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Thesis An die Deutsche Akademie für Management Prüfungsbüro Margaretenstr. 38 12203 Berlin
Name, Vorname, ggf. Titel
Wielinski, Paulina
Teilnehmernummer
101529
Titel der Arbeit
Personelle Kunst- und Kulturvermittler als Kommunikationsinstru-ment des Museumsmarketing in Deutschland – Potential, Bedeutung und Zukunftsperspektive in Theorie und Praxis
Name der/des zugewiese-nen Betreuerin/Betreuers
Dr. Tassilo Schneider
X Ich reiche hiermit meine Abschlussarbeit ein und versichere, dass ich die Arbeit selbstständig und ohne Hilfe Dritter angefertigt habe und keine anderen als die von mir angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Die Arbeit wurde noch bei keiner anderen Stelle als Prüfungsleistung ein-gereicht. X Ich nehme zur Kenntnis, dass bei einer nachweislich abgeschriebenen Arbeit oder Teilen davon die Arbeit als nicht bestanden bewertet wird. In diesem Fall ist die Prüfungsgebühr von 200,00 Euro erneut zu entrichten. Berlin, 25.10.2013 Ort, Datum
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung …………………………………………………………… 1
2. Hauptteil …………………………………………………………….. 4
2.1. Theoretischer Teil
2.1.1. Kunst- und Kulturvermittler als Werbemittel und Teil
der Besucherforschung…………………………………….......... 4
2.1.2. Kunst- und Kulturvermittler als wirtschaftlicher und
politischer Existenzfaktor des Museums…………………............ 5
2.1.3. Kunst- und Kulturvermittler als personale Träger der
musealen Corporate Identity……………………………………. 6
2.1.4. Umsetzung des Potentials der Kunst- und Kulturvermittler
im Audience Development ……………………………………... 8
2.2. Praktischer Teil …………………………………………........... 10
2.2.1. Das Beschäftigungsverhältnis der Kunst- und
Kulturvermittler und ihr Aufgabenbereich im Museum…………. 11
2.2.2. Definition des Begriffs Kunst- und Kulturvermittler und
die Bedeutung für das Museum und die Gesellschaft…………… 13
2.2.3. Die Qualifikation der Kunst- und Kulturvermittler und die
Stärkung ihrer Bedeutung ………………………………………. 17
2.2.4. Die Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler in
die Kommunikationspolitik im musealen Bereich……………... 21
2.2.5. Zukunftsperspektiven für die Kunst- und Kulturvermittler
im musealen Betrieb…………………………………………….. 25
3. Zusammenfassung und Fazit……………………………….............. 28
4. Literaturverzeichnis ………………………………………………... 31
5. Anhang 1: Online-Fragebogen ……………………………………… 33
6. Anhang 2: Liste der teilnehmenden Museen ………………………... 35
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1. Einleitung
Die Aufgabe des Museumsmanagements ist, eine Austauschbeziehung
zwischen seinen künstlerischen bzw. kulturellen Objekten und dem Publikum
herzustellen und diese durch Marketing aufrecht zu erhalten 1 . Ein
Marketingkonzept für Museen sichert nicht nur eine Professionalisierung der
eigenen Arbeit, sondern ist insbesondere wichtig als „zusätzliche
Argumentationshilfe(n) für die politische Unterstützung im Kampf um knapper
werdende […] finanzielle Mittel.“2
Bei stetig sinkenden Subventionierungen sind öffentliche sowie privat-
wirtschaftliche Museen auf wachsende Besucherzahlen angewiesen, vor allem
als Legitimationsfaktor ihrer Existenz und für die Selbsterwirtschaftung
finanzieller Mittel. Um ihren kulturpolitischen Zweck zu erfüllen und um ihre
Legitimation zu bewahren, müssen Museen deutlich „extrovertierter“3 und vor
allem „umweltfreundlicher“ 4 werden. Sie müssen gesellschaftliche
Veränderungen aufspüren und in ihre Prozesse mit einbeziehen – kurz: sie
müssen ihr Publikum erforschen. Die Wünsche des Publikums haben sich
gewandelt: Ein Museum wird zur Freizeitstätte, in der nicht primär der
Bildungszweck wahrgenommen wird, sondern der Eventcharakter. So wollen
die Besucher unterhalten und emotional angesprochen werden. Die große
Konkurrenz innerhalb der Museumswelt und zwischen verschiedenen
Freizeitanbietern erhöht den Existenzdruck auf jedes einzelne Museum. Immer
neue Ausstellungen und Angebote müssen entwickelt und kommuniziert
werden.
Personale Kunst- und Kulturvermittler5 können als eine tragende Basis des
musealen Marketingkonzepts in Form eines Kommunikationsinstruments
fungieren und dabei helfen, Besucherbedürfnisse zu erforschen und Interesse
1Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Begriff des (Kultur-)Marketing findet statt bei:
Günter, B./ Hausmann, A. (2009), S. 9. 2Vgl. Lenders, B. (1995), S. 68. In: Zenkert et al, S. 57-70. 3Vgl. John, H. (2008), S. 21. In: John, H./ Dauschek, A. (2008), S. 15-64. 4Vgl. ebd. S. 21. 5 Die Bezeichnung 'Kunst- und Kulturvermittler' wird im weiteren Text als neutraler
Sammelbegriff verwendet.
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und Aufmerksamkeit für den musealen Zweck zu wecken. Wird dieses
Potential der Kunst- und Kulturvermittler als Kommunikationsinstrument im
musealen Betrieb erkannt und genutzt?
Die Thesis beschreibt im ersten (theoretischen) Teil, wie Kunst- und
Kulturvermittler als Kommunikationsinstrument im musealen Management-
bzw. Marketingbereich in Deutschland eingesetzt werden können. Im ersten
Kapitel wird ihre Funktion als Werbemittel und in der Besucherforschung
erläutert. Das zweite Kapitel beleuchtet ihre Rolle als wirtschaftlicher und
politischer Existenzfaktor des Museums. Welche Bedeutung die Kunst- und
Kulturvermittler für die Corporate Identity des Museums haben, legt das dritte
Kapitel dar und wie Museen mit Unterstützung der Kunst- und Kulturvermittler
im Audience Development (neue) Besuchergruppen ins Museum bringen
können, verdeutlicht das vierte Kapitel.
Der zweite Teil widmet sich der Umsetzung der Theorie in die Praxis.
Anhand einer Online-Befragung wurde untersucht, ob die zuvor erläuterten
theoretischen Möglichkeiten in der Praxis eines musealen Betriebs auch
tatsächlich erkannt und genutzt werden. 400 deutsche Museen aus allen 16
Bundesländern mit unterschiedlicher Größe und thematischer Vielfalt wurden
angefragt (Heimatmuseen, Stadtmuseen, Kunstmuseen, Architekturmuseen,
Museen mit historischen Themen, Naturkundemuseen, Museen mit bestimmten
spezifischen kulturellen Themen, Museumsstiftungen, staatliche wie auch
städtische Museumsverbände). 140 gaben eine positive Antwort (wobei
Stiftungen bzw. Verbände mit mehreren Museen jeweils als eine Antwort
zählen). 92 haben effektiv an der Befragung teilgenommen.
Insgesamt umfasste der Online-Fragebogen 22 Fragen: acht Fragen konnten
mittels Mehrfachauswahl, Eingruppierung und Dichotomie beantwortet
werden, um eine schnelle und einfache Übersicht in der Auswertung zu
gewinnen. 14 Fragen waren per offener Texteingabe zu beantworten; bei diesen
Fragen wurde bewusst auf eine Auswahlmöglichkeit verzichtet, um die
Befragten nicht zu lenken und somit ihren eigenen Standpunkt zu erforschen.
Bei der Auswertung der Mehrfachauswahl-, Eingruppierungs- und dichotomen
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Fragen wurde der Stimmenanteil zu jeder vorgegebenen Möglichkeit gezählt
und wird mit dem prozentualen Anteil genannt. Bei der Auswertung der Fragen
mit offener Texteingabe wurden Oberbegriffe aus allen Antworten geschaffen
und nach ihrer Nennung prozentual errechnet.
Ziel der Befragung war es, zu erfahren, ob personale Kunst- und
Kulturvermittler als Kommunikationsinstrument im musealen Management-
bzw. Marketingbereich wahrgenommen und eingesetzt werden und ob sie in
die Entscheidungsprozesse der Management- bzw. Marketingebene mit
einbezogen werden. Begleitend erfolgte eine allgemeine Untersuchung ihrer
Aufgaben und ihrer Stellung innerhalb des musealen Betriebs statt.
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2. Hauptteil
2.1. Theoretischer Teil
Im theoretischen Teil werden diverse Funktionen der Kunst- und
Kulturvermittler als Kommunikationsinstrument für das Museumsmarketing/-
management aufgeführt. Sie gelten als Grundlage für den späteren Vergleich
zwischen Theorie und Praxis.
2.1.1. Kunst- und Kulturvermittler als Werbemittel und Teil der
Besucherforschung
Das Museumsmarketing bedient sich in der Regel verschiedener
Kommunikationsinstrumente, wie der Public Relation, der Werbung oder der
Verkaufsförderung, um die musealen Angebote zu vermarkten. Hauptsächlich
werden indirekte Kommunikationsmittel genutzt (Plakate, Pressemitteilungen,
Anzeigen etc.). Andrea Hausmann betont, dass (Kultur-)Marketing nicht nur
eine Reduzierung auf diese Mittel sei6. Marketing ist multidimensional – es ist
eine Abteilung im Betrieb, die Kommunikation des Leitbildes und ein
Kommunikationsinstrument zugleich und sollte seine Multidimensionalität
durch neue Instrumente unterstützen, z.B. in Form der Kunst- und
Kulturvermittler.
Für das Museumsmarketing können sie einerseits als Werbemittel des
musealen Angebotes fungieren, denn sie sind für das Publikum direkte
Kommunikations- und Ansprechpartner, infolgedessen eine glaubwürdige
Mundwerbung7. Durch diesen direkten kommunikativen Austausch kommt es
zu einem Feedback seitens der Besucher. Das Feedback kann weitergeleitet
werden und von Vorteil für das Customer-Relationship-Marketing8 sein. Für
eine erfolgreiche Vermarktung und Vermittlung sind Innovationen und neue
Strategien unablässig. Neue Ideen bringen die Kunst- und Kulturvermittler
somit andererseits als direkte Quelle der Besucherforschung in das Marketing
mit ein. Sie sind Teil der Primärforschung (Field Research), welche neben der
Sekundärforschung (Desk Research) in der Besucherforschung zum Einsatz
kommt. Werden die Bedürfnisse des Publikums in der Strategieentwicklung
6Vgl. Hausmann, A. (2011), S. 37. 7Vgl. Günter, B./ Hausmann, A. (2009), S. 99. 8Vgl. John, H. (2008), S. 20. In: John, H./ Dauschek, A. (2008).
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mit berücksichtigt, kann das Museum eine bessere Unique Selling Proposition
(USP), also ein besseres Angebot, entwickeln und so Zielgruppen gewinnen
und binden.
2.1.2. Kunst- und Kulturvermittler als wirtschaftlicher und
politischer Existenzfaktor des Museums
In dieser Funktion des direkten Kommunikationsinstruments können Kunst-
und Kulturvermittler auch „künstlerische, ästhetische, kulturelle,
bildungspolitische Ziele“ 9 des Museums an die Besucher vermitteln. Der
Besucher muss verstehen können, welchen Mehrwert das künstlerische bzw.
kulturelle Objekt für ihn hat. Kunst und Kultur wiederum brauchen Besucher
als Öffentlichkeit zum Kommunizieren. Ohne Öffentlichkeit bleibt ihr Sinn
verborgen. Um Kunst und Kultur überhaupt begreifen zu können braucht das
Publikum die Kunst- und Kulturvermittler als direkten Ansprechpartner. Sie
bringen dem Publikum das künstlerische und kulturelle Objekt näher und
ermöglichen einen Zugang zu Symbolen, Kontexten und Hintergrundwissen.
Sie vermitteln verbal, um Aussagen zu entschlüsseln oder sie handeln praktisch
(z.B. in Workshops), um die eigene Kreativität zu aktivieren 10 . Durch die
Beschäftigung und Auseinandersetzung mit künstlerischen und kulturellen
Objekten kann der Besucher eine Selbsterfahrung erleben und sein kreatives
Potential aktivieren, welches wertsteigernd ist für das eigene Leben und den
Alltag11.
Die Legitimation eines Museums kann es nur über dieses Bedürfnis der
Menschen an Kunst und Kultur geben. Das Museumsmarketing kann mit Hilfe
der musealen Inhaltsvermittlung durch die Kunst- und Kulturvermittler dieses
Bedürfnis und Interesse für Kunst und Kultur wecken. Besucher dienen als
Multiplikatoren, die bei direktem Kontakt mit einem Ansprechpartner im
Museum später das Erfahrene als positive Mitteilung an die eigene Umwelt
weitergeben. Das Verständnis der musealen Inhalte und ihrer Relevanz erzeugt
9Vgl. Klein, A. (2008), S. 38. In: Mandel, B. (2008), S. 88-95. 10Vgl. Mandel, B. (2008), S.55. In: Mandel, B. (2008), S. 17-87. 11Als Definition von Kultur wird in der Thesis der 'erweiterte Kulturbegriff', der seit den 1970er Jahren den Begriff der Soziokultur prägte, also die Alltagskultur, verwendet. Eine intensive Auseinandersetzung mit dem Begriff der 'Kultur' wird nicht geführt, da dies nicht Inhalt und Zweck der Thesis ist.
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eine intensivere und wachsende Besucherbindung. Denn ohne Besucher
bleiben die Ziele der musealen Einrichtung abstrakt und werden nicht erfüllt,
die Selbsterwirtschaftung finanzieller Mittel bleibt aus und ein Fehlen des
Legitimationsfaktors für weitere Förderungen ist die Folge. So dienen Kunst-
und Kulturvermittler als wirtschaftlicher und politischer Existenzgrund für das
Museum.
2.1.3. Kunst- und Kulturvermittler als personale Träger der
musealen Corporate Identity
Um die zuvor genannten Ziele erfolgreich zu kommunizieren, müssen sich
Museen positionieren. Sie müssen eine eigene Corporate Identity erschaffen12.
Bei der Positionierung wird diese nach außen sowie nach innen kommuniziert.
Die Corporate Identity „sorgt dafür, dass die Bezugsgruppen das Unternehmen
wahrnehmen, erkennen, erinnern und bevorzugen“ 13 . Identifikation und
Vertrauen werden aufgebaut und somit auch die Unterstützung durch die
Zielgruppen gewährleistet. Insbesondere ist die Corporate Communication14 zu
(potenziellen) Zielgruppen wichtig.
Bei einer ständigen Kommunikationsflut seitens des Marketing auf die
Zielgruppen kann sich schnell eine Reaktanz15 bei den Besuchern einstellen.
Durch das Instrument der Kunst- und Kulturvermittler gibt es durch die direkte
Kommunikation keine einseitige Informationsflut, sondern die Möglichkeit
zum Dialog und Informationsaustausch. Ein Museum muss sich für seine
Corporate Identity immer bewusst machen, was bzw. wen der Besucher als
erstes wahrnimmt. Es sind primär die Mitarbeiter, überwiegend die Kunst- und
Kulturvermittler, die für den Besucher das Repräsentationselement der
musealen Einrichtung darstellen. Das Management bzw. den Marketingbereich
sehen die Besucher nicht. Kraft ihrer verbalen Informationsübermittlung und
ihres Verhaltens tragen sie die Museumsidentität an den Besucher.
12Vgl. Dauschek, A. (2002). In: Dreyer, M./ Wiese, R. (2002), S. 11-38. 13Vgl. Herbst, D. (2002), S. 17. 14Für eine ausführliche Erläuterung siehe: Pepels, W. (2011), S. 261ff. 15Hier z.B. das Wegbleiben von Besuchern bzw. keine Steigerung der Besucherzahlen; vgl. Leonardy, L. (2002), S. 41. In: Dreyer, M./ Wiese, R. (Hrsg.) (2002). S. 39-56.
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Um die externe Kommunikation erfolgreich umzusetzen, bedarf es ebenfalls
einer intensiven Kommunikation der Corporate Identity nach innen.
Das Management muss sich dem gesamten Museum mit „Strukturen,
Einstellungen, Motiven und dem Handeln seiner gesamten Institution und
seiner Mitglieder“ 16 widmen, um eine erfolgreiche Corporate Identity zu
kreieren und die Zielgruppen mit Hilfe des Marketings von sich zu überzeugen.
Ein gleicher Informationszugang sollte somit für alle Abteilungen stattfinden
und Kunst- und Kulturvermittler sollten bei der Frage nach der Umsetzbarkeit
einer Strategie eingebunden werden. Sie haben direkten Zugang zu den
Bedürfnissen der Besucher und können neue Ideen zielgruppengerichteter
formulieren.
Vorbehalte gegen eine gute Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen
Ebenen im musealen Bereich resultieren aus der „Eigenprofilierung einzelner
Abteilungen“17. Auch ein Verlust von Machtpositionen innerhalb des Betriebes
lähmt einen produktiven Austausch. Cornelia Hochmayr plädiert für eine
stärkere Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler in die
Managementprozesse: „MuseumspädagogInnen müssten daher schon bei der
Konzeption von Schausammlungen und Ausstellungen mitreden können. […]
Sie sind Anwälte der Interessen der Besucher und sorgen dafür, dass das
Museum deren Sprache spricht“18. Je besser die interne Kommunikation und
Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler als gleichwertigen Partner sind,
desto besser und authentischer die Repräsentation der Museumsidentität nach
außen und umso stärker bindet sich der Besucher an die Einrichtung. Kunst-
und Kulturvermittler sollten daher nicht nur eine rein operative Funktion im
musealen Bereich haben, d.h. nur die Inhaltsvermittlung, sondern sollten vor
allem auch im strategischen Management- bzw. Marketingbereich eingesetzt
werden.
16Vgl. Dreyer, M. (2002), S. 80. In: Dreyer, M./ Wiese, R. (Hrsg.) (2002), S. 58-88. 17Vgl. ebd., S. 59. 18Vgl. Hochmayr, C. (2006), S. 24.
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2.1.4. Umsetzung des Potentials der Kunst- und Kulturvermittler
im Audience Development
Die Möglichkeit, alle bisher erläuterten Funktionen der Kunst- und
Kulturvermittler im musealen Bereich auszuschöpfen, entsteht im Audience
Development.
Es ist „die strategische Entwicklung neuen Publikums für
Kultureinrichtungen“ 19 . Zugänge zu Kunst und Kultur sollen für neue
Interessengruppen geschaffen werden, die bis dato kaum einen Weg ins
Museum gefunden haben. Dabei gilt das Phänomen des „beiläufigen
Kulturkonsums“ 20 als eine der größten Herausforderungen. Laut einer
Datenerhebung des Zentrums für Kulturforschung liegt der ‚harte Kern‘ der
Kulturnutzer bei nur 3-10%21. Wenn man bedenkt, dass nur ein geringer Teil
der Bevölkerung Kultur effektiv nutzt, „während 100% sie bezahlen“22, wird
diese gravierende Nicht-Partizipation der Mehrheit der Bevölkerung deutlich.
Das Museumsmarketing kann mit Hilfe von Audience Development ein
Angebot schaffen, um Kunst und Kultur für alle Bevölkerungsschichten
anzubieten. Das Marketingkonzept für Museen sollte ferner eine
„Gesellschaftsorientierung“ 23 beinhalten und versuchen ein „soziales
Unternehmertum“24 aufzubauen, denn bis heute hat nur ein geringer Teil der
Bevölkerung die Möglichkeit zur Teilhabe an Kunst und Kultur auch aus
finanziellen oder sozialen Gründen25. Die Voraussetzung dafür ist die intensive
Auseinandersetzung mit neuen Zielgruppen aufgrund von Veränderungen in
der Gesellschaft.
19Vgl. Mandel, B. (2009), S. 19. In: Siebenhaar, K. (2009), S. 19-36. 20Kultur ist überwiegend eine Zusatzoption im vielfältigen Angebot der Freizeitmöglichkeiten,
aber selten die Hauptmotivation für einen Museumsbesuch. Vgl. John, H. (2008), S. 23. In: John, H./ Dauschek, A. (2008).
21Vgl. John, H. (2008), S. 77. In: John, H./ Dauschek, A. (2008). Die Angaben variieren in Anhängigkeit vom Autor und seinen Quellen. Vgl. John, H./ Dauschek, A. (2008); Mandel, B. (2008); Timmerberg, V. (2008), S. 103. In: Mandel, B. (2008), S. 96-111.
22Vgl. Timmerberg, V. (2008), S. 103. In: Mandel, B. (2008). 23Vgl. Reussner, E. (2010), S. 50. 24Vgl. ebd. S. 50. 25Ein Museum sollte sozial agieren, in dem es ‚Kultur für alle‘ anbietet: Vgl. Hoffmann, H.
(1981), S. 29.
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Zu den potentiellen neuen Besuchergruppen gehören: die „Kreativ-Klasse“
26, mehr Singles und sogenannte ‚Social Communities‘, die einen ganz neuen
Einsatz medialer Kommunikationsmittel prägen.
Die Bevölkerungsgruppe der über 60-Jährigen wird in den nächsten Jahren
deutlich zunehmen. Besonders für Menschen mit Behinderungen hat
Integration einen hohen Stellenwert. So wäre die Integration im Museum
gleichzusetzen mit der Integration in die Gesellschaft, denn die Besucher des
Museums sind ein Spiegel dieser Gesellschaft. Migranten spielen in
Ausstellungen noch oft keine Rolle, vor allem im Bereich vieler Stadtmuseen.
So können sie sich selbst nicht als Teil der Gesellschaft wiederfinden, da sie
nirgendwo repräsentiert sind. Museen sind aber ein idealer Ort der
Auseinandersetzung, der Erklärung und des Nachdenkens über Stereotype und
tragen somit zur gesellschaftlichen Akzeptanz bei. Menschen, die betroffen
sind von Altersarmut bzw. von sozialen Problemen, fühlen sich meist
ausgeschlossen aus der Teilhabe der Gesellschaft27.
Museen können hier einen wichtigen Beitrag zur dieser Teilhabe leisten,
denn sie gelten seit jeher „als unverzichtbarer individueller
Sozialisationsfaktor“28 . Insbesondere durch die Kunst- und Kulturvermittler
kann dies umgesetzt werden. Sie werden als Teil der Gesellschaft gesehen und
können durch persönliche, individuelle Vermittlung ein Gefühl der Teilhabe am
kulturellen Erbe schaffen und so Integration und Inklusion fördern.
Das Audience Development schließt alle Ebenen eines
Managementprozesses mit ein und ist ein idealer Bereich für die enge
Zusammenarbeit des Museumsmanagements mit seinen Kunst- und
Kulturvermittlern. Benötigt wird eine sehr gute Organisationsstruktur, „eine
abteilungsübergreifende strategisch-operative Praxis“ 29 . Im Audience
Development haben Management und Kunst- und Kulturvermittler die Chance
gemeinsam neue Strategien und Konzepte für das neue Publikum zu
26Schauspieler, Wissenschaftler, Journalisten, Informatiker, Künstler, Medienakteure etc. Die
typische Bildungsbürgerschicht ist im Begriff der Auflösung: Vgl. John, H. (2008), S. 37. In: John, H./ Dauschek, A. (2008).
27Vgl. ebd., S. 37 ff. 28Vgl. Siebenhaar, K. (2009), S. 7. 29Vgl. ebd., S. 9.
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entwickeln und zu realisieren. Traditionelle, klassische Methoden der
Vermittlung müssen aufgebrochen und neu definiert werden mit mehr Blick hin
zur Erlebniswelt und medialen Präsentation 30 . Für alle Ebenen ist eine
gemeinsame und klare Kommunikation nötig. Sie müssen in den Prozess der
Zielgruppenfindung gleichwertig eingebunden werden, was eine hohe
Wertschätzung ihrer Tätigkeit voraussetzt.
Vorbild für das Audience Development ist Großbritannien. Ein
Sonderprogramm wurde entwickelt (1998-2003: New Audiences for the Arts)
mit dem Ziel, Barrieren auszuräumen, die Menschen davon abhalten, sich mit
Kunst zu beschäftigen. Der Arts Council England versteht sich dabei als
nationale Kunstentwicklungsagentur, und nicht nur als Verteiler öffentlicher
Gelder.
In Deutschland wird Audience Development kaum eingesetzt und
weiterentwickelt31. Man weiß um die fehlende Teilnahme der Mehrheit der
Bevölkerung am öffentlichen Kulturleben, dennoch wird wenig unternommen.
Das Kunst- und Kulturgut scheint bis heute einen größeren Stellenwert
einzunehmen, als die Besucher und auch als die Kunst- und Kulturvermittler,
die als Bindeglied fungieren.
2.2. Praktischer Teil/ Auswertung des Online-Fragebogens
Der vorangegangene theoretische Teil beschreibt die Möglichkeiten, die ein
musealer Betrieb hat, um das Potential seiner Kunst- und Kulturvermittler
auszuschöpfen. Doch wie gestaltet sich die Praxis? Wie stark ist die
Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler in Management- bzw.
Marketingprozesse?
Der Online-Fragebogen gliedert sich in fünf Fragebereiche: 1. Das
Beschäftigungsverhältnis der Kunst- und Kulturvermittler und ihr
30Die Schaffung einer Erlebniswelt ist natürlich abhängig von der thematischen Ausrichtung eines Museums. Bestimmte historische Themen lassen sich aus Pietätsgründen nicht per Erlebniswelt dem Besucher nahebringen. 31Vgl. Siebenhaar, K. (2009), S. 16. In: Siebenhaar, K. (2009), S. 11-18.
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Aufgabenbereich im Museum. 2. Definition des Begriffs Kunst- und
Kulturvermittler und die Bedeutung für Museen und Gesellschaft. 3.
Qualifikation eines Kunst- und Kulturvermittlers und die Stärkung seiner
Bedeutung. 4. Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler in die
Kommunikationspolitik des Museums. 5. Zukunftsperspektiven im musealen
Betrieb für Kunst- und Kulturvermittler.
Die prozentuale Angabe der Antworten richtet sich bei der ersten Frage nach
93 Antworten, bei den nachfolgenden in allen weiteren Befragungsteilen nach
92 erhaltenen Antworten. Vorgegebene Antwortmöglichkeiten sind kursiv
markiert. Zitate aus der Beantwortung sind kursiv und in Anführungszeichen
gesetzt. Aus Datenschutzgründen verbleiben sie ohne direkte Quellenangabe.
2.2.1. Das Beschäftigungsverhältnis der Kunst- und
Kulturvermittler und ihr Aufgabenbereich im Museum
Um eine Grundlage insbesondere für Fragen mit offener Texteingabe zu
sichern, wird im ersten Befragungsteil ein grober Überblick mittels Fragen
nach der Mitarbeiteranzahl der Kunst- und Kulturvermittler, nach ihrer
Festanstellung bzw. der freiberuflichen Tätigkeit und nach ihrem
Aufgabenbereich geschaffen.
Bei mehr als der Hälfte der Befragten (55%) sind wenige Kunst- und
Kulturvermittler beschäftigt (0 bis 10 Vermittler) 32 . Bei 21% 10 bis 20
Vermittler, bei 15% 20 bis 50 Vermittler33 und bei dem geringsten Teil (12%)
50 bis über 100 Vermittler34.
Genau die Hälfte der Befragten (50%) gibt an, dass weniger als 30% der
Vermittler fest angestellt sind (22% der kleinen Museen, 24% der mittleren/
großen Museen sowie 4% der sehr großen Museen). Dies lässt vermuten, dass
gleichzeitig noch zusätzlich freiberufliche Vermittler tätig sind, da 26% der
50% angeben, dass mehr als 50% ihrer Vermittler freiberufliche Mitarbeiter
sind, also in diesem Fall gegenüber den Festangestellten deutlich überwiegen. 32Im Folgenden als 'kleine Museen' bezeichnet; (definiert anhand der Anzahl der im Museum
arbeitenden Kunst- und Kulturvermittler) 33Im Folgenden als 'mittlere/ große Museen' bezeichnet. 34Im Folgenden als 'sehr große Museen' bezeichnet.
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Dies wird auch durch 14% der Befragten bestätigt, bei denen nur feste
Vermittler angestellt sind; davon 9% kleine Museen, 5% mittlere/ große und
0% der sehr großen Museen. Fest angestellte Vermittler übernehmen in kleinen
Museen auch zusätzliche Tätigkeiten aus anderen Bereichen, wie z.B. der
Öffentlichkeitsarbeit und haben zeitlich begrenzte Festanstellungen. Die
Beschäftigung nur freiberuflicher Mitarbeiter erwähnen 13%; davon 6% kleine
Museen, 5% mittlere/ große und 1% der sehr großen. Mehr festangestellte
Vermittler als freiberuflich tätige werden nur bei 11% genannt.
74% der Befragten geben als Hauptaufgabe der Kunst- und Kulturvermittler
im musealen Bereich Führungen an. Es werden (öffentliche) Führungen durch
die Dauer- sowie Sonderausstellungen für diverse Besucher(gruppen),
Altersstufen und in verschiedenen Sprachen angeboten. Die Umsetzung des
museumspädagogischen Angebots, wie z.B. von Kursen, Workshops,
Veranstaltungen, Festen, Kindergeburtstagen etc. für Kinder, Schulgruppen
aber auch für Erwachsene geben 56% als Aufgabenfeld an. 26% sehen
ebenfalls das Erstellen von Vermittlungskonzepten als wichtigen Arbeitsbereich
an. 1/3 der Befragten (30%) erwähnt die Einbeziehung der Kunst- und
Kulturvermittler in die Ausarbeitung von Ausstellungen und
Kuratorenaufgaben. In die Projektarbeit sind Vermittler bei 13% der Befragten
involviert. Auf den Einsatz der Kunst- und Kulturvermittler in anderen
Bereichen des Museums, wie z.B. der Öffentlichkeitsarbeit oder der Kuratoren,
machen noch einmal 10% aufmerksam.
Am häufigsten bestehen Vermittlungsangebote für Schülergruppen (96%),
Erwachsene (95%), Jugendliche (91%), Kinder und angemeldete Reisegruppen
(jeweils 88%), Individualtouristen (74%) und Schulkooperationen (68%). 53%
gaben an, Angebote für Personen mit besonderen Bedürfnissen zu haben. Bei
den wenigsten Befragten bestehen Angebote für schichtspezifische Gruppen
(16%), für migrationsspezifische Gruppen (25%) und für
geschlechtsspezifische Gruppen (8%). Nur 4% bieten ein Programm für alle
genannten Zielgruppen.
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Die überwiegende Mehrheit der kleinen und mittleren/ großen Museen
beschäftigt freiberufliche Kunst- und Kulturvermittler. So können
Personalkosten für festangestellte Vermittler eingespart werden und ebenso
durch eine Personalunion in mehreren Bereichen. Damit bestätigt sich für den
musealen Bereich Birgit Mandels These, im Kulturbereich generell habe sich
der Trend zu einem Zweit- oder sogar Dritt-Job etabliert und werde
wahrscheinlich weiterhin wachsen35. Die Hälfte der Befragten verweist auf den
überwiegenden Einsatz der freiberuflichen Kunst- und Kulturvermittler, die
mehrere Arbeitgeber vorweisen müssen, um nicht als Schein-Selbstständig zu
gelten. Ein genauerer Einblick in die konkrete Beschäftigungssituation der
festangestellten Kunst- und Kulturvermittler bleibt verwehrt, doch garantiert
eine Festanstellung oft auch keine Vollzeitstelle. Ausgehend von Mandels
These des Zweit- und Drittjobs kann also angenommen werden, dass auch
wahrscheinlich festangestellte Kunst- und Kulturvermittler bei z.B. nur einer
halben Stelle zusätzlich noch eine andere Tätigkeit ausüben.
Die Definition des Aufgabenbereichs der Kunst- und Kulturvermittler lässt
eine hauptsächlich operative vermuten. Sie sind zuständig für die Ausführung
der Vermittlungsangebote und werden für die Präsentation der musealen Inhalte
eingesetzt. Nur 1/3 der Befragten sieht in den Kunst- und Kulturvermittlern
auch einen strategischen Part im musealen Bereich, eingebunden in
Ausstellungskonzeptionen. Im musealen Betrieb sind klar voneinander
getrennte Arbeitsvorgänge in der Ablauforganisation ersichtlich.
2.2.2. Definition des Begriffes Kunst- und Kulturvermittler und
die Bedeutung für das Museum und die Gesellschaft
Im zweiten Befragungsteil sollen der Begriff der Kunst- und Kulturvermittler
definiert und ihre Bedeutung speziell für das Museum und die Gesellschaft
benannt werden.
Kunst- und Kulturvermittler werden hauptsächlich mit der Vermittlung der
künstlerischen und kulturellen Objekte sowie der Ausstellungsinhalte
wahrgenommen und stehen in einem direkten Kontakt zum Besucher (55%). 35Vgl. Mandel, B. (2002), S. 9.
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Sie vermitteln „Hintergründe“ und „Zusammenhänge“ des spezifischen
Angebots eines Museums. 40% benennen die Kunst- und Kulturvermittler
direkt als „Vermittler“. Kunst- und Kulturvermittler ermöglichen somit die
„Teilhabe am kulturellen Erbe“. Sie fungieren als „Übersetzer der Objekte“, als
„Kontaktperson“ und als „Museumsmoderator“. Sie sind „Bindeglied“
zwischen dem Objekt und dem Museumsbesucher, gehen auf deren
Bedürfnisse ein und gestalten ihre Tätigkeit als „Austausch und Anregung“
durch Dialog, Reflexion und Diskussion. Hemmschwellen „gegenüber anderen
(fremden) Kulturen“ können leichter mit Hilfe der Kunst- und Kulturvermittler
abgebaut werden (3%). In einigen Nennungen tritt eine Problematik mit der
Bezeichnung des Begriffes Kunst- und Kulturvermittler bzw.
Museumspädagoge auf. Plädiert wird für die Verwendung der weiblichen
Form, da es sich „um ein weiblich dominiertes Arbeitsfeld“ handele. Diese
Aussage bestätigt zwar erneut eine weitere These von Birgit Mandel, dass
hauptsächlich Frauen im Kulturbereich tätig seien36 . Jedoch ist der Begriff
„Kunst- und Kulturvermittler“ bzw. „Museumspädagoge“ ein neutraler
Sammelbegriff und dient nicht dem Zweck, Frauen auszuschließen.
Problematisch scheint auch die Bezeichnung Kulturvermittler zu sein, wenn
der Begriff Kultur nicht ausreichend definiert wird. Im musealen Bereich sollte
generell der erweiterte Kulturbegriff verwendet werden, der alles von
Menschenhand Geschaffene mit einbezieht37 und somit jeden Menschen als
Teil der Kultur sieht.
Bei 3% der Befragten werden die Kunst- und Kulturvermittler in strategische
Prozesse mit eingebunden, d.h. in die Vorbereitung von Ausstellungen, in die
Konzeption etc.
Bei der Frage nach der spezifischen Bedeutung der Kunst- und
Kulturvermittler für das befragte Museum haben sie für 2% der Befragten gar
keine Bedeutung, jedoch für 97% eine positive. 60% weisen sogar explizit auf
die „wichtige“, „zentrale“ Bedeutung hin. Ihre Tätigkeit ist die „Kernaufgabe“
und „der zentrale Daseinsaspekt“ des Museums. Für 34% der Befragten sind
sie ein wichtiger Faktor für die Vermittlung des Leitbildes eines Museums und
36Vgl. Mandel, B. (2008), S. 9. 37Vgl. Konersmann, R. zitiert bei Fuchs, M. (2012), S. 63. In: Bockhorst et al (2012), S. 63-67.
- 15 -
erfüllen den kulturpolitischen Auftrag. Sie sind „die, die Geschichte(n) des
Museums nach außen tragen“.
Kunst- und Kulturvermittler werden von 28% als „das Gesicht“ des
Museums bezeichnet und sind wichtig für das Image. Sie sorgen für eine
angenehme Zeit im Museum und hinterlassen gleichzeitig einen
„entscheidenden Eindruck“ bei den Besuchern. 24% sind der Meinung, dass
die „persönliche Vermittlung […]nachhaltiger“ sei, um Aufmerksamkeit und
Interesse der (potentiellen) Besucher zu steigern. 9% ziehen die personalen
Kunst- und Kulturvermittler den technischen Möglichkeiten im Museum vor.
Kunst- und Kulturvermittler erwirtschaften durch ihre Tätigkeit „die
finanziellen Mittel zum Bestehen des Betriebes“ und sind ein wichtiger
Werbefaktor, „da es kaum Werbemittel gibt“, vor allem in kleineren Museen
(8%).
Die Tätigkeit der Kunst- und Kulturvermittler erfährt allgemein eine hohe
Bedeutung, allerdings ergeben sich Probleme einerseits bei finanziellen und
personellen Ressourcen eines musealen Betriebs (3%). Andererseits sprechen
sich 4% der Befragten der großen und sehr großen Museen zur „stark
nachgeordneten Bedeutung“ der Kunst- und Kulturvermittler aus. Es findet
„kaum Einbeziehung der Vermittler“ in Prozesse statt und sie haben „kein
Mitspracherecht“.
Die Bedeutung der Kunst- und Kulturvermittler für die Gesellschaft sehen
52% der Befragten als „herausragend“ und „wichtig“ an. Kunst- und
Kulturvermittler vermitteln Wissen und „Werte“, wie „Freiheit“ und
„Demokratie“ und tragen zur „Persönlichkeitsbildung“ bei. Sie sind eine
Ergänzung zum herkömmlichen Bildungsangebot (39%). Nochmals erwähnen
10%, dass aufgrund der Kunst- und Kulturvermittler kulturelle und
gesellschaftliche Barrieren abgebaut werden können und eine offenere und
tolerantere Gesellschaft entstehen könnte. Allerdings werden parallel die
bereits bei der vorherigen Frage benannten Probleme der Geringschätzung
erwähnt und in ihrer Formulierung sogar intensiviert. So haben die Kunst- und
Kulturvermittler eine „sträflich unterschätze“ Bedeutung und werden „zu
wenig wahrgenommen“. Hinzu kommen 9% der Befragten, die den Kunst- und
Kulturvermittlern keine große Bedeutung für die Gesellschaft beimessen. Sie
- 16 -
sind der Meinung, dass man „gesellschaftlich gesehen […] auch ohne
Kunstvermittler überleben“ könnte.
Die operative Funktion der Kunst- und Kulturvermittler im musealen Betrieb
wird erneut betont. Kunst- und Kulturvermittler müssen offene und
zugängliche Persönlichkeiten sein. Das Erspüren der Besucherwünsche gehört
zu ihren Kompetenzen genau wie das Initiieren von Gesprächen und deren
Moderation - somit eine hohe soziale Kompetenz. 1/3 der Befragten erkennt
bereits, dass Kunst- und Kulturvermittler wichtig sind für die Kommunikation
der Museumsziele und somit also des Leitbildes. Durch ihre Fähigkeit
„Aufmerksamkeit“ bei (potenziellen) Museumsbesuchern zu wecken, schaffen
sie das, was im Marketing durch klassische Instrumente angestrebt wird: ihr
Faktor als Marketinginstrument für die Besucherbindung wird in der Praxis
teilweise wahrgenommen.
Dennoch dominiert eine ideelle Sicht auf die Kunst- und Kulturvermittler
nur als Vermittler der musealen Inhalte an die Öffentlichkeit, aber nicht als
Personen, die an der Entstehung der Inhalte beteiligt sind. Das Hinzuziehen
ihrer Erfahrungen zur Ideenfindung und Konzeptentwicklung neuer Strategien
scheint noch gering zu sein. Erstaunlich ist, dass insbesondere in großen und
sehr großen Museen die Stellung und Anerkennung der Kunst- und
Kulturvermittler schlecht ist und sie dort nicht mehr als diese ausführende
Funktion besitzen (sollen?). Es sind nur wenige, die ihre wirtschaftliche
Bedeutung und einen Legitimationsfaktor in ihnen erkennen.
Obwohl die negativen Nennungen zur Bedeutung der Kunst- und
Kulturvermittler in der Gesellschaft nicht überwiegen, ist es interessant zu
sehen, dass die nüchterne Überlegung (vermutlich aus Erfahrungswerten
gewonnen) existiert: „Was würde passieren, gäbe es keine Kunst- und
Kulturvermittler?“. Es wäre aufschlussreich zu erfahren, ob es tatsächlich diese
wahrgenommene geringe Wertschätzung in der Gesellschaft gibt. Wenn der
Kontrast zwischen der hohen Bedeutung der Kunst- und Kulturvermittler für
die Gesellschaft im musealen Bereich stark ist im Gegensatz zur geringen
Bedeutung in der Gesellschaft, müssten die Gründe dafür erforscht werden. Die
Fragen, die für die Gesellschaft selbst, aber auch für das Museum entscheidend
- 17 -
sind, lauten: Welches Interesse hat der Besucher am Museum? Welchen
Mehrwert stellt es für ihn dar? So führt diese Fragestellung direkt zum Bereich
der Besucherforschung. Durch die Intensivierung der Besucherforschung und
der Umsetzung ihrer Ergebnisse mit Hilfe der Kunst- und Kulturvermittler als
Instrument kann die Bedeutung von Kunst und Kultur in der Gesellschaft fester
verankert und einer geringeren Wertstellung der Kunst- und Kulturvermittler
vorgebeugt werden.
2.2.3. Die Qualifikation der Kunst- und Kulturvermittler und die
Stärkung ihrer Bedeutung
Im dritten Befragungsteil werden die Eigenschaften eines Kunst- und
Kulturvermittlers, das Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten seitens des
musealen Betriebs, Qualitätsstandards einzelner Museen sowie Initiativen zur
Stärkung der Bedeutung der Kunst- und Kulturvermittler erfragt.
Als wichtigste Eigenschaft eines Kunst- und Kulturvermittlers geben alle
Befragten Kommunikationsfähigkeit an. An zweiter Stelle folgen Fachwissen
(98%), vermittelnde Kompetenz (94%), soziale Kompetenz (91%),
Lernbereitschaft (88%) sowie Flexibilität (80%).
2/3 aller Befragten findet Teamfähigkeit (73%), Selbstständigkeit (68%) und
Moderationsfähigkeit (66%) wichtig. Mehr als die Hälfte der Befragten
empfindet Sprachkenntnisse (64%) und psychische Belastbarkeit (63%) als
grundlegend. 40% erachten physische Belastbarkeit als eine wichtige
Qualifikation der Kunst- und Kulturvermittler. 27% finden, dass Kunst- und
Kulturvermittler Managementqualitäten besitzen sollten. Kleine sowie
mittlere/ große Museen gaben diese Eigenschaft an. 0% der befragten sehr
großen Museen unterstützen diese Aussage.
67% der Befragten unterstützen die Kunst- und Kulturvermittler in ihren
Fähigkeiten mit 1 bis 5 Weiterbildungsmöglichkeiten pro Jahr. 13% bieten 5 bis
10 Weiterbildungen an und 3% mehr als 10 Möglichkeiten die eigenen
Fähigkeiten weiter auszubauen. 11% haben keine Möglichkeit der
Weiterbildung ihrer Vermittler, da es an finanziellen Mitteln mangelt oder weil
die eigenständige Weiterbildung vorausgesetzt wird.
- 18 -
Weiterbildungsmöglichkeiten gibt es in den Bereichen (abhängig von der
thematischen Ausrichtung der befragten Museen): Methodik (54%), Didaktik
(53%), kulturwissenschaftliche/ kulturgeschichtliche Themen (50%),
kunsthistorische Themen (46%), geschichtswissenschaftliche Themen (42%),
Stimm- und Sprachtraining (21%), politische Zusammenhänge (9%) und
Förderung von Sprachkenntnissen (6%). 5% enthalten sich und 6% bilden in
keinem der angegebenen Themen weiter.
Qualitätsstandards der Kunst- und Kulturvermittlung pflegen und
unterstützen 69% der Befragten. Die Mehrheit setzt „selbstgesteckte
Qualitätsstandards“, die regelmäßig durch interne Weiterbildungen gesichert
werden (21%). Qualitätsmanagement, Evaluationen und internes Feedback
verfolgen 16%. Die Rückkoppelung durch das Beschwerdemanagement
nehmen 8% in Anspruch. Nur sehr wenige Befragte geben anerkannte
Qualitätsstandards (Qualitätskriterien des Bundesverbandes
Museumspädagogik, Bundesverband der Kirchenpädagogik, IHK-Ausbildung
und EU-Zertifizierung) für die Vermittlungsarbeit an (4%).
12% der Befragten unterstützen keine Qualitätsstandards der Kunst- und
Kulturvermittlung, da es „zu schwer“ sei diese festzulegen.
Initiativen zur Stärkung der Bedeutung der Kunst- und Kulturvermittler
werden im musealen Bereich von mehr als der Hälfte der Befragten umgesetzt
(62%). Nach innen hin wird die Bedeutung ihrer Tätigkeit über Fortbildungen
und Schulungen (9%) gestärkt. Durch die Pflege der internen Kommunikation,
d.h. durch Besprechungen und Treffen, werden Informationen z.B. über
Änderungen in der Ausstellung, Aktivitäten aller Museumsbereiche sowie „Lob
und Anerkennung“ ausgetauscht (10%). Eine verbesserte Beziehung zwischen
der Managementebene und den Kunst- und Kulturvermittlern entsteht am
besten durch „flache Hierarchien“ und eine „Verzahnung zwischen Direktion,
Marketing und Vermittlung“ (8%). Nach außen hin wird die Bedeutung der
Kunst- und Kulturvermittler durch Projekte und Kooperationen zwischen dem
Museum und z.B. Hochschulen, Schulen, durch Kulturprojekte und ebenso
durch horizontale Kooperationen (Kooperationen mit anderen Museen)
gestärkt (14%). Mittels verschiedener Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit,
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wie der „Berichterstattung über die Tätigkeit der Kulturvermittler“ und der
„Pressearbeit“ wird ihr Aufgabenfeld einer breiten Öffentlichkeit vorgestellt
und so ihr Image positiv beeinflusst. Neben immateriellen Initiativen geben 3%
an, dass neue oder bessere Räumlichkeiten für die Arbeit der Kunst- und
Kulturvermittler zur Verfügung gestellt werden. Auch materielle Faktoren
können den Kunst- und Kulturvermittlern ihre Bedeutung im musealen Betrieb
zeigen. Eine weitere Wertschätzung aus materieller Sicht wäre eine
„überdurchschnittlich gute Bezahlung“ der Kunst- und Kulturvermittler, die
von 1% der Befragten erwähnt wird. 20% zeigen keine Initiativen zur Stärkung
der Bedeutung und 18% enthalten sich der Antwort.
80% der Befragten verweisen auf eine positive Entwicklung im
Beschäftigungsbereich in den letzten fünf Jahren hin zu mehr Festeinstellungen
der Kunst- und Kulturvermittler. 19% können zu diesem Thema keine positive
Antwort geben. 1% enthält sich.
Vor allem mit sogenannten Soft Skills, wie der kommunikativen, sozialen
und interkulturellen Kompetenz sowie mit Fachwissen sollen Kunst- und
Kulturvermittler agieren. Sehr auffällig ist, dass noch nicht einmal die Hälfte
der Befragten physische Belastbarkeit als eine wichtige Qualifikation der
Kunst- und Kulturvermittler ansieht. Außerordentlicher Stimmeinsatz, wie z.B.
Sprechen über einen längeren Zeitraum, lautes Sprechen, leises Sprechen,
besondere Konzentration beim Artikulieren und bei der Formulierung, ebenso
andauerndes Stehen bei längeren Führungen und das Halten der
Körperspannung gehören zu der physischen Belastung, der ein Kunst- und
Kulturvermittler jeden Tag ausgesetzt ist. Sie setzt eine gute Kondition des
Körpers und der Stimmbänder voraus.
Ebenso eminent ist, dass nur ein geringer Teil der Befragten
Managementqualitäten als wichtige Qualifikation angibt. Nur knapp 1/3 findet,
dass Kunst- und Kulturvermittler Hintergrundwissen zur musealen Aufbau-
und Ablauforganisation und strategische Denkweisen besitzen sollten. Dies
unterstreicht die vorangegangenen Äußerungen zur Einbeziehung der Kunst-
und Kulturvermittler und die Erkenntnis ihrer Funktion als
- 20 -
Kommunikationsinstrument in Management- bzw. Marketingprozessen, die
sich im Bereich der 30% bewegen. Dennoch ist bemerkenswert, dass obwohl
Kommunikationsfähigkeit als die wichtigste Eigenschaft der Kunst- und
Kulturvermittler benannt wird, diese Qualifikation nur im Bezug zur operativen
Funktion der Inhaltsvermittlung steht, jedoch nicht hinsichtlich ihrer
Verwendung als strategisches Instrument im Museumsmarketing.
Allgemein ist aber anzunehmen, dass in kleinen bis mittleren/großen Museen
die Kommunikation innerhalb der einzelnen Abteilungen intensiver stattfindet.
Insbesondere gestaltet sich der kommunikative Austausch umso intensiver in
Museen mit wenigen Kunst- und Kulturvermittlern und somit insgesamt mit
einer geringen Anzahl der Mitarbeiter in allen Bereichen. Da in kleineren
Museen die Tätigkeit der Kunst- und Kulturvermittlung in Personalunion mit
anderen Bereichen verschmilzt, wird von ihnen ein strategisches
Managementwissen gefordert.
Von den Kunst- und Kulturvermittlern werden hohe Qualifikationen
erwartet, aber nur eine geringe Anzahl der Museen bietet genügend
Weiterbildungsmöglichkeiten an, um sie in den angeforderten Fähigkeiten zu
unterstützen und damit die Qualitätswünsche der Museen zu erfüllen. Eine
Sicherung hoher Standards und das Angebot an Weiterbildungen unterstreicht
jedoch die Wertschätzung der Tätigkeit und der Fähigkeiten der Kunst- und
Kulturvermittler.
Es fällt auf: Die Mehrheit der Museen, in denen auf die Einhaltung von
Qualität Wert gelegt wird, ist insbesondere darauf bedacht, die am häufigsten
benannten Eigenschaften der Kunst- und Kulturvermittler (Fachwissen,
Methodik und Didaktik) zu kontrollieren und zu vertiefen. Es sind zwar
theoretische Ansätze und Konzepte, die gelehrt werden, sie gehören aber nicht
dringend zum Bereich des Museumsmanagement, sondern werden im
separaten Bereich der Museumspädagogik/ Vermittlung angesiedelt.
Eine Orientierungshilfe für Probleme der Qualitätsstandarddefinition wären
die anerkannten Institutionen oder ein intern festgelegter Katalog, der sich an
der eigenen Forderung an die Fähigkeiten der Kunst- und Kulturvermittler
orientiert.
- 21 -
Die materielle Wertschätzung mittels einer angemessenen Vergütung findet,
wie auch anhand der Befragung ersichtlich wird, in der Praxis kaum
Erwähnung.
Dank der hohen Bedeutung ihrer operativen Tätigkeit scheint der Trend
dahin zu gehen, nicht nur freiberuflich tätige Kunst- und Kulturvermittler
einzustellen, sondern Mitarbeiter auch an das Haus durch Festanstellungen zu
binden. Dies unterstützt wieder eine These von Birgit Mandel, dass Berufe
allgemein im Kulturbereich immer mehr an Attraktivität gewinnen 38 .
Festanstellungen sind für die Kunst- und Kulturvermittler ein Zeichen der
hohen Wertschätzung seitens des Museums.
2.2.4. Die Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler in die
Kommunikationspolitik im musealen Bereich
Der vierte Abschnitt fragt nach der Rolle der Kunst- und Kulturvermittler für
die Corporate Identity eines Museums, nach der Intensität des kommunikativen
Austauschs zwischen Kunst- und Kulturvermittlern und der Managementebene,
nach der Einbindung der Vermittler in die Kommunikationspolitik sowie dem
Audience Development.
73% der Befragten messen den Kunst- und Kulturvermittlern für die
Corporate Identity des Museums eine „zentrale“ und „tragende Rolle“ bei. Die
Kunst- und Kulturvermittler sind ein „Markenkern“ des Museums und sorgen
für seine Profilierung nach außen. 28% geben den Kunst- und
Kulturvermittlern die Funktion des „Gesichts“ des Museums. Die Vermittler
„repräsentieren das Museum“ und sorgen „für ersten, meist prägenden
Eindruck“. Wichtig ist auch ein einheitliches Erscheinungsbild der Vermittler
(10%), sichtbar anhand der Kleidung oder der Namensschilder. Darauf, dass
Kunst- und Kulturvermittler in ihrem „professionellen Auftreten und
einheitlichem Gesamterscheinungsbild als Marketing- und
Kommunikationsfaktor“ wirken, wird von einem (!) Befragten hingewiesen.
Als gleichberechtigten Partner innerhalb des musealen Betriebes sehen 2% der
Befragten die Kunst- und Kulturvermittler.
38Mandel, B. (2002). S. 12.
- 22 -
Keine Bedeutung für die Corporate Identity eines Museums haben die
Kunst- und Kulturvermittler für 24% der Befragten. Sie üben keinen Einfluss
auf die Wirkung des Museums aus. Erneut wird das Problem der geringen
Bedeutung der Kunst- und Kulturvermittler innerhalb des Museumsbetriebes
angesprochen. Zwar werden sie „als selbstverständlicher Teil des Museums
betrachtet, spielen in der Außendarstellung jedoch kaum eine Rolle“. 3% der
Befragten hatten Schwierigkeiten mit dem Verständnis der Fragestellung.
Eine überwiegende Mehrheit der Befragten (84%) bejaht den
kommunikativen Austausch zwischen dem Management- bzw.
Marketingbereich des Museums und den Kunst- und Kulturvermittlern.
Regelmäßige Treffen, abteilungsübergreifend und mit einem sehr guten
Informationsfluss, finden bei 22% statt. Durch einfache Museumsstrukturen
basierend auf wenigen Abteilungen bzw. wenigen Mitarbeitern erfolgt eine
regelmäßige Information mittels verschiedener Kommunikationsmittel, wie
Newsletter und E-Mailverteiler. 26% der Befragten geben die gemeinsame
Planung von Aktivitäten als kommunikativen Austausch an. Die Einbeziehung
der Erfahrungen der Kunst- und Kulturvermittler in neue
museumspädagogische Angebote und die Auswertung der Besucherdaten
werden besprochen.
13% können keine positive Angabe machen, da ein Austausch kaum
stattfindet bzw. nur innerhalb der eigenen Abteilung der Vermittlung.
In die Entscheidungsprozesse der betrieblichen Kommunikationspolitik im
Museum werden die Kunst- und Kulturvermittler laut 63% der Befragten mit
einbezogen. Dabei handelt es sich um die Einbeziehung ihrer Erfahrung in die
Arbeit des Marketing oder der Kommunikationsabteilung. Die Kunst- und
Kulturvermittler erhalten umfassende Informationen über „alle Aktivitäten des
Museums“. Bei 9% werden die Kunst- und Kulturvermittler nur gering über die
betriebliche Kommunikationspolitik informiert und mit in die Entscheidungen
einbezogen. Eine Einbindung in die Managementprozesse findet nur statt,
wenn sie den Bereich der Vermittlung direkt betreffen. Häufig werden
Informationen nur weitergereicht, es erfolgt aber keine spezifische Einbindung
in die Entwicklung dieser Informationen durch die stark hierarchisierte
- 23 -
Organisationsstruktur des Museums. 21% kennen die Einbindung in die
betriebliche Kommunikationspolitik nicht, da diese „Direktorenaufgabe“ sei.
Die Umsetzung des kommunikativen Austauschs zwischen den Kunst- und
Kulturvermittlern und dem Management- bzw. Marketingbereich eines
Museums fruchtet am häufigsten in der Gestaltung von neuen Projekten oder
Ausstellungen (35%), ebenso in der Mitarbeit von Konzepten für
Vermittlungsangeboten oder Audioguideführungen (22%). Bei 9% kann keine
Umsetzung aufgrund mangelnder Kommunikation zwischen den verschiedenen
Bereichen stattfinden. 21% der Befragten tätigen keine Angaben.
Für den Bereich des Audience Development spielen für fast die Hälfte der
Befragten (47%) die Kunst- und Kulturvermittler eine große Rolle. Sie werden
in die Konzeptfindung und Zielgruppenfindung eingebunden (21%). Allgemein
gelten die Kunst- und Kulturvermittler als Initiatoren für die Ansprache neuer
Zielgruppen; durch ihren direkten Kontakt zum Besucher setzen sie ihre
Kompetenzen ein und schaffen ein neues Angebot für „Senioren, Menschen mit
Behinderung, Migranten, Familien, Individualtouristen, Kitas“. Ihre
Bedeutung für das Audience Development wird laut der Mehrheit in den
nächsten Jahren zunehmen. Eine sehr geringe Rolle der Kunst- und
Kulturvermittler für das Audience Development sehen 10% der Befragten.
Keine Rolle messen 18% den Kunst- und Kulturvermittlern in diesem Bereich
bei. Zu wenig Kenntnis über den Begriff des Audience Development geben
11% an. 9% der Befragten tätigen keine Angaben.
Von der Mehrheit der Befragten werden die Kunst- und Kulturvermittler als
wichtiger Faktor für die Corporate Identity angenommen, wobei
erstaunlicherweise nur knapp 1/3 von ihnen sie als personalen
Identitätsvermittler nach außen wahrnehmen. Genauso sieht knapp 1/3 sie nicht
in dieser Rolle. Es sei erlaubt zu behaupten, dass in diesem Fall die
Kommunikation der Corporate Identity eines Museums nur über die
künstlerischen bzw. kulturellen Objekte stattfindet. Gerade bei größeren
Museen oder Museumsverbänden ist eine starke, einheitliche Corporate
Identity wichtig, kommuniziert über konkrete Personen, damit die Besucher die
- 24 -
vielen einzelnen Häuser und den komplexen Aufbau dieser Verbände als
Ganzes wahrnehmen können.
Trotz der eindeutigen Mehrheit der Befragten, die sich positiv zum
kommunikativen Austausch zwischen dem Management- bzw.
Marketingbereich und den Kunst- und Kulturvermittlern äußert, verläuft die
interne Kommunikation in diesem Fall von der Museumspädagogik/ der
Vermittlung hin zum Managementbereich. Vorherrschend ist das Prinzip
‚Bottom-Up‘. Der weitere Bestandteil des Gegenstromverfahrens, ‚Top-Down‘
(bei dem den Kunst- und Kulturvermittlern Strategien und Änderungen seitens
des Managements bzw. Marketings mitgeteilt würden), vollzieht sich jedoch
seltener. Die einzelnen Bestandteile des Gegenstromprinzips lassen sich in der
internen Kommunikation registrieren, allerdings in einer ungleichen
Ausführung. Umso schwerer wird für die Kunst- und Kulturvermittler die
Informationsmitteilung im Bottom-Up-Prinzip und letztendlich die Umsetzung
ihrer Ideen, wenn sie Ziele und Änderungen der Managementebene nicht
kennen und wenn sie nicht an der Kommunikationspolitik teilnehmen.
Das Audience Development scheint unter den Befragten bekannt zu sein,
jedoch wird es von noch nicht einmal der Hälfte aktiv verfolgt. Die Kunst- und
Kulturvermittler sind aber für diesen Teil der Befragten ein fester Bestandteil
im Audience Development. Doch ein fast so großer Teil der Befragten erkennt
keine Funktion der Kunst- und Kulturvermittler in diesem Bereich. In einigen
Museen wird der Bereich des Audience Development gerade erst entwickelt, so
dass noch keine Erfahrungswerte vorliegen. Markant ist, dass die meisten
Museen ihre Vermittlungsangebote an ‚altbekannte‘ Zielgruppen richten.
Schicht-, migrations- und geschlechtsspezifische Angebote müssen noch
entwickelt werden. Ein weiterer Ausbau der Angebote muss ausgeprägter für
Menschen mit Behinderungen und in Zukunft vor allem für Senioren erfolgen.
Im musealen Bereich in Deutschland bemüht man sich offenkundig um die
Etablierung dieser Art von Publikumsforschung unter Einbeziehung der Kunst-
und Kulturvermittler. Woran es aber oft scheitern kann, sind finanzielle und
personelle Engpässe sowie die Ausführung dieser Aufgabe allein durch den
Managementbereich.
- 25 -
2.2.5. Zukunftsperspektiven für die Kunst- und Kulturvermittler
im musealen Betrieb
Im letzten Teil der Online-Befragung wird nach der Zukunftsperspektive der
Kunst- und Kulturvermittler im musealen Bereich gefragt. Es werden Fragen
gestellt zu Argumenten für und gegen Kunst- und Kulturvermittler, ob alle
Vorstellungen bezüglich der Vermittlungsangebote bisher realisiert werden
konnten bzw. was nötig wäre, um alle Vorstellungen zu realisieren und wie die
Situation der Kunst- und Kulturvermittler in den nächsten fünf Jahren
eingeschätzt wird.
Für einen zukünftigen Erhalt der Kunst- und Kulturvermittler im musealen
Bereich sprechen sich 84% der Befragten aus. Wie bereits in den
vorhergehenden Fragen zur Bedeutung der Kunst- und Kulturvermittler im
Museum, werden auch bei dieser Frage ähnliche Gründe angeführt
(Inhaltsvermittlung: 34%). Vereinzelt wurde auch bei dieser Frage der
Marketing- und wirtschaftliche Nutzen der Kunst- und Kulturvermittler
angedeutet. 5% der Befragten zweifeln an der Ernsthaftigkeit der Frage, ob es
Argumente für und gegen Kunst- und Kulturvermittler im musealen Bereich
gäbe. Vermittler seien „Teil eines Ganzen. Die Frage antizipiert und suggeriert
einen Gegensatz zwischen Museum und Kulturvermittler“. Der Einwand und
der Zweifel an der Frage sind berechtigt, denn die Mehrheit der Befragten
spricht sich eindeutig für die wichtige Bedeutung der Kunst- und
Kulturvermittler aus. So gibt es bei der Auswertung aller Antworten aber
immer wieder Stimmen, die Zweifel an dieser Bedeutung verkünden39; sei es
ein ideeller Zweifel durch die schlechte Stellung der Vermittler im gesamten
musealen Betrieb oder begründet in finanziellen und personellen Ressourcen
eines Museums. 17% der Befragten erörtern Argumente gegen Kunst- und
Kulturvermittler. Interessant ist hierbei zu beobachten, dass die Mehrheit dieser
Befragten (13%) ihre Argumente auf die schon vielfach betonte schlechte
Wertschätzung der Vermittler innerhalb des musealen Betriebs stützt und nicht
auf mangelnde finanzielle Mittel (4%). Es gibt die allgemeine „mangelnde
Unterstützung durch die Museumsträger“, aber auch eine bewusste Trennung
in „Fachmänner“ und Kunst- und Kulturvermittler. Vermittlung wird als 39Siehe die Auswertung der vorherigen Fragen.
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abgetrennter Bereich vom restlichen musealen Produktionsprozess
wahrgenommen. Ebenso ergeben sich Schwierigkeiten mit freiberuflich tätigen
Kunst- und Kulturvermittlern, die oft keine Identifizierung mit dem Museum
und seinen Zielen haben und zu viel „Individualität“ mitbringen.
Nur 16% der Befragten können alle Vorstellungen bezüglich der Kunst- und
Kulturvermittlung im Museum umsetzen und genauso viele können dies nicht.
13% setzen Wünsche und Vorstellungen nur ansatzweise um. Knapp mehr als
die Hälfte der Befragten (53%) können die Vorstellungen hinsichtlich der
Vermittlung nur zum Teil umsetzen. Damit alle Vorstellungen realisiert werden
können, würden insbesondere mehr Kunst- und Kulturvermittler gebraucht
(45%). 19% wünschen sich mehr festangestellte Vermittler in Vollzeit, um
„Kontinuität zu wahren und Qualität zu sichern“. Einher geht der Wunsch nach
„mehr Geld“ (37%) für die Vermittlungsarbeit und die Ausbildung der Kunst-
und Kulturvermittler. 22% erwähnen auch hier erneut den Wunsch nach mehr
Anerkennung und Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler. Die
„Museumsleitung müsste die Wichtigkeit der personalen Vermittlung erkennen
und unterstützen“, so dass sie gesellschaftlich wie auch politisch stärker
geschätzt wird und die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen
Museumsbereichen sollte enger gestaltet sein. Mehr Zeit für die Umsetzung der
Vermittlungsangebote wünschen sich 9%. Materielle Aspekte werden ebenfalls
genannt, wie schon zuvor: bessere Räumlichkeiten und einen besseren
Arbeitsablauf wünschen sich 13% sowie eine bessere Bezahlung (6%). 21%
haben keine Angaben getätigt.
In den nächsten fünf Jahren sehen 40% die Zukunft der Kunst- und
Kulturvermittler im musealen Bereich positiv durch ein steigendes,
differenziertes Angebot der Museen an Ausstellungen. Dadurch äußern die
Befragten die Hoffnung auf eine gesteigerte Nachfrage nach
Vermittlungsangeboten und somit auf einen stetig steigenden Stellenwert der
Vermittler. 8% geben einen Trend an hin zur Einstellung von noch mehr
freiberuflichen Kunst- und Kulturvermittlern. 38% verweisen auf einen Status
Quo im Bereich der Kunst- und Kulturvermittler. In Anbetracht der sinkenden
finanziellen Mittel der Museen gibt es keine Möglichkeiten für mehr (feste)
Anstellungen und einen Ausbau der Vermittlungsangebote. Zugleich ändern
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sich die Gewohnheiten der Besucher hin zur „visuellen Aneignung“ und in
einigen Museen wird auch eine Neugestaltung der Inhaltspräsentation
stattfinden müssen, da sich bestimmte thematische Wahrnehmungsaspekte in
der Forschung sowie bei den Besuchern verändern. 13% sehen die
Entwicklung im Bereich der Kunst- und Kulturvermittler negativ. Auch hier
werden finanzielle Engpässe und der Trend hin zur Technisierung der
Vermittlung als Argumente angeführt.
Die Argumente gegen Kunst- und Kulturvermittler scheinen keine
objektiven zu sein. Sie basieren auf subjektiven Faktoren, wie sie bereits im
theoretischen Teil der Arbeit dargestellt werden: Eine strikte und bewusste
Trennung der einzelnen Bereiche im Museum scheint gewollt zu sein, um
hierarchische Strukturen und Weisungspositionen nicht neu zu definieren.
Hinzu kommt die Bestätigung dieser Annahme aus dem Bereich der noch zu
geringen Einbindung der Kunst- und Kulturvermittler in die
Kommunikationspolitik. Einerseits findet ein kommunikativer Austausch im
Bereich der Kunst- und Kulturvermittler hin zum Management- bzw.
Marketingbereich statt. Diese Kommunikation ist lediglich begrenzt auf die
Tätigkeit der Vermittler. Viel seltener findet andererseits eine tatsächliche
Information des Management- bzw. Marketingbereichs über die
Kommunikationspolitik des Museums hin zu den Kunst- und Kulturvermittlern
statt. Sie werden zu selten anerkannt als gleichberechtigter
Kommunikationspartner.
Die positive Einschätzung der zukünftigen Situation der Kunst- und
Kulturvermittler beruht auf dem Hoffnungsprinzip. Es sind ebenfalls keine
realen Fakten, die eine sehr gute Entwicklung im Hinblick auf das
Beschäftigungsverhältnis unterstreichen, sondern Formulierungen im
Konjunktiv („sollte“, „hätte“, „müsste“). Der Wunsch nach einer verbesserten
Situation lässt einen Teil der Befragten an eine positive Entwicklung denken
bezüglich des Beschäftigungsverhältnisses und der Wertschätzung ihrer
Tätigkeit seitens des musealen Betriebs und der Gesellschaft. Die gleiche
Anzahl der Befragten blickt aber auch ernüchtert in die Zukunft und stellt einen
stagnierenden Prozess fest.
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3. Zusammenfassung und Fazit
Die Online-Befragung zur Rolle der Kunst- und Kulturvermittler als
Kommunikationsinstrument im Museumsmarketing in Deutschland zeigt, dass
dieses Potential der Kunst- und Kulturvermittler lediglich von einem kleinen
Teil der Befragten erkannt wird.
Im Durchschnitt nehmen 1/3 aller Befragten die strategische Rolle der
Kunst- und Kulturvermittler im musealen Bereich war. Bei 1/3 der Befragten
sind sie eingebunden in die Entwicklung von Ausstellungskonzeptionen.
Gemeinsam mit der Management- bzw. Marketingebene werden Aktivitäten,
wie neue Strategien und neue Angebote, über einen kommunikativen
Austausch entschieden. Sie besitzen Wissen über strategische und operative
Managementprozesse im Museum und vor allem in kleineren bis mittelgroßen
Museen findet ein intensiver kommunikativer Austausch zwischen den Kunst-
und Kulturvermittlern und der Management- bzw. Marketingebene statt. Kunst-
und Kulturvermittler werden als personales Kommunikationsinstrument in der
Corporate Identity verstanden, die das Leitbild und die musealen Ziele den
Besuchern vermitteln. Durch den direkten Kontakt zum Besucher prägen sie
das Image des Museums und schaffen Interesse und Aufmerksamkeit bei den
Zielgruppen. So werden sie auch als Initiatoren im Prozess des Audience
Development eingesetzt, um neue Zielgruppen zu entdecken. Markant ist, dass
nur ein minimaler Teil der Befragten aus dem Potential der Kunst- und
Kulturvermittler heraus, den wirtschaftlichen Faktor und somit eine
Legitimation (über steigende Besucherzahlen) ihrer Existenz und Förderung
klar formuliert.
Mehrheitlich wird nur ihre Funktion als Vermittler der musealen Inhalte
wahrgenommen. Ebenfalls spricht ca. 1/3 die geringe Bedeutung der Vermittler
in der Corporate Identity, in der Kommunikationspolitik und im Audience De-
velopment an. Auf der einen Seite sollen sie sehr gut qualifiziert sein, belastbar
sein, es finden immer wieder Qualitätskontrollen ihrer Fähigkeiten statt - dem
aber steht auf der anderen Seite nur eine geringe Anzahl an Weiterbildungs-
möglichkeiten gegenüber.
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Hier spiegeln sich Hierarchien und Machtkompetenzen wider. Denn in einer
Aufbauorganisation, die Wert legt auf eine strikte Trennung der Befugnisse
einzelner Abteilungen, werden die Corporate Identity, die Kommunikationspo-
litik und im musealen Bereich auch das Audience Development nur als Be-
standteil der Managementebene begriffen.
Der Bedarf an Kunst- und Kulturvermittlern ist vorhanden. Sie sind ein fes-
ter Bestandteil der Museen, oft schon seit Jahrzehnten. Birgit Mandel nennt
aber ein aktuelles Paradoxon: „Gleichzeitig werden im öffentlichen Kultursek-
tor Stellen abgebaut und solche Dienstleistungen vermehrt outgesourct“40. Dies
birgt Gefahren: Insbesondere muss die Corporate Identity dennoch vermittelbar
bleiben, sonst gibt es Mitarbeiter ohne Profil und Identität; die Qualifizierung
kann nicht eingehalten werden und eine viel zu einseitige interne Kommunika-
tion findet statt. Der Einsatz der Kunst- und Kulturvermittler als Kommunika-
tionsinstrument im Museumsmanagement bzw. -marketing und ihre Bedeutung
innerhalb des musealen Betriebs müssen ausgebaut und gefördert werden.
Trotz oftmals finanzieller und personeller Probleme sollte der Management-
bzw. Marketingbereich eines Museums eine verbesserte interne Kommunikati-
on zu seinen Kunst- und Kulturvermittlern pflegen, und zwar in einem voll-
ständigen und gleichwertigen Gegenstromverfahren. Durch eine gleichberech-
tigte Informations- und Kommunikationssituation wird die Identität aller Mit-
arbeiter zum Museum gestärkt und ihre Wertschätzung steigt, was gleichzeitig
motivationsfördernd wirkt. Ein Umdenken und eine Umgestaltung hinsichtlich
der Aufbauorganisation und der strikten Trennung von Kompetenzen einzelner
Abteilungen hin zu einer gleichberechtigten und flacheren Hierarchie im Mu-
seum schaffen eine neue Basis für Strategien und deren Umsetzung im Hin-
blick auf die sich stetig verändernde externe Umweltsituation eines Museums.
Museen müssen innovativ bleiben, um nicht in eine Starre zu verfallen und so
seine Besucher nicht zu ‚verscheuchen‘. Das Audience Development als
Schmelzpunkt des Potentials der Kunst- und Kulturvermittler und der Ma-
nagementebene, wird sich auch in Zukunft in Deutschland weiter etablieren
40Vgl. Mandel, B. (2008), S. 59.
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müssen, um den kulturpolitischen Auftrag der Museen zu erfüllen und neue
Legitimationsgrundlagen zu erschaffen.
Weiterhin müssen finanzielle Träger angeworben werden. Kunst- und Kul-
turvermittler unterstützen durch ihre Funktion als Kommunikationsinstrument
das Marketingkonzept und wirken als wichtiges Mittel im Beschaffungsmarke-
ting eines Museums.
Am Schluss der Arbeit steht ein Plädoyer für die Öffnung und Neugestaltung
der musealen Struktur und für eine bessere Zusammenarbeit der verschiedenen
Ebenen der Aufbaustruktur. Es ist ein Zuspruch für das Wagnis, neue Wege in
der Kommunikationspolitik des Museumsmarketing zu betreten, um hier von
den Erfahrungen und Fähigkeiten der Kunst- und Kulturvermittler zu profitie-
ren und ihr Potential als direktes Kommunikationsmittel für die gezielte An-
sprache der Zielgruppen noch stärker auszuschöpfen.
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4. Literaturverzeichnis
� Dauschek, Anja (2002): Museumsidentitäten – Corporate Identity für
Museen. Rückblick und Ausblick. In: Dreyer, Matthias/ Wiese, Rolf
(2002): Mit gestärkter Identität zum Erfolg. Corporate Identity für Mu-
seen. Ehestorf. S.11-38.
� Dreyer, Matthias (2002): Corporate Identity – Ganzheitliche Identitäts-
strategien für Museen. In: Dreyer, Matthias/ Wiese, Rolf (2002). S.58-
88.
� Günter, Bernd/ Hausmann, Andrea (2009): Kulturmarketing. Wiesba-
den.
� Hausmann, Andrea (2011): Kunst- und Kulturmanagement. Kompakt-
wissen für Studium und Praxis. Wiesbaden.
� Herbst, Dieter (2002): Corporate Identity. 2. Auflage. Berlin.
� John, Hartmut/ Dauschek, Anja (Hrsg.) (2008): Museen neu denken.
Perspektiven der Kulturvermittlung und Zielgruppenarbeit. Bielefeld.
� John, Hartmut (2008): Hülle mit Fülle. Museumskultur für alle – 2.0.
In: John, Hartmut/ Dauschek, Anja (Hrsg.) (2008): Museen neu denken.
Perspektiven der Kulturvermittlung und Zielgruppenarbeit. Bielefeld. S.
15-64.
� Hochmayr, Cornelia (2006): Kulturvermittlung am Linzer Schlossmu-
seum. Eine Positionsbestimmung. Linz. S. 24.
� Hoffmann, Hilmar (1981): Kultur für alle. Perspektiven und Modelle.
erweiterte Auflage. Frankfurt/ Main.
� Klein, Armin (2008): Besucherorientierung als Basis des exzellenten
Kulturbetriebs. In: Mandel, B. (Hrsg.) (2008): Audience Development,
Kulturmanagement, Kulturelle Bildung. Konzeptionen und Handlungs-
felder der Kulturvermittlung. München. S. 88-95.
� Lenders, Britta (1995): Bestandteil eines strategischen Marketingkon-
zepts. Dargestellt am Beispiel des Museums. In: Benkert, Wolfgang/
Lenders, Britta/ Vermeulen, Peter (Hrsg.) (1995): Kulturmarketing. Den
Dialog zwischen Kultur und Öffentlichkeit gestalten. Stuttgart. S. 57-
70.
� Mandel, Birgit (2002): Lust auf Kultur. Karrierewege in das Berufsfeld
Kulturvermittlung. Nürnberg.
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� Mandel, Birgit (2008a): Kulturvermittlung als Schlüsselfunktion auf
dem Weg in die Kulturgesellschaft. In: Mandel, B. (Hrsg.) (2008): Au-
dience Development, Kulturmanagement, Kulturelle Bildung. Konzep-
tionen und Handlungsfelder der Kulturvermittlung. München. S. 17-87.
� Mandel, Birgit (2008b): Kontemplativer Musentempel, Bildungsstätte
und populäres Entertainment-Center. Ansprüche an das Museum und
(neue) Strategien der Museumsvermittlung. In: John, Hartmut/
Dauschek, Anja (2008). Museen neu denken. Perspektiven der Kultur-
vermittlung und Zielgruppenarbeit. Bielefeld. S. 75-87.
� Mandel, Birgit (2009): Audience Development. Zwischen Marketing
und kultureller Bildung. In: Siebenhaar, Klaus (2009). Audience Deve-
lopment oder die Kunst, neues Publikum zu gewinnen. Berlin. S. 19-36.
� Pepels, Werner (2011): Marketingkommunikation. München. 2.Auflage.
� Reussner, Eva M. (2010): Publikumsforschung für Museen. Internatio-
nale Erfolgsbeispiele. Bielefeld.
� Siebenhaar, Klaus (Hrsg.) (2009a): Audience Development oder die
Kunst, neues Publikum zu gewinnen. Berlin.
� Siebenhaar, Klaus (2009b): Audience Development oder eine Liebesbe-
ziehung fürs Leben. S. 16. In: Siebenhaar, Klaus (2009). Audience De-
velopment oder die Kunst, neues Publikum zu gewinnen. Berlin. S. 11-
18.
� Timmerberg, Vera (2008): Kulturvermittlung und Evaluation. Zum Ver-
hältnis von Prozessen der Kulturvermittlung und der Erfahrung ihrer
Wirkung. In: Mandel, B. (Hrsg.) (2008): Audience Development, Kul-
turmanagement, Kulturelle Bildung. Konzeptionen und Handlungsfel-
der der Kulturvermittlung. München. S. 96-111.
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5. Anhang 1: Liste der teilnehmenden Museen
An der Online-Befragung haben folgende museale Einrichtungen teilgenommen:
Stadtmuseum Abensberg
Museum Kunst der Westküste Alker-
sum
Lindenau Museum Altenburg
Otto-Lilienthal Museum Anklam
Kunstsammlungen und Museen Augsburg
Staatliches Textil- und Industriemuseum Augs-
burg
Portal zur Geschichte Bad Ganders-
heim
Grafikmuseum Bad Steben
Fränkisches Freilandmuseum Bad Windsheim
Staatliche Schlösser und Gärten Baden-
Württemberg
Geschichtspark Bärnau-Tachov
Berlinische Galerie
Der Bundesbeauftragte für die Unter-
lagen des Staatssicherheitsdienstes der
ehemaligen Deutschen Demokrati-
schen Republik
Deutsches Historisches Museum Berlin
Deutsche Kinemathek – Museum für Film und
Fernsehen Berlin
Forum Willy Brandt Berlin
Jüdisches Museum Berlin
Haus der Wannseekonferenz Berlin
S-Bahn-Museum Berlin
Berliner Unterwelten e.V.
Stiftung Preußische Schlösser und Gärten Berlin-
Brandenburg
Fridericus Servicegesellschaft der Preußischen
Schlösser und Gärten Berlin-Brandenburg
Museum im Frey-Haus Brandenburg
Deutsches Bergbaumuseum Bochum
Beethoven-Haus Bonn
Gerhard-Marcks-Museum Bremen
Overbeck Museum Bremen
Paula Modersohn-Becker Museum Bremen
Volkskundemuseum Burglengenfeld
Kunstsammlungen Chemnitz
Kunstmuseum Dieselkraftwerk Cott-
bus
Wendisches Museum Cottbus
Museen Deggendorf
Stiftung Bauhaus Dessau
Museum für Pilger und Wallfahrer Dettelbach
Jüdisches Museum Westfalen Dorsten
Staatliche Kunstsammlungen Dresden
Angermuseum Erfurt
Schifffahrtsmuseum Flensburg
Museum Junge Kunst Frankfurt/ Oder
Vonderau Museum Fulda
Museum für Architektur und Ingenieurskunst
Gelsenkirchen
Westfälisches Glockenmusem Gescher
Museen Gottorf
Deutsches Goldschmiedehaus Hanau
Historisches Museum Hannover
Kunsthalle Faust Hannover
Museum August Kestner Hannover
Deichtorhallen Hamburg
Altonaer Museum Hamburg
Bergedorf Museum Hamburg
Museum für Völkerkunde Hamburg
Museumslandschaft Hessen Kassel
Staatliche Schlösser und Gärten Hessen
Bayerisches Armeemuseum Ingolstadt
Stadtmuseum Ingolstadt
Klostermuseum Kloster Zinna Jüter-
bog
Staatliche Kunsthalle Kassel
Medizin- und Pharmaziehistorisch
Sammlung Uni Kiel
Franz-Marc-Museum Kochel am See
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Grassi Museum für angewandte Kunst Leipzig
Stadtmuseum Leipzig
Kunstsammlungen Limburg
Museumszentrum Kloster Lorsch
Die Lübecker Museen
Kunsthalle Mannheim
Schlossmuseum Murnau
Museum Tuch und Technik Neumünster
KPZ Kunst- und Kulturpädagogisches Zentrum
der Museen in Nürnberg
Gasometer Oberhausen
Schwäbisches Volkskundemuseum Oberschönen-
feld
Museum für Westfälische Literatur Oelde
Oberhausmuseum Passau
Filmmuseum Potsdam
Kaiserin-Elisabeth-Museum Pöcking
Staatliches Museum Schwerin
Europäisches Museum für Porzellan Selb
Rheinisches Industriemuseum Solingen
Dom zu Trier
Vitra Design Museum Weil am Rhein
Klassik Stiftung Weimar
Museum Wiesbaden
Lutherhaus Wittenberg
Mainfränkisches Museum Würzburg
Martin von Wagner Museum Würzburg
Regionalmuseum Archäologiepark Xanten
Vielen herzlichen Dank.
6. Anhang 2: Online-Fragebogen
