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Trends im Personalmanagement und ihre Auswirkungen auf die Personalstrategie Wissenschaft und Praxis im Gespräch 8. Juni 2015, Universität Münster Faktor Mensch in der Genossenschaftsbank: Mitarbeiter, Mitglied, Kunde Oliver Best, Bereichsleiter Personal DZ BANK AG

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Trends im Personalmanagement und ihre Auswirkungen auf die Personalstrategie

Wissenschaft und Praxis im Gespräch8. Juni 2015, Universität Münster

Faktor Mensch in der Genossenschaftsbank: Mitarbeiter, Mitglied, KundeOliver Best, Bereichsleiter Personal DZ BANK AG

Seite 2

Oliver Best, DZ BANK AG

Agenda

- Aktuelle Trends des Personalmanagements

- Strategische Ausrichtung der Personalarbeit und Rolle des Personalbereichs

- Umsetzung der strategischen Personalarbeit

- Ausblick

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Aktuelle Trends des Personalmanagements

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 4

Oliver Best, DZ BANK AG

Studien zeigen die aktuellen Herausforderungen für HR

BCG,The Future of HR in Europe, Key Challenges Through 2015

Kienbaum, HR-Trendstudie 2014

Themen im roten Feld haben große Bedeutung, die Unternehmen sind aber nicht gut darauf vorbereitet; Umfrage unter Top Managern.

Personalleiter wurden gebeten, drei HR Handlungsfelder zu benennen, die in ihrer Personalarbeit besondere Priorität haben.

Top 3

Arbeitgeberattraktivität 37%

Steigerung der Führungs-und Managementqualitäten

33%

Change Management 32%

Schlusslichter

Work-Live-Balance 4%

Personalmarketing 4%

Performance Management 11%

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 5

Oliver Best, DZ BANK AG

HR aus Sicht der Unternehmensführung

Promerit, Universität St. Gallen, personalmagazin, Studie: HR aus Sicht der Unternehmensführung, 2014

HR-Strategie

74 % Der befragten Unternehmen verfügen über keine HR-Strategie

54 % Unternehmen in denen die existierende HR-Strategie der Geschäftsleitung tatsächlich bekannt ist

30% Der befragten Unternehmen mit HR-Strategie haben diese nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet

Werttreiber

60% Geschäftsleitungen, die sich einen höheren Beitrag von HR zu allen Werttreibern wünschen; insbesondere zur …

63% … Verinnerlichung der Unternehmensstrategie

68% … Außenwahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber

Kompetenz HR

Im Vergleich zu anderen Unternehmensfunktionen (z.B. IT) wird die Wichtigkeit von HR als höher eingeschätzt. Allerdings, sind nur…

20% … zufrieden mit der Kompetenz und Motivation von HR

=> HR wird als weniger kompetent und motiviert eingeschätzt als andere Bereiche

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Strategische Ausrichtung der Personalarbeit und Rolle des Personalbereichs

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 7

Oliver Best, DZ BANK AG

Strategische Ausrichtung DZ BANK Gruppe - Überblick

Strategische Ausrichtung im Überblick Erläuterung

� Vision und Leitmotiv bilden den strategischen Überbau.

� Hieraus werden die Geschäftsfeldstrategien und die Strategien der Steuerungseinheiten (Unternehmen DZ BANK Gruppe) abgeleitet. Zusammen bilden sie die Geschäftsstrategie, die eng mit den Risikostrategien verzahnt ist. Die Personalstrategie leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab.

� Die Geschäftsstrategie und die strategische Finanzplanung werden über den Strategischen Planungsprozess verknüpft und jährlich aktualisiert

Risikostrategien

Personalstrategie

08.06.2015Trends im Personalmanagement

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Oliver Best, DZ BANK AG

Strategie, Handlungsfelder, operative Themen

DemografieTalent-

management

Employer Branding

Regulatorik

Effiziente Personal-

arbeit

Personal-kosten

Operative Themen

Personal

Initiativen-Portfolio Personal

− Übernahme zentrale Personalkostenplanung in SAP− Steuerung durch Management Reporting und Key

Performance Indicators (KPIs)− Ausbau Wissensmanagement-Tool (HR Wiki) in 2014− Bebauungsplan für IT-Anwendungen in Personal− Auswahlverfahren für Führungskräfte

Funktionalstrategie PersonalKompetenz-Center, Service- und Beratungs-Center,

Steuerungs-Center

StrategieDZ BANKund Rolle Personal

Strategie DZ BANK AG – Verbund First

− Ausbau Talent Management− Entwicklung Employer Branding DZ BANK Gruppe− Demografie – Analyse und Instrumente− Trainee-Programm Genossenschaftliche FinanzGruppe− DZ MeinungsSpiegel− Corporate Campus für Management & Strategie

StrategischeHandlungs-

felder Personal

Digitalisierung

Leadership

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 9

Oliver Best, DZ BANK AG

zunehmende Regulatorik

Prioritätsthemen stehen in enger Beziehung zueinander und werden vom Umfeld der DZ BANK AG massiv beeinflusst

EmployerBranding

Talent ManagementDemografie

Leadership„Führung im

Wandel“

Digitalisierung

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Employer Branding

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 11

Oliver Best, DZ BANK AG

Employer Branding – Trends und Zusammenhänge

Demographischer Wandel und

Fachkräftemangel Zunehmender und internationalerer

Wettbewerb

Werte und Lebensentwürfe im Wandel

Abnehmende Bindung und veränderte Bedeutung

monetärer Anreize

1 2

Zunehmende Transparenz durch Social Media

Höhere Sichtbarkeit für Unternehmen und Kandidaten

3

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 12

Warum braucht die DZ BANK Gruppe eine Dach-Arbeitgebermarke?

– Gemeinsame Zielgruppen: Vertrieb, IT, Regulatorik, Erstausbildung, Trainees

Hintergrund

Starke Einzelmarken

Arbeitsmarkt-wettbewerb

– DZ BANK Gruppe hat starke Einzelmarken; je unter den Top 3– Dachmarke ist unbekannt

– Konkurrenz aus Industrie, Finanzdienstleistung und Beratung– Wettbewerbsvorteil: Allfinanzkonzern, vielfältige Karrieremöglichkeiten

Gemeinsame Zielgruppen

Demografie– Ca. 10.000 Stellen in 10 Jahren zu besetzen– Größter Mitarbeiteranteil: 40-55 Jahre � Bedarf an jüngeren Mitarbeitern

– Karrierewege werden zu wenig genutzt– Nicht genug Vernetzung und Wechsel in der Gruppe

Karrierewege & Kommunikation

Oliver Best, DZ BANK AG

08.06.2015Trends im Personalmanagement

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Unterschied zur Arbeitgebermarke der Genossenschaftlichen FinanzGruppe

UnterschiedGemeinsamkeit

− Zugehörigkeit zur Genossenschaftlichen FinanzGruppe

− Gemeinsame „DNA“: Genossenschaft

� Gemeinsame Werte

− Verschiedene Wettbewerber am Arbeitsmarkt

− Andere Strukturen, Aufgaben, Funktionen

− Unterschiedliche Berufsbilder

− Überregionale Ausrichtung

� Anderer Arbeitsalltag

− Marke = Differenzierung, Orientierung, Sicherheit− Arbeitgebermarke = Identität, authentisch, glaubwürdig

� DZ BANK Gruppe hat gleiche Werte, braucht aber Differenzierung zu den Wettbewerbernder eigenen Peergroup

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08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 14

Das Kampagnenmotiv der gemeinsamen Arbeitgebermarke

Oliver Best, DZ BANK AG

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 15

Oliver Best, DZ BANK AG

Mitarbeiter geben der DZ BANK Gruppe ein Gesicht

Wer sind wir eigentlich? WIR sind Sie! Jeder Mitarbeiter der DZ BANK Gruppe macht durch seinen Einsatz unser WIR zum Erfolgsprinzip.

Gestalten Sie Ihren persönlichen Online-Charakter. Geben Sie der DZ BANK Gruppe ein Gesicht! � Jede Person füllt mit einem Punkt das Signet und macht uns stärker.

08.06.2015Trends im Personalmanagement

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Oliver Best, DZ BANK AG

Vernetzung der Mitarbeiter mit Beiträgen, Posts & Nachrichten – Eintauchen in die Social Media Welt

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 17

Oliver Best, DZ BANK AG

Ausblick: Externe Kampagnennutzung durch alle Einzelunternehmen der DZ BANK Gruppe

Anzeige

Beispiel: DZ BANK AG

Website

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Demografie

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 19

0%

5%

10%

15%

20%

25%

25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

DZ BANK

DZ BANK

Analyse der Altersstrukturen DZ BANK AGDemografie im Vergleich (gestern - heute - morgen)

DZ BANK Gruppe

Branche Finanzen **

1

* Simulation Mitarbeiter (Köpfe) inkl. Ruhende, Inland, Zeitraum 10 Jahre, Renteneintritt mit 65 Jahren, Eigenkündigungsquote ≈ 1,5%, Stand 31.12.13

Simulation „Realistisches Szenario“: Ersatz ausscheidende Mitarbeiter zu 100% durch 5-15 Jahre jüngere Mitarbeiter *

** Quelle: Daten von Bundesagentur für Arbeit, Statistisches Bundesamt und IHK, Stand 2014

Ist 2004

Ist 2014

Ø Alter DZ: 43,1 Jahre

Ø Alter DZ: 38,9 JahreØ Alter DZ: 48,2 Jahre

Sim 2024*

Oliver Best, DZ BANK AG

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 20

Oliver Best, DZ BANK AG

Gap-AnalyseWie kann der Bedarf gedeckt werden?

Strategischer Demografie-Dialog auf Dezernats- und Bereichsebene: Definition von Handlungskonzepten 2

Bereichsspezifische Bedarfsprognose• Schlüsselsegmente und –rollen• Restrukturierungsbedarf• Entwicklungswege

= auf Fachbereichsebene zu konkretisieren

4 Handlungsfelder

• Mitarbeiter gewinnen = Sicherstellen eines ausreichenden personellen Fundaments für die Bank

• Mitarbeiter binden =Qualifizierte Mitarbeiter in der Bank halten und weiterentwickeln

• Besetzung von Schlüsselstellen gewährleisten =Gezielte Nachfolgeplanung für erfolgskritische Stellen in der Bank

• Arbeitsfähigkeit erhalten =Sicherstellen von Qualifikation und Leistungsfähigkeit einer sukzessive alternden Belegschaft

?

Standortbestimmung Demografie• Differenzierte Personalstrukturanalyse• Rekrutierungs- und

Fluktuationsentwicklungen• Ruhestandsprojektionen

= Demografieanalyse und -Tool

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Talent Management

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Seite 22

Talent sein, ist mehr als nur Fachwissen haben

LEISTUNG POTENZIAL

Die Leistung, die jemand in seinem

heutigen Job und in seiner derzeitigen

Rolle erbringt.

Die Wahrscheinlichkeit, mit der sich

jemand schnell weiter entwickelt.

Talent ist, wer eine herausragende Leistung in seinem heutigen Job erbringt UND wer alle Potenzialindikatoren erfüllt UND wer bereit für den nächsten Karriereschritt ist.

Oliver Best, DZ BANK AG

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 23

Die Leistung zeigt sich über die 6 Kompetenzen und das Talent-Potenzial über die 3 Potenzialindikatoren

- Wissenschaftliche Erkenntnisse

- Marktpraxis

- Leitbild und Werte der DZ BANK

- Initiative „Talent Management“

- Strategische Ausrichtung der DZ BANK

- Interne Ergebnisse und Recherchen der DZ BANK

- Kompatibel mit Auditverfahren

UnternehmerischesDenken und Handeln

Persönliche Integritätund Einstellung

Funktions- und Methodenkompetenz

Veränderungs-management

Kommunikation undTeamverhalten

Management-kompetenz

Persönlich-keit

Motivation

Kognition

Oliver Best, DZ BANK AG

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Leadership – „Führung im Wandel“

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 25

Oliver Best, DZ BANK AG

Führung im Wandel – Zeitgemäße Führung

“I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people.”Nelson Mandela

Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 26

Oliver Best, DZ BANK AG

Zeitgemäße Führung: Management UND Leadership

Ein Manager…

- Problemlöser

- Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts

- Ordnung und Aufgabenklarheit

- plant, gibt Anweisungen, kontrolliert

- Setzt auf Rationalität und Effizienz

„Managers do things right“

„Managers work with things and numbers“

Ein Leader…

- Visionär

- Treibt organisationalen Wandel

- Fördert Kreativität und Ideen

- Begeistert und involviert

- Setzt auf Leidenschaft und Initiative

„Leaders do the right things“

„Leaders work with people and feelings“

Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 27

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Zeitgemäße Führung – Transformationale Führung

Laissez Faire

Weder Ratio noch Emotio

- Desinteressierte Führungskraft

- Greift nicht in Konflikte ein

- Abwesend

- Keine Zielorientierung

- Kein Feedback

-> Frust, Konflikte, Performance Defizite

Transaktionale Führung

Ratio

- Führung über Strukturen, Prozesse und Regeln

- Wenig Emotionen

- Oberflächliches Miteinander

- In-Role Behavior

-> Rationale, mechanische Beziehungen

TransformationaleFührung

Ratio und Emotio

- Hohe Umsetzungs-kompetenz

- Innere Überzeugung

- Vorbildcharakter

-> Emotionales, menschenorientiertes Miteinander

Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014

08.06.2015Trends im Personalmanagement

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Oliver Best, DZ BANK AG

Es gibt keine „Zauberformel“… aber auf die Vision kommt es an

Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 29

Oliver Best, DZ BANK AG

Leadership – Um was geht es eigentlich?

Quelle: Prof. Dr. Wolfgang Jenewein, Führung im Wandel, Vortrag im Rahmen des Corporate Campus 2014

“Leadership ist nicht, Leute dazuzu bringen, Dinge zu tun, die sienicht tun wollen, sondern Leutedazu zu befähigen, Dinge zu leisten, von denen sie niemals glaubten, sie erzielen zu können.”Peter Drucker

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Regulatorik

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 31

Oliver Best, DZ BANK AG

Regulatorik – Auswirkungen auf die Personalarbeit

Erhöhter Kommuni-

kationsbedarf

Über 400 zusätzliche

Stellen wurden seit 2010 besetzt

Umsetzung der Instituts-

vergütungs-verordnung

(IVV)

Umstellung der Vergütungs-

systeme

Über 170 laufende und

geplante bankaufsichts-

rechtliche Regulierungen

Zusammen-arbeit mit der

Mitbestimmung

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Digitalisierung

Oliver Best, DZ BANK AG

Seite 33

Oliver Best, DZ BANK AG

Digitalisierung und Innovation: Andere Branchen sind der Finanzbranche im Thema voraus

PioniereEarlyAdopter

Trend-setter Follower

2006 2009 2012 2014 – Strukturierte Smart-Data-Analysen schaffen Wettbewerbsvorteile und haben einzelne Industriezweige stark verändert (z.B. Handel von stationär zu online)

– Finanzinstitutionen waren durch Gesetzgebung und hohe Eintrittsbarrieren bisher noch vergleichsweise geschützt vor Veränderungen durch Digitalisierung

– Finanzindustrie beginnt seit kurzem den Mehrwert von Smart Data zu erfassen (siehe z.B. dezidierte Digitalisierungsabteilungen oder zahlreiche datengetriebene Finanz-Start-Ups)

Status Finanzbranche

"Data is the new oil."

Ann Winblad (2012)

Quelle: Roland Berger

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 34

Oliver Best, DZ BANK AG

EmployerBranding

Talent ManagementDemografie

Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalarbeit

Quelle: Digital Impact auf Human Resources, Resümée des „HR Roundtables 2014“, Roland Berger und EgonZehnder

Digitalisierung der HR

Prozesse und Instrumente

„Digital natives“

Auswirkungen auf

Grundsatzfragen

Demokratisierung der

Kommunikation & Fehlerkultur

Virtuelle Teams

Big Data

ActiveSourcing

Digitalisierung

Kulturwandel

Unternehmens-leitbild

Zunehmende Informations-

dichte

„Age of thecustomer“

Neue Projekt- und Arbeitsmethoden

Begleitung von M&A-Projekten

Change-Begleiter

Erosion des Expertentums

…aber im Internet steht…

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Ausblick

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Seite 36

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Personalarbeit im Jahr 2020 – Thesen und Diskussion

Generation Y – eine Generation wie jede andere ?

Ergebnis-orientierung statt

Anwesenheits-kultur?

Der Arbeitgeber als schützende Hand

( the caringorganization)?

Bewerben sich Unternehmen bei

künftigen Mitarbeitern ?

„Spot-Boni“ statt „Pay for

Performance“?

„Skill-Upgrade“ von HR-

Mitarbeitern notwendig?

Sicherheit des Arbeitsplatzes

wieder an erster Stelle ?

Regulierung: Wegfall der Geschäfts-

grundlage des Arbeitsvertrags?

Generation Z

08.06.2015Trends im Personalmanagement

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Oliver Best, DZ BANK AG

Resümee: Die wichtigsten Handlungsfelder

1.

• Entwicklung einer Personalstrategie, abgeleitet von der Unternehmensstrategie

• „Was ist unser Ziel?“

2.• Positionierung der Personalarbeit im Unternehmen• „Welchen Stellenwert soll strategisches Personalmanagement einnehmen?“

3.• Konzentration auf erfolgskritische Stellschrauben• „Wo können wir wirklich etwas bewegen?“

4.

• Längerfristige Entwicklungen antizipieren• „Was wird in der Zukunft passieren und wie können wir uns in unserem

speziellen Umfeld darauf vorbereiten?“

03.03.2015Aktuelle Herausforderungen der Personalarbeit – Auswirkungen auf die Personalstrategie

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Seite 38

Oliver Best, DZ BANK AG

“Prognosen sind schwierig, vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen.”

08.06.2015Trends im Personalmanagement

Vielen Dank!

Oliver Best, DZ BANK AG