheArtikel und Tagungsbeiträge über agile Software -ent wicklung verfasst und ist Autor der Bücher"Software entwickeln mit eXtreme Programming","Refactorings in großen Softwareprojekten" und"Agile Entwicklungspraktiken mit Scrum".

Henning Wolf

(E-Mail: [email protected])ist Geschäftsführer der it-agile GmbH in Hamburg.Er verfügt über Erfahrung aus agilen Software -projekten seit 1999 als Projektleiter und Entwickler.Darüber hinaus hat er zahlreiche Artikel undTagungs beiträge über agile Softwareentwicklungverfasst und ist Autor der Bücher "Software entwik-keln mit eXtreme Programming", "Agile Software -entwicklung" und "Agile Projekte mit Scrum, XP,Kanban im Unternehmen durchführen".

Sebastian Sanitz

(E-Mail: [email protected])arbeitet als Seniorentwickler und Berater bei it-agi-le. Er hat mehrjährige Erfahrung mit O/R Mapping,objektorientierter Architektur sowie Qualitäts -sicherung und Testen in großen agilen Software -projekten. Aktuell beschäftigt er sich intensiv mitJavaScript und Python/Django.

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Abb. 1: Scrum-Einführung "by the book"

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Projekt bzw. Team für Team auf Scrum um.So können Projekte aus den Erfahrungender vorher gestarteten Projekte profitierenund insgesamt werden Risiken gesenkt (s.Abbildung 1).

Phasen bei derScrum-EinführungDie Einführung von Scrum lässt sichanhand von vier idealtypischen Phasen er -läutern, die Teams auf dem Weg zu selbst-organisiertem, verantwortlichem Han delndurchlaufen (siehe Abbildung 2).

Das Team beginnt im Quadraten rechtsunten (1): Hier hat es noch keine Erfahrungmit Scrum und ist daher alleine nicht in derLage, ein Scrum-Projekt durchzuführen –es ist noch „unfähig“ in Bezug auf Scrum.Gleichzeitig hat das Team noch nichterlebt, dass Scrum funktioniert. Es ist alsobis zu einem gewissen Grad auch „unsi-cher“, ob das gewählte Vorgehen über-haupt das richtige ist. Der erste Schrittbesteht jetzt darin, dem Team zu zeigen,dass Scrum funktionieren kann. Dazu führtin der Regel ein Coach relativ stark undgibt dem Team dadurch Sicherheit.

Das Team bewegt sich hierdurch in denQuadranten oben rechts (2). Es ist immernoch Scrum-„unfähig“, hat aber Sicherheitgewonnen, dass Scrum auch im eigenenUnternehmen funktionieren kann.

Jetzt nimmt sich der Coach schrittweisezurück und das Team stärker in dieVerantwortung. Der Coach fungiert jetzt

nur noch als Sicherheitsnetz für kritischeEntscheidungen. Dadurch, dass das Teamimmer mehr Aufgaben selbstständig erle-digt, wird es immer „fähiger“ in Bezug aufScrum.

Das Mehr an Verantwortung für dasTeam bringt allerdings erneut Unsicherheitmit sich („Können wir als Team das wirk-lich alleine schaffen?“). Das Team bewegtsich in den Quadranten unten links (3).

In dem Maße, wie das Team erfolgreichScrum anwendet und erneut Sicherheitgewinnt, zieht sich der Coach schrittweisevollständig zurück (Quadrant 4 links oben).

Risiken bei der klassischenScrum-EinführungDas klassische Vorgehen bei der Scrum-Einführung hat sich in vielen Kontextenbewährt. Es birgt allerdings auch Risiken:

■ Scrum wird oftmals nur halbherzig ein-geführt und bringt daher kaum Ver -besserungen.

■ Aufgaben und Bedeutung des ProductOwners werden unterschätzt.

■ Mangelnde Erfahrung des Teams führtzu teuren Fehlschlägen.

■ Agile Entwicklungspraktiken werdenzu spät oder gar nicht betrachtet.

■ Entwickler können theoretisches Schu -lungs wissen zu testgetriebener Ent -wick lung, Refactoring und inkremen-tellem Entwurf nicht effektiv in diePraxis umsetzen.

Außerdem entspricht es nicht in allen Fäl -len den Bedürfnissen der Unternehmen.Das Vorgehen wird dann problematisch,wenn (aus welchen Gründen auch im mer):

■ das Pilotprojekt unter sehr hohemErfolgsdruck steht,

■ für die unternehmensweite Scrum-Einführung nur sehr wenig Zeit zurVerfügung steht,

■ der Product Owner sich die Scrum-Denkweise nicht sehr schnell zu eigenmachen kann.

Eine Alternative: Scrum-Erfahrung infiziert das TeamIn diesen Situationen ist es meist sinnvoller,wenn man sich mehr als nur einen erfahre-nen Coach ins Haus holt. Wie bei einemTandem führt ein scrumerfahrenes Teaminkl. ScrumMaster und Product Owner dasProjekt in seiner Verantwortung nachScrum durch, wendet dabei angemesseneagile Entwicklungspraktiken an, beziehtdabei aber auch die Kundenentwickler mitein. So wird sichergestellt, dass das Projektschnell zum Erfolg wird. Der Kunde inte-griert eine kleine Anzahl eigener Entwicklerin das Team und stellt so den effektivenWissenstransfer bzgl. Scrum und der agilenEntwicklungspraktiken ins eigene Unter -neh men sicher.

2Online-Themenspecial Agility 2011

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Abb. 2: Teams durchlaufen vier Phasen, bis sie selbstorganisiert handeln können.

Abb. 3: Beim Scrum-Tandem wirdschrittweise und ohne Risiko Scrum-Kompetenz beim Kunden aufgebaut.

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des Product Owners übernimmt. Die glei-che Situation findet sich auch bei derScrumMaster-Rolle. Zunächst stellen Ex -terne einen erfahrenen ScrumMaster undder spätere interne ScrumMaster begleitetihn quasi als Schatten.

Das Entwicklungsteam besteht anfäng-lich aus mindestens einem Entwickler desKunden und mindestens zur Hälfte auserfahrenen Scrum-Entwicklern. Mit derZeit übernehmen Product Owner undScrum-Master des Kunden immer mehr derAufgaben, die in den Verantwortungs -bereich ihrer Rollen fallen. Schließlich ste-hen sie in ihrer Rolle vollständig in derVerantwortung, können aber noch aufeinen erfahrenen Coach zurückgreifen.

Parallel dazu werden schrittweise mehrEntwickler des Kunden in das Entwick -lungsteam integriert. Währenddessen schei-den die externen Entwickler aus dem Teamaus, bis am Ende das Projekt vollständigvom Kunden durchgeführt wird.

Dieses Vorgehen korreliert direkt mit denoben beschriebenen Phasen bei der Scrum-Einführung. Zuerst geht es darum, Sicher -heit zu vermitteln, dass Scrum imUnternehmen funktionieren kann (sieheAbbildung 4).

Sobald diese Sicherheit erzeugt ist, wer-den schrittweise die Aufgaben von ProductOwner und ScrumMaster an die Mitar -beiter des Kunden übergeben (Quadrantoben rechts). Wenn beide Rollen funktio-nierend vom Kunden ausgefüllt werden,entfällt die Doppelung der Rollen und einScrum-Coach steht als Ansprechpartnerund Sicherheitsnetz zur Verfügung. Gleich -zeitig verlassen die externen Entwicklerschrittweise das Team und werden durchEntwickler des Kunden ersetzt (Quadrantunten links). Schließlich läuft das Projektvollständig ohne externe Unterstützung(Quadrant oben links).

Das Tandem erlaubt eine sichere undschnelle Scrum-Einführung mit einemersten Projekt. Die direkte Mitarbeit sehrScrum-erfahrener Product Owner, Scrum -Mas ter und Entwickler reduziert die typi-schen Risiken von Scrum-Einfüh rungen:

■ Das externe Team weiß genau, wieScrum aussehen sollte und geht keineleichtfertigen Kompromisse ein.

■ Das Team hat umfangreiche Scrum-Erfahrung und vermeidet viele Fehler.

■ Der Product Owner weiß, welcheBedeutung er für den Produkterfolghat. Er hinterfragt kritisch das Kosten-

Mitarbeiter ausgetauscht werden (s. Ab -bildung 3).

Zuerst ist der Product Owner ein Ex -terner. Er wird von einem Mitarbeiter desKunden unterstützt, der später die Rolle

Um die nachhaltige Integration desWissens in das Unternehmen zu gewährlei-sten, übernimmt der Kunde i. d. R. schritt-weise die Führung, indem nach und nachdie externen Teammitglieder durch interne

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3 www.objektspektrum.de

Abb. 4: Als erstes muss dem Team Sicherheit vermittelt werden, bevor wichtigeAufgaben an den Kunden übergeben werden.

Abb. 5: Das Scrum-Tandem skaliert gut und lässt sich auch für die unternehmensweiteEinführung von Scrum verwenden.

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Nutzen-Verhältnis des Produktes sowieder einzelnen Features.

■ Das Team setzt von Beginn an konse-quent agile Entwicklungspraktiken einund erstellt so einen sauberen software-technischen Entwurf mit hoherTestabdeckung.

■ Die Entwickler des Kunden im Team ler-nen die agilen Entwicklungs praktikendirekt und jeden Tag „on the job“.

Das Scrum-Tandem für dieschnelle unternehmensweiteScrum-EinführungDiese Art der Scrum-Einführung bietet inDeutschland einzig it-agile mit ihremScrum-Tandem an. Dabei skaliert es sogarüber die Umstellung einzelner Teams hin-aus: Soll oder muss ein ganzes Unter -nehmen sehr schnell auf Scrum transfor-miert werden, leistet das Scrum-Tandem

ebenfalls nützliche Dienste. Parallel zumehreren Scrum-Projekten des Kundenlaufen ein oder mehrere Scrum-Tandem-Projekte. Dadurch wird den Kundenteamsvorgelebt, wie Scrum funktioniert, und esstehen den anderen Teams Ansprech -partner für Fragen zu Scrum und agilenEntwicklungspraktiken zur Verfügung. ■

http://www.it-agile.de/[email protected]

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