transform to the power of digital moderner staat 2012 verwaltung 2020 leistungsangebot im bereich...
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Transform to the power of digital
Moderner Staat 2012 „Verwaltung 2020“Leistungsangebot im Bereich Organisationsberatung
Die öffentliche Verwaltung unterliegt in den kommenden Jahren unterschiedlichen Herausforderungen und Veränderungen
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Steigender Budget- und Konsolidierungsdruck („Schuldenbremse“)
Demografischer Wandel
Wandel des Verhältnisses von Politik, Bürger und Verwaltung
Weiter steigende Effizienzanforderungen an Organisationen bei der Leistungserbringung
Eine Auswirkungen auf die Personalstruktur der öffentlichen Verwaltung
Steigende Anspruchshaltungen und wechselnde Themen erfordern eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit und Leistungsfähigkeit von Organisationsstrukturen
Digitale Transformation & E-Government
Fortschreitende europäische Integration
Verzahnung der Aufgabenerledigung
innerhalb des föderalen Systems
Neue Formate der Dienstleistungsbereitstellung
und Veränderung der internen Prozesse durch IT-
Unterstützung
Stärkere Einbindung der europäischen Ebene in
Strukturen und Prozesse
Druck zur Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern und
Kommunen steigt (nachgelagerte Prozesse)
Entwicklungstrends und
Herausforderungen
Capgemini unterstützt bei den vielfältigen Veränderungsprozessen mit umfassender Expertise und Methodik
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Neue verfassungsrechtliche Möglichkeiten nach Art. 91c GG im Bereich der Informationstechnik nutzen
Entwicklung von Strukturen, Prozessen und Personalbedarf
Umsetzungsbegleitung
Umfassende Unterstützung bei Fusionen von Behörden
Entwicklung und Umsetzung des Sollmodells
Change Management und Akzeptanzmangement
Organisatorische Potenziale des E-Government und der digitalen Transformation heben
Transformation der Strukturen und Prozesse Prozesskostenrelationen verbessern
Flexibilisierung durch Umsetzung agiler Geschäftsprozesse
Steigerung der Projektsteuerungskapazitäten
Umsetzung von Front- und Back-Office Strukturen und Prozessen
Begleitung der organisatorischen Anpassungen
Begleitung von Reorganisationsvorhaben in Folge veränderter Rahmenbedingungen („Schuldenbremse“)
Aufgabenkritik, Stellenbedarfsanalysen, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen
Capgemini Expertise
und Methoden
Aufbau von Dienstleistungs-
zentren
Begleitung von Reorganisations-
vorhaben
Wandel zur Prozess-organisation
Begleitung von Fusions-
prozessen
Flexibilisierungvon
Organisations-strukturen
Ausrichtung auf Service-
orientierung
Überblick zum Leistungsportfolio
Aus den einzelnen Entwicklungsphasen öffentlicher Institutionen resultieren unterschiedliche Optimierungsbedarfe
Konsolidierung und Optimierung von Strukturen und Prozessen, Reduzierung von Kosten, Schnittstellen und Doppelarbeit
Aufbauphase Entwicklungsphase Konsolidierungsphase Veränderungsphase
Gründung einer neuen Einrichtung
Stabilisierung
Standardisierung, Verheinheitlichung
Aufgabenkritik
Prozessopti-mierung
Veränderung der politischen
Rahmenbedingungen
Neue Aufgaben und
Optionen
Aufbau handlungsfähiger und flexibler Strukturen
Etablierung verlässlicher und stabiler Strukturen und Prozesse
Grundlegende Neugestaltung der Strukturen und Prozesse
Capgemini unterstützt die öffentliche Verwaltung in jeder Phase des Entwicklungszyklus mit dem passenden Leistungsportfolio
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4MMS_ORGANISATIONSBERATUNG.PPTX
Ziel der organisa-torischen
Veränderung
IDEALTYPISCHER ENTWICKLUNGSZYKLUS ÖFFENTLICHER INSTITUTIONEN
Erfolgreiche Reorganisationsprozesse erfordern ein systematisches Untersuchungsdesign
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Gesamtprojektsteuerung: Meilensteinplanung, Abstimmungen und Fortschrittsmanagement1
UNTERSUCHUNGSDESIGN BEI REORGANISATIONSPROZESSEN
Analyse Konzeption UmsetzungErhebung
2 3 4 5
Strukturierte Erhebung von: Aufgaben Leistungen Prozessen Stellenanteilen Bearbeitungszeiten Mengengerüsten Ressourcen
Aufgabenkritik: Aufgabenzweck-
kritik Aufgaben- vollzugskritik
Personalbedarfs-analyse
Entwicklung Sollmodell: Aufgabenportfolio Struktur der
Leistungs-erbringung
Geschäftsprozesse Stellenbedarf
Umsetzungs-begleitung: Umsetzungs-
strategie Projektcontrolling Change
Management
In der Erhebungsphase werden die Grundlagen für den weiteren Untersuchungsablauf gelegt
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Definition und Abstimmung der Informationsbedarfe
Toolgestützte Aufbereitung und Konsolidierung von Daten und Informationen
Dokumenten-analyse
teil-strukturierte
Interviews
(Online-) Fragebögen Workshops Selbstauf-
schreibungen …
Auswahl des passenden Methodensettings
Erhebung vonAufgaben, Leistungen, Prozessen, Stellenanteilen, Mengengerüsten, Bearbeitungszeiten, Ressourcen
Für eine umfassende Untersuchung müssen alle Handlungsebenen und Einflussfaktoren berücksichtigt werden
Strategie Leitbild
Einbindung in Gesamtstruktur
Aufgaben- bzw. Dienstleistungsportfolio
Betrachtung der Einrichtung im behördenübergreifenden Zusammenspiel (institutionelles Setting)
Analyse des Aufgaben- bzw. Dienstleistungsportfolios der Behörde (Aufgabenkritik)
Analyse der Aufbauorganisation sowie der Führungs- und Leitungsstrukturen (z. B. Leitungsspanne)
Umfassende Betrachtung der organisatorischen Mikroebene der Behörde entlang der genannten Dimensionen (inkl. Geschäftsverteilung, Stellenverteilung etc.)
Berücksichtigung der politisch-strategischen Leitlinien und gesetzlichen Vorgaben
Strukturen Mitarbeiter, Org.kultur
Prozesse Steuerungs-system
IT System
Mikroebene
Transformation
Makroebene
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7MMS_ORGANISATIONSBERATUNG.PPTX
Die Aufgabenzweckkritik ist Teil einer umfassenden Organisationsanalyse und hinterfragt die Notwendigkeit der Aufgabenwahrnehmung
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Analyse der Ausgangssituation
Politische-strategische Zielsetzung und Priorität der Aufgabe
Rechtliche Grundlage für die Aufgabenwahrnehmung
Quantitative und qualitative Entwicklung im Zeitverlauf
Erhebung der eingesetzten Ressourcen (personell/finanziell)
Kategorisierung in:– Gesetzlich geforderte Muss-
Auf-gaben– Politisch vorgegebene Soll-
Aufgaben– Freiwillige Kann-AufgabenText
Alternative Gestaltungsoptionen prüfen
Mögliche Gestaltungsoptionen:– Aufgabe weiterführen– Qualität, Quantität, Intensität
der Aufgabenwahrnehmung verändern
– Aufgaben in Dienstleistungszentren (“Shared Service Centern”) bündeln
– Aufgaben auf nachgeordnete Einrichtungen verlagern
– Aufgaben privatisieren – Auf Aufgaben verzichten
Empfehlung begründen und ableiten
Fundierte und aussagekräftige Begründung
Einsatz zum Beispiel von – SWOT-Analyse (Stärken/
Schwächen, Chancen/ Risiken)– Wirtschaftlichkeits-
betrachtungen– Nutzwertanalysen– Szenariotechniken
Ausrichtung auf Ergebnisse, Leistungen, Produkte
Die Entwicklung zu einer prozessorientierten Organisation verändert das Aufgabenverständnis einer Behörde grundlegend
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Transformation zur
prozessorientierten Organisation
Abkehr von rein hierarchischer, aufgabenorientierter Organisationsstruktur
Steigerung der Dienstleistungs- und Produktqualität als leitende Prämisse
Potenziale des E-Government und der Digitalisierung nutzen
Reduzierung von Schnittstellen und MedienbrüchenOrganisation
Senkung von Durchlaufzeiten und Prozesskosten
Etablierung schlanker Geschäftsprozesse mit definierten Verantwortlichkeiten
Realisierung einerprozessorientiertenOrganisation
Eine aussagekräftige und akzeptierte Personalbedarfsermittlung setzt die Anwendung der passenden Ermittlungsverfahren voraus
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Verfahren
Analytische Berechnungs-verfahren
Erhebung auf der Grundlage aktueller Ist-Daten Für quantifizierbare Aufgaben geeignet Ableitung des Personalbedarfs auf der
Grundlage von Mengen, mittleren Bearbeitungszeiten
Analytische Schätzverfahren
Vergangenheitsbezogen Erhebung quantifizierbarer Daten durch
Schätzen Ableitung des Personalbedarfs auf der
Grundlage von Mengen, mittleren Bearbeitungszeiten und Jahresarbeitsbedarf
Arbeitsplatzmethode Findet Anwendung, wenn Quantifizierung
nicht möglich ist (z. B. kreativ-dispositive Tätigkeiten)
Personalbedarf leitet sich aus organisatorischen bzw. gesetzlichen Erfordernissen ab
Ermittlung des Personalbedarfs auf der Grundlage des organisatorischen Soll-Modells:– Künftiges
Aufgabenportfolio– Veränderte
Aufbauorganisation– Optimierte
Geschäftsprozesse Fortschreibungs-
fähigkeit des Stellenbedarfs sicherstellen
Mit Hilfe der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung können unterschiedliche Lösungsvarianten in Organisationsprojekten transparent bewertet werden
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Notwendigkeit der Abschätzung von Nutzen und Folgen tiefgreifender Veränderungen im Rahmen von– Organisationsveränderunge
n– Ausgabenauslagerungen– Rechtsformumwandlungen– IT-Systemeinführungen– Etc.
Annahmen und Vorhersagen
Quantitative/monetäre Bewertung potentieller Lösungsvarianten (z. B. Kapitalwertmethode)
Berücksichtigung nicht-monetärer/qualitativer Faktoren (z. B. im Rahmen einer Nutzwertanalyse)
WiBe 4.1 als etablierter Standard (für IT-Projekte)
Ergänzung um Risikomanagementansätze
Wirtschaftliche Gesetzliche
Technologische
…Rahmen-
bedingungen
Fragestellung Ansatz
§7 Haushaltsordnung des Bundes und der Länder
Verpflichtung zur Durchführung von Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen gemäߧ6 HGrG Nr. 2
Unsere konkreten Ansätze zur Reorganisation auf der Mikroebene ermöglichen Veränderungen aller organisatorischer Gestaltungsvariablen
Detailierte Aufbauorganisation
Governancestrukturen
Performance Management
Prozessdesign
Mitarbeiter-/Kulturanalyse
Gestaltung des IT-Systems
Neugestaltung der Organisation auf der Mikroebene
Tasks / ResponsibilitiesAccountable (A)
• Umsetzung von Segmentinnovationen• Entwicklung von neuen Produkten und Anwendungen• Projektverfolgung und Wirtschaftlichkeitsbetrachtung• Multiplikation von definierten Anwendungen• Bereitstellung von technischen Ressourcen für die
Kundenbearbeitung
Responsible (R)
• Multiplikation von definierten Anwendungen• Bereitstellung von technischen Ressourcen für die
Kundenbearbeitung• Infopoint• Erstellung / Änderung Produktspezifikationen• Erstellung technische Daten / Datenblätter
Consulted (C)
• Infopoint• Erstellung / Änderung Produktspezifikationen• Erstellung technische Daten / Datenblätter
Informed (I)
• Infopoint• Erstellung / Änderung Produktspezifikationen• Erstellung technische Daten / Datenblätter
Organizational structure
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21NG_OPERATING MODEL_EXECUTIVES MEETING_V3.PPTX
Materials Testing & Processing Techn.
PM PA
PM Ultradur
PM Ultraform
Product Stewardship
Innovations-Management
Distribution
Business Management
OEMs
Business Development
Tiers DACH
Tiers Western European Countries (WEC)
Sales Central Europe (EUC)
Parts Testing
Simulation Eng. & Methoden-Entwicklung
Business Management E/E (incl. Auto-E/E)
Business Management Universal
Business Development
SalesDACH
Sales Western European Countries (WEC)
ProductManagement
ProductStewardship &Technologies
Engineering
Sales
BusinessDevelopment
BusinessManagementAutomotive
Sales
BusinessDevelopment
BusinessManagementIndustries
InnovationManagement
E-KTE
AutomotiveMarketing Industries
Process description
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BASF Teaser - Profitables Wachstum v20_BB_EN.pptx
Process flow and responsibilities Additional information
Main responsibility (M):
• Business Manager Auto/ Industries
Input:
• Product, application, or technology development projects
Output:
• Development introduced and rolled out to the market
Control cycle:
• N.a.
Comments
• The strategy/ concept for the roll-out is part of the sub-segment concept
• The content of the steps depends on the type of roll-out (e.g. phase-gate projects with comprehensive roll-out according to the launch guide)
Define theroll-out team
Develop the strategy/ concept for the roll-out
Prepare the roll-out
Conduct the roll-out
Steps
Review the roll-out
Responsible (R) Involved (I)
Segment Mgmt.
Business Development¹
Segment Mgmt., Sales
Business Development¹
Segment Mgmt., Sales
Business Development¹ Sales
Segment Mgmt. Innovation Mgmt.
Example of a Governance body
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22NG_OPERATING MODEL_EXECUTIVES MEETING_V3.PPTX
Objectives
• Defines decision-making process: consensus, (chairman with)2/3 majority veto, chairman with 1/3 minority veto, absolute veto
Decision-making mode
• Understand the main objectives this committee pursues
MembersDetermines functions that regular participate on committee / meeting
Organized byDetermines responsible person to organize the meeting, set agenda and facilitate (automatically committee member)
ChairmanDetermines owner of the meeting (automatically committee member)
DeputyDetermines person who is deputy of chairman in case of absence (automatically committee member)
Frequency Determines minimum number of meetings within given period of time, meeting duration and fixed date
Name Clearly identifies the committee
LocationDetermines meeting location and medium if necessary
• Determine the power assigned to committee, e.g. what decisions are expected to be taken / what type of resolution has to be handled
Responsibilities (decision / resolution)
Major input
• Determines key input that has to be delivered in advance of the meetingGovernance structure and bodies
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23NG_OPERATING MODEL_EXECUTIVES MEETING_V3.PPTX
E-KTE
Unterabteilung
Gruppe
Team
Team
Gruppe
Gruppe
Unterabteilung
Gruppe
Team
Team
Gruppe
Gruppe
Unterabteilung
Gruppe
Team
Team
Gruppe
Gruppe
1
2
3
5
1Institutionalisierte Koordination innerhalb der Gruppen / Teams
2Institutionalisierte Koordination innerhalb der Unterabteilungen
3Institutionalisierte Koordi-nation zwischen Einheiten unterschiedlicher UA‘s
4Institutionalisierte Koordi-nation zwischen E-KTE Direktreports
5Institutionalisierte Koordi-nation zwischen E-KTE und externen Einheiten
3
Anpassung Governance-Strukturen der Behörde (z.B. Dienst-anweisungen, Richtlinien, Gremienstrukturen)
Ausdifferenzierte Aufbauorganisation
Geschäftsverteilungsplan Stellenbeschreibungen Stellenbedarf
Example – Derived KPIs for the Marketing & Sales division
Based on the performance objectives and the nature of specific function / division KPIs are derived
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117100621_Organization Design_v15.pptx
DescriptionSupporting KPI’s
Primary sales Value of sales to distributors; in Euro
Secondary sales Value of sales from distributors to pharmacies / doctors; in Euro
Marketing & sales expenses
Marketing & sales costs (per customer segment) from overall sales; in %
Accounts receivables Days sales outstanding in accounts receivables (DSO); in days
Performance model –
Marketing & Sales
Sales
Free cash flow
Working capital
Profit from operations
Net income
New product sales Value of new products sold in a certain period; in Euro
Inventories Days sales outstanding in inventory (DSI); in days
DSO = (Accounts receivable/ Cost of Sales) * 365DSI = (Average Inventory / Cost of Sales) * 365
Sales forecast accuracy
Degree of matching forecasted sales colume and actual sales volume
D
I
D
D
D
D
I
KPI with direct influence
KPI with indirect influence
DI
Market share Overall market share, in % I
Gross margin / sales Gross margin per sales; in % D
4d
Performance objectives usually cover financial – P&L relevant areas as well as qualitative areas
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114100621_Organization Design_v15.pptx
Performance model
Net sales
Free cash flow
Working capital
Profit from operations
Net income
Dimensions
Sales
- Cost of sales
- Operating Expenses- Depreciation
= Profit from operations
+ Non-Operating Expenses / Income- Net Interest Income / Expenses
- Income Taxes
= Net income
+ Amortization/ Depreciation
- Changes in Working capital (= Current Assets – Current Liabilities)- Capital Expenditures
= Free cash flow
Relation of top objectives
Example of the dimensions of corporate performance objectives4d
Aufbau- und Entwicklung von Ziel-Steuerungssystemen
Ableitung von Kennzahlen zur Messung von Zielerreichung und Wirkung Optimiertes und
integriertes Geschäftsprozessmodell
Entwicklung der Prozessorganisation
Small power distance
Individualism Collectivism
Masculinity Femininity
Large power distance
Week uncertainty avoidance
Strong uncertainty avoidance
Long-term orientation
Short-term orientation
x x
x x x
x xx
x x xChina118
x xx
Germany35
Great Britain
35
France68
France71
Germany67
Great Britain89
Great Britain
66
Germany66
France43
Great Britain
35
Germany65
France86
Germany31
Great Britain25
Italy50
x
Belgium75
Italy76
xx
Italy70
Italy75
x
Brazil69
xxIndia77
Indonesia78
xxMexico
81Spain
57
x
Venezuela81
Brazil38
India48
Indonesia14
Mexico30
Spain51
Venezuela12
x x x x x x
Brazil49
India56
Indonesia46
Mexico69
Spain42
Venezuela 73
xx x x x x
Brazil76
India40
Indonesia48
Mexico82
Spain86
Venezuela76
x xxx
Brazil65
xIndonesia
61Poland
32
x x
Source: Hofstede
These are some of the largest gaps we have
seen from our experience in other
companies
Plotting the As-Is against the gap identifies potential change barriers and enablers.
Complacent Ambitious
Blind Spot? Frustrated
0 1.5 32.250.752
3.5
5
3
2.5
4.5
4
As-
Is (
sco
red
ou
t o
f five)
Gap (between now and what people want in the future)
Direction
Decision-making
Feedback
Communication
FairnessAccountability
Learning environment
Recognition
Cross-functional teamwork
Valued
Management Behaviour
Commitment to Quality
Customer Focus
Is there a lack of drive for
improvement?
Are we complacent about
improving service?
Erarbeitung Personalentwicklungs-konzept
Kulturanalyse
new new new new new new new new new old global global global global global global global global local local
old 687560 687560 606260 606160 new new new new new new new new 609660
new 670060 671060 672060 673060 674060 675060 676060 677060 677160 677160 677360 678060 old
name of cost center
R&D Managing Director
CIF Analytical Development
Galenical Development
Global Reg Affairs Technical Product Support
Project Management Offi ce
Innovation Management (Shared Services)
Femibion NasivinFlexagil (Kytta) / BION 3
Local R&D QC
1. Markus RudolphMartina Reinecke 1.11 08
Frank Böhme Heike Bley Hagen Schottmüller open Innov dep head open Innov dep head Inna Giesbrecht open head Silvia Latsch
2.Claudia Pfannebecker (office)
René PlehnertSusan Devine (ext) office
Daniela Ewald (office) Markus Greulich Lieselotte KrugUlrike Greger (1.10.08)
Denitza Ahchiyska Stefanie Faßhauer Sonja Deckert
3.Bianca feld (ext.) (office)
Kirsten Zschäbitz (ext)
Jens Kleinhubbert Bernd Eschenbach Regina Ranglack Carola Maurer Petra Kriebel Tong Zhang Sabine Wickert Nicole Di Gallo
4.Nikola Geissler (MdP office)
open Global head RA
Barbara Machácsek Claudia Schleidt Christian Amannopen Medical / Clinical Manager
Michaela Krause open Reg Expert Mekonnen Gemechu
5. Peter Ottersbach Monika Sauer Ines RudolphMatthias Philipp Marks
Hanns Wendel Nina Busch (office) Gordana Ilic
6.open Regulatory Manager FS
Nathalie Schliwa Simone Harmanusopen Regulatory Manager
Özay Özel
7.open Senior Trend Scouting
Petra Wamp Steven Nickel Tamara Rettig
8.open Junior Trend Scouting
Holger Peitz Nicoletta Stahl (ext)
9.
open (approved) Innovation Management / Senior Portoflio
Franziska Bantel (ext)
Andrea Schulze
10. Dennis Centner Patrick Frey (Ext)Karin Wedel-Geduldig
11.Verena Qartane-Sutantyo (IT)
Mirjam Hartstack
12. Denise Volk Christiane Wirth13. Sven Vollrath
Martina Nuhn
Ausrichtung der IT-Systeme an Leistungsportfolio, veränderte Organisationstrukturen und Geschäftsprozesse
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12MMS_ORGANISATIONSBERATUNG.PPTX
Eine erfolgreiche Umsetzung der Lösungsvorschläge ist erfahrungsgemäß eine der größten Herausforderung in Reorganisationsprozessen
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Entwicklung einer Umsetzungsstrategie
Kontinuierliches Projektcontrolling
Change Management
Soll-Modell operationalisieren Konkrete Handlungsfelder und Aktivitäten
(kurz- bis langfristig) priorisieren An Rahmenbedingungen ausrichten
Realisierung aktiv und zielgerichtet steuern Umsetzungserfolg laufend kontrollieren Ggf. flexible Reaktionsmöglichkeiten schaffen
Stakeholder frühzeitig und gesteuert einbinden
Akzeptanzmanagement Transparente Kommunikation pflegen
Partnerschaftliche Umsetzung der neuer Strukturen und Prozesse