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Frankfurt, 17. Juni 2010

– Strategische Herausforderungen im Private Banking –

Trends, Thesen, Lösungsansätze

Kai-Christian Claus

- 2 -

I. Trends: Fünf Beobachtungen

II. Thesen: Externe Rahmenbedingungen verschärfen den Handlungsdruck

III. Lösungsansätze: Vier zentrale Hebel für Wertsteigerungen

Agenda

- 3 -

Das Volumen des Private Banking Marktes hat – trotz zuletzt positiven Trends – das Vorkrisenniveau in Europa noch nicht wieder erreicht

– Beobachtung 1: Volumenentwicklung –

11,3 11,7

9,110,1

8,49,5

7,48,9

5,16,2

5,8

6,3

0,9

0,8

1,0

0,9

Europa

Nordamerika

Asien-Pazifik

Lateinamerika

Mittlerer Osten

2009E

37,0

9,2

1,5

2008

32,8

8,3

1,4

2007

40,8

10,7

1,7

2006

37,21,4

10,1

Afrika

Quelle: Merrill Lynch et al – World Wealth Report 2009, IMF, eigene Berechnungen

Entwicklung Assets under Management (AuM) in US$ Bil. Wachstum 2006-2009

CAGR (brutto)

CAGR (inflations-bereinigt)

Afrika -1,53% -11,28%

Mittlerer Osten 3,29% -6,68%

Lateinamerika 7,42% 1,00%

Asien-Pazifik 2,07% -2,40%

Nordamerika -3,62% -5,67%

Europa -3,13% -5,49%

- 4 -

55,7

66,0

78,878,1

20072006 2009E2008

-29 %

� Private Banking konnte die Margen mit Rückgang des Volumens in 2008 nicht mehr halten

� Den Volumenanstieg in 2009 haben sich die Banken mit „zu geringen“ Preisen erworben

� Der Margenrückgang von 2007 auf 2009 beträgt knapp 30%

Entwicklung Bruttomargen in Basispunkten des Vermögens1) (AuM)

– Beobachtung 2: Margenentwicklung –

Die Margen im Private Banking sind in Deutschland, Österreich und der Schweiz um knapp 30% zurückgegangen

1) Reine Erträge aus Private Banking (Gebühren und Kommissionen ohne Zinsen, Handel etc.), Deutschland, Österreich und SchweizQuelle: Innovalue Private Banking Benchmark Database, Swiss Banking Institute Research

Erläuterung

- 5 -

Die Kunden erlitten vielfach einen Vermögensrückgang, mit dem ein Vertrauensverlust gegenüber ihrer Bank einhergeht

� Ein Vermögen von 1 Mio. € in 2006 wurden bis Ende 2009 um rund 70 TEUR reduziert (cash on cash)

� Unter Berücksichtigung von Inflation ergibt sich ein realer Wertverlust von rund 130 TEUR

� Gegenüber einem Wertversprechen von „Inflationsausgleich zuzüglich 2%“liegt der Kunde fast 200 TEUR zurück

� Deutlicher Vertrauensverlust gegenüber den Instituten –Ausnahmen bestätigen die Regel

� Geschäftsmodelle und Beratungs-ansätze, die stark auf Performance bauen, sind unter Druck geraten

� Verunsicherung der Kunden groß, Wechselbereitschaft gestiegen

– Beobachtung 3: Performanceentwicklung (Wertentwicklung) –

Performance: Anlage von 1 Mio. € in 2006 Auswirkungen

1) Realer KapitalerhaltQuelle: Analyse Innovalue, Performance-Reporting Wealth Manager

750.000

800.000

850.000

900.000

950.000

1.000.000

1.050.000

1.100.000

1.150.000

2006 2007 2008 2009

-131 Tsd.

-195 Tsd.

-73 Tsd.

Typische Wertentwicklung

„Wertversprechen: Inflation + 2%“

Werterhalt 1)

- 6 -

Auf das geänderte Marktumfeld reagieren die Marktteilnehmer mit unterschiedlichen Strategien

Produkte/Services

national international

breit

fokussiert

Segmente Anbieter

Markt

– Beobachtung 4: Strategische Stoßrichtungen –

Globale Allrounder

� Credit Suisse

� UBS

� Deutsche Bank

� …

Private Traditionshäuser

� Berenberg

� M.M. Warburg

� Bankhaus Lampe

� …

Nationale Geschäftsfeld-

spezialisten

� Commerzbank

� HVB

� Haspa

� …

UnabhängigeAsset-Manager

� Flossbach & v. Storch

� DJE

� Focam

� …

Ausgewählte Entwicklungstendenzen im Markt

Quelle: Analysen Innovalue

- 7 -

Mit einer CIR von über 80% und sehr hohen Fixkosten können Private Banking Einheiten schwer auf Marktentwicklungen reagieren

– Beobachtung 5: Erlös- und Kostenstruktur 2009 –

� Preisniveau und -strukturen

� Geschäftsvolumen / AuM

� Produkterträge

� Front-Office

� Back-Office

� Marketing

� Infrastruktur/Facility

-31

-17

38

19

-48

Sach- und sonstige Kosten

Personalkosten

Provisions-überschuss

Zins-überschuss

57

CIR 86%

Erlöse und Kosten in Relation zu AuM in BP

Quelle: Innovalue Private Banking Benchmark Database

Stellhebel

� Durchschnittsbetrachtung gibt verzerrtes Bild wieder; i.d.R. für große Vermögen (UHNWI) besser� Effektive Ertrags- und Kostenhebel liegen im unteren Private Banking Segment (upper affluent)

- 8 -

Agenda




- 9 -

Private Banking steht aufgrund sich weiter verschärfender Rahmenbedingungen vor einer herausfordernden Phase

Dimension Trends

Markt

� Marktvolumen wird nicht signifikant steigen – Verdrängungswettbewerb� Neue Herausforderungen (Schuldenkrise, Inflationspotential,

Währungsschwankungen…)� Größeres Anlageuniversum, transparente Investments

Kunden

� Nachhaltiger Vertrauensverlust und Frust über Performance –hohe Wechselbereitschaft

� Risikoaversion als „Megatrend“ – Inflationsangst als Treiber� Zahlungsbereitschaft für „geleistete“ Performance ist vorhanden

Wettbewerb

� Unabhängige Vermögensverwalter mit Marktanteilsgewinnen� Verstärkter Wettbewerb, z.B. FinanzVerbund (Genossenschaftsbanken)� „Hausgemachte Probleme“ Einzelner bieten Möglichkeiten

Regulierung/Aufsicht

� Zunehmende Repatriierung und verstärkte Onshore-Angebote� Erhöhte Transparenz- und Dokumentationspflichten in der Beratung� Stärkere Regulierung auf Produkt(manager)-Ebene

– Trends und Implikationen –

Assets underManagement

Auswirkung

Gewinn

Cost Income Ratio

- 10 -

Gew

inn

je

Kla

sse

AuM1 Mrd. €

Bruttomarge74 BP

CIR86%

Diese Entwicklung kann das Private Banking schnell in die Verlustzone bringen

AuM-10%

102

-2,00

188

-1,75

240

-1,25

330

-0,75

115

-0,25

19 7

-5,00 -10,00Ver

teilu

ng

der

Ass

ets

14

332376482300

-211-292

Gewinn in TEUR

AuM in Mio. €

AB

C

Ana

lyse

– Beispiel: Stress Test Private Bank –

1.500

500

1.000

0

2.000

10000 750500250

Gewinn in TEUR

Anzahl Kunden

Analyse

� Ein Viertel der Kunden erbringen Gewinnvon 1 Mio.

� Zwei Drittel der Kunden tragen zum Gewinn bei

� Ein Drittel der Kunden vernichtet ein Drittel des maximalen Gewinns

6

-10,00

92

-5,00-2,00

169

-1,75

216

17104

-1,25

297

-0,25 -0,75

0148

1114

-384-485-365

Gewinn in TEUR

AuM in Mio. €

0

-500

-1.500

-1.000

500

10005000

Gewinn in TEUR

Analyse

� Profitable Kundengruppen werden defizitär

� Bruttomarge und Performance haben den größten Einfluss auf den Gewinn

� Verlust von 1 Mio. €

Anzahl Kunden

Quelle: Innovalue Private Banking Modell & Benchmark Database

Bruttomarge -10%

Fixkosten +10%

Ausgangssituation Stress Test

+1 Mio.Gewinn

-1 Mio.Verlust

- 11 -

Strategische Handlungsfelder bestehen sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite

– Strategische Handlungsfelder –

GuV Strategische Handlungsfelder

Segmentierung / Zielgruppenmanagement

Relevant Beein-flussbar

Pricing

Vertrieb mit Digital Relations

Performance / Produktinnovation: Multi-Style

Total Wealth-Ansatz

Produktinnovation: Beispiel Alternative Assets

Co- / Outsourcing im Back Office Kosten

Erlöse

Vertiefung im Folgenden hoch gering

1.

2.

3.

4.

- 12 -




- Segmentierung / Zielgruppenmanagement

- Pricing

- Produktinnovation

- Vertrieb mit Digital Relations

Agenda

- 13 -

Ökonomisch sinnvolle Betreuungsverhältnisse sind im Private Banking eine zentrale Herausforderung

Herausforderung

� Vermeidung von „Quersubventionen“ –jeder Kunden ist profitabel

� Abbildung differenzierter Kundenbedürfnisse

� Hohe (fixe) Kosten für „Full Service“

Ansatz

� Aktives Kundenportfolio-Management

- Welche Kunden dürfen auf keinen Fall gehen?

- Welche Kunden sollten bleiben?

- Welche Kunden können anders betreut werden?

Maßnahmen

� Transparenz schaffen

� Betreuungsverhältnis optimieren

� Zielkundenmanagement implementieren

– Segmentierung: Anforderungen der Bank –

Anzahl Kunden pro Berater in der Praxis

Anzahl Kunden pro Berater „Break Even“

2575100125150200300

-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250

2859111138207

415

-10.000-5.000-2000-1.750-1.250-750-250

1.662

Segmentierung


AuM in TEUR

AuM in TEUR

- 14 -

Die Segmentierung der Kunden nach Bedürfnissen ist die Grundlage für ein individualisiertes Angebot und wirtschaftliche Geschäftssteuerung

– Segmentierung: Anforderungen der Kunden –

� Diskretion

� Total Wealth

� Exklusivität

� „Convenience“

� Marke

� Erscheinungsbild / Räumlichkeiten

� One stop shopping: Konto + Depot + Kredit

� „Performance only“

� Individualisierung der Anlage

� Multi-Manager Ansatz, Diversifikation

� Selbstbestimmung der Allokation

� Transparenz

� Weitergehende Bedürfnisse: Familieninduziert, Nachfolgeregelung, Steuern, Stiftungen

� …

Viele Kundenbedürfnisdimensionen

Advisory: Nur WP-Verwahrung und Transaktionen

Vermögens-verwaltung (VV)

VV mit individueller Allokation

Besondere Reportings

…

PB als „Club“: „Money can‘t buy“-Veranstaltungen

Zugang zu Experten

Statussymbole: Einladungen, Karten

Bedarfsgerechte Bündelung und Differenzierung

Erweiterte Analysen

…

„Nicht jeder braucht alles und nicht jeder bekommt alles“

- 15 -




- Segmentierung/ Zielgruppenmanagement

- Pricing

- Produktinnovation


Agenda

- 16 -

Marge in Basispunkten je AuM-Klasse in TEUR

74747474747474

-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250

– Pricing: Potential Gewinnoptimierung (Projektbeispiel) –

Strategisches Pricing hat Potential: für höheren Gewinn kann auf Volumen verzichtet werden

544154546592

-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250

230

88888888888888

-10.000-5.000-2.000-1.750-1.250-750-250

Dur

chge

setz

tB

reak

Eve

n

+22%

1.2201.000

846

-15%

1.000

� Gewinnsteigerung von 22% möglich bei Volumenrückgang von nur 15%

� Konservative Preiselastizität von -0,8 (Erfahrungswert)

� Voraussetzung: Transparenz über Kun-denverhalten und Wechselbereitschaft

AuM in Mio. €Gewinn in TEUR


Pricing-Potential

Gew

inn-

optim

al

- 17 -

Ein strategischer Preismix mit Alternativen und Self Selection für den Kunden ist gut für Kundenzufriedenheit und Ertrag der Bank

All-In Fee

� Etabliertes (Ziel-)Preismodell

� Wenig Differenzierungsmöglichkeiten

� Schwachstelle: Sonderkonditionen

Honorarberatung

� Noch nicht etabliertes Preismodell

� Hohe Transparenz, begrenzter Profit Pool

� Selektiv einsetzenbar

„(Deferred) Performance Fee“

� Im institutionellen Bereich Standard

� „Deferred“ Komponente zur Glättung sinnvoll

� Abrechnung erklärungsbedürftig

– Pricing: Differenzierte Preismodelle –

Open Bundling /Modulares Pricing

� Basispreis + Preis für Zusatzleistungen

� Bedürfnisspezifische Module einzeln bepreisen

� Integration der Module in hochwertige Pakete

Quelle: Innovalue

- 18 -





- Pricing

- Produktinnovation


Agenda

- 19 -

Produktinnovationen wie Alternative Assets sind für Kunden und Banken sinnvoll, wenn sie richtig umgesetzt sind

– Produktinnovation: Beispiel Alternative Assets –

Vorteile

� Positionierung als gesamthafter Lösungsanbieter

� Positiver Vertriebsanlass „Türöffner“ / „Thema“

� Cross Selling margenstarker Angebote

Nachteile aktueller Angebote

� Oft zu komplex

� Steuerungsmöglichkeit eingeschränkt

� Performanceeffekt zu gering

� Reputationsrisiken

�� Neue Angebote nötig

Kundenbedürfnis Alternative Assets Bankensicht

� Diversifikation

� Performance-Verbesserung

� Zugang zu bestimmten Assets (z.B. Substanz)

Allokation Alternative Assets

10 – 30 %

Aktien Depot 0%

„Ausge-wogen“

80%Immobilien-besitzer

Kunden sind oft über-oder unterinvestiert in Alternative Assets

Quelle: Bayerisches Finanzzentrum-Studie Mythos Family Office, Innovalue

Total WealthBetrachtung

- 20 -

Neue Produktansätze mit mehr Einfluss der Private Banking Einheiten erscheinen wünschenswert und möglich

– Produktinnovation: Elemente zukünftige Produkte –

Investment-Struktur

KundeFonds

(geschlos-sen)

Zertifikat Fonds(Listing) Asset

Kunde AssetFonds / Investment Vehikel

Status Quo (Beispiel)

Zielbild

Beeinflussung bzw. Kontrolle durch Private Banking Einheit

Erfolgsfaktoren

� Erhöhung der Wertschöpfungstiefe

� Echter Performance- und Diversifikationsbeitrag des zugrunde liegenden Assets

� Transparente und einfache Investment-Vehikel („institutionelle Tranchen“)

� Nachvollziehbare Ertrags- und Risikoprojektionen

� Verständliche und anschauliche Erklärung der Anlage

� Kundenorientierte und differenzierende Angebote (z.B. Substanzwert)

� Aktive Rolle der Private Banking Einheit in Fondsgestaltung und im laufenden Betrieb (u.a. Risikomanagement und Kundenkommunikation)

Ertragspotential: 10 bis 15 Mio. Euro bei Anfangsvolumen von 100 Mio. Euro und einer Laufzeit von 12-15 Jahren

� Vertriebsgebühren (3-5%) geringer als heute

� Zusätzliche Strukturierungserlösen und lfd. Vergütung 0,3 bis 0,5 % p.a.

� Performance-Vergütung (ex post, z.B. 30% above hurdle)

Quelle: Projekterfahrungen, Innovalue Analyse

- 21 -





- Pricing

- Produktinnovation


Agenda

- 22 -

Technologieverfügbarkeit, Einfachheit und mediales Wahrnehmen führen zu neuen Optionen der Kommunikation und Zusammenarbeit

Neues Potential (Nutzung digitaler Medien in Deutschland)

Nutzung

Digitale Avantgarde

Digitale Profis

Trendnutzer

Berufsnutzer

Gelegenheitsnutzer

Digitale Außenseiter

Dig

itale

s P

oten

tial

Deutschsprachige Wohnbevölkerung ab 14 Jahren mit Telefonanschluss im Haushalt

1) n=67,03 Mio.Quelle: TNS Infratest 2009, Innovalue Analyse

65% (44 Mio.)1)

rund 2/3 der deutschen Bevölkerung ist „digitally ready“

– Digital Relations Potential und Relevanz –

Bedürfnisse und Anforderungen

Was wollen die Kunden?

� Individualisierte Ansprache („mehr Pull“)

� Verständliche Entscheidungsgrundlagen „on demand“ – z.B. Produkterklärung

� Zugang zu Markt- und Produktexperten

Was braucht die Bank?

� Höhere Beratungsqualität

� Effizienter Einsatz von Beratern

� Kundenbindung / Up-Selling

� Imagegewinn

� Reduktion Beratungshaftung

- 23 -

Vertrieb After SalesReportingProdukt-entwicklung

– Ausgewählte Einsatzbereiche Digital Relations –

Digital Relations bieten einen neuen strategischen Ansatz im Private Banking – insbesondere in der Kundenschnittstelle

Video-ClipsNextG

Video-Konferenz

App

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Baustein weniger geeignet Baustein sehr geeignet

Digital RelationsBausteine (Auswahl)

Quelle: Innovalue Expert Panel

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Handlungsfelder sind vorwiegend Erlöse, aber auch intelligentes Kostenmanagement

Zusammenfassung / Fazit

– Fazit –Das Marktumfeld im Private Banking bleibt herausfordernd1

Profitabilität ist derzeit keine Selbstverständlichkeit2

3

Systematische und bedürfnisorientierte Segmentierung wird ein Muß4

Pricing-Strategien und Preismodelle sollten überdacht werden5

Profitable Produkte für Kunden und Bank haben erhebliches Potential6

Digital Relations bieten auch im Private Banking eine neue strategische Option7

- 25 -

Heimhuder Straße 6920148 Hamburg

Telefon +49 (0) 40 413 036-0Telefax +49 (0) 40 413 036-79

Email [email protected] www.innovalue.de

Ansprechpartner auf dem Bankentag:

Kai-Christian ClausPartner

Dr. Christian RöckemannPartner

Dr. Frank NiemeyerManager

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