Überlegungen zu einem strategischen gesamtkonzept für interkulturalität in unternehmen kinast...

Überlegungen zu einem strategischen Gesamtkonzept für Interkulturalität in Unternehmen

Kinast Eva-Ulrike; Sylvia Schroll-Machl

Interkulturelles Handeln als Funktion der Wechselwirkung von Person, Situation und Kultur

•Handlung als Funktion der Wechselwirkung von Person, Situation und Kultur

Person

Handlung

Kultur Situation

Interkulturalitätsstrategien

• In einer Kulturellen Überschneidungssituation stehen 4 Strategien zur Verfügung

Dominanz/Anpassung Kultur der einen Person dominiert die Kultur der

anderen Person dominante Kultur wird als verbindliche

Verhaltensstandarts definiert die Person der dominierten Kultur wird aufgefordert,

sich diesen Standards anzupassen


Vermischung beide Kulturen werden vermischt 3 Möglichkeiten: 1. sie schließen einen Kompromiss 2. sie kombinieren die Kulturen 3. sie integrieren die beteiligten Kulturen im Sinne

einer wechselseitigen Kontingenz


Innovation/Synergie beide Personen machen ihre eigene Kultur und die

fremde Kultur bewusst arbeiten die Übereinstimmungen und Unterschiede

heraus beide Personen definieren eine neue

Verhaltensalternative


Vermeiden die handelnde Person ist passiv, sie sagt nichts,

reagiert nicht, kritisiert nicht, sondern hält sich zurück, schweigt

manchmal kann diese Strategie produktiver sein als jede andere Strategie

Grundstrategien internationaler Unternehmen für internationale Aktivitäten

• interkulturelles Handel wird durch die Grundstrategie des UNs für internationale Aktivitäten begrenzt• Frage: wie stark das Stammunternehmen die

Auslandsgesellschaft beeinflusst und umgekehrt!• 5 Typen von Grundstrategien: Ethnozentrische Grundstrategie einseitige Beziehung vom Stammunternehmen zur

Auslandsgesellschaft wird häufig - aber nicht nur - in der Anfangsphase der

Internationalisierung eines UNs gewählt


UN bestimmen Strategie und Managementkonzepte und übertragen diese auf die Auslandsgesellschaft

Auslandsgesellschaft verfügt über wenig Autonomie Schlüsselpositionen: Führungskräfte aus dem

Stammunternehmen kulturelle Unterschiede werden vernachlässigt Konfliktpotenziale zwischen Stammunternehmen und

Auslandsgesellschaft können sich aufbauen


Polyzentrische Grundstrategie Auslandsgesellschaft handelt autonom Strategien und Managementkonzepte werden am

jeweiligen Standort entwickelt und den besonderen Standortbedingungen angepasst

sie können sich voneinander unterscheiden Strategieanwendung bei Stammunternehmen und

Auslandsgesellschaft, die voneinander sehr weit entfernt


Führungskräfte sind Einheimische kulturelle Unterschiede werden stark berücksichtigt Synergieeffekte gehen häufig verloren Vorteil: Autonomie Nachteil: Koordinierungsprobleme zwischen

Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft


Geozentrische Grundstrategie UN vermischt Strategien und Managementkonzepte

von Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft Die werden dann in den Auslandsgesellschaften

umgesetzt Nationalität der Führungskräfte ist unbedeutend ihre (interkulturelle) Kompetenz ist entscheidend kulturelle Unterschiede und Übereinstimmungen

werden berücksichtigt


Synergetische Grundstrategie Fortführung der geozentrischen Grundstrategie UN entwickelt aus den Strategien und

Managementkonzepten ein drittes Neues Prinzip: „Das Ganze ist mehr als die Summe der Teile“ setzt es am Standort der Auslandsgesellschaft um verschiedene kulturelle Prägungen von

Stammhausdelegierten und einheimischen Führungskräften Ressource!

kulturelle Unterschiede und Übereinstimmungen werden berücksichtigt


Regiozentrische Grundstrategie Strategien und Managementkonzepte werden an die

Auslandsgesellschaft angepasst jedoch mit geringerer Einflussnahme durch die

einzelnen Auslandsgesellschaften diese Strategie bezieht sich auf einer Region (z.B.:

Region Europa oder Asien) Auslandsaktivitäten werden im kleinen Grenzverkehr

gepflegt (z.B.: Deutschland/Österreich/Schweiz)


besonderes Merkmal: Stammunternehmen übernimmt Strategien und Managementkonzepte der jeweiligen Auslandsgesellschaften

im kleinen Grenzverkehr erfolgt relative Angleichung von Mutter- und Tochterunternehmen

Kennzeichen der geozentrischen, der synergetischen und der regiozentrischen Grundstrategie:

sie bemühen sich um eine gewisse Balance zwischen den verschiedenen Kulturen und den Vorteil einer Gesamtoptimierung der Unternehmensprozesse


nur die regiozentrische Grundstrategie lässt zu, dass gefundene Lösungen ins gesamte UN zurückfliessen

es kommt dem Stammhaus zugute• Fazit: Anwendung von Interkulturalitätsstrategie

hängt von der Grundstrategie für internationale Aktivitäten ab!• sie bildet den Rahmen für das interkulturelle Handeln

des Mitarbeiters• sie definiert, welche interkulturellen Konflikte

vorherrschen


•Grundstrategieauswahl für die internationalen Aktivitäten abhängig von:

Anzahl der Auslandsgesellschaften Größe Bedeutung •muss aber nicht!

Der Einfluss der Grundstrategie internationaler Unternehmen auf die Interkulturalitätsstrategie international tätiger Mitarbeiter

ethno-zentrisch

poly-zentrisch

geo-zentrisch

syner-getisch

regio-zentrisch

Dominanz/Anpassung

Vermischung

Synergie/Innovation

Vermeidung

Grundstrategie

Beispiel 1

•Vertrieb eines deutschen Sportartikelherstellers in Polen

• in Deutschland – Edelmarke, ausschließlich in Fachgeschäften

•man setzt die deutsche Strategie auch in Polen um•polnischer Vertriebsleiter ist entsetzt, befürchtet

Umsatzeinbußen•Konflikt entsteht!

Beispiel 2

•Produktion und Qualitätsmanagement eines deutschen Automobilproduzenten im Mittelosteuropa

•deutscher Automobilproduzent (Luxusniveau) kauft seine Scheinwerfer bei den Lieferanten in Mittelosteuropa

•Fehler: brennt nur ein Scheinwerfer•Konflikt entsteht!

Empfehlungen

•Strategisch: Analyse vorzunehmen für das UN und seine Auslandsgesellschaften wird

passende Grundstrategie erarbeitet und vereinbart Grundstrategie muss klar und deutlich definiert Führungskräfte müssen diese Grundstrategie ihren

Mitarbeitern nahe zu bringen• Systematisch: ein neutraler Prozessbegleiter zu

empfehlen externer Berater, der über persönlichen Kompetenzen

Empfehlungen

• Systematisch: ein neutraler Prozessbegleiter zu empfehlen

externer Berater, der über persönlichen Kompetenzen, fachlichen Kompetenzen, methodischen Kompetenzen und interkulturellen Kompetenzen verfügt

wünschenswerterweise: selbst mehrere Jahre in einem internationalen UN in Führungsfunktion tätig sein

Empfehlungen

•Strukturell: Projektgruppe bilden Projektgruppe kann eine virtuelle Struktur haben wünschenswert ist, die Projektmitarbeiter kommen

aus unterschiedlichen fachlichen Disziplinen Aufgabe der Projektgruppe: den Prozess der

interkulturellen Unternehmensentwicklung zu begleiten und zu steuern

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