zusammenarbeit mit der wirtschaftd. identifikation von business cases in diesem rahmen und einbezug...

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Unternehmensstrategische Evaluierung Zusammenarbeit mit der Wirtschaft Hauptbericht Im Auftrag der GIZ durchgeführt von externen Evaluator/innen

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft

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Impressum

Als Bundesunternehmen unterstützt die GIZ die deutsche Bundesregierung bei der Erreichung ihrer Ziele in

der Internationalen Zusammenarbeit für nachhaltige Entwicklung.

Als Stabsstelle Evaluierung der GIZ untersteht sie organisatorisch direkt dem Vorstand und ist vom operati-

ven Geschäft getrennt. Diese Organisationsstruktur stärkt ihre Unabhängigkeit. Die Stabsstelle Evaluierung

ist mandatiert, zur Entscheidungsfindung evidenzbasierte Ergebnisse und Empfehlungen zu generieren, ei-

nen glaubwürdigen Wirkungsnachweis zu erbringen und die Transparenz zu den Ergebnissen zu erhöhen.

Diese Evaluierung wurde im Auftrag der Stabsstelle Evaluierung von externen Evaluator/innen durchgeführt

und der Evaluierungsbericht von externen Evaluator/innen verfasst. Er gibt ausschließlich deren Meinung

und Wertung wieder. Die GIZ hat eine Stellungnahme zu den Ergebnissen und eine Management Response

zu den Empfehlungen verfasst.

Evaluator/innen

Nikolaus Roloff, Thomas Finkel, Miriam Gyamfi, Dr. Thomas Holtkamp, Lutz Neumann

Autoren des Evaluierungsberichts

Nikolaus Roloff, Thomas Finkel

Consulting

Como Consult GmbH

Winterstr. 4-8

22765 Hamburg

T: +49 (0) 40 46 88 48-0

E: [email protected]

I: www.como-consult.de

Konzeption, Koordination und Management

Gruppe Unternehmensstrategische Evaluierung

Dr. Annette Backhaus, Gruppenleiterin

Franziska Krisch, Christoph Mairesse, Jessica

Schendzielorz

Verantwortlich

Dr. Ricardo Gomez, GIZ, Leiter Stabsstelle Evaluierung

Herausgeberin

Deutsche Gesellschaft für

Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

Sitz der Gesellschaft

Bonn und Eschborn

Friedrich-Ebert-Allee 36 + 40

53113 Bonn, Deutschland

T +49 228 4460-0

F +49 228 4460-1766

E [email protected]

I www.giz.de/evaluierung

www.youtube.com/user/GIZonlineTV

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https://twitter.com/giz_gmbh

Lektorat

Elisabeth Ehrhorn und Carmen Sorgler GbR

pfiff – Pressefrauen in Frankfurt

Design/Layout etc.

DITHO Design GmbH, Köln

Druck und Vertrieb

GIZ, Bonn

Gedruckt auf 100 % Recyclingpapier, nach FSC-

Standards zertifiziert.

Bonn 2018

Das vorliegende Dokument ist auf der GIZ-Website

als pdf-Download verfügbar unter

www.giz.de/evaluierung. Anfragen nach einer ge-

druckten Ausgabe richten Sie bitte an

[email protected]

III

Stellungnahme der GIZ

Die Stabsstelle Evaluierung der GIZ hat die Firma Como Consult GmbH im Februar 2017 mit der Durchführung einer Unternehmensstrategischen Evaluierung (USE) zum Thema „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft“ (ZmW) beauftragt.

Unternehmensstrategische Evaluierungen werden von der Stabsstelle Evaluierung nach Entscheidung des Vorstands in eigener Verantwortung konzipiert und durchgeführt. Sie adressieren die Entscheidungsbedarfe und Veränderungsprozesse des Unternehmens, die sowohl die Leistungserbringung als auch Unternehmens-strategien betreffen können. USE dienen der Unterstützung evidenzbasierter Entscheidungen, dem organisati-onalen Lernen sowie der Rechenschaftslegung.

Die Nutzung der Evaluierungsergebnisse wird gefördert, indem das Erkenntnisinteresse, der Informationsbe-darf und die Umsetzungskapazitäten beteiligter Akteure bei der Konzeption in den Mittelpunkt gestellt werden. Unter anderem erfolgt dies über Referenzgruppen, in denen zentrale Stakeholder den Evaluierungsprozess begleiten.

Die vorliegende Evaluierung liefert die erste übergreifende Betrachtung der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft in der GIZ. In der USE sollten Wirkungsbeiträge und der Mehrwert der ZmW untersucht, Potenziale für die künftige strategische Ausrichtung der ZmW identifiziert und die institutionelle Verankerung der Zusammenar-beit mit der Wirtschaft in der GIZ betrachtet werden. Das von der Stabsstelle Evaluierung entwickelte USE-Konzept sah als ersten Evaluierungsschritt vor, das Portfolio der GIZ von ZmW-Vorhaben im Evaluierungszeit-raum 2010-2016 zu analysieren und Trends hinsichtlich regionaler und sektoraler Schwerpunkte sowie der Nutzung unterschiedlicher Formate der ZmW aufzuzeigen. Auf dieser Basis sollten dann kriterienbasiert vier Vorhaben ausgewählt und im Rahmen von Fallstudien näher untersucht werden. Aufgrund der teilweise lü-ckenhaften Erfassung der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft in unternehmensinternen Datenbanken lieferte die Portfolioanalyse jedoch keine zuverlässigen Daten.

Como Consult schlug alternativ ein Konzept mit Länderfallstudien vor, anhand derer sich die strategische Aus-richtung des Portfolios besser untersuchen lasse. Für diesen Ansatz wählte die Referenzgruppe drei Fallstu-dienländer mit einem breiten Portfolio unterschiedlicher Formate der ZmW aus: China, Ghana und Marokko. Die Fallstudien wurden jedoch nur deskriptiv ausgewertet, so dass den Fallstudienberichten eine geringe ana-lytische Aussagekraft hinsichtlich der Evaluierungsfragen zukommt. Einige relevante Ergebnisse aus den Län-derfallstudien zur strategischen Ausrichtung und organisationalen Verankerung von ZmW auf Länderebene sind in den Hauptbericht eingeflossen. Die Fallstudienberichte selbst werden jedoch nicht veröffentlicht.

Der hier veröffentlichte Hauptbericht gibt die Einschätzung der unabhängigen Gutachter der Firma Como Con-sult wieder. Como Consult kann auf eine langjährige fachliche Erfahrung als Berater unter anderem der GIZ im Themenfeld Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zurückblicken. Es gelang Como Consult jedoch nur bedingt, eine Evaluierungsperspektive einzunehmen. Die Schlussfolgerungen und Empfehlungen zur Strategie und in-stitutionellen Verortung von ZmW lassen sich daher zwar teilweise aus den Beratungserfahrungen von Como Consult herleiten, beruhen aber nicht immer schlüssig auf den Ergebnissen der Evaluierung.

Die Interviews mit Wirtschaftsvertreter/innen ermöglichen aufgrund der geringen Zahl und mangelnden Vielfalt von Unternehmenstypen keine repräsentativen Aussagen, liefern jedoch interessante Hinweise.

Als Ergänzung zu den in den Erhebungen von Como Consult führte die Stabsstelle selbst eine interne Online-Befragung zu den Wirkungsbeiträgen der Wirtschaftspartner und dem Mehrwert der ZmW durch. Um das ZmW-Portfolio möglichst vollständig abzubilden, wurden mehr als tausend Auftrags- und Durchführungsverant-wortliche befragt, von denen 61 Prozent die Online-Befragung abschlossen. Die Hälfte der Antwortenden gab an, in ihren Vorhaben mit der Wirtschaft zusammenzuarbeiten und bewertete die Wirkungsbeiträge der ZmW zu deren entwicklungspolitischen Zielen. Diese Einschätzungen liefern als Tendenzwerte wichtige Informatio-nen über die Wirkungsweise der ZmW. Sie ermöglichen aber keine konkrete Aussage über den genauen Wir-kungsbeitrag bzw. Mehrwert der ZmW gegenüber vergleichbaren Vorhaben ohne Beteiligung von Wirtschafts-partnern. Zur Auswertung der Online-Befragung liegt ein separater GIZ-interner Bericht vor. Die Analyse der

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Online-Befragung mittels deskriptiver und differentieller Statistik lag den Gutachtern vor und ist teilweise in den Hauptbericht eingeflossen.

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Management Response

Die folgende Management Response gibt Auskunft darüber, inwiefern das Management der GIZ die Empfeh-

lungen teilt und wie deren Relevanz und Nützlichkeit eingeschätzt werden. Für die priorisierten Empfehlungen

hat eine Arbeitsgruppe aus Vertreter/innen von mit Zusammenarbeit mit der Wirtschaft (ZmW) befassten Or-

ganisationseinheiten einen Maßnahmenplan erstellt. Die Umsetzung der Maßnahmen wird von der Stabsstelle

Evaluierung und den die Maßnahmen umsetzenden Organisationseinheiten gemonitort.

Auch wenn die Ergebnisse und anschließenden Empfehlungen des Gutachterteams nur eingeschränkt evi-

denzbasiert sind – nachzuverfolgen in der Evaluierungsmatrix im Anhang – teilt die GIZ größtenteils den Inhalt

der Empfehlungen, greift sie auf und konkretisiert dabei das zum Teil hohe Abstraktionsniveau. Auch wurden

als Konsequenz aus der Evaluierung zusätzlich Maßnahmen zu wichtigen Aspekten von ZmW erarbeitet, die

in der Evaluierung nicht hinreichend untersucht worden waren, wie zum Beispiel der Zusammenhang zwi-

schen erfolgreicher ZmW und dem Einwerben von Kofinanzierungen anderer Geber.

Empfehlungen zum Gesamtkonzept ZmW

1. Die Gutachter empfehlen die Formulierung eines übergreifenden ZmW-Gesamtkonzepts mit der Aufgabe,

die Anwendungsfelder gemäß ihren Stärken zu verzahnen und die Außenstruktur zu befähigen, ZmW mit-

tels kohärenter Grundprinzipien der Zusammenarbeit besser zu planen und zu koordinieren.

Diese Empfehlung wird grundsätzlich geteilt. Es soll ein Orientierungsrahmen entwickelt werden, dessen Ziel

es ist, die Entwicklung von Kooperationen mit der Wirtschaft (Unternehmen und wirtschaftsnahe Stiftungen) im

Rahmen von Programmen und Projekten als auch in direkter Partnerschaft zu fördern. In diesem Orientie-

rungsrahmen sollen Ziele und Ansätze, welche die GIZ auf Managementebene, Länderportfolioebene und

Programmebene (im In- und Ausland) mit der ZmW verfolgt, besser strukturiert und operativ verankert wer-

den. Der Orientierungsrahmen sollte nach seiner zunächst internen Erarbeitung in einem zweiten Schritt im

Dialog mit dem BMZ und dem BMWi sowie ausgewählten Wirtschaftsverbänden und Unternehmen diskutiert

werden, um Kohärenz mit den Vorstellungen wichtiger Auftraggeber und Unternehmen zu gewährleisten. Der

Orientierungsrahmen kann zukunftsorientierte Maßnahmen enthalten, die zunächst in Fokusregionen getestet

werden sollten, z.B. in Afrika.

2. Das Gesamtkonzept ZmW sollte mit Blick auf die verschiedenen Ansätze und Handlungslogiken der ver-

schiedenen Anwendungsfelder ausbalanciert werden und dazu ein stimmiges Gesamtbild für die Außen-

darstellung, insbesondere gegenüber der Wirtschaft entwickelt werden.

Aufbauend auf dem Orientierungsrahmen soll ein Konzept für die Außendarstellung der ZmW entwickelt bzw.

aktualisiert werden mit differenzierten Botschaften für die verschiedenen, nachfolgend genannten Zielgruppen.

Zentrale Adressaten sind Politik (Parlament, insbesondere AWZ; Leitungs- und Arbeitsebene in Bundesmini-

sterien) und Wirtschaft (Privatunternehmen unterschiedlicher Größe im In- und Ausland; verfasste Wirtschaft).

Darüber hinaus soll auch die Öffentlichkeit besser über die ZmW der GIZ informiert werden.

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3. Die Organisationsstruktur sollte zukunftsfähig und mit Blick auf Wirkungsorientierung, Geschäftsentwick-

lung und Kooperationsfähigkeit ausgerichtet werden.

Diese Empfehlung leitet sich nur teilweise aus Interviews im Rahmen der Evaluierung ab, sondern basiert

überwiegend auf Erfahrungswerten der Gutachter zum Thema Organisationsentwicklung. Dennoch nimmt auch

das GIZ-Management die aktuelle Ansprechstruktur zur ZmW im Unternehmen als unübersichtlich und wenig

effizient wahr. Im neuen Orientierungsrahmen soll dargelegt werden, welche unterschiedlichen Funktionen für

eine erfolgreiche ZmW erforderlich sind, wie sie strukturell verankert sind und wie sie weiterentwickelt werden

sollen.

Empfehlungen zur ZmW-Koordination

4. In ausgewählten Partnerländern sollten die Strukturen der Business Development Units zur verbesserten

Koordination von ZmW im Rahmen des Länderportfolios gefestigt und gestärkt werden.

In einigen Partnerländern existieren bereits Ansprech- und Beratungsstrukturen zur ZmW. Diese Strukturen

werden aus unterschiedlichen Aufträgen finanziert und nehmen verschiedene Aufgaben wahr. In einem ersten

Schritt wurden Anfang 2018 existierende Ansprechstrukturen mit ihren jeweiligen Aufgaben in einem globalen

Mapping erfasst. In einem zweiten Schritt sollen in ausgewählten Regionen lokale Business Development

Units (BDU) aufgebaut werden. Die BDU sollen als Mittler zwischen Wirtschaft und EZ wirken und die Landes-

büros bei der Ausgestaltung ihrer Programme unterstützen. Rolle und Aufgaben der BDU im Einzelnen müs-

sen weiter konkretisiert werden. Der Auftakt wird in den Schwerpunktländern neuer Beschäftigungs- und In-

vestitionsprogramme in Afrika gemacht, um die neuen Funktionen zu testen.

5. Darüber hinaus sollte in ausgewählten Partnerländern ein lokales ZmW-Netzwerk mit anderen Akteuren

der EZ und der Außenwirtschaftsförderung aufgebaut werden.

Grundsätzlich soll die Kooperation mit anderen Akteuren der EZ und Außenwirtschaftsförderung ausgebaut

werden, wenn sie auf den politischen Vorgaben des BMZ und BMWi basiert und mit den Außenhandelskam-

mern abgestimmt ist.

6. Die gestärkten Business Development Units ZmW sollten ein koordiniertes Beratungsangebot für die Wirt-

schaft und die Projekte des Länderportfolios aufbauen.

Konkret bedeutet dies eine strategische Herangehensweise zur besseren Verankerung von ZmW in den Part-

nerländern mit folgenden Schritten:

a. Ermittlung der ZmW-Potenziale in den Wirtschafts-/EZ-Sektoren im Land.

b. Identifikation der Hindernisse und Bedarfe (der Wirtschaft) in den Sektoren sowie der Ziele, die jeweils er-

reicht werden sollen (im Rahmen eines Multiakteursansatzes).

c. Identifikation von Netzwerkakteuren und deren Leistungen zur ZmW im Rahmen der identifizierten Ziele.

d. Identifikation von business cases in diesem Rahmen und Einbezug der AGE, Gruppe Unternehmen und

Stiftungen, Agentur für Wirtschaft, EZ-Scouts etc. bei der Übermittlung dieser Opportunitäten an bspw. die

deutsche Wirtschaft.

e. Aufbau einer Erfolgsmessung und Wissensmanagement im Rahmen der Business Development Units u.a.

als Input für ein übergreifendes ZmW-Wissensmanagement.

f. Verzahnung AGE und FMB, um die Opportunitäten besser in die Wirtschaft und in die bilaterale EZ zu tra-

gen.

Die Handlungsvorschläge unter a) bis c) fallen in den Aufgabenbereich der Landesbüros, die hierin nachfrage-

orientiert vorgehen. Die konkrete Nachfrage der lokalen und internationalen Wirtschaftspartner nach Leistun-

gen der IZ soll regelmäßig auf Länderebene branchenspezifisch ermittelt und die Angemessenheit des GIZ-

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Leistungsangebots sowie die Finanzierungsmöglichkeiten aus öffentlichen und privaten Mitteln geprüft werden.

Dies könnte bspw. durch die erwähnten BDU erfolgen, jedoch auch im Rahmen anderer vor Ort bestehender

Strukturen wie Cluster-Koordination oder von Vertretern der ExperTS oder anderer wirtschaftsnaher Vorhaben.

Die Nachfrage der Wirtschaft in Deutschland nach Zusammenarbeit (siehe Punkt d) und f)) wird adressiert

durch die Übermittlung von Angeboten und Kooperationsformaten durch die entsprechenden Strukturen in der

AGE mit den Verbindungsbüros, durch viele Programme von GloBe (u.a. SV ZmW, LoT, develoPPP.de, EZ-

Scout-Programm) sowie durch die AWE.

Empfehlungen zu ZmW Unterstützungsprozessen

7. Die substantielle Verbesserung der Datenerfassung und der Auswertung zu ZmW inkl. der Gestaltung von

Lernprozessen unter Einbindung der relevanten Akteure.

Die Portfolioanalyse im Rahmen der Evaluierung verdeutlichte, dass Daten nicht laufend aktualisiert werden,

die Aussagekraft der PPP-Kennungen deshalb unzulänglich ist und das Portfolio von Vorhaben, in denen

ZmW stattfindet, nicht erfasst werden kann. Die GIZ sieht hier Handlungsbedarf. Nachdem das BMZ derzeit

neue Vorgaben für die Kennung von ZmW erarbeitet, wird die GIZ ihre Kennungen dann auf diesem Hinter-

grund anpassen. Aktuell wird bereits die Erfassung von iEPW verbessert.

In neuen Vorhaben, für die eine Kooperation mit einem Wirtschaftspartner vorgesehen ist, sollen künftig so-

wohl der erwartete Mehrwert auf Projektzielebene als auch die erwarteten Beiträge auf Output-Ebene im Wir-

kungsmodell formuliert und mit Indikatoren hinterlegt werden. Auf dieser Datenbasis lassen sich Wirkungsbei-

träge der Wirtschaftspartner künftig auch übergreifend auswerten und für Lernprozesse nutzen.

8. Vertiefende Studien zum Mehrwert der Beiträge des Privatsektors mit dem Ziel, diesen klar benennen und

kategorisieren zu können.

Der Mehrwert einer ZmW ist methodisch schwer nachzuweisen; auch die vorliegende Evaluierung liefert (im

Rahmen der Online-Befragung) zu dieser Frage nur Einschätzungen von Auftragsverantwortlichen der GIZ.

Dennoch ist geplant, den Mehrwert der ZmW für die EZ, die GIZ und für Unternehmen anhand konkreter Ko-

operationsbeispiele darzustellen und möglichst mittels Zahlen, Daten, und Fakten anzureichern. Parallel sollen

Studien beauftragt oder unterstützt werden, die den Mehrwert von Beiträgen des Privatsektors erfassen und

eine Grundlage für das Scaling-up erfolgreicher Ansätze und Instrumente bilden. Beide Produkte (Studien und

Kooperationsbeispiele) sollen auch für die Außendarstellung und die Kommunikation im politischen Raum ge-

nutzt werden.

9. Den Aufbau eines Client Relationship Managements.

Es ist den Verantwortlichen der ZmW in der GIZ bewusst, dass sich die diversen Kommunikationsschnitt-stel-

len aus Unternehmenssicht als schwierig erweisen. Die Datenpflege eines spezifischen CRMs stellt jedoch

einen überproportionalen Aufwand dar. Daher soll zunächst überprüft werden, was zukünftig besser über neue

oder bestehende IT-Formate (SharePoint, Cobra) abgedeckt werden kann.

Empfehlungen zur weiteren Geschäftsentwicklung

10. Die Intensivierung strategischer Dialoge mit BMZ und anderen Bundesressorts sowie der deutschen Wirt-

schaft.

Dieser Dialog findet bereits statt und soll ausgebaut werden.

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11. Die weitere Geschäftsentwicklung mit anderen öffentlichen Auftraggebern in Anlehnung an die Erfolge in

China und unter Nutzung der Alleinstellungsmerkmale der GIZ.

Der Kontext der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft in China ist spezifisch und lässt sich nicht ohne Weiteres

in anderen Regionen replizieren. Trotzdem ist es ein Modell, das im Sinne des Wissensmanagements aufge-

arbeitet wird. Die Geschäftsentwicklung mit anderen öffentlichen Auftraggebern muss differenziert betrachtet

und die Erfahrungen aus unterschiedlichen Ländergruppen berücksichtigt werden. Zudem sollen Beispiele der

erfolgreichen Zusammenarbeit mit Unternehmen für die Motivation anderer Geber zu Kofinanzierungen ge-

nutzt werden.

12. Die Anbahnung von Allianzen mit der Wirtschaft vor dem Hintergrund der SDG. Dabei sollte darauf geach-

tet werden, dass Allianzen nicht auf große und / oder einzelne Unternehmen beschränkt werden, sondern

auch auf mittelständische Unternehmen ausgerichtet sind und das Beihilferecht den Rahmen bildet.

Diese Empfehlung, breite und langfristige Allianzen mit der Wirtschaft vor dem Hintergrund der SDG zu bilden,

wird grundsätzlich geteilt. Sie muss jedoch weiter operationalisiert werden. Bezüglich des Programms develo-

PPP.de überarbeitet das BMZ gerade die Richtlinien, um mehr Unternehmen den Zugang und eine flexiblere

Ausgestaltung der Kooperationen zu ermöglichen.

13. Die Unterstützung der Projektentwicklung für Scaling-up und Replizierung erfolgreicher ZmW-Projekte un-

ter Nutzung der identifizierten Erfolgsfaktoren. In einem ersten Schritt sollte die GIZ die identifizierten Er-

folgsfaktoren vertieft analysieren und in den ZmW-Orientierungsrahmen bzw. das Wissensmanagement

einspeisen.

Dies ist der GIZ ein wichtiges Anliegen. Hierfür haben die Gutachter jedoch keine relevanten Beiträge geliefert.

Daher werden in der weiteren Bearbeitung des Themas aufbauend auf Erkenntnissen der operativen Bereiche

Erfolgsfaktoren für das Gelingen von ZmW identifiziert und vom FMB in das Methodenprodukt ZmW einge-

speist. Außerdem wird der FMB neue Kooperationsideen und Formatinnovationen mit der Wirtschaft sowie die

Entwicklung von Scaling-up Konzepten bedarfsorientiert unterstützen

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Evaluierungsbericht

Nikolaus Roloff, Thomas Finkel, Dr. Thomas Holtkamp, Miriam Gyamfi, Como Consult GmbH Lutz Neumann, LBN Strategies

2

Danksagung

Die Gutachter bedanken sich herzlich bei allen Beteiligten, die sich die Zeit genommen haben, diese Evaluie-

rung mit ihren Eingaben, Hinweisen und Kommentaren zu begleiten. Dabei handelt es sich (Nennung ohne

Rangfolge) um die Mitglieder der Referenzgruppe, die internen und externen Interviewpartner/innen, die Teil-

nehmer/innen der Online-Befragung sowie die GIZ-Mitarbeitenden in den drei Ländern der Fallstudien. Ganz

besonderer Dank kommt den GIZ-Mitarbeitenden der Länderbüros zu, die die jeweiligen Missionsvorbereitun-

gen und -durchführungen unterstützt und begleitet haben.

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Inhalt

Evaluierungsbericht ..................................................................................................... 1

Zusammenfassung ....................................................................................................... 4

Tabellen ........................................................................................................................ 10

Abbildungen .................................................................................................................. 10

Abkürzungen ................................................................................................................. 11

1 Evaluierungsgegenstand: das ZmW-Portfolio der GIZ .................................... 13

1.1 Was versteht die GIZ unter Zusammenarbeit mit der Wirtschaft? ..................................................... 13 1.2 Aktueller Kontext der ZmW ................................................................................................................ 13 1.3 Der BMZ-Haushaltstitel „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft“ .......................................................... 15 1.4 ZmW im Rahmen der BMZ-Kennung „PPP“ ...................................................................................... 15 1.5 Entwicklung des Gesamtportfolios und der Kundenstruktur .............................................................. 16 1.6 ZmW-Formate im Einzelnen .............................................................................................................. 18

2 Ziele und Methoden der Evaluierung ................................................................. 23

2.1 Ziele ................................................................................................................................................... 23 2.2 Leitfragen ........................................................................................................................................... 23 2.3 Strukturierung des ZmW-Gesamtportfolios nach Anwendungsfeldern.............................................. 25 2.4 Welche Evaluierungsfragen sind für welche Anwendungsfelder relevant? ....................................... 27 2.5 Schritte der Evaluierung ..................................................................................................................... 29 2.6 Wirkungslogik und Wirkungshypothesen ........................................................................................... 30 2.7 Methoden der Datenerhebung und Datenauswertung....................................................................... 32

3 Evaluierungsergebnisse ..................................................................................... 36

3.1 Angemessenheit und Schlüssigkeit der Gestaltung von ZmW .......................................................... 36 3.2 Relevanz der ZmW-Angebote für die Wirtschaftspartner .................................................................. 39 3.3 Effektivität von ZmW .......................................................................................................................... 46 3.4 Strategie zu ZmW .............................................................................................................................. 50 3.5 ZmW-Prozesse in der GIZ ................................................................................................................. 56

4 Empfehlungen ...................................................................................................... 59

5 Optionen zur Weiterentwicklung von ZmW ....................................................... 61

5.1 Das „ZmW-System“ in der GIZ mit seinen unterschiedlichen Ausrichtungen.................................... 61 5.2 SWOT-Analyse der ZmW-Anwendungsfelder ................................................................................... 63 5.3 Optionen zur Weiterentwicklung der ZmW in der GIZ ....................................................................... 64 5.4 Konkretisierung der Option „Entwicklung der Steuerungsebenen“ .................................................... 65

6 Quellen- und Literaturverzeichnis ...................................................................... 68

7 Anlage – Evaluierungsmatrix .................................................................................. 71

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Zusammenfassung

Wie trägt die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft

(ZmW) zu den entwicklungspolitischen Zielen der

GIZ bei? Wie kann die GIZ diese Zusammenarbeit

künftig noch wirksamer gestalten? Zu diesen Fra-

gen hat der Vorstand die Stabstelle Evaluierung

2016 mit einer unternehmensstrategischen Evaluie-

rung (USE) beauftragt. Zum ersten Mal wurde damit

das Thema ZmW aus einer Gesamtperspektive un-

tersucht, um mit den Ergebnissen und Empfehlun-

gen der Evaluierung die Kooperationsformate mit

der Wirtschaft, ihre Wirksamkeit, strategische Aus-

richtung und Organisation weiterzuentwickeln.

Was versteht die GIZ unter Zusam-menarbeit mit der Wirtschaft?

Schon seit langem kooperiert die GIZ mit der Privat-

wirtschaft in Entwicklungs- und Schwellenländern.

Daneben werden unter dem Oberbegriff ZmW ver-

stärkt internationale Unternehmen motiviert, zur

nachhaltigen Entwicklung in diesen Ländern beizu-

tragen: z. B. über ausländische Direktinvestitionen,

internationalen Handel und Lieferketten sowie über

verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln.

Mit dem Ausbau von internationalen Lieferketten

fließen jährlich mehr als 43 Prozent ausländischer

Direktinvestitionen in Entwicklungs- und Schwellen-

länder (UNCTAD 2016) – ein wichtiger Grund, um

die Wirtschaft stärker in die internationale Zusam-

menarbeit (IZ) einzubinden. Unternehmen können

damit positive Impulse für eine nachhaltige Entwick-

lung setzen. Gleichzeitig können sie jedoch auch

mit nicht nachhaltigen Geschäftsmodellen und Ge-

schäftspraktiken negative Auswirkungen verursa-

chen: etwa auf das Klima und die natürlichen Res-

sourcen. Diese negativen Wirkungen gilt es durch

das Einbeziehen der Wirtschaft in die IZ zu reduzie-

ren.

1 Zur Begleitung der Evaluierung wurde eine unternehmensweite Referenzgruppe mit Mitgliedern aus sieben Organisationsbereichen, der Stabstelle Evaluierung

Angesichts der auf Partnerschaften fokussierten

Agenda 2030 wird sich dies in Zukunft noch verstär-

ken. In den Nachhaltigkeitszielen (Sustainable De-

velopment Goals, SDGs) der Agenda 2030 wurde

der Kooperation mit der Wirtschaft nochmals deut-

lich mehr Gewicht verliehen: Sie zieht sich durch

alle 17 SDGs.

Um ZmW von anderen Ansätzen, wie etwa Nach-

haltige Wirtschaftsentwicklung (NaWi), abzugren-

zen, entwickelte die GIZ-interne Referenzgruppe1

mit Vorschlägen des Gutachterteams zu Beginn der

Evaluierung eine Definition (vgl. GIZ 2017a):

„Unter Zusammenarbeit mit der Wirtschaft verste-

hen wir eine partnerschaftliche Planung und/oder

Finanzierung und/oder Durchführung von Aktivitäten

mit Wirtschaftsakteuren (Unternehmen, verfasste

Wirtschaft, Verbände und unternehmensnahe Stif-

tungen) zu dem Zweck, entwicklungspolitische Ziele

mit einer höheren Nachhaltigkeit und Breitenwirk-

samkeit zu erreichen.“

Das ZmW-Portfolio in der GIZ

Die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft (im Sinne

der obigen Definition) wurde 1998 mit dem Haus-

haltstitel „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft“ des

Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammen-

arbeit und Entwicklung (BMZ) begonnen. Wichtigs-

tes Format waren anfangs die „Entwicklungspart-

nerschaften mit der Wirtschaft “ (EPW) im Rahmen

der PPP-Fazilität, einem Programm, das speziell die

Kooperation zwischen Wirtschaft und Entwicklungs-

politik unterstützt (heute develoPPP.de). Es arbeitet

nachfrageorientiert und fördert das partnerschaftli-

che Engagement in der IZ, v. a. mit deutschen Un-

ternehmen, die ein Interesse an Entwicklungs- und

Schwellenländern haben. Mit dem Sektorvorhaben

ZmW erhielt die GIZ zudem den Auftrag, das BMZ

sowie dem Vorstand gebildet (vgl. GIZ, 2016b), die auch die Hauptnutzer der Er-gebnisse sind. Themenpatin war Vorstandssprecherin Tanja Gönner.

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bei der Entwicklung von Policies und neuen Pro-

grammen zu unterstützen und die Zusammenarbeit

mit der Wirtschaft in alle relevanten Projekte der

GIZ zu integrieren.

Dynamisch entwickelt: Kooperationsformate mit

der Wirtschaft

Seitdem hat das Thema ZmW eine dynamische

Entwicklung genommen. Die GIZ hat ein großes

ZmW-Portfolio aufgebaut: Weitere Kooperationsfor-

mate wurden eingeführt, ZmW-Maßnahmen in allen

Schwerpunktsektoren umgesetzt, und die ZmW-

Budgetvolumina stiegen beständig an. 2016 um-

fasste der Haushaltstitel rund 16 Vorhaben mit ei-

nem Volumen von 130 Millionen Euro (2010: 60 Mil-

lionen Euro). Das Gesamtvolumen von 2010 bis

2016 belief sich auf 580 Millionen Euro, allein 379

Millionen Euro im Rahmen von EPW und iEPW.

ZmW hat sich in der GIZ als Querschnittsthema ent-

wickelt und ist nach der internen Definition aktuell in

acht von insgesamt zehn GIZ-Bereichen verankert.

Außerdem wurden im Laufe der vergangenen Jahre

vermehrt regionale und globale Vorhaben aufgelegt,

die ebenfalls zu unterschiedlichen Themen eng mit

der Wirtschaft zusammenarbeiten (vgl. z. B. das

Regionalvorhaben „Beschäftigung für nachhaltige

Entwicklung in Afrika“, E4D). Dies hat der Entwick-

lung von ZmW nochmals weitere Wachstumsim-

pulse gegeben.

Die aktuellen Kooperationsformate:

• Entwicklungspartnerschaften mit der Wirt-

schaft (EPW): Programme, wie z. B. develo-

PPP.de des BMZ, in denen die GIZ sowie ein

privates Unternehmen formal eine Partnerschaft

eingehen, in die beide Seiten finanzielle und/o-

der nicht-finanzielle Beiträge einbringen.

• Integrierte Entwicklungspartnerschaften mit

der Wirtschaft (iEPW): Im Unterschied zu EPW

werden iEPW in bestehenden Projekten der bi-

lateralen Zusammenarbeit selbstständig auf-

und umgesetzt.

• Strategische Allianzen (STA): Größere Vorha-

ben im Rahmen des develoPPP.de-Pro-

gramms, in denen die GIZ mit mehreren priva-

ten Partnern oder einem Unternehmen überre-

gional zusammenarbeitet.

• Kofinanzierungen: finanzielle Beiträge eines

privaten Partners (oder einer privaten Stiftung)

zu einem Projekt der GIZ.

• Multi-Akteurs-Partnerschaften (MAP): Koope-

rationsformen/Allianzen, bei denen Akteure aus

Politik, Zivilgesellschaft, Privatwirtschaft und

Wissenschaft gemeinsam einen Beitrag zu den

gemeinsamen Zielen der nachhaltigen Entwick-

lung leisten. Dabei geht es typischerweise da-

rum, konkrete Themenschwerpunkte im Sektor

zu setzen, Standards zu vereinbaren und (ge-

meinsame) Projekte umzusetzen. • Direktbeauftragung aus dem Privatsektor:

Unternehmen können die GIZ über International

Services (InS), ihren nicht gemeinnützigen und

institutionell unabhängigen Dienstleistungsarm,

auch direkt mit Dienstleistungen beauftragen.

In einer Vielzahl von Programmen gibt es über

diese Formate hinaus häufig auch nicht formali-

sierte, kontextbezogene Einzelinitiativen mit der

Wirtschaft.

Stark erweitert: Kreis der Auftraggeber

Auch der Kreis der Auftraggeber für Wirtschaftsko-

operationen in der IZ hat sich stark erweitert. Mittler-

weile setzt die GIZ unter anderem Projekte des

Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie

(BMWi), des Bundesministeriums für Ernährung und

Landwirtschaft (BMEL) sowie des Bundesministeri-

ums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsi-

cherheit (BMUB) um. Zur Bekämpfung des Klima-

wandels etwa sind Kooperationen mit deutschen

und internationalen Unternehmen fester Bestandteil

in einer Reihe von Projekten der Internationalen Kli-

mainitiative des BMUB.

Ziele und methodisches Vorgehen der Evaluierung

Dieses schnelle Portfolio-Wachstum hat zu Un-

gleichgewichten, Unsicherheiten und Engpässen im

Einsatz von ZmW geführt, zumal in der GIZ unter-

schiedliche Wertvorstellungen zur Kooperation mit

der Wirtschaft existieren. Die Evaluierung beschäf-

tigte sich daher neben der Wirkung von Wirtschafts-

kooperationen vor allem mit der ZmW-Strategie und

Organisation: Wie kann die GIZ die Anforderungen,

die durch ZmW ins Unternehmen getragen werden,

mit den eigenen Werten und im Sinne ihrer eigenen

6

Ziele ausbalancieren und zu einem gemeinsamen

Verständnis und einer einheitlichen Ausrichtung von

ZmW kommen? Und sind die Rahmenbedingungen

und die Organisation von ZmW angesichts des

Wachstums und des erreichten Status noch ange-

messen? Leitfragen für die Evaluierung waren zum

Beispiel:

• „Was genau versteht die GIZ unter ZmW?“

• „Welche Ziele verfolgt die GIZ mit ZmW?“

• „Wer in der GIZ ist mit ZmW befasst?“

• „Welche Rolle hat die GIZ im Rahmen ZmW?“

• „Wie funktioniert die OE-übergreifende Arbeits-

teilung und Kooperation zu ZmW?“

Dazu wurden mehr als tausend weltweit laufende

und abgeschlossene Vorhaben in allen Sektoren

der internationalen Zusammenarbeit (IZ) erfasst,

alle Organisationsbereiche2 befragt, die mit ZmW

befasst sind, sowie unterschiedliche Vorstellungen

innerhalb der GIZ zur Zusammenarbeit mit der Wirt-

schaft in der IZ zusammengetragen.

Strukturierung des ZmW-Portfolios nach An-wendungsfeldern:

Wer ist in der GIZ wie mit ZmW befasst?

Um das komplexe Evaluierungsthema zu ordnen,

wurde das ZmW-Portfolio im Organisationskontext

der GIZ betrachtet und danach strukturiert, welcher

Organisationsbereich – und auf welcher Prozess-

ebene – mit ZmW befasst ist. Ausschlaggebend für

diese Einteilung in sogenannte Anwendungsfelder

war, ob hier eigene ZmW-Strategien entwickelt und

gesteuert sowie eigenständig Entscheidungen ge-

troffen, Aufgaben umgesetzt und Wirkungen erzielt

werden. Nach diesen Kriterien wurde das folgende

„ZmW-System“ in der GIZ identifiziert, das anschlie-

ßend als Grundlage der Evaluierung für die syste-

matische Bewertung und die Empfehlungen zur

künftigen Gestaltung von ZmW in der GIZ diente:

Zwei Steuerungsebenen:

1. Übergeordnetes ZmW-Management (übergrei-

fende Entscheidungen und Verantwortung)

2. ZmW im Länderportfolio, um strategische Steu-

erung und Koordination von ZmW in den Ko-

operationsländern zu verankern

2 Auftrags- und Geschäftsentwicklung (AGE); Fach- und Methodenbereich (FMB); Sektor- und Globalvorhaben (GloBe); die drei Regionalbereiche: „Subsahara-Af-

Fünf Leistungsebenen:

3. ZmW-Förderprogramme, z. B. develoPPP.de

4. Bilaterale Programme

5. Globale und regionale Programme

6. ZmW im Inland

7. Direktbeauftragung durch die Wirtschaft

Drei Unterstützungsebenen,

die mit Qualitätsmanagement, Beratungsangeboten

und Methoden zu den ZmW-Leistungen beitragen:

8. Auftrags- und Geschäftsentwicklung (AGE)

9. Fach- und Methodenbereich (FMB)

10. Vertragsmanagement (ELVIS)

Schritte der Evaluierung

• Vorgespräche mit der Referenzgruppe

• Strukturierung des Portfolios

• Entwicklung einer Theory of Change (ToC)

und daraus abgeleiteten Wirkungshypothesen:

Die Frage, wie die GIZ mit ihren bestehenden

Formaten Wirtschaftspartner dabei unterstützt,

zu entwicklungspolitischen Zielen beizutragen,

diente in den Fallstudien, den Expertengesprä-

chen und der Online-Befragung als Basis, um

die Wirkung zu überprüfen.

• Drei Fallstudien in China, Ghana und Marokko

• Online-Befragung von Auftragsverantwortli-

chen (in Verantwortung der Stabsstelle Evaluie-

rung)

• Experteninterviews mit deutschen Wirtschafts-

vertretern und weiteren GIZ-Experten und Ex-

pertinnen

• Referenzgruppensitzungen zur Diskussion

der bisherigen Ergebnisse und Anpassung des

weiteren Verlaufs der Evaluierung

Ergebnisse der Evaluierung

Durch alle Interviews mit den Vertretern der Wirt-

schaft zieht sich eine hohe Wertschätzung für die

Kooperation zwischen der GIZ und der Wirtschaft.

Oftmals wird betont, dass Nachhaltigkeit bzw. die

SDGs mittlerweile einen festen Referenzrahmen

auch für die Unternehmen bilden und die GIZ ihnen

rika“; „Asien, Lateinamerika, Karibik“; „Europa, Mittelmeer, Zentralasien“; Internati-onal Services (InS) sowie Vertragsmanagement aus dem Bereich „Einkauf, Lie-genschaften, Verträge, IT, Sprachdienst“ (ELVIS)

7

dabei hilft, sich strategisch und zum Teil auch ope-

rativ besser danach auszurichten.

Die Ergebnisse dieser Evaluierung, wie auch die

fünf zusätzlich ausgewerteten Evaluierungen zu

ZmW (vgl. DEval 2016a; Seek Development 2012;

Mierke 2014; Como 2016a; Roloff/Finkel 2016;

GOPA 2015) zeigen, dass ZmW vielfach dazu bei-

trägt, eine andauernde und nicht auf Förderung an-

gewiesene Wirtschaftstätigkeit zu initiieren und da-

mit dauerhafte Effekte für eine nachhaltige Entwick-

lung zu erzielen. Der spezifische Mehrwert von

ZmW lässt sich jedoch nur schwer beziffern, da es

für ZmW keine einheitlichen Ziele mit daraus abge-

leiteten, messbaren Standardindikatoren gibt.

Ergebnisse im Einzelnen:

1. Gestaltung von ZmW: Jeweils schlüssige

und angemessene Ansätze, aber kein Ge-

samtkonzept

Ist ZmW in der GIZ so gestaltet, dass dies dazu bei-

trägt, entwicklungspolitische Ziele zu erreichen?

Das Ergebnis zeigte, dass die einzelnen Anwen-

dungsfelder zwar mit schlüssigen und angemesse-

nen Ansätzen zu ZmW arbeiten, um ihre jeweils for-

mulierten Ziele zu erreichen – jedoch aus unter-

schiedlichen Perspektiven und zum großen Teil ne-

beneinanderher. Ein schlüssiges Gesamtkonzept

für ZmW gibt es in der GIZ nicht. Es fehlen be-

reichsübergreifende Ziele und ein übergreifendes

Verständnis zu ZmW. Um zu einer gemeinsamen,

von allen geteilten strategischen Ausrichtung zu

kommen, sollte ein ZmW-Gesamtkonzept mit über-

greifenden Zielen und Handlungslogiken sowie eine

verbindlichere Steuerung von ZmW in der GIZ ent-

wickelt werden.

2. Relevanz: Nachfrage der Unternehmen

nach ZmW

Sind die Kooperationsangebote der GIZ für die Wirt-

schaft interessant und relevant?

Die Ergebnisse der Evaluierung bejahen dies: Seit

Jahren fragen Unternehmen die Formate der ZmW

nach; ZmW findet in allen Sektoren und in allen

Weltregionen statt. Im Evaluierungszeitraum 2010

bis 2016 hat die Wirtschaft allein im develoPPP.de-

Programm sowie in integrierten Entwicklungspart-

nerschaften rund 267 Millionen Euro als Eigenbei-

trag eingebracht. Da grundsätzlich fast jedes Unter-

nehmen (KMU/Großunternehmen/lokal/internatio-

nal) mit der GIZ kooperieren kann, erscheint ZmW

geeignet, unternehmerische Interessen mit Zielen

der EZ zu verbinden. ZmW-Angebote werden aber

auch kritisch gesehen – vor allem mit Blick auf den

Aufwand, die Wirtschaftskompetenz der GIZ, das lü-

ckenhafte Wissensmanagement und die vielen un-

terschiedlichen Ansprechpartner für die Wirtschaft

in der GIZ. Insgesamt äußern die befragten Unter-

nehmen jedoch das Interesse, auch in Zukunft mit

der GIZ kooperieren zu wollen – ganz besonders im

Hinblick auf längerfristige Kooperationen und glo-

bale Allianzen zur nachhaltigen Entwicklung von

Lieferketten und Märkten.

3. Effektivität: Direkte Wirkungen in Projekten

– weniger bei übergeordneten Zielen

Trägt die Wirtschaft dazu bei, die entwicklungspoliti-

schen Ziele der internationalen Zusammenarbeit mit

einer höheren Nachhaltigkeit und Breitenwirksam-

keit zu erreichen?

Um einen generellen Wirkungsnachweis führen zu

können, reichen die Ergebnisse der Wirkungsbe-

trachtung nicht aus. Aber sie liefern wichtige Einbli-

cke zu den Wirkungen in einzelnen Projekten.

Grundsätzlich bestätigt die Evaluierung Beiträge der

Wirtschaftspartner zu den direkten Wirkungen (Out-

puts) eines Projektes, während die Wirkungen bei

den übergreifenden Zielen der IZ (Outcomes, Im-

pact) weniger deutlich wahrgenommen werden. 4. Strategische Ausrichtung: Geschäftspoten-

ziale vorhanden, aber noch nicht ausge-

schöpft

Wie lassen sich die Wirkungsorientierung und die

geschäftspolitischen Potenziale der ZmW verbes-

sern?

Geht es um die Strategie zu ZmW, steht die GIZ vor

einigen Herausforderungen: Zum einen ist ZmW in

der GIZ nicht übergreifend verankert. Zum anderen

müssen für „Management und Steuerung von ZmW“

mehr Kapazitäten aufgebaut werden, um zu einer

unternehmensweit geteilten Ausrichtung von ZmW,

einer längerfristigen Planung und zu Handlungs-

spielräumen für die ZmW-Akteure zu kommen. Dies

8

würde sich auch in den Länderportfolios wiederspie-

geln und die Koordination der ZmW sowie das

Scaling-up von erfolgreichen Ansätzen unterstüt-

zen. Neben dem Hauptauftraggeber BMZ zeigen

sich jedoch auch große Geschäftspotenziale für

ZmW bei anderen Bundesressorts. Denn diese wer-

den – etwa über den G20-Dialogmechanismus oder

die Reformpartnerschaften der Bunderegierung –

verstärkt in multi- bzw. bilaterale Politikdialoge ein-

gebunden. Um die Ergebnisse und Vereinbarungen

dieser Dialoge praktisch umsetzen zu können, be-

nötigen sie künftig verstärkt Dienstleistungsorgani-

sationen wie die GIZ. Die GIZ weist hier ein wichti-

ges Alleinstellungsmerkmal auf: In den Kooperati-

onsländern hat sie dank ihrer methodischen Kom-

petenz und langjährigen Präsenz viel Vertrauen auf-

gebaut. Ihre Neutralität und die Fähigkeit, Prozesse

zu moderieren und unterschiedliche Akteure einzu-

binden, werden dort sehr geschätzt.

Weiteres ungenutztes Potenzial liegt auch in der

Kooperation mit Großunternehmen, um mit ihnen

große und längerfristige strategische Allianzen im

Zusammenhang mit den SDG zu schmieden.

5. Prozesse und Organisation: Übergreifende

Steuerungsvorgaben fehlen

Was ist nötig, um die Umsetzung von ZmW zu opti-

mieren? Welche Prozesse müssen dafür verändert

oder neu entwickelt werden?

Auch in dieser Frage zeigt sich, dass es bei ZmW

an einer einheitlichen Steuerung in der GIZ man-

gelt. Das betrifft die Koordination der Leistungspro-

zesse im Gesamtrahmen ZmW wie auch die Orga-

nisation und Koordination von Unterstützungspro-

zessen. So fehlt es zum Beispiel an einer systemati-

schen, zentralen Datenerfassung und -auswertung

oder an Studien zum Mehrwert der Beiträge des Pri-

vatsektors. Auch für das Wissensmanagement über

die jeweiligen Anwendungsfelder hinaus gibt es

keine Steuerungsvorgaben. Damit ist es schwierig,

ein Wissensmanagement zu den einzelnen ZmW-

Prozessen aufzubauen, das übergreifende Daten

und Informationen liefert. Die unzureichende Daten-

lage zum ZmW-Portfolio stützt diesen Befund.

Empfehlungen der Evaluierung

Ob es um die Lösung globaler Energie- und Klima-

fragen, die Bekämpfung von Fluchtursachen im

Rahmen der Reformpartnerschaften der Bundesre-

gierung oder um das Erreichen der Nachhaltigkeits-

ziele der Agenda 2030 geht – die Zusammenarbeit

mit der Wirtschaft wird in Zukunft noch wichtiger

werden. Denn diese Herausforderungen können nur

mit der Beteiligung und der Innovationskraft des Pri-

vatsektors erfolgreich angegangen werden. Um die

vorhandenen Potenziale voll auszuschöpfen,

braucht die GIZ jedoch ein schlüssiges Gesamtkon-

zept und eine übergreifende ZmW-Steuerung. Dazu

gibt die Evaluierung 13 Empfehlungen: zum Ge-

samtkonzept und zur Koordination von ZmW, zu

notwendigen Unterstützungsprozessen innerhalb

der GIZ sowie zu weiteren Geschäftsmöglichkeiten

im Rahmen der ZmW:

Gesamtkonzept ZmW

1. Ein übergreifendes ZmW-Gesamtkonzept

sollte die einzelnen Anwendungsfelder gemäß

ihren Stärken miteinander verzahnen und die

Außenstruktur befähigen, ZmW besser zu pla-

nen und zu koordinieren.

2. Das Gesamtkonzept sollte ein stimmiges Ge-

samtbild für die Außendarstellung liefern – vor

allem gegenüber der Wirtschaft. Hierfür sollten

die verschiedenen Ansätze und Handlungslo-

giken zu ZmW aufeinander abgestimmt wer-

den.

3. Die Organisationsstruktur sollte auf Wirkungs-

orientierung, Geschäftsentwicklung und Ko-

operationsfähigkeit ausgerichtet werden.

ZmW-Koordination

4. In ausgewählten Kooperationsländern sollten

die Business Development Units gestärkt wer-

den, um die Koordination von ZmW im Rah-

men der jeweiligen Länderportfolios zu verbes-

sern.

5. Darüber hinaus sollte in ausgewählten Koope-

rationsländern ein lokales ZmW-Netzwerk mit

anderen Akteuren der IZ und der Außenwirt-

schaftsförderung aufgebaut werden.

9

6. Die gestärkten Business Development Units

„ZmW“ sollten ein koordiniertes Beratungsan-

gebot aufbauen – sowohl für die Wirtschaft als

auch für die Projekte des GIZ-Länderportfolios.

ZmW-Unterstützungsprozesse

7. Die Datenerfassung und die Auswertung zu

ZmW sollten verbessert werden. Das gilt auch

für die Gestaltung von Lernprozessen unter

Einbindung der relevanten Akteure.

8. Um den Mehrwert der Beiträge des Privatsek-

tors klarer benennen und kategorisieren zu

können, sollten vertiefende Studien in Auftrag

gegeben werden.

9. Es sollte ein Client Relationship Management

aufgebaut werden.

Weitere Geschäftsentwicklung

10. Der strategische Dialog mit dem BMZ und an-

deren Bundesressorts sowie der deutschen

Wirtschaft sollte intensiviert werden.

11. Für ZmW sollten weitere öffentliche Auftragge-

ber gewonnen werden – in Anlehnung an die

Erfolge von ZmW in China und unter

Nutzung der Alleinstellungsmerkmale der GIZ.

12. Im Zusammenhang mit den SDG sollten große

Allianzen mit der Wirtschaft initiiert werden. Es

sollte darauf geachtet werden,dass sich dies

nicht auf große und einzelne Unternehmen be-

schränkt, sondern mittelständische Unterneh-

men einschließt. Das Beihilferecht muss dabei

den Rahmen bilden.

13. Erfolgreiche ZmW-Projekte oder Projektan-

sätze sollten repliziert werden (Scaling-up). In

einem ersten Schritt sollte die GIZ die Erfolgs-

faktoren identifizieren und analysieren und in

den ZmW-Orientierungsrahmen bzw. das Wis-

sensmanagement einspeisen.

10

Tabellen

Tabelle 1: ZmW-Formate ............................................................................................................................... 16

Tabelle 2: Aufteilung von Strategischen Allianzen 2010 – 2016 nach Ländern ............................................ 19

Tabelle 3: Aufteilung von iEPW 2010 – 2016 nach ausgewählten Ländern .................................................. 21

Tabelle 4: Direktbeauftragung 2010- 2016 .................................................................................................... 21

Tabelle 5: Durchnummerierte Leitfragen der Evaluierung ............................................................................. 23

Tabelle 6: Evaluierungsfragen und ZmW-Anwendungsfelder ....................................................................... 27

Tabelle 7: Erläuterung zur Codierung der Erhebungsgespräche .................................................................. 33

Tabelle 8: Erhebungsinstrumente und Begründung zur Instrumentenwahl ................................................... 33

Tabelle 9: Methoden der Datenerhebung, Datenauswertung und Gesprächspartner ................................... 34

Tabelle 10: ZmW-Anwendungsfeld, Wirtschaftspartner und Partnerschaftslogik .......................................... 38

Tabelle 11: ZmW-Prozesslandschaft und Handlungslogik ............................................................................ 61

Tabelle 12: SWOT-Analyse der ZmW-Anwendungsfelder ............................................................................ 63

Tabelle 13: Stärken/Schwächen der Anwendungsfelder und Rollen in der ZmW-Gesamtstrategie ............. 66

Abbildungen

Abbildung 1: Vorhaben mit PPP-1 Kennung ................................................................................................. 16

Abbildung 2: Vorhaben mit PPP-2 Kennung ................................................................................................. 16

Abbildung 3: Volumina develoPPP.de Vorhaben .......................................................................................... 18

Abbildung 4: Volumina Strategische Allianzen develoPPP.de ...................................................................... 19

Abbildung 5: Volumina / Schwerpunkte iEPW ............................................................................................... 20

Abbildung 6: Theory of Change ZmW ........................................................................................................... 31

Abbildung 7: Kooperationsformate, in denen mit der Wirtschaft gearbeitet wird ........................................... 44

Abbildung 8: ZmW nach Regionen ................................................................................................................ 44

Abbildung 9: ZmW nach Sektoren ................................................................................................................. 45

Abbildung 10: ZmW nach Partnern ............................................................................................................... 45

Abbildung 11: Motivation der Unternehmen zu ZmW .................................................................................... 46

Abbildung 12: ZmW-Wirkungsbeiträge .......................................................................................................... 50

Abbildung 13: Optionen zur Weiterentwicklung von ZmW in der GIZ ........................................................... 64

11

Abkürzungen

AA Auswärtiges Amt

AGE Auftraggeber

AWE Agentur für Wirtschaft und Entwicklung

AWF Außenwirtschaftsförderung

AV Auftragsverantwortliche(r)

BMEL Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft

BMF Bundesministerium der Finanzen

BMJV Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz

BMUB Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

BMZ Bundesministerium für Wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

CSR Corporate Social Responsibility

DEval Deutsches Evaluierungsinstitut der Entwicklungszusammenarbeit

DGCN Deutsches Global Compact Netzwerk

DO Durchführungsorganisation

DÖAG Deutsche Öffentliche Auftraggeber

DV Durchführungsverantwortliche(r)

E4D Employment for Development

EPW Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft

iEPW Integrierte Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft

EZ Entwicklungszusammenarbeit

FMB Fach- und Methodenbereich

GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit GmbH

IBAN Inclusive Business Action Network

IKW Innovative Kooperationen mit der Wirtschaft

InS International Services

IZ Internationale Zusammenarbeit

Kofi Kofinanzierung

LoT Lab of Tomorrow

MAP Multi-Akteurs-Partnerschaft

MoU Memorandum of Understanding

NaWi Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung

NL Niederlande

OE Organisationseinheit

DAC Development Assistance Committee

PL Partnerland

PPP Public-Private-Partnership

RG Referenzgruppe

12

SDG Sustainable Development Goals

STA Strategische Allianz

StSEv Stabstelle Evaluierung

SV Sektorvorhaben

ToC Theory of Change

USE Unternehmensstrategische Evaluierung

UN / VN United Nations (Vereinte Nationen)

WSK Wertschöpfungskette

ZmW Zusammenarbeit mit der Wirtschaft

13

1 Evaluierungsgegenstand: das ZmW-Portfolio der GIZ

1.1 Was versteht die GIZ unter Zusammenarbeit mit der Wirtschaft?

„Unter Zusammenarbeit mit der Wirtschaft verstehen wir eine partnerschaftliche Planung und/oder Fi-

nanzierung und/oder Durchführung von Aktivitäten mit Wirtschaftsakteuren (Unternehmen, verfasste

Wirtschaft, Verbände und unternehmensnahe Stiftungen) zu dem Zweck, entwicklungspolitische Ziele

mit einer höheren Nachhaltigkeit und Breitenwirksamkeit zu erreichen.“ (vgl. GIZ, 2017a)

Diese Definition hatte die GIZ-interne Referenzgruppe3 mit Vorschlägen des Gutachterteams (vgl. Como

2017a, 2017b) zu Beginn der Evaluierung entwickelt, um „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft (ZmW)“ als ‚Eva-

luierungsgegenstand‘ zu klären und von anderen Ansätzen, wie etwa Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung

(NaWi), abzugrenzen. Nach dieser Definition ist ZmW ein Querschnittsthema, das sich in unterschiedlichen

Formen durch fast alle Bereiche und Sektoren der GIZ zieht. Im Untersuchungszeitraum von 2010 bis 2016

wurden dazu über tausend Vorhaben erfasst (vgl. GIZ 2016a: 5).

Verteilt über acht Organisationseinheiten

Mit ZmW befassen sich acht Organisationseinheiten: Auftrags- und Geschäftsentwicklung (AGE); Fach- und

Methodenbereich (FMB); Sektor- und Globalvorhaben (GloBe); die drei Regionalbereiche, „Subsahara-Afrika“;

„Asien, Lateinamerika, Karibik“; „Europa, Mittelmeer, Zentralasien“; International Services (InS) sowie Vertrags-

management des Bereichs „Einkauf, Liegenschaften, Verträge, IT, Sprachdienst“ (ELVIS). Dabei umfasst

ZmW alle von der GIZ genutzten Kooperationsformate sowie darüber hinaus alle weiteren Aktivitäten der GIZ

mit der Wirtschaft, die unter diese Definition fallen (vgl. Como 2017a).

Hauptauftraggeber für ZmW: BMZ

Hauptauftraggeber der GIZ für Kooperationen mit der Wirtschaft ist das Bundesministerium für Wirtschaftliche

Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ). Zielgruppen dieser ZmW-Vorhaben sind die ärmeren Bevölkerungs-

schichten in den Kooperationsländern der internationalen Zusammenarbeit (IZ) (vgl. BMZ 2011). Bei anderen

Auftraggebern, wie etwa dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) oder dem Bundesministe-

rium für Umwelt, Naturschutz, Bauen und Reaktorsicherheit (BMUB), ist ZmW ebenfalls ein Bestandteil der

Projekte. Zielgruppen sind hier die Unternehmen selbst oder staatliche und halbstaatliche Organisationen der

Kooperationsländer.

1.2 Aktueller Kontext der ZmW

Schon seit langem fördert die GIZ die Privatwirtschaft in Entwicklungs- und Schwellenländern. Daneben wer-

den in der IZ unter dem Oberbegriff „ZmW“ verstärkt internationale Unternehmen motiviert, zur nachhaltigen

Entwicklung in diesen Ländern beizutragen: z. B. über ausländische Direktinvestitionen, internationalen Handel

und Lieferketten sowie über verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln. Seit den 1990er-Jahren hat die

ZmW in der internationalen und der deutschen Entwicklungszusammenarbeit stark an Bedeutung gewonnen.

Das finanzielle Volumen der vielfältigen Kooperationen zwischen staatlichen Entwicklungsinstitutionen und pri-

vatwirtschaftlichen Akteuren lässt sich mangels zuverlässiger Daten aktuell jedoch nicht beziffern. Mit dem

3 Die Referenzgruppe wurde zur Begleitung der USE mit Entscheidungsträger/innen aus sieben GIZ-Bereichen, die auch die Hauptnutzer der Ergebnisse sind, sowie Vertre-ter/innen aus Vorstand und Stabsstelle Evaluierung eingerichtet. Auftraggeberin war Vorstandssprecherin Tanja Gönner.

14

Ausbau von internationalen Lieferketten fließen jährlich mehr als 43 Prozent ausländischer Direktinvestitionen

in Entwicklungs- und Schwellenländer (UNCTAD 2016) – ein guter Grund, die Wirtschaft stärker in die IZ ein-

zubinden. Unternehmen können damit positive Impulse für eine nachhaltige Entwicklung setzen, gleichzeitig

jedoch auch mit nicht nachhaltigen Geschäftsmodellen und Geschäftspraktiken negative Auswirkungen verur-

sachen: zum Beispiel auf das Klima und die natürlichen Ressourcen. Diese negativen Wirkungen gilt es durch

das Einbeziehen der Wirtschaft in die internationale Zusammenarbeit zu reduzieren.

ZmW als Querschnittsthema in der Agenda 2030

In den Nachhaltigkeitszielen (Sustainable Development Goals, SDGs) der Agenda 2030 wurde der Koopera-

tion mit der Wirtschaft daher im Vergleich zu den Millennium Development Goals (MDGs) bis 2015 nochmals

deutlich mehr Gewicht verliehen. Während bei den MDGs die Einbeziehung des Privatsektors (Unternehmen;

wirtschaftsnahe Organisationen, wie Verbände, Kammern; wirtschaftsnahe Stiftungen)4 noch als ein singuläres

Ziel (MDG 8) formuliert ist, verankert das Ziel 17 der Agenda 2030 („Partnerschaften zur Erreichung der Ziele:

Umsetzungsmittel stärken und die globale Partnerschaft für nachhaltige Entwicklung wiederbeleben“) ZmW als

Querschnittsthema in allen SDGs. Eine tragende Rolle der Wirtschaft in der IZ ist hier von vornherein mitge-

dacht. Entwickelt wurden diese Rolle und die damit verbundenen, potenziellen Aufgaben der Wirtschaft im Dia-

log mit der globalen Wirtschaft. So wurden Potenziale und Anreize für die Wirtschaft geschaffen, Geschäftsmo-

delle in diesem neuen und förderlichen Rahmen zu entwickeln. Die Folge: Mit der Agenda 2030 hat sich die

potenzielle Schnittmenge der gemeinsamen Interessen von IZ und Wirtschaft wesentlich vergrößert.

ZmW aus Sicht der EU und der UN

Die EU-Kommission5 versteht unter ZmW vor allem zwei Punkte:

1. Der Privatsektor als Finanzierungs- und Umsetzungspartner wie auch als Berater und Vermittler in allen

EU-Förderschwerpunkten.

2. Die Unterstützung des internationalen Privatsektors in Entwicklungsländern, um verantwortungsbewusste

Investitionen sowie nachhaltige Lieferketten und Produktionsmethoden zu fördern, unter anderem durch

Beratung, Sensibilisierung und Dialog (EU Kommission 2014).

Eine Kooperation mit der Wirtschaft soll dabei neben bindenden Regelwerken wie dem deutschen Nationalen

Aktionsplan für „Wirtschaft und Menschenrechte“ (Auswärtiges Amt 2017) auch Anreize für die Wirtschaft ent-

halten, sich zu engagieren. Ähnlich sehen das die Vereinten Nationen. Für die UN geht es bei ZmW darum:

1. das Risiko bei Investitionen zu verringern,

2. die Rahmenbedingungen für den privaten Sektor zu verbessern,

3. die Beziehungen und Partnerschaften mit dem Privatsektor weiter auszubauen,

4. die zur Entwicklung von nachhaltigen Geschäftsmodellen nötigen Kapazitäten bei den Unternehmen aufzu-

bauen

5. sowie durch Dialog, Lernen und Pilotprojekte das Bewusstsein für ZmW zu schärfen und dafür zu sensibili-

sieren (United Nations Private Sector Forum on MDG 2011).

Auf dieser Grundlage haben in den vergangenen Jahren auch viele OECD-Staaten auf nationaler Ebene inten-

siv an Strategien zur Zusammenarbeit mit der Wirtschaft in der IZ gearbeitet. Das zeigt eine Studie des BMZ

zur Verzahnung von Entwicklungszusammenarbeit und Aktivitäten der Privatwirtschaft (BMZ 2013).

4 Wenn im Folgenden von Wirtschaft oder Privatsektor gesprochen wird, dann umfasst dieser Begriff die hier genannte Gruppe von Organisationen. 5 Die Kommission wird hier beispielhaft angeführt. Ähnliche oder fast deckungsgleiche Ausführungen zur Rolle des Privatsektors in der IZ finden sich in den relevanten Ab-schlusspapieren (Busan, Accra, Addis Abeba, etc.) der multilateralen Arbeitsprozesse zur Agenda 2030/ZmW.

15

1.3 Der BMZ-Haushaltstitel „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft“

Seit 1998 gibt es im BMZ einen eigenen Haushaltstitel „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft“. Das wichtigste

Format unter diesem Titel waren anfangs die Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft (EPW) im Rah-

men der PPP-Fazilität, einem Programm, das speziell die Kooperation zwischen Wirtschaft und Entwicklungs-

politik unterstützt (heute develoPPP.de). Daneben beauftragte das BMZ die GIZ mit dem Sektorvorhaben

ZmW. Es unterstützte das Ministerium bei der Entwicklung von Policies und neuen Programmen und sollte die

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft in alle relevanten Vorhaben integrieren. Vorhaben dabei zu beraten, inte-

grierte EPWs zu initiieren, war anfangs ein Arbeitsschwerpunkt des Sektorvorhabens. Weitere Aufgaben ka-

men dazu, wie zum Beispiel der Aufbau von Kapazitäten in den Partnerländern oder die Entwicklung neuer Ko-

operationsformate, wie zum Beispiel die Responsible Inclusive Business Hubs in Südostasien, Subsahara-Af-

rika und der MENA-Region oder das Inclusive Business Action Network in Ägypten, Ghana, Indonesien, Philip-

pinen und Tunesien. Beides sind überregionale Programme, die über ZmW die Zugänge benachteiligter Bevöl-

kerungsgruppen zu Wirtschaftskreisläufen und Wertschöpfungsketten (als Produzenten, Geschäftspartner,

Verbraucher) verbessern sollen.

Der Haushaltstitel umfasste 2016 rund 16 Vorhaben mit einem Volumen von 130 Millionen Euro (2010: 60 Milli-

onen Euro). Das Gesamtvolumen von 2010 bis 2016 belief sich auf 580 Millionen Euro. Ein Großteil der Vorha-

ben aus dem BMZ-Haushaltstitel wurde von der „Spezialisierten Geschäftseinheit Zusammenarbeit mit der

Wirtschaft“ (SGE Wirtschaft) umgesetzt. Diese Geschäftseinheit wurde im Rahmen des „Bauhaus 15“-Prozes-

ses in den Bereich „Sektor und Globalvorhaben (GloBe)“, den „Fach- und Methodenbereich (FMB)“ und die

„Auftrags- und Geschäftsentwicklung (AGE)“ aufgeteilt.

1.4 ZmW im Rahmen der BMZ-Kennung „PPP“

Seit Einführung der BMZ-Kennung „Public-Private Partnership“ (PPP) im Jahr 2001 hat die Kooperation mit der

Wirtschaft formal und systematisch Eingang gefunden in die deutsche IZ. Alle Angebote für Vorhaben, bei de-

nen entweder eine Kooperation mit der Wirtschaft geplant (PPP-1) oder bereits vereinbart wurde (PPP-2), er-

halten eine solche Kennung. Seit dem 1. Januar 2012 (seitdem liegen erst Daten vor) bis Anfang 2017 hatten

309 Projektangebote eine PPP-2 Kennung und 1.187 eine PPP-1 Kennung (vgl. GIZ o.A. a). Ob die Projekte

dann beauftragt wurden oder ob es bei der Umsetzung tatsächlich zu einer Kooperation mit der Wirtschaft ge-

kommen ist, geht aus der Kennung allein jedoch nicht hervor.

Bei der Erfassung der Kennung werden auch keine Informationen erhoben, welche ZmW-Formate und/oder -

Ansätze in den Vorhaben geplant waren. Auch liegen keine Daten zu den inhaltlichen Teilbereichen der BMZ-

Schwerpunkte vor, in denen ZmW angewendet wurde. Damit können beispielsweise keine Schlussfolgerungen

zu den potenziellen Schwerpunkten von ZmW in den Sektoren gezogen werden. Die Auswertung der Angebote

mit einer PPP-1- oder PPP-2-Kennung hat somit nur eine geringe Aussagekraft. Allerdings belegen die Daten

(vgl. Abb. 1/2), dass ZmW-Formate in allen BMZ-Schwerpunktsektoren geplant und/oder eingesetzt werden.6

6 Schwerpunkte sind: Energie; Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung; Umweltpolitik; Schutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen; Sicherung der Ernährung, Landwirt-schaft; Trinkwasser, Wassermanagement, Abwasser, Abfallentsorgung; Gesundheit, Familienplanung HIV/Aids; Bildung; Frieden und Sicherheit; Demokratie, Zivilgesellschaft und öffentliche Verwaltung.

16

Abbildung 1: Vorhaben mit PPP-1 Kennung

1.5 Entwicklung des Gesamtportfolios und der Kundenstruktur

In den vergangenen Jahren haben sich Formate und Instrumente der ZmW in allen BMZ-Sektoren über das

gesamte Portfolio der GIZ dynamisch entwickelt:

Tabelle 1: ZmW-Formate

FORMATE DEFINITION / HANDLUNGSFELDER

Entwicklungspart-nerschaften mit der Wirtschaft (EPW)

Programme, wie z.B. develoPPP.de des BMZ, in denen die GIZ sowie ein privates Unternehmen formal (auf Basis eines Vertrags) eine Partnerschaft eingehen, in die beide Seiten finanzielle und/oder nicht-finanzielle Beiträge einbringen. Das Pro-gramm muss IZ-Ziele unterstützen. Inhalte können sein: • Aus- und Weiterbildung • Wissens- und Technologietransfer

79

19

49

52

81

86

273

278

127

112

-20 30 80 130 180 230 280

Demokratie, Zivilgesellschaft, und öffentliche…

Frieden und Sicherheit

Bildung

Gesundheit, Familienplanung, HIV/AIDS

Trinkwasser, Wassermanagement,…

Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft

Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzung…

Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung

Energie

zu Schwerpunkten nicht zuordenbar:…

12

0

3

2

10

36

30

118

17

81

0 20 40 60 80 100 120



Bildung






Energie


Abbildung 2: Vorhaben mit PPP-2 Kennung

17

FORMATE DEFINITION / HANDLUNGSFELDER

• Produkt- und Prozessinnovation • Zertifizierung von Standards • Marktzugang für Kleinproduzenten • Zugang von benachteiligten Bevölkerungsgruppen zu Dienstleistungen

Strategische Allianzen (STA)

Größere Vorhaben im Rahmen des develoPPP.de-Programms, in denen die GIZ mit mehreren privaten Partnern oder einem Unternehmen überregional zusammen-arbeitet. Inhalte: wie EPW, aber mit dem Ziel, sektorale Probleme zu lösen und in-stitutionelle, gesetzliche und regulative Rahmenbedingungen zu verbessern.

Integrierte Entwicklungs- partnerschaften m. d. Wirtschaft (iEPW)

Der Unterschied zu EPW besteht darin, dass iEPW in bereits bestehenden Projek-ten der bilateralen Zusammenarbeit selbstständig auf- und umgesetzt werden.

Kofinanzierungen

Vertraglich fixierte, finanzielle Beiträge eines privaten Partners zur Förderung von EZ/IZ-Zielen:

• Einsatz von zusätzlichen Mitteln des privaten Sektors • Einsatz von zusätzlichen Mitteln anderer Akteure (Geber, Stiftungen)

Multi-Akteurs-Part-nerschaften (MAP)

Kooperationsformen/Allianzen, bei denen Akteure aus Politik, Zivilgesellschaft, Pri-vatwirtschaft und Wissenschaft gemeinsam einen Beitrag zu den SDGs leisten. Hier geht es vor allem darum,

• Standards im Sektor zu vereinbaren, • konkrete Themenschwerpunkte im Sektor zu setzen • und (gemeinsame) Projekte umzusetzen.

Aktuelle Allianzen sind: Allianz für Integrität, Bündnis für nachhaltige Textilien, Deutsche Extractive Industries Transparency Initiative, Deutsches Global Compact Netzwerk, Forum nachhaltiges Palmöl, Forum nachhaltiger Kakao.

Auf regionaler Ebene gibt es weitere Allianzen, die aufgrund der Anzahl und der eingeschränkten Datenlage (keine zentrale Datenaufbereitung für alle existierenden MAP, an denen die GIZ beteiligt ist) hier nicht in ihrer Gesamtheit aufgeführt wer-den können.

Direktbeauftragung der GIZ durch die Wirtschaft

Unternehmen können International Services (InS), den nicht gemeinnützigen und institutionell unabhängigen Dienstleistungsarm der GIZ, auch direkt mit Dienstleis-tungen beauftragen. Für diese von der Wirtschaft angefragten Projekte besteht ein Genehmigungsvorbehalt des BMZ (u.a. mit Blick auf EZ-Wirksamkeit).

Weitere Vorhaben mit Bezug zu ZmW im Rahmen des BMZ-Haushaltstitels sind:

1. die Agentur für Wirtschaft und Entwicklung (AWE) mit dem Auftrag, die Wirtschaft zu EZ-Themen und

EZ-Chancen zu beraten;

2. die Allianz für Integrität;

3. das ExperTS-Programm, das GIZ-Experten und -Expertinnen in deutschen Auslandshandelskammern

einsetzt;

4. das EZ-Scout-Programm, das GIZ-Fachkräfte in deutschen Verbänden einsetzt, um Unternehmen zu

EZ-Themen zu beraten und ZmW-Vorhaben zu entwickeln und umzusetzen;

5. das Heinz-Nixdorf-Programm zur Förderung der Asien-Pazifik-Erfahrung deutscher Nachwuchskräfte

(Austauschprogramm);

6. das Vorhaben „Stärkung innovativer Ansätze zwischen dem deutschen Handwerk und Partnern der

internationalen Berufsbildungszusammenarbeit“ (Förderung von Ausbildungsprojekten);

18

7. das Sektorvorhaben „Zusammenarbeit mit der Wirtschaft“, in dem wiederum ein breites Portfolio an

ZmW-Maßnahmen verankert ist.

Kreis der Auftraggeber stark erweitert

Auch der Kreis der Auftraggeber für Wirtschaftskooperationen in der IZ hat sich stark erweitert. Mittlerweile

setzt die GIZ unter anderem Projekte des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), des Bundes-

ministeriums für Finanzen (BMF), des Bundesministeriums für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) sowie

des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) um. Zur Bekämpfung

des Klimawandels etwa sind Kooperationen mit deutschen und internationalen Unternehmen fester Bestandteil

in einer Reihe von Projekten der Internationalen Klimainitiative des BMUB. Darüber hinaus ist der Wirtschafts-

beirat der GIZ als Plattform für einen regelmäßigen Austausch zwischen der Wirtschaft und der IZ ebenfalls ein

Bestandteil von ZmW.

1.6 ZmW-Formate im Einzelnen

develoPPP.de-Programm

Das gesamte Volumen des develoPPP.de-Programms von 2010 bis 2016 lag bei 224 Millionen Euro (vgl. GIZ

o.A. b). develoPPP.de umfasst dabei Entwicklungspartnerschaften und Strategische Allianzen. Aufgeteilt hat

sich dieses Volumen auf die folgenden Schwerpunktsektoren (vgl. Abbildung 3). Weitere Daten, die zusätzliche

Auswertungen etwa zu Wirtschaftssektoren und/oder Projektarten ermöglichen, lagen in der GIZ nicht vor.

Abbildung 3: Volumina develoPPP.de Vorhaben

1.190.911 €

23.060.735 €

27.495.858 €

15.111.323 €

62.308.283 €

29.063.456 €

39.764.515 €

15.351.183 €

1.654.134 €

8.694.563 €

Demokratie, Zivilgesellschaft, und öffentlicheVerwaltung

Bildung


Trinkwasser, Wassermanagement,Abwasser/Abfallentsorgung


Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzungnatürlicher Ressourcen


Energie

möglicherweise Verkehr

zu Schwerpunkten nicht zuordenbar:Gestaltungsspielraum

19

Strategische Allianzen

Strategische Allianzen finden sich in allen BMZ-Schwerpunktsektoren. Die größten Finanzvolumina gibt es in

den Sektoren „Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung“ sowie „Ernährungssicherung und Landwirtschaft“.

Strategische Allianzen gibt es in allen Weltregionen, wie die Verteilung nach Ländern für den Erhebungszeit-

raum 2010 bis 2016 zeigt. Größere Volumina wurden in China, Ghana, Indien und Uganda realisiert. Deutlich

zeigt sich, dass regionale und/oder überregionale Strategische Allianzen einen großen Anteil ausmachen (19

Allianzen mit einem Volumen von rund 58 Millionen Euro). Weitere Informationen, um die Strategischen Allian-

zen nach Wirtschaftssektoren und Projektarten etc. zu kategorisieren, lagen in der GIZ nicht vor.

Tabelle 2: Aufteilung von Strategischen Allianzen 2010 – 2016 nach Ländern

LAND VOLUMEN AN-ZAHL

SEKTOR

Ägypten 1.495.076 € 1 Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen

Äthiopien 4.881.957 € 3 Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen; NaWi.

China 17.259.484 € 7 Bildung; Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen; NaWi; Energie; nicht zuordenbar.

Ghana 4.249.715 € 4 Bildung; Gesundheit, Familie, HIV/AIDS; Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft.

Indien 5.448.053 € 2 NaWi

Kasachstan 37.350 € 1 Bildung

Kenia 1.201.240 € 1 Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft

Abbildung 4: Volumina Strategische Allianzen develoPPP.de

- €

12.546.198,09 €

17.288.721,15 €

3.039.307,84 €

38.366.381,34 €

17.870.130,25 €

27.015.953,83 €

2.513.966,62 €

- €

5.050.727,61 €


Bildung






Energie

möglicherweise Verkehr


20

Madagaskar 1.383.015 € 1 Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft

Malawi 1.495.000 € 1 Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft

Philippinen 1.315.357 € 1 Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft

St. Lucia 3.179.780 € 1 Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen

Südafrika 3.576.172 € 1 Gesundheit, Familienplanung, HIV/AIDS

Uganda 7.330.614 € 1 Sicherung der Ernährung, Landwirtschaft

Vietnam 1.632.854 € 1 NaWi

Regional / Überregional

58.000.304 € 19 Bildung; Gesundheit, Familienplanung, HIV/AIDS; Trinkwas-ser, Wassermanagement, Abwasser/Abfallentsorgung; Si-cherung der Ernährung, Landwirtschaft; Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen; NaWi; Energie.

Integrierte Entwicklungspartnerschaften (iEPW)

Im Untersuchungszeitraum 2010 bis 2016 wurden iEPW in allen BMZ-Schwerpunkten umgesetzt: mit einem

Gesamtvolumen von 175 Millionen Euro, wovon 155 Millionen Euro von der Wirtschaft beigetragen wurden.

Auffällig ist, dass im Schwerpunkt Energie der Anteil der privaten Projektmittel im Vergleich zu den öffentlichen

Mitteln wesentlich höher liegt als in allen anderen Schwerpunkten zusammen. Weiterführende oder erläuternde

Informationen dazu lagen in der GIZ nicht vor. Auch hier gab es keine weiteren Informationen zum Wirtschafts-

sektor oder zur Projektart der Partnerschaft.

- € 40.000.000 € 80.000.000 € 120.000.000 €

Demokratie, Zivilgesellschaft, und öffentlicheVerwaltung


Bildung


Trinkwasser, Wassermanagement,Abwasser/Abfallentsorgung


Umweltpolitik, Schutz und nachhaltige Nutzungnatürlicher Ressourcen


Energie

zu Schwerpunkten nicht zuordenbar:Gestaltungsspielraum

ohne Kennung

Privater Beitrag GIZ Beitrag

Abbildung 5: Volumina / Schwerpunkte iEPW

21

Eine Aufteilung nach größeren Märkten zeigt, dass iEPW in größerer Anzahl vor allem in IZ-Ländern bzw.

Schwellenländern realisiert werden (China, Brasilien, Philippinen, Indien).

Tabelle 3: Aufteilung von iEPW 2010 – 2016 nach ausgewählten Ländern

REGION/LAND GIZ BEITRAG (IN EURO)

PRIVATER BEITRAG (IN EURO)

ANZAHL VORHABEN

Brasilien 1.135.917 28.652.033 34

China 418.000 27.635.027 22

Indien 95.533 96.462 9

Mexiko 220.362 263.045 4

Nigeria 89.600 140.090 2

Pakistan 73.000 92.500 1

Südafrika 75.000 520.000 7

Kofinanzierungen

Zu den Kofinanzierungen lagen außer einer Liste mit Projekten, Gebern und den jeweiligen Finanzvolumina

(vgl. GIZ o.A. c) keine Informationen vor. Die Liste zeigt jedoch, dass im Untersuchungszeitraum ein Volumen

von rund 824 Millionen Euro umgesetzt wurde, 48 Millionen Euro davon finanziert von privaten Organisationen.

Danach stammen lediglich etwa 6 Prozent des Kofinanzierungsvolumens aus privaten Mitteln.

Direktbeauftragung durch die Wirtschaft

Mit International Services (InS) bietet die GIZ zu unterschiedlichen Themen auch Leistungen direkt für Unter-

nehmen an. Im Zeitraum 2010 bis 2016 ist das Privatkundengeschäft von InS im Vergleich zum Umsatz mit

öffentliche Kunden vergleichsweise klein (zwischen 2,9 und 3,5 Prozent des Gesamtumsatzes eines Jahres,

vgl. GIZ 2017k).

Tabelle 4: Direktbeauftragung 2010- 2016

THEMENBEREICH ANZAHL AUFRÄGE AUFTRAGSVOLUMEN (IN MIO EURO)

Berufliche Bildung 19 13,6

Wirtschaftsförderung 9 0,5

CSR / Lieferkettenmanagement 14 24,4

Gesundheitsmanagement 2 0,36

Ländliche Entwicklung 7 9,4

Infrastrukturmanagement 3 49,6

Energie 5 0,6

22

Anmerkung zum Portfolio ZmW

Aufgrund der lückenhaften bzw. nur mit unverhältnismäßigem Aufwand zu erfassenden Datenlage (Sich-

tung der einzelnen Projektdokumente, um Art und Umfang der ZmW zu identifizieren) wurde in der Eva-

luierung von einer umfassenderen und detaillierteren Portfolioübersicht der Jahre 2010 bis 2016 abgese-

hen.

Zur vertieften Analyse wären die folgenden Daten relevant gewesen, die jedoch nicht in aggregierter

Form vorlagen:

1. Themen der ZmW in BMZ-Schwerpunkten

a) Erfassen der Umsetzung von PPP-1 und PPP-2 Kennungen;

b) Darstellung von Themen, an denen die ZmW in BMZ-Schwerpunkten ansetzt;

c) Darstellung von eingesetzten Capacity-Development-Instrumenten;

d) Erfassen von thematischen Unternehmensbeiträgen und ausgelösten Investitionen.

2. Erfassen von Beiträgen der Wirtschaft im Rahmen von Kofinanzierungen (Was finanziert die Wirt-

schaft in Projekten aus dem gemeinnützigen Bereich? Welche Folgeinvestitionen konnten aus den

Kofinanzierungen erfolgreich initiiert werden?).

3. Erhebung von öffentlichen und privaten Beiträgen sowie dem dazugehörigen BMZ-Schwerpunkt über

alle Formate der ZmW hinweg.

4. Daten zu Volumina, Schwerpunkten (sektoral/geographisch) sowie zur Portfolioentwicklung des klei-

nen Titels und der MAP.

5. Übersicht über die Anzahl der unterschiedlichen Vertragsarten der ZmW.

23

2 Ziele und Methoden der Evaluierung

2.1 Ziele

Mit der unternehmensstrategischen Evaluierung ließ die GIZ ihre Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zum ers-

ten Mal aus einer Gesamtperspektive evaluieren. Die Ergebnisse und Empfehlungen sollten für die Weiterent-

wicklung des ZmW-Portfolios und der Kooperationsformate sowie für den Dialog mit der Politik nutzbar sein.

Auch sollten die nötigen Prozesse (Arbeitsprozesse, Schnittstellen, unternehmensinternes Lernen, Wissens-

management) identifiziert werden, die einer wirkungsorientierten, künftigen Geschäftsentwicklung von ZmW

zugrunde liegen müssen.

Schwerpunkte der Evaluierung waren die Wirkung, Strategie und Organisation von ZmW. Dazu verfolgte sie

drei Ziele, wobei der Fokus auf den Zielen 1 und 2 lag (vgl. Como/GIZ 2017):

1. Erfassung der Wirkungsbeiträge sowie des Mehrwerts der ZmW

2. Identifikation von Potenzialen für die künftige strategische Ausrichtung der ZmW

3. Ansatzpunkte zur Organisationsentwicklung für eine bessere Verortung der ZmW in der Orga-

nisationsstruktur der GIZ

Dazu wurden mehr als tausend weltweit laufende und abgeschlossene Vorhaben in allen Sektoren erfasst, alle

Organisationseinheiten7 befragt, die zum Teil unterschiedlich mit ZmW befasst sind und zum Teil unterschiedli-

che Vorstellungen haben, welchen Mehrwert ZmW für die IZ hat und wie Wirtschaftskooperationen in der GIZ

genutzt werden sollten. Außerdem wurden die Ziele und Rahmenbedingungen sowie das gesamte Portfolio

von ZmW mit seinen unterschiedlichen Kooperationsformaten untersucht.

2.2 Leitfragen

In ihrer Leistungsbeschreibung8 für die Evaluierung hatte die GIZ 22 Fragen zu fünf Themenbereichen

formuliert:

• Was sind die Ziele und Rahmenbedingungen für ZmW?

• Wie lässt sich das Portfolio der ZmW beschreiben?

• Wie wirkt ZmW, bzw. was ist der Mehrwert der ZmW für die EZ?

• Welche strategische Ausrichtung sollte die GIZ mit Blick auf die ZmW in Zukunft verfolgen?

• Wie ist die ZmW in der Aufbau- und Ablauforganisation der GIZ verankert – wie funktionieren wichtige

Strategie-, Kern- und Unterstützungsprozesse? Tabelle 5: Durchnummerierte Leitfragen der Evaluierung

Fragen zu Zielen und Rahmenbedingungen:

1. Was genau versteht die GIZ unter Zusammenarbeit mit der Wirtschaft? (Abgrenzung NaWi, ZmW, PPP) 2. Welche konkreten Ziele verfolgt die GIZ in den unterschiedlichen Formaten der Zusammenarbeit mit der

Wirtschaft?

7 Auftrags- und Geschäftsentwicklung (AGE); Fach- und Methodenbereich (FMB); Sektor- und Globalvorhaben (GloBe); die drei Regionalbereiche: „Subsahara-Afrika“; „Asien, Lateinamerika, Karibik“; „Europa, Mittelmeer, Zentralasien“; International Services (InS) sowie das Vertragsmanagement aus dem Bereich „Einkauf, Liegenschaften, Verträge, IT, Sprachdienst“ (ELVIS) 8 vgl. GIZ 2016a; Die Fragen wurden von den Gutachtern durchnummeriert.

24

3. Was sind die politischen Anforderungen? Wie unterscheiden sich die Vorgaben unterschiedlicher Mini-sterien (z.B. BMZ, BMWi)? Welche Potenziale und Grenzen gibt es aufgrund der Verfasstheit der GIZ? Wie erfolgt eine Abgrenzung gegenüber anderen Instrumenten der ZmW?

Fragen zum Portfolio:

4. Wer in der GIZ (Organisationseinheiten) arbeitet wie (Kooperationsformate), in welchem Umfang (Fi-nanzvolumina), wo (geographische Regionen), in welchen Sektoren mit welchen Wirtschaftsakteuren (Unternehmen dt. und international, Unternehmensstiftungen, verfasste Wirtschaft) zusammen? Welche Trends sind erkennbar?

Fragen zu den Wirkungen:

5. Welche Wirkungen erzielen die unterschiedlichen Kooperationsformate auf unterschiedlichen Wirkungs-ebenen?

6. Wie werden diese Wirkungen erzielt (Wirkmechanismen, Bedingungen)? 7. Welchen Mehrwert stiftet die Kooperation mit Wirtschaftsakteuren? Welche inhaltlichen Beiträge (Hard-

ware/Technologien wie Soft Skills/unternehmerisches Denken etc.) werden durch Wirtschaftsakteure eingebracht, die so nicht über „traditionelle“ EZ erfolgen?

8. Welche strategischen Wirkpotenziale bietet die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft hinsichtlich der Errei-chung der SDG?

9. Was sind nicht intendierte positive/ negative Wirkungen?

Fragen zur strategischen Ausrichtung:

10. Welche Impulse gehen von der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft hinsichtlich einer Diversifizierung der Geschäftsstrategie von der EZ zur IZ aus?

11. Wie trägt die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zu einer Verbesserung der Lieferfähigkeit der GIZ bei? 12. Welche Kooperationsformen bieten Potenzial für Scaling-up? Welche neuen Gestaltungsmöglichkeiten

sind erfolgsversprechend? (z. B. im Zusammenhang mit den SDGs)? 13. Wie lassen sich erfolgreiche Maßnahmen, Ansätze oder Wirkungsmechanismen übertragen? 14. Wie können nationale privatwirtschaftliche Investitionen gestärkt werden? 15. Wie wird die GIZ von Unternehmen (differenzieren zwischen Konzernen, Mittelstand, Startups, Unter-

nehmen in Kooperationsländern) gesehen? 16. Welches Rollenverständnis hat die GIZ gegenüber unterschiedlichen Wirtschaftsakteuren? Welche Vor-

und Nachteile bringen unterschiedliche Rollen der GIZ (z. B. in Multi-Akteurs-Partnerschaften: Sekretari-atsfunktion, Auftragnehmer, unabhängiger Akteur)? Lassen sich Rollen kombinieren?

17. Entspricht das Angebot an Kooperationsformaten den Bedarfen (der deutschen und internationalen Wirtschaftsakteure, der nationalen Akteure in Kooperationsländern)?

18. Wie lassen sich im Spannungsfeld von entwicklungspolitischen Zielen und privatwirtschaftlichen Interes-sen Win-Win-Lösungen entwickeln?

19. Welche Unternehmenspartnerschaften sind strategisch besonders interessant, z. B. hinsichtlich der Ein-werbung von Kofinanzierungen?

Fragen zur Organisationsentwicklung:

20. Wo und wie finden in der GIZ Austausch, Lernen und Wissensmanagement zur Zusammenarbeit mit der Wirtschaft statt?

21. Wie funktioniert die OE-übergreifende Arbeitsteilung und Kooperation im Rahmen der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft?

a) Wie funktionieren z. B. Übergänge vom gemeinnützigen Bereich zu der (direkten) Beauftragung der GIZ über International Services?

b) Wie lassen sich aus develoPPP.de Vorhaben strategische Partnerschaften entwickeln? c) Welche Anreizsysteme gibt es, Drittmittelpotenziale zu heben?

22. Wie funktionieren die Schnittstellen zu Wirtschaftsakteuren? Welche Verbesserungsmöglichkeiten gibt es?

25

Zur Untersuchung dieser Fragen hat das Gutachterteam fünf Bewertungskriterien zugrunde gelegt9: (1) Ange-

messenheit und Schlüssigkeit, (2) Relevanz, (3) Effektivität (Wirkungen), (4) Strategie (Strategische Ausrich-

tung aus Perspektive Geschäftspolitik sowie Perspektive Wirkungsorientierung) und (5) Prozesse (Organisa-

tion).10

Die einzelnen Untersuchungsresultate zu jeder der 22 Fragen sind in einer Evaluierungsmatrix festgehalten.11

Anmerkungen zum Erkenntnisinteresse der GIZ

Die Definition wie auch die übergeordneten Fragen zu ZmW stellten die Evaluierung vor methodische Her-

ausforderungen, die mit den verfügbaren Mitteln und dem verfügbaren Zeitrahmen nur eingeschränkt lösbar

waren. Zum einen war die Definition von ZmW so breit angelegt, dass eine Eingrenzung und damit Evalu-

ierbarkeit des von 2010 bis 2016 weltweit mehr als 1.000 Vorhaben umfassenden ZmW-Portfolios nicht

möglich war. Zum anderen zielten die Leitfragen auf unterschiedliche inhaltliche und organisatorische Ebe-

nen. Das Gutachterteam stand vor dem Problem, dass ZmW einerseits ein integraler Bestandteil der GIZ-

Programme ist und darüber Wirkungen erzielt, ZmW andererseits aber auch losgelöst von diesen Kontexten

bewertet werden sollte. Zudem bestanden in der Referenzgruppe unterschiedliche Auffassungen darüber,

in welcher Weise ZmW Eingang in die GIZ finden sollte. Im Kern wurde über die Frage diskutiert, ob an Ent-

wicklungsländern interessierte Unternehmen gefördert werden sollten, sich einzubringen, oder ob die Zu-

sammenarbeit mit Unternehmen – ohne weitere Beachtung ihrer Wirtschaftsinteressen – immer nur dann

genutzt werden sollte, wenn sie unmittelbar den Entwicklungszielen dient.

Auch die für die Evaluierung entwickelte Theory of Change (siehe 2.6), die das Zusammenspiel von

Kernhypothesen abbilden und in den Fallstudien spezifisch angepasst und weiterentwickelt werden sollte,

war angesichts der komplexen Fragestellung nur bedingt geeignet, um den Evaluierungsgegenstand

„ZmW“ einzugrenzen. Sie ist auf aggregierter Ebene zu stark simplifiziert, zu monokausal und zu wenig

kontextorientiert, um das gesamte ZmW-Spektrum in der GIZ abzubilden und daraus strategische Schluss-

folgerungen zu ziehen. Um die Unzulänglichkeit der gleichzeitig vom Kontext losgelösten sowie auf For-

mate bezogenen Theory of Change auszugleichen, teilte das Gutachterteam das ZmW-Portfolio in soge-

nannte Anwendungsfelder auf. Diese Einordnung von ZmW nach Organisationseinheiten, die in der GIZ

eigenständig und jeweils unabhängig von den anderen mit ZmW befasst sind, lässt den komplexen Evaluie-

rungsgegenstand „ZmW“ im Organisationskontext der GIZ sichtbarer werden – und wird damit evaluierbar.

2.3 Strukturierung des ZmW-Gesamtportfolios nach Anwendungsfeldern

Die Einordnung des ZmW-Gesamtportfolios nach “Anwendungsfeldern“, die in der GIZ unabhängig von den

anderen eigene ZmW-Strategien entwickeln, eigenständig Entscheidungen treffen, Aufgaben umsetzen, steu-

ern und Wirkungen erzielen, lässt das komplexe „ZmW-System“ im Organisationskontext der GIZ sichtbarer

werden – und wird damit evaluierbar. Diese Anwendungsfelder gliederte das Gutachterteam zudem nach Steu-

erungs-, Leistungs- und Unterstützungsebenen.

9 vgl. Como 2017a sowie Workshop vom 27. 9. 2017 10 Effektivität ist eines der OECD-DAC-Kriterien, geleitet von der Frage „Werden die Ziele erreicht?“; während Strategie und Prozesse Kriterien sind, die aus dem GIZ-Manage-mentmodell „Capacity Works“ stammen und sich hier gut als Bewertungskriterien eignen. 11 (vgl. Anlage 1) Kern der Wirkungsevaluierung sind die zu überprüfenden Wirkungshypothesen der Theory of Change (siehe 2.3 und 2.4). Die Referenzierung der Ergebnisse,

außer für die Wirkungsüberprüfung, findet sich im Evaluierungsbericht. Deshalb wird in der Matrix (bis auf die Referenzierungen der Wirkungsüberprüfung) darauf verzichtet.

26

ZmW-Anwendungsfelder in der GIZ

Zwei Steuerungsebenen:

1. Übergeordnete Managementebene mit übergreifenden Entscheidungs- und Verantwortungsstruktu-

ren zu ZmW (Vgl. AG/RG-Sitzungsprotokolle; VG-1G, VI-5G, VI-6G, VI8G, VI-3G12, GIZ 2016a (zur

Referenzierung vgl. Abbildung 12 im Abschnitt 2.7)

2. Länderportfolioebene mit Blick auf die Verankerung, strategische Steuerung und Koordination von

ZmW in der Außenstruktur (Vgl. GI-18G, MI-45G, CI-73G, VI-3G, EI-108G).

Fünf Leistungs-/Programmebenen:

3. Bilaterale Programme in verschiedenen Schwerpunkten, in denen ZmW stattfindet, (GI-13G, GI-14G,

GI-26G, GI-21G, GI-43G, EI-107G, EI-108G, VI-3G).

4. Globale und regionale Programme in verschiedenen Schwerpunkten, in denen ZmW stattfindet, (GI-

13G, GI-14G, GI-26G, GI-21G, GI-43G, EI-107G, EI-108G, VI-3G).

5. ZmW-Förderprogramme, wie z. B. das develoPPP.de-Programm, das in Ghana und China eben-

falls Programmstrukturen unterhält (Vgl. GI-14G, CI-67G, GI-34P, GI-35G, MI-47G, VI-3G).

6. Programm „ZmW-Inland“ aus dem ZmW-Haushaltstitel (v.a. Organisationseinheit „Globe“ 130), bei

dem ZmW vornehmlich in Deutschland umgesetzt wird (vgl. VI-11G, VI-5G, VI-1G, VI-3G).

7. Direktbeauftragung von GIZ-International Services (InS) durch die Wirtschaft (vgl. Como/GIZ

2017, VI-7G, VI-8G, EI-104G)13

Zusätzlich drei Unterstützungsebenen:

8. Auftrags- und Geschäftsentwicklung (AGE)

9. Fach- und Methodenbereich (FMB)

10. Vertragsmanagement

Anmerkungen zu den Anwendungsfeldern

Die Anwendungsfelder 1 bis 7 sind die Grundlage für die systematische Bewertung der ZmW und die Ab-

leitung von Optionen für eine künftige Ausrichtung der ZmW in der GIZ. Sie geben der ZmW in der GIZ un-

abhängig von einzelnen Formaten und Sektorschwerpunkten Konturen und decken die Umsetzung und die

Steuerung von ZmW in der GIZ komplett ab, wobei beide Steuerungsebenen allerdings nicht adäquat be-

setzt sind. Die drei Unterstützungsebenen tragen mit Qualitätsmanagement, Beratungsangeboten und Me-

thoden zu den Leistungen zu ZmW bei. AGE bewegt sich dabei zum Teil mit der Beratung von Unterneh-

men zu ZmW-Angeboten auch auf der Umsetzungsebene (vgl. Abbildung 22 „Unterstützungsebenen“ im

Kap. 5 Optionen).

Die Umsetzungs-/Leistungsebenen sind je funktional und in sich schlüssig, allerdings sind sie wenig koordiniert

und konkurrieren sogar in Teilen miteinander (vgl. 3.4). Eine Ausnahme ist das develoPPP.de-Programm: Es

unterhält wichtige Kontakte gerade zum ZmW-Inland (z.B. zu EZ-Scouts) und ist ein gutes Beispiel dafür, wie

sich die Stärken von Anwendungsfeldern aktiv verzahnen können. Gleichwohl wird ZmW in der GIZ von den

verschiedenen Anwendungsfeldern unterschiedlich angegangen, wie die unterschiedlichen Auffassungen zu

ZmW offenbaren (vgl. insbesondere Abschnitt 3.4).

12 vgl. Kapitel 2.7 – Erläuterung der Interviewcodierung 13 Es wurde zwar ein eigenes Anwendungsfeld für International Services (InS) gebildet, allerdings konnte aufgrund der unzureichenden Ausstattung mit Daten und Informatio-nen kein Projekt begutachtet und mit keinem Akteur außer InS selbst gesprochen werden. InS deklarierte alle diesbezüglichen Informationen als vertraulich.

27

2.4 Welche Evaluierungsfragen sind für welche Anwendungsfelder rele-vant?

Die folgende Tabelle ordnet die Evaluierungsfragen den Hauptbewertungskriterien sowie den ZmW-Anwen-

dungsfeldern zu, um zu klären, welche Fragen für welche Anwendungsfelder relevant sind, und um diese je

Anwendungsfeld möglichst umfassend zu beantworten (vgl. Kapitel 5).

Tabelle 6: Evaluierungsfragen und ZmW-Anwendungsfelder

BEWERTUNGS-KRITERIUM / EVALUIERUNGS-FRAGE

FRAGEN DER LEISTUNGSBESCHREI-BUNG

RELEVANT FÜR ANWENDUNGS-FELD

Angemessenheit und Schlüssig-keit des Ansat-zes Inwieweit ist die ZmW zum Errei-chen der EZ-Ziele in sich schlüssig und angemessen?

(1) Was genau versteht die GIZ unter Zusam-menarbeit mit der Wirtschaft? (Abgrenzung NaWi, ZmW, PPP)

• Management-Ebene • Programmebene (bilateral, regi-

onal, global) • ZmW-Förderprogramme • ZmW-Programm in Deutsch-

land • Länderportfolio

(2) Welche konkreten Ziele verfolgt die GIZ in den unterschiedlichen Formaten der Zusam-menarbeit mit der Wirtschaft?

• Programmebene (bilateral, regi-onal, global)

• ZmW-Förderprogramme • ZmW-Programm in Deutsch-


(4) Wer in der GIZ (Organisationseinheit) ar-beitet wie (Kooperationsformate), in welchem Umfang (Finanzvolumina), wo (geographische Regionen), in welchen Sektoren mit welchen Wirtschaftsakteuren (deutsche und internatio-nale Unternehmen, Unternehmensstiftungen, verfasste Wirtschaft) zusammen? Welche Trends sind erkennbar?




Relevanz Inwieweit ist die ZmW für die Errei-chung der EZ-Ziele relevant?

(17) Entspricht das Angebot an Kooperations-formaten den Bedarfen (der deutschen und internationalen Wirtschaftsakteure, der natio-nalen Akteure in Partnerländern)?




(18) Wie lassen sich im Spannungsfeld von entwicklungspolitischen Zielen und privatwirt-schaftlichen Interessen Win-Win-Lösungen entwickeln?




Effektivität Inwieweit hat die Wirtschaft zur Er-reichung der Out-come-Ziele beige-tragen?

(5) Welche Wirkungen erzielen die unter-schiedlichen Kooperationsformate auf unter-schiedlichen Wirkungsebenen?



land (6) Wie werden diese Wirkungen erzielt (Wirk-mechanismen, Bedingungen)?

(7) Welchen Mehrwert stiftet die Kooperation mit Wirtschaftsakteuren? Welche inhaltlichen Beiträge (Hardware, Technologien wie Soft Skills,

28

Inwieweit zu den übergeordneten EZ-Zielen?

unternehmerisches Denken etc.) werden durch Wirtschaftsakteure eingebracht, die so über „traditionelle“ EZ nicht erfolgen?

(9) Was sind nicht intendierte positive / nega-tive Wirkungen?

Strategie / GIZ- Geschäftspolitik Was sind die ge-schäfts-politischen Stärken, Schwä-chen, Chancen sowie Risiken der ZmW für die GIZ?

(3) Was sind die politischen Anforderungen? Wie unterscheiden sich die Vorgaben unter-schiedlicher Ministerien (z.B. BMZ, BMWi)? Welche Potenziale und Grenzen gibt es auf-grund der Verfasstheit der GIZ? Wie erfolgt eine Abgrenzung gegenüber anderen Instru-menten der ZmW?




(10) Welche Impulse gehen von der Zusam-menarbeit mit der Wirtschaft hinsichtlich einer Diversifizierung der Geschäftsstrategie von der EZ zur IZ aus?

(11) Wie trägt die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zu einer Verbesserung der Lieferfä-higkeit der GIZ bei?

(15) Wie wird die GIZ von Unternehmen (dif-ferenzieren zwischen Konzernen, Mittelstand, Startups, Unternehmen in Partnerländern) ge-sehen?

(16) Welches Rollenverständnis hat die GIZ gegenüber unterschiedlichen Wirtschaftsak-teuren? Welche Vor- und Nachteile bringen unterschiedliche Rollen der GIZ (z.B. in Multi-Akteurs-Partnerschaften – Sekretariatsfunk-tion, Auftragnehmer, unabhängiger Akteur)? Lassen sich Rollen kombinieren?

• Programmebene (bilateral, regional, global)


land

(19) Welche Unternehmenspartnerschaften sind strategisch besonders interessant, bspw. hinsichtlich der Einwerbung von Ko-Finanzie-rungen?




Strategie / Wirkungs- orientierung Welche Optionen bestehen für die GIZ bei ZmW, die Wirkungs-orientie-rung zu stärken?

(8) Welche strategischen Wirkpotenziale bie-tet die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft hinsichtlich der Erreichung der SDGs?




(12) Welche Kooperationsformen bieten Po-tenzial für Scaling-up? Welche neuen Gestal-tungsmöglichkeiten sind erfolgsverspre-chend? (z. B. im Zusammenhang mit den SDGs)?

(13) Wie lassen sich erfolgreiche Maßnah-men, Ansätze oder Wirkungsmechanismen übertragen? Wie lassen sich aus develo-PPP.de-Vorhaben strategische Partnerschaf-ten entwickeln?

(14) Wie können nationale privatwirtschaftli-che Investitionen gestärkt werden?

Prozesse

(20) Wo und wie finden in der GIZ Austausch, Lernen und Wissensmanagement zur Zusam-menarbeit mit der Wirtschaft statt?


onal, global)

29

In welchem Maß müssen welche Prozesse zur bes-seren Durchfüh-rung von ZmW verändert / entwi-ckelt werden?

(21) Wie funktioniert die Organisationseinhei-ten übergreifende Arbeitsteilung und Koope-ration im Rahmen der Zusammenarbeit mit der Wirtschaft? Wie funktionieren z. B. Übergänge vom ge-meinnützigen Bereich zur direkten Beauftra-gung von International Services? Welche Anreizsysteme gibt es, Drittmittelpo-tenziale zu heben?



(22) Wie funktionieren die Schnittstellen zu Wirtschaftsakteuren? Welche Verbesserungs-möglichkeiten gibt es?

2.5 Schritte der Evaluierung

• Vorgespräche zu ZmW: Alle Mitglieder der Referenzgruppe wurden anhand eines Gesprächsleitfadens

befragt, wie sie ZmW wahrnehmen, welchen Wert sie ZmW generell sowie speziell in ihrer Organisations-

einheit (mit Blick auf die Ziele der Evaluierung) beimessen und wie sie die ZmW-Organisation und -Strate-

gie einschätzen (vgl. Como 2017d).

• Strukturierung des Portfolios: Auf der Grundlage der vorhandenen Daten (vgl. Como 2017a) wurden alle

Teile des ZmW-Portfolios, zu denen Daten vorlagen, aufgearbeitet und dargestellt. Dabei handelte es sich

ausschließlich um Daten zu ZmW-Formaten.

• Theory of Change (ToC): Grundlage für die ToC war die Frage, inwiefern die GIZ mit ihren bestehenden

Formaten Wirtschaftspartner darin unterstützt, zu entwicklungspolitischen Zielen beizutragen. Die ToC

diente bei den Fallstudien, den Expertengesprächen und der Online-Befragung als Basis für die Wirkungs-

überprüfung.

• Fallstudien: Die drei Fallstudien-Länder China, Ghana und Marokko sowie relevante Vorhaben wurden in

drei Schritten ausgewählt:

1. Gutachterteam und Stabsstelle Evaluierung legten Kriterien fest.14

2. Aus den Ländern, welche die Kriterien erfüllten, hat die Referenzgruppe drei Länder ausgewählt.

3. In den Fallstudien-Ländern wurden mit den Mitarbeitenden vor Ort geeignete Vorhaben für eine nä-

here Betrachtung (Dokumentenstudium, Interviews) identifiziert.15

Grundlage der Interviews und Fokusgruppendiskussionen mit GIZ-Mitarbeitenden, Vertretern und Vertrete-

rinnen der Wirtschaft, der Zivilgesellschaft sowie von staatlichen Stellen waren die ToC (siehe unten) und

angepasste Gesprächsleitfäden (vgl. Como 2017e,f,g,h).

• Online-Befragung von Auftragsverantwortlichen zu ZmW, um die identifizierten Wirkungshypothesen der

ToC (s. 2.6) auf ihre Verallgemeinerbarkeit zu überprüfen. Die Befragung, die Auswertung und die Darstel-

lung der Ergebnisse in diesem Bericht lagen in der Verantwortung der GIZ-Stabstelle Evaluierung. Insge-

samt wurden 1.037 Fragebögen verteilt. 636 Fragebögen wurden vollständig ausgefüllt. Damit lag die

Rücklaufquote bei gut 61 Prozent. Von diesen 636 Teilnehmenden gaben 351 eine Zusammenarbeit mit

der Wirtschaft an (GIZ 2017h).

• Experteninterviews: Anhand der Ergebnisse der Fallstudien und der Online-Befragung wurden weitere

Experteninterviews mit Vertretern und Vertreterinnen der deutschen Wirtschaft (10 Interviews) und der GIZ

(4 Interviews) geführt. Dabei handelte es sich um sieben Großunternehmen, eine Organisation der ver-

fassten Wirtschaft und zwei mittelständische Unternehmen.

14 Die Kriterien waren: (1) Vielfalt von ZmW-Vorhaben: Einsatz unterschiedlicher Formate (EPW, iEPW, Kofi, MAP, InS-Aufträge), auch kombiniert innerhalb eines Vorhabens; (2) Hebelung finanzieller Beiträge von Wirtschaftsakteuren (Unternehmen, Stiftungen) und EZ-Gebern; (3) Vorhaben unterschiedlicher Auftraggeber; (4) Existenz von Good Practice Beispielen, anhand derer sich die Entwicklung und Potenziale von ZmW aufzeigen lassen. 15 Die Kriterien waren: (1) Bezug zu ZmW; (2) verschiedenartige Programmhintergründe (bilateral, global, regional); (3) verschiedene Auftraggeber; (4) verschiedene Sektoren.

30

• Referenzgruppensitzungen: In insgesamt vier Sitzungen wurden die Ergebnisse der verschiedenen

Schritte präsentiert und diskutiert. Die Rückmeldungen der Referenzgruppe flossen in die weiteren Arbei-

ten ein.

2.6 Wirkungslogik und Wirkungshypothesen

Für unternehmensstrategische Evaluierungen in der GIZ ist ein theoriebasierter Ansatz vorgegeben. Dieser

sollte auf einer Theory of Change basieren (vgl. Como/GIZ, 2017). Mit Blick auf die weitgefassten und viel-

schichtigen Fragestellungen und die unterschiedlichen ZmW-Anwendungsfelder (vgl. 2.3) entwickelte das Gut-

achterteam zunächst auf Basis einer GIZ-/BMZ-internen ZmW-Portfolioübersicht eine Interventionslogik (vgl.

Como 2017a) und legte auf dieser Basis zwei Vorschläge für eine ZmW-ToC vor:

• zum einen zu allen BMZ-Schwerpunkten (inhaltlich decken die BMZ-Schwerpunkte fast die kompletten

Themen von ZmW-Projekten und Maßnahmen ab)

• und alternativ zu einem einzelnen Schwerpunkt: Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung (vgl. Como 2017a,b).

Daraus wurde eine ToC entwickelt, die sich auf ZmW-Formate bezieht, bei denen Unternehmen unterstützt

werden, zu den EZ-Zielen beizutragen (vgl. GIZ 2016a). Dies repräsentiert lediglich eine Teilmenge aller ZmW-

Anwendungsfelder. Die Stabstelle Evaluierung entwickelte diese ToC weiter. Sie liegt der Evaluierung als theo-

retisches Konzept zugrunde (vgl. GIZ 2017c).

ZmW-Wirkungshypothesen

Laut dieser ToC verfolgt die GIZ mit ZmW das Ziel, dass Wirtschaftspartner zu entwicklungspolitischen Zielset-

zungen beitragen. Die zu diesem Ziel gehörenden Wirkungshypothesen der ToC, die im Rahmen der Evaluie-

rung überprüft wurden, stellen dar, wie es (theoretisch) gelingen kann, dass Unternehmen zu den Zielsetzun-

gen der EZ beitragen (vgl. GIZ 2017b):

31

Abb

ildun

g 6:

The

ory

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(vg

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IZ 2

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)

32

a. Durch Nutzung der Information- und Beratungsangebote können Unternehmen die Risiken und Chancen

eines Engagements in Kooperationsländern der EZ/IZ kompetenter abschätzen. Dabei kennen sie alle For-

mate der ZmW sowie deren Themenfelder und Ansätze, um nachhaltige Investitions- und Projektentwick-

lungen in Kooperationsländern zu unterstützen.

b. Durch das Engagement in Multi-Akteurs-Partnerschaften sind Unternehmen für Nachhaltigkeitsstandards

sensibilisiert und entwickeln Konzepte und Pilotprojekte zur Umsetzung von Maßnahmen zu Corporate

Social Responsibility (CSR) sowie zur Verbesserung der Nachhaltigkeit der Lieferketten und Geschäftsmo-

delle in Kooperationsländern. Durch ihre Beiträge werden in Sektoren und Lieferketten Nachhaltigkeits-

standards dauerhaft verbessert und gleichzeitig die Absatzchancen erhöht.

c. Im Rahmen von ZmW-Kooperationen (EPW, iEPW) setzen Unternehmen und GIZ gemeinsame Projekte in

Kooperationsländern um. Die Beiträge der Unternehmen schaffen dank ihrer Kompetenz und Marktposition

für die Erreichung der Ziele der Agenda 2030 einen Mehrwert bei Effizienz, Effektivität und Nachhaltigkeit.

d. Unternehmen gehen (u. a. aufbauend auf den Erfahrungen in EPW und iEPW) zur weiteren Marktentwick-

lung strategische Allianzen ein und verbessern mittels ihrer gebündelten Kompetenz die Rahmenbedin-

gungen im jeweiligen Sektor. Dies trägt dazu bei, dass sich im Sektor nachhaltige Wachstums- und Investi-

tionschancen für die Unternehmen realisieren.

e. Unternehmen / andere Geber beteiligen sich über Kofinanzierungen an GIZ-Vorhaben, die das Geschäfts-

umfeld für ihr unternehmerisches Engagement oder die Investitionsvoraussetzungen in spezifischen Sek-

toren verbessern. Dadurch entstehen Chancen und Möglichkeiten für private Investitionen, und diese wer-

den von Unternehmen genutzt.

f. Mit Blick auf Lieferketten und Produktion kaufen Unternehmen bei der GIZ für nachhaltiges und transpa-

rentes unternehmerisches Handeln Beratungsleistungen ein. Das erhöht ihre Absatzchancen und mini-

miert die Risiken aus nicht nachhaltiger Geschäftstätigkeit.

Allen Hypothesen liegt die Annahme zu Grunde, dass durch das Einbeziehen der Wirtschaft – wenn diese aus

Eigeninteresse kooperiert – über das wirtschaftliche Engagement der Unternehmen (in Lieferketten, Absatz-

märkten und bei ausländischen Direktinvestitionen) Effekte erzielt werden, die zum Erreichen von EZ-Zielen

beitragen. Diese Hypothesen wurden in den einzelnen Evaluierungsschritten überprüft (Ergebnisse siehe Kap.

3). Allerdings stellt die ToC die potenziellen Wirkungen und strategischen Implikationen von ZmW nicht umfas-

send dar. Eine qualitative und (übergreifend) strategische ZmW-Bewertung, wie die Leistungsbeschreibung sie

verlangt, muss daher auf weitere Aspekte fokussieren (vgl. insbesondere VI-9G, GI-41G, MI-63G) – auch, weil

viele der einzelnen Formate in den vergangenen Jahren evaluiert und Wirkungen auf Formatebene jeweils ge-

klärt wurden (vgl. DEval 2016; Seek Development 2012; Mierke 2014; Como 2016a; Roloff/Finkel 2016; GOPA

2015).

2.7 Methoden der Datenerhebung und Datenauswertung

Die Evaluierungsfragen wurden in den Vorgesprächen, Fallstudien und Experteninterviews anhand von Ge-

sprächsleitfäden, die mit der Stabsstelle Evaluierung abgestimmt waren, untersucht. Dabei war es nicht mög-

lich, verallgemeinerbare Aussagen (Repräsentativität) zu den Wirkungen des Gesamtportfolios der ZmW in der

GIZ zu erreichen. Im Vergleich zu der Vielzahl an begutachteten Aspekten ist die Anzahl der dazu in Vorge-

sprächen, Fallstudien und Experteninterviews erhobenen Aussagen (Datenpunkte) sehr klein. Eine Betrach-

tung aus mehreren Perspektiven war zudem nicht immer möglich. Die Referenzierungen in diesem Bericht und

in der Evaluierungsmatrix geben Aufschluss über die Anzahl der Perspektiven und Aussagen, die pro Punkt

gemacht wurden. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Resultate dieser Evaluierung zum großen Teil

als Tendenzaussagen angesehen werden müssen. Eine höhere Absicherung der Aussagen wäre nur über eine

Vervielfachung der Ressourcen und eine zeitliche Ausdehnung der Untersuchung möglich gewesen. Die Refe-

renzierung ist wie folgt codiert und strukturiert:

33

Tabelle 7: Erläuterung zur Codierung der Erhebungsgespräche

CODE ERHEBUNGSSCHRITT / EINGEFAGENE PERSPEKTIVEN

VI-XXG Vorgespräche mit Mitgliedern der Referenzgruppe (I = Interview; G = GIZ) XX= fortlaufende Nummerierung

GI-XXG / P / S Fallstudiengespräche in Ghana; wobei G = GIZ; P = Privatsektor; S = Staatliche Stellen

MI-XXG / P / S Fallstudiengespräche in Marokko

CI-XX G / P / S Fallstudiengespräche in China

EI-XX G / P Experteninterviews

Insgesamt wurden 108 Gespräche (exklusive der vier Referenzgruppensitzungen) geführt. Den Teilnehmenden

wurde strenge Vertraulichkeit zugesichert. Die Liste der Zuordnung – Codierung/Person – liegt ausschließlich

der Stabstelle Evaluierung vor. Wenn in diesem Text die Referenzierung „(vgl. …)“ am Ende eines Absatzes

oder einer Einrückung erscheint, bedeutet dies, dass sich diese Referenzierung auf den gesamten Sachverhalt

bezieht, der in diesem Absatz präsentiert wird.

Instrumente der Evaluierung

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über alle Instrumente, die im Rahmen der Evaluierung genutzt wur-

den:

Tabelle 8: Erhebungsinstrumente und Begründung zur Instrumentenwahl

INSTRUMENTE BEGRÜNDUNG INSTRUMENTENWAHL

Dokumentenanalyse • Dokumentation Wissensstand • Kontextualisierung der ZmW • Suche nach Wirkungshinweisen

Theory of Change (Rekonstruktion) • Offenlegung impliziter Wirkungserwartungen als Grundlage für die Überprüfung im Rahmen der Fallstudien

Interviews (explorativ / semi-struktu-riert mit Experten / Stakeholdern / Re-ferenzgruppenmitgliedern)

• Aufdecken bislang nicht beleuchteter Perspektiven / Zusam-menhänge

• Überprüfen des Theorieansatzes

Strukturierte Befragung (Online-Befra-gung)

• Überprüfung der entwickelten Theorie • Validierung der Erkenntnisse aus den Fallstudien

SWOT-Analyse (Strengths, Weak-nesses, Opportunities, Threats)

• Analyseinstrument zum Modellieren des künftigen potenzi-ellen Vorgehens

Elemente aus Organisationsanalyse: Erfolgsfaktoren, Prozesslandschaft nach Capacity Works

• Diagnose zum aktuellen Status der Organisation • Mittel zum Verstehen der Ist-Situation

Referenzgruppensitzungen • Reflektion und Validierung der Erkenntnisse

Workshops / RG-Sitzungen • Erheben und Validieren von Erkenntnissen mit Blick auf die theoretische Fundierung

34

Datenerhebung und -auswertung

Im Folgenden sind die Methoden zu Datenerhebung und -auswertung aufgeführt und die entsprechenden Ge-

sprächspartner hinzugefügt. Die Resultate der Erhebungen bzw. der Datenauswertung sind entsprechend in

der Evaluierungsmatrix (vgl. Anlage 1) dokumentiert.

Tabelle 9: Methoden der Datenerhebung, Datenauswertung und Gesprächspartner

ERHOBENE DATEN

ERHEBUNGS- METHODE

METHODE DER DATENAUSWERTUNG GESPRÄCHS- PARTNER

Daten zur weite-ren Klärung des Evaluierungsge-genstandes

Explorative Inter-views mit Experten

Gesprächsprotokolle Verdichtung der Aussagen pro Punkt Umsetzung in Evaluierungsfragen Validierung in Referenzgruppensitzung

Referenz- gruppen- Mitglieder BMZ-Berater

Daten zur Dar-stellung des Ge-samt-Portfolios

SAP-Recherche; Dokumentenauswer-tung; Referenzgruppensit-zung

Aufbereiten der Daten in Portfoliodarstellung Aufbereitung der Daten in Excel Darstellen von Volumina, Sektor, Region Darstellen von Entwicklungen des Portfolios im Zeitverlauf, wo möglich Überblicksartige Darstellung in PowerPoint Validierung in Referenzgruppensitzung

Referenz- gruppen- Mitglieder

Daten zu Beurtei-lung Wissen-stand ZmW

Dokumenten- und Literaturrecherche aus: DMS, Internet, Como-Wissensma-nagement, Vorge-spräche

Zusammenstellung der Kernaussagen Aufbereitung in Inception Report


Daten zur Erstel-lung generische ToC

Dokumenten- und Literaturrecherche aus: DMS, Internet, Como-Wissensma-nagement, Vorge-spräche

Erstellen der ToC Validierung in Referenzgruppensitzung


Voruntersuchung Fallstudien

Durchsicht Doku-mente der Vorhaben Explorative Vorge-spräche mit Pro-grammverantwortli-chen (Experten)

Einordnung der erhobenen Daten in die je-weiligen Wirkungsmodelle; fallstudienspezi-fisch Abgleich mit generischer ToC ZmW

Auftragsverant-wortliche

Daten zur Evalu-ierung Fallstu-dien

Semi-strukturierte Interviews mit Stake-holdern (Partner, Mittler, Zielgruppe, GIZ-Mitarbeitende)

Auswertung Resultate Leitfragen Dokumentation der Fokusgruppe (Briefing/ Debriefing Runden mit Auftragsverantwortli-chen Protokolle semi-strukturierte Interviews Verdichtung der Ergebnisse im Evaluie-rungsbericht unter Angabe der erhobenen Belege Validierung der Schlussfolgerungen mit Re-ferenzgruppe

GIZ-Mitarbei-tende der Au-ßenstruktur Partner der TZ-Vorhaben Mittler (Wirt-schafts-vertre-ter/innen) Zielgruppen (Händler, Produ-zenten, Be-schäftigte)

Fokusgruppendiskussionen (Briefing / Debriefing Sitzungen Länderfallstu-dien)

• Themenspezifische Erhebung und Validierung von Sachver-halten zur theoretischen Fundierung

35

ERHOBENE DATEN

ERHEBUNGS- METHODE

METHODE DER DATENAUSWERTUNG GESPRÄCHS- PARTNER

Daten zur Vertie-fung der Erkennt-nisse aus den Fallstudien sowie zur strategischen Aufstellung

Online-Befragung Strukturierter Frage-bogen für GIZ-Mitar-beitende

Quantitative Auswertung mit Auswertungs-skala; Kodierung Fragebögen in Excel-Aus-wertung anhand von Tabellen, Grafi-ken/qualitative Auswertung

GIZ-Mitarbei-tende

Daten zur strate-gischen Aufstel-lung der GIZ im Bereich ZmW zur Validierung der Ergebnisse der Wirkungsanalyse

Experteninterviews (extern) und Inter-views mit Stakehol-dern (intern/extern)

Quantitative Auswertung Dokumentation und Auswertung anhand des genutzten Instruments SWOT zur Options-bildung

Ausgewählte Vertreter/innen der Wirtschaft Ausgewählte Vertreter/innen der EZ (bis zu 5)

36

3 Evaluierungsergebnisse

Bewertet wurden in der Evaluierung:

(1) Die Angemessenheit und Schlüssigkeit der Gestaltung von ZmW in der GIZ16

(2) Die Relevanz der ZmW-Angebote der GIZ für die Wirtschaftspartner

(3) Die Effektivität (Wirkungen) von ZmW

(4) Die strategische Ausrichtung von ZmW mit Blick auf Geschäftspolitik und Wirkungsorientierung

(5) Die ZmW-Prozesse (Organisation) in der GIZ

3.1 Angemessenheit und Schlüssigkeit der Gestaltung von ZmW

Anmerkung zur Außendarstellung eines Gesamtbildes „ZmW“

Die Sucheingabe „ZmW“ auf der GIZ-Homepage (vgl. GIZ 2018) ergibt über tausend Ergebnisse, die auf

verschiedene Links, Dokumente etc. hinweisen. Eine Eingangsseite zu ZmW als Gesamtkonzeption gibt es

jedoch nicht. ZmW ist auch nicht Bestandteil der Leistungsbeschreibung der GIZ, obwohl sie für die Zieler-

reichung in vielen Schwerpunkten relevant ist und auf der GIZ-Eingangsseite „Leistungen“ die GIZ-The-

men mit den jeweiligen übergreifenden Zielsetzungen bzw. Missionen dargestellt werden, wie z. B. „Nach-

haltige Wirtschaftsentwicklung“: „Die GIZ unterstützt ihre Partnerländer darin, die wirtschaftlichen Rahmen-

bedingungen zu verbessern, bürokratische Hürden zu beseitigen und geeignete Förderstrukturen aufzu-

bauen“, vgl. GIZ 2017g). Ebenso findet sich auf der GIZ-Eingangsseite zu globalen Partnerschaften keine

einzige Kooperation mit der Wirtschaft. Und auf der GIZ-Eingangsseite „Gremien“ wird zwar der GIZ-Wirt-

schaftsbeirat beschrieben mit dem Ziel, Wirtschaft und IZ besser zu vernetzen, allerdings wurde in allen

Gesprächen und untersuchten Quellen nie auf eine zentrale Rolle des Beirats im Rahmen ZmW verwie-

sen. Der Wirtschaftsbeirat wurde lediglich zweimal erwähnt.17

ZmW in den Anwendungsfeldern stimmig – aber kein schlüssiges Gesamtkonzept

Angemessen und schlüssig ist ein Gesamtkonzept, wenn dazu in einer Organisation

a) ein klares Ziel festgelegt ist;

b) ein gemeinsames Verständnis für die ZmW-Ausrichtung und -Konzeption zu Zielen, Zielgruppen und Maß-

nahmen existiert;

c) eine Abgrenzung zu anderen Aufgaben vorliegt.

Nach diesen Kriterien gibt es in der GIZ kein schlüssiges, eine Klammer bildendes Gesamtkonzept zu ZmW.

Es bestehen keine übergreifenden Ziele und kein übergreifendes Verständnis zu ZmW. Die Zusammenarbeit

mit der Wirtschaft erscheint in der GIZ eher als Thema in unterschiedlichen Anwendungsfeldern. ZmW lässt

sich konzeptionell auch nicht von den GIZ-Schwerpunktsektoren abgrenzen, sondern ist fester Bestandteil von

ihnen. Die Verantwortung liegt dabei innerhalb der Vorhaben, die ZmW für ihre jeweiligen Schwerpunktziele

nutzen. Eine Abgrenzung ist damit auch nicht sinnvoll. Für das Gesamtunternehmen GIZ ist das vor dem Hin-

tergrund der zunehmenden politischen und strategischen Bedeutung von ZmW problematisch. Zwar zeigt die

Auswertung der Quellen, dass die Anwendungsfelder mit angemessenen und schlüssigen Ansätzen zu ZmW

16 Zu Angemessenheit und Schlüssigkeit vgl. Kapitelpunkt 2.2 Leitfragen 17 vgl. VI-6G, EI-100P

37

und an die Ziele angepasste Maßnahmen nach aktuellen EZ-Standards arbeiten sowie die Ergebnisse vorlie-

gender Evaluierungen von ZmW-Formaten berücksichtigen.18 Doch sie tun dies, je nach Schwerpunktsektor,

mit unterschiedlicher Ausrichtung und zum großen Teil nebeneinander her.

Eine klare Beschreibung der Ziele, Zielgruppen und Logik der ZmW sowie eine einheitliche Koordination von

ZmW würde die Diskussion über die strategische Ausrichtung – u. a. die Verzahnung der verschiedenen An-

wendungsfelder und eine kohärente ZmW-Ausrichtung – erleichtern. Ein stimmiges Gesamtbild zu ZmW in der

Außendarstellung wäre darüber hinaus für die Kommunikation hilfreich.

Evaluierungsergebnisse im Einzelnen

a. ZmW auf der Steuerungsebene: im übergreifenden Management und Länderportfolio

Die Anwendungsfelder „Übergreifendes Management“ und „Länderportfolio“ zeigen Strukturmängel. Es exis-

tiert kein übergreifendes ZmW-Team, das über alle Anwendungsfelder hinweg die Fäden in der Hand hält und

verknüpft. Ebenso wenig werden auf der Länderportfolio-Ebene klare Verantwortlichkeiten festgelegt und die

verschiedenen ZmW-Leistungsebenen koordiniert.19

b. ZmW auf der Leistungsebene: in den Programmen

Die einzelnen Bestandteile des differenzierten ZmW-Portfolios der GIZ (vgl. Kap. 1) wurden vom Gutachter-

team in einzelne ZmW-Anwendungsfelder eingeordnet (vgl. Kapitelpunkt 2.3):

• Bilaterale Programme mit verschiedenen Schwerpunkten zu ZmW

• Regionale und globaleProgramme mit ZmW-Anteilen

• ZmW-Förderprogramme wie develoPPP.de mit Programmstrukturen in China und Ghana

• Programme aus dem ZmW-Haushaltstitel vornehmlich in Deutschland

• Direktbeauftragung von GIZ International Services durch die Wirtschaft In diesen ZmW-Anwendungsfeldern bestehen eigene Verantwortungs- und Entscheidungsstrukturen, Umset-

zungskompetenzen und Teamzugehörigkeiten. Die Evaluierung hat gezeigt, dass es hier jeweils eigene Hand-

lungslogiken, Konzeptionen und Zielsetzungen sowie Abgrenzungen zu anderen Aufgaben gibt.20

Um die späteren Empfehlungen klarer zuordnen zu können, grenzt die folgende Tabelle die Anwendungsfelder

noch weiter voneinander ab, wobei Überlappungen unvermeidlich sind. Sie bezieht sich nur auf die Kern- bzw.

Leistungsprozesse der ZmW sowie zum Teil auf Strategieprozesse (Anwendungsfeld Länderportfolio). Unter-

stützungs- und interne Leistungsprozesse zu ZmW, wie sie von AGE („Auftraggeber und Geschäftsentwick-

lung“) und dem Fach- und Methodenbereich (FMB) der GIZ erbracht werden, sind hier nicht Bestandteil und

werden im Kapitelpunkt 4.3 (Empfehlungen zu ZmW-Unterstützungsprozessen) weiter behandelt.

18 vgl. alle PV und Wirkungsmatrizen der BMZ-Programme und -Projekte in Ghana, Marokko und China, PV DGCN, PV Textilbündnis, vgl. DEval 2016, Seek Development 2012, Mierke 2014, Como 2016a, Roloff/Finkel, 2016, GOPA 2015 19 vgl. GI-13G, GI-14 G, GI-15 G, GI-18 G, GI-21 G, GI-20G, GI-26G, GI-41G, MI-45G, MI-46G, MI-47G, MI-63G 20 Diese konzeptionellen Elemente sind jeweils in den verschiedenen Dokumentationen beschrieben (vgl. alle PV und Wirkungsmatrizen der BMZ-Programme und Projekte in Ghana, Marokko und China, PV DGCN, PV Textilbündnis).

38

Tabelle 10: ZmW-Anwendungsfeld, Wirtschaftspartner und Partnerschaftslogik

ZMW-ANWEN-DUNGSFELDER

WIRTSCHAFTSPARTNER / FOKUS

ZIEL / LOGIK DER PARTNERSCHAFT UND VERANKERUNG IN DER GIZ

Bilaterale Programme

• Schwerpunkt lokale Wirtschaft und ansässige internationale Wirt-schaft u.a. im Rahmen iEPW. Fo-kus auf Sektorentwicklung

• Arbeit mit Mittlern und Zielgrup-pen (VI-4G, GI-13G, GI-26G, MI-47G, MI-55G)

• Erreichen der jeweiligen EZ-Ziele im Schwerpunkt

• Verankert in der Außenstruktur • Kernfrage: Welche Bedarfe haben Partner-

länder? (VI-4G)

Globale/regio-nale Pro-gramme

• Hauptsächlich internationale Wirt-schaft und direkte Arbeit mit Ziel-gruppen (z. B. Kleinbauern und -bäuerinnen) zu nachhaltiger Ent-wicklung von Wertschöpfungsket-ten

• Weniger lokale Wirtschaft: zu ge-ringe Kapazität, um globale und/oder regionale Wertschöp-fungsketten zu bearbeiten (VI-9G, GI-15G, GI-21G, GI-20G, GI-25G, GI-43G, GI-44G, MI-45G, MI-58G, MI-57G)

• Anstreben von Lösungen für eher glo-bale/regionale Themen: nachhaltige Wert-schöpfungsketten (Nachhaltiges Sourcing), Wassersicherheit, Klima, Fluchtursachen etc. (Vgl. VI-9; EI-106/107/108G)

• Kernfrage: Welches Interesse haben Unter-nehmen an Partnerländern in diesem Zu-sammenhang, und wie lässt sich dieses für EZ nutzen? (VI-9; EI-106,107,108G)

• Verankerung im Inland (Auftragsverantwort-liche) und in der Außenstruktur (Durchfüh-rungsverantwortliche)

ZmW-Formate (ZmW-Haus-haltstitel, insbe-sondere develo-PPP.de)

• Schwerpunkt deutsche/europäi-sche Wirtschaft mit Engagement in Partnerländern der EZ, teil-weise auch lokale Wirtschaft (VI-6G, GI-14G, DEval 2016)

• Generell: Erreichen der EZ-Ziele • Einzelprojekte zu Technologie und Know-

how-Transfer • In Kooperation mit bilateralen und/oder glo-

balen und regionalen Programmen: Beitrag nach den jeweiligen Logiken und Zielen

• Verankert im Inland – zunehmend auch in der Außenstruktur

ZmW-Vorhaben ZmW-Haus-haltstitel (GloBe)

• Schwerpunkt deutsche/europäi-sche Wirtschaft (VI-1G, VI-5G, VI-11G)

• Erreichen übergeordneter EZ-Ziele; de facto stark auf die Bedarfe der Wirtschaft ausge-richtet

• Verankert im Inland • Kernfrage: Wie lässt sich das Interesse der

Wirtschaft an Partnerländern wecken, und wie ließe sich das dann für die EZ nutzen? (VI-5G, VI-1G)

Ebene Länderportfolio

• Fokus auf Steuerung bilateraler Programme

• Maßnahmen in ausgewählten Ländern (Business Development Units) zur Koordination und stra-tegischer Portfolioentwicklung von ZmW (internationale Wirtschaft / lokale Wirtschaft gleichermaßen)

• Globale und regionale Vorhaben außerhalb des Steuerungsbe-reichs (GI-18G, EI-108G, GI-26G).

• Erreichen der EZ-Zielsetzungen, Kernfrage „Wie lässt sich aus dem Portfolio ein maxi-maler „Ertrag“ für die EZ herausholen?“ (vgl. GI-18G, EI-108G)

• Repräsentiert die Außenstruktur (durch Lan-desdirektor, Portfoliomanager)

• Teilweise mit Unterstützung develoPPP.de (ZmW-Formate) Koordination und Ge-schäftsentwicklung ZmW

Direktbeauftra-gung

• Schwerpunkt Unternehmen – weltweit

• Geschäftsentwicklung; Erreichen der EZ-Ziele

39

ZMW-ANWEN-DUNGSFELDER

WIRTSCHAFTSPARTNER / FOKUS

ZIEL / LOGIK DER PARTNERSCHAFT UND VERANKERUNG IN DER GIZ

Übergreifende Management-Ebene ZmW

• Im Rahmen der Erhebungen (vgl. Referenzen) wurde diese Ebene als tendenziell nicht existent be-schrieben (vgl. alle VI-XXG,

• 2. Referenzgruppensitzung)

• Keine Angaben gefunden • Zum Vergleich: Auf der Eingangsseite der

holländischen Agentur für die Zusammenar-beit mit der Wirtschaft (NL-Agency) findet sich folgende Mission: „NL-Agency encou-rages entrepreneurs in sustainable, agra-rian, innovative and international business“ (vgl. NL-Agency 2017)

3.2 Relevanz der ZmW-Angebote für die Wirtschaftspartner

Anmerkungen zur Bewertung der Relevanz von ZmW

In den SDGs werden Partnerschaften mit dem Privatsektor als eine zentrale Säule für die Agenda 2030 ge-

fordert. Viele Geberländer arbeiten an Konzepten zur Einbindung der Wirtschaft in die EZ und die globale

Agenda (vgl. BMZ 2013). Und auch die nationalen Entwicklungspläne der Partnerländer des BMZ beinhalten

Strategien zur Entwicklung und Stärkung des Privatsektors sowie die Einbindung des Privatsektors in die

nationalen Ziele (vgl. OECD 2017). Die GIZ bietet daher eine Vielzahl von Formaten und Optionen für den

Privatsektor an – für die deutsche, europäische und internationale sowie für die lokale Wirtschaft in den Ko-

operationsländern. Inwieweit decken sich diese Angebote mit den Bedarfen dieser Akteure? Inwieweit ge-

lingt es der GIZ, aus der Schnittmenge der Interessen eine Win-Win-Situation zu schaffen? Diese Fragen

(vgl. 2.2 Leitfragen Nr. 17 und 18) werden aus der Perspektive der Wirtschaft in den Kooperationsländern

und der Wirtschaft in Deutschland beantwortet.

Zusammengefasst: ZmW-Angebote im Großen und Ganzen relevant

Aus den größtenteils positiven Aussagen der Unternehmen lässt sich folgern, dass das ZmW-Angebot der GIZ

im Großen und Ganzen den Bedarfen der Unternehmen entspricht und die GIZ grundsätzlich eine Win-Win-

Situation zwischen den Zielen der EZ/IZ und den Interessen der Wirtschaft herstellen kann. Dabei zeigt sich:

1. ZmW ist in allen Sektoren in allen Weltregionen relevant für Unternehmen.

2. Grundsätzlich kann fast jedes Unternehmen (kleine und mittlere Unternehmen/Großunternehmen/ lokal/in-

ternational) in jedem Anwendungsfeld mit der GIZ kooperieren, wobei develoPPP.de bisher Projekte mit

Start-ups ausschließt.

3. De facto zeichnet sich ab, dass die betrachteten bilateralen Programme eher mit lokalen Unternehmen

kooperieren, während globale Programme und develoPPP.de mit internationalen Unternehmen kooperie-

ren. Regionale Programme kooperieren tendenziell mit beiden Kategorien.

4. Die Unternehmen sehen in der GIZ zunehmend auch eine direkte Unterstützung zum Erreichen der eige-

nen Nachhaltigkeitsziele.

Kritisch bewerten die befragten Unternehmen jedoch den hohen administrativen Aufwand, die Kompetenz der

GIZ, wirtschaftliche Abläufe und unternehmerische Anforderungen zu verstehen, das lückenhafte Wissensma-

nagement und die unterschiedlichen Ansprechpersonen für die Wirtschaft in der GIZ. Deutsche Wirtschaftsak-

teure sehen das ZmW-Angebot dabei wesentlich kritischer als die Wirtschaftspartner in den Fallstudienländern

– vor allem mit Blick auf die Kompetenz, Kooperationen in beidseitigem Verständnis und Interesse zu konzepti-

onieren und einzugehen sowie mit Blick auf die Relevanz der ausgewählten Partner zur Zielerreichung sowie

40

die fachlich-methodische Kompetenz21 und das Wissensmanagement der GIZ. Diese Einschätzung wird von

den GIZ-Auftragsverantwortlichen in der Online-Befragung geteilt. Lediglich 20 Prozent von ihnen sagen unein-

geschränkt, dass das Angebot den Bedarfen der Unternehmen entspricht.

Für zukünftige Kooperationen äußern die Unternehmen unterschiedliche Bedarfe und Interessen: Die lokale

Wirtschaft sowie die im Land ansässige internationale Wirtschaft sind vor allem an einer langfristigen Koopera-

tion interessiert, um Absatzmärkte und sektorale Rahmenbedingungen im Land zu entwickeln. Die internatio-

nale Wirtschaft will die Entwicklung der gesetzlichen, regulativen und institutionellen Rahmenbedingungen ein-

zelner Sektoren durch Kooperation vorantreiben und stabile Sourcing-Märkte aufbauen. Große deutsche und

internationale Unternehmen wiederum haben das Interesse, in einem größeren und längerfristigen Rahmen als

bislang möglich Allianzen mit der GIZ aufzusetzen.

Ergebnisse im Einzelnen

a. ZmW-Angebote aus Sicht der Wirtschaftsakteure in den Kooperationsländern

In den Fallstudienländern China, Ghana und Marokko wurden insgesamt 25 lokale Mittelstandsunternehmen

(KMU), die lokale verfasste Wirtschaft sowie lokal aktive, internationale Unternehmen (Mittelstands- und Groß-

unternehmen) zu ihren Bedarfen und der Nützlichkeit der ZmW-Angebote befragt. Alle Befragten waren aktuell

in einer Kooperation mit der GIZ oder hatten Erfahrungen mit einer Kooperation. Die Kooperationen reichen

von Entwicklungspartnerschaften über Kofinanzierungen hin zu Multi-Akteurs-Partnerschaften in den Sektoren

Landwirtschaft (Handel und Produktion von landwirtschaftlichen Produkten), Textil, Bergbau, Maschinenbau,

Automobilindustrie, Bauwirtschaft, Umwelttechnologie. Dabei wurden globale- und regionale Programme, bila-

terale Programme und das develoPPP.de-Programm untersucht.

Positiv wurde bewertet: Das Angebot ist relevant und entspricht dem Bedarf

Lokale KMU und Vertreter der lokalen verfassten Wirtschaft sagten, dass die jeweilige Kooperation mit der GIZ

in verschiedenen Aspekten wertvoll sei und in diesem Rahmen den Bedarfen entsprochen habe. Dabei han-

delte es sich um die Unterstützung zur Einführung von Compliance Standards22, die Unterstützung zur Entwick-

lung lokaler Absatzmärkte, beim Management und bei der Einbindung relevanter lokaler Akteure.23

Aus- und Weiterbildung: Beitrag der GIZ wirkt kostensenkend und produktivitätssteigernd

Ein wichtiges Thema für Kooperationen war für die Unternehmen die Aus- und Weiterbildung bzw. Berufsquali-

fizierung. Die Beiträge der GIZ werden hier als kostensenkend und produktivitätssteigernd empfunden – vor

allem, weil die Unternehmen dringend ausgebildete Arbeitskräfte benötigten, es aber keine dualen Ausbil-

dungssysteme gebe und sie selbst keine Ausbildungsbetriebe seien.24

Lokale Verankerung der GIZ ist wertvoll

Internationale, in den Kooperationsländern tätige Wirtschaftsvertreter/innen sagten, dass die Kooperation mit

der GIZ wegen ihrer lokalen Verankerung und dem Vertrauen, das sie in den Ländern genießt, wertvoll sei.25

Das spiegelt sich auch in der Online-Befragung: 60 Prozent der Antwortenden in der GIZ schätzten die Motiva-

tion der Unternehmen, genau aus diesen Gründen mit der GIZ zusammenzuarbeiten, als hoch ein. Als ebenso

wertvoll für die Unternehmen sahen knapp 50 bzw. 60 Prozent der Antwortenden zudem die Zugänge zu öf-

fentlichen Akteuren und die generelle Unterstützung der GIZ vor Ort sowie das Capacity Development für die

21 vgl. EI-98p, EI, 100P, EI-103P 22 vgl. GI-38P 23 vgl. GI-16P, GI-23P, GI-24P1, GI-27P, GI-30P, GI-33P, MI-56P, CI-78P, CI-88P 24 vgl. GI-16P, GI-23P, GI-24P1, GI-27P, GI-30P, GI-33P, MI-56P, CI-78P, CI-88P, EI- 99P 25 vgl. GI-24P2, GI-34P, GI-37P, GI-40P, CI-84P, CI-91P, CI-93P, EI-96P, EI-97P, EI-98P, EI-103P

41

lokalen Partner26 an. Als wichtiger Bestandteil, um den Erfolg beim Aufbau nachhaltiger Lieferketten sicherzu-

stellen27, wurden auch die Koordination und Moderation der GIZ mit lokalen Partnern oder in Projekten zu

Wertschöpfungsketten genannt.

Kritisch wurde angemerkt:

Zu kleiner Zeitrahmen, zu hoher administrativer Aufwand

Die lokalen Unternehmen bemängelten gleichzeitig, dass der Zeitrahmen für die Projekte zu kurz und der ad-

ministrative Aufwand (und damit die Kosten) zu hoch seien. Auch gebe es zu wenig Flexibilität, um vorhandene

Pläne anzupassen und zu verändern. Zudem seien Scaling-up oder eine Replizierung guter Ansätze relativ

schwierig umzusetzen, da es keine Anschlussformate gebe, sondern jeweils ein neues Konzept erarbeitet wer-

den müsse. Dies sei nicht effizient.28 Das spiegelt sich auch in der Online-Befragung: Die Antwortenden aus

der GIZ merkten hier ebenfalls Verbesserungsbedarf an: besonders beim Vertrags- und Finanzmanagement,

beim unverhältnismäßigen Verwaltungsaufwand und bei den langsamen Prozessen für Projektvorbereitung

und -umsetzung sowie beim unzureichenden Backup für die Auftragsverantwortlichen.29

Verbesserungen bewirkt, aber Kernprobleme im Sektor bleiben bestehen

Begutachtet wurden insgesamt vier vergleichbare Sektorprojekte: Zwei lokale Unternehmen in Ghana – zent-

rale Akteure auf der Wertschöpfungsstufe „Verarbeitung“ (im volkswirtschaftlich relevanten Cashew-Sektor

bzw. bei der Einführung von Präventionsdienstleistungen im Gesundheitsbereich) – zeigten hohe Wertschät-

zung für die Verbesserungen, die das Projekt im Sektor erzielt habe. Zugleich wiesen sie darauf hin, dass

Kernprobleme in den Rahmenbedingungen (wie in einem Fall Maßnahmen zur Genehmigung für neue Ge-

sundheitsdienstleistungen, die wesentlich für den Weiterbestand der Unternehmen sind) im Rahmen der Ko-

operation nicht gelöst werden konnten.30 In den Länderfallstudien zeigt sich, dass bilaterale Programme (beo-

bachtete Programme waren Landwirtschaft, Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung) tendenziell mehr mit lokalen

Unternehmen arbeiten, während globale Programme eher internationale Kooperationen eingehen und sich bei

den regionalen Programmen beides tendenziell die Waage hält.31

b. ZmW-Angebote aus Sicht der Wirtschaftsakteure in Deutschland

In Deutschland wurden insgesamt neun deutsche Unternehmen sowie eine Organisation der verfassten Wirt-

schaft u.a. zur Nützlichkeit des GIZ-Angebots und den Bedarfen der Unternehmen befragt. Alle Befragten hat-

ten Kooperationserfahrung mit der GIZ (Strategische Allianzen, Multi-Akteurs-Partnerschaften, Entwicklungs-

partnerschaften, Kofinanzierung) in regionalen und globalen Programme, ZmW-Vorhaben in Deutschland

(ZmW-Haushaltstitel) und im Rahmen von develoPPP.de. Die Unternehmen kamen aus den Sektoren IT,

Pharma, Landwirtschaft und Ernährung, fossile Rohstoffe, Finanzierung, Textilhandel, Chemie.

Positiv wurde bewertet:

Relevantes Angebot und Beitrag zu entwicklungspolitischen Zielen

Die befragten Vertreter der deutschen Wirtschaft hielten die Kooperation bzw. das Angebot der GIZ für ihren

Marktzugang, ihre Reputation und die eigenen Nachhaltigkeitsziele für relevant.32 Zudem leisteten die Aktivitä-

ten ihrer Unternehmen gemeinsam mit der GIZ einen Beitrag zu den entwicklungspolitischen Zielen. Dabei

gehe es um Technologie- und Knowhow-Transfer, Investitionen, Arbeitsplätze und Einkommen, eine bessere

26 vgl. GI-24P2, GI-34P, GI-37P, GI-40P, CI-84P, CI-91P, CI-93P, EI-96P, EI-97P, EI-98P, EI-103P 27 vgl. EI-103P, GI-21G 28 GI-24P, GI-30P, GI-34P 29 vgl. Online-Befragung, häufigste Nennung von Herausforderungen, 30 Nennungen – diese Anzahl ist allerdings nicht repräsentativ. 30 vgl. GI-25P, G34P 31 vgl. VI-9G, GI-13G, GI-14G, GI-15G, GI-17G, GI-20G, GI-20G, GI-26G, GI-16P, GI-23P, GI-24P, GI-27P, GI-30P, GI-33P, MI-56P, CI-78P, CI-88P, EI-108G 32 vgl. EI-96P bis EI-105P

42

Verteilung und Minimierung der Nachhaltigkeitsrisiken in der Lieferkette, den Zugang von Menschen zu Basis-

produkten als Input für die landwirtschaftliche Produktion sowie den Zugang zu Gesundheitsdienstleistungen,

Elektrizität und Wasser.33

Kritisch wurde kommentiert:

Zu viele Anlaufstellen innerhalb der GIZ

Alle Unternehmen bemängelten, dass sie bis zu drei verschiedene Ansprechpersonen in der GIZ hätten: zu

ZmW-Formaten, zu Inhalten im Sektor und in der Außenstruktur. So erscheine die Kooperation wenig koordi-

niert und ohne klare Vorstellungen, wie sie effektiv und effizient umgesetzt werden könne. Besonders stark

wurde dies von den zwei interviewten KMU betont, die wenig Budget und Managementstrukturen für eine Ko-

operation haben und auf schnelle Ergebnisse angewiesen sind.

Kein funktionierendes Wissensmanagement

Vier Unternehmen kritisierten das Wissensmanagement der GIZ in den Fachbereichen. Oft wüssten Pro-

gramme und Vorhaben in denselben Sektoren aber unterschiedlichen Regionen nicht, welche Produkte und

Leistungen andere Programme für ZmW entwickelt hätten.34 Auch die Online-Befragten in der GIZ gaben an,

dass das Wissensmanagement optimiert und Projekte besser vernetzt werden könnten.

Hoher Aufwand

Der Aufwand für Kooperationen wurde von den befragten KMU und Großunternehmen, die mit KMU arbeite-

ten, als relativ hoch beschrieben. Aufgrund der geringeren Budgets und schwächer ausgeprägter Manage-

mentstrukturen in KMU sei dies für KMU ein substanzielles Hindernis, das oft nur durch den Idealismus der

Geschäftsführung wettgemacht würde.35

Keine gleichzeitige Förderung von mehreren Projekten einer Firma

Ein KMU aus der IT-Branche beklagte sich, dass die spezifischen Lösungen für Probleme in verschiedenen

Ländern der Subsahara aufgrund der Förderrichtlinien des develoPPP.de-Programms nicht weiterentwickelt

werden könnten (keine Förderung von mehreren Projekten einer Firma gleichzeitig). Die Firma lebe jedoch da-

von, verschiedene innovative Produkte gleichzeitig anzubieten, sei aber nicht in der Lage, ohne Unterstützung

quer über den Subkontinent verschiedene Projekte anzustoßen und umzusetzen.36

In Deutschland oft keine Zusammenarbeit mit Abteilungen in Unternehmen

Ein Gesprächspartner aus einem Großunternehmen (Mitglied einer Multi-Akteurs-Partnerschaft) merkte an,

dass die GIZ in Deutschland oft nicht mit den zuständigen Abteilungen für das regionale Geschäft kooperiere.

Diese Beobachtung gelte auch für weitere Unternehmensmitglieder dieser Partnerschaft. Gerade diese Fach-

abteilungen hätten jedoch ein geschäftliches Interesse an Partnerschaften. Die Stabsstellen in Deutschland

würden eher aus Image-Motiven (Corporate Social Responsibility) kooperieren und nicht über die Kompetenz

verfügen, funktionierende Geschäftsmodelle in den betreffenden Ländern zu entwickeln.37

Mangelndes Interesse der GIZ an längerfristigen Allianzen

Sechs Vertreter von Großunternehmen betonten, dass die GIZ zwar ein gutes Angebot für Projekte oder Allian-

zen vorhalte, aber übergreifende und langfristige Allianzen im Zeitrahmen der SDGs (über develoPPP.de hin-

aus) von der GIZ nicht gewollt seien. Zur Entwicklung nachhaltiger globaler Lieferketten oder zur Verbesserung

von Rahmenbedingungen in wichtigen Sektoren sei dies jedoch notwendig. Für das als schwierig wahrgenom-

mene Kooperationsverhalten der GIZ wurden zwei Gründe benannt: Konkurrenz gegenüber der Wirtschaft so-

33 vgl. EI-96P bis EI105P 34 vgl. EI-96P, EI-97P, EI-100P, EI-101P 35 vgl. EI-96P, EI-105P, EI-97P, EI-101P 36 vgl. EI-97P 37 EI-96P

43

wie die Befürchtung, zu eng zu kooperieren und sich damit dem öffentlichen Vorwurf auszusetzen, nicht genü-

gend Distanz zu den Interessen der Unternehmen zu wahren38. Auch in der Online-Befragung (vgl. Frage

21a.b) sagten nur gut 18 Prozent der Antwortenden, dass die ZmW-Formate den Bedarfen des Privatsektors

entsprächen.

Zu wenig Verständnis der GIZ für die unternehmerischen Notwendigkeiten

Sechs Unternehmen sehen auch ein mangelhaftes Verständnis der GIZ dafür, was Unternehmen brauchen,

um ein dauerhaftes Geschäftsmodell zu entwickeln. Unterstützt wurde diese Einschätzung von einem GIZ-Pro-

jekt, das seit Jahren eng und erfolgreich mit der Wirtschaft kooperiert39. Ein anderer GIZ-Mitarbeiter kommen-

tierte dagegen, diese Einschätzung hinge wiederum mit dem mangelnden Verständnis der Unternehmen zu-

sammen, dass die GIZ dem Beihilfe- und Gemeinnützigkeitsrecht untersteht.

Nicht mehr Umsatz oder Gewinn durch ZmW

Keines der befragten Unternehmen hat durch Kooperation mit der GIZ mehr Umsatz und Gewinn erzielt. Einige

Großunternehmen merkten an, direkten Umsatz und Gewinn hätten sie von einer Kooperation mit der GIZ

auch nicht erwartet, da die Entwicklung von Märkten und spezifischen Produkten für diese Märkte nicht im

Rahmen eines Projektes zum Erfolg führen könne. Zwei befragte KMU-Vertreter erwarteten dagegen aus je-

dem einzelnen Projekt einen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Sie gaben an, aufgrund der ausbleibenden Er-

folge im eigenen Unternehmen unter großem Druck zu stehen und sich aus der Zusammenarbeit mit der GIZ

zurückzuziehen40.

c. ZmW-Nachfrage der Unternehmen aus der Sicht der GIZ

Die Online-Befragung ergänzte die Erhebungen im Rahmen der Fallstudien aus Sicht der GIZ-Auftragsverant-

wortlichen. Die wesentlichen Ergebnisse für die Relevanz von ZmW lauten:

Welche Kooperationsformate wurden genutzt?

Insgesamt haben 329 der Antwortenden angegeben, ein oder mehrere Kooperationsformate zu nutzen.

253 (77%) nutzten lediglich ein Kooperationsformat – allen voran develoPPP.de-Formate (108 Nennungen),

gefolgt von integrierten Entwicklungspartnerschaften und Multi-Akteurs-Partnerschaften (beide je 26 Nennun-

gen). 89 der Vorhaben gaben an, andere Kooperationsformate zu nutzen, wie zum Beispiel ein Memorandum

of Understanding, Grants und nicht weiter formalisierte Zusammenarbeit. Damit haben 30 Prozent der Antwor-

tenden andere – vielfach nicht formalisierte – Formate als die in der ToC abgebildeten Formate angegeben.

Dies stützt den Befund des Gutachterteams, dass die ToC die gesamte ZmW in der GIZ nur unzureichend ab-

bildet.

38 EI-96P, EI-98P, EI-100P, EI102P, EI-103P, EI105P 39 EI-96P, EI-98P, EI-100P, EI103P, EI-105P, EI-97P, GI-21G 40 vgl. EI-96P bis EI105P

44

In welchen Regionen gibt es ZmW?

Der Anteil von Vorhaben mit ZmW am Gesamtportfolio der Regionen „Asien, Pazifik“ sowie „Lateinamerika,

Karibik“ ist größer als in anderen Regionen. „(Subsahara-) Afrika“ weist absolut ein großes ZmW-Portfolio auf,

allerdings liegt der Anteil mit 52 Prozent knapp unter dem gesamten Durchschnitt von 55 Prozent.

In welchen Sektoren gibt es ZmW?

Ländliche Entwicklung, Energie sowie Bildung wurden am häufigsten genannt. Der mit „Stern“ versehene Sek-

tor „Vocational training and Employability“ wurde nicht als Antwortkategorie vorgegeben, sondern bezieht sich

auf entsprechend häufige Nennungen in den Freitextfeldern, die hier hinzugefügt wurden. Im Gesamtbild zeigt

sich, dass ZmW, zwar unterschiedlich ausgeprägt, in jedem der abgefragten Sektoren eine Rolle spielt.

33

39

67

60

38

47

33

13

18

5

5

10

0 10 20 30 40 50 60 70

Integrated DPP standard contractIntegrated DPP locally adapted contract

develoPPP.de: Cooperation contractdeveloPPP.de: Implementation contract

develoPPP.de: Strategic AllianceMulti-Actor Partnership (MAP)

Cofinancing AgreementPrivate Sector Contract for International Services

Memorandum of Understanding *Grant *

Finance Agreement *No formal cooperation *

82 90

5568

43

8

77 54

62 27

45

60

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Afrika Asien, Pazifik Europa, Kaukasus Lat.-Amerika,

Karibik

MENA, Naher

Osten

Nicht zuzuordnen /

Überregional

ZmW kein ZmW

Abbildung 7: Kooperationsformate, in denen mit der Wirtschaft gearbeitet wird (vgl. GIZ 2017h, unveröffentlicht)

Abbildung 8: ZmW nach Regionen (vgl. GIZ 2017h, unveröffentlicht)

45

Wer sind die ZmW-Partner?

In der Kategorie „Partnerschaft mit großen Unternehmen“ stammen zwei Drittel der Unternehmen aus Deutsch-

land und der EU. Mit sinkender Unternehmensgröße kehrt sich dieses Verhältnis um: In der Kategorie „Partner-

schaft mit Mikrounternehmen“ sind über drei Viertel der Unternehmen lokale Betriebe. Mit 99 Kooperationen

dominieren insgesamt die Großunternehmen.

Warum entscheiden sich die Unternehmen für ZmW?

Die Auswertung macht deutlich, dass sowohl Capacity Development als Kernkompetenz der GIZ als auch die

lokalen Kenntnisse der GIZ als die wichtigsten Motivationsfaktoren für Kooperationen gesehen werden. Das

stimmt mit den Ergebnissen aus den Fallstudien überein.

413

2931

3344

5764

7174

8185

98

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Peace and securityNo sectoral focus

HealthVocational training and Employability *

InfrastructureClimate protection

Trade and developmentWater, sanitation, waste management

Environmental protection / resource conservationOthers

EducationEnergy

Rural development / food security

41%

23%7%

29%

Großunternehmen (n=99)

German

EU

non-EU

local

44%

13%

2%

41%

Mittelgroßes Unt. (n=61)

46%

13%3%

38%

Kleinunternehmen (n=39)

15% 5%

0%

80%

Kleinstunt. (n=20)

13% 7%

0%

80%

Privatstiftungen (n=15)

23%

2%8%

67%

Wirtschaftsverbände (n=39)

Abbildung 9: ZmW nach Sektoren (vgl. GIZ 2017h, unveröffentlicht)

Abbildung 10: ZmW nach Partnern (vgl. GIZ 2017h)

46

3.3 Effektivität von ZmW

Anmerkung zur Wirkungsanalyse Effektivität beschreibt, in welchem Maß eine Entwicklungsmaßnahme ihre Ziele erreicht hat. Anhand von

zuvor aufgestellten Indikatoren lässt sich messen, ob die avisierten Ziele und Wirkungen erreicht wurden.

Derzeit sind jedoch weder auf übergeordneter noch auf Vorhabensebene Indikatoren formuliert, um den Wir-

kungsbeitrag von ZmW zu messen und den Grad der Zielerreichung zu bestimmen. Auch gibt es in den An-

wendungsfeldern keine Monitoring-Systeme zu den ZmW-Beiträgen. Wirkungsmonitoring findet im Rahmen

des Auftragsmanagements in einer Vielzahl von Einzelprojekten mit Kooperationsformaten im gesamten

GIZ-Portfolio statt. Mit Blick auf die Datenlage zu ZmW (vgl. Como 2017a) überfordert eine Wirkungsmes-

sung auf dieser kleinteiligen Ebene die Ressourcen und methodischen Möglichkeiten dieser Evaluierung.

Auch die Wirkungseinschätzung auf Basis der Online-Befragung ist von begrenzter Aussagekraft. Um den-

noch zu Antworten auf die Wirkungsfragen41 zu kommen, wurden die der ToC zugrundeliegenden Wirkungs-

hypothesen entlang der Evaluierungsschritte überprüft, in Fallstudien die ZmW-Wirkungsweise in unter-

schiedlichen Anwendungsfeldern und Kontexten untersucht, GIZ-Auftragsverantwortliche online zur Wir-

kungsweise von ZmW-Elementen in ihren Projekten und Programmen befragt, und es wurde Sekundärlitera-

tur ausgewertet.

Zusammengefasst:

Direkte Wirkungen in Projekten – weniger bei übergeordneten Zielen

Die Ergebnisse der Wirkungsbetrachtung reichen für einen „Wirkungsnachweis“ nicht aus. Sie lassen damit

keine Schlussfolgerung zu, in welchem Maß ZmW dazu beiträgt, die Ziele der internationalen Zusammenarbeit

zu erreichen. Aber sie erlauben Aussagen zu den Wirkungen in einzelnen Projekten und in den jeweiligen An-

wendungsbereichen und bestätigen größtenteils die Wirkungshypothesen der ToC.

41 vgl. GIZ 2016a, Leitfragen 5, 6, 7 und 9: Fragen nach Wirkungen auf unterschiedlichen Wirkungsebenen, nach Wirkungsmechanismen, dem Mehrwert der Kooperation mit der Wirtschaft im Vergleich zur „traditionellen“ EZ sowie nach nicht intendierten, positiven oder negativen Wirkungen

24%

26%

27%

32%

34%

36%

25%

18%

25%

16%

26%

24%

16%

16%

19%

15%

18%

21%

12%

11%

8%

13%

10%

10%

13%

12%

11%

13%

6%

4%

9%

16%

9%

12%

6%

5%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Access to government, N=284 (davon don't know:19)

Financial contribution, N=286 (davon don't know: 12)

Access to market, N=286 (davon don't know: 11)

CD for private sector partner, N=295 (davon don't know: 17)

GIZ local knowledge, N=302 (davon don't know: 15)

CD local partner, N=307 (davon don't know: 19)

Motivation zur Zusammenarbeit

6 (Strong) 5 4 3 2 1 (no motivation)

Abbildung 11: Motivation der Unternehmen zu ZmW (vgl. GIZ 2017h, unveröffentlicht)

47

Grundsätzlich bestätigen die Ergebnisse aller Erhebungen (inkl. Online-Befragung) die positiven Wirkungen

der ZmW, die in anderen Evaluierungen genannt werden. Doch während sich bei den Ergebnissen (Outputs)

und direkten Auswirkungen (Outcomes) der Projekte Wirkungsbeiträge der ZmW aufzeigen lassen, ist dies bei

den übergeordneten entwicklungspolitischen Wirkungen (Impact) weniger deutlich. Das Ergebnis der DEval-

Evaluierung des develoPPP.de-Programms, wonach Entwicklungspartnerschaften wenig zu systemischen Ver-

änderungen beitragen, wird tendenziell auch von der Online-Befragung der GIZ-Auftragsverantwortlichen ge-

stützt. Gleichwohl zeigen die Erhebungen in den Fallstudien an einigen Beispielen, dass gerade dort, wo Ent-

wicklungspartnerschaften strategisch genutzt werden, ein Entwicklungspfad entsteht, der auch auf Sekto-

rebene zu positiven und nachhaltigen Wirkungen führen kann. Und immerhin knapp 30 Prozent der Antworten-

den in der Online-Befragung gaben an, dass die aktuelle ZmW-Maßnahme aus einer vorherigen Kooperation

resultiert.


a. Überprüfung der Wirkungshypothesen

Wirkungshypothese 1 größtenteils bestätigt

„Durch Nutzung der Angebote zu Information und Beratung der Wirtschaft können Unternehmen Risiken

und Chancen für ein Engagement in Partnerländern der EZ kompetenter abschätzen. Dabei kennen sie

alle Formate der ZmW sowie deren Themenfelder und Ansätze, um nachhaltige Investitions- und Projekt-

entwicklungen in Partnerländern zu unterstützen.“42

Neun Unternehmen der internationalen Wirtschaft bestätigten, dass sich die unternehmerischen Risiken über

bessere Informationen, Kenntnis der Kooperationsmöglichkeiten und damit Zugang zu Kontakten und Netzwer-

ken besser einschätzen und auch senken lassen. Die dazu befragten Unternehmen arbeiten mit globalen und

regionalen Vorhaben, mit bilateralen Vorhaben und mit dem develoPPP.de-Programm zusammen. Ihre Infor-

mationen bezogen sie von ZmW-Vorhaben in Deutschland, wie dem EZ-Scout-Programm (vgl. Referenzierun-

gen der Gespräche in der Evaluierungsmatrix).

Wirkungshypothese 2 bestätigt

„Durch das Engagement in Multi-Akteurs-Partnerschaften sind Unternehmen für Nachhaltigkeitsstandards

sensibilisiert und entwickeln Konzepte und Pilotprojekte zur Umsetzung von CSR-Maßnahmen sowie zur

Verbesserung der Nachhaltigkeit der Lieferketten und Geschäftsmodelle in Partnerländern. Durch ihre Bei-

träge als zentrale Akteure werden in Sektoren und Lieferketten Nachhaltigkeitsstandards dauerhaft verbes-

sert und gleichzeitig die Absatzchancen erhöht.“

Kernaussage der befragten Unternehmen in Multi-Akteurs-Partnerschaften war, dass durch das Informations-

angebot und die Sensibilisierungsmaßnahmen der Partnerschaft in den Unternehmen Nachhaltigkeitsprozesse

angestoßen und bereichert wurden (z. B. zur Einführung von Standards)43. Im Rahmen der stichprobenartigen

Wirkungsbetrachtungen zeigte sich:

• Textilbündnis: Kofinanziert und sponsert Unternehmen zur Einführung von Sozial- und Arbeitsstan-

dards bei Zulieferern.

• Palmölforum: 100 Prozent des von deutschen Unternehmen bezogenen Öls ist nach den einschlägi-

gen Standards zertifiziert.

• Allianz für Integrität: Unternehmen (u.a. auch ein lokales Unternehmen) haben Prozesse zur Korrup-

tionsvermeidung im eigenen Unternehmen eingeführt.

42 vgl. Wirkungshypothesen in Kapitel 2.6 43 Zur Absicherung dieses Ergebnisses wurden Sekundärquellen herangezogen (vgl. Referenzierung in der Evaluierungsmatrix).

48

• Deutsches Global Compact Netzwerk: Unternehmen nutzen die Arbeit des DGCN, um in ihren Un-

ternehmen eigene Prozesse zur Beachtung der Prinzipien des UN Global Compacts in Gang zu set-

zen.

• ComCashew: hat als inzwischen große regionale Multi-Akteurs-Partnerschaft im Rahmen des Dach-

programms zu Wertschöpfungsketten laut eigenen Angaben rund 68.000 Jobs in Subsahara Afrika

geschaffen (Referenzen: vgl. Anlage 1).

Wirkungshypothese 3 bestätigt:

„Im Rahmen von ZmW-Kooperationen (EPW, iEPW) setzen Unternehmen und GIZ gemeinsame Projekte

in Partnerländern um. Die dabei von Unternehmen eingebrachten Beiträge schaffen aufgrund deren spezi-

fischer Kompetenz und Marktposition einen Mehrwert hinsichtlich Effizienz, Effektivität und Nachhaltigkeit

bei der Erreichung der Ziele der Agenda 2030.“

Die in der GIZ vorliegenden Daten zeigen, dass es im Evaluierungszeitraum eine hohe Anzahl (ca. 1.134) von

integrierten Entwicklungspartnerschaften (iEPW)44 sowie Entwicklungspartnerschaften (EPW)45 mit entspre-

chend vielen Unternehmen46 gab. Laut GIZ Online-Befragung von 351 Auftragsverantwortlichen sind dabei die

vier am häufigsten genannten Beiträge der Wirtschaft: Zugang zu Informationen, Durchführung von Trainings

(Knowhow-Transfer), finanzielle Beiträge sowie Technologie-Transfer (vgl. GIZ 2017h). Auch die DEval-Evalu-

ierung des develoPPP.de-Programms kommt zu dem Schluss, dass EPW und damit die Beiträge der Wirt-

schaft im Rahmen des jeweiligen Projekts zum Wissens- und Technologietransfer beitragen, wobei die Wirkun-

gen über die Projektlaufzeit hinaus Bestand haben (DEval 2016). Die Beobachtungen in den drei Fallstudien

Ghana, Marokko und China bestätigen dies: Durch den Transfer von Wissen und Technologie hat die lokale

Wirtschaft ihre Produktivität und Wettbewerbsposition dauerhaft verbessert. Damit wird ein Beitrag zur Errei-

chung der Agenda 2030 geleistet (vgl. Evaluierungsmatrix).

In den Fallstudien hielten es nahezu alle Befragten der GIZ, die mit ZmW befasst sind, wie auch die staatlichen

Vertreter für unumgänglich bzw. „alternativlos“, die Wirtschaft einzubeziehen47: Labore zur Entwicklung von

Lebensmittel-Fortifizierung, die Organisation einer Marketing-Kampagne mit ausgefeilten Marketing-Techniken,

die Organisation von komplexen Logistikstrukturen zur Verteilung von Produkten (vgl. das Projekt „Affordable

Nutrition for Women“ in Ghana, Como 2017e), Investitionen in die Produktion und die Schaffung von Arbeits-

plätzen (vgl. die Firma „City Waste Management“ in Ghana, Como 2017e) – all dies wäre aus Sicht der Ge-

sprächspartner/innen nicht von der klassischen EZ zu leisten.48

Wirkungshypothese 4 nicht bestätigt, aber auch nicht verworfen

„Unternehmen gehen (u. a. aufbauend auf den Erfahrungen in EPW und iEPW) zur weiteren Marktbearbei-

tung strategische Allianzen (STA) ein und verbessern mittels ihrer gebündelten Kompetenz Rahmenbedin-

gungen im jeweiligen Sektor. Dies trägt dazu bei, dass sich im Sektor nachhaltige Wachstums- und Investi-

tionschancen für die Unternehmen realisieren.“

Die Evaluierung des develoPPP.de-Programms durch DEval gibt wenige Hinweise, dass EPW ihre Projektwir-

kungen verbreitern und gegebenenfalls in Strategischen Allianzen weiterentwickeln und so Sektorwirkungen

erzeugen. Dieser Gedanke, in der DEval-Untersuchung allerdings auch nicht verfolgt, wurde in der unterneh-

mensstrategischen Evaluierung in den Fallstudien aufgegriffen. Hier zeigte sich, dass immer dort, wo eine

EPW strategisch genutzt wurde, um Lösungen für Probleme im Sektor zu finden, sich weitere Projekte, strate-

gische Allianzen und Wirtschaftsbeteiligungen ergaben – siehe Ghana („ComCashew-Initiative“, „Affordable

44 vgl. GIZ o.A. d) 45 Ca. 460; den Gutachtern vorliegende Daten zur Anzahl der EPW beziehen sich lediglich auf die Schwerpunkte Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung und Landwirtschaft 46 vgl. GIZ o.A. a) und b) 47 vgl. VI-1G, VI-5G, VI-9G, GI-12G, GI-13G, GI-15G, GI-17G, GI-20G, GI-21G, GI-35G, GI-41G, GI-36S, MI-46G, MI-49G, MI-63G, CI-72G, CI-80G, CI-85S, CI-95C (Die Quellen umfassen die Briefing- und Debriefing-Workshops mit den Auftragsverantwortlichen der Programme.) 48 vgl. VI-1G, VI-5G, VI-9G, GI-13G, GI-15G, GI-17G, GI-20G, GI-21G, GI-35G, GI-36S, MI-49G, MI-63G, CI-72G, CI-80G, CI-85S

49

Nutrition Programm for Women“, „Prevention is better than cure“) und China (Projekt zur Mechatronik-Ausbil-

dung, STA im Bereich Medizintechnik und STA für Klima- und Heiztechnik). Dabei wurde mit weiteren Partnern

aus dem öffentlichen und privaten Stiftungsbereich (vgl. Evaluierungsmatrix) gearbeitet und die ganze Band-

breite von Instrumenten genutzt (Entwicklungshelfer/innen, CIM-Fachkräfte, Zusammenarbeit mit der Wirt-

schaft ohne formelles Format, wie z. B. Dialogplattformen, weitere ZmW-Formate wie Kofinanzierungen).

Zwar können an diesen Beispielen Muster von möglichen Entwicklungspfaden aufgezeigt werden, ein evidenz-

basierter Nachweis ist dies aufgrund der beschränkten Stichprobe allerdings nicht. In der Online-Befragung

gaben jedoch immerhin knapp 30 Prozent der Auftragsverantwortlichen an, die aktuelle ZmW-Maßnahme re-

sultiere aus Vor-Projekten mit verschiedenen Kooperationsarten (vgl. GIZ 2017h) – ein Indiz dafür, dass es

„Entwicklungspfade“ tatsächlich gibt. Dies sowie die Erfolgsfaktoren für einen Entwicklungspfad aus den Fall-

beispielen (vgl. Abschnitt 5.4) führen dazu, dass die Hypothese 4 nicht verworfen werden kann (vgl. Evaluie-

rungsmatrix bzgl. der Referenzierung der Ergebnisse).

Wirkungshypothese 5 nicht zu beurteilen

„Unternehmen / andere Geber beteiligen sich mittels Kofinanzierungen an GIZ-Vorhaben, die das Ge-

schäftsumfeld für unternehmerisches Engagement oder Investitionsvoraussetzungen in spezifischen Sek-

toren verbessern. Dadurch entstehen Opportunitäten für private Investitionen und werden von Unterneh-

men genutzt.“

Da nur zwei Kofinanzierungen betrachtet wurden, ist hier kein Urteil möglich. Allein die beiden Gespräche be-

stätigten jedoch die Hypothese. In beiden Fällen setzten Unternehmen Geldmittel ein, um zur Verbesserung

der Rahmenbedingungen beizutragen und in dem Sektor zu investieren (z. B. eine Getränkeproduktion sowie

Verbesserung der Wassersicherheit).

Wirkungshypothese 6 aufgrund der mangelnden Datenlage nicht zu beurteilen

„Unternehmen kaufen Beratungsleistungen für nachhaltiges und transparentes unternehmerisches Han-

deln bei der GIZ ein, um ihre Absatzchancen zu erhöhen und Risiken aus nicht nachhaltiger Geschäftstä-

tigkeit zu minimieren.“

Wirkungshypothese 6 konnte aufgrund mangelnder Datenlage nicht überprüft werden (vgl. Fußnote 6 in Kapi-

telpunkt 2.3 „Strukturierung des ZmW-Gesamtportfolios nach Anwendungsfeldern“).

b. Erkenntnisse aus den Fallstudien

Kooperation aufgrund langjähriger Beziehung und gemeinsamer Interessen

Eine wichtige Erkenntnis aus den drei Fallstudienländern lautet: Kooperationen mit der Wirtschaft beruhen un-

abhängig von Formaten auf langjährigen Beziehungen und gemeinsamen Interessen.49 Die Cashew Alliance

zum Beispiel dauert bereits eine knappe Dekade an. Hinzu kommt das gemeinsame (lokale) Verständnis von

Problemen, die es zu lösen gilt, das gemeinsame Interesse an der Entwicklung von Sektoren sowie das gegen-

seitige Vertrauen. Und wie erreicht ZmW Wirkungen, welche Bedingungen müssen dazu erfüllt sein? Zu dieser

Frage (Leitfrage 6) benannten die Gesprächspartner/innen: die Bereitstellung von Anwendungswissen, die Nut-

zung neuer Technologien, Multi-Akteurs-Plattformen, das Lernen und Handeln nach Managementmaßstäben

sowie das Handeln nach Marktinformationen. Dies seien wichtige Katalysatoren für die erzielten Wirkungen in

den Projekten (gewesen). Als weitere Bedingung wurden langfristige Kooperationen sowie langfristige Wirt-

schaftsinteressen genannt, damit sich das benötigte Wissen und Verhalten dauerhaft einstellen kann.50

49 vgl. CI-80G, CI-90G, CI90P, EI-100P, EI-102P, CI-15G, GI-21G, GI-35G, GI-36S, MI-46G, MI-63G 50 Näheres zu der Wirkungsweise einzelner Projekte vgl. Como 2017 e,f,g

50

Die Erfahrungen der Gutachter in der ZmW zeigen darüber hinaus als anekdotische Evidenz, dass Verände-

rungen bei der Zielgruppe durch die Einbindung von Partnern aus der Wirtschaft besser erreicht werden kön-

nen, als dies allein möglich wäre. So reagieren z. B. Kleinbauern bei Qualitäts-, Umwelt- und Sozialstandards

viel eher auf die Anforderungen des Marktes, wenn die Anforderungen direkt von den Wirtschaftspartnern kom-

muniziert werden und diese ihnen im Rahmen von EPWs auch noch helfen, die Anforderungen zu erfüllen.

c. Erkenntnisse aus der Online-Befragung

Die Online-Befragung überprüfte auf der Grundlage der ToC die Wirkungshypothesen und fragte nach den Re-

sultaten der Wirtschaftskooperationen (Abbildung 21). Die Befragten waren aufgefordert, 25 potenzielle Wir-

kungsbeiträge zu bewerten. Die Antworten sind in der Grafik absteigend nach Stärke der angegebenen Wir-

kung angeordnet. Bei der Zuordnung der Effekte zur Output-, Outcome- und Impact-Ebene zeigte sich, dass

bei direkten Ergebnissen und Auswirkungen mehr Effekte gesehen werden als bei übergeordneten entwick-

lungspolitischen Wirkungen. Die schwankende Anzahl von Antworten wie „not applicable“ und „do not know“ ist

darauf zurückzuführen, dass nicht jeder hier genannte Wirkungsbeitrag auch von jedem Vorhaben angestrebt

wird, wodurch sich die „Trifft nicht zu“-Antworten erklären.

3.4 Strategie zu ZmW

Anmerkungen zur Bewertung der ZmW-Strategie Die Strategie in einer Organisation legt die Basis für langfristiges „richtiges“ Handeln. Sie gibt Orientierung

und schafft Handlungsspielraum für die Akteure, gewährleistet Koordination und erzeugt Zusammenhalt im

Rahmen von gemeinsamen Werten (vgl. GIZ 2013).

Die vier wichtigsten Handlungsfelder der GIZ-Unternehmensstrategie – mit entsprechendem Monitoring der

Stabstelle Unternehmensentwicklung – sind: (1) Wirksamkeit, (2) Geschäftsentwicklung, (3) Kompetenzen

7

10

11

12

13

18

19

22

25

25

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32

41

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8

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9

4

13

9

8

5

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36

11

16

19

7

13

4

11

7

7

7

1

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Improved gender / youth equality, N=233 (davon n.a.: 83;…

Improved food security, N=228 (davon n.a.: 117, d.k.:14)

Improved sectoral and structural framework conditions,…

Improved market access (regional), N=246 (davon n.a.: 65,…

Improved infrastructure, N=236 (davon n.a.:93, d.k.:8)

Job generation, N=250 (davon n.a.:62, d.k.:12)

Improved local value addition in production, N=246 (davon…

Income generation, N=255 (davon n.a.:57, d.k.:16)

Up-Scaling, N=245 (davon n.a.:72, d.k.:15)

Sustainable use of resources, N=248 (davon n.a.:66, d.k.:12)

Introduction of standards, N=263 (davon n.a.:58, d.k.:13)

Introduction of new technologies, N=280 (davon n.a.:57,…

Improved qualifications, N=278 (davon n.a.:41, d.k.:8)

in %

Ausgewählte Wirkungsbeiträge

6 (strong effect) 5 4 3 2 1 (no effect)

Abbildung 12: ZmW-Wirkungsbeiträge (vgl. GIZ 2017h) Legende: n.a. = „not applicable“; d.k. = „do not know“

51

und Allianzen und (4) Wirtschaftlichkeit. Die zugrundeliegende Vision der GIZ lautet: „Wir arbeiten weltweit für

eine lebenswerte Zukunft“ (vgl. VI-3G). Für die Erfüllung dieser Mission ist die Wirtschaft, besonders im Kon-

text der Agenda 2030, eine wichtige Partnerin51. Wie ist nun also die Strategie der GIZ, die Wirtschaft einzu-

binden, zu bewerten? Die insgesamt neun Leitfragen zur strategischen Ausrichtung von ZmW in der GIZ sind

in zwei Kategorien eingeteilt: Wirkungsorientierung und Geschäftsentwicklung (vgl. Abbildung 10 im Kapitel-

punkt 2.2).

Zusammengefasst:

Geschäftspotenziale vorhanden, aber noch nicht ausgeschöpft

In punkto „Strategie“ steht die GIZ vor Herausforderungen, um die vorhandenen Potenziale zu nutzen: Zum

einen ist ZmW in der GIZ nicht übergreifend verankert. Zum anderen müssen für das Anwendungsfeld „Ma-

nagement und Steuerung von ZmW“ mehr Kapazitäten aufgebaut werden, um zu einer unternehmensweiten

Ausrichtung von ZmW, einer längerfristigen Planung und zu Handlungsspielräumen für die ZmW-Akteure zu

kommen. Dasselbe gilt für die Ebene der Länderportfolios, auch hier ist ein Orientierungsrahmen zur Koordina-

tion und Einbettung der ZmW in die Außenstruktur nur teilweise vorhanden. Synergie-Potenziale, um Scaling-

up zu entwickeln, Ergebnisse zu übertragen und die Wirkungsorientierung zu verbessern, können somit nicht

systematisch genutzt werden – auch wenn die GIZ die einschlägigen Erfolgsfaktoren seit längerem identifiziert

hat. Die Business Development Units, die der Regionalbereich Afrika eingerichtet hat, sind hier erste wichtige

Strukturen, um die ZmW in den Länderportfolios besser zu verankern und die bestehenden Potenziale zu he-

ben.

Große Geschäftspotenziale für ZmW eröffnen sich – neben dem Hauptauftraggeber BMZ – auch bei anderen

Bundesressorts, da diese – etwa über den G20-Dialogmechanismus oder die Reformpartnerschaften der Bun-

desregierung – verstärkt in multi- bzw. bilaterale Politikdialoge eingebunden werden. Um die Ergebnisse und

Vereinbarungen dieser Dialoge praktisch umsetzen zu können, benötigen sie künftig verstärkt Dienstleistungs-

organisationen wie die GIZ. Basis dieser Geschäftspotenziale sind die Alleinstellungsmerkmale der GIZ: In den

Kooperationsländern hat die GIZ dank ihrer methodischen Kompetenz und langjährigen Präsenz viel Vertrauen

aufgebaut. Ihre Neutralität und die Fähigkeit, Prozesse zu moderieren und unterschiedliche Akteure einzubin-

den, werden dort sehr geschätzt. Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsziele (SDGs), die bis 2030 erreicht

werden sollen, liegt auch in der Kooperation mit Großunternehmen noch ungenutztes Potenzial – vor allem,

wenn es um globale Allianzen geht. Ein vergleichbares Geschäftspotenzial bei der Direktbeauftragung durch

die Wirtschaft kann nach den Aussagen der befragten Unternehmen nicht geschlussfolgert werden.


a. ZmW-Strategie

Gegenläufige Haltungen zu ZmW in der Referenzgruppe

Die Evaluierung hat gezeigt, dass es in der Referenzgruppe gegenläufige Haltungen zu ZmW gibt, die bislang

nicht ausbalanciert wurden52. Sie lauten: „ZmW aus Perspektive der EZ ist eine inhaltlose, nicht wirkungsorien-

tierte Methode“ versus „ZmW aus Perspektive der Wirtschaft ist Kern zukünftiger EZ“53. Diese Gegenpole fin-

den sich in unterschiedlichen Schattierungen auch in den Experteninterviews, wenn nach der Kooperationshal-

tung gefragt wird54.

51 VI-1G, VI-6G, VI-3G, VI-5G 52 vgl. VI-1G, VI-3G, VI-4G, VI-5G, VI-6G, EI-106G, EI-107G, EI108-G, RG-Diskussion 53 vgl. VI-4G, VI-5G 54 vgl. VI-XXG, EI-96P, EI-97P, EI-98P, EI-101P, EI-103P

52

Länderportfiolio: Kein Mandat für intensivere Koordination und Kooperation

Das zeigt sich auch auf der Ebene Länderportfolio, wobei hier die Rolle der verschiedenen Anwendungsfelder

deutlicher in den Vordergrund rückt. Ein „offizieller“ Koordinationsmechanismus sowie Ressourcen für die

ZmW-Koordination, -Kooperation und -Synergiehebung existiert nicht.55 Lediglich 33,8 Prozent der Antworten-

den geben an, dass sie immer das Vorhaben- sowie das Länderportfolio auf mögliche ZmW-Optionen prüfen

(Frage 21d „strongly agree und „agree“) lediglich 19 Prozent sagen, dass sie durch eine Sektorkoordination

neue Ideen bekommen, wie ZmW noch besser eingesetzt werden kann, und nur knapp die Hälfte weiß, an wen

sie sich in der GIZ wenden muss, um Informationen zu ZmW zu bekommen. Die Abstimmungsrunden befas-

sen sich zwar mit ZmW, aber eine strategische Herangehensweise, wie es bei den Business Development

Units im Regionalbereich Afrika zur ZmW-Koordination vorgesehen ist, wird nicht so effektiv umgesetzt wie ge-

plant. Grundsätzlich fehlt den Beteiligten ein übergreifendes Mandat für eine intensivere Koordination und Ko-

operation. Akteure sind der Landesdirektor, der jedoch lediglich „Zugriff“ auf die bilateralen Programme hat56,

die Auftragsverantwortlichen der regionalen und globalen Vorhaben, die diese aus dem Inland bzw. aus einer

„anderen“ Außenstruktur steuern57 und die Akteure, die einzelne ZmW-Formate aus dem Inland steuern (z.B.

develoPPP.de).

Verantwortung und Entscheidungsbefugnis nicht geklärt

Die Koordination von ZmW ist in der GIZ nicht grundsätzlich geregelt. So beschäftigt das develoPPP.de-Pro-

gramm zwar eine „ZmW-Koordinatorin“ in Ghana, allerdings nur unter dem Mandat dieses Programms und da-

mit mit wenig Zugriff auf die Koordination von Programmen in anderen Anwendungsfeldern.58 Programme mit

ähnlichen ZmW-Kompetenzen, wie etwa das E4D-Programm (das gleichzeitig mit develoPPP.de die Business

Development Unit in Ghana bildet), das Dachprogramm Wertschöpfungsketten oder das bilaterale Programm

Nachhaltige Wirtschaftsentwicklung konkurrieren wegen ihrer thematischen Nähe innerhalb eines Portfolios

untereinander oder grenzen sich ab.59 Das führt dazu, dass „Verantwortung“ und „Entscheidung“ nicht geklärt

sind. Für eine bessere Verzahnung der einzelnen ZmW-Formte und -Anwendungsfelder und damit auch für

mehr Effektivität und Effizienz in der ZmW wäre dies jedoch notwendig. Kein Akteur auf dieser Ebene kann

über eine verbindliche Aufteilung übergreifender strategischer Managementaufgaben für die ZmW entschei-

den.60 Die Folge: Es entsteht keine Verbindlichkeit im Netzwerk der ZmW, verlässliche Kontakte zu anderen

deutschen Organisationen der internationalen Zusammenarbeit oder der Außenwirtschaftsförderung im Land

können nicht aufgebaut werden. Von der verfassten Wirtschaft und von Unternehmen wird dies explizit als stra-

tegischer Nachteil bemängelt.61

Leistungsebene: Je eigene Strategie mit unterschiedlicher Ausrichtung

Auf der Leistungsebene der ZmW-Anwendungsfelder ist dies anders. In den Anwendungsfeldern develo-

PPP.de, ZmW im Inland, in bilateralen sowie globalen und regionalen Programmen scheint unstrittig zu sein,

was die eigene Strategie ist. Sie ist in den Programmvorschlägen der einzelnen Programme klar definiert. Drei

Werte bestimmen dabei das Handeln: die Bedarfe der Wirtschaft bei ihrem Engagement in Entwicklungs- und

Schwellenländern, die Bedarfe der Partnerländer und wichtige sektorale/globale Themen (vgl. Abbildung 22

„ZmW-Prozesslandschaft und Handlungslogik“ in Kapitelpunkt 5.1).

b. ZmW-Wirkungsorientierung

Welche Wirkungspotenziale bietet ZmW mit Blick auf die SDGs, Scaling-up, Kooperationsformen und Über-

tragbarkeit (vgl. Fragen 8, 12, 13, 19)? Dies wurde in den Fallstudien und Experteninterviews im jeweiligen

Kontext der ZmW-Anwendungsfelder mit den Gesprächspartner/innen diskutiert.

55 vgl. GI-13G, GI-14 G, GI-15 G, GI-18 G, GI-21 G, GI-20G, GI-26G, GI-41G, MI-45G, MI-46G, MI-47G, MI-63G, Online-Befragung 21a,d,e,f 56 EI-108G 57 EI-108G, VI-8G, GI-43G, GI-107G 58 GI-14G 59 vgl. GI-14G, GI-15G, GI-35G 60 vgl. GI-13G, GI-14 G, GI-15 G, GI-18 G, GI-21 G, GI-20G, GI-26G, GI-41G, MI-45G, MI-46G, MI-47G, MI-63G 61 vgl. Anmerkungen zur Qualitätsschwankungen in der Kooperation, GI-29P, EI-102P, EI-97P, EI,96P, EI-103P.

53

Wirkungspotenzial für SDGs

Fünf der sechs befragten Vertreter von Großunternehmen sagten, dass ihr Engagement in Entwicklungs- und

Schwellenländern laufend an den SDGs überprüft und an sie angepasst werde.62 Unternehmen in Deutschland

sowie in den Fallstudienländern äußerten großes Interesse daran, mit der GIZ im Rahmen von regionalen und

globalen Sektorentwicklungen zu kooperieren. Die SDGs bilden hier einen starken Rahmen für die partner-

schaftliche Entwicklung größerer sektorbezogener Handlungsfelder. Die Unternehmen selbst verfügten hierfür

jedoch in der Regel über zu wenige Ressourcen bzw. könnten die notwendigen systemischen Veränderungen

nicht alleine umsetzen. Grundsätzlich erscheinen die Möglichkeiten und Formate, die die GIZ anbietet, geeig-

net, solche Partnerschaften umzusetzen.63

Scaling-up

Welche Kooperationsformate haben das Potenzial zu Scaling-up und zur Übertragbarkeit von guten Ergebnis-

sen? Die Antworten machten deutlich, dass die Erfolgsfaktoren hierfür eher unabhängig von den ZmW-Forma-

ten sind.64

• Enge Kooperation mit den privaten Partnern und eine kontinuierliche Nutzung sich bietender Mög-

lichkeiten zur Erweiterung: Dies führte bei den begutachteten Projekten zu einer ersten Erweiterungs-

phase, etwa im Rahmen einer strategischen Allianz und/oder einer Kofinanzierung und/oder weiterer BMZ-

Mittel für den Sektor.

• Gezielte Identifikation der Hindernisse und Engpässe für die Unternehmen: Um ein Nachfolgeprojekt

zu konzeptionieren, sind die in der ersten Projektphase identifizierten Herausforderungen für den privaten

Partner ein wichtiges Element. Denn diese Hindernisse und Engpässe sind auf Sektorebene auch für Ent-

wicklungsprojekte wesentliche Wachstumshemmnisse.

• Kooperationen zwischen den Anwendungsfeldern im Länderportfolio: Kooperieren globale/regionale

Programmen mit bilateralen Programmen und dem develoPPP.de-Programm in einem Land, etwa bei der

Projektentwicklung, gewährleistet dies die Einbindung in einen weiteren Kontext und damit größere Wir-

kungs- und Wachstumspotenziale. Dieser Punkt wird auch durch die Online-Befragung mehrheitlich (57

Prozent stimmen dem zu) bestätigt.

• Beseitigung von Hemmnissen durch Kooperation im Portfolio: Hemmnisse in den Rahmenbedingun-

gen v.a. auf politischer Ebene können von globalen/regionalen Programmen nicht immer direkt angegan-

gen werden. Grund dafür ist der fehlende Zugang zu Schlüsselakteuren der Politik. Bilaterale Kooperatio-

nen haben hier eher Zugang, so dass eine GIZ-interne Kooperation von verschiedenen Programmen diese

Punkte gemeinsam mit den politischen Partnern angehen könnte.

• Replikation von Konzepten: Dies wurde immer dann beobachtet, wenn es innerhalb eines Programms

oder zwischen zwei Programmen Formate für das Lernen und den Austausch gab und Ressourcen zur

Aufbereitung der Inhalte zur Verfügung standen.

In den Fallstudien wurden weitere Erfolgsfaktoren und Scaling-up Potenziale identifiziert:

• Sektorbezug statt Mikroperspektive: Sektorbezogene Projekte ermöglichen im Rahmen einer weiteren

Entwicklung des Sektors ein Wachstum des Portfolios.

• Interesse der beteiligten Unternehmen aufgrund erkennbarer Marktdynamik65: Partnerschaften funkti-

onieren nur dann und sind ausbaufähig, wenn die Interessen bzw. die Ziele der Unternehmen ausreichend

berücksichtigt sind. Geht es um die Entwicklung oder Ordnung des Sektors, können sich strategische Inte-

ressen des Privatsektors mit EZ-Zielen oft überschneiden.

62 EI-96P, EI-98P, EI-100P, EI-103P, EI- 105P 63 vgl. EI-96P, EI-98P, EI-100P, EI-103P, EI- 105P, EI-97P, EI-101P 64 vgl. zu allen Punkten unten EI-103P, GI-13G, GI-14G, GI-15G, GI-20G, GI-21G, GI-24P, GI-25P, GI-34P, GI-35G, GI-40P, CI-72G, CI-91P, CI-93P 65 Mit Marktdynamik ist hier beispielsweise eine hohe und steigende Nachfrage nach einem Produkt weltweit gemeint (vgl. G-21G).

54

• Projektentwicklung auf lokaler Ebene gemeinsam mit allen Akteuren: Entwickeln ZmW-Akteure vor

Ort gemeinsam und koordiniert ein lokales Projekt, entstehen dabei Synergien, die größtmögliches Wissen

zu dem Problem und den Lösungen dafür gewährleisten. Außerdem können diese Synergien im weiteren

Verlauf der Partnerschaft nutzbar gemacht werden.

c. ZmW-Geschäftsentwicklung

Welche Rolle spielt die GIZ im Rahmen einer ZmW? Welche Potenziale bieten andere Auftraggeber mit Blick

auf die internationale Zusammenarbeit? Wie sieht die Wirtschaft die GIZ im Hinblick auf relevante strategische

Partnerschaften? Und wie beurteilt sie die Lieferfähigkeit der GIZ? Diese Fragen (vgl. Fragen 3, 10, 11, 15, 16)

wurden in den Fallstudien und Experteninterviews im jeweiligen Kontext der ZmW-Anwendungsfelder disku-

tiert. Die Fragen zu den Impulsen aus der IZ werden gesondert im Kasten für die Fallstudie China beschrieben.

Die Rolle der GIZ bei ZmW: neutrale Vermittlerin und Moderatorin

Der überwiegende Teil der Gesprächspartner/innen schätzt die GIZ als neutrale Vermittlerin und Moderatorin

und sieht darin ein klares Alleinstellungsmerkmal. Die GIZ sei als Unternehmen der Bundesrepublik Deutsch-

land in der Lage, mitunter konfliktbehaftete und/oder konkurrierende Parteien mit einem übergreifenden Inte-

resse moderierend an einen Tisch zu holen. Sie wiesen weiter darauf hin, dass eine hohe Verlässlichkeit und

Glaubwürdigkeit gerade für die Berichterstattung bei Multi-Akteurs-Partnerschaften nach innen wie nach außen

unerlässlich sei. Zudem habe die Kooperation mit der GIZ auch eine flankierende Funktion, die zum Teil we-

sentliche Risiken im Geschäftsumfeld abschwächen würde66. Alle Befragten rieten der GIZ ab, sich künftig eher

auf die direkte Beratung der Wirtschaft zu fokussieren, da die GIZ dann ihre Rolle als neutrale Vermittlerin ver-

löre. Zwei Unternehmen sagten, dass sie die GIZ auch für ihre Leistungen bezahlen würden – allerdings vor

dem Hintergrund, dass die Budgetquote Privat/GIZ in ihren Kooperationen aufgrund von einseitiger Nachfinan-

zierung zur Deckung unvorhersehbarer Projektausgaben ohnehin bereits bei 80/20 liege.67

Methodisch und technisch kompetente Partnerin

Besonders die Gesprächspartner/innen vor Ort schätzten die GIZ als methodisch und technisch kompetente

Beraterin. Expertise wird der GIZ vor allem in Veränderungs- bzw. Entwicklungsfragen (Capacity Building) so-

wie in (partizipativer) Projektplanung und -umsetzung zugesprochen.68 Die deutschen Gesprächspartner/innen

äußerten sich hierzu kritischer: Der überwiegende Teil der zehn Befragten stellte die Kompetenz der GIZ in

Frage, beim Aufbau von Business Cases technisch beraten zu können.69 Ein besseres Geschäftsverständnis

wäre bereits hilfreich (vgl. Kap. 3.2). Zwei Großunternehmen zweifelten darüber hinaus an der Fähigkeit der

GIZ, im Rahmen von Globalprogrammen die notwendigen Akteure koordinieren und die ZmW-Maßnahmen in

einen breiten Konsens einbetten und steuern zu können.70

Strategische Partnerschaften mit der GIZ erwünscht

Am häufigsten wünscht sich die Wirtschaft als Partnerschaft eine umfassende strategische Initiative im Rah-

men der SDGs bis 2030. Dies wurde von allen deutschen Großunternehmen und der verfassten Wirtschaft ge-

sagt. Allerdings besteht auf Seiten der Großunternehmen erheblicher Zweifel an der Kooperationswilligkeit der

GIZ, auch weil die vorhandenen Formate zeitliche, formale und inhaltliche Grenzen setzen (vgl. 3.2). Die ver-

fasste Wirtschaft lobte die gute Zusammenarbeit mit Anwendungsfeld „ZmW in Deutschland“ und schlug vor,

66 vgl. alle GI-XXP/S, MI-XXP/S, CI-XXP/S, EI-XXP 67 GI- 24P, GI-40P 68 vgl. alle GI-XXP/S, MI-XXP/S, CI-XXP/S, EI-XXP; in Ghana wurde mit insgesamt zwölf, in Marokko mit vier und in China mit zehn Vertreter/innen der Privatwirtschaft gespro-chen 69 vgl. EI-96P, EI-97P, EI-98P, EI-100P, EI-101P, EI-103P, EI-104P 70 EI-98P, EI-103P

55

ein „Außenwirtschaftsförderkonzept (AWF) 3+1“ zu entwickeln und gemeinsam umzusetzen.71 Bei der Zusam-

menarbeit zur Förderung von deutschen Unternehmen in Partnerländern wurde kritisch auf die Außenstruktur

hingewiesen, die eher als unstet in der Zusammenarbeit wahrgenommen wird.72

Lieferfähigkeit der GIZ

Durch die Kooperation mit der Wirtschaft erweitert sich die Lieferfähigkeit der GIZ gegenüber ihren Entwick-

lungspartnern um den Beitrag der Wirtschaft. Programme wie das Dachprogramm Wertschöpfungsketten wä-

ren nach Einschätzung des Gutachterteams nicht ohne weiteres in der Lage, die Beiträge der Wirtschaft zu er-

setzen (vgl. Abschnitt 3.1). Über die Rückmeldungen der Wirtschaft zur (Qualität der) Kooperation in den jewei-

ligen Vorhaben hat die GIZ die Möglichkeit, negative Rückmeldungen/Bewertungen in einen Lernprozess um-

zusetzen und sich zu verbessern.73

ZmW in China – Hoch relevant für den Aufbau von Wirtschaftsbeziehungen Die Arbeit der GIZ in China unterscheidet sich von der Arbeit in Entwicklungsländern. Denn 2009 hat sich

das BMZ aus der bilateralen Entwicklungszusammenarbeit mit China zurückgezogen. Heute sind hier das

BMUB und das BMWi, aber auch das BMEL, BMV sowie das BMF große Auftraggeber der GIZ (vgl. GIZ

2017j). Für diese Bundesressorts mit internationalen Aktivitäten setzt die GIZ in China Projekte um. Das

BMZ ist nur noch mit kleineren Projektvolumina in einzelnen Vorhaben aus dem BMZ-Haushaltstitel IZR für

Projekte im Rahmen der internationalen Zusammenarbeit sowie in Regionalvorhaben vertreten.

Die Nachfrage nach ZmW ist auf chinesischer und deutscher Seite groß und wird als hoch relevant für den

Aufbau von Wirtschaftsbeziehungen gesehen.74 Die GIZ nutzt in China (vgl. Länderbericht China) vor allem

strategische Allianzen und Entwicklungspartnerschaften, um die deutsche Wirtschaft in Demonstrations- und

Pilotprojekte einzubinden.75 Das Potenzial für den Einsatz und die Ausweitung von ZmW-Formaten in China

ist groß. Denn die GIZ-Kooperationsformate mit der Wirtschaft ergänzen Vorhaben von Bundesressorts, die

sich mit China in einem bilateralen Politikdialog zu Umwelt, Klima, Energie, Wirtschaft, Recht und Urbanisie-

rung befinden. Die Zielgruppe bei diesen Projekten ist dabei entweder allein die deutsche Wirtschaft oder

zumindest immer auch die deutsche sowie zum Teil die chinesische Wirtschaft. Außer dem BMZ verfügt

kein anderes Bundesressort über spezifische ZmW-Instrumente (z. B. develoPPP.de) für den vorwiegenden

Einsatz in Entwicklungsländern. Bei anderen deutschen öffentlichen Auftraggebern ist es ein wesentlicher

Bestandteil der Aufträge, Wirtschaftskooperationen aufzubauen.

Ein Kernbestandteil des Portfolios der GIZ in China ist damit der Aufbau von Wirtschaftskooperationen.

Nach Aussage aller Befragten ist die GIZ aufgrund ihres über Jahrzehnte im Land aufgebauten Vertrauens

bei den Partnern, den Zugängen zu Politik und Wirtschaft sowie ihrer Kompetenz in der Prozessberatung

und Umsetzung der einzige deutsche Partner im Land, der die laufenden Projekt- und Politikprozesse mode-

rieren und koordinieren kann.76 Dies wird von der deutschen Wirtschaft als besonders wertvoll angesehen.

In China z.B. misst die Wirtschaft den Leistungen der GIZ so viel Wert bei, dass sie auch außerhalb des de-

veloPPP.de-Programms mit seinen geregelten „matching grants“ von je 200.000 Euro (GIZ und Wirtschaft)

bereit ist, darüber hinaus Geld in die Projekte zu investieren.77 Das IZ-Portfolio in China zeigt, dass die GIZ

ein erhebliches Geschäftspotenzial vor allem mit anderen öffentlichen Auftraggebern hat. Inzwischen liegt

das Geschäftsvolumen der GIZ in China wieder bei 70 Prozent des vor 2009 bestehenden Niveaus.78

71 Die deutsche Außenwirtschaftsförderung basiert auf drei Säulen: Die Auslandsvertretungen (Botschaften und Generalkonsulate), die Außenhandelskammern (AHKs) sowie die Germany Trade & Invest GmbH. 72 teils gute und sehr gute Kooperation und teils kaum bzw. keine Kooperation, dies ohne erkennbare Gründe; Anm. d. Verfasser: vgl. Ausführungen zur ZmW-Koordination im Länderportfolio (EI-102P) 73 vgl. GI-41G, EI-96P, EI-103P, VI-3G, EI-97P, EI-101P, EI-103P 74 vgl. CI-69P, CI-77S, CI-78P, CI-83P, CI-84P, CI-85S, CI-87S, CI-88P, CI-89P, CI-91P, CI-92P, CI-93P, CI-94P 75 vgl. GIZ 10, 2017, CI-72G, CI-80G 76 vgl. CI-69P, CI-77S, CI-78P, CI-83P, CI-84P, CI-85S, CI-87S, CI-88P, CI-89P, CI-91P, CI-92P, CI-93P, CI-94P 77 vgl. CI-72G 78 CI-70G

56

3.5 ZmW-Prozesse in der GIZ

Anmerkung zur Bewertung der ZmW-Prozesse

Was ist nötig, um die Zusammenarbeit mit der Wirtschaft zu optimieren? Welche Prozesse müssen dafür

verändert oder neu entwickelt werden? Welche Strukturen haben und welche Ergebnisse liefern die GIZ-

internen Prozesse von Wissensmanagement und Arbeitsteilung, und wie ist es dabei um die einzelnen

Prozessschritte (Kontakt zur Wirtschaft) bestellt?79 Referenzrahmen zur Analyse und Bewertung dieser

Punkte ist die Prozesslandschaft des GIZ-Managementmodells Capacity WORKS (Capacity WORKS Er-

folgsfaktor 4, vgl. GIZ 2013). Sie liefert einen strategischen Überblick über die verschiedenen Prozesse

und Prozessebenen innerhalb einer Organisation bzw. eines Systems und unterscheidet drei Prozessar-

ten: Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Steuerung bezieht sich auf den Input des Manage-

ments, z. B. strategische Vorgaben. Kernprozesse sind die Leistungsprozesse, die zu einem Produkt o-

der einer Dienstleistung führen (Output). Unterstützungsprozesse wiederum liefern mit ihren Daten und

Informationen wichtige Inputs für die Kern- und Steuerungsprozesse und erbringen Dienstleistungen wie

Vertrags- und Finanzmanagement und Öffentlichkeitsarbeit. Die Evaluierung hat gezeigt, dass in allen

Anwendungsfeldern ZmW-Prozesslandkarten erstellt werden können. In der GIZ gibt es auf jeder Pro-

zessebene eine große Prozesstiefe und hohe Anzahl von Einzelprozessen. Aus Gründen der Effizienz

beschränkte sich die Evaluierung auf eine idealtypische Prozesslandschaft zu ZmW, die – wo möglich

und sinnvoll – um Prozesse von ZmW-Anwendungsfeldern ergänzt wurde.

Zusammengefasst: Übergreifende Steuerungsvorgaben fehlen

In der GIZ mangelt es generell an einer einheitlichen Steuerung zu ZmW, das betrifft auch die Unterstützungs-

prozesse: Es bestehen keine Anwendungsfelder-übergreifenden Steuerungsvorgaben an das Wissensma-

nagement. Damit ist es schwierig, ein Wissensmanagement entlang der wichtigen Prozesse der ZmW aufzu-

bauen, das Mehrwert-generierende Daten und Informationen liefern kann. Gleiches gilt für das organisationale

Lernen, auch wenn diese nicht als ZmW-Kernprozess definiert ist. Wichtige Schritte zur Arbeitsteilung und Or-

ganisation von ZmW-Unterstützungsprozessen innerhalb der GIZ sind nicht abgeschlossen. Dies trifft auch für

die Verankerung der ZmW in der gesamten GIZ (-Außenstruktur) zu. Eine Herausforderung für Akteure der

Wirtschaft ist auch die verwirrende Ansprechstruktur innerhalb der GIZ – ein Symptom für die noch nicht aus-

reichend entwickelte, übergreifende Organisation von ZmW.


a. Wissensmanagement

Kein übergreifendes Wissensmanagement, um Steuerung zu unterstützen

Um steuern zu können, braucht es gesicherte Daten und Informationen aus einem Monitoring und Evaluie-

rungs-System und aus dem Wissensmanagement. Die GIZ-weite ZmW-Steuerung im Sinne von vollständigen

Entscheidungs- und Managementstrukturen ist jedoch eher unterentwickelt (u.a. auch auf Länderportfo-

lioebene). Damit gibt es auch keine allgemeine Forderung (abgesehen von punktuellen Abfragen) nach ZmW-

relevanten Daten und Informationen, um auf dieser Grundlage strategische Vorgaben zu machen. Die in der

Evaluierung festgestellte Datenlage zu ZmW bestätigt, dass es ein reguläres, übergreifendes Wissensmanage-

ment zu ZmW, das die Aufgabe hat, Steuerungsprozesse zu unterstützen, in der GIZ derzeit nicht gibt.

79 vgl. GIZ 1, 2016, Fragen 20, 21, 22)

57

Auf Leistungsebene: eigens entwickeltes Wissensmanagement oder keine Datenerhebung

Anders auf der Ebene der Anwendungsfelder und Vorhaben: Vor allem die Global- und Regionalvorhaben,

die ZmW einsetzen, verfügen für ihre Steuerungsprozesse über Informationen und Daten aus dem jeweils ent-

wickelten Wissensmanagement.80 Informationen zu sammeln und zu nutzen, scheint dabei ein Erfolgsfaktor für

Scaling-up und/oder Replizierung zu sein (vgl. 3.3). Bei den wenigen bilateralen Programmen, die untersucht

wurden, ergibt sich kein eindeutiges Bild zum ZmW-Wissensmanagement. ZmW-Beiträge und -Produkte sind

eher Vorhaben-intern und werden nicht als eigener Wissensbereich kategorisiert.81 Ein Wirtschaftsvertreter aus

der IT-Industrie bemängelte das Wissensmanagement der GIZ mit der Bemerkung, dass es öfters der Fall sei,

dass Programme in gleichen Sektoren aber verschiedenen Ländern nicht über die Arbeit der anderen Pro-

gramme informiert seien.82 Beim develoPPP.de-Programm wurde das Wissensmanagement nicht explizit er-

hoben. Hier verweist das Gutachterteam auf die Ergebnisse zur Datenlage von Entwicklungspartnerschaften.

Organisationales Lernen kann damit allerdings nicht beurteilt werden. Auch beim Anwendungsfeld „ZmW in

Deutschland“ lässt sich ein übergreifendes Wissensmanagement, das eine ZmW-Steuerungsebene mit Infor-

mationen zu Unternehmen, Interessen, Projekten, Innovationsideen etc. beliefert, nicht feststellen.83

b. Arbeitsteilung

Auch wenn ZmW-Steuerungsprozesse tendenziell unzureichend ausgeprägt sind und Kern- bzw. Leistungspro-

zesse vor allem in den einzelnen Anwendungsfeldern stattfinden – es gibt in der GIZ Ansätze, das Geschäfts-

feld ZmW weiter zu entwickeln und dafür arbeitsteilige Strukturen in den Unterstützungsprozessen zu organi-

sieren.

AGE und DöAG identifizieren Potenzial von Unternehmensstiftungen

Die Gruppe „Unternehmen und Stiftungen“ des Bereichs „Auftraggeber und Geschäftsentwicklung“ (AGE) so-

wie die Verbindungsbüros „Deutsche Öffentliche Auftraggeber“ (DöAG) identifizieren und bewerten ZmW-Ge-

schäftschancen und erschließen sie mit den operativen Bereichen.84 Ziel ist es, die Kooperationsoptionen zwi-

schen Unternehmen, Stiftungen und der GIZ aufzuarbeiten und als „Informationshub“ zur Verfügung zu stellen.

Dabei kooperiert AGE mit dem Fach und Methodenbereich (FMB), mit den Regionalabteilungen sowie mit GIZ-

International Services.85

Regionalbereich Afrika: Beispielhafte Einheit stellt ZmW in den Mittelpunkt

Gleichzeitig hat der Afrika-Bereich mit dem E4D-Programm „Employment for Development“ (früher Afrika-Fazi-

lität im Rahmen des develoPPP.de-Programms) eine beispielgebende Einheit geschaffen, die ZmW in den Mit-

telpunkt stellt, inhaltlich aufarbeitet und weiterentwickelt.86 Inzwischen verfügt E4D über ein großes Portfolio

von innovativen ZmW-Projekten in Afrika.87

Ungelöst: bessere Einbindung von GloBe und develoPPP.de

Wie bei der Organisation dieser arbeitsteiligen Prozessstrukturen der Bereich „Sektor und Globalvorhaben“

(GloBe) und das develoPPP.de-Programms besser eingebunden werden können, ist noch nicht gelöst. Im

Kern geht es hier darum, wie sich die Kompetenzen verteilen lassen: Wer ist zuständig für die Kontaktpflege,

die Projekt- und Produktentwicklung, die Erarbeitung von Methodenprodukten, die übergreifende ZmW-Koordi-

nation („Mainstreaming“), die Auftragsakquisition und die Wissensvermittlung zwischen den operativen Berei-

chen wie GloBe (inklusive develoPPP.de) und den nicht operativen Bereichen AGE und FMB?88

80 VI-9G, GI-21G, GI-20G, GI-15G, GI-35G 81 GI-26G, GI-19G, MI-47G 82 EI-96P 83 VI-1G, PEV SV ZmW 2016 84 Die Gruppe „Unternehmen und Stiftungen“ der AGE ging im Bauhausprozess aus der ehemaligen Spezialisierten Geschäftseinheit Wirtschaft (SGE), Gruppe „Vertrieb“ her-vor. 85 VI-10G, VI-7G, VI-9G, VI-4G 86 VI-9G, VI-2G, VI-6G 87 vgl. GI-15G, VI-9G, GI-43G 88 vgl. VI-1G, VI-10G, VI-8G

58

Weiterhin offen: ZmW-Verbreitung innerhalb der GIZ

Wie sich ZmW innerhalb der GIZ weiter verbreiten kann, ist ebenfalls noch offen. Die Fallbeispiele zeigen, dass

die Außenstruktur relativ wenig Kontakt und konzeptionellen Input zu ZmW aus dem Inland bekommt.89 Aller-

dings existieren in der Außenstruktur auch keine klaren „aufnehmenden“ Strukturen für ZmW und manchmal

sogar potenziell „konkurrierende“ Strukturen, wie z. B. E4D und develoPPP.de in Ghana (vgl. Abschnitt 3.4).

c. Schnittstellen zur Wirtschaft

Schnittstellen zur Wirtschaft bestehen auf allen mit ZmW befassten Ebenen – mit einer Vielzahl von Einzelper-

sonen in vielen unterschiedlichen Prozessen: in allen ZmW-Anwendungsfeldern und deren Vorhaben, in den

Organisationseinheiten AGE und FMB sowie auf Ebene des GIZ-Vorstands. Hier hat die Evaluierung drei Her-

ausforderungen identifiziert:

1. Zu viele Ansprechpersonen

Die Unternehmen sagten, dass die Vielzahl der Ansprechpartner/innen in der GIZ für eine Kooperation verwir-

rend sei (siehe 3.2).

2. Zu wenig Koordination bei Kommunikation und Kooperation

Ein GIZ-Mitarbeiter kritisierte, dass die Kommunikation und Zusammenarbeit mit weltweit operierenden Unter-

nehmen zu wenig koordiniert werde90 …

3. Trennung von Entwicklung und Umsetzung von ZmW

… und dass die organisatorische und personelle Trennung zwischen strategischer Entwicklung und operativer

Umsetzung von ZmW die GIZ vor ein Kommunikationsproblem stelle, da auf Wirtschaftsseite die Ansprechper-

son oft beide Aufgaben in sich vereine.91

89 vgl. v.a. GI- 41G, MI-63G, CI-95G 90 vgl. GI-21G 91 VI-1G

59

4 Empfehlungen

Wie die Ergebnisse zeigen, ist der Organisationsrahmen für ZmW in der GIZ nicht mehr angemessen. Notwen-

dig ist, die einzelnen Anwendungsfelder, die mit ZmW befasst sind, in einem „Gesamtkonzept ZmW“ zu koordi-

nieren und ein ZmW-Wachstumskonzept zu entwickeln, das an die Ziele der GIZ angepasst ist. Aus den Er-

gebnissen leitete das Gutachterteam 13 Empfehlungen ab:

• zum Gesamtkonzept „ZmW“,

• zur Koordination von ZmW,

• zu den notwendigen Unterstützungsprozessen,

• und zur Förderung der weiteren Geschäftsentwicklung.

4.1 Empfehlungen zum Gesamtkonzept ZmW

1. Die GIZ sollte ein übergreifendes ZmW-Gesamtkonzept formulieren, das die einzelnen Anwendungsfelder

gemäß ihren Stärken miteinander verzahnt und die Länderbüros befähigt, ZmW nach einheitlichen Grund-

prinzipien besser zu planen und zu koordinieren.

2. Das Gesamtkonzept sollte ein stimmiges Gesamtbild zu ZmW für die Außendarstellung liefern – vor allem

gegenüber der Wirtschaft. Hierfür sollten die verschiedenen Ansätze und Handlungslogiken innerhalb der

GIZ aufeinander abgestimmt werden.

3. Die Organisationsstruktur sollte auf Wirkungsorientierung, Geschäftsentwicklung und Kooperationsfähigkeit

ausgerichtet werden.

4.2 Empfehlungen zur ZmW-Koordination

4. In ausgewählten Partnerländern sollten die Business Development Units gestärkt werden, um die Koordi-

nation von ZmW im Rahmen der jeweiligen Länderportfolios zu verbessern.

5. Darüber hinaus sollte in ausgewählten Partnerländern ein lokales ZmW-Netzwerk mit anderen Akteuren

der EZ/IZ und der Außenwirtschaftsförderung aufgebaut werden.

6. Die gestärkten Business Development Units „ZmW“ sollten für die Wirtschaft wie auch für die Projekte des

GIZ-Länderportfolios ein koordiniertes Beratungsangebot aufbauen.

Um ZmW in den Kooperationsländern besser zu verankern, ist es notwendig,

a) ZmW-Potenziale in den Wirtschafts-/EZ-Sektoren des jeweiligen Landes zu ermitteln;

b) Hindernisse und Bedarfe der Wirtschaft zu identifizieren und im Rahmen eines Multiakteursansatzes Ziele

zu formulieren;

c) die für diese Ziele relevanten Netzwerkakteure und notwendigen Leistungen zu identifizieren;

d) mögliche „business cases“ zu eruieren und die Agentur für Wirtschaft und Entwicklung (AWE), die EZ-

Scouts etc. einzubeziehen, um z. B. die deutsche Wirtschaft über diese Möglichkeiten zu informieren;

e) ein Monitoring zur Erfolgsmessung aufzubauen und in den Business Units Wissensmanagement zu etab-

lieren – u. a. als Input für ein übergreifendes ZmW-Wissensmanagement.

f) AGE und FMB zu verzahnen, um Geschäftspotenziale besser in die Wirtschaft und in die bilaterale EZ/IZ

zu tragen.

60

4.3 Empfehlungen zu ZmW-Unterstützungsprozessen

7. Die Datenerfassung und die Auswertung zu ZmW sollten verbessert werden. Das gilt auch für die Gestal-

tung von Lernprozessen unter Einbindung der relevanten Akteure.

8. Um den Mehrwert der Beiträge des Privatsektors klarer benennen und kategorisieren zu können, sollten

Studien in Auftrag gegeben werden.

9. Es sollte ein Client Relationship Management aufgebaut werden.

Anmerkung zur Wirkungsorientierung

Wie die Fallstudien zeigen, gehört zu den Erfolgsfaktoren für gelungenes Scaling-up und Replizierung

eine koordinierte, dezentrale ZmW-Projektentwicklung und -steuerung. Dabei wurde deutlich, dass län-

ger laufende Partnerschaften wesentlich höhere Erfolgschancen in punkto Breitenwirksamkeit haben und

zudem die Transaktionskosten für alle Beteiligten senken. Diese Erfolgsfaktoren sollten also bei der Pro-

jektentwicklung stärker beachtet werden. Auch sollte nach Möglichkeiten für strategisch wichtige und in

die Länderportfolios eingebettete, längerfristige Projekte mit der Wirtschaft gesucht werden (Zuordnung

dieser Aufgabe: develoPPP.de). Im Interview schlugen Vertreter von Großunternehmen zum Beispiel

vor, im Zeitrahmen der Agenda 2030 und ihrer SDGs große strategische Allianzen aufzusetzen. Die GIZ

könnte Optionen entwickeln, solche Allianzen pilothaft zu testen. Auch die Entwicklung aufeinander ab-

gestimmter regionaler wie sektoraler ZmW-Konzepte trägt zu mehr Wirksamkeit bei.

4.4 Empfehlungen zur weiteren Geschäftsentwicklung

10. Der strategische Dialog mit dem BMZ und anderen Bundesressorts sowie der deutschen Wirtschaft sollte

intensiviert werden.

11. Für ZmW sollten weitere öffentliche Auftraggeber gewonnen werden – in Anlehnung an die Erfolge von

ZmW in China und unter Nutzung der Alleinstellungsmerkmale der GIZ.

12. Vor dem Hintergrund der SDGs sollten große Allianzen mit der Wirtschaft initiiert werden. Dabei sollte

darauf geachtet werden, dass sich dies nicht auf große und einzelne Unternehmen beschränkt, sondern

mittelständische Unternehmen einschließt.

13. Erfolgreiche ZmW-Projekte oder Projektansätze sollte repliziert werden (Scaling-up). In einem ersten

Schritt sollte die GIZ die Erfolgsfaktoren identifizieren und analysieren und in den ZmW-Orientierungsrah-

men bzw. das Wissensmanagement einspeisen.

Anmerkung zur Geschäftsentwicklung Alleinstellungsmerkmale der GIZ bei der ZmW sind ihre Umsetzungskapazitäten, die Verankerung im je-

weiligen Partnerland sowie die vermittelnde und neutrale Rolle im Rahmen von Partnerschaften. Hier

liegt auch das Potenzial zur weiteren Geschäftsentwicklung. Das IZ-Portfolio in China zeigt die Stärke

der GIZ, Partner auch für andere Bundesressorts zu sein und deren zunehmende internationale Aktivitä-

ten effektiv unterstützen zu können. Die verfasste Wirtschaft wiederum schätzt die Fähigkeit der GIZ, sie

bei der Entwicklung von Märkten in Partnerländern zu unterstützen. Die Qualität der Zusammenarbeit

schwanke dabei jedoch stark von Land zu Land – so die Einschränkung. Das Gutachterteam empfiehlt

der GIZ daher, diesen aktuellen Weg beizubehalten, dabei jedoch ihr Portfolio mit anderen Bundesres-

sorts weiter zu diversifizieren.

61

5 Optionen zur Weiterentwicklung von ZmW

Die ersten drei Empfehlungen zur Entwicklung eines Gesamtkonzeptes hat das Gutachterteam noch weiter

konkretisiert und vier mögliche Optionen dazu entworfen. Die priorisierte Option (Option 2) wurde anschließend

entlang des Capacity-Works-Managementmodells der GIZ konzeptionell ausgearbeitet und zur Umsetzung der

Empfehlungen wurden konkrete Maßnahmen benannt.

5.1 Das „ZmW-System“ in der GIZ mit seinen unterschiedlichen Ausrichtungen

Als Grundlage für ein schlüssiges ZmW-Gesamtkonzept wurden zunächst die Unterschiede aller Bereiche, die

mit ZmW befasst sind, in der folgenden Tabelle erfasst und ihre jeweilige Handlungslogik, ihre Stärken (Wert-

vorstellungen zu ZmW) und Umsetzungsmuster verdeutlicht.

Tabelle 11: ZmW-Prozesslandschaft und Handlungslogik

ZmW-ANWEN-DUNGS-FELD

HANDLUNGSLOGIK / WERTVOR-STELLUNG ZU ZMW

UMSETZUNG / PARNTERSCHAFTSMUS-TER

STEUERUNGSEBENEN

Übergreifendes Management

• Keine Angaben möglich • Keine Angaben möglich (direkte Kontakte des Vorstands zu deutschen Großunter-nehmen)

• Unklare Rolle des Wirtschaftsbeirats

Länderportfolio • Steuerung bilateraler Pro-gramme

• Philosophie: Maximierung der EZ-Wirkung auf Länderebene

• Keine effektive Koordinierung / Aufbau ei-ner ZmW-Strategie auf Länderebene

LEISTUNGSEBENEN

ZmW in Deutsch-land

• De facto Ausrichtung auf die Bedarfe der deutschen/europäi-schen Wirtschaft, die an EZ-Partnerländern interessiert ist

• Philosophie: Die Wirtschaft zu fördern trägt zu EZ-Zielen bei.

• Umsetzung vornehmlich im Inland mit der deutschen verfassten Wirtschaft, mit deut-schen und europäischen Großunterneh-men sowie kleinen und mittelständischen Unternehmen

• Einige „isolierte“ Programme in der Au-ßenstruktur, z. B. ExperTS

Globale und regio-nale Programme

• Ausrichtung auf relevante The-men im regionalen oder globa-len Kontext der EZ/IZ (nachhal-tige Lieferketten, Fluchtursa-chen, etc.)

• Philosophie: Einbinden von Wirtschaftsinteressen über Themen – und damit zu EZ-Zie-len beitragen

• Umsetzung in den Partnerländern, Steue-rung aus dem Inland heraus oder einem regional liegenden Partnerland

• Partnerschaften vornehmlich mit internati-onalen Unternehmen für Investitionen und/oder Sourcing Märkte

62

Bilaterale Pro-gramme

• Ausrichtung auf die Bedarfe der Partnerländer

• Philosophie: Einbinden der Wirtschaft nur, wenn es EZ-Zie-len nützt bzw. es aus EZ-Sicht einen Mehrwert ergibt

• Umsetzung in Kooperationsländern • Partner sind oftmals die lokale, einheimi-

sche Wirtschaft oder die lokal ansässige, internationale Wirtschaft.

develoPPP.de EPW

• Ausrichtung an den Bedarfen der Partnerländer

• Philosophie: Einbinden der Wirtschaft, um einen entwick-lungspolitischen Mehrwert zu erzielen, dabei aber auch auf die Wirtschaftsinteressen ein-gehen

• Nachfragegetrieben (Vermarktung des In-struments, eigene Öffentlichkeitsarbeit, etc.)

• Steuerung von Deutschland aus, Durch-führung in den Partnerländern, teilweise Aufbau von Kapazitäten in der Außen-struktur (develoPPP.de Koordinatorinnen in Ghana und China)

• Private Partner gemäß Leitlinien des de-veloPPP.de-Programms

• EPW werden oft isoliert durchgeführt so-wie im Kontext von Aufträgen anderer Bundesressorts als Demonstrationspro-jekte genutzt.

Direktbeauftra-gung von GIZ-InS durch die Wirt-schaft

• Nicht gemeinnnütziger Dienst-leistungsarm der GIZ

• Betriebswirtschaftliches Kalkül • Ausrichtung an den Bedarfen

der Wirtschaft • Vertretbarkeit gegenüber BMZ

durch Genehmigungspflicht je-des Projektes (Kriterium: EZ-Wirksamkeit)

• Alle Unternehmen – vornehmlich deut-sche Unternehmen und internationale Wirtschaft

UNTERSTÜTZUNGSEBENEN

AGE • Aufbau von Informations- und Beratungsangeboten zu ZmW, Kooperation mit operativen Be-reichen (vornehmlich Regio-nalabteilungen)

• Philosophie: Geschäftsentwick-lung

• Vornehmlich deutsche Wirtschaft und in-ternationale Wirtschaft

• Eigenständige Beratung zu ZmW-Ange-boten der GIZ, vornehmlich im Inland (An-gebot bewegt sich damit zum Teil auf Leistungsebene)

FMB • Entwicklung von Methodenpro-dukten

• Philosophie: Hoher Qualitäts-standard, nur qualitativ hoch-wertige Produkte sollen das Haus verlassen

• Kooperation mit Regionalabteilungen und AGE

Vertragsmanage-ment

• Entwicklung und Überwachung von Verträgen

• Philosophie: Absicherung der GIZ vor Risiken und Klärung der Terms von Partnerschaften

• Interne Kooperation

63

5.2 SWOT-Analyse der ZmW-Anwendungsfelder

In einer zusätzlichen SWOT-Analyse (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) wurden die

wichtigsten Stärken und Schwächen der ZmW-Anwendungsfelder gegenübergestellt und nach Steuerungs-,

Leistungs- und Unterstützungsebene untergliedert. Die Chancen für die jeweiligen Anwendungsfelder ergeben

sich vor allem aus den Potenzialen zu Wirkungsorientierung und Geschäftsentwicklung (vgl. 5.4) und können

vor allem von den Steuerungs- und Leistungsebenen genutzt werden. Die hierfür nötigen Unterstützungspro-

zesse müssen entsprechend angepasst werden. Bei den Bedrohungen/Risiken gibt es keine Gliederung nach

Anwendungsfeldern, da sie sich durch die Aktivitäten aller Ebenen entweder verstärken oder verringern kön-

nen.

Tabelle 12: SWOT-Analyse der ZmW-Anwendungsfelder

Stärken

Leistungsebene • Starke Hinweise auf Wirksamkeit • Hohe Relevanz für Partner • Hohe Kooperationskompetenz • Formate sind nachgefragte Optionen zur Part-

nerschaft • Zugang zu Akteuren, Reputation der GIZ und

neutrale sowie beratende Rolle • Vorhandene Implementierungskapazitäten • IZ-Portfolio mit neuen ZmW-Beratungsleistun-

gen zum Aufbau komplexer Wirtschaftskoope-rationen

• Thema berufliche Bildung mit hoher GIZ-Kom-petenz und besonderer Relevanz für die Wirt-schaft

Schwächen

Leistungsebene • Business- und Fachkompetenzen werden

von privaten Partnern kritisch gesehen • Im Wesentlichen zu geringe Koordination

zwischen Anwendungsfeldern • ZmW ist Nischenthema im Sinne von „iso-

liertes“ Anwendungsfeld

Steuerungsebene • Schwieriges Kooperationsverhalten bei

großen Partnerschaften, bei Strategieent-wicklung etwa zu SDGs

• Unklare gesamtstrategische Ausrichtung bei ZmW

• Wenig Koordination auf Länderebene • Keine Steuerungsvorgaben zur strategi-

schen Nutzung und Fokussierung auf Stär-ken der Leistungsebenen

Unterstützungsebene • Schwach ausgeprägtes Wissensmanage-

ment • Arbeitsorganisation unvollständig • Für die Wirtschaft irritierende Ansprech-

struktur

Chancen

Leistungsebene • Weiterer Aufbau der Wirtschaftskooperation • Stärkung von Nachhaltigkeit über Investitionen

Steuerungsebene • Politische Absicherung der GIZ als relevanter

Partner • Positionierung als Nachhaltigkeitsberater der

Bundesregierung im IZ/SDG-Kontext • Nutzung von Chancen für große Kooperatio-

nen und Aufgabenfelder, z. B. „Außenwirt-schaftsförderkonzept (AWF) 3+1

• Aufbau übergreifender langlaufender strategi-scher Allianzen im Rahmen der Agenda 2030

• Aufbau von ZmW-Netzwerken und Strategien auf Länderebene

Risiken

• Wirtschaft substituiert EZ (siehe Nieder-lande).

• Risiken durch Einschränkungen im politi-schen Raum

• Bei „beraterischer Annäherung der GIZ an die Wirtschaft“ steht die GIZ in Konkurrenz mit anderen Anbietern.

• ZmW ist im öffentlichen Raum weiterhin politisch schwierig platzierbar.

64

Wie die SWOT-Analyse zeigt, sind Schwächen eher auf den Steuerungsebenen zu finden, während sich die

Stärken von ZmW im Wesentlichen auf die Leistungsebene aller Anwendungsfelder konzentrieren. Die Wir-

kungsmöglichkeiten von ZmW wie auch die weitere Geschäftsentwicklung werden hier jedoch ausgebremst,

weil es an einheitlichen Vorgaben fehlt und ZmW z. B. in den Länderportfolios unzureichend verankert ist.

5.3 Optionen zur Weiterentwicklung der ZmW in der GIZ

Aus dieser Stärken-Schwächen-Analyse wie auch aus den Ergebnissen der Evaluierung ergeben sich vier Op-

tionen zur Weiterentwicklung von ZmW in der GIZ (vgl. Abbildung 23 SWOT-Analyse), wobei das Gutachter-

team Option 2 empfiehlt.

Abbildung 13: Optionen zur Weiterentwicklung von ZmW in der GIZ

• Option 0: Angesichts der Evaluierungsergebnisse und der offensichtlichen Chancen, die sich in Zukunft

aus ZmW ergeben, keine Alternative.

• Option 1: Auch wenn diese Alternative die Stärken von ZmW in den Fokus rückt, würde dies zu einer Tren-

nung von den Schwerpunktsektoren und zu Parallelstrukturen führen und zudem nicht zur ZmW-Wertedis-

kussion in der GIZ beitragen.

• Option 3: Die Stärken von ZmW liegen in den Anwendungsfeldern. Bei dieser Alternative ließen sich ihre

Schwächen mit verschiedenen Maßnahmen innerhalb der Anwendungsfelder lösen und die Unterstüt-

zungsprozesse besser ausrichten. Der Nachteil: Eine zukunftsweisende Ausrichtung der ZmW entsteht da-

mit nicht.

• Option 2: Diese Option ragt heraus. Sie geht die strukturelle Schwäche von ZmW in der GIZ an und nutzt

gleichzeitig die Stärken der Anwendungsfelder, um ZmW effektiver und zielgerichteter zu gestalten. Aller-

dings ist diese Option ressourcenintensiv, weil dazu die notwendigen Steuerungsebenen und eine ZmW-

Koordination auf Ebene der Länderportfolios aufgebaut werden müssen.

65

5.4 Konkretisierung der Option „Entwicklung der Steuerungsebenen“

Potenzielle Maßnahmen zur Einführung einer übergreifenden ZmW-Steuerung:

• Aus den jeweiligen Anwendungsfeldern heraus wird ein verantwortliches und mit Ressourcen ausgestatte-

tes Managementteam zu ZmW gebildet.

• In einem übergreifenden Strategieprozess werden die unterschiedlichen Auffassungen und Wertvorstellun-

gen zu ZmW ausbalanciert. Fragen hierzu sind z. B.: „Was sind die Stärken/Werte der jeweiligen An-

sätze?“, „Was lässt sich verzahnen?“, „Welche Synergien bestehen?“

• Jedes Anwendungsfeld wird beauftragt, mit Blick auf die jeweiligen Stärken und Schwächen eine Strategie

zu entwickeln.

• Anhand von messbaren ZmW-Standardindikatoren werden die Ziele für ZmW festgelegt. Zur Orientierung

und als „Dach“ können die SDGs dienen.

• Es wird entschieden, welches Anwendungsfeld wofür zuständig und verantwortlich ist und wie die Ressour-

cen verteilt werden (v.a. um die Länderbüros für ihre Koordinationsaufgaben und die Integration von ZmW

in die Länderportfolios zu befähigen).

• Zur Koordination und Unterstützung lokaler ZmW-Steuerung wird eine Managementstruktur aufgebaut, u.a.

ein „Dachnetzwerk“ für die lokalen ZmW-Netzwerke.

• Der strategische Dialog mit dem BMZ, anderen Bundesressorts und der deutschen Wirtschaft über strate-

gische Kooperationen im Rahmen der Agenda 2030 wird intensiviert. Im Dialog mit dem BMZ sollten die

Stärken in den unterschiedlichen Ansätzen der Anwendungsfelder verdeutlicht und auf eine kohärente Poli-

tikgestaltung hingearbeitet werden.

• Für Unterstützungsprozesse wie z.B. das Wissensmanagement, übergreifende Öffentlichkeitsarbeit und

die Arbeitsorganisation zwischen Leistungs- und Unterstützungsprozessen müssen Terms formuliert wer-

den.

Potenzielle Maßnahmen zur Einführung von Steuerungsprozessen in der Außenstruktur:

• Verbindliche Koordination der Anwendungsbereiche (Business Development Unit) vor Ort

• Aufbau eines ZmW-Netzwerks in Partnerländern mit externen Akteuren (andere IZ-Organisationen, deut-

sche Auslandshandelskammern etc.)

• Ausbau einer „aufnehmenden“ ZmW-Struktur zur Beratung (z. B. durch Stärkung der Business Develop-

ment Units)

• Aufbau eines Wissensmanagements, Monitorings und Qualitätsmanagements (inklusive Reporting an

übergreifendes Management) auf Länderportfolioebene sowie Organisation von konzeptionellem Input.

• Mit Blick auf die identifizieren Erfolgsfaktoren: Unterstützung bei der Projektentwicklung in den Sektor-

schwerpunkten und Anwendungsfeldern

• Geschäftsentwicklung mit anderen öffentlichen Auftraggebern (Orientierung am Portfolio China).

ZmW-Leistungsprozesse

Die Stärken und Werte der Anwendungsfelder und ihre Beiträge zum Gesamtprozess lassen sich in eine

schlüssige Gesamtstrategie und Umsetzung von ZmW einbringen. Schwächen werden dabei von anderen An-

wendungsfeldern ausgeglichen (siehe folgende Tabelle):

66

Tabelle 13: Stärken/Schwächen der Anwendungsfelder und Rollen in der ZmW-Gesamtstrategie

ZMW- ANWEN-DUNGS-FELD

STÄRKEN / SCHWÄ-CHEN

ROLLE IN EINER ZMW-GESAMTSTRATEGIE

ZmW in Deutschland

Stärke • Anbindung an die

deutsche Wirtschaft Schwäche • Fehlende Veranke-

rung in der Außen-struktur sowie in an-deren Anwendungs-feldern

• Fokus liegt darauf, die deutsche Wirtschaft einzubinden und zu ZmW hinzuführen. Gemeinsam mit anderen An-wendungsfeldern wird daran gearbeitet, die deutsche Wirtschaft zielgerichtet z. B. an Globale Programme o-der bilaterale Programme zu vermitteln.

• Pilot- und Demonstrationsprojekte entwickeln, die in der jeweiligen Außenstruktur getestet werden können

• Über Wissensmanagement zu Pilot- und Demonstrati-onsprojekten konzeptionellen Input leisten

• Im Rahmen örtlicher ZmW-Netzwerke komplementär und vertieft zum Aufbau einer nachhaltigen Außenwirt-schaftsförderung beitragen, wie es mit dem ExperTS-Programm bereits umgesetzt wird, aber wesentlich ver-breitert werden kann

• Key Account Management für wichtige deutsche/euro-päische Wirtschaftspartner

• InS bei der Akquisition unterstützen

Globale/regio-nale Pro-gramme

Stärke • Anbindung an inter-

nationale Wirtschaft • Kompetenz bei Ent-

wicklung und Umset-zung von Ansätzen für globale The-men/Sektorkonzepte

Schwäche • Weniger Zugang zu

und Einbindung von politischen Partnern in den Ländern

• Fokus auf Themen im Interesse der internationalen Wirtschaft (v. a. mit Blick auf Investitionen und Sourcing Märkte

• Zusammenarbeit mit ZmW-Deutschland zur Einbindung der deutschen Wirtschaft

• Fachliche/methodische Beiträge zu lokalen ZmW-Netz-werken

• Geschäftsentwicklung im Bereich „Deutsche Öffentliche Auftraggeber“ (DÖAG) in Kooperation mit bilateralen Programmen

• Key Account Management für wichtige internatio-nale/globale Wirtschaftspartner


Bilaterale Pro-gramme

Stärke • Feste Einbindung in

Außenstruktur / im Partnerland

• Zugang zu politi-schen Partnern

• Zugang zur lokalen Wirtschaft

Schwäche • Wenig Einbindung in

andere ZmW-Anwen-dungsfelder

• Lokale Sektorentwicklung • Geschäftsentwicklung: Marktentwicklung für andere

DÖAG • Beitrag zum ZmW-Netzwerk • Inhaltliche und konzeptionelle Unterstützung bei Pro-

jektentwicklung mit anderen Anwendungsfeldern • Unterstützung anderer ZmW-Anwendungsfelder bei Zu-

gang zu politischen Partnern

develoPPP.de Stärke • Kompetenz bei der

Zusammenarbeit mit der Wirtschaft in For-maten

• Erfahrung zu Erfolgs-faktoren für Scaling-up

• Strategischer Verän-derungsdruck durch die Ergebnisse der DEval-Evaluierung

• Aufbau von develoPPP.de/ZmW-Kapazitäten in der Au-ßenstruktur, gemäß den einschlägigen Leitlinien

• Rolle als Koordinator für das ZmW-Netzwerk im Rah-men der Länderportfolios (Fokus auf Scaling-up/Repli-zierung)

• Unterstützung bei der Entwicklung von langfristigen Partnerschaften auf Sektorebene

• Aufbau von Öffentlichkeitsarbeit, Wissensmanagement und Qualitätsmanagement (mit FMB) für Gesamt-ZmW

• Aufbau und Betreuung großer „SDG-Strategischer Alli-anzen“ aus dem Inland heraus

• Veränderung des develoPPP.de-Ansatzes zu mehr strategischem Format (Scaling-up/Sektororientierung etc.) beim Aufbau von Kapazitäten in der Außenstruktur

67

Schwäche • Bislang weniger ver-

ankert in Außen-struktur bzw. wenig verbindlich verankert

• Verbesserung der ZmW-Formate, besonders bei der Administration (gemeinsam mit AGE, Vertragsmanage-ment)


ZmW-Unterstützungsprozesse

Um ZmW eine innere Struktur zu geben und zukunftsfähig auszurichten, müssen auch die Unterstützungspro-

zesse neu ausgerichtet werden.

• Öffentlichkeitsarbeit: Aufbau einer einheitlichen Außendarstellung und Vermittlung der unterschiedlichen

Ausrichtung und Formate von ZmW. Kernbotschaft dabei ist, zu beschreiben, wie die GIZ im Rahmen von

Wirtschaftskooperationen zu den SDGs beiträgt.

• Beratung: Beratung des BMZ zum strategischen Ausbau der ZmW, auch im Verbund mit den anderen

Bundesressorts; stärkt eine kohärente Politikgestaltung zu ZmW.

• Wissensmanagement: Zur weiteren Kompetenzbildung und Verbesserung der Wirkungsorientierung und

Geschäftsentwicklung sind der Aufbau eines Client Relationship Managements, eines Gesamt-ZmW-Moni-

torings, die Gestaltung von Lernprozessen und die Einbindung relevanter Akteure nötig.

68

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71

7 Anlage – Evaluierungsmatrix

Bewertungskriterien Indikatoren Erhebungs-methoden

Datenquellen Ergebnisse Schlussfolgerungen Empfehlungen

Evaluierungsbereich Ziele und Rahmenbedingungen

Verständnis der GIZ von

ZmW und Verständnis

bzgl. der Abgrenzung zu

NaWi

Leitfrage 192

(Abschnitt 3.1)

ZmW Interventi-

onslogik(en) und

System-

grenz(en) liegen

der Gesamtkon-

zeption zu-

grunde.

Erhebung im

Rahmen der

Vorgespräche,

Referenzgrup-

pen Diskus-

sion,

Experteninter-

views

Interviews in

Rahmen der

Fallstudien.

Siehe zitierte Quellen in

Abschnitt 3.1

Es existiert kein übergreifendes Ver-

ständnis zu ZmW in der GIZ.

Die einzelnen Anwendungsfelder von

ZmW hingegen arbeiten mit schlüssi-

gen sowie angemessenen Ansätzen,

um die jeweiligen Zielsetzungen zu er-

reichen. Sie lassen sich konzeptionell

nicht von Sektorschwerpunkten ab-

grenzen. Es ist keine substantielle Verzahnung

der Anwendungsfelder feststellbar.

Eine klare Beschreibung der

Ziele, Logik und Zielgruppen

der ZmW sowie eine ver-

bindliche Koordination von

ZmW würde eine Diskus-

sion über die strategische

Ausrichtung, u. a. die Ver-

zahnung der verschiedenen

Anwendungsfelder, erleich-

tern.

Die Arbeit in den Anwen-

dungsfeldern erfolgt nach

unterschiedlichen Ansätzen

Erstellen eines stimmigen

Gesamtbilds zu ZmW in der

Außendarstellung.

Erstellen einer übergreifen-

den Konzeption mit Blick auf

die verschiedenen ZmW-An-

sätze.

.

Ziele der unterschiedli-

chen Formate

Leitfrage 2

(Abschnitt 2.4)

Zielformulierun-

gen sind identifi-

zierbar.

Dokumen-

tenanalyse,

Experteninter-

views,

Wirkungshypothesen,

Inception Report, alle PV

und Wirkungsmatrizen der

Jedes Format hat ein Ziel unterlegt

durch entsprechende Indikatoren.

Zielsetzungen der Formate beziehen

./. ./.

92 (vgl. Leitfragen in Kap. 2.2)

72



Ziele sind mit In-

dikatoren unter-

legt.

Erhebung im

Rahmen der

Vorgespräche,

Interviews in

Rahmen der

Fallstudien,

Online Um-

frage.

überprüften BMZ Pro-

gramme/ Projekte in Ma-

rokko, China, Ghana, PV

DGCN, PV Textilbündnis,

Partnerschaften 2030

Vorliegende Evaluierun-

gen: (DeveloPPP.de, EZ-

Scouts, ExperTS),

Interviews: EI-96P, EI-

97P, EI-99P, GI-40P, GI-

42G, GI-43G, GI36-S,

GI24P, GI-21G, MI-55G,

MI-48G, MI-50S, Frage

16a, Online Umfrage.

sich u.a. auf Technologie- und Wis-

senstransfer, Schaffen von verbesser-

ten Einkommen und Arbeitsplätzen,

nachhaltigen Investitionen, Verände-

rungen in den Rahmenbedingungen

einzelner Sektoren, Umsetzung von

Ergebnissen aus Politikdialogen und

Aufbau von Netzwerken und Kontak-

ten.

Politische Anforderungen

und Vorgaben an ZmW

sowie Abgrenzungen

durch verschiedene Res-

sorts

Leitfrage 3a (Abschnitt

3.4)

Anforderungen

und Vorgaben

sind identifiziert

und liegen vor.

Abgrenzungen

(Systemgrenze

der Wirkung,

Zielsetzungen)

zwischen Instru-

menten sind

deutlich.

Dokumen-

tenanalyse,

Interviews im

Rahmen der

Fallstudien.

Alle PV der Pro-

gramme/Projekte in Ma-

rokko, China, Ghana;

CI-69G/P, CI-71G, CI-

72G, GI-17G;

Alle PV der Programme

/Projekte in China;

EI-100P

Die Bundesressorts stellen unter-

schiedliche (Wirkungs-) Anforderun-

gen bei der Förderung von Wirt-

schaftskooperation. Diese liegen je

nach Ressort auf Leistungsebene bis

hin zur Zielebene. Oberziele der Res-

sorts sind jeweils die übergreifenden

Ressortziele.

Außer dem BMZ hat kein anderes

Ressort ZmW-Formate (im Sinne der

Definition).

Die Zielgruppen der verschiedenen

Ressorts unterscheiden sich deutlich

(Wirtschaft, Institutionen des Partner-

landes, bis zu ärmeren Bevölkerungs-

schichten).

GIZ als Durchführungsorga-

nisation ist mit unterschiedli-

chen Anforderungen und

Vorgaben konfrontiert. Dies

macht eine strategisch/ or-

ganisationelle Einstellung

gegenüber verschiedenen

AG notwendig. Dies gilt v.a.

bzgl. OuR zur Durchführung

der Projekte verschiedener

Auftraggeber und bzgl. der

Vertragsgestaltung.

Zur formalen und konzeptio-

nellen Unterfütterung der Auf-

träge sollten die begonnenen

Arbeiten zu Methodenproduk-

ten und OuR für andere öf-

fentliche Auftraggeber ent-

sprechend weitergeführt wer-

den.

73



Geschäftspotenziale und

Grenzen aufgrund der

Verfasstheit der GIZ.

Leitfrage 3b

(Abschnitt 3.4)

Potenziale kön-

nen klar benannt

werden.

Grenzen können

klar aufgezeigt

werden.

Interviews im

Rahmen der

Vorerhebung,

Interviews im

Rahmen der

Fallstudien,

Interviews mit

Experten,

On-line Um-

frage Frage

#14a,

Protokoll Kick-

off Sitzung

USE ZmW.

VI-3G, VI-1G, VI-6G, GI-

21G, GI-24P, GI-26G, GI-

34P, GI-40P, MI-49G, MI-

50S, MI-54S/P, CI-72G,

CI-76G, CI-78P, CI-93P,

CI-95G, EI-98P, EI-100P,

CI-95P, Online-Befragung

Ergebnis zu 14a (Motiva-

tion), EI-106G, EI-105P,

EI-103P, EI-102P, EI100P,

EI-98P, Protokoll Kick-off

Sitzung.

Die wichtigsten Alleinstellungsmerk-

male der GIZ sind ihre Neutralität und

ihre Fähigkeit, Prozesse zu moderie-

ren und unterschiedliche Akteure ein-

zubinden. Dies erfolgt neben der me-

thodischen Kompetenz der GIZ auf der

Basis von Zugängen und Vertrauen,

welche über die Dauer der GIZ-Prä-

senz in den Partnerländern aufgebaut

wurde.

Grenzen in der Beauftragung durch

die Wirtschaft werden sichtbar bzgl.

Kompetenzen, privater Beraterkonkur-

renz, ordnungspolitischen Gründen

(GIZ als Bundesunternehmen/

Verfasstheit GIZ – Beispiel: Zustim-

mungsregel BMZ bei InS Aufträgen).

Diese Alleinstellungsmerk-

male bringen wesentliche

Geschäftspotenziale mit

sich. Insbesondere gegen-

über anderen Bundesres-

sorts, die bspw. über den

G20-Dialogmechanismus o-

der im Rahmen der Reform-

partnerschaften der Bunde-

regierung verstärkt in bilate-

rale Politikdialoge eingebun-

den werden und zukünftig

Durchführungsorganisatio-

nen zur praktischen Umset-

zung und Prozessbegleitung

dieser Dialoge benötigen. Ein vergleichbares Potenzial

zur Geschäftsentwicklung

direkt mit dem Privatsektor

kann auf der Grundlage der

Anmerkungen der Wirt-

schaft nicht geschlussfolgert

werden.

Intensivierung strategischer

Dialoge mit BMZ und anderen

Bundesressorts sowie deut-

scher Wirtschaft. Im Rahmen

des BMZ-Dialogs auf eine

Klärung der ZmW-Interventi-

onslogiken hinarbeiten und

die Werthaftigkeit und Kom-

plementarität dieser Ansätze

herausarbeiten und veran-

kern.

Geschäftsentwicklung mit an-

deren öffentlichen Auftragge-

bern (bspw. Orientierung am

Portfolio China). Aufbau einer

Managementstruktur zur Ko-

ordination und Unterstützung

lokaler ZmW-Steuerung, u.a.

Aufbau eines „Dachnetz-

werks“ zu den lokalen ZmW-

Netzwerken.

Evaluierungsbereich Portfolio93

Identifikation der GIZ OE

die mit ZmW arbeiten.

Alle OE sind

aufgezählt.

Dokumente-

nanalyse, 1.

GIZ Organisationsdia-

gramm, ToR ZmW USE,

ZmW ist in 8 von 10 GIZ Bereichen ZmW ist ein Querschnitts-

thema in der GIZ.

Erstellen einer ausbalancier-

teren Konzeption mit Blick auf

93 Zur einfacheren und verständlicheren Beantwortung wurde im Folgenden die Frage zum Portfolio in 4 Unterpunkte aufgeteilt.

74



Leitfrage 4a

(Abschnitt 1.1)

RG-Sitzung GIZ-Statistik zu iEPW,

GIZ-Statistik zu Drittmittel-

geber GnB, GIZ-Statistik

zu EPW, GIZ-Übersicht zu

Globe-Vorhaben, Incep-

tion Report / PPT zur 1.

RG Sitzung.

angesiedelt. Dies bezieht die Regio-

nalbereiche mit der Außenstruktur ein.

die Interventionslogik(en) zur

ZmW.

Organisationsstruktur zu-

kunftsfähig und mit Blick auf

Wirkungsorientierung, Ge-

schäftsentwicklung und Ko-

operationsfähigkeit ausrich-

ten.

Finanzielle Volumina der

ZmW sind aufgezeigt.

Leitfrage 4b

(Abschnitt 1.5)

Volumina in

Euro beziffert.

Dokumente-

nanalyse,

Online-Befra-

gung.

GIZ-Statistik zu iEPW,



zu EPW, Darstellungen

des Inception Reports.

Volumina sind soweit von der GIZ er-

fasst, aufbereitet und dargelegt (siehe

Abschnitt 1.5).

Nach Datenlage haben

iEPW den größten Hebel,

um private Mittel zu mobili-

sieren.

Relativ kleinvolumiges Kofi-

nanzierungsgeschäft mit

Privatsektor (lediglich 48

Million Euro im Erhebungs-

zeitraum 2010 – 2016).

Keine weiteren Schlussfol-

gerungen auf Grund unzu-

reichender Datenlage.

Substantielle Verbesserung

der Datenerfassung und der

Auswertungskategorien zu

ZmW.

Leitfrage 4c

(Abschnitt 1.5)

Sektoren und Akteure so-

wie geographische Lage

der ZmW.

Sektoren und

Akteure sind

dargestellt, geo-

graphische Lage

ist identifiziert.

Dokumente-

nanalyse,

Experteninter-

views.

Online- Befragung Fragen

#2,3,11,12,13a, 13b,



geber GnB,

GIZ-Statistik zu EPW,

Liste mit Kontaktdaten für

die Fallstudien sowie für

die Experteninterviews; EI-

96P, EI-97P, EI-101P, EI-

ZmW findet in allen BMZ-Schwer-

punktsektoren statt.

NaWi und Landwirtschaft haben bei

EPW die höchsten Gesamtvolumina

zu verzeichnen (2010 – 2016).

Eine Zuordnung der Sektoren ist bei

Kofinanzierungen aus den erfassten

Daten der Statistik nicht möglich.

ZmW umfasst alle Arten von Wirt-

schaftsakteuren entsprechend der

GIZ arbeitet (nachfrageori-

entiert) mit allen Akteuren

und Sektoren weltweit und

hat keinen geographischen

Schwerpunkt-

Die Datenlage lässt weder

weitere Schlüsse zu den

Akteuren, noch zu den In-

halten der ZmW-Projekte

zu.




ZmW.

75



102P, EI-105P. ZmW-Definition.

ZmW findet in allen Ländern in denen

die GIZ tätig ist statt.

Trends im Portfolio.

Leitfrage 4d (Abschnitt

1.5)

Trends sind

identifiziert und

beschrieben.

Dokumen-

tenanalyse,

Online-Befra-

gung,

Experteninter-

views,

Fallstudien.

Projektliste China, Ghana,

alle Interviews CI-XXG,

CI-94P;




zu EPW.

Den GIZ Statistiken zu ZmW lassen

sich keine Trends entnehmen.

Andere Bundesressort schrauben ihre

Projektmittel und die Anzahl der Pro-

jekte im IZ Rahmen hoch.

Projektmittel anderer DÖAG

steigen.

Für weitere Folgerungen:

Bedarf an aussagekräftigen

Daten.




ZmW.

Evaluierungsbereich Wirksamkeit

Wirkungen der Kooperati-

onsformate.

Leitfrage 5

(Abschnitt 3.3)

Wirkungshypo-

thesen werden

von den Befrag-

ten bestätigt.

Hypothese 1 (In-

formation und

Beratung)

Experteninter-

views,

Fallstudien.

VI-9G, VI-1G, GI-16P, GI-

24P, GI-25P, GI-27P, GI-

30P, GI-34P, GI-38P, GI-

40P, MI-53P, MI-56P, alle

CI-XXP.

Diese These wurde in den Experten-

gesprächen und den Gesprächen im

Rahmen der Fallstudien größtenteils

bestätigt.

Die Ergebnisse der Wir-

kungsbetrachtung sind nicht

ausreichend, um einen „Wir-

kungsnachweis“ zu führen

und damit eine Schlussfol-

gerung der Effektivität bzw.

des Grades der Zielerrei-

chung zu ziehen. Allerdings

geben sie wichtige Einblicke

hinsichtlich der Wirkungen

in einzelnen Projekten so-

wie der Wirkungsweise von

ZmW in den jeweiligen An-

wendungsbereichen bzw.

Kontexten.




ZmW: Einführen eines ZmW-

Wirkungsmonitors.

Hypothese 2

(MAP) Experteninter-

views,

Fallstudien,

Literaturre-

cherche.

EI-103P, Evaluierung

DGCN, EI-96P, EI-101P,

EI-98P, EI-108G, PV

DGCN, AfIn, Tex-

tilbündnis; GI-21P,

Online-Befragung 16a

Auch diese These wurde im Rahmen

der Expertengespräche und im Rah-

men der Fallstudien von den Unter-

nehmen bestätigt

Hypothese 3

(EPW, iEPW) Experteninter-

views

Fallstudien

VI-1G, VI-5G, VI-9G, GI-

12G, GI-13G, GI-15G, GI-

17G, GI-20G, GI-21G, GI-

35G, GI-41G, GI-36S, MI-

Laut GIZ Online-Befragung von gut

351 AV sind die vier am häufigsten ge-

nannten Beiträge der Wirtschaft: Zu-

gang zu Informationen, Durchführung

76



46G, MI-49G, MI-63G, CI-

72G, CI-80G, CI-85S, CI-

95C, Como, 5, 2017, VI-

1G, VI-5G, VI-9G, GI-13G,

GI-15G, GI-17G, GI-20G,

GI-21G, GI-35G, GI-36S,

MI-49G, MI-63G, CI-72G,

CI-80G, CI-85S, Online-

Befragung 16a.

von Trainings (Knowhow-Transfer), fi-

nanzielle Beiträge sowie Technologie-

Transfer.

Aus dieser Perspektive kann der Wir-

kungsvermutung der Hypothese drei

gefolgt werden.

Dies wird tendenziell eben-

falls von der Online-Befra-

gung gestützt.

Gleichwohl zeigen die Erhe-

bungen in den Fallstudien

an einigen Beispielen, dass

gerade dort, wo EPW strate-

gisch genutzt werden, ein

Entwicklungspfad entsteht,

der zu positiven und nach-

haltigen Wirkungen auch

auf Sektorebene führen

kann.

Hypothese 4

(STA) Fallstudien, Experteninter-

views.

GI-21G, GI34P, GI35P,

CI-66G, CI72G, CI-80G,

CI-81G, CI-82G, CI-91P,

CI-86G, Online-Befragung

16a.

Hypothese kann nicht verworfen wer-

den.

Hypothese 5

(KoFi) Experteninter-

views

EI-103P, CI-93P, GI-20G,

Online-Befragung 16a.

Im Rahmen der Fallstudien und der

Experteninterviews konnten lediglich

zwei Kofinanzierungen identifiziert und

zudem nicht aus unterschiedlichen

Perspektiven betrachtet werden. Dies

war zu wenig, um eine Beurteilung zu

ermöglichen.

Hypothese 6

(InS) Wirkungshypothese 6 konnte aufgrund mangelnder Datenlage nicht überprüft werden.

Wirkungsmechanismen

Leitfrage 6

(Abschnitt 3.2)

Wirkungsme-

chanismen sind

identifiziert und

beschrieben.

Experteninter-

views,

Fallstudien.

Alle GI-XXP, CIXX-P und

MI-XXP (Como 5,6,7,

2017).

Ein Hauptwirkungsmechanismus ist

das Geschäftsinteresse (spezifisch:

Geschäftsmodelle) der Unternehmen.

Weitere Mechanismen wurden nicht

identifiziert.

Aufgrund der geringen Res-

sourcen und der komplexen

Prüfung bzgl. der Definition

und Identifikation von „Me-

chanismen“ können keine

vertieften Schlussfolgerun-

gen gezogen werden, außer

Erstellen einer ausbalancier-

teren Konzeption mit Blick auf

die verschiedenen Interventi-

onslogiken.

77



der generischen Beobach-

tung, dass das Interesse der

Wirtschaft, sich im Rahmen

der ZmW einzubringen, fun-

damental ist. Der damit

identifizierte Mechanismus

sind die Geschäftsmodelle

der Unternehmen.

Mehrwert der Kooperation

Leitfrage 7

(Abschnitt 3.3.

Mehrwert ist

identifiziert

(Technologie,

Training, Infor-

mationen, etc.).

Online-Befra-

gung,

Fallstudien.

Frage #14, Verweis auf

Leitfrage 5, Hypothese 3.

Die Wirtschaft bringt hauptsächlich Fi-

nanzmittel ein, ermöglicht Technolo-

gietransfer sowie Zugang zu Informati-

onen und übernimmt Trainings.

Zusätzlich: Verweis auf Leitfrage 5,

Hypothese 3.

Der Privatsektor trägt zu

den EZ-Projekten bei.

Verweis auf Leitfrage 5, Hy-

pothese 3.

Vertiefende Studien zum

Mehrwert der PS-Beiträge mit

dem Ziel, diese klar benen-

nen und kategorisieren zu

können.

Aufbau eines Client Rela-

tionship Managements, eines

Gesamt-ZmW Monitorings,

die Gestaltung von Lernpro-

zessen und die Einbindung

der relevanten Akteure sind

Kernelemente zum zielgerich-

teten Vorgehen bzgl. der ver-

mehrten in Wert-Setzung von

Beiträgen des Privatsektors.

Strategische Wirkungspo-

tenziale mit Blick auf

Agenda 2030

Leitfrage 8

(Abschnitt 3.4)

Wirkungspoten-

ziale identifiziert

und beschrie-

ben.

Fallstudien,

Expertenbefra-

gung,

Literatur-

auswertung.

EI-96P, EI-98P, EI-100P,

EI-103P, EI- 105P;

(EI-96P, EI-98P, EI-100P,

EI-103P, EI- 105P, EI-

97P, EI-101P).

Großunternehmen sagten aus, dass

die SDG einen festen Rahmen bilden,

nach dem das Engagement in Ent-

wicklungs- und Schwellenländern lau-

fend überprüft und angepasst würde

(Wirtschafts-) Partnerschaften sind in

jedem der 18 SDG angelegt.

Potenziale von strategi-

schen Kooperationen sind

vor dem Hintergrund der

SDG vor allem mit Großun-

ternehmen im Wesentli-

chen, noch ungenutzt.




scher Wirtschaft zur Frage

der Möglichkeiten, Allianzen

vor dem Hintergrund der SDG

78



zu entwickeln und umzuset-

zen.

Nicht intendierte

Wirkungen

Leitfrage 9

Erfasste, nicht

intendierte

Effekte.

Vor dem Hintergrund der tendenziell unzulänglichen Wirkungsüberprüfung konnte diese Frage im Rahmen der Evaluierung nicht beantwortet werden.

Evaluierungsbereich Strategie

Impulse von ZmW für IZ-

Strategie

Leitfrage 10 (Abschnitt

3.4)

./. Fallstudie,

Literatur-

review.

(GIGA 1 2013, alle CI-

XXG/S/P, Como 6, 2017).

Die Nachfrage von chinesischer und

deutscher Seite mit Blick auf ZmW-

Formate ist groß und wird als hoch re-

levant für den Aufbau von Wirtschafts-

beziehungen gesehen.

ZmW-Formate komplementieren die

Projekte weiterer Bundesressorts, die

in China insbesondere auf die Umset-

zung des bilateralen Politikdialogs in

den Bereichen Umwelt, Klima, Ener-

gie, Wirtschaft, Recht und Urbanisie-

rung zielen. Die GIZ hat in diesen

Bereichen entsprechend Kompeten-

zen aufgebaut.

Das China-Portfolio setzt

deutliche Impulse für eine

zukünftige IZ ZmW v.a. in

Schwellenländern.

Weitere Geschäftsentwick-

lung DÖAG in IZ, vermehrt

auch in EZ Ländern.

Lieferfähigkeit der GIZ


3.4)

./. Fallstudien,

Experteninter-

views.

GI-41G, EI-96P, EI-103P,

VI-3G, EI-97P, EI-101P,

EI-103P.

Durch die Kooperation mit der Wirt-

schaft erweitert sich die Lieferfähigkeit

der GIZ gegenüber ihren Entwick-

lungspartnern um den Beitrag der

Wirtschaft.

Die Wahrnehmung der Ak-

teure in den Fallstudienlän-

dern zur Lieferfähigkeit der

GIZ im Verbund mit der

Wirtschaft ist sehr positiv.

Gleichwohl hat die GIZ

Formulieren der Terms für

Unterstützungsprozesse zum

Aufbau eines Wissensma-

nagement ZmW, zum Monito-

ring und zum Qualitätsma-

79



Über die Rückmeldungen der Wirt-

schaft zur (Qualität der) Kooperation

im Rahmen der jeweiligen Vorhaben

hat die GIZ die Möglichkeit, mögliche

kritische Rückmeldungen / Bewertun-

gen in einen Lernprozess umzusetzen

sowie innovative Entwicklungspro-

zesse anzustoßen.

Lernbedarf. Dies bezieht

sich vor allem auf betriebs-

wirtschaftliche Kompeten-

zen.

nagement (inklusive Report-

ing an übergreifendes Ma-

nagement), sowie Bereitstel-

len von konzeptionellem In-

put.

Potenzial für Scaling-up /

Übertragung

Leitfrage 12/13 (Ab-

schnitt 3.4)

./. Fallstudien,

Experteninter-

views.

VI-1G, GI-19G, GI-24P,

GI-25P, GI-21G, GI-35G,

GI-34P, GI-43G , MI-49G,

EI-98P, EI-100P; Alle CI-

XXG/S/P GI-15G, GI-18G,

GI-26G, GI-30P, GI-41G,

MI-47G, MI-49G; EI-96P,

EI-98P, EI-103P GI-20G,

GI-21G; GI-15G, GI-24P,

GI-21G, MI-47G, MI-49G

Insgesamt 8 Erfolgsfaktoren für

Scaling-up und Übertragbarkeit konn-

ten identifiziert werden. Diese sind

eher unabhängig von einzelnen For-

maten.

Ein stärkerer Fokus auf (1)

eine koordinierte, (2) de-

zentrale ZmW-Projektent-

wicklung sowie (3) -Steue-

rung und (4) eine konzeptio-

nelle ZmW-Unterstützung

birgt wesentliche Potenziale

für Scaling-up und Replizie-

rung. In diesem Rahmen

zeigen die Fallbeispiele

deutlich, dass länger lau-

fende Partnerschaften hö-

here Erfolgschancen im

Sinne von Breitenwirksam-

keit eingeräumt werden.

Durch länger laufende Ko-

operationsformate können

Transaktionskosten, auch

für die GIZ, wesentlich ge-

senkt werden.

Unterstützung der Projektent-

wicklung in den Sektor-

schwerpunkten und Anwen-

dungsfeldern mit Blick auf die

identifizierten Erfolgsfaktoren.

Stärkung der Business Devel-

opment Units in ausgewähl-

ten Partnerländern.

Stärkung nationaler Inves-

titionen

./. Fallstudie

Ghana

Vor dem Hintergrund der tendenziell unzulänglichen Wirkungsüberprüfung konnte diese Frage im Rahmen der Evaluierung nicht be-

80



Leitfragen 14

(Abschnitt 3.4)

antwortet werden. Eine generische Erkenntnis ist es mit lokalen Unternehmen zusammenzuarbeiten, wie dies bspw. auch das bilate-

rale Programme tun und damit lokale Wertschöpfung fördern (GI -13G, GI-21G, GI-25P, GI-26G).

Sichtweise Unternehmen

auf GIZ

Leitfrage 15

(Abschnitt 3.2)

./. Experteninter-

views,

Fallstudien.

Alle EI-XXP außer EI-97P,

EI-99P, EI101P, GI-16P,

GI-23P, GI-24P, GI-25P,

GI-27P, GI-29P, GI-34P,

MI-53P, MI-56P; EI-98P,

EI-100P, EI-101P, EI103P,

EI-105P.

Im Rahmen der ZmW scheint es der

GIZ zu gelingen die sog. Win-Win-Si-

tuation zwischen den Zielen der EZ

und den Interessen der Wirtschaft her-

zustellen. Die GIZ wird zunehmend

aber auch als direkter Unterstützer der

Wirtschaft zum Erreichen der eigenen

Nachhaltigkeitsziele gesehen.

ZmW-Angebote werden gleichzeitig

kritisch gesehen, v.a. mit Blick auf Auf-

wand (Transaktionskosten), die Wirt-

schaftskompetenz der GIZ, ein lücken-

haftes Wissensmanagement und die

multiplen Ansprechpartner für die Wirt-

schaft in der GIZ. Deutsche Wirt-

schaftsakteure sehen das ZmW-Ange-

bot nochmals kritischer mit Blick auf

Kooperationskompetenz und -partner,

fachlich-methodische Kompetenzen,

Wissensmanagement, etc.

Wirtschaft bringt GIZ Wert-

schätzung entgegen. Das

ZmW-Angebot entspricht in

einem befriedigenden Maß

den Bedarfen der Unterneh-

men.

Aufbau eines örtlichen und

ZmW-Netzwerks mit externen

Akteuren (andere DO, AHK,

etc.).

Stärkung der „aufnehmen-

den“ ZmW-Struktur zur Bera-

tung (Business Development

Units).

Formulieren der Terms für

Unterstützungsprozesse zum

Aufbau eines Wissensma-

nagement ZmW, zum Monito-

ring und zum Qualitätsma-

nagement (inklusive Report-

ing an übergreifendes Ma-

nagement), sowie Bereitstel-

len von konzeptionellem In-

put.

Rollenverständnis der GIZ

/ Rolle der GIZ

Leitfrage 16

./. Fallstudien

Experteninter-

views

Alle GI-XXP/S, MI-XXP/S,

CI-XXP/S, EI-XXP Die als wesentlichste eingeschätzte

Rolle der GIZ ist die einer neutralen

Vermittlerin und Moderatorin. Die GIZ

ist als Unternehmen der Bundesrepub-

lik Deutschland in der Lage, mitunter

konfliktäre und / oder konkurrierende

Parteien im übergreifenden Interesse

Die wichtigsten Alleinstel-

lungsmerkmale der GIZ sind

ihre Neutralität und ihre Fä-

higkeit, Prozesse zu mode-

rieren und unterschiedliche

Akteure einzubinden. Dies

Alleinstellungsmerkmale bei-

behalten; Geschäftsentwick-

lung DÖAG intensivieren.

81



moderierend an einen Tisch zu holen.

Akteure wiesen weiter darauf hin, dass

gerade bei MAPs hinsichtlich der Be-

richterstattung nach innen wie nach

außen eine hohe Verlässlichkeit und

Glaubwürdigkeit unerlässlich seien.

erfolgt neben der methodi-

schen Kompetenz der GIZ

auf der Basis von Zugängen

und Vertrauen, welche über

die Dauer der GIZ-Präsenz

in den Partnerländern auf-

gebaut wurden.

Bedarfe der Akteure durch

ZmW ist adressiert


3.2)

Grad der Kohä-

renz zwischen

den Zielen und -

strategien der

Privatwirtschaft

und den EZ-Zie-

len

Dokumenten-

review,

Experteninter-

views,

Fallstudien.

Siehe Abschnitt 3.2 des

Evaluierungsberichts.

ZmW-Angebote werden kritisch gese-

hen, v.a. mit Blick auf Aufwand (Trans-

aktionskosten), die Wirtschaftskompe-

tenz der GIZ, ein lückenhaftes Wis-

sensmanagement und die multiplen

Ansprechpartner für die Wirtschaft in

der GIZ

GIZ hat Potenzial, die Be-

darfe der Unternehmen im

Rahmen der ZmW besser

zu adressieren. Verstärkte

betriebswirtschaftliche

Kompetenzen zur Ein-

schätzung von business

cases und der Möglichkei-

ten von Unternehmen, ei-

nen Beitrag zu den Nach-

haltigkeitszielen zu liefern,

dürfte eine noch bessere

Grundlage für die GIZ zur

Herstellung der Win-Win-

Situation sein. Das ZmW-

Angebot entspricht in ei-

nem befriedigenden Maß

den Bedarfen der Unter-

nehmen.

Intensivierung strategischer Di-

aloge mit BMZ und anderen


scher Wirtschaft zur Frage der

besseren Adressierung der Be-

darfe.

Aufbau eines örtlichen und ver-

bindlichen ZmW-Netzwerks mit

externen Akteuren (andere DO,

AHK, etc.).

Ausbau einer „aufnehmenden“

ZmW-Struktur zur Beratung.

(Business Development Units),

Wissensmanagement, Monito-

ring und Qualitätsmanagement

(hier betriebswirtschaftliche

Kompetenzen) zu ZmW.

Spannungsfeld EZ/PW –

Entwicklung Win-win-Situ-

ation?

./. Dokumenten-

review,

Experteninter-

views,

Siehe Abschnitt 3.2 des

Evaluierungs-berichts.

Im Rahmen der ZmW scheint die GIZ

grundsätzlich die sog. Win-Win-Situa-

tion zwischen den Zielen der EZ und

82



Leitfrage 18 Fallstudien.

den Interessen der Wirtschaft herzu-

stellen. Kritisch wird von der Wirtschaft

die betriebswirtschaftliche Kompetenz

(dadurch teils mangelndes Verständ-

nis für die Wirtschaft) der GIZ gese-

hen.

Besonders interessante

Unternehmenspartner-

schaften


3.4)

./. Experten-

gespräche.

(EI-96P, EI-98P, EI-100P,

EI-103P, EI-105P,

CI-66G, CI-72G, CI-93P,

GI-21G, GI-40P

Unternehmen haben Interesse mit der

GIZ im Rahmen von regionalen und

globalen Sektorentwicklungen zu ko-

operieren. Die SDG bilden einen star-

ken Rahmen zur partnerschaftlichen

Entwicklung größerer sektorbezogener

Handlungsfelder. Die Unternehmen

verfügen in der Regel über zu wenige

Ressourcen, um notwendige systemi-

sche Veränderungen umzusetzen.

Grundsätzlich erscheinen die beste-

henden Möglichkeiten und Formate,

geeignet, solche Partnerschaften um-

zusetzen.

Übergreifende / globale

strategische Partnerschaf-

ten dürften für die Unterneh-

mensstrategie der GIZ be-

sonders interessant sein.




scher Wirtschaft zur Frage

der Entwicklung und Umset-

zung von großen Allianzen.

Evaluierungsbereich Organisationsentwicklung Wissensmanagement

ZmW

Leitfrage 20

(Abschnitt 3.5)

./. Experten-

gespräche,

Fallstudien,

Dokumente-

nanalyse.

Siehe Abschnitt 3.5. Es bestehen keine Anwendungsfelder-

übergreifenden Steuerungsvorgaben

an das Wissensmanagement.

Damit ist es schwierig, ein

Wissensmanagement ent-

lang der wichtigen Prozesse

der ZmW aufzubauen, das

Mehrwert-generierende Da-

ten und Informationen lie-

fert. Gleiches gilt für das or-

ganisationale Lernen.

Management-Ebene: Formu-

lieren der Anforderungen an

Unterstützungsprozesse, wie

Wissensmanagement und

übergreifende Öffentlichkeits-

arbeit, Arbeitsorganisation

zwischen Leistungsprozessen

und Unterstützungsprozes-

sen, etc.

83



Länderportfolioebene: Aufbau

Wissensmanagement, Moni-

toring und Qualitätsmanage-

ment (inklusive Reporting an

übergreifendes Management)

Unterstützungsprozesse: Auf-

bau eines Client Relationship

Managements, eines Ge-

samt-ZmW Monitorings, und

die Gestaltung von Lernpro-

zessen.

OE-Übergreifende Ar-

beitsteilung und Koopera-

tion

Leitfrage 21

(Abschnitt 3.5)

./. Experten-

gespräche,

Fallstudien.

Siehe Abschnitt 3.5. Arbeitsteilige Strukturen zw. AGE,

FMB, InS und Regionalabteilung wur-

den angestoßen und weiterentwickelt.

Allerdings sind wichtige Schritte zur

Arbeitsteilung und der Organisation

von ZmW-Unterstützungsprozessen

innerhalb der GIZ nicht abgeschlos-

sen. Dies gilt auch für die Einbettung

der ZmW im Rahmen der gesamten

GIZ Außenstruktur.

Arbeitsteilige Strukturen zu

wenig ausgeprägt, um über-

greifende Strategie, Steue-

rung und Implementierung

zu gewährleisten

Einführen einer schlüssigen

und ineinandergreifenden

ZmW-Ordnung in der GIZ

Schnittstelle zu Wirt-

schaftsakteuren

Leitfrage 22

(Abschnitt 3.5)

./. Fallstudien,

Experten-

gespräche.

Siehe Abschnitt 3.5. Die auftretenden Herausforderungen

(verwirrende Ansprechstruktur für Ak-

teure der Wirtschaft) sind Symptome

der noch nicht ausreichend entwickel-

ten übergreifenden Organisation von

ZmW.

Eine Schnittstellen-Defini-

tion sollte Bestandteil einer

weiter entwickelten ZmW-

Organisation innerhalb der

GIZ sein.

84

Quellen

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