vorlage projektarbeit
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TBW Vorlage / Beispiel für eine ProjektarbeitTRANSCRIPT
Projektarbeit im Rahmen der FortbildungsmaßnahmeGeprüfter Technischer Betriebswirt- Prüfungsteil 3 -
Thema: Prüfung des Einsatzes von qualifi zierten Leasingarbeitnehmern im Vergleich zu Stammpersonal bei stark schwankender Kapazitätsauslastung in der technisch anspruchsvollen, datenbankgestützten Katalogproduktion des Unternehmens
Vorgelegt von:Vorname, Name Straße Nr. PLZ und Ort
Abgegeben an:IHK Nord WestfalenStraße Nr.PLZ und Ort
Erstellungszeitraum: xx. Monat 2008 bis xx. Monat 2008
Abgabedatum: xx. Monat 2008
IHK Nord Westfalen 1111
IInnhhaallttssvveerrzzeeiicchhnniiss
Inhaltsverzeichnis ......................................................................................1
1. Vorstellung des Unternehmens ..........................................................3
Problemstellung ..............................................................................4
2. Beschreibung des Ist-Zustandes ........................................................5
2.1 Kostensituation.....................................................................5
2.2 Auslastung............................................................................6
3. Betrachtung Stammpersonal .............................................................9
3.1 Qualifikationsmatrix ..............................................................9
3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen.....................................10
4. Auswahl Personaldienstleister..........................................................12
4.1 Auswahl aufgrund von Kann- und Muss-Merkmalen ..........13
4.2 Einarbeitungslasten............................................................14
5. Betrachtung Leasingarbeitnehmer....................................................15
5.1 Personalbestandsoptimierung; Reservebedarf...................16
5.2 Fachliche Anforderungen ...................................................16
5.3 Wirtschaftliche Überlegungen; Kostenvergleich .................17
5.3.1 Einarbeitungskosten ...............................................18
5.3.2 Betriebspaten .........................................................19
6. Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingarbeitnehmer...............20
6.1 Fachliche Qualifikation und personelle Gesichtspunkte .....20
6.2 Betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte ..............................21
7. Nutzwertanalyse und Bewertung ......................................................22
7.1 Bewertungskriterien............................................................23
7.2 Gewichtungsfaktoren..........................................................23
IHK Nord Westfalen 2222
7.3 Analyse...............................................................................24
7.4 Bewertung ..........................................................................25
8. Fazit..................................................................................................26
9. Anhang .............................................................................................27
9.1 Begriffserklärungen ............................................................27
9.2 Anlagen ..............................................................................29
9.3 Bild-, Tabellen- und Quellenverzeichnis .............................31
Selbständigkeitserklärung........................................................................33
IHK Nord Westfalen 3333
11.. VVoorrsstteelllluunngg ddeess UUnntteerrnneehhmmeennss11
Das im Ruhrgebiet ansässige, tarifungebundene2 mittelständige Unter-
nehmen entwickelt seit 1997 maßgeschneiderte Software und Services
für unternehmensweite Produktinformationssysteme und Cross-Media-
Publishing. Die Kernkompetenz liegt im Bereich der Softwareentwicklung
und Dienstleistungen für alle Belange rund um das Thema Produkt-
informationsmanagement und Cross-Media-Publishing.
Aufgrund der intensiven Zusammenarbeit mit den Kunden, den vielen um-
gesetzten Projekten und den daraus gewonnenen Erfahrungen hat sich
das Unternehmen zu einem Spezialisten für das Katalogmanagement
entwickelt.
Das Wissen über die Prozesse für eine moderne und effiziente Produkt-
kommunikation und die unterschiedlichsten benötigten Hilfsmittel zur
Unterstützung von Marketing und Vertrieb gewinnt das Unternehmen
zusätzlich auch direkt aus erster Hand. Eine eigene Medienvorstufe, die
diverse Kunden bei der Erstellung von Marketingmaterialien tatkräftig
unterstützt, liefert beständig innovative Ideen.
Zu den Kunden zählen mittlere und große Unternehmen der Fertigungs-
industrie sowie große Handelsunternehmen und der Versandhandel.
Ein zunehmender Anteil der Kundschaft besteht ferner aus Herstellern
von Warenwirtschaftsoftware, deren Systeme um das immer wichtiger
werdende Print-Publishing ergänzt werden.
In den Geschäftsbereichen Support und Beratung, Software-Entwicklung
und der digitalen Medienvorstufe arbeiten derzeit etwa 30 qualifizierte
Mitarbeiter3.
1 Die Unternehmensvorstellung wurde dem hauseigenen Intranet entnommen und in Bezug auf den Unternehmensnamen neutralisiert. 2 Hier an dieser Stelle handelt es sich um ein nicht tarifgebundenes Unternehmen. Leasingarbeit kann
auch in Unternehmen mit Betriebrat praktiziert werden. Dort kommen die folgenden Gesetze zur Anwendung: AÜG, Arbeitnehmerüberlassungsgesetz [§ 14 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte] Quelle: Internet; http://www.gesetze-im-internet.de/a_g/__14.html (21.09.2008, 08:45 Uhr) und BetrVG, Betriebsverfassungsgesetz [§ 99 Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen] http://www.gesetze-im-internet.de/betrvg/__99.html (21.09.2008, 08:45 Uhr) 3 Aus Gründen der Lesbarkeit wurde im Text die männliche Form gewählt. Diese gilt natürlich sowohl für Männer als auch für Frauen.
IHK Nord Westfalen 4444
In engagierten Teams befassen sie sich neben der Programmierung
von Standard- und Individualsoftware mit medienneutralen Content-
Management-Systemen für Print und elektronische Medien sowie
Projektmanagement und -durchführung. Ein zusätzliches wichtiges
Arbeitsfeld stellt der Schulungs - und Servicebereich dar.
Problemstellung
Da die Auslastung der Abteilung Medienvorstufe in der Sparte Publishing
Services saisonalen Schwankungen unterlegen ist, soll unter technischen
und betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geprüft werden, ob der
Einsatz von qualifizierten Leasingarbeitnehmern gegenüber der
Festeinstellung eines weiteren Stammmitarbeiters erfolgreich praktiziert
werden kann. Nach Abwägung der oben genannten Gesichtspunkte soll
eine Entscheidung getroffen werden.
Da der Geschäftsleitung die Nutzung eines Personaldienstleisters in der
heutigen Zeit seriös und kompetent genug erscheint, um in Betracht
gezogen zu werden, soll diese Möglichkeit ausgiebig untersucht und von
allen Seiten beleuchtet werden, bevor eine endgültige Entscheidung
getroffen wird.
Abbildung 1: Mitarbeiter in der Zeitarbeit pro Jahr
Quelle: Internet http://www.bza.de/474.html; Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, Zeitraum 1.1. - 31.12. Grafik: © Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.V. (15.09.2008, 08:25 Uhr)
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22.. BBeesscchhrreeiibbuunngg ddeess IIsstt--ZZuussttaannddeess
Derzeit ist die Medienvorstufe nicht ganzjährig vollständig ausgelastet.
In den Monaten März bis August werden keine Kataloge produziert,
sondern lediglich einige kleinere Periodika, wie monatlich erscheinende
32-seitige Broschüren und 8-seitige Flyer, die nicht die gesamten
Ressourcen des Stammpersonals auslasten. Eine weitaus höhere
Auftragsstundenauslastung der Abteilung wird in den Monaten September
bis Februar erreicht, da in diesem Zeitraum alle beauftragten Katalog-
werke produziert werden und absolut termintreu in die verschiedenen
Druckereien versendet werden müssen. Bei Nichteinhaltung der
vorgegebenen Termine entstehen in diesen Fremdbetrieben durch
Maschinenstillstände enorme Kosten, die dann an das Unternehmen
weitergegeben würden.
2.1 Kostensituation
Das Stammpersonal der Medienvorstufe besteht aus insgesamt vier
Personen: zwei Fachfrauen, beide ausgebildete Mediengestalterinnen
und zwei Auszubildende der Mediengestaltung Fachrichtung Print,
Schwerpunkt Gestaltung & Technik, die sich derzeit im ersten und dritten
Ausbildungsjahr befinden.
Namen Gehälter Personalzusatzkosten (80%) 4
Monika Schreiner 2.500,00 € 5 2.000,00 €
Anja Heidrich 2.200,00 € 5 1.760,00 €
Sabrina Blum (Azubi – 3tes Lehrjahr)
918,55 € 6 734,84 €
Tim Blomberg (Azubi – 1tes Lehrjahr)
816,29 € 6 653,03 €
6.434,84 € 5.147,87 € Gesamt 11.582,71
Tabelle 1 – Gehaltsübersicht Medienvorstufe Quelle: Tabelle selbst erstellt
4 Quelle: Buch - Olfert, Personalwirtschaft , Kiehl Verlag 12. Auflage 2006, Seite 300. 5 Den bestehenden Arbeitsverträgen entnommen – entspricht den Durchschnittsgehältern von Mediengestaltern der Druckindustrie West, Quelle: Internet http://www.lohnspiegel.de/main/tariflohne_und_gehalter WSI-Tarifarchiv der Hans-Böckler-Stiftung, Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf, (13.09.2008, 15:15 Uhr) 6 Quelle: Internet http://www.bvdm-online.de/Zahlen/ausbiverguetung.php (13.09.2008, 15:20 Uhr) Bundesverband Druck und Medien e.V., Abteilung Öffentlichkeitsarbeit, Biebricher Allee 79, 65187 Wiesbaden
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Bei den Angaben in Tabelle 1 handelt es sich um veränderte, fiktive
Namen und die Gehälter der Facharbeiter wurden den durchschnittlich
üblichen Vergütungen angepasst. Die Ausbildungsvergütungen wurden
den Angaben des Bundesverbandes Druck & Medien entnommen. Die
monatlich anfallenden Personal- und Personalzusatzkosten der
Medienvorstufe belaufen sich damit auf insgesamt 11.582,71 €.
2.2 Auslastung
Durch die Spezialisierung der Abteilung auf den Bereich Katalog-
management treten saisonale Spitzenzeiten beim Arbeitsaufkommen
auf. In diesen Zeiten wird das Stammpersonal sehr stark durch
Überstunden und Wochenendarbeit strapaziert. Diese Zeiten liegen in
aller Regel in den Monaten September bis Februar.
Ohne den Einsatz von studentischen Aushilfskräften ist es daher zurzeit
kaum möglich, die terminlichen Vorgaben einzuhalten. Jedoch stehen
diese Aushilfen meist nur temporär zur Verfügung, da sie selbst durch
Diplom- oder Klausurvorbereitungen zeitlich in Anspruch genommen
werden.
Die auftragsschwächeren Zeiten März bis August werden von den
Mitarbeitern der Medienvorstufe dazu genutzt, sich neben der Arbeit an
den anfallenden Aufträgen intensiver um die Auszubildenden zu kümmern.
So können mittels eigens erstellter Übungsaufgaben die Auszubildenden
an spezielle Tätigkeiten herangeführt werden, die im Betriebsalltag nicht in
aller Ausführlichkeit behandelt werden können.
IHK Nord Westfalen 7777
Die durchschnittliche Jahresarbeitszeit 7 beträt in Deutschland für einen
Facharbeiter 1.760 Stunden im Jahr.
Abbildung 2: durchschnittliche Jahresarbeitszeit Quelle: Internet: http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html; Institut Arbeit und Technik, Munscheidstraße 14, 45886 Gelsenkirchen, (15.09.2008, 11:45 Uhr)
Die Auszubildenden werden je nach Ausbildungsstand, ihren persönlichen
Befähigungen und hinsichtlich der Anforderungen der Berufsschule
(Projektwochen, im Betrieb zu bearbeitende schulische Aufgaben)
unterschiedlich in die Jahresarbeitszeit eingerechnet:
im 1ten Ausbildungsjahr mit 1/4 Arbeitsstunden,
im 2ten Ausbildungsjahr mit 1/3 Arbeitsstunden,
im 3ten Ausbildungsjahr mit 2/3 Arbeitsstunden.
2007 - Durchschnitt- liche Gesamt- arbeitsstunden/ Jahr 7
Monika Schreiner
1.760
Anja Heidrich
1.760
Sabrina Blum (Azubi, 3tes
Ausbildungsjahr)
1.173
Tim Blomberg (Azubi,1stes
Ausbildungsjahr)
440
Tabelle 2: Übersicht Jahresarbeitszeit Quelle: Tabelle selbst erstellt
7 http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html; Abb: Gewöhnliche Jahresarbeitszeiten abhängig Vollzeit-Beschäftigter 2002 (in Stunden); Institut Arbeit und Technik, Munscheidstraße 14, 45886 Gelsenkirchen und Fachhochschule Gelsenkirchen, Neidenburger Straße 43, D-45877 Gelsenkirchen, (15.09.2008, 11:45 Uhr)
IHK Nord Westfalen 8888
2 Facharbeiterinnen zur Verfügung
stehende Stunden
2 Auszubildende zur Verfügung
stehende Stunden
(Auftrags) Bedarfs- stunden
Differenz- stunden
März
April
Mai
Juni
Juli
August
(2 x 880 Std.)
ges. 1.760 Std.
(586,5 + 220)
ges. 806,5 Std. 2.566,5 0,00 Std.
Ges. 2.566,5
September
Oktober
November
Dezember
Januar
Februar
(2 x 880 Std.)
ges. 1.760 Std.
(586,5 + 220)
ges. 806,5 Std. 3.488,75 922,25 Std.
Ges. 2.566,5
Tabelle 3: Übersicht Monatliche Arbeitsstunden / Stoßzeiten Quelle: eigene tabellarische Zusammenstellung
Auszubildende sind je nach Ausbildungsstand/persönlicher Befähigung/Berufsschule mit 1/4 = 1stes Ausbildungsjahr; 1/3 = 2tes Ausbildungsjahr; 2/3 = 3tes Ausbildungsjahr eingerechnet)
In den auftragsstärksten Monaten September bis Februar stehen
demnach insgesamt 2.566,5 Arbeitsstunden zur Verfügung.
Dabei werden etwaige Unvorhersehbarkeiten wie Zusatzaufträge
(Zwischenmailings) nicht berücksichtigt. Dem gegenüber stehen allerdings
3.488,75 Auftragsstunden8, die in diesem Zeitraum erfahrungsgemäß
durch Standardaufträge anfallen. Diese Aufträge müssen absolut
fristgerecht erledigt werden, denn eine Nichteinhaltung der Termine hätte
einen Stillstand der Druckmaschinen im weiterverarbeitenden Betrieb zur
Folge. Die so entstandenen Zusatzkosten würden an das Unternehmen
weitergegeben und somit den Gewinn schmälern.
Die Geschäftsführung lehnt die Einführung einer kapazitätsorientierten
variablen Arbeitszeit (KAPOVATZ) im geschilderten Unternehmen ab, da
ausschließlich die Medienvorstufe von diesen starken Schwankungen
betroffen ist und somit die anderen ca. 25 Mitarbeiter dies als ungerecht 8 Anlage 1 - Berechnung Gesamtauftragsstunden im Zeitraum September bis Februar
IHK Nord Westfalen 9999
empfinden würden. Somit stehen hier keine Jahresarbeitszeitenkonten
oder ähnliche Instrumentarien zur Verfügung, die derartige saisonale
Auftragsschwankungen auffangen bzw. mildern könnten.
33.. BBeettrraacchhttuunngg SSttaammmmppeerrssoonnaall
Im Folgenden sollen die innerbetrieblich vorhandenen Qualifikationen und
möglichen Potentiale der Facharbeiterinnen und der Auszubildenden
systematisch identifiziert und ausgewertet werden. Ziel ist es, eine
Aussage darüber treffen zu können, wie die bestehende Abteilung
weiterentwickelt werden kann und inwieweit die mögliche Integration von
Leasingarbeitnehmern von Seiten des Stammpersonals toleriert und
unterstützt würde. Im Rahmen des regulären Jahresgespräches zwischen
den einzelnen Mitarbeitern und der Abteilungsleitung wird die
Qualifikationsmatrix erstellt.
3.1 Qualifikationsmatrix
Tätigkeiten Monika Schreiner
Anja Heidrich
Sabrina Blum (Azubi)
Tim Blomberg (Azubi)
Fachliche Fähigkeiten
Aufbau u. Gestaltung nach Kundenvorgaben
Freies Gestalten (Entwurf eigenes Layout)
Logos/Grafiken vektorisieren
Farbsicherheit
Bilddatenretusche (Composing)
Datenbank - Einpflege nach Kundenmanuskript
Datenbank - Aufbau von Publikationen
- -
Datenbank – selbstständige Fehleranalyse
- -
IHK Nord Westfalen 10101010
Tätigkeiten Monika Schreiner
Anja Heidrich
Sabrina Blum (Azubi)
Tim Blomberg (Azubi)
Persönliche Fähigkeiten
Selbstständiges, eigen- verantwortliches Arbeiten
Kundenkontakte
- -
Selbstkontrolle
- -
Einfühlungs- vermögen
- -
Lösungsorientierter Arbeitsstil
Tabelle 4: Qualifikationsmatrix Quelle: eigene tabellarische Darstellung
Legende, Bewertung der Kenntnisse:
= herausragend = sehr gut
= gut = befriedigend
= Grundkenntnisse - - = keine bzw. allererste Kenntnisse
3.2 Personalentwicklungsmaßnahmen
In den jährlichen Mitarbeitergesprächen werden sowohl die Qualifikations-
profile der Mitarbeiter mit der Abteilungsleitung erörtert, als auch die
zukünftig möglichen und ausbaufähigen Potentiale der einzelnen
Personen gemeinsam ein- und abgeschätzt. Darauf aufbauend werden
weitere Ziele definiert, um die Potentiale der jeweiligen Mitarbeiter mit
geeigneten Maßnahmen weitestmöglich zu fördern und auszubauen.
Auszug der einzelnen Mitarbeitergespräche inklusiv erarbeiteter
Potentialanalysen und die daraus resultierenden Entwicklungs-
maßnahmen, die die Thematik Leiharbeit tangieren:
Frau M. Schreiner zeichnet sich durch eine ganz hervorragende fachliche
Qualifikation aus und gibt ihr Wissen sehr gerne weiter, um andere zu
IHK Nord Westfalen 11111111
fördern. Daher wurde im jährlichen Mitarbeitergespräch festgelegt, dass
sie im Laufe des nächsten Jahres einen Lehrgang zum Erwerb der
Ausbildereignung absolvieren soll, um abschließend den Ausbilderschein
zu erwerben. Anschließend ist die Teilnahme an einem Lehrgang
Methodik/Didaktik vorgesehen. Frau Schreiner steht dem Thema
Leasingarbeitnehmer sehr positiv gegenüber und betrachtet die zukünftige
Anleitung der fremden Fachkräfte als eine neue Herausforderung.
Frau A. Heidrich, die erst seit einem dreiviertel Jahr im Unternehmen tätig
ist, möchte unbedingt ihre Datenbank-Fachkenntnisse weiter ausbauen.
Sie legt großen Wert darauf, die angebotenen innerbetrieblichen
Weiterbildungsmaßnahmen wahrzunehmen. Aus diesem Grunde ist sie
nicht dazu bereit, sich zusätzlich an einer außerbetrieblichen Fortbildung
zu einer geeigneten Maßnahme der Einarbeitung von saisonalen Leasing-
arbeitnehmern zu beteiligen. Sie steht dem Einsatz dieser Kräfte aber
ebenfalls durchaus positiv gegenüber.
Frau S. Blum (Auszubildende im dritten Lehrjahr) zeigt sehr gute Ansätze
zur Bewältigung der technischen Herausforderungen in ihrem zukünftigen
Beruf. Außerdem macht es ihr großen Spaß, das erworbene Wissen an
jüngere Auszubildende weiterzugeben. Sie würde sich sehr gerne als
Assistenz an der Einarbeitung von Leasingarbeitnehmern beteiligen und
betrachtet dies als eine Gelegenheit, ihre bereits erworbenen Kenntnisse
zu festigen und zu vertiefen.
Herr T. Blomberg (Auszubildender im ersten Lehrjahr) arbeitet intensiv an
der Vorbereitung und Bewältigung seiner Zwischenprüfung und wird daher
mit dem Faktor Leiharbeit wenig bis gar nicht in Berührung kommen. Er
steht dem Einsatz fremder Fachkräfte neutral gegenüber.
IHK Nord Westfalen 12121212
44.. AAuusswwaahhll PPeerrssoonnaallddiieennssttlleeiisstteerr
Nach ausführlicher Recherche und Kontaktaufnahme mit verschiedenen
Anbietern und Auswertung der zugesandten Unterlagen entscheidet sich
das Unternehmen, drei Anbieter in die nähere Auswahl zu nehmen:
Rand-Arbeit, Personal-Arbeit sowie Job-Maker9.
Diese drei Personaldienstleister werden nun nach den Schritten in
Abbildung 3 näher betrachtet und nach den vorab festgelegten Merkmalen
sortiert.
Die folgende Abbildung visualisiert die Schritte des Auswahlprozesses
eines geeigneten Personaldienstleisters.
Abbildung 3: Grafische Darstellung Auswahlprozess Personaldienstleister Quelle: Eigene grafische Darstellung
9 Die Namen der Personaldienstleister wurden fiktiv vergeben.
Sondierung von in Frage kommenden Personaldienstleistern
Kriteriensammlung Kann / Muss
Festlegung der ausschlaggebenden Kann und Muss-Kriterien
Recherche der Merkmale des jeweiligen Dienstleisters
Auswertung der Analyse
Gespräche mit dem zuständigen Personaldisponenten
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4.1 Auswahl aufgrund von Kann- und Muss-Merkmalen
Zunächst muss durch die zuständige Abteilungsleitung ein geeigneter
Personaldienstleister gefunden werden, der die konkreten fachlichen
Anforderungen an den Leasingarbeitnehmer erfüllen kann. Als Auswahl-
instrument wurde die Entscheidungsfindung nach Kann- und Muss-
Merkmalen gewählt.
Aus insgesamt zwölf verschiedenen Kriterien (siehe Tabelle 5) wurden
Kann- und Muss-Erfüllungskriterien definiert, anhand derer der
geeignetste Personaldienstleister bewertet und ausgewählt wurde.
Auswertung der Kann- und Muss-Kriterien:
Blau = Kann / Orange = Muss
Rand-Arbeit
Personal-Arbeit
Job-Maker
unbefristete Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung vorhanden
1 1 1
Seit mindestens drei Jahren auf dem Markt 1 1 0
Vorhandene Referenzen 1 1 1
Vermittlung von qualifiziertem Fachpersonal 0 1 1
zuständiger Sachbearbeiter immer kurzfristig ansprechbar
0 1 1
ein zuständiger Disponent 1 0 0
regelmäßig besetztes Büro 1 1 0
kurze „Kündigungsfrist“ von ungeeigneten Leasingarbeitnehmern
1 1 1
Anwendung eines Branchentarifvertrages z. B. Mitglied
Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsunternehmen e. V. 1 1 1
Zertifizierung nach DIN ISO 9001 1 1 0
Transparenz in der Abrechnung 1 1 1
Genaue Zeiterfassung des Leasingpersonals 0 1 1
Gesamtpunkte "Kann" 4 4 2
Gesamtpunkte "Muss" 5 7 6
Tabelle 5: Auswertung Kann/Muss-Merkmale der Personaldienstleister Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
Die tabellarische Auswertung ergibt, dass nur der Anbieter
„Personal-Arbeit“ in Frage kommt, da sich die anderen beiden durch
Nichterfüllung von Muss-Kriterien disqualifizieren.
IHK Nord Westfalen 14141414
4.2 Einarbeitungslasten
Trotzdem es sich bei fachlich hochqualifizierten Leasingarbeitnehmern in
der Regel um sehr flexible und fachlich versierte Mitarbeiter handelt, muss
in der Anfangsphase zur notwendigen Einarbeitung des Leasingarbeit-
nehmers ein Mitglied der Stammbelegschaft zunächst freigestellt werden,
um dem neuen Leasingarbeitnehmer unterstützend in der
Einarbeitungsphase zur Seite zu stehen.
Die Leasingarbeitnehmer müssen nicht nur die reine Arbeitsleistung, die
erbracht werden soll, schnellstmöglich verinnerlichen, sondern auch die im
Unternehmen bestehenden Kommunikations- und Informationswege
kennen lernen, um die anstehenden Aufgaben bestmöglich bewältigen zu
können.
Dies bringt für das betroffene Stammpersonal zu Beginn einen Zeitverlust
und zusätzlichen Energieeinsatz mit sich, was deren Arbeitsproduktivität in
den ersten Tagen unter Umständen etwas beeinträchtigen kann.
IHK Nord Westfalen 15151515
55.. BBeettrraacchhttuunngg LLeeaassiinnggaarrbbeeiittnneehhmmeerr
Durch den ständigen Arbeitsplatzwechsel und einen vielfältigen
Erfahrungshorizont sind Leasingarbeitnehmer sehr breitbandig einsetzbar.
Wenn sie zudem noch in der Lage sind, ihre Erfahrungen und
Innovationen ohne jede Betriebsblindheit in das jeweilige Einsatz-
unternehmen zu transferieren, sind sie durchaus eine Bereicherung für
das Unternehmen. So können sie mitunter verkrustete Arbeitsabläufe
und -strukturen aufdecken, für die langjährige Mitarbeiter nicht mehr
sensibel sind.
Neben diesen fachlichen Gesichtspunkten ist die Betrachtung des Rechts-
verhältnisses zwischen Verleiher (Personaldienstleister), Entleiher (Ein-
satzunternehmen) und Leasingarbeitnehmer ein weiterer wichtiger Punkt:
Abbildung 4: grafische Darstellung des Dreiecksverhältnisses Quelle: Eigene gezeichnete Grafik
Mit dem Einsatz von Leasingarbeitskräften übernimmt das Unternehmen
auch gewisse Pflichten für den Leasingarbeitnehmer. Beispielsweise ist es
verantwortlich für die Arbeitssicherheit und die Eingliederung in den
Betrieb. Der Leasingarbeitnehmer würde für die Dauer seines Einsatzes
der Weisungsbefugnis der Abteilungsleitung unterstehen, ohne dass für
das Unternehmen eine arbeitsvertragliche Beziehung entsteht.
Für die Vergütung (Stundenlohn, Weihnachtsgeld, Urlaubsgeld,
Wegezeitvergütungen, vermögenswirksame Leistungen) des Leasing-
arbeitnehmers ist der Verleiher verantwortlich. Ausfälle durch Krankheit,
Arztbesuche, Weiterbildungsmaßnahmen oder ähnliches kann der
Verleiher nicht an den Entleiher berechnen.
IHK Nord Westfalen 16161616
5.1 Personalbestandsoptimierung; Reservebedarf
Durch die Personalbestandoptimierung im Bereich der Stammbelegschaft
können die Fixkosten (Gehälter) des Unternehmens gesenkt bzw. stabil
gehalten werden.
Ganz allgemein kann durch den Einsatz von Leasingarbeitnehmern
die Personalbedarfsplanung optimiert werden. So können Produktions-
spitzenzeiten, Urlaubs- und Fehlzeiten abgedeckt werden, ohne
Vorhaltung einer großen Personaldecke. Zur Erreichung eines optimalen
Auslastungsgrades der Stammbelegschaft zu Auftragsspitzenzeiten
müsste ausschließlich sehr gezielt auf Leasingarbeitnehmer zurück-
gegriffen werden.
5.2 Fachliche Anforderungen
Die fachlichen Anforderungen an den Leiharbeitnehmer sind an dieser
Stelle sehr hoch. Es erwartet ihn ein technisch sehr anspruchsvolles
Umfeld, in welches er sich innerhalb kürzester Zeit einarbeiten muss.
Im Bereich Computertechnik muss er sowohl die Macintosh-
Arbeitsplattform inklusive aller üblichen Desktop Publishing (DTP)
Programme beherrschen als auch in der Windows-Welt heimisch sein, um
einen reibungslosen Umgang mit der firmeneigenen Hard- und Software
zu gewährleisten. Außerdem werden von ihm alle Kenntnisse eines
fachlich versierten DTP-Spezialisten der Ausrichtung Print erwartet.
Diese Anforderungen reichen vom Bilddatencomposing und
Farbretuschen über Vektorisierungen von Grafiken und Logos bis hin zu
Maskierungen von Bildern. Ferner benötigt er Kenntnisse im
Beschneidungspfade erstellen und selbstverständlich auch in der Satz-
und Layouttechnik in allen gängigen DTP-Programmen der Druckindustrie.
Desweiteren muß er das Umsetzen von Kundenlayouts und -entwürfen
beherrschen incl. der Kenntnisse der üblichen Vorstufen-Workflows, wie
die des Jaws-PDF-Servers und des PitStop-Servers, die in diesem
Bereich üblich sind.
IHK Nord Westfalen 17171717
5.3 Wirtschaftliche Überlegungen; Kostenvergleich
Zunächst läßt sich feststellen, dass beim Einsatz von Leasingarbeiter-
nehmern einige Kosten entfallen. Zu diesen typischen Aufwendungen
zählen beispielsweise:
• das Schalten von Stellenanzeigen
• der Auswahlprozess
• die Vorstellungsgespräche
• das Ausfertigen des Arbeitsvertrages
• das Führen des Gehaltskontos
• das Führen und Aktualisieren einer Personalakte
Wie bereits geschildert ist nur die eine Hälfte des Jahres, nämlich die
Monate September bis Februar, von Auftragsspitzen betroffen. Daher liegt
die Überlegung nahe, den in diesem Zeitpunkt herrschenden Bedarf
(siehe Anlage 1) durch Personalleasing zu überbrücken.
Diese Überlegung gilt es nun hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit zu
überprüfen.
Monatliche Belastung durch Stammpersonal / Leasingpersonal:
Stammpersonal monatlich Leasingarbeitnehmer monatlich
2.350,00 € (Durchschnittliches Gehalt der Facharbeiter, siehe Tabelle 1)
3.746,00 € 10
(22,90 €/Std. x 8 Std./Tag x Ø 20 Arbeitstage/Mon.
+ Fahrtgeld 4,10 €/Tag
(22,90 x 8 x 20) + (4,10 x 20) = 3.746,- )
1.880,00 € (80% Personalzusatzkosten, siehe Tabelle 1)
keine Personalzusatzkosten
4.230,00 € / monatlich gesamt 3.746,00 € / monatlich gesamt
Tabelle 6: Gegenüberstellung Monatliche Belastung Stammpersonal/Leasingpersonal Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
10 Anlage 2: Entnommen Personalleasingvertrag Personal-Arbeit.
IHK Nord Westfalen 18181818
Halbjährliche bzw. jährliche Belastung durch Stammpersonal /
Leasingpersonal:
Stammpersonal Leasingarbeitnehmer
4.230,00 € x 6 Monate 3.746,00 € x 6 Monate
= 25.380,00 € / 6 Mon. = 22.476,00 € / 6 Mon.
4.230,00 € x 12 Monate 3.746,00 € x 12 Monate
= 50.760,00 € / Jahr = 44.952,00 € / Jahr
Tabelle 7: Gegenüberstellung Halbjährliche Belastung Stammpersonal/Leasingpersonal Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
Im Falle einer Besetzung der Überhänge an Jahresarbeitsstunden durch
zusätzliches Stammpersonal müsste auch dieses ganzjährig entlohnt
werden.
Der Personaldienstleister bietet den wirtschaftlichen Vorteil, dass definitiv
nur tatsächlich geleistete Arbeitsstunden des Leasingarbeitnehmers
bezahlt werden müssen. Es fallen also keine Kosten für Ausfallzeiten
durch anfallende Arztbesuche, plötzliche Krankheit, Weiterbildung oder
ähnliches an.
Aus der obigen Berechnung geht jedoch auch hervor, dass der Einsatz
von Leasingpersonal hinsichtlich der Lohnkosten nur eine relativ geringe
Kosteneinsparung mit sich bringt. Daher kann das Argument der Lohn-
kosteneinsparung nicht als einziges Kriterium für eine Entscheidung
zugunsten des Einsatzes von Leasingpersonal gesehen werden.
5.3.1 Einarbeitungskosten
Ein Leasingarbeitnehmer erfordert zunächst denselben Zeitaufwand, der
auch den Festangestellten zuteil wird. Am ersten Arbeitstag findet eine
kurze Betriebsführung statt, um allen Mitarbeitern den neuen Kollegen
vorzustellen. Danach erfolgt eine ca. 4-5 stündige Kurzeinweisung zur
hauseigenen Datenbank. Anschließend wird die Fachkraft mit ihrem
IHK Nord Westfalen 19191919
neuen Arbeitsgebiet und den speziellen Aufgaben vertraut gemacht, die in
nächster Zeit bearbeitet werden sollen. Während dieses gesamten
Prozesses begleitet den „Neuen“ bereits der dafür vorgesehene
Betriebspate.
Da diese entstehenden Kosten für die Einarbeitung sowohl für
Leasingarbeitnehmer als auch für neu eingestelltes Stammpersonal
identisch sind, ist eine genaue Aufschlüsselung der Einzelkosten zum
Vergleich hier nicht erforderlich.
5.3.2 Betriebspaten
Um auf der einen Seite dem Leasingarbeitnehmer die Eingliederung in
das Unternehmen so leicht wie möglich zu machen und ihn auf der
anderen Seite in die Lage zu versetzen, die technisch und fachlich sehr
anspruchsvolle Arbeit bestmöglich zu bewältigen, wird dem Kollegen
während des gesamten Zeitraumes seines Dienstes im Unternehmen ein
Betriebspate an die Seite gestellt.
Dieser ist sowohl in fachlichen als auch in persönlichen Dingen für den
neuen Kollegen verantwortlich und versucht auftretende Probleme in
dessen Sinne zu kommunizieren und zu regeln. Der Betriebspate ist für
den Leasingarbeitnehmer immer ansprechbar und ein im Unternehmen
angesehener und auf allen Ebenen kompetenter Mitarbeiter.
IHK Nord Westfalen 20202020
66.. GGeeggeennüübbeerrsstteelllluunngg
SSttaammmmppeerrssoonnaall//LLeeaassiinnggaarrbbeeiittnneehhmmeerr
Wie bereits an dieser Stelle ersichtlich wird, bieten beide Möglichkeiten
der personellen Besetzung Vorteile und haben auch einige Nachteile.
Jede der beiden Besetzungsarten bedarf einer sehr genauen Abwägung
der Umstände für den jeweiligen Anwendungsfall.
6.1 Fachliche Qualifikation und personelle Gesichtspunkte
Da die Motivationen der Stammbelegschaft und des Leasingpersonals
sehr unterschiedlich ausfallen, sollen hier die maßgeblichen Punkte beider
Personalarten übersichtlich tabellarisch dargestellt werden:
Stammbelegschaft Leasingpersonal
• Sehr gute Auftragskenntnisse
• Sehr gute Kundenkenntnisse
• Reibungsloser interner / externer Informationsfluss
• Gute Kundenkommunikation ohne jeden Reibungsverlust
• Sehr gute Teamarbeit
• Sehr gute Motivation
• Viel implizites Wissen vorhanden
• Wille vorhanden, „die Firma nach vorne zu bringen“
• Wille sich „im Firmensinne“ weiterzubilden und anhand gewonnener Erkenntnisse vollen Einsatz zu bringen
• Motiviert, gute fachliche Leistungen abzuliefern
• Sehr breit gefächertes Wissen/innovatives Wissen durch vielfältige Einsätze in diversen Betrieben vorhanden
• Keine Betriebsblindheit
• Flexibel und kurzfristig einsetzbar
Tabelle 8: Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingpersonal Motivation Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
IHK Nord Westfalen 21212121
6.2 Betriebswirtschaftliche Gesichtspunkte
Auch betriebswirtschaftlich betrachtet stellen sich die beiden
Personengruppen durchaus unterschiedlich dar.
Stammbelegschaft Leasingpersonal
• Es muss ein Gehaltskonto geführt werden
• Es muss eine Personalakte geführt werden
• Es fallen administrative Tätigkeiten an wie z.B. Steuerkarte, Urlaubskartei pflegen
• Hohe Lohnnebenkosten
• Schwer, mit Aufwand kündbar (finanziell und materiell)
• Hohe Rekrutierungskosten
• Weiterbildungskosten
• Personalentwicklungskosten
• Ausfallzeiten durch Krankheit und Erholungszeiten
• Mutterschutz
• Es ist keine Personalakte zu führen
• Es fallen keine administrativen Kosten an wie z.B. Führung eines Urlaubskontos
• Keine Lohnnebenkosten - reiner Stundensatz
• Ausschließlich geleistete Arbeit wird bezahlt
• Fehlbesetzung schnell behebbar, sehr schnell kündbar
• Sehr kurzfristig beschaffbar
• Gefahr des Technologiediebstahls (Schutz geistigen Eigentums)
Tabelle 9: Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingpersonal betriebswirtschaftlich Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
Wie aus den in diesem Gliederungspunkt durchgeführten Vergleichen
zwischen Leasingarbeitnehmer und Stammbelegschaft hervorgeht, bietet
der Leasingmitarbeiter für das Unternehmen betriebswirtschaftliche
Vorteile.
IHK Nord Westfalen 22222222
So steht dieser im Falle eines hohen Arbeitsaufkommens kurzfristig mit
seiner Arbeitskraft zur Verfügung. In auftragsschwachen Zeiten fallen für
das Unternehmen dagegen innerhalb kürzester Zeit keine Personalkosten
für den Leasingmitarbeiter an.
77.. NNuuttzzwweerrttaannaallyyssee uunndd BBeewweerrttuunngg
Da in der heutigen schnelllebigen Zeit die fristgerechte Lieferung von
Ware bzw. Dienstleistung ein entscheidender Faktor ist, sind
Leasingmitarbeiter ein adäquates Mittel, um gerade auch in
Auftragsspitzenzeiten die notwendigen Leistungen zum Kundennutzen zu
erbringen, ohne in auftragsschwachen Zeiten Kosten zu verursachen, die
den Betrieb in diesen Zeiten sehr stark belasten können.
Andererseits zeigt der hohe Aufwand für Einarbeitung und Einführung
aber auch, wie wichtig die Stammbelegschaft ist, um diese Anforderungen
leisten zu können. Ohne eine erfahrene Stammbelegschaft ginge zuviel
implizites Wissen verloren, was mit der Zeit unter Umständen zu einer
Unzufriedenheit der Kunden führen würde.
Beide Personalgruppen sind somit für die heutige Wirtschaft und das
Überleben eines Unternehmens ein wichtiger Faktor.
Da jedoch der Entschluss zur Festeinstellung oder zum Einsatz von
Leasingpersonal eine nicht rein monetäre Entscheidung ist, soll hier die
Nutzwertanalyse (NWA) als eine Planungshilfe zur endgültigen
Entscheidungsfindung dienen.
IHK Nord Westfalen 23232323
7.1 Bewertungskriterien
Die folgenden Bewertungskriterien sollen bei der Nutzwertanalyse zur
Anwendung kommen:
01.) Kundenbindung durch kompetente engagierte Mitarbeiter
02.) Kundenzufriedenheit durch qualitativ hohe Serviceleistungen z.B. Kundenberatung und -betreuung
03.) Termintreue
04.) Personalkosten
05.) Flexibilität, auf Kundenwünsche zu reagieren
06.) Kommunikationsfähigkeit der Mitarbeiter mit dem Kunden
07.) Umsetzung von Kundenwünschen
08.) Zuverlässigkeit
09.) Arbeitsgeschwindigkeit (-qualität)
10.) unkonventionelle Lösungen finden
7.2 Gewichtungsfaktoren
Die Gewichtungsfaktoren zur Nutzwertanalyse stellen sich wie folgt dar:
Punkte Bedeutung
1 = Sehr geringe Wichtigkeit / kaum erreichbar
2 = Geringe Wichtigkeit / gelegentlich erreichbar
3 = Normal (Mittelwert) / erreichbar
4 = Wichtig / gut erreichbar
5 = Sehr wichtig / sehr gut erreichbar Tabelle 10: Gewichtungsfaktoren zur Nutzwertanalyse Quelle: Eigene Darstellung
IHK Nord Westfalen 24242424
7.3 Analyse
Zur Abwägung der verschiedenen Möglichkeiten
• Nutzung von Leasingmitarbeitern oder
• Festeinstellung von Stammpersonal
wird die Nutzwertanalyse einen anderen Blickwinkel auf die Entschei-
dungsalternativen werfen. Hier werden sogenannte weiche Faktoren
mittels eines Nutzwertes und Gewichtung vergleichbar gemacht.
Es werden insgesamt zwei verschiedene Konstellationen in der Analyse
miteinander verglichen:
• Besetzung der gesamten Belegschaft durch Stammpersonal
• Besetzung der Belegschaft zum Hauptteil durch Stammbelegschaft mit Aufstockung durch Leasingmitarbeiter zu den angegebenen Auftragsspitzenzeiten
KriterienGewich-
tung(%)
Stamm-personal
Stammgewichtete
Punkte
MischungStamm/Leasing
Mischunggewichtete
Punkte
Kundenbindung durch engagierte Mitarbeiter
20% 4 0,8 5 1
Kundenzufriedenheit durch qualitativ hohe Service-leistungen
15% 4 0,6 5 0,75
Termintreue 15% 3 0,45 5 0,75
Personalkosten (Höhe) 15% 3 0,45 2 0,3
Flexibilität auf Kundenwünsche und -
anforderungen reagieren zu können10% 3 0,3 4 0,4
Kommunikationsfähigkeit der
Mitarbeiter - intern und mit dem
Kunden
5% 3 0,15 3 0,15
Umsetzung von Kundenwünschen
5% 2 0,1 4 0,2
Zuverlässigkeit 5% 3 0,15 4 0,2
Arbeitsgeschwindigkeit und -qualität
5% 3 0,15 4 0,2
unkonventionelle Lösungswege finden
(vorteilhaft für die Kunden,
kostenneutral für den Betrieb)
5% 3 0,15 4 0,2
100% 3,3 4,15
Tabelle 11: Nutzwertanalyse Quelle: Eigene tabellarische Darstellung
IHK Nord Westfalen 25252525
7.4 Bewertung
Die angewendete Nutzwertanalyse zeigt, dass jede Variante der
Personalbesetzung sowohl Vorteile als auch Nachteile aufweist.
Allerdings wird auch ersichtlich, dass die Kombination aus Stamm-
personal und Leasingarbeitnehmer eine betriebswirtschaftlich sinnvolle
Kombination darstellt. Da der Personalbestand an Stammbelegschaft in
einer sinnvollen Stärke vorgehalten werden kann, ohne Freisetzungen in
Betracht ziehen zu müssen, stellt dies eine gewisse Arbeitsplatzsicherung
für diese Arbeitnehmergruppe dar. Dem Unternehmen bleibt somit das
implizite Wissen des langjährigen Stammpersonals und dessen
Engagement erhalten.
Zusätzlich kann das Unternehmen für Auftragsspitzenzeiten
Leasingarbeitnehmer ordern und damit seine volle Leistungskraft erhalten,
ohne mit Personalzusatzkosten belastet zu werden.
IHK Nord Westfalen 26262626
88.. FFaazziitt
Zeitarbeit als flexible Form der Beschäftigung hilft Unternehmen!
Zeitarbeit als flexible Form der Beschäftigung hilft Unternehmen in Zeiten,
in denen das Arbeitsaufkommen allein durch die Stammbelegschaft nicht
mehr bewältigt werden kann und kurzfristig zusätzliche Mitarbeiter
benötigt werden, um unvorhergesehene Personalengpässe abzufedern.
Um die Kombination aus Stammbelegschaft und Leasingmitarbeitern
erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, bedarf es jedoch einiger
entscheidender Voraussetzungen. Zunächst ist eine gute Betreuung des
Stammpersonals durch die Abteilungsleitung unabdingbar, da der
Mitarbeiterstamm diese Maßnahmen mittragen muss. Außerdem ist eine
gute fachliche Einarbeitung des Leasingpersonals notwendig. Neben
dieser fachlichen Komponente ist jedoch eine persönliche Betreuung
durch Betriebspaten unerlässlich. Dies fordert von den Mitarbeitern des
Stammpersonals sehr gute didaktische und organisatorische Fähigkeiten,
um in kritischen Situationen angemessen reagieren zu können.
In der heutigen Gesellschaft machen es die Forderungen nach immer
günstigeren Preisen mit immer kürzeren Produktionszyklen und engeren
Lieferterminen notwendig, sehr schnell und flexibel auf Marktsituationen
zu reagieren.
Daher ist der saisonale Einsatz von Leasingmitarbeitern für diesen
betrachteten Fall eine geeignete Möglichkeit, den Anforderungen des
Marktes gerecht zu werden, ohne die Stammbelegschaft einer zu hohen
Belastung auszusetzen und mögliche Personalüberhänge durch
Kündigungen oder anderweitigen Personalabbau reduzieren zu müssen.
IHK Nord Westfalen 27272727
99.. AAnnhhaanngg
9.1 Begriffserklärungen
Begriffserklärungen zu den Texten
AK-Stunden Autorenkorrekturstunden –
Arbeitsstunden, die durch nachträgliche
Änderungen von Seiten des Kunden anfallen.
Beschneidungspfad In der digitalen Bildbearbeitung lassen sich
einzelne Bildteile isolieren/freistellen und
mittels des Beschneidungspfades aus dem
Umfeld herauslösen.
Bilddatencomposing Bilddaten-Montagen und Verfremdungen -
Das Zusammenfügen verschiedener realer
oder virtueller Fotoelemente in ein neues Bild.
Content-Management-
System (CMS)
Ist ein Programm, das die gemeinschaftliche
Erstellung und Bearbeitung des Inhalts von
Text-, Bild- und Multimedia-Dokumenten
ermöglicht und organisiert.
Cross Media
Publishing
Bezeichnet das medienübergreifende
Publizieren (Print, Web, CD, usw.) von Inhalten
auf der Grundlage von medienneutralen Daten.
DTP-Anpassung DTP = Desktop Publishing.
Anpassungen, die beispielsweise in den
Musterseiten der Dokumente vorgenommen
werden, damit der Katalog in jedem Jahr ein
etwas anderes Erscheinungsbild bekommt.
DTP-Exporte Exporte aus der hauseigenen Datenbank, die
anschließend in ein DTP-Programm importiert
werden, um dort weiter verarbeitet zu werden.
Desktop Publishing
(DTP)
Ist das Setzen hochwertiger Dokumente an
einem Rechner, die aus Texten und Bildern
bestehen und später als Publikationen, wie
zum Beispiel Broschüren, Magazine, Bücher
oder Kataloge verwendet werden.
Jaws-PDF-Servers Ist ein zuverlässiges Instrument zur zentralen
Erstellung von PDF-Dateien und findet seinen
Einsatz sowohl im Office-Bereich als auch in
der grafischen Industrie
IHK Nord Westfalen 28282828
Korrekturstände
K1, K2, K3
Definierter, mit dem Kunden im Vorfeld
abgestimmter Korrekturumfang der Katalog-
oder Mailingseiten.
K1 – Seite mit geringem Korrekturaufwand
K2 – Seite mit umfangreichem
Korrekturaufwand
K3 – Neuseite, die komplett aus der Datenbank
exportiert und gestaltet werden muss.
PitStop-Server Ist ein Produkt zur automatisierten Überprüfung
und Korrektur von PDF-Dateien.
Produktinformations-
management (PIM)
(Produktinformationssystem)
Ein PIM-System konsolidert alle
Produktinformationen auf einer Plattform.
Üblicherweise liegt der Fokus dabei auf
vertrieblich und marketingseitig genutzten
Informationen.
Vektorisierung Vektorisierung/Vektorgrafiken basieren anders
als Rastergrafiken nicht auf einem Pixelraster,
in dem jedem Bildpunkt ein Farbwert
zugeordnet ist, sondern auf einer
Bildbeschreibung, die die Objekte, aus denen
das Bild aufgebaut ist, exakt definiert.
Workflow Ist eine vordefinierte Abfolge von Aktivitäten,
die den User in seiner Arbeitsabwicklung
unterstützt.
Zwischenmailings Unregelmäßig eingestreute Werbebroschüren
mit zum Beispiel Sonderangeboten, um den
Kaufanreiz für die Kunden zu erhöhen.
IHK Nord Westfalen 29292929
9.2 Anlagen
Anlage 1: Berechnung Gesamtauftragsstunden im Zeitraum September bis Februar
Kunde 1Hauptkatalog Stunden
254,25 Bilddatenaufbereitung224,50 K3-Seiten119,50 K2-Seiten101,00 K1-Seiten254,50 AK-Stunden48,00 DTP-Anpassung12,50 Datenaufbereitung für Druck
1.014,25 Gesamtstunden
98,75 Bilddatenaufbereitung35,00 K2-Seiten69,00 K1-Seiten152,00 AK-Stunden10,00 DTP-Anpassung12,50 Datenaufbereitung für Druck377,25 Gesamtstunden
27,50 Bilddatenaufbereitung58,50 Variante 158,50 Variante 258,50 Variante 3203,00 Gesamtstunden
14,75 Bilddatenaufbereitung49,75 DTP-Exporte, Autorenkorrekturen und Druckdatenerstellung64,50 Gesamtstunden
9,75 Bilddatenaufbereitung64,50 DTP-Exporte, Autorenkorrekturen und Druckdatenerstellung74,25 Gesamtstunden
Kunde 2
35,00 Bilddatenaufbereitung71,00 Datenpflege65,00 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung171,00 Gesamtstunden
78,00 Bilddatenaufbereitung15,00 Datenpflege114,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung207,50 Gesamtstunden
Kunde 3
29,00 Bilddatenaufbereitung0,00 Datenpflege57,75 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung86,75 Gesamtstunden
25,00 Bilddatenaufbereitung0,00 Datenpflege69,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung94,50 Gesamtstunden
Kunde 4
118,25 Bilddatenaufbereitung0,00 Datenpflege
167,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung285,75 Gesamtstunden
Kunde 5
147,00 Bilddatenaufbereitung139,00 Datenpflege91,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung377,50 Gesamtstunden
72,00 Bilddatenaufbereitung46,75 Datenpflege89,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung208,25 Gesamtstunden
159,50 Bilddatenaufbereitung145,25 Datenpflege84,00 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung388,75 Gesamtstunden
3.488,75 Stunden GESAMT
Katalog Feld und Garten
AKTUELL
Katalog Gartengeräte und Deko
Katalog BPL GER
Katalog Katalog NL
Katalog Katalog Basic
Katalog HuK
Katalog Geschenkartikel
Markenkatalog
3 Varianten aus Markenkatalog
Kompakt
Katalog X-Mas
IHK Nord Westfalen 30303030
Anlage 2 –
Angebot Mediengestalter durch den Personaldienstleister Personal-Arbeit
IHK Nord Westfalen 31313131
9.3 Bild-, Tabellen- und Quellenverzeichnis
Die Auflistung erfolgt numerisch nach Seitenzahlen.
Alle Anlagen befinden sich auf der beigelegten CD.
Abbildung 1: Mitarbeiter in der Zeitarbeit pro Jahr Quelle: Internet http://www.bza.de/474.html; Verwaltungs Berufsgenossenschaft, Zeitraum 1.1. - 31.12.
Grafik: © Bundesverband Zeitarbeit Personal-Dienstleistungen e.V. (15.09.2008, 08:25 Uhr) ..............Seite 4
Tabelle 1: Gehaltsübersicht Medienvorstufe Quelle: Tabelle selbst erstellt................................................................................................................Seite 5
4 Quelle: Buch - Olfert, Personalwirtschaft, Kiehl Verlag 12. Auflage 2006, Seite 300............Seite 6
Abbildung 2: durchschnittliche Jahresarbeitszeit; Quelle: Internet: http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html;
Institut Arbeit und Technik, Munscheidstraße 14, 45886 Gelsenkirchen, (15.09.2008, 11:45 Uhr) .......Seite 7
Tabelle 2: Übersicht Jahresarbeitszeit Quelle: Tabelle selbst erstellt ...............................................................................................................Seite 7
Tabelle 3: Übersicht Monatliche Arbeitsstunden / Stoßzeiten Quelle: Eigene tabellarische Zusammenstellung ..................................................................................Seite 8
Tabelle 4: Qualifikationsmatrix Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ....................................................................................Seite 10/11
Abbildung 3: Grafische Darstellung Auswahlprozess Personaldienstleister; Quelle: Eigene grafische Darstellung.................................................................................................Seite 12
Tabelle 5: Auswertung Kann/Muss-Merkmale der Personaldienstleister
Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 13
IHK Nord Westfalen 32323232
Abbildung 4: grafische Darstellung des Dreiecksverhältnisses Quelle: Eigene gezeichnete Grafik ....................................................................................................Seite 15
Tabelle 6: Gegenüberstellung Monatliche Belastung Stammpersonal/Leasingpersonal
Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 17
Tabelle 7: Gegenüberstellung Halbjährliche Belastung Stammpersonal/Leasingpersonal Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 18
Tabelle 8: Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingpersonal Fachlich / Motivation Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 20
Tabelle 9: Gegenüberstellung Stammpersonal/Leasingpersonal betriebswirtschaftlich Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 21
Tabelle 10: Gewichtungsfaktoren zur Nutzwertanalyse Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 23
Tabelle 11: Nutzwertanalyse Quelle: Eigene tabellarische Darstellung ...........................................................................................Seite 24
IHK Nord Westfalen 33333333
Projektarbeit im Rahmen der Fortbildungsprüfung Geprüfter Technischer Betriebswirt - Prüfungsteil 3
Erstellungszeitraum: xx. Monat 2008 – xx. Monat 2008 Abgabedatum: xx. Monat 2008 Vorname, Name, Straße, PLZ und Ort
SSeellbbssttäännddiiggkkeeiittsseerrkklläärruunngg
Hiermit versichere ich, die vorliegende Arbeit selbständig und ohne fremde
Hilfe angefertigt zu haben.
Es wurden keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel und
Literaturquellen verwendet.
Die Arbeit wurde noch keiner Prüfungsbehörde in gleicher oder ähnlicher
Form vorgelegt.
__________________________ ________________________
Ort / Datum Unterschrift
Aile Titel der erfolgreichen Reihe:
AuBenhand~-Jahrmann
Bilanzen - Ditges/Arendt
BuchfUhrung - Bussiek/Ehrmann
Controlling - Ziegenbein
Einfuhrung in die Betriebswirtschaftslehre - OlfertiRahn Olfert Finanzierung - OlfertiReichel
Investition - OlfertiReichel
Kostenrechnung - Olfert
Lexikon der Betriebswirtschaftslehre - OlfertiRahn ersonalwi schaft Marketing - Weis
Materialwirtschaft - Oeldorf/Olfert
Logistik - Ehrmann
Organisation - Olfert 12. Auflage
Personalwirtschaft - Olfert
Produktionswirtschaft - Ebel
UnternehmensfUhrung - Rahn
Unternehmensplanung - Ehrmann
Unternehmenssteuern - Grefe
Wirtschaftsinformatik - HoleylWelterlW iedeman n
ISBN·13: 978 ·~70·s.c382~ ISBN· 10. 3--170-54382-8
9 1178347011543826
www.kiehl.de
-- --------- ---
F P ERSONALENTLOHNUNG P ERSONALENTLOHNUNG
~ Pramienlohn I~ Gratifikationen ~ Verbessungsvor ~ Tanti emen ~ Pensumlohn
Lohn ohne
~ Sonst ige Zuwendungen
schlaq sprarnien ~
I ~
Provisionen Kapita lbeteiligung
Lei st un g
~ Krankheit I
~ Kur/ Heilverfahren ~ Persbnliche Verhin
derung ~ Urlaub ~ Feiertage
• Die Personalkosten umfassen aile Leistungen des Unternehmens, d ie den Mitarbeitern direkt oder indirekt geld lich oder geldwert qewahrt werde n. Sie werden auch als Arbeitskosten bezeichnet und setzen sich aus dem Entgelt und weiteren Leistungen zusammen , z. B. den Pflichtbeitraqen zur Rent en- , Kranken-, Arbeitslosen-, Pflege-, Unfallversicherung.
Die Personalkosten ko nnen dementsprech end unterschieden werden in:
Personal Sie stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Leistungserstelbasiskosten lung.
Personal Sie gehen uber die Kosten hinaus, die in unmittelbarem Zusamzusatzkosten menhang mit der Leistungserstellung stehen und machen zurzeit im
Durchschnitt uoer 80 % der Personalbasiskosten aus.
Die Personalzusatzkosten mussen teilweise aufgrund gesetzlicher Vorschriften oder Vereinbarungen in Tarifvertraqen gewahrt werden, zum anderen Teil erfolgt ihre Gewahrunq freiwillig durch die Unternehmen.
Fur die Personalbasiskosten und Personalzusatzkosten gibt es eine kaum zu uberschauende FOlie g leich er oder ahnlicher Begriffe:
Personalbasiskosten IPersonalzusatzkosten
~ Direktvergutung/-entgelt ~ Indirekte Verglitung/EnlgeltlLohn ~ Direkter Lohn I ~ Sozialverqutunqz-entqelt/ -lohn ~ Leistungsvergutung/-entgelt I ~ Soziallohn ~ Leistungslohn ~ Personalzusatzaufwand ~ Personalbasisaufwand ~ Unsichtbarer Lohn/Entgelt ~ Erster Lohn . ~ Personal-/Lohnnebenkosten
~ Sozialaufwand/-Ieistungen ~ Neben-/Zusalzleistungen
Die Persona lkosten entsprechen weder dem Lohn noc h de m Entgelt. Sie gehen da ruber hinaus, den n Personalzusatzko sten sind sowoh l im Lohn bzw. Entgell en thalten, fallen aber auch noch zusatz lich zum Loh n bzw. Entgell an.
Die Trennung von Personalba siskosten und Personalzusatzkosten w ird in diesem Kapi lei we iter besc haft lqen , da sie die Voraussetzung dafur ist , d ie Disk ussion ube r die nZ U hohen Personalkosten« in Deutschland sachkundig tuhren und geeignet e Ma l3 nahmen erqrei fen zu konnen.
1m Jahre 2005 sind Personalkosten in folgenden Hbhen ang efallen:
Land €/St d . ILand €/Std . JI--La _ n _ d _ €/Std.
Norwegen Danemark
29,45 28,33
I Osterreich IFrankreich 22,16 21, 38
Spanien IGriechenland
17,25 11,11
Deutschland (West) 27,87 GroBbritannien 20,47 I Portugal 7,37 Finnland 25 ,98 Irland 19,4 7 Tschechien 5,04 Belgien Schweiz
25,64 25,56
USA I Japan
19,27 17,90
Ungarn I Siowakei
4,88 4,06
Niederlande Schweden
25,45 23,67
Italien IDeutschland (Ost)
17,71 17,37
Polen 3,8 0
Das Entgelt kann oezuqlich der Zahl zu verqutender Arbeitskrafte sein:
• Ein Einzelentgelt, das dem einzelnen Mitarbeiter aufgrund der von ihm erbrachten Leistungen qewahrt wird.
• Ein Gruppenentgelt, das fur die Gesamtleistung einer Arbeits gruppe bezahlt wird, wie dies in jun qerer Zeit haufiqer vorkommt , z. B. bei teilautonomen Gruppen. Dabei kann es zu Verteilungskonflikten kommen , wenn die Gruppenleistung den einzelnen Gruppenm itgliedern nicht zurechbar ist bzw. die Leistungsant eile der Gruppenmitglieder als gleich angenommen werden , einzelne oder mehrere Gr uppenmitglieder d ies jedoch anders beurteilen .
Geldliche Leistungen kbnnen erfo lgen als:
• Bruttoentgelte, die mei st ublich sind . Von ihnen ist auszugehen , wenn nur ein best immtes Entgelt ohne nahere Kennzeichnung vereinbart w urde. Der Ar beitnehmer erhalt den urn d ie Lohnsteuer und , sofern er sozialversicherungspf licht ig ist, um den Arbeitne hmeranteil zur Sozialversicheru ng gekOrzten Betrag als Nettoentgelt ausgezahlt.
• Bei Vereinbarung eines Nettoentgeltes mu ss der Arbeitgebe r de m Arbeitnehme r den vereinbarten Betra g in vo ller Hohe auszahlen und aul3erdem die Lohnsteuer sowie gg f. den Arbeitnehmeranteil zur Soz ialversicherung abfUhren.
Der Lohn ist in Euro zu berechnen und bar auszuzahlen. Durch eine Regel ung im Tarifve rtrag, einer Betriebsvereinbarung oder im Arbeitsve rt rag kann jedoch d ie Oberwei sung auf das Konto des Arbeitnehmers »barzahlunqsqleich« erfo lgen.
Ais Naturallohn geleist etes Entgelt kann zulassiq sein, wenn es den Geldlohn srqan zt, z. B. in Form eines Deputat es be i Brauereien, im Bergb au oder in der Landwirtschaft oder durch Ste llung von Unterkunft und Verpf legung.
Der Zahlungsort i.S.d . Erfu llunqsortes des Entgeltes ist nach § 269 BGB de r Betriebssltz des Arbe itgebers, d .h. es besteh t eine Hoischuid. Ubl icherweise werden ube r den Zahlungsort jedoch vert rag liche Rege lungen getroffen .
Zum Zahlungszeitpunkt LS.d. Fall iqkeit des Entgeltes regelt § 614 BG B. dass die verqu tung nach der Arbeil zu entrichten is!. Durc h vertragl iche Vereinbarung en kan n de r Zah
Tarifliche GrundvergütungDruckindustrie, West
Beruf Tarifgruppe TätigkeitArbeitszeitStd./Woche
Tarifliche Grundvergütung
Stunde Monat gültig ab
Arbeiter/-in I (uG) Tätigkeiten, die ohneVorkenntnisse nach kurzerAnweisung unmittelbar ausgeführtwerden können; geringeVerantwortung für Betriebsmittelund/oder für die eigene Arbeit
35 12,72 1.928 07/2008
Facharbeiter/-in V (mG) Tätigkeiten, die Fachwissenerfordern, wie es durch eineeinschlägige abgeschlosseneBerufsausbildung erreicht wird undu.a. Tätigkeiten, die mit mittlererVerantwortung für Betriebsmittel,eigene Arbeit und/oder Arbeit undSicherheit anderer verbunden sind
35 15,11/15,90 2.290/2.410 07/2008
Facharbeiter/-in VII (oG) abgeschlossene Berufsausbildung,zusätzliches Fachwissen durchZusatzausbildung oderentsprechende Berufserfahrung,große bis sehr großeVerantwortung für Betriebsmittel,eigene Arbeit und /oder Arbeit undSicherheit anderer
35 19,08 2.892 07/2008
uG / mG / oG = unterste/mittlere/oberste Gruppe; mittlere Gruppe: unterste Gruppe für Beschäftigte mitabgeschlossener i. d. R. dreijähriger Berufsausbildung
Quelle: WSI Tarifarchiv
Weitere Tarifauskünfte erhalten Gewerkschaftsmitglieder bei ihrer Gewerkschaft. Das WSI-Tarifarchiv kann keineEinzelauskünfte erteilen.
Hans-Böckler-Stiftung http://www.boeckler.de/wvw_popup.html?page=popup_branche_berei...
1 von 1 03.08.2008 15:04
Aktuelle Publikationen
Pressemitteilungen
Pressespiegel
Veranstaltungen
Vorträge
Archiv
IAT-Aktuell Newsletter
Aktuelles Forschung Projekte Publikationen Personal Das IAT Suche
Pressemitte i lung v om 12.05 .2004:
Jahresarbeitszeiten im internationalen Vergleich
Institut Arbeit und Technik untersucht internationale Jahresarbeitszeitstatistiken
Die deutschen Jahresarbeitszeiten sind im europäischen Vergleich keineswegs besonders kurz. NachBerechnungen des Instituts Arbeit und Technik (IAT/Gelsenkirchen) liegt Deutschland mit einer gewöhnlichenJahresarbeitszeit Vollzeit-Beschäftigter von 1760 Stunden an 7. Stelle der (im Jahr 2002 noch) 15 EU-Länderund Norwegen. Sechs Länder weisen eine niedrigere gewöhnliche Jahresarbeitszeit als Deutschland auf. Amkürzesten wird mit 1689 Jahresstunden in Frankreich gearbeitet, am längsten mit 1962 Stunden inGroßbritannien. Das geht aus dem soeben erschienenen IAT-Report 2004-03 "Jahresarbeitszeiten alsStandortindikator?" hervor.
http://iat-info.iatge.de/iat-report/2004/report2004-03.pdf
In der aktuellen Debatte um eine vermeintlich notwendige Verlängerung der Arbeitszeiten werdeninternationale Vergleiche fragwürdig genutzt, kritisiert der IAT-Wissenschaftler Dr. Sebastian Schief. DieOECD-Statistik der Jahresarbeitszeiten ist nach eigener Aussage der Organisation nicht für Niveauvergleichezwischen Ländern geeignet, wird aber als Beleg für die vermeintliche "Faulheit der Deutschen"herangezogen. Die OECD-Zahlen, die von Land zu Land unterschiedlich berechnet werden, beziehen oft dieTeilzeitbeschäftigten ein, was bei hoher Teilzeitquote eines Landes zu niedrigeren Jahresarbeitszeiten führt.So würde Deutschland nach den OECD-Daten bei den Jahresarbeitszeiten den vorletzten Platz belegen - nurin den Niederlanden wäre die Jahresarbeitszeit noch kürzer. Zwischen der Jahresarbeitszeit der Niederlandeund der Griechenlands liegen 500 Stunden.
Dieser Abstand schrumpft auf 200 Stunden, wenn die Jahresarbeitszeiten allein für Vollzeit-Beschäftigteberechnet werden. Das IAT schlägt einen Indikator vor, nach dem die Jahresarbeitszeiten internationalvergleichbar berechnet werden können: Basis sind die Arbeitszeiten von Vollzeitkräften nach den Daten derEuropäischen Arbeitskräftestichprobe, bereinigt um die Anzahl der Urlaubs- und Feiertage im jeweiligenLand. Die so berechnete "gewöhnliche Jahresarbeitszeit" - die übrigens überall über der tarif-vertraglichenArbeitszeit liegt - kommt zu deutlich anderen als den in der OECD-Statitik präsentierten Ergebnissen undgewährleistet dabei eine bessere Vergleichbarkeit zwischen den Ländern.
Abb: Gewöhnliche Jahresarbeitszeiten abhängig Vollzeit-Beschäftigter 2002 (in Stunden)
In der Diskussion, ob die Deutschen wieder länger arbeiten müssen, um den Standort Deutschland attraktiverzu machen, ist allerdings auch dieser Vergleich wenig aussagefähig. "Jahresarbeitszeiten sind alsStandortindikator sehr problematisch, die Dauer der Arbeitszeit allein - ohne Berücksichtigung vonProduktivität und Arbeitsorganisation - ist als Maßstab für die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaftvöllig unzureichend", so Dr. Sebastian Schief. Kurze Arbeitszeiten können als "Produktivitätspeitsche" dienen,wohingegen lange Arbeitszeiten Anlass zur Zeitverschwendung geben oder dazu führen können, dass dieArbeitsleistung absinkt. Zudem können kürzere Arbeitszeiten im Zusammenhang mit einer intelligentenArbeitsorganisation lange Betriebszeiten ermöglichen.
IAT - Pressemitteilungen 2004 http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html
1 von 2 15.09.2008 11:44
IAT - Pressemitteilungen 2004 http://www.iatge.de/aktuell/presse/2004/040512.html
2 von 2 15.09.2008 11:44
A N L A G E 1
Kunde 1Hauptkatalog Stunden
254,25 Bilddatenaufbereitung
224,50 K3-Seiten
119,50 K2-Seiten
101,00 K1-Seiten
254,50 AK-Stunden
48,00 DTP-Anpassung
12,50 Datenaufbereitung für Druck
1.014,25 Gesamtstunden
Markenkatalog
98,75 Bilddatenaufbereitung
35,00 K2-Seiten
69,00 K1-Seiten
152,00 AK-Stunden
10,00 DTP-Anpassung
12,50 Datenaufbereitung für Druck
377,25 Gesamtstunden
27,50 Bilddatenaufbereitung
58,50 Variante 1
58,50 Variante 2
58,50 Variante 3
203,00 Gesamtstunden
14,75 Bilddatenaufbereitung
49,75 DTP-Exporte, Autorenkorrekturen und Druckdatenerstellung
64,50 Gesamtstunden
9,75 Bilddatenaufbereitung
64,50 DTP-Exporte, Autorenkorrekturen und Druckdatenerstellung
74,25 Gesamtstunden
Kunde 2
35,00 Bilddatenaufbereitung
71,00 Datenpflege
65,00 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
171,00 Gesamtstunden
78,00 Bilddatenaufbereitung
15,00 Datenpflege
114,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
207,50 Gesamtstunden
Kunde 3
29,00 Bilddatenaufbereitung
0,00 Datenpflege
57,75 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
86,75 Gesamtstunden
AKTUELL
3 Varianten aus Markenkatalog
Katalog X-Mas
Katalog Gartengeräte und Deko
Katalog BPL GER
Kompakt
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25,00 Bilddatenaufbereitung
0,00 Datenpflege
69,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
94,50 Gesamtstunden
Kunde 4
118,25 Bilddatenaufbereitung
0,00 Datenpflege
167,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
285,75 Gesamtstunden
Kunde 5
147,00 Bilddatenaufbereitung
139,00 Datenpflege
91,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
377,50 Gesamtstunden
72,00 Bilddatenaufbereitung
46,75 Datenpflege
89,50 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
208,25 Gesamtstunden
159,50 Bilddatenaufbereitung
145,25 Datenpflege
84,00 DTP-Exporte und Druckdatenerstellung
388,75 Gesamtstunden
3.488,75 Stunden GESAMT
Katalog HuK
Katalog Geschenkartikel
Katalog Feld und Garten
Katalog Katalog NL
Katalog Katalog Basic
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