wertorientiertes management des intellektuellen kapitals · fraunhofer institut arbeitswirtschaft...
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Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation, Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation,
NobelstraNobelstraßße 12, 70569 Stuttgarte 12, 70569 Stuttgart
Ulrich SchnabelUlrich Schnabel
Senior Senior ConsultantConsultant Performance ManagementPerformance Management
QualitQualitäätsmanagementtsmanagement--AuditorAuditor
Coach und Trainer fCoach und Trainer füür Teams und Fr Teams und Füührungskrhrungskrääftefte
Telefon:Telefon: +49 (0)711 970 2265+49 (0)711 970 2265
Mobil:Mobil: +49 (0)172 74 31 691+49 (0)172 74 31 691
Telefax:Telefax: +49 (0)711 970 2299+49 (0)711 970 2299
EE--Mail: Mail: [email protected]@iao.fraunhofer.de
Wertorientiertes Management des intellektuellen Kapitals
Kolloquium der Kolloquium der FestoFesto DidacticDidactic GmbH & Co. KGGmbH & Co. KG, 24. November 2008, 24. November 2008
© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Mit Ideen zum Erfolg
Fraunhofer IAO
© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Gründungsjahr: IAO – 1981IAT – 1991
Institutsleiter: Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath
Finanzvolumen: 23 Mio €, davon 30 % im Auftrag der Wirtschaft
Mitarbeiter: 200 Mitarbeiter, 217 studentische Hilfskräfte
Daten 2006, inklusive IAT der Universität Stuttgart
IAO und IAT im Profilwww.iao.fraunhofer.de – www.iat.uni-stuttgart.de
© Fraunhofer IAO, IAT Universität Stuttgart
Die Säulen des Erfolgs – Unsere Kompetenzen
StrategieentwicklungZukunftsszenarienTechnologie-Radar
Technologie-management
Forschungs- u. EntwicklungsmanagementGeschäftsprozessmanagementInnovationsmanagementProduktionsmanagement
Organisations-gestaltung
Rapid Product DevelopmentBewertung neuer TechnologienForschungs- und Entwicklungsroadmaps
Digitale ProduktionIT-ManagementService EngineeringWissensmanagement
Büro der ZukunftPerformance ManagementAltersgerechte Lebensräume
ProduktgestaltungUsability EngineeringGesundheit
Arbeits-wissenschaft
Demographische EntwicklungInnovative ArbeitsformenArbeitszeit- und Entlohnungsmodelle
Change ManagementLernweltenPersonalentwicklung
Personal-management
Softwaretechnik und -managementDokumenten- und WorkflowmanagementMobile Softwareanwendungen
Informations-technik
Virtual RealityVirtual EngineeringIT-Strategien
Ulrich Schnabel, Seite 2
US 8
71Wertorientierte Management des intellektuellen Kapitals
1. Was versteht man unter „Intellectual Capital Management“?
2. Welche Instrumente zum Management des intellektuellen Kapitals gibt es?
3. Woran kann eine strategische Orientierung für das intellektuelle Kapital erfolgen?
4. Wie entwickelt man intellektuelle Ressourcen zu intellektuellem Wert für die Firma?
5. Welche Strategien dienen dem wertorientierten Management des
intellektuellen Kapitals?
Ulrich Schnabel, Seite 3
US 8
71
Einordnung des intellektuellen Kapitals aus accounting-
orientierter Perspektive
Marktwert
BuchwertIntellektuelles
Kapital
Physischer Wert
Innovationskapital Prozesskapital Beziehungskapital
Monetäres Kapital Humankapital Strukturkapital
Quelle:
Joia, A.L.: Meauring intangible corporate assets
Ulrich Schnabel, Seite 5
US 8
71
Methoden zur Messung und Bewertung des intellektuellen KapitalsMethoden zur Messung und Bewertung des intellektuellen Kapitals
Value
Added
Intellectual
Coefficient
(4,5)
Technology
Broker
(3, 4, 5)
Intangible
Score-
board
(5)
EVA
(5)
Brand
Valuation
(1,5)
Patent
Valuation
(1,5)
IP
Information
Disclosure
(1)
Value
Chain
Scoreboard
(1)
Citation
Weighted
Patent
(1)
Market to
Book
Value &
Tobins q
(3)
Integrierte
Wissens-
Bewertung
(2,5)
Weightless
Wealth
Tool Kit
(2,5)
Inclusive
Value
Methodology
(2,5)
IC
Rating
(2)
IC Index
(2)
Balanced
Scorecard
(2)
Intellectual
Capital
Audit
(2)
Verschiedene Wissensbilanzmodelle:
Skandia Navigator; Konrad Group;
Intangible Asset Monitor; Danisch
Guideline; Österreichische Wissens-
bilanz, Ifas Wissensbilanz
Beschreibung mit IndikatorenErmittlung eines monetären Wertes
Betr
ach
tun
g e
inzeln
er
Ko
mp
on
en
ten
Betr
ach
tun
g
als
Ga
nze
s
Messverfahren mit Bewertung
Messverfahren ohne Bewertung
Externe Berichterstattung
Internes Management
Holistic
Value
Approach
(2)
IC- Bench-
marking
System
(2)
Calculated
Intangible
Value
(5)
(1) Einzelkomponente, (2) Aggregierbar, (3) Market Apprach,
(4) Cost Approach, (5) Income Approach
Ulrich Schnabel, Seite 6
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Intellectual Capital Management Toolset des Fraunhofer-IAO
IC Monitor
ICMICM--ModuleModule FunktionenFunktionen NutzenNutzen
- Erfolgsprozesse
- Erfolgsprozessindikatoren
- Finanzielle Kennzahlen
Sie steuern die wissensintensiven Erfolgsprozesse und
deren Prozess Performance über prozessorientierte
Erfolgsindikatoren
IC Value Chart
- Trendverfolgung
- Erfolgsindikatoren
- Prozessindikatoren
- Finanziellen Kennzahlen
Sie können durch das Intellectual Capital Value Chart die
Korrelation von wissensorientierten Erfolgsgrößen und
bilanziellen Kennzahlen wissensintensiver Dienstleister
feststellen.
IC Value Graph
- ICM Audit
- IC Strategie, KPI`s
- ICM Reifegrad
- ICM Report
Sie erkennen die Stärken und Schwächen des intellektuellen
Kapitals auf der Basis Ihrer Strategie oder des Kundenwerts
und leiten Strategien, strategische Ziele und konkrete
Verbesserungsmaßnahmen mit großer Hebelwirkung für
die Werttreiber des intellektuellen Kapitals ab.
IC Planner- IC Asset Programmplanung
- IC-Asset Portfolio
- IC Normstrategien
Sie bewerten und entwickeln ihre intellektuelle Assets auf
der Basis von marktorientierten Indikatoren (bspw.
Marktattraktivität, Kundenwert, Relevanz Wettbewerbs-
strategie), der Wettbewerbsstärke der intellektuellen
Ressourcen und finanziellen Kennzahlen
ICM PortalDas ICM Intranetportal unterstützt Sie bei Ihrem Intellectual
Capital Management mit den entsprechenden ICM-Tools.
- Selbstbedienungstheke
- ICM-Toolbox
Ulrich Schnabel, Seite 7
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71
Die Identifikation der intellektuellen Ressourcen
Strukturelle
Ressourcen
Unternehmens-
ressourcen
Finanzielle
Ressourcen
Human
Ressourcen
BeziehungenKompetenz OrganisationEinstellung Erneuerung,
Entwicklung
Intellektuelle
Agilität
• Wissen
• Fähigkeit/
Fertigkeit
• Verhalten
• Motivation
• Werte
• Innovation
• Imitation
• Adaption
• Packaging
• Kunden
• Lieferanten
• Allianzpartner
• Teilhaber
• Weitere
Interessenspartner
• Infrastruktur
• Prozesse
• Kultur
• Investitionen in
neue Produkte und
Leistungen
• Investitionen in neue
Verfahren und
Prozesse
• Pläne für neue
Projekte
Intellektuelle
Ressourcen
Physische
Ressourcen
Ulrich Schnabel, Seite 8
US 8
71Ansatzpunkte fAnsatzpunkte füür eine Wertsteigerung (Beispiele)r eine Wertsteigerung (Beispiele)
Wertsteigerung
Reduzierung
Kapitalkosten
Erhöhung operatives
Ergebnis (EBIT)
Optimierung Asset
Management
Zins-
senkung
Verschul-
dungsgradUmsatz Kosten
Anlage-
vermögen
Umlauf-
vermögen
Bestände
Management
Cash
Management
ForderungenVerbind-
lichkeiten
Preis Menge Variable
Kosten
Fixe
Kosten
Effizienz
Imitation
Routinisierung
Standardisierung
Effektivität
Innovation,
Adaptation
Intellectual
Assets
Ulrich Schnabel, Seite 9
US 8
71
Intellectual Capital Management AuditBewertung des wertorientierten Managements von intellektuellem Kapital
Reifegradbestimmung
1. Welches sind die wichtigsten Werttreiber des Human-, Struktur- und Beziehungskapitals?
Instrument: u. a. Intellectual Capital Destingtion Tree, Priorisierungsverfahren
2. In welcher Qualität und Quantität liegen diese Werttreiber in der Firma vor?
Instrument: u. a. Bewertungsbogen, Kundenwert-/Wettbewerbsstärke Portfolio
3. Wie systematisch werden die Wertreiber gesteuert?
Instrument: Reifegradmodell für das intellektuelle Kapital
Verbesserungspotenziale
• Identifikation und Bewertung der Wirkbeziehungen zwischen den Wertreibern
Instrument: Transformations- bzw. Aktiv-/Passiv Matrix für die Werttreiber,
• Welche Werttreiber haben die größte Hebelwirkung auf andere?
Instrument: Wirkungsmodell, Wirkungsdiagramm
• Bewertung der Verbesserungspotenziale
Instrument: u. a. Leverage-/Verbesserungspotenzial-Portfolio, Normstrategien
ICM Report (Anhang zum Jahresabschluss oder im Lagebericht)
Ulrich Schnabel, Seite 10
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71
Transformationsmatrix für das intellektuellen Kapital
Vereinfachtes Beispiel einer Aktiv-Passiv Matrix der Werttreiber des IC
10022,1233,5122,903,7417,73Passivsumme
20Aus- und Weiter-
bildung, Coaching,
Mentoring
- Kodifikation von
Wissen und Speicherung
führt zu Strukturkapital.
- Entwicklung neuer
Prozesse, IP, SW usw.
führt zu Strukturkapital
Kundenbeziehungs-
wissen von Wissens-
arbeitern werden
entwickelt und im
CRM System für die
Firma gespeichert
Einsatz impliziter
Kompetenz der
Wissensarbeiter
führt zu Fakturie-
rung von höheren
Honorarsätzen
Human-
Ressourcen
40Durch die Nutzung und
den Einsatz neuer
Wissensprodukte
werden die Wissens-
arbeiter trainiert
- Prozess Patentanmel-
dungen generiert
Intellectual Property.
- Der Prozess Service
Engineering generiert
neue Wissensprodukte
CRM Systeme führen
zu höherer
Kundenbindung
Intellectual Property
Rights führen zu
höheren
Honorarsätzen
Organisa-
tionale
Ressourcen
20Strategische und
Lernallianzen führen zu
Kompetenzentwicklung
Zugang zu Prozessen
und dem Brand von
Kooperationspartnern
Nutzung bestehender
Kundenbeziehungen
zu Erschließung neuer
Kundenbeziehungen
Kundenloyalität
führt zu Senkung
der Akquisitions-
kosten und zu
Neugeschäft
Beziehungs-
Ressourcen
10Neue Wissensprodukte
führen zur Entwicklung
des Wissens und Fähig-
keiten/Fertigkeiten im
Umgang
Informations- und
Kommunikations-
Technik trägt zur
Schaffung neuer
Wissensprodukte bei
Funktionalitäten
tragen zur Kunden-
loyalität bei
Der Einsatz von Infor-
mations- und
Kommunikations-
technik führt zu neuen
Technikanwendungen
Physische
Ressourcen
10Investitionen in
Kompetenzträger führt
zu neuem impliziten
Wissens- und Kom-
petenzen
Investitionen in Brand,
Image, Prozessverbesse-
rungen und Standards,
Wissensprodukte,
Exklusivlizenzen
Investitionen in
Kundenbeziehungen
führen zu höher
Kundenzufriedenheit
Investitionen in
Informations- und
Kommunikations-
technik führt zu neuen
IT-Anwendungen
Investitionen in
Finanzanlagen
führen zu Einkünf-
ten aus Kursge-
winnen und zu
Zinserträgen
Finanz-
ressourcen
Aktiv-
SummeHuman-
Ressourcen
Organisationale
Ressourcen
Beziehungs-
Ressourcen
Physische
Ressourcen
Finanz-
Ressourcen
…nach
Von…
Passivsumme: Die Abhängigkeit eines Faktor von einem anderen
Aktivsumme: Die Wirkung eines Faktors auf einen anderen
Ulrich Schnabel, Seite 11
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71
Transformation der Ressourcen und strategisches Management der
Einflussgrößen (schematisches Beispiel der „Stocks“ and „Flows“)
Organisationale
Ressourcen
Physische
Ressourcen
Beziehungs-
RessourcenHuman-
Ressourcen
Monetäre-
Ressourcen
Ulrich Schnabel, Seite 12
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71
Ableitung von Handlungsstrategien
Normstrategien
Niveau halten:
Relativ geringer Leverage mit
geringem Verbesserungspotenzial
Stabilisieren:
Relativ großer Leverage mit
geringem Verbesserungspotenzial
Analysieren:
Relativ geringer Leverage mit
großem Verbesserungspotenzial
Handeln:
Relativ großer Leverage mit
großem Verbesserungspotenzial
Fach-
kompetenz
Motivation
Management- und
Sozialkompetenz
Beziehungen
zu Kunden
Beziehungen zu
Kooperationspartnern
Beziehungen zu
Stakeholdern
Unternehmens-
kultur
Kommunikation und
Organisation
Innovation
Relatives Verbesserungspotenzial
Re
lati
ve
r Le
ve
rag
e
Stabilisieren Handeln
AnalysierenNiveau halten
hochgering
hoch
Systematik90%
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Kunden-Bindung
Kunden-Bindung
Prozeß-Optimierung
Prozeß-Optimierung
Mitarbeiter-Begeisterung
Mitarbeiter-Begeisterung
Innovations-Stärke
Innovations-Stärke
Finanz-Kraft
Finanz-Kraft
Anzahl der Besuche
bei uns im Haus
Anzahl der Besuche
bei uns im Haus
Anzahl positiver
Kundenfeedbacks
Anzahl positiver
Kundenfeedbacks
Anzahl Neukunden
auf
Kundenempfehlung
Anzahl Neukunden
auf
Kundenempfehlung
Verabschiedung einer
gemeinsamen
Jahresplanung
Verabschiedung einer
gemeinsamen
Jahresplanung
Anteil Produktivzeit
an Anwesenheitszeit
Anteil Produktivzeit
an Anwesenheitszeit
Anzahl umgesetzter
Verbesserungs-
vorschläge
Anzahl umgesetzter
Verbesserungs-
vorschläge
Erfüllungsgrad der
Kundenvorgaben am
Abnahmetag
Erfüllungsgrad der
Kundenvorgaben am
Abnahmetag
Fehlzeiten pro
Mitarbeiter
Fehlzeiten pro
Mitarbeiter
Rankingliste für
Aktionen außerhalb
der
“Normalarbeitszeit“
Rankingliste für
Aktionen außerhalb
der
“Normalarbeitszeit“
Verfügbarkeit der
Mitarbeiter in
Stunden pro Jahr
Verfügbarkeit der
Mitarbeiter in
Stunden pro Jahr
Anzahl
Verbesserungs-
vorschläge pro
Mitarbeiter
Anzahl
Verbesserungs-
vorschläge pro
Mitarbeiter
Anzahl
Kernkompetenzen
pro Mitarbeiter
Anzahl
Kernkompetenzen
pro Mitarbeiter
Anzahl
Veröffentlichungen
innovativer Projekte
Anzahl
Veröffentlichungen
innovativer Projekte
Anzahl umgesetzter
Verbesserungen an
Verfahren
Anzahl umgesetzter
Verbesserungen an
Verfahren
Alleinstellungs-
merkmale gegenüber
Wettbewerbern
Alleinstellungs-
merkmale gegenüber
Wettbewerbern
Erfüllung
Projekt-
Deckungsbeitrag
Erfüllung
Projekt-
Deckungsbeitrag
Erfüllung
kalkulierter
Projektgewinn
Erfüllung
kalkulierter
Projektgewinn
Umsatz pro
“direkten“
Mitarbeiter
Umsatz pro
“direkten“
Mitarbeiter
Termintreue in
Projekten
Termintreue in
Projekten
Anteil überfälliger
Außenstände an
Gesamtdebitoren
Anteil überfälliger
Außenstände an
Gesamtdebitoren
Anzahl
marktreifer
Erfindungen
Anzahl
marktreifer
Erfindungen
Mitarbeiter-
Identifikationsgrad
Mitarbeiter-
Identifikationsgrad
Strategisches Zielsystem eines technischen Dienstleistungsunternehmens
Anteil Neuprodukte
Umsatz am
Gesamtumsatz
Anteil Neuprodukte
Umsatz am
Gesamtumsatz
Anzahl belastbare
Referenzen
Anzahl belastbare
Referenzen
Kunden-
integrationsgrad
in F&E Projekten
Kunden-
integrationsgrad
in F&E Projekten
Nutzungsrate
Wissensdatenbank
Nutzungsrate
Wissensdatenbank
Anteil positive
Bewertungen Inhalt
Wissensdatenbank
Anteil positive
Bewertungen Inhalt
Wissensdatenbank
Anzahl positiver Feed-
backs für Erfahrungs-
und Wissensaustausch
(zw. Projektteams)
Anzahl positiver Feed-
backs für Erfahrungs-
und Wissensaustausch
(zw. Projektteams)
Ulrich Schnabel, Seite 15
US 8
71
Das 7-C Erfolgsfaktoren-Modell zur Steuerung
wissensintensiver Firmen im Wissenswettbewerb
Customization
Power
Commercialization
Power
Confidence
Power
Competence
Power
Cultural
Power
Creativity
Power
Communication
Power
Wie müssen wirunser Verhalten entwickeln umErfolg zu haben?“
Erfo
lgsfa
ktor
Item
Vorg
aben
Maß
nahm
en
Communication Power
Ulrich Schnabel, Seite 16
US 8
71
Strategisches Management des intellektuellen Kapitals (AuszStrategisches Management des intellektuellen Kapitals (Auszüüge)ge)
77--C ModellC Modell 80 Werttreiber80 Werttreiber ErfolgsprozesseErfolgsprozesse
CommercialiCommerciali--
zationzation PowerPower
• Kompetenzerhalt
• . . .
Das Anreizsystem der Firma fördert,
dass der Erfolg der Firma vor Individual-
erfolg geht
ErfolgsindikatorenErfolgsindikatoren
Verfahren zur Bindung strategisch
wichtiger Kompetenzen an das
Unternehmen.
Die Firma führt gezielte und regelmäßige
Evaluationen des persönlichen Verhaltens
der Wissensarbeiter beim Kunden durch
Das Unternehmen verfügt über
Prozesse zur Standardisierung
seiner Leistungen
Das Unternehmen setzt Instru-
mente zur Kundenbindung ein
Das Unternehmen verfügt über
Verfahren, Wissen in ein vermarkt-
bares Format zu bringen
Krankenstand
Fluktuationsquote
Committment-Index
Anzahl marktreife
Leistungsinnovationen
Anteil „Pilot-“Projekte
Fluktuationsrate
Schlüsselpersonen
Anteil positiver
Verhaltens-Feedbacks
Anteil standardisierte Leist-
ungsmodule / Projekte
Anzahl durchgeführte
Symposien
Anzahl Kundenabgänge
Anteil Umsatz innovative
Leistungen und Neuprodukte
ConfidenceConfidence
PowerPower
CultruralCultrural
PowerPower
CustomizationCustomization
PowerPower
CreativityCreativity
PowerPower
CommuniCommuni--
cationcation PowerPower
CompetenceCompetence
PowerPower
• Professionelles per-
sönliches Verhalten
• . . .
• Handlungsspielraum
• . . .
• Standardisierung
• . . .
• „In-Wert-Setzung
von Wissen“
• . . .
• Kundenbindung
• . . .
• Gesamtunterneh-
mensorientierte
Anreize
Die Firma verfügt über Verfahren
zur Festlegung des Tätigkeits- und
Entscheidungsspielraums zur
Erprobung dezentraler Innovationen
Ulrich Schnabel, Seite 16
Ulrich Schnabel, Seite 17
US 8
71
Stärken-Schwächen-Profil und Verbesserungspotenzial
in einer Business Intelligence Anwendung
Ulrich Schnabel, Seite 18
US 8
71
Ableitung von Strategien für die intellektuellen Ressourcen
Bedarfsanalyse: Ableitung der ertragskritischen Anforderungen
an die zukünftig erforderlichen intellektuellen Ressourcen
Nachfrage- und
angebotsorientierte
Analyse
Anforderungen aus der
Wettbewerbsstrategie
der Firma
Wettbewerbervergleich
der intellektuellen Res-
sourcen (Benchmarking)
Bestandsanalyse: Identifikation des vorhanden Bestandes intellektueller Ressourcen
Arten
intellektueller Ressourcen
Funktionale und prozessuale
Anwendungen
Träger
intellektueller Ressourcen
Stärken-/Schwächenprofil: Bewertung, Gegenüberstellung des Bedarfs und des -Bestandes
Intellektuelle Defizite Intellektuelles
Kapital
Intellektuelle PotenzialeIntellektuelle Basis
Festlegung der Strategien, Ziele und Initiativen für die intellektuelle Ressourcen
Unternehmensstrategie
und Unternehmensziele
„Best Practice“ Kundenwert
Anforderungen aus
den „kritischen“
Erfolgsfaktoren
„Demand Pull“ oder
„Science Push
Ulrich Schnabel, Seite 19
US 8
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Intellektuelle Wettbewerbsvorteile entstehen wenn . . .
Beispiele
Keine Wertschöpfung für den
Kunden
Deutliche Wertschöpfung
für den KundenÜberprüfung der
Wertschöpfung
Geringerer oder gleichwertig
wie die KonkurrenzBesser als die Konkurrenz
Überprüfung der
Wettbewerbsfähigkeit
Wird bald schon
AllgemeingutSchafft neue ChancenÜberprüfung des Potenzials
Schwer zu imitierenLeicht zu imitierenÜberprüfung der
Nachhaltigkeit
Exponiert, anfälligSicher in der Organisation
verankert
Überprüfung der
Robustheit
Niedriger Wert Hoher Wert
Ulrich Schnabel, Seite 20
US 8
71
IC-Planner: Kundenwertorientiertes Portfolio zur Ableitung von Strategien für das wertorientierte Management intellektueller Ressourcen
Lücke
Erwerben,
Entwickeln, Nutzen
Intellektuelles
Kapital
Nutzen,
Sicherung
Stärke der intellektuellen Ressourcen
Basis
Aufrechterhalten,
Ausschöpfen
Potenzial
Transfer,
Anpassung
Relevanz für die
Wettbewerbsstrategie
der Firma
Erfüllungsgrad der
Erfolgsfaktoren des
Kundenwerts
schwach stark
gering
hoch
Ulrich Schnabel, Seite 21
US 8
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IC-Planner: Bewertung und Entwicklung der IC-Assets (Beispiel)
Engineering
Center
Consulting
Stärke intellektueller Ressourcen 2008
Ku
nd
en
wert
2008
Betriebselektrik
Video-Terminals
Standard SPS
Projekte in unbekannten
Prozessen
Lohnfertigung
SS
Komplexe SPS-
Projekte in bekannten
Prozessen für
Endkunden
Engineering
Center
Consulting
Stärke intellektueller Ressourcen 2009
Ku
nd
en
we
rt
2009
Standard SPS
Projekte in unbekannten
Prozessen
Komplexe SPS-
Projekte in bekannten
Prozessen für
Endkunden
Betriebselektrik
automationX-Projektierung
automationX-Consulting
IC-Assets:
Relative Ressourcen Stärke, Kundenwert, Euro Volumen
Intellektuelle Basis
Intellektuelles Kapital
Intellektuelle Potenziale
Intellektuelle Defizite
Intellektuelle PotenzialeIntellektuelle Basis
Intellektuelles KapitalIntellektuelle Defizite
Ulrich Schnabel, Seite 22
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71
• Auftrag (u. a. Projekttyp) wird ggf.
abgelehnt
• Ggf. intellektuelle Ressourcen freisetzen
• Freie Kapazitäten „Nachwuchsprojekten“
zuordnen
• Vermeidung von Investitionen in derartige
intellektuelle Ressourcen
• Ggf. Outsourcing
• ….
• ….
Welche MaWelche Maßßnahmen knahmen köönnen abgeleitet werden?nnen abgeleitet werden?
Stärke der intellektueller Ressourcen
Ku
nd
en
we
rt
• Akquisition von Geschäft und Einsatz
• Sicherung und Festigung
• Identifikation der Projektkostentreiber
• Projektqualität weiter verbessern
• Selektives Investieren in Kompetenzen, um
den hohen Kundenwert zu halten oder
weiterzuentwickeln
• ….
• ….
• Anpassung an Kundenanforderungen
• Transfer des Wissens in einen anderen GB
und Entwicklung neuer Anwendung auf der
Basis der bestehenden Kompetenzen
• Freigesetze Mittel in Geschäftsbereich mit
intellektuellen Defizit investieren!
• Relaunching
• Marktentwicklung
• ….
• ….
Intellektuelle Basis
Intellektuelles Kapital
Intellektuelle Potenziale
• Konzentration auf aussichtsreiche
Pilotprojekte wegen begrenzten
Ressourcen
• Hohe Investition in Kompetenzentwicklung
• Strategisches Recruitment und Erwerb
• Viele gleichartige Projekte akquirieren, um
Erfahrungskurven-Effekte zu nutzen
• ….
• ….
Intellektuelle Defizite
Ulrich Schnabel, Seite 23
US 8
71
IC Value-Chart: Monitoring der finanziellen Kennzahlen im Vergleich
zum intellektuellen Kapital
Ertragslage:
> 50 %35-50%
< 35%(Materialaufwand / Gesamtleistung) * 100
Materialintensität*
> 45%25-45%
< 25 %
(Personalaufwand / Gesamtleistung) * 100
Personalintensität
<3<7>3>7(Rohertrag / Personalaufwand)
Wertschöpfungsquote
<5%<10%>5%
<10%((Jahresergebnis04-Jahresergebnis03) / Jahresergebnis03)
Veränderung Jahresergebnis
<5%<10%>5%
>10%((Umsatz04-Umsatz03) / Umsatz03)
Veränderung Umsatz
> 12 Jahre
5 – 12 Jahre
< 5 Jahre
(Effektivverschuldung / Cash-Flow)
dynamischer Verschuldungsgrad (Jahre)
< 6%6% -12%
> 12%(EBIT / Umsatz)Umsatzrentabilität
< 8%8%-15%
> 15(EGT + Zinsaufwand / Gesamtkapital)
Gesamtkapitalrentabilität
< 90%90 –110%
>110%
(EBIT / Zinsaufwand)Zinsdeckungsquote
schlechtMittelGut
Vermögenslage:
<3<7>3>7(Nettoumsatz / durchschnittliche Bilanzsumme)
Kapitalumschlag
< 10% 10% - 20%> 20% (Ertragsanteile aus neuen Geschäftsfeldern/Produkte (< 2 Jahre))
Innovationsrate
< 60%60% - 90%> 90%(Eigenkapital / Anlagevermögen)Anlagendeckungsgrad
<5%<10%>5%>10%((EK04 – EK03) / EK03)Entwicklung Eigenkapital
< 20%20% - 25%> 20%(Eigenkapital / Gesamtkapital)Eigenkapitalquote
schlechtMittel Gut
Finanzlage:
>2>1<2<1(Ford. a. L+L / durschnittl. MonatsumsatzDebitorenziel (Monate)
>2>1<2<1(Verbindl. a. L+L / durschnittl. Einkaufsvolumen im Monat)Kreditorenziel (Monate)
< 5%5-9%>9%(Cash-Flow / Umsatz)Cashflow-Marge
>130 %> 130 –170%
> 170 %(Umlaufvermögen / kurzfr. FK.)Liquidität III
< 90%90 – 110%> 110%(liquide Mittel + kurzfr. Ford. / kurzfr. FK)
Liquidität II
< 5050-90> 90(liquide Mittel / kurzfr. FK)Liquidität I
schlechtMittelGut
Ulrich Schnabel, Seite 24
US 8
71
IC-Value Chart: Wachstumsraten des IK und FK
HC
RC
OC
FK
Zeit
IK und FK
2007200620052004
20%
10%
Ulrich Schnabel, Seite 25
US 8
71
Nutzen für Ihr Unternehmen durch ICM
• Schaffung eines Bewusstseins bei den Führungskräften für den
wertorientierten Umgang mit intellektuellem Kapital.
• Reduzierung von typischen Risiken des Human- und Strukturkaptials
• Stabilisierung des Unternehmenswerts durch die strategischen Entwicklung
der intellektuellen Ressourcen zu intellektuellem Kapital und strategische
Nutzung und Sicherung des intellektuellen Kapitals.
• Befriedigung von Shareholder Informationsbedürfnissen durch Intellectual
Capital Reporting im Rahmen der Bilanzierung nach IAS/IFRS.
• Bessere Steuerung wissensintensiver Prozesse mit spezifischen
Prozessindikatoren (Qualität/Ergebnisse).
• . . . .
Und denken Sie daran . . .. . .
»Ein Großteil des
Unternehmenswertes steckt
zwischen den Ohren der
Mitarbeiter« (Thomas Stewart)
Ulrich Schnabel, Seite 26
Ulrich Schnabel, Seite 28
US 8
71
Die Person Ulrich SchnabelDie Person Ulrich Schnabel
Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Mitarbeiter bei der Handelskammer in Japan/Tokyo am Institut für Marktberatung
Tätigkeit im Management einer Stuttgarter Verlagsgruppe
Projektmanager und Senior Consultant Performance Management für Kunden des Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)
Fachgutachter für die Themengebiete Managementsysteme, Organisations- und Personalentwicklung u. a. in kerntechnischen Organisationen
Qualitätsmanagement - Auditor
Trainer und Coach für Führungskräfte und Teams vor besonderen Herausforderungen und in Veränderungsprozessen
Referent bei innerbetrieblichen Weiterbildungsveranstaltungen und bei offenen Seminaren
Autor zahlreicher Veröffentlichungen
Telefon:Telefon: +49 (0)711 970 2265+49 (0)711 970 2265
Mobil:Mobil: +49 (0)172 74 31 691+49 (0)172 74 31 691
Telefax:Telefax: +49 (0)711 970 2299+49 (0)711 970 2299
EE--Mail: Mail: [email protected]@iao.fraunhofer.de