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Strategisches Marketing VL 6Strategie-Umsetzung
Vorlesung Strategisches Marketing
6 – Strategie, Umsetzung und Marktorientierung
Strategisches Marketing VL 6Strategie-Umsetzung
Bachelorstudierende im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen melden sich für die Klausur zu"Strategisches Marketing" zwischen dem 01.01.2011 und dem 20.02.2011 über QISPOS an. Die Klausur findet am 01.03.2011, 15–17 Uhr in den Hörsälen H 104 und H 105 statt.
Als Wahlmodul kann „Strategisches Marketing“ auch in anderen Studiengängen gewählt werden. Die Anmeldung erfolgt dann im Prüfungsteam, das den Studiengang betreut, Online-Anmeldung über QISPOS ist dabei nicht möglich.
In den Studiengängen Wirtschaftsmathematik und Informatik kann das Modul als Anwendungsfach gewählt werden, im Studiengang Mathematik als Nebenfach. Eine amtliche Online-Anmeldung ist hier ebenfalls nicht möglich.
Wer die Klausur schreiben will, muss sich zusätzlich zur amtlichen Anmeldung (Qispos bzw. Prüfungsteam) im Januar 2011 am Marketing-Lehrstuhl online anmelden
(http://old.marketing-trommsdorff.de/typo3_service/klausuranmeldung/klausuranmeldung.php).
Klausuranmeldung
Strategisches Marketing VL 6Strategie-Umsetzung
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Lernziele
Strategisches Marketing ist strategische marktorientierte Unternehmens-führung. Jede Marketing-Strategie ist Leitlinie zur Unternehmensführung.
Zunehmende Relevanz von zukunftsorientiertem strategischem Planenund Handeln im Unternehmen soll angesichts aktueller Entwicklungen imUmfeld erkannt werden. Es werden die wichtigsten Grundbegriffe undKonzepte strategischen Handelns erlernt, die für den weiteren Verlauf derVorlesung benötigt werden.
Strategien planen ist relativ einfach, Strategien umsetzen ist schwierig.Es soll verstanden werden, wie man die Ergebnisse strategischer Planung, die Strategie, konkret in die Tat (das Operative) umsetzbar machen kann.
Strategisches Marketing VL 6Strategie-Umsetzung
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Inhalt 6: Strategie, Umsetzung und Marktorientierung
6.1 Strategie
6.2 Strategieumsetzung: Balanced Scorecard
6.3 Kundenorientierung
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Strategische Unternehmensführung – Aphorismen
Seneca Von den Unsicherheiten der Zukunft hängt ab,wer nicht versteht, in der Gegenwart für die Zukunft zu sorgen.
Laotse Planen wir das Schwierige, solange es noch leicht ist,tun wir das Große, solange es noch klein ist.Alles Schwierige auf Erden entsteht aus Leichtem,alles Große entsteht aus Kleinem.
St.-Exupéry Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern sie möglich machen.
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Weitere Aphorismen mit Bedeutung für "Strategie"
Wenn ein Mensch weiß, wohin er will, geht ihm jeder zur Seite
Zukunft hat man nicht, man schafft sie sich
Zu wissen, was man nicht tun soll, verleiht der Zukunft Qualität
Du sollst nach den Sternen navigieren, nicht nach dem Licht anderer Schiffe
It’s better to be roughly right than exactly wrong (Albert Einstein)
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Effektivität und Effizienz
die richtigen Dinge tun (effektiv) - die Dinge richtig tun (effizient)
Es gibt drei Unternehmenstypen:
who make things happen - (Strategen)
who watch things happen - (Reagierer)
who wonder things happen - (Träumer)
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Effektivität(machen wir das Richtige?)Strategisches Management
Effizienz(machen wir es richtig?)Operatives Management
Planung und Steuerungnach Wirtschaftlichkeit
und Timing
z.B. Ressourceneinsatzje Projekt:
Personal, Geld,Zeit, Information
z.B. Ressourceneinsatznach Attraktivität,
Risiko, Timing, etc.
Ziele und Aufgaben des Management
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Krisenarten
strategische Marktkrise - wettbewerbsunfähig werden
operative Erfolgskrise - Verlust machen
dispositive Liquiditätskrise - zahlungsunfähig sein
Krisenvermeidung muß früh ansetzen, nämlich bei der Strategie.Strategisches Management ist Früh-Management.
Quelle: Bickhoff/ Eilenberger, 2004, S.15ff.
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Gründe für strategische Marketingplanung
• Tödliche Fehler liegen meist weit zurück. Da hilft kein Finanzplan mehr.
• Sinkende Produktlebenszeit, oft bei steigender Entwicklungszeit und steigenden Entwicklungskosten.
• Zunehmende Turbulenzen und trägere Anpassungsvorgänge zwingen zu früheren "Ruderbewegungen".
• Starke Spezialisierung im Management durch Integration kompensieren. Erfordert Weitblick und vernetztes Denken = Strategie.
• Ein-/Auszahlungen fallen zeitlich zunehmend auseinander. Konkursvorbeugung mit strategischer Finanzplanung, Marketingplanung.
Lösung der Probleme durch Steuerung der Potenziale!
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dispositivstrategisch
Häufigkeit
Tragweite
operativ
Potenzial Ertrag Liquidität
3-30 Jahre 1-3 Jahre täglich bisjährlich
StrategieInvestition
ProjektBudget
MaßnahmeAusgabe
Kriterium
Horizont
Planungs-ergebnis
Planungsebenen
Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001, S.9
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Strategisches Management mehr als Planung, mehr als Marketing
• Festlegung der Geschäftsfelder (Kunden x Funktionen x Techniken)und Zielniveaus (Wettbewerbspositionen)aus grundsätzlich und langfristig bedeutsamen Informationen
• Bereitstellung der nötigen Ressourcen (Zeit/Personen, Geld)
• Durchsetzung nach innen (Organisation, Führung, Controlling)und nach außen (Marketing)
Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001
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Strategieumsetzung
Structure follows strategy!
Aber: Organisatorische und Führungsvoraussetzungen braucht man für die Umsetzung einer Strategie.
Nicht einer muss umsetzen, sondern alle müssen "mitziehen".
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Die Strategie muss in operationale Ziele heruntergebrochen werden.Die Zielhierarchie sollen alle kennen und ihre Kausalitäten verstehen.
• Unternehmenswert erhalten/steigern: Kapitalmarkt-Attraktivität
• Wettbewerbsvorteile schaffen: hoher Nutzen / geringe Kosten
• Hohe Mitarbeitermotivation
• Investitionen in Innovationen
• Nachhaltig Kunden binden
• Umsatz- und Kostentreiber beherrschen
• Märkte effizient bearbeiten
Auswahlwichtiger Ziele,
die in der Ziel-Hierarchie
- vertikal undhorizontal
verbunden -auf verschiedenen
Ebenen stehen
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Wie sehen uns die Kunden?
Kundenperspektive
Balanced Scorecard hält operationalisierte Ziele und Mittel im Blick -wie die Instrumente im Cockpit
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Worin müssen wir hervorragend sein?
Interne Perspektive
Wie sehen uns die Aktionäre?Finanzielle Perspektive
Können wir uns verbessern und Wert
schaffen? Innovations- &
WissensperspektiveZiel Kenn-
zahlVor-gabe
Maß-nahme
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Ziel Kenn-zahl
Vor-gabe
Maß-nahme
Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., InSearch of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Business Manager, Vol 10, 2004, S. 146-156
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Beispiel einer Balanced Scorecard mit Fokus auf Innovation
Neuprodukte Umsatzanteil neuer/ patentrechtlich geschützter Prod.
Vertrieb Lieferpünktlichkeit Verhältnis zu Umfang der gemeinsamenKunden Entwicklungsanstrengungen
KundenperspektiveZiele Leistungsmaßstäbe
Technologisches Eigene Fertigungstechnik Potenzial verglichen mit Wettbewerber
Fertigungs- Durchlaufzeiten, Stückkosten, exzellenz Ertrag
Einführen Ist-/Sollvergleichneuer Produkte
Interne PerspektiveZiele Leistungsmaßstäbe
Überleben Cashflow
Erfolgreich sein Vierteljährliches Umsatz-wachstum und Betriebsergebnis nach Sparten
Vorankommen Steigerung des Marktanteil und Eigenkapitalrendite
Finanzwirtschaftliche PerspektiveZiele Leistungsmaßstäbe
Technologie- Zeitbedarf für Entwicklung d. führerschaft nächsten Produktgeneration
Lernprozess in Bearbeitungszeit bis Fertigung Produktreife
Konzentration %-Anteil d. Produkte, die 80% auf Kernprodukte des Umsatzes bringen…
Innovations- und WissensperspektiveZiele Leistungsmaßstäbe
Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., InSearch of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Business Manager, Vol 10, 2004, S. 146-156
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Leitbilder/Visionen/Strategien liefern die strategischen Ziele.Die Balanced Scorecard soll die strategischen Ziele umsetzbar machen und die Schritte dahin messbar machen.
Führungsinstrument des Controlling zur Ausrichtung des ganzen Unternehmens an den strategischen Zielen. Prozesskostenrechnung liefert nur Teile dieser Informationen.
Inhalt
Leitgedanke
Unterschied zur Prozesskostenrechnung
Unterschied zu Leitbild/Vision/Strategie
Finanzielle Kennzahlen aus bereits abgeschlossenen Aktionen Qualitative Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit und zu betriebsinternen Abläufen und Maßnahmen, welche die Leistung steigern und Innovationen fördern sollen.
Blick des Managements von traditioneller (ausschließlich auf finanzielle Aspekte gerichteter) Sicht auf alle erfolgsrelevanten Unternehmensbereiche, Prozesse und Funktionen: Ausgewogenes ("balanced") Unternehmensabbild.
Balanced Scorecard ist Führungsinstrument zur Strategieumsetzung
Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. Harvard Business Review 1996, S. 75-85, Kaplan, R.S., Norton, D.P., InSearch of Excellence – der Maßstab muss neu definiert werden, Harvard Business Manager 10 (2004), S. 146-156.
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Kern der Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem
Verknüpfung der individuellen Leistungen/Scorecards mit Belohnungen, Feedback und ggf. Modifikation und Update der Corporate Scorecard
Strategische Ziele werden aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Mitarbeiter und Innovationen etc.
Für jede der Perspektiven werden solche Kennzahlen ausgewählt, die eine Annäherung an die strategischen Ziele messen.
Bildung hierarchischer Kennzahlensysteme, Balanced Scorecards werden auf einzelne Unternehmenseinheiten heruntergebrochen, Meilensteine festgelegt.
Herausforderung ist die Auswahl weniger relevanter Kennzahlen.
Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. in: Harvard Business Review 1996, S. 75-85
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Die Balanced Scorecard richtet den Unternehmensblick nach vorn statt rückwärts, sie hilft, in die richtige Richtung zu marschieren
• Rückt Strategie und Vision, nicht Steuerung und Kontrolle in den Vordergrund.
• Ermöglicht Operationalisierung, Darstellung und Kommunikation der Strategie: Überführt sie in strategische Initiativen, bricht sie auf operatives Handeln herunter und zerlegt die Gesamtaufgabe.
• Minimiert die Menge überflüssiger Informationen durch Konzentration auf vier wichtige Blickwinkel und Messkriterien; offenbart Defizite und wichtige Aufgaben.
• Vereint mehrere Faktoren/Initiativen, die sich das Unternehmen im Wettbewerb vorgenommen hat wie funktionenübergreifende Integration, Kundenorientierung, kurze Reaktionszeiten, Verbesserung der Qualität, Intensivierung der Teamarbeit, Verkürzung der Produkteinführungszeiten,…
• Integriert die Kommunikation von Controlling, Finanzen, Marketing, F&E etc. mit dem Topmanagement und überwindet so horizontale und vertikale Schranken.
Chancen
Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. in: Harvard Business Review 1996, S. 75-85
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Die Risiken der Balanced Scorecard sehen und meiden„Gefahr erkannt, Gefahr gebannt“)
• Effektivitätsrisiko: Gefahr der Umsetzung falscher bzw. unrealistischer Ziele: schlechte Strategien professionell umsetzen.
• Manipulationsrisiko: bewusste Manipulation oder tendenziöse Optimierung der Kennzahlen - insbesondere, wenn die Vergütung der Mitarbeiter an die Erfüllung von Kennzahlen gebunden ist.
• Naivitätsrisiko: unreflektierte Anwendung der Prozesskostenrechnung ohne Begleitung durch professionelles Balanced Scorecard-Management kann zu Fehlentscheidungen führen.
• Einseitigkeitsrisiko: ausschließliche Kennzahlen-Fixierung (insbesondere auf vergangenheits-basierte Kennzahlen). Neuere Studien zeigen, dass die größten Umsetzungserfolge durch Fokussierung von Ziel-Maßnahmen-Verknüpfungen erreicht werden, nicht durch ausschließliche Kennzahlenorientierung (Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2000, S. 159 f.)
Risiken
Quelle: Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System„. Harvard Business Review 1996, S. 75-85, Simon, H., Das große Handbuch der Strategieinstrumente, 2000, S. 155 ff.
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Bei Marktorientierung sind die Kunden-Bedürfnisse Ausgangspunkt für alle Unternehmensaktivitäten
ProduktTraditionellWerbung,
Promotion, Verkauf
Ertrag durch Verkauf
Kunden-bedürfnisseModern Integriertes
MarketingErtrag durch
Kundenzufrie-denheit
Focus Marketing Ergebnis
Produktion
Markt
3 4
3 4
1 2
1 2
Ursprung
Quelle. frei nach Kotler, Marketing Management, Analysis, Planning, Implementation and Control, Englewood Cliffs N.J., 7. ed. 1991, S. 17.
Ursprung
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Nur 4% der Mitarbeiter und 24% des Managements kennen ihre Kunden sehr genau1
Weniger als 25% der Unternehmen sind davon überzeugt, sehr zufriedene Kunden zu haben2
40% der Mitarbeiter sind sich der Bedeutung zufriedener Kunden für ihren Arbeitsplatz nicht bewußt3
Nur die Hälfte der Investitionsgüterunternehmen befragen ihre Anwender4
Nur 45% messen der Integration des Kunden in die Produkt-Entwicklung Bedeutung zu5
Nur jeder siebte Manager kann sich vorstellen, eigene Mitarbeiter vorübergehend beim Kunden zu beschäftigen6
Nur jedes siebte deutsche Unternehmen bindet den Kunden in die Entwicklung ein7
Mangelnde Kundenorientierung ist ein ausgeprägtes Phänomen in deutschen Unternehmen
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Erfolgswirksamkeit von Kundenorientierungdiverse deutsche Studienergebnisse
Umsatzwachstum: 10,2 %Gesamtrentabilität: 7,2 %Business to Business
Quelle: Backhaus-Studie mit 270 Unternehmen ( zit. n. Schnitzler 1995, S.61)
Kundenorientierte Unternehmen können bis zu 9% höhere Preise durchsetzen und bis zu 6% höhere Marktanteile erzielen
Quelle: A.T. Kearney-Studie (zit. n. Schnitzler 1995, S.62)
Quelle: Diebold Deutschland-Studie (zit. n. Schnitzler 1995, S.78
bei 40% der Unternehmen: Deckungsbeitrag bei 75% der Unternehmen: Markterfolg bei 60% der Unternehmen: Entwicklungszeit
Im Falle kundenorientierter Entwicklung
Umsatzwachstum: 5,7 %Gesamtrentabilität: 4,9 %
kundenorientiert
nicht kundenorientiert
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Nach Homburg gibt es vier Dimensionen der B2B-Kundenorientierung
Kundenorientierung
Participation of customer in product Development projectsOpen provision of informationResponse to customer's suggestionsDeliver suggestions to the customer
Develop stable relationshipWillingness to make short-term sacrifices to maintain relationshipConfidence in stability of relationship
Customer's affective outcomesTrust in the supplierCustomer's commitment to relationship
Quality and Flexibility Supplier's interaction behaviour
Supplier's commitment to the relationship Atmosphere
Supplier's products, services, and logistics
Quelle: Homburg, 1995
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Fähigkeit des Unternehmens, sein Leistungsangebot kontinuierlich an die sich langfristig ändernden Kundenwünsche anzupassen
Vorhandensein einer BeschwerdeabteilungInformationsaustausch zwischen Abteilungen mit und ohne KundenkontaktIntegration von Kunden in den EntwicklungsprozessDurchführung systematischer Untersuchungen des Marktes
Reagibilität
FlexibilitätFähigkeit zur Anpassung an sich kurzfristig ändernde Kundenwünsche
Vorhandensein einer BeschwerdeabteilungKurzfristige Änderungsmöglichkeiten des Produktangebotes nach KundenwünschenFlexibler Einsatz von Personalkapazität
Dimension IndikatorenDefinition
Variierung des angebotenen Produktes durch zusätzliche Leistungen zur Abdeckung heterogener Kundenwünsche
Differen-zierung
MarktsegmentierungAngebotsbreite/-tiefeZusatzleistungen (Kundendienst, Services)Individuelle Kundenbetreuung Organisation nach Kundengruppen
Nach Eggert beschreibt man Kundenorientierung nach Differenzierung, Reagibilität und Flexibilität
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DIFFERENZIERUNG
REAGIBILITÄT
hoch niedrighoch
niedrig
hoch
niedrig
höchsteKundennähe
niedrigsteKundennähe
FLEXIBILITÄT
Kundenorientierung
Das dreidimensionale Konstrukt wird ergänzt durch
Implementierungs-fähigkeit,
Planungs- und Abstimmungsprozesse bzgl. des Informations-austausches,
Innerbetrieblich wie auch zwischen Kunde und Unternehmen
Quelle: Eggert, 1993
Kundenorientierung nach Eggert
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Wie misst man Kundenorientierung? – ein Checklisten-Beispiel
Kun
den-
orie
ntie
rung
?
Die organisatorischen Richtlinien dienen vorrangig dem problemlosen organisatorischen Ablauf
Aufgaben und Arbeitsplätze sind nach Funktionsbereichen getrennt
Unter Service wird im wesentlichen der technische Kundendienst verstanden
Für Fehler treten wir nur ein, wenn der Kunde alle seine Obliegenheiten beachtet/befolgt hat
Bei notwendigen Maßnahmen zum Kosten sparen werden alle Bereiche gleichmäßig herangezogenFührungskräfte besuchen kaum Kunden, es sei denn, bestimmte VIPs in Ausnahmefällen
Kunden werden nicht nach Zufriedenheit gefragt
Wir wollen keine „schlafenden Kunde“ wecken
Wir legen uns bei „Servicegrundsätzen“ nicht fest, damit uns Kunden nicht zur Rechenschaft ziehenWenn die Kunden sich nicht beschweren, gehen wir davon aus, daß sie zufrieden sind
Die Mitarbeiter halten sich auch bei dringenden Kundenproblemen an Organisationsanweisungen
Kommunikation-, Führungs-, Organisations- Trainings nur für Führungskräfte und Verkäufer
Das Management bezieht Informationen in der Regel aus Berichten/Statistiken/Präsentationen
Je Ja-Antwort ein Punkt ergibt eine Skala von 0 (sehr kundenorientiert) bis 13 (überhaupt nicht kundenorientiert)