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Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg Patrick Kohlweg Marcus Meyer Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg von Kohlweg, Patrick Meyer, Marcus

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Kaizen Der Schlüssel zum ErfolgPatrick Kohlweg Marcus Meyer

Kaizen Der Schlüssel zum Erfolg

vonKohlweg, Patrick

Meyer, Marcus

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Kaizen Der Schlüssel zum ErfolgPatrick Kohlweg Marcus Meyer

Übersicht

Was ist Kaizen?Kaizen und InnovationenKaizen und ErhaltungTQC (Umfassende Qualitätskontrolle)QC-ZirkelDeming Rad

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Kaizen Der Schlüssel zum ErfolgPatrick Kohlweg Marcus Meyer

Das Kaizenzeichen

Kaizen ist eine Uralte japanische Philosophie und im Grunde genommen recht einfach mit einem Satz zu erklären. Es bedeutet auf ein Unternehmen bezogen eine ständige Verbesserung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter (Geschäftsführung, Führungskräfte und Arbeiter).

Die Botschaft dieser Philosophie ist also Verbesserung.

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Kaizen Der Schlüssel zum ErfolgPatrick Kohlweg Marcus Meyer

Was bedeutet Kaizen?

Kai = Veränderung, Wandel

Zen = zum Besseren, im positiven Sinn

Kaizen = kontinuierliche Verbesserung

Die Bemühungen von Kaizen begannen kurz nach dem 2. Weltkrieg, als die Wirtschaft Japans am Boden lag. Man überlegte sich wie man es bewerkstelligen kann die wirtschaftliche Situation im Lande zu verbessern. Man kam zu dem Entschluss, das es alleine durch Innovationen nicht möglich sei und entwickelt verschiedene Konzepte Qualität zu produzieren und diese dann auch zu erhalten und ständig zu verbessern.

Bei japanischem Kaizen liegt die Betonung auf dem Prozess. Prozessorientiertes Denken unterstützt und belohnt die prozessorientierten Bemühungen der Mitarbeiter. Dies steht zu einem krassen Gegensatz zur westlichen Managementpraxis, die die Leistung der Mitarbeiter streng nach dem Ergebnis beurteilt und die Bemühungen nicht honoriert.

Diese Art zu denken ist so tief im Bewusstsein der Manager und Arbeiter verankert, das sie oft gar nicht mehr merken, das sie Kaizen denken.

Ein Schlüssel zum Erfolg ist die Erkenntnis, das es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Jeder Mitarbeite kann offen und ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen. Denn nur wenn man die Probleme identifiziert, kann man sie auch lösen.

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Der Kaizenschirm

Kaizen ist eine Kundenorientierte Verbesserungsstrategie und geht davon aus, das alle Aktivitäten in eine erhöhte Kundenzufriedenheit münden. Dabei ist die Aufgabe des Managements, kontinuierlich bessere Produkte zu niedrigeren Preisen anzubieten.

Manager verwenden 50% ihrer Aufmerksamkeit auf Kaizen.

Die Mitarbeiter werden angehalten ihre Arbeit nicht immer gleichauszuführen, weil so kein Fortschritt möglich ist.

Durch diese Tatsachen, breitet sich Kaizen wie ein Schirm über all die auf der ganzen Welt berühmt gewordenen „einzigartigen japanischen“ Praktiken.

TQC und CWQC haben japanische Unternehmen die Einführung eines prozessorientierten Denkens und die Entwicklung von Strategien zur ständigen Verbesserung ermöglicht. Die Botschaft von Kaizen lautet, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserungim Unternehmen vergehen. Ein altes japanisches Sprichwort besagt:

„Wenn man einen Mann drei Tage lang nicht gesehen hat, sollten seine Freunde gut darauf achten, welche Veränderungen an

ihm vorgegangen sind.“

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Kaizen und Innovation

Imai sieht als den wichtigsten Unterschied zwischen den japanischen und westlichen Managementkonzepten "Kaizen und die damit verbundene prozessorientierte Art zu denken gegenüber dem westlichen innovations-und ergebnisorientierten Denken." Kaizen und Innovation sind Unternehmensstrategien, die zum Fortschritt und Erfolg eines Unternehmens beitragen. Nach Imai wird Kaizen, der Weg der kleinen Schritte, von japanischen, die Innovation, der Weg der großen Schritte, von "westlichen" Unternehmen bevorzugt.Unter Innovation versteht man einschneidende Veränderungen wie z.B. technologische Neuerungen, neue Produktionsverfahren, etc., die meist mit hohen Kosten verbunden sind. Innovationen verlaufen "dramatisch" und werden von den Konkurrenten bemerkt. Der durch die Innovation erreichte Vorsprung wird durch die Reaktionen der Konkurrenten meist schnell aufgeholt. Kaizen dagegen verläuft wenig spektakulär. Kaizen erfolgt, wie gesagt, in kleinen Schritten. Aus diesen kleinen Schritten erfolgen marktnahe Verbesserungen, die dem Unternehmen auf Dauer einen Wettbewerbsvorsprung sichern können. Während eine Innovation eine einmalige, auf den sofortigen Profit gerichtete Aktion ist, handelt es sich bei Kaizen um kontinuierliche kleine Aktionen, deren positive Ergebnisse meist erst im Laufe der Zeit zu erkennen sind Für die aktuelle Wirtschaftslage, die durch langsames Wirtschaftswachstum und Übersättigung der Märkte gekennzeichnet ist, ist Kaizen, auf Dauer gesehen, sinnvoller als Innovationen, wobei jedoch notwendige Innovationen nicht vernachlässigt werden dürfen.

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Kaizen, Innovation und Standards

Trotz, oder gerade wegen der genannten Unterschiede, darf jedoch nicht übersehen werden, dass Kaizen und Innovation sich gegenseitig nicht ausschließen, im Gegenteil, sie ergänzen sich. Wenn durch Kaizen an den vorhandenen Standards keine weiteren Verbesserungen mehr erzieltwerden können, ist es an der Zeit, eine Innovation durchzuführen. Diese wird durch Kaizen solange verbessert, bis sie nicht mehr verbesserungsfähig ist und eine weitere Innovation nötig wird. "Wird eine Innovation durch Kaizen ergänzt, so kann das theoretische Erwartungsniveau der Innovation nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen werden", denn eine Innovation verschlechtert sich ständig, wenn nicht, z.B. durch Kaizen, kontinuierlich Bemühungen zur Verbesserung der Innovation unternommen werden. "In anderen Worten: Bereits zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon beständiger Anstrengungen."

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Kaizen, Verbesserung und Erhaltung

Diese beiden Abbildungen zeigen nun, die Japanische Auffassung von der Aufgabenteilung innerhalb eines Unternehmens. Es werden genau soviele Bemühungen unternommen den bereits etablierten Standard zuerhalten, wie ihn zu verbessern. Dabei beschränkt sich dieser Prozess nicht und auf eine Ebene im Unternehmen, sonder zieht sich durch die gesamten Ebenen. Das Management hat eher die Aufgabe Standards zu verbessern und mit Hilfe von Kaizen für einen reibungslosen Ablauf zu sorgen, wohin gegen die Arbeiter und Meister mehr für die Erhaltung zuständig sind. Aber auch sie nutzen das Werkzeug des Kaizen.

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Kaizen, Verbesserung und Erhaltung

Wohingegen die beiden zuletzt gezeigten Abbildungen die japanische Auffassung der Aufgabenteilung darlegen, zeigt diese Abbildung die westliche Auffassung der Aufgabenteilung in einem Unternehmen. Man sieht sofort die unterschiedliche Denkweisen. Die europäische Denkweise konzentriert sich mehr auf die Erhaltung eines Standards und nicht auf die kontinuierlich Verbesserung der Prozesse. Der gesamte Block desKaizens fehlt, wodurch Standards nur versucht werden zu halten aber kein KVP stattfindet. Dadurch werden weder die Prozesse noch die Produkte verbessert. Man verbringt wesentliche Zeit mit der Suche nach Innovation, vergisst dabei aber das bereits bestehende. Diese wird zu einem großen Teil lediglich erhalten, und wie uns ja allen bekannt ist, ist stillstand mit rückschritt gleich zu setzen.

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Instrumente zur ständigen Verbesserung

TQC (Umfassende Qualitätskontrolle)Kleingruppen unter anderem QC-ZirkelDeming-Rad bzw. der PTCA-Zyklus

In meinem teil der Präsentation möchte ich euch die wichtigsten Instrumente näher bringen die von Kaizen eingesetzt werden. Es sind zwar die Wichtigsten aber längst nicht die Einziegen. Sie macheneigentlich nur ein drittel aller Instrumente aus. Unter anderem handelt es sich hier um TQC (Umfassende Qualitätskontrolle), Kleingruppen und dem Deming-Rad.

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TQC (Umfassende Qualitätskontrolle)

Einbeziehung aller Mitarbeiter (Führungskräfte u. Arbeiter)Qualität der Mitarbeiter ist die Qualität des ProduktesHohem Trainingsaufwand für Führungskräfte und MitarbeiterDas gesamte Potenzial der Mitarbeiter ausschöpfenEinbeziehung aller Abteilungen von der Entwicklung über den Einkauf bis zum VertriebDas erarbeitet Wissen muss standardisiert werden

Organisierte Kaizen-Aktivität, welche alle Mitarbeiter (beinhaltet Führungskräfte sowie Arbeiter) in die unternehmensweite Anstrengung einbeziehen, die Leistung auf allen Ebenen zu verbessern. Diese Leistungsverbesserung dient der Erreichung der Ziele Qualität, Kosten, Termintreue, Personalentwicklung und Entwicklung neuer Produkte. All dem liegt die Annahme zugrunde, dass diese Aktivitäten die Zufriedenheit der Kunden erhöhen.Bei der umfassenden Qualitätskontrolle werden alle Mitarbeiter einbezogen egal welcher Abteilung oder Führungsposition sie angehören. Nur gut ausgebildete Mitarbeiter sind in der Lage qualitativ gut Produkte herzustellen. Dazu gehören nicht nur die Ausbildung für ihre eigentliche Arbeit sondern auch die Ausbildung in TQC, d.h. TQC zu verstehen und zu leben.Um TQC in einem Unternehmen einzuführen und aufrecht zu erhalten muss man eine sehr hohen Trainingsaufwand führen damit alle Mitarbeiter TQC verstehn und es auch anwenden können.Durch TQC kann man da ganze Potenzial seiner Mitarbeiter ausschöpfen und sie dadurch auch motivieren. Sie werden eigenständig produktiver.Es werden bei TQC alle Abteilungen einbezogen egal ob Führungsschicht odereinfachste Arbeiter wie z.b. die Putzfrau.Das erarbeitet Wissen welches man durch TQC erfahren hat muss man in Standards umsetzen, sodass sie nicht vergessen werden und von andere Kollegen auch angewandt werden können. Denn nur durch Standards hat man einen fortschritt.

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Leitlinien für TQC bei Pentel14 TQC-Leitlinien von Pentel, die den Mitarbeitern die

Philosophie der TQC nahe bringen soll

1. Handle Kundenorientiert2. Handle stehst Problembewusst3. Management heißt Planen und die Planung mit dem

Ergebnis vergleichen.4. Du bist von Bergen von Schätzen umgeben.5. Manage den Prozess durch sein Ergebnis.6. Schau in die Fabrik und manage deine arbeit aufgrund

von Fakten.7. Konzentriere dich auf Abweichungen.8. Klassifiziere deine Beobachtungen.9. Verbesserung beginnt vor der eigenen Tür.

In den nächsten 2 Folien will ich an dem Beispiel von der Firma Pentel verdeutlichen wie man mit TQC handelt.

1. Deine Kunden sind die Kollegen im nachgelagerten bereich. Wenn du nicht kundenorientiert handelst, wirst du nach einiger Zeit den Namen unseres Betriebes nicht einmal mehr im Telefonbuch finden.

2. Wo es kein Problem gibt, gibt es auch keine Verbesserung.3. Wenden wir PTCA an und verbessern wir unsere Arbeitsabläufe4. Aus chronischen Problemen kann man mehr lernen als aus solchen,

die plötzlich auftreten.5. Nacharbeit und Nachjustieren sind Anzeichen für fehlendes

Management. Sie lassen nicht auf Management, sondern auf Manipulation schließen.

6. Urteile aufgrund von Fakten. Verlass dich nicht auf Ahnungen oder Vermutungen.

7. Es ist wichtiger, die Abweichungen zu verringern als den Durchschnitt zu verbessern.

8. Klassifizierung erleichtert das Verständnis.9. Gewöhne dir an, Probleme danach zu unterscheiden, ob sie in deinem

Verantwortungsbereich liegen oder in dem andere Personen. Widme dich zuallererst deinen eigenen Problemen.

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Leitlinien für TQC bei Pentel14 TQC-Leitlinien von Pentel, die den Mitarbeitern die

Philosophie der TQC nahe bringen soll

10. Eliminiere die Ursache des Problems und beuge seinem Wiederauftreten vor.

11. Baue Qualität in den vorgelagerten Bereich.12. Vergiss niemals zu standardisieren13. Gib Deine Erfahrungen an deine Kollegen weiter.14. TQC muss unter Einbeziehung aller Mitarbeiter

umgesetzt werden.

10.Verwechsle nicht Symptome mit Ursachen.11.Qualität muss in den Prozess hineingebaut werden. Durch Prüfen

entsteht keine Qualität.12.Wir brauchen Methoden, die sicherstellen, dass eine

zufriedenstellende Situation lang andauert.13.Die Erfahrung der einzelnen Mitarbeitern soll zum Erfahrungsschatz

des gesamten Unternehmens werden.14.Z.B. in engagierten QC-Zirkeln mit dem Effekt der gegenseitigen

Anregung und Selbstentfaltung.

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Qualitätskontroll-ZirkelDefinition: Kleine Arbeitsgruppen,die innerhalb des eigenen Arbeitsbereichs freiwillige Aktivitäten in Richtung Qualitätskontrolle aufnimmt.Gegründet 1962 zur Gestaltung angenehmer und sinnvoller ArbeitsplätzeHeutige Ziele: Verbesserung von Produktivität und QualitätskontrolleQualitätskontrolle innerhalb der Produktionsprozesse und ProduktentwicklungBemühungen gegen jetzt in Richtung Büroarbeit, Verkauf und Kundendienst

Bei einem QC-Zirkel handelt es sich um eine Kleingruppe. Kleingruppen sind informelle Gruppen von freiwilligen, die sich mit speziellen Problemen des Arbeitsplatzes beschäftigen. Zu ihnen zählt man QC-Zirkel, Null-Fehler-Bewegungen, Lernstatt-Gruppen, Vorschlagszirkel, Teams, Produktivitätskomitees und viele mehr. Bei den Kleingruppen möchte ich nur auf die QC-Zirkel da sie für die japanischen Unternehmen einer der Wichtigsten ist.

Die QC-Zirkel nahmen 1962 unter Leitung der JUSE (Union of JapaneseScientists an Engineers) ihren Anfang und dienten ursprünglich der Gestaltung angenehmer und sinnvoller Arbeitsplätze. Das Anfangsziel war nicht die Verbesserung von Produktivität und Qualitätskontrolle. Im Gegenteil, die Zirkel wurden von Arbeitern auf freiwilliger Basis ins Leben gerufen mit dem Ziel, der eigenen Arbeit mehr Sinn und Bedeutung zu verleihen. Sobald sich so eine Gruppe formiert hat, greift sie das das nächstliegende Problem auf, wie z.B. Einteilung der arbeit oder die Arbeitssicherheit, und wendet sich dann schrittweise komplexerenProblemen zu. Verbesserte Produktivität und Qualität sind nur zwei Kriterien ihrer erfolgreichen Bemühungen. Die Aktivitäten in QC-Zirkeln erfolgen freiwillig und werden keinem Mitarbeiter vom Managementaufgezwungen.

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Beispiel für ein QC-Zirkel bei der Firma Brightstone

Die Aufgabe: In einer Konstruktionsabteilung sollte der Ablauf beim Entwerfen von Vorrichtungen und Werkzeugen zur Reifenherstellung verbessert werden.

Umsetzung: Gründung eines QC-Zirkel aus 5 technischen Zeichnern. Der Zirkel kam jeweils für zwei Stunden pro Woche zusammen, um relevante Informationen zu sammeln und zu analysieren.

Lösung: Man fand heraus, dass es eine große Redundanz beim zeichnen von Entwürfen gäbe und dass man dem Problem mit einer speziellen Kopiermaschine beikommen könne.

Ergebnis: Das Erarbeitet neue Verfahren hatte zur Folge, dass man die Zeit zum Entwerfen von Plänen um 60% reduzierten konnte, bisher musste man durchschnittlich täglich 2 Überstunden machen, die jetzt wegfielen.

Dies ist ein Beispiel von vielen um zu zeigen das QC-Zirkel nicht nur für das Produkt eingesetzt wird.

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Kennwerte einer QC-Zirkel

Bereich: Innerhalb eines ArbeitsbereichesDauer ca. fünf MonateVerbesserungen( Anzahl) : Zwei bis dreiKosten der Umsetzung: Meist geringErgebnisse : Verbesserte Arbeitsverfahren

Verbesserte ArbeitsmoralÜberarbeitung von Standards

QC- Zirkel arbeiten in den meisten fällen nur in ihrem Arbeitsbereich.Ein QC-Zirkel wird etwa für 5 Monate aufrechterhalten und anschleißend aufgelöst. Durchschnittlich kann ein QC-Zirkel etwa 2 bis 3 Verbesserungen vorschlagen. In den meisten fällen handelt es sich um kleine Verbesserungen in einem Arbeitsbereich, die nicht sehr Kostenaufwändig sind aber immer etwas zur Produktivität der Fabrik bereichert.Das Ergebnis der Bildung von QC-Zirkeln sind verbesserte Arbeitsverfahren, verbesserte Arbeitsmoral und Überarbeitung vonStandards, dass alles nur mit geringen Kosten.

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Vorteile für QC-Zirkel1. Setzen und Erreichen von Gruppenzielen fördert die

Teamarbeit.2. In Gruppen werden Rollen besser verteilt und

koordiniert.3. Die Kommunikation zwischen Belegschaft und

Management, aber auch zwischen den verschiedenen Arbeitsgeneration, wird verbessert

4. Verbesserung der Arbeitsmoral5. Die Arbeiter entwickeln neue Fähigkeiten, sammeln

Wissen und arbeiten besser zusammen6. Die Gruppen tragen sich selbst und lösen Probleme,

um die sich sonst das Management kümmert.7. Die Beziehungen zwischen Management und

Arbeitnehmervertretung werden entscheidend verbessert.

In dieser Folie möchte ich näher bringen welche Vorteile man durch Bildung von QC-Zirkeln hat.

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Deming-Rad

QSQualität

aktion

check

planen

tun

Ständige Verbesserung

DER PCTA-Kreis ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem Ziel, etwas zu verbessern. Er beginnt mit der Analyse der derzeitigen Situation, während der Daten gesammelt werden, sie zur Ausarbeitung eines Verbesserungsplanes dienen sollen. Sobald dieser Plan fertig ist, wird er umgesetzt. Dann wird überprüft, ob seine Umsetzung zu erwartetenVerbesserung geführt hat. Ist das Ergebnis positiv, wird der letzte Schritt eingeleitet, das heißt, die neuen Arbeitsmethoden werden standardisiert. Dadurch wird sichergestellt, daß nun ausschließlich nach diesen Methoden gearbeitet und dadurch die Situation verbessert wird.

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Literaturverzeichnis

Kaizen von Masaaki Imai