virtual collaboration - virtual leadership
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Virtual Collaboration - Virtual Leadership- Erkenntnisse, Empfehlungen, Praxisbeispiele -
Andrea Griesinger
Thomas Schmitt
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
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Inhalt
Kontext:
Virtual Collaboration
Virtual Leadership
Virtual Collaboration:
Mögliche Ausgangssituationen und damit einhergehende Herausforderungen
Welche Interaktionsmöglichkeiten gibt es im Rahmen der virtuellen Zusammenarbeit?
Gibt es Abstufungen in der Qualität der virtuellen Interaktionen?
Was ist das „Handwerkszeug“ virtueller Zusammenarbeit?
Virtual Leadership
Was ist anders in der Führungsarbeit?
Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt?
Praxisbeispiele:
Virtuelle Ansätze in der Team-Entwicklung
Virtuelle Zusammenarbeit bei Trainings
Virtuelles Team-Building
Virtuelles Transformationsdesign
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Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Kontext
Virtual Collaboration
Zusammenarbeit, die Grenzen überwinden kann:
Standorte
Unternehmensgrenzen
Ländergrenzen
Kulturelle Grenzen
Zeitzonen
Virtual Leadership
Führungsverantwortung für verteilte Teams
Virtuose Kombination der Interaktionsformen, unterstützt durch das richtige „Handwerkszeug“
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Gemeinsame Aufgabe
bewältigen
Kultur-Unterschiede
berücksichtigen
Geographische Entfernung
überbrücken
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Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Ausgangssituationen und Herausforderungen2
Sprache
Kultur
Zeitzone
Arbeits-umgebung
Arbeits-zeiten
Arbeits-verträge
Daten-schutz
Infra-struktur
Ausgangssituationen Herausforderungen
Projektteams, deren Mitarbeiter an verschiedenen Standorten tätig sind
Mitarbeiter einer organisatorischen Einheit, die an verschiedenen Standorten ansässig sind
Management-Teams, die sich über geographische Grenzen und Zeitzonen hinweg regelmäßig austauschen müssen
Experten-Teams, die sich zu einem Thema austauschen (Fach-Communities, Key User, Change Agents, …)
Ausgelöst durch Unternehmenszusammenschlüsse, Outsourcing, internationale Vernetzung und begleitet durch die rasante Technologie-Entwicklung ist virtuelle Zusammenarbeit in vielen Organisationen gelebte Realität
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Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – Formen der Interaktion
Persönliches Treffen
Die Team-Mitglieder treffen sich persönlich an einem Ort
Kombination persönliches und virtuelles Treffen
Team-Mitglieder, die räumlich beieinander ansässig sind, treffen sich persönlich in Gruppen
Die Gruppen treffen sich in einem virtuellen Arbeitsraum (bspw. Webmeeting oder Videokonferenz)
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Rein virtuelles Treffen
Alle Team-Mitglieder treffen sich in einem virtuellen Arbeitsraum (bspw. Webmeeting)
Physischer Raum
Jede Interaktionsform hat ihre besonderen Vor- und Nachteile – die Kunst liegt in einer klugen Kombination, um die jeweiligen Nutzen voll ausschöpfen zu können!
Virtueller Raum
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Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Information
Virtual Collaboration – Abstufungen virtueller Interaktion
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Diskussion / Austausch
Gemeinsamer Prozess /
Kollaboration
Abstufungskriterien (Auswahl):
Beteiligungsgrad (Involvement) der Teilnehmer
Schaffung eines gemeinsamen Ergebnisses
Qualität und Komplexität des Ergebnisses
Kognitive UND emotionale Bestandteile
Die Nutzung virtueller Interaktionen zur reinen Informationsweitergabe sind bereits weit verbreitet. Die Potentiale wirklicher Zusammenarbeit bleiben im virtuellen Raum dagegen häufig noch ungenutzt.
Beispiel:Projekt-Statusbericht im virtuellen Team-Meeting
Beispiel:Virtuelles Sounding
Board im Rahmen eines Transformations-
programms
Beispiel:Virtueller Transformation
Design Workshop
Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Collaboration – „Handwerkszeug“ (Beispiele)2
Audio-Konferenz
Web-Meeting-PlattformenInstant Messaging
„Chat“
Knowledge Management
Collaboration-Plattformen
Video-Konferenz
„a fool with a tool is still a fool“ gilt auch hier – beim virtuellen Arbeiten ist neben der Auswahl der richtigen Werkzeuge vor allem auf deren optimale Handhabung zu achten.
(unternehmensinterne) soziale Netzwerke
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Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Virtual Leadership
Was ist anders im virtuellen Arbeitsumfeld?
• Zufällige Gespräche / Treffen finden nicht statt
• Wenig Raum für „small talk“
• Wenig Raum für persönliche Themen der Mitarbeiter
• Im globalen Kontext: 24/7 „Tages“geschäft
• Volle Terminkalender – wenig Freiraum für „Rüstzeiten“ des Kopfes (Wegezeiten fallen weg)
• Unterschiedliche (räumliche) Infrastruktur und Ausstattung der Mitarbeiter
• Unterschiedliche Lebensumstände der Mitarbeiter
Welche Fähigkeiten werden (mehr) benötigt?
Aktives Zuhören
Sprachfertigkeit (Sprache – i.d.R. englisch und Sprechen)
Konzentration (nicht: Multitasking)
Zeitmanagement
Meeting Effizienz
Verbindlichkeit
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Nicht jede gute Führungskraft ist automatisch eine gute Führungskraft für virtuelle Teams – entscheidend ist die Haltung: Das Führen des virtuellen Teams wird als Zugewinn betrachtet und nicht als Zumutung.
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Virtual Collaboration – Virtual Leadership
Praxisbeispiele
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Virtual Team Building Sessions:
Virtual Transformation Canvas Workshop:
Transformations-Unterstützung:
Team Kick-off Event:
+
Lessons LearnedSessions:
Blended Learning:
+
Rein virtuelle Kollaboration ist nicht generell besser oder schlechter als das persönliche Zusammentreffen an einem Ort – es ist in jedem Fall anders und muss daher in anderer Weise vorbereitet und durchgeführt werden.
Virtuelle Führung ist eine Grundhaltung und entfaltet ihren Erfolg durch den gezielten Aufbau bestimmter Fähigkeiten
Onsite-Trainingsveranstaltungen werden ergänzt durch:
• Virtuelle Meetings (synchrones Arbeiten)
• Diskussionsforen (asynchrones Arbeiten)
Ein Onsite-Team Kick-off wird vorbereitet durch • Virtuelle Meetings, in denen
vorbereitende Inhalte und Erwartungen vorab erarbeitet werden.
Ein global verteiltes Projektteam führt in jeder Region zeitgleich einen lessons-learned Workshop durch: Die Regionen sind alle in einer Videokonferenz miteinander verbunden.
Eine Unternehmens-transformation wird unterstützt durch ein rein virtuelles interaktives Format, in dem Mitarbeiter sich interaktiv zum Umgang mit der Veränderung austauschen.
Eine global verteilte Organisationseinheit macht eine gemeinsame rein virtuelle Team-Building Erfahrung, um sich besser kennen zu lernen und optimal für die weitere virtuelle Zusammenarbeit gerüstet zu sein
Manager eines globalen Transformationsprogramms erarbeiten in einer virtuellen Workshop-Reihe eine gemeinsame Sicht auf Transformationselemente und gemeinsame Vorgehensweise.