vortrag hochschule rheinmain // thema digitale transformation

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Hochschule RheinMain Digitale Transformation

Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH

Quelle Bild: http://tinyurl.com/hjk6x6v

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[email protected]

Xing: Robert Mangelmann

Robert Mangelmann Senior Experience Consultant Unit Director Digital Finance

•  Ausgebildeter Bankkaufmann

•  16 Jahre Tätigkeit bei der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG zuletzt mit Fokus auf digitale Medien, Kundenerlebnis und Innovationsmanagement/-entwicklung

•  Themenschwerpunkte heute: Strategieberatung, Digitale Transformation, Business Design, Business und Operating Models, Internal Collaboration, Innovationsmanagement, Social Media

•  Autor zum Thema Digitale Transformation im Finanzbereich

•  Beratung im Finanzbereich für: BBBank, comdirect, Nassauische Sparkasse, vaamo, VR-NetWorld und andere


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S 3

"G=Harald;S=Alvestrand;O=Uninett;P=Uninett;A=;C=no"

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Quelle Bild: http://tinyurl.com/zrce73q


S 4

1998: 56kbit

2016: 100Mbit

x 1.786

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Quelle Bild: http://tinyurl.com/gtjyt49


S 5

1985: 1EUR/min

25-50EUR/M

2016: flat/

Breites Angebot

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Quelle Bild: http://tinyurl.com/hvj83ja


S 6

Industriezeit-alter:

12-16h/Tag 6-7 Tage/

Woche

2016: 40h/Woche

5 Tage

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Quelle Bild: http://tinyurl.com/jgfbr9a


S 7

1950: Produktion

2016: Dienst-

leistungen

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Quelle Bild: http://tinyurl.com/hln59ze


S 8

1830: 16.000

Studenten

2016: 2.700.000 Studenten

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Die digitale Transformation


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Standardisierung

Digitalisierung als Terminologie im Kontext von Banken löst Buzzword-Reflexe aus

S 10

Blockchain

FinTechs

Disruption

Kulturwandel

Innovation

Digitalisierung


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// Digitalisierung: Technologie


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S 12

Übertrag des Moorschen Gesetzes auf den Bugatti Veyron

Quelle Bild: http://www.bugatti.com // Quelle Berechnung: http://www.top500.org 1.001 PS

ca. 253.000 PS

2005 heute


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97 100 97 // Digitale Transformation:

Systemtheoretische Auswirkungen


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Quelle: Youtube / https://www.youtube.com/watch?v=e_94-CH6h-o S 14


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Fassen wir zusammen

Internet

„Kreisende Erregungen“

Social Media

Hohe Vernetzungsdichte

Spontanaktivitäten

Machtverschiebung: Kunde, Mitarbeiter, Bürger

S 15


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97 100 97 // Digitale Transformation:

Auswirkungen auf Geschäftsmodelle


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Auswirkungen auf Geschäftsmodelle


„Was wurde eigentlich aus...?“ S 17

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Quelle: http://tinyurl.com/gma7n5o

...dem Lexikon?


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Quelle: http://tinyurl.com/jyq49pn

... dem Videoverleih?


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Quelle: http://tinyurl.com/zo3tejx

... Plattenläden?


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Quelle: http://tinyurl.com/hwzy7n9

... Landkarten?


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Quelle: http://tinyurl.com/j5zk8ne

... Bargeld?


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Die Digitale Transformation beruht auf drei Faktoren

Quelle: Brand Eins / 04/2015 / S. 18-25

Disruption Plattformen Netzwerkeffekt

•  Zerstörung traditioneller Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten

•  Beispiel: iTunes Music Store nahm Presswerke und Händler aus der Wertschöpfungskette und machte einzelne Songs verfügbar

•  Bildung von Oligopolen durch den Netzwerkeffekt

•  Nutzung von nicht-eigenen Infrastrukturen

•  Beispiele: Amazon und ebay für Händler; Uber und AirBNB für Taxifahrten und Übernachtungen

•  Systeme mit positiver Rückkopplung: Je mehr teilnehmen, desto höher der Nutzen des Einzelnen

•  Exponentielles Wachstum der Teilnehmer nach Erreichen der kritischen Masse)

•  Beispiel: Facebook

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Neue Geschäftsmodelle

Quelle: http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/ S 24

Uber, the world largest taxi company, owns no

vehicles.

Facebook, the world‘s most popular media owner,

creates no content.

Alibaba, the most valuable retailer, has no

inventory.

Airbnb, the world‘s largest accomodiation

provider, owns no real estate.


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Die Internetindustrie performt deutlich besser als die Bankenbranche

Quelle: finanztreff.de // Abruf: 05.10.2016


S 25

Deutsche Bank AG

Industrial & Commercial Bank of China

Facebook

Apple

Alphabet

Marktkapitalisierung in Mrd. EUR Nettogewinn je Mitarbeiter in TEUR (2015)

14,8

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326,3

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S 26

Wird Alphabet Banking künftig einfach überflüssig machen?

Quelle: http://arstechnica.com/gadgets/2016/01/2016-google-tracker-everything-google-is-working-on-for-the-new-year/

•  Selbstfahrende Autos

•  Virtual Reality

•  Smart contact lenses

•  Tricorder: Messung von Nanopartikeln im Blut

•  Sidewalk Labs: Plattform für das Leben in Städten (neue Baustoffe, Digitale Mobilitätssysteme, Personalisierte Soziale Services, Energiemanagement)

•  Künstliche Intelligenz

•  ...


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S 27

Blockchain: The next big thing!?

Quelle: Santander InnoVentures/Oliver Wyman/anthemis Group: The Fintech 2.0 Paper: rebooting financial services

„Blockchain technologies could reduce banks' infrastructural costs by $15-20bn a year by 2022.“


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S 28

Blockchain: The next big thing!?

A B Bank

B A Blockchain


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S 29

Inside the Blockchain •  Blockchain ist eine in einem Netzwerk verteilte Datenbank die eine fortlaufende Liste an Datensätzen enthält

•  Es können Digitale Informationen wie z.B. Bankgeschäfte, Verträge und Rechte verwaltet bzw. automatisiert werden

•  Es gibt keine zentrale Instanz hinter der

Blockchain, sie ist dezentral auf allen Rechnern im Blockchain-Netzwerk gespeichert

•  Die Blockchain ist für jeden frei zugänglich

und transparent, Nutzer bleiben anonym •  Beispiel: Ein Auto wird durch die Blockchain

gesperrt, da die vereinbarte monatliche Rate nicht überwiesen wurde (Smart Contracts)

•  Santander Bank: Durch die Blockchain können jährlich bis zu 20 Mrd. US-$ eingespart werden


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Der Innovationsdruck steigt - die Bankindustrie versucht zu simplifizieren.

S 30

Digitalisierung Kulturwandel

Innovation?


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Um die Innovationsfrage zu beantworten, hilft ein Blick in die Geschichte

Quelle: Niels Pfläging/Silke Hermann – „Komplexithoden“ S 31

Manufaktur-Zeitalter Industriezeitalter (tayloristische Industrie) Informations-/Wissenszeitalter

Hohe Dynamik Trägheit / Geringe Dynamik Hohe Dynamik

Lokale Märkte, hohe

Individualisierung

Weite Märkte, geringe Dichte, hohe

Standardisierung, wenig Wettbewerb

Globale, enge Märkte, hohe Dichte und

Individualisierung, hoher Wettbewerb

heute

1970/80 1850/1900

Dynamischer Teil der

Wertschöpfung Lösung: Mensch

Formaler Teil der Wertschöpfung

Lösung: Maschine


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Digitalisierung / Vernetzung / Schnelligkeit

Hoher Wettbewerb

Wir versuchen, eine zunehmende Komplexität mit Instrumenten des Industriezeitalters zu managen

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Globalisierung

Individualisierung

Komplexität

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Das Interesse an FinTech-Unternehmen ist geweckt

Quelle: KPMG / CB Insights „The Pulse of Fintech, 2015 in Review“ S 33

Investitionen in VC-finanzierte FinTech-Unternehmen weltweit (in Mrd. USD)

2015 2014

13,8

6,7

FinTech Investment Aktivitäten in D

+106%

13 18

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Anzahl Deals

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Erste FinTechs gehen strategische Partnerschaften ein und vergrößern damit das Bankingangebot

S 34

Girokonto und Inlands-

Zahlungs-verkehr

(number26)

Vorsorge-Geschäft

Einlagen-Geschäft

Wertpapier-Geschäft (vaamo)

... Bargeld-Ver-/

Entsorgung (Barzahlen)

... Kredite

Auslands-Zahlungs-

verkehr (transferwise)


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Das bedeutet ein fundamentales Veränderungspotential für die Finanzindustrie

Quelle: Deutsche Bank / McKinsey S 35

Differenzierungsfaktoren: Einfachheit und Serviceerlebnis

43%

57%

Gesamtertrag im deutschen Bankenmarkt, 2013

100% = 115 Mrd. EUR

Angriff durch andere Mitbewerber und Nicht-Banken unwahrscheinlich

Angriff durch andere Mitbewerber und Nicht-Banken wahrscheinlich •  Retail Banking

•  Payments and Transactions •  Lending / consumer finance •  Savings and deposits •  Account management and

investments •  Corporate Banking

•  Payments •  Capital Markets trading

products, especially FX •  Straight lending, especially to

SMEs •  More specialized lending,

such as working capital loans and trade finance


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Wirkungsfelder der Digitalen Transformation


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Mitarbeiter Geschäftsmodell

Organisation und Betrieb

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Kommunikation Kunden


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Technologie



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S 39

Grundhypothesen

Die Digitale Transformation ist ein Prozess, der von Menschen gestaltet wird.


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S 40

Grundhypothesen

Mit der Transformation zur Wissensgesellschaft nimmt der Mensch wieder eine zentrale Bedeutung in der Wertschöpfungskette ein.


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S 41

Kernfrage Mitarbeiter

Wie kann innerhalb der Matrixorganisation Komplexität besser bewältigt werden?


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Organisationsstruktur Ausprägungen der tayloristischen Industrie

Quelle: Niels Pfläging/Silke Hermann – „Komplexithoden“ S 42

Reduktion von Komplexität durch: •  Formelle Strukturen zur Sicherung

der Gesetzmässigkeiten bzw. der Compliance

•  Ausübung interner Macht


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Stärkung der informellen Strukturen durch Schaffung von Netzwerke

S 43

„It doesn‘t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ (Steve Jobs)


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Mitarbeiterauswahl im 21. Jahrhundert X versus Y

Quelle: Douglas McGregor: „The Human Side of Enterprise“ // Niels Pfläging/Silke Hermann – „Komplexithoden“ S 44

X Y

•  Menschen arbeiten nicht gern, versuchen Arbeit zu vermeiden, müssen extrinsisch motiviert, verführt, gezwungen werden.

•  Erzwingt Management, „Führung“ degradiert zu Weisung und Kontrolle

•  Mündet in Verhaltenskontrolle, Behaviorismus

•  Begründet autoritären Herrschaftsanspruch über andere

•  Kleinteilige Vorgaben und Kontrollen führen zu passivem Arbeitsverhalten und Demotivierung

•  Menschen müssen zwar arbeiten, streben aber nach Selbstentfaltung. Sind intrinsisch motiviert und wollen leisten.

•  Ermöglicht Führung als Gestaltung der richtigen Bedingungen

•  Humanistisch-aufgeklärtes Menschenbild

•  „Unbedingt erwachsener Umgang“

•  Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum für Selbstverwirklichung führen zu Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft


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Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen

S 45

Mehr Kontrolle Empathie

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HIGH TRUST

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S 46

Maßnahmen (Beispiele) Mitarbeiter

Erhöhung der Vernetzung

Empathie-Entwicklung

Erhöhung der digitalen Readiness

•  Einführung von alternativen Veranstaltungsformaten (Barcamps, World Cafes, AMA)

•  Nutzung von Social Collaboration Tools

•  Analyse der Mitarbeiter im Hinblick auf Aufgabe, Herausforderungen, Wünsche und Bedürfnissen (Persona)

•  Angebote zum Ausbau der Medienkompetenz •  Corporate College: Nutzung von Multiplikatoren •  C-Level: 1-on-1s


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Technologie



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Kernfragen Geschäftsmodell

Wie kann das Geschäftsmodell dahingehend adjustiert werden, dass es kontinuierlich auf sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden kann und dabei robust bleibt?


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„If you look at history, innovation doesn‘t come just from giving people

incentives; it comes from creating environments where

their ideas can connect.“

STEVEN JOHNSON (AMERIKANISCHER AUTOR)

S 49


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Warum scheitern Innovationen in Unternehmen?

Quelle: Clayton M. Christensen: „The Innovator‘s Dilemma“ S 50

Disruptive Technologien Technologie überholt das Marktbedürfnis Rationale Investitionen

Evolutionäre Technologien verbessern Produkte für die Stammkundschaft. Darauf liegt der Fokus.

Disruptive Technologien bringen jedoch neue Produkte für noch zu

erfindende Märkte hervor. Vor diesem Invest haben

viele Unternehmen Angst.

Im Eifer, noch hochwertigere Produkte

und Services zu entwickeln, geht der Blick für die Erwartungen und

den Geldbeutel der Kunden verloren.

Unternehmen denken nicht „vom Kunden her“.

Mit disruptiven Technologien ist anfangs kaum Geld zu verdienen.

Aus der Sicht einer etablierten Firma wäre es

irrational, auf sie zu setzen.


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Innovationen entstehen nach einem bestimmten Muster Sieben Kernprinzipien

Quelle: Steven Johnson – „Where good ideas come from“ S 51

Irrtum

Serendipität

Plattformen

Die langsame Ahnung

Flüssige Netzwerke

Exaptation

Das Nächstmögliche Revolutionäre Ideen entstehen eher selten. Meist sind es viele einzelne vorhandene Bausteine, die zusammengesetzt werden. Daher sollte der Ansatz verfolgt werden, aus etwas Bestehendem etwas Neues zu schaffen.

Ideen sind das Resultat von Nervenzellen im Gehirn, die eine nächstmögliche Verbindung ergründen. Kohlenstoff ist ein großartiges Bindeglied, daher kommt es in der Natur überproportional häufig vor. Ideen benötigen ebenfalls Netzwerke, die flüchtige Ideen mit Verbindungen festigen.

Den meisten Geistesblitzen gehen Ahnungen voraus. Mitarbeitern sollte die Möglichkeit gegeben werden, solche Ahnungen zu notieren und auszutauschen.

Serendipität ist das zufällige Beobachten von etwas ursprünglich nicht Gesuchtem. Dazu müssen in Unternehmen Freiräume geschaffen werden, die es Mitarbeitern ermöglicht, zu lesen, Ideen zu generieren und miteinander zu besprechen.

Fehler sind ein Signal zum Weiterforschen. Daher benötigen Unternehmen eine Fehlertoleranz. Six Sigma oder TQM sind Qualitätsmanagement-Methoden des Industriezeitalters.

Innovationen entstehen durch Anpassung von Bestehendem an veränderte Umstände (Vogelfeder: Kälteschutz > Fliegen). Dazu müssen in Unternehmen Informationen von einer „Subkultur“ in die andere überspringen (Bereichsübergreifender Austausch).

Plattformen (wie das Internet, Twitter) ermöglichen neue Ideen, beschleunigen deren Verbreitung und gewinnen durch neue Ideen an eigener Stärke.


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S 52

Maßnahmen (Beispiele) Geschäftsmodell

Speedboat-Ansatz

Etablierung von Innovations-management-Funktionen

Ausbau der Vernetzungsaktivitäten

•  Schaffung einer internen „R&D“-Abteilung als losgelöste Einheit

•  Entwicklung von Innovationen auf Prototypen-Basis •  Überführung in Bestands-Organisation

•  Veränderung eines internen Ideenmanagements (betriebliches Vorschlagswesen) auf einen stabilen Unternehmensziele-orientierten Innovationsprozess

•  Nutzung von Vernetzungsplattformen / Ideenplattformen zur Etablierung des Austauschs der Mitarbeiter untereinander

•  Einbeziehung von Externen


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Technologie



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S 54

Kernfrage Kommunikation

Wie können wir als Unternehmen so kommunizieren, dass wir Resonanz erzeugen?


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S 55

Kommunikation hat sich grundlegend verändert

Netzwerk / N:N 1:N


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Unternehmen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit Digitale Contents / Instagram

S 56

Alle Bilder pro Tag ausdrucken

109 Fussballfelder


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Unternehmen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit Digitale Contents / YouTube

S 57

2015 ... 2064

Hochgeladenes Videomaterial pro Tag anschauen

49 Jahre


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Unternehmen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit Digitale Contents / Twitter

S 58

Alle Tweets pro Tag ausdrucken

3.333 Meter

Schaufelspitze Stubaier Alpen


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Simon Sinek: Start with why // https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=de S 59


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S 60

Maßnahmen (Beispiele) Kommunikation

Empathieentwicklung

Start with why

Umsetzung zeitgemäßer Kommunikation

•  Zielgruppenanalyse (Wer sind die Stakeholder)? •  Erstellung von Persona und Ableitung von Mustern •  Customer Journey und Touchpoint-Analyse

•  Bestimmung des Kerns der Geschäftstätigkeit •  Ableitung von Zielen •  Aufbau einer resonanzfähigen Story

•  Anwendung der Analysen in zeitgemäße storybasierte Kommunikation


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Quelle: http://tinyurl.com/zz9tawn

Das Büro der Zukunft


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Merkmale des Büros der Zukunft

Innovative Büroausstattung

Persönlicher Umgang

Flexible Arbeitszeitmodelle

•  Unterschiedliche Raumsituationen •  Fester Arbeitsplatz + Kollaborationsräume oder

flexible Platzverteilung + Bürozellen (Stillarbeit)

•  „Du“-Gesellschaft •  Freundlicher Umgang, flache Hierarchien

•  Keine festen Arbeitszeiten dafür erreichen von festgelegten Leistungszielen (eigenverantwortliches Arbeiten)

Bereitstellen von Technologien und Arbeitsmaterialien

•  Cloudcomputing, Laptops, Internetzugang, Kollaborationssoftware, Videokonferenzen

•  Schreibmaterialien, Plakatwände etc.


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S 65

Der digitale Kunde

Individualität

Hohe Erwartungshaltung

Vernetzung

•  Persönlicher Service •  Individuelle Ansprache •  Auf Lebenssituationen angepasste Services &

Produkte

•  Kunden sind kritisch und vorinformiert •  Customer Experience •  Nutzerfreundlichkeit + Design •  Schneller Service (Amazon) wird zum Maßstab

•  Grundlegend verändertes Kommunikationsverhalten •  „Always-on“-Kultur •  Multikanalnutzung •  Machtverschiebung zum Kunden


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Lassen Sie es uns vielleicht so fassen Präambel für eine Digitalstrategie

S 66

Vernetzung Gestaltungswille

Constant Beta

Digitalisierung Kulturwandel

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Ausblick


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Quelle Bild: Roman Boed – Google Self-Driving Car // https://flic.kr/p/fCyoaC (licensed unter CC BY 2.0 (color changed)

Warum ist das selbstfahrende Auto für Google so interessant?


S 68

300GB Daten pro

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Quelle Bild: David Goehring – Employees Only // https://flic.kr/p/pxMkTz (licensed unter CC BY 2.0 (color changed)) Quelle: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/

Der gläserne Mitarbeiter


S 69

2018: 2 Millionen

Mitarbeiter tragen

Tracker-Geräte

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Quelle Bild: Toshiyuki IMAI - iPhone Siri // https://flic.kr/p/oS8ArG (licensed under CC BY-SA 2.0 (color changed)) Quelle: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/

Smart Agents erleichtern uns das Leben


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2020: Virtual Personal

Assistants lösen

sukzessive Apps ab

Sie kennen unsere

Bedürfnisse und agieren

autonom

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Quelle Bild: Olga Pavlovsky - Our fancy fridge with cousins at the local dump // https://flic.kr/p/5TnyZZ (licensed under CC BY-SA 2.0 (color changed)) Quelle: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/

Das Internet of Things – wer macht den Support?


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2021: Jede Stunde

werden 1 Mio IoT-Devices pro Stunde

verkauft

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Takeaways


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Quelle: http://tinyurl.com/jcde8sd S 73

1. Discover your WHY... find a job that fits to your WHY.

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Quelle: http://tinyurl.com/zsot4y3 S 74

2. Protect your digital fingerprint!

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Quelle: http://tinyurl.com/hzpm82f S 75

3. Learn to use new technologies. Learn constantly!

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VIELEN DANK FÜR DIE AUFMERKSAMKEIT.

@rmangelmann

https://www.xing.com/profile/Robert_Mangelmann

http://de.linkedin.com/in/robertmangelmann