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THEORETISCHE GRUNDLAGEN II:
ANSÄTZE DES STRATEGISCHEN
MANAGEMENTS
Teil 3
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„The Five Competitive Forces that Shape Strategy“
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Fragen zum Interview:
• Wie lautet das zentrale
Erklärungsmodell des Ansatzes?
• Wie wird dieses Erklärungsmodell
belegt?
• Welche sind lt. Porter die
profitabelsten Branchen?
• Was monieren Kritiker?
• Wie begegnet Porter dieser
Kritik?
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„Market-based View“
• Ausgangspunkt des Market-based View Der Market-based View basiert auf dem Structure-Conduct-Performance-Ansatz, der auf dem Bain/Mason-Paradigma aufbaut:
• “The essence of this paradigm is that a firm's performance in the marketplacedepends critically on the characteristics of the industry environment in which itcompetes” (Porter, 1981, S. 610).
• Kausalstruktur des Ansatzes:• Marktstruktur (Structure): Anzahl und Größe der UN der Branche• Unternehmensverhalten (Conduct): z. B. Preissetzung, F&E, Produktstrategien• Wettbewerbsvorteile (Performance): Profitabilität des Marktes• „Outside-In“ Perspektive
• „Managementtheorie“ der 80er und 90er Jahre
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Ausgangspunkt des Resource-based View
• Wie können Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen erklärt werden (Erklärungsziel)?
• Welche Handlungsempfehlungen können zur Zielerreichung abgeleitet werden (Gestaltungsziel)?
• Im Gegensatz zum eher statischen IO-Ansatz: Mögliche Erklärungsgrundlage für mittel- bis langfristigen Erfolg
• Der Resource-based View stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen in den Fokus des strategischen Managements
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Grundannahmen des RBV
• Untersuchungseinheit ist das Unternehmen• Ressourcen und Kompetenzen, über die ein Unternehmen verfügt
• Untersuchungsgegenstand sind die Ressourcen des Unternehmens, sowohl• Einzelne Ressourcen (z. B. Sachanlagen, Personal,)• Komplexe Ressourcenbündel (z. B. organisatorische Routinen,
Kompetenzen/Capabilities und Kernkompetenzen)• Jedes Unternehmen mit spezifischen Ressourcenpool
• Ziel des unternehmerischen Handelns ist die Generierung von Renten, …• Quasi-Renten (basieren auf spezifischen Ressourcen)• Schumperter-Renten (basieren auf Innovationsvorteilen)• Ricardo-Renten (basieren auf der Verteilung knapper Ressourcen)
• … die aus (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteilen resultieren
• Weitere GA: Gemäßigter Voluntarismus, Pfadabhängigkeit, Faktormarktinsuffizienz, Informationsdefizite und Unsicherheit
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Der Resource-based View (I)
Grundannahmen:
Ressourcen-
heterogenität
Ressourcen-
immobilität
verteidigungsfähige
und anhaltende
Wettbewerbsvorteile
Isolationsmechanismen
Werthaltigkeit
Seltenheit
Nicht-Imitierbarkeit
kausale Uneindeutigkeit
historische Pfadabhängigkeit
Soziale Komplexität
Nicht-Substituierbarkeit
Nicht-Handelbarkeit
gegebene
Appropriier-
barkeit
unternehmerische
Rente (Recardo-,
Monopol-, Quasi-,
Schumpeter-Rente)
Ressourcen i. e. S.
Kompetenzen / Kernkompetenzen
Dynamic Capabilities
Visionär-prospektive Fähigkeiten
Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 116ff.
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Der Resource-based View (II)
Routinen i. w. S./
Kompetenzen
Kernkompetenzen
Technische
Kompetenzen
Organisatorische
Routinen
effektiver und effizienter Einsatz und die Koordinierung von
Ressourcen
komplexe Ressourcenbündel
auf der Ebene der Gesamtorganisation bzw.
Unternehmensbereiche (kollektive Eigenschaft)
Statisch
Ressourcen i. e. S.
physisches Kapital
Humankapital
Managementteam
organisationales Kapital
Technologie
Finanzielle Ressourcen
Reputation
Unternehmenskultur
isolierte Einzelbetrachtung von Ressourcen
inhaltlichen Unschärfen und begrifflichen Überschneidungen
wesentliche Erfolgsfaktoren ausgeblendet
statisch
Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 121-136
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Entwicklungslinien des RBV
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Ressourcen i. e. S.
Kernkompetenzen
physisches Kapital
Humankapital
Managementteam
organisationales Kapital
Technologie
finanzielle Ressourcen
Reputation
Unternehmenskultur
Technische
Kompetenzen
Organisatorische
Routinen
Dynamic
Capabilities
Routinen i. w. S.
Visionär-
prospektive
Fähigkeiten
Exploration
Exploitation
Vgl. Burr (2004), S. 121 – 136
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Kernkompetenzen
Kernkompetenzen vereinen Technologie und Koordination derselben
Kernkompetenzen setzen sich aus 4 Kriterien zusammen
Exklusiver Nutzen
Außerordentlicher Nutzeneffekt beim Kunden
Differenzierung
Außerordentliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens ggü. allen Wettbewerbern
Diversifikation
Nachhaltiger Einfluss auf die Erfüllung verschiedener strategischer Ziele
Schutz vor Imitation
Möglichkeit zur Nachahmung durch Konkurrenten wird erschwert
Kernkompetenzen schlagen sich in Kernprodukten niederGefahr der „Rigidität“
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Der Resource-based View (III)
Visionär-prospektive
Fähigkeiten
Leiten und prägen den Aufbau von Ressourcenpotenzialen
auf den unteren drei Ebenen der Ressourcenhierarchie
Dynamic Capabilities Metafähigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine
Ressourcen i.e.S. und Routinen i.w.S. an wandelnde
Umweltbedingungen anzupassen (Ressourcenkonfiguration)
Fähigkeiten, die neue Entwicklungen in der
Unternehmensumwelt zu erkennen und deren
voraussichtliche Bedeutung abzuschätzen
Fähigkeiten, schneller als der Wettbewerb zu lernen
Fähigkeiten, organisatorische Veränderungen schneller als
die Wettbewerber zu implementieren und flexibel auf
Umweltveränderungen zu reagieren
dynamisch
Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 121-136
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Der Relational-based View
verteidigungsfähige
und anhaltende
Wettbewerbsvorteile
gegebene
Appropriier-
barkeit
Relationale Rente
Grundannahmen:
Ressourcen-
heterogenität
Ressourcen-
immobilität
Isolationsmechanismen
Kausale Ambiguität der
Netzwerkbeziehungen
Die Knappheit potenzieller
Kooperationspartner
Unteilbarkeit von
Ressourcen
Nicht-Imitierbarkeit
institutioneller
Rahmenbedingungen
Relationale Ressourcen
Beziehungsspezifische Ressourcen
Regelmäßiger unternehmensübergreifender
Wissensaustausch, Lerneffekte
Die Kombination komplementärer
Ressourcenausstattungen
Effektive Koordinations- und Führungsmechanismen
Vgl. Bierwisch (2012),Patente in Innovationskooperationen, S. 134ff.
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Make-or-buy-Entscheidungen aus Sicht des
Resource-based View of the Firm
Tech-
nologie-
kauf
Hierarchie HierarchieHybride Markt
Unternehmens-
eigenes FuE-Labor
Koordinations-
instanzen
Unterstützende
Funktionen
Einschaltung
spezialisierter
FuE-
Dienstleister
Privat-
öffentliche
Koopera-
tion
Forschungs-
konsortien
Dynamische
FuE-
Netzwerke
Patentpools
Lizenzierung
strategische
Allianzen
Joint
Ventures
FuE-
Kooperationen
vertikalhorizontal lateral
hoch
hoch
gering
gering
gering
hoch
Möglichkeiten zum Aufbau
eigener FuE-Kompetenz
Möglichkeiten zum Aufbau
von absorptiven Kompetenzen
Abhängigkeiten von externen
Technologielieferanten
Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 180
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Make-or-buy-Entscheidungen aus Sicht des
Resource-based View of the Firm
Quelle: Burr (2004), Innovationen in Organisationen, S. 178
relative Eigenkompetenz
str
ate
gis
ch
e R
ele
va
nz
niedrig
ho
ch
hoch
nie
dri
g
Fremdbezug,
z.B.
Technologie-
kauf
Kooperation zum
Know-how-Zugang:
Lizenznahme,
Patentpools, FuE-
Netzwerke
Kooperation zur
Zusammenführung
komplementären Know-hows:
Forschungskonsortien,
vertikale, laterale und
horizontale Kooperationen
Kooperation zum
Aufbau strategisch
bedeutenden Know-
hows: Joint Venture,
strategische
Allianzen
strategische
Kooperation
zwecks Know-
how-Aufbau
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Motive für Innovationskooperationen
• Leistungsmotiv
• Ausgleich von Ressourcendefiziten
• Konzentration auf originären Kompetenzen
• Kostenreduzierung
• Risikoteilung bzw. Risikostreuung
• Zeitvorteile
• Reaktions- und Flexibilitätsgewinne
• Stärkung der Marktposition
• Frühzeitige Wahrnehmung von Veränderungen im
Unternehmensumfeld
• Steigerung nachhaltiger Innovationsfähigkeit und
Wettbewerbsfähigkeit
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Triebkräfte für Innovationskooperationen
Push-
Faktoren
Pull-
Faktoren
Lose
Kooperation Vollständige
Integration
Druck zur
Harmonisierung
Wettbewerbsfähigkeit
…
Druck zur
Deregulierung
Verschlankung
…
Anreize in Form von
Integrationspotential
Virtuellen Größenvorteile
…
Anreize in Form von
Flexibilitätspotentiale
Zugang zu neuen Märkten
Zugang zu neuen Ressourcen
…
Quelle: Bernecker (2005), Entwicklungsdynamik organisatorischer Netzwerke, S. 135
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Entwicklungs- und Koordinationsmuster von
Innovationsnetzwerken
Zentrifugal
Zentripetal
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
Fokaler
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
Koor-
dinator
Quelle: Bernecker (2005), Entwicklungsdynamik organisatorischer Netzwerke, S. 137, 187
Partizipativ
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
Akteur
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Rollenverteilung im Innovationsnetzwerk
Hersteller-Ansatz Interaktiver Ansatz Kunden-Ansatz /
Lead-User-Ansatz
Rolle des
Unterneh-
mens
Innoviert das Produkt,
überzeugt Netzwerk
vom Nutzen
Steht als Projektpartner
gemeinschaftlich zur Verfügung
Übernimmt innovative
Idee und überzeugt
eigene Organisation
von dessen Wert
Rolle des
Partners /
der Partner
Übernimmt innovative
Idee und überzeugt
eigene Organisation
von dessen Wert
Steht als Projektpartner
gemeinschaftlich zur Verfügung
Innoviert das Produkt,
überzeugt
Unternehmen vom
Nutzen
Potentielle
Barrieren
Alle relevanten Partner
müssen überzeugt
werden
Die Zuständigkeiten im Projekt müssen
zugeteilt werden, welches aufgrund
des innovativen Charakters der
Projekte nicht im Vorfeld abgeklärt
werden kann. Daher spätere
Zuordnungs- und Verteilungsprobleme
Interner Widerstand,
da die Innovation als
Fremdkörper
angesehen wird
Quelle: Ritter, T. (2011), Innovationsnetzwerke, in: Albers, S., Gassmann. O. (Hrsg., 2011), Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement, 2. Aufl.,
Wiesbaden 2011, S. 616.
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Zielsystem in Innovationsvorhaben
Strate-
gische
Ziele
Sach- und
Ergebnisziele
(Outcome, Outputs &
Deliverables)z.B. Gewicht, Herstellkosten,
Qualität
Abwicklungs- und Durchführungsziele
z.B. Entwicklungskosten, Methoden, Anforderungen an
Kommunikation und Entscheidungsprozesse,
Ecktermine, Ressourcen
Rahmenbedingungen und Projektumfeldeinflüsse
z.B. Normen, bestehende Patente, Sprache,
Sondervereinbarungen, kulturelle Rahmenbedingungen,
Projektstandorte
Projektgesamtziel (Outcome):
Komprimierte Zusammenfassung der
Projektziele – zur schnellen
Kommunikation der Projektinhalte
geeignet.
Projektteilziele (Output):
Die Projektteilziele sind die
wesentlichen Objekte eines Projekts
(Meilensteinziele).
messbare Ergebnisse
(Deliverables):
Konkretisierung und
Operationalisierung der
Projektteilziele, technische
Spezifikationen.
Nutzen / Wirkung
(Impact): Wie wirkt sich
das Projekt mittel- bis
langfristig aus? -
Zusammenhang / Beitrag
zu übergeordneten Zielen
und Strategien.
Stakeholderanalyse
+
Analyse sonstiger Einflüsse
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Ermitteln der gemeinsamen Zielsetzungen
1 Gemeinsame Festlegung des Kooperationsgegenstandes
2. Spezifikation der strategischen Ziele
3. Operationalisierung der strategischen Ziele
3.1. gemeinsame Ableitung der Sach- und Ergebnisziele
3.2. gemeinsame Festlegung zugehöriger Abwicklungs- und Durchführungsziele
4. Priorisieren der Abwicklungs- und Durchführungsziele
4.1. Überprüfung der Zielverträglichkeit
4.2. Individuelle Beurteilung der Zielrelevanz
4.3. Priorisieren der Abwicklungs- und Durchführungsziele
5. Individueller Abgleich zwischen Unternehmens- und Kooperationszielen
5.1. Definition individueller Ziele
5.2. Ermittlung des Unterstützungsgrades
6. Prüfung der Rahmenbedingungen und des Kooperations- und Projektumfeldes
7. Erörterung von Korrekturen und Verabschiedung des gemeinsamen
Zielsystems
Be
i g
ravie
ren
de
n V
erä
nd
eru
ng
en
Vgl. Wohlgemuth, O. (2002), Management netzwerkartiger Kooperationen., S. 141
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Einflusspotenzial von Kooperationen (Ranking der
Einschätzungen)
1. Zugang zu (komplementärem) technologischen Wissen
2. Zeiteinsparung durch komplementäres Know-how
3. Schaffung einer breiten Ideengrundlage
4. Günstiger Know-how-Zugang
5. Zeiteinsparung durch Arbeitsteilung
6. Bessere Ausnutzung von Ressourcen
7. Erweiterung des Angebotsspektrums
8. Verbesserung der Marktkenntnis
9. Erweiterung der Geschäftsfelder (Diversifikation)
10. Erreichen einer höheren Marktakzeptanz
11. Geteilte Entwicklungskosten
12. Zugang zu sachlichen/personellen Ressourcen
13. Risikoteilung
14. Möglichkeit des einfacheren Benchmarkings
15. Reduzierung des Wettbewerbsdrucks
16. Zugang zu Finanzmitteln Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des
Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 67
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Zielsystem bei Kooperationen in den frühen Phasen des
Innovationsprozesses
Häufigkeit der Zielnennung relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Ziele konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 88
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Wertenetz / Coopetition-Modell von Brandenburger und
Nalebuff
Quelle: Macharzina und Wolf (2008), Unternehmensführung, S. 316-318
Unternehmen
Lieferanten
Kunden
KomplementorenKonkurrenten /
Subsitutoren
Traditionelle marktliche Beziehungen / Koopkurrenz / Kooperationen
Traditionelle marktliche Beziehungen / Koopkurrenz / Kooperationen
Tra
ditio
nelle
wet
tbew
erbl
iche
Bez
iehu
ngen
/
Koo
pkur
renz
/
stra
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Tra
ditio
nelle
wet
tbew
erbl
iche
Bez
iehu
ngen
/
Koo
pkur
renz
/
stra
tegi
sche
Alli
anze
n
Lead-User
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Die Beiträge möglicher Innovationspartner
Unternehmen
Lieferanten
- Neue Technologien bei
Modulen und Systemen
- Innovation bei
Produktionsmitteln
Öffentliche Körperschaften
- Subventionen
- Politische Unterstützung
- Transferleistungen
- Gesetze, Normen, (De-)
Regulierung
Komplementoren
- Komplementäres Know-
how
- Lösung von
Schnittstellenproblemen
Beratungsfirmen
- Innovative Konzepte
- Prozessstrukturierung
- Finanz-, Versicherungs-
und
Rechtdienstleistungen
Kunden
- Definition neuer
Anforderungen
- Lösung von
Implementierungs- und
Marktakzeptanz-
problemen
Distributoren, Händler
- Informationen über
Nachfrageschwankungen
- Informationen über
Wettbewerber
Wettbewerber
- Gemeinsame
Grundlagenforschung
- Standardsetzung
- Gemeinsame
Beantragung von
Subventionen
Forschungsinstitute und
Trainingseinrichtungen
- Forschung
- Training & Schulungen
- Qualifiziertes Personal
Quelle: Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Geiger, I., Jacob, F., Söllner, A. (2011), Geschäftsbeziehungsmanagement, S. 184.
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Innovationsnetzwerk-Schichtenmodell
Organisationsgrad
Netz
Pool
VerbundInformelle Interaktionsvernetztheit durch faktische Abhängigkeiten,
Verbundenheiten und Schnittstellen mit Akteuren eines
Innovationssystems
(Persönliche, kulturelle und regionale Affinitäten; Cliquen, Seilschaften, Clans,
strategische Gruppen, regionale Cluster, etc.)
Organisiertes Beziehungsmanagement zur Deckung interner Bedarfe
eines Innovationsnetzwerks
(Rekrutierung neuer Pool-Mitglieder, kompetenzseitige
Lieferantenförderung, Lieferanten- und Kundenfinanzierung,
Benchmarking-Kreise, Kompetenzzentren, Lernnetzwerke,
Forschungsgemeinschaften, Communities, etc.)
Arbeitsteilige, vertragsbasierte (kommerzielle)
Wertschöpfungsverflechtungen / Kooperationen zur
Entwicklung und Vermarktung von Innovationen
(Generalunternehmerschaft, Partnerschaften, Konsortien,
fokale Netzwerke, Unternehmensverbände…)
In Anlehnung an Reiß, M. (2001), Netzwerk-Kompetenz, in: Corsten, H. (Hrsg., 2001), Unternehmungsnetzwerke, S. 141
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Öffnungsgrade betrieblicher Innovationsprozesse
Quelle: Noé, M., (2013), Innovation 2.0. Unternehmenserfolg durch intelligentes und effizientes Innovieren, Wiesbaden 2013, S. 21-23.
1. Geschlossene Innovationen (design for customer / closed innovation)
• Sammeln von Markt- und Kundendaten über Marketing- und Vertriebmitarbeiter
• Wettbwerbsbeobachtung und –analyse durch FuE-MA
• Allgemeine MA-Gespräche
• Verbesserungsvorschlagswesen
• Medienberichte
• Lieferanten-Feedback
• Kundenbeschwerden
• Interne innovative Wettbewerbe, Preisausschreibungen
2. Halboffene Innovationen (design with customer / semi-open innovation)
• Kundenintegration: gemeinsame Kreativitätsworkshops, Prototyping, Pilotierung und Tests
• Lieferantenintegration: Idee- und Konzeptwettbewerbe, gemeinsame gemeinsame
Kreativitätsworkshops, Prototyping, Pilotierung und Tests
• Nutzung des Hochschulwissens
3. Offene Innovationen (design by customer / open innovation)
• Vielzehl kollaborativer Geschäftsmodelle (Lizenzverträge, JV, Übernahmen, …)
• Gleichberechtigung und Einbindung der Partner (Kunden, Lieferanten, Nutzer)
• Gemeinsame Kommunikationsplattformen (Wissenstransfer!)
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Ziele bei Kooperationen mit Kunden
Häufigkeit der Zielnennung relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Ziele konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 83
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Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Ziele bei Kooperationen mit Zulieferern
Häufigkeit der Zielnennung relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Ziele konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 85
103
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Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Ziele bei Kooperationen mit Wissenschaftseinrichtungen
Häufigkeit der Zielnennung relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Ziele konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 86
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Hindernisse bei Kooperationen (Rating)
1. Fehlende personelle Kapazitäten
2. Unterschiedliche Zeithorizonte
3. Ineffiziente Zusammenarbeit
4. Fehlende finanzielle Kapazitäten
5. Koordinationsaufwand
6. Gefahr des Know-how-Abflusses
7. Mangelndes Engagement des Partners
8. Schwierige rechtliche Absicherung
9. Kommunikationsprobleme zwischen Partnern
10. Keine alleinige Nutzung der erzielten Ergebnisse
11. Interessenkonflikte zwischen Partnern
12. Differenzen in der Unternehmenskultur
13. Dominanz/Übernahmeversuche des Partners
14. Aufgabe eines Teils der Selbständigkeit
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 98
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Barrieren für Kooperationen mit Kunden
Häufigkeit der Nennung als Barriere relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Barrieren konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 101
106
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Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Barrieren für Kooperationen mit Zuliefern
Häufigkeit der Nennung als Barriere relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Barrieren konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 101
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Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Barrieren für Kooperationen mit
Wissenschaftseinrichtungen
Häufigkeit der Nennung als Barriere relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Barrieren konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 104
108
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Nah an Mensch und Technik.
IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Barrieren für Kooperationen mit Wettbewerbern
Häufigkeit der Nennung als Barriere relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Barrieren konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 106
109
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IMM. Modul 5.2.Entwicklungspartnerschaften & Beschaffungsprozess.
Barrieren für Kooperationen mit branchenfremden
Betrieben
Häufigkeit der Nennung als Barriere relativ zur Anzahl der Unternehmen, die Barrieren konkretisiert haben
Herstatt, C., Buse, S., Napp, J. J. (2007), Kooperationen in den frühen Phasen des Innovationsprozess. Potentiale für kleine und mittlere Unternehmen, S. 107
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