zusammenarbeit zwischen personal- und f&e-bereich: analyse und gestaltungsm¶glichkeiten auf der...
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Wierum
Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
GABLER EDITION WISSENSCHAFT Unternehmeri sches Personalmanagement Herausgegeben von Professor Dr. Karl-Friedrich Ackermann Universitat Stuttgart und Professor Dr. Dieter Wagner Universitat Potsdam
Unternehmerisches Personal management ist Kernstiick eines ganzheitlich angelegten Change Management, das durch diese Schriftenreihe neue Impulse erfahren soil.
Die Reihe bietet ein Forum fur theoriegeleitete, praxisorientierte Arbeiten, die der Weiterentwicklung des Personal managements im globalen Wettbewerb dienen und zur Losung von Implementierungsproblemen in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen beitragen. Entscheidend ist, daB das Potential des Personal managements zur Sicherung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit zum Erhalt von Arbeitsplotzen erkannt und in Abstimmung mit anderen Teilbereichen der Unternehmensfuhrung optimal genutzt wird. Dabei follt der Personalabteilung eine entscheidende Rolle als Change Agent und internes Kompentenzzentrum zu.
Dominik Wierum
Zusammenarbeit zwischen Personalund F&E-Bereich
Analyse und Gestaltungsmoglichkeiten auf der Basis des Sch n i ttstellen ma nagements
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann
Deutscher U niversitCits-Verlag
Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme
Wierum, Dominik: lusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich : Analyse und Gestaltungsmoglichkeiten auf der Basis des Schnittstellenmanagements / Dominik Wierum. Mit einem Geleilw. von Karl-Friedrich Ackermann. - 1. AuA .. - Wiesbaden : Dt. Univ.-Verl.; Wiesbaden : Gabler, 2001 (Gabler Edition Wissenschaft : Unternehmerisches Personalmanagement) lugl.: Stuttgart, Univ., Diss., 2001
D 93
1. AuAage Juli 2001
Aile Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, und
Softcover reprint of the hardcover 1 st edition 200 I Deutscher Universitats-Verlag GmbH, Wiesbaden, 2001
Lektorat: Ute Wrasmann / Monika Mulhausen
Der Gabler Verlag und der Deutsche UniversitCits-Verlag sind Unternehmen der Fachverlagsgruppe BertelsmannSpringer.
www.gabler.de www.duv.de
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Gedruckt auf saurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, Schel3litz
ISBN-13: 978-3-8244-7440-0 DOl: 1O.l 007/978-3-322-85219-9
e-ISBN-13: 978-3-322-85219-9
Geleitwort v
Geleitwort
Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ist von zentraler Bedeu
tung, da die Innovationskraft der Unternehmen zunehmend uber den unternehmeri
schen Erfolg entscheidet. Den Beschaftigten des F&E-Bereichs kommt beim Hervor
bringen von Innovationen eine entscheidende Rolle zu und der F&E-Bereich ist auf
die Unterstutzung des Personalbereichs bei zahlreichen personalbezogenen Aufga
ben und Prozessen angewiesen. Die Verbesserung der Zusammenarbeit erfordert
eine detaillierte Analyse der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen.
Die vorliegende Arbeit bietet vielfaltige Ansatzpunkte zur Analyse und Gestaltung der
Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich. Auf Basis der Erkenntnisse
des Schnittstellenmanagements wird ein differenziertes Analysemodell entwickelt,
das die Grundlage fOr eine empirische Untersuchung bildet. Deren Ergebnisse mun
den in ein mehrstufiges Handlungsempfehlungskonzept, mit dem die Zielsetzung ver
folgt wird, die Schnittstellenqualitat der Zusammenarbeit zwischen beiden Unterneh
mensbereichen bei den gemeinsam zu erfullenden Aufgaben und Prozessen zu ver
bessern, um dadurch einen Beitrag zur Gewinnung und Sicherung von Wettbewerbs
vorteilen zu leisten.
Die Dissertation stellt nicht nur eine Weiterentwicklung der wissenschaftlichen For
schung zu diesem Themengebiet dar, sondern ist gleichzeitig eine nutzliche Lekture
fOr den interessierten Praktiker. Ich wunsche dem Buch daher bei diesen Zielgruppen
eine gror..e Verbreitung.
Prof. Dr. Karl-Friedrich Ackermann
Vorwort VII
Vorwort
Seit Mitte der neunziger Jahre stellt das "Integrierte F&E-/Personal-Managemenf'
einen Schwerpunkt in Forschung und Lehre am Lehrstuhl fUr Allgemeine Betriebs
wirtschaftslehre und Personalmanagement des Betriebswirtschaftlichen Instituts der
Universitat Stuttgart dar. Die Idee und die Entscheidung, mich mit dieser Thematik
intensiv auseinanderzusetzen, entstand wahrend meiner Tatigkeit als wissenschaft
licher Mitarbeiter am Lehrstuhl. Neben den dort gefUhrten Diskussionen trugen zu
meinem Entschlur3. auch intensive Gesprache mit Vertretern der Unternehmenspraxis
beL
Mein besonderer Dank gilt meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Karl-Friedrich Acker
mann, fUr seine konstruktive Unterstotzung und Forderung meiner Arbeit. Ebenso
danke ich Herrn Prof. Dr. Hans Dietmar BOrgel fUr das gezeigte Interesse an der
Arbeit und seine Bereitschaft, den Mitbericht zu Obernehmen. Meinen ehemaligen
Kollegen am Lehrstuhl, Frau Simone Vollmer, Herrn Christian Tonnesen und insbe
sondere Herrn Dr. Martin Meyer danke ich fUr ihre stetige Bereitschaft zu konstruk
tiver Kritik wahrend unserer zahlreichen Diskussionen und Gesprache.
Schlier3.lich danke ich meiner Familie und meinen Freunden fUr ihre aktive und mora
lische UnterstCttzung wah rend der gesamten Dissertationszeit. Der gror3.te Dank ge
bOhrt meiner Lebensgefahrtin Frau Regina Pauly, die mich durch aile kritischen Pha
sen und Tiefpunkte im Laufe der Erstellung der Arbeit begleitet sowie stets geduldig
und tatkraftig unterstotzt hat.
Dominik Wierum
Inhaltsverzeichnis IX
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. XIII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................ XVII
AbkOrzungsverzeichnis ........................................................................................... XIX
1. Einfiihrung in die Thematik .................................................................................. 1
1.1 Problemstellung ................................................................................................ 2
1.1.1 Einordnung der Unternehmensbereiche in den betrieblichen KontexL .... 7
1.1.2 Personal bereich ...................................................................................... 1 0
1.1.3 F&E-Bereich ........................................................................................... 20
1.2 Zielsetzung der Arbeit ..................................................................................... 29
1.3 Vorgehensweise .............................................................................................. 31
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung ........... 35
2.1 Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanagements ...................... 37
2.2 Schnittstellen und ihre Problematik ................................................................ .40
2.2.1 Begriff der Schnittstelle .......................................................................... .41
2.2.2 We ite re zentrale Begriffe ....................................................................... .45
2.2.2.1 Koordination .............................................................................. .45
2.2.2.2 Kooperation .............................................................................. ..47
2.2.3 Klassifizierung von Schnittstellen .......................................................... .49
2.2.4 Ursachen fOr Schnittstellenprobleme ...................................................... 53
2.3 Schnittstellenmanagement .............................................................................. 58
2.3.1 Kennzeichnung und Zielsetzung des Schnittstellenmanagements ......... 58
2.3.2 Prozef1orientiertes Vorgehen beim SchnittstelienmanagemenL ............ 62
x I nhaltsverzeichn is
2.3.3Instrumente zur Schnitlstellengestaltung ................................................ 64
2.3.3.1 Obergeordnete Instrumente ....................................................... 68
2.3.3.2 Organisationelle Instrumente ..................................................... 69
2.3.3.3 Personelle Instrumente .............................................................. 71
2.3.3.4 Informationelle Instrumente .... .................................................... 73
2.3.3.5 Technokratische Instrumente ..................................................... 75
2.4 Zwischenergebnis ........................................................................................... 76
3. Entwicklung des Analysemodells ...................................................................... 79
3.1 Theoretischer Bezugsrahmen ......................................................................... 81
3.2 Rahmenbedingungen der ZusammenarbeiL .. ................................................ 87
3.2.1 Unternehmensexterne Kontextfaktoren .................................................. 87
3.2.2 Unternehmensinterne Kontextfaktoren ................................................... 91
3.2.3 Barrieren der Zusammenarbeit. .............................................................. 95
3.2.4 Fazit: der" au~ere" Teil des Analysemodells .......................................... 98
3.3 Schnitlstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ......................................... 99
3.3.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit ..................................... 100
3.3.2 Merkmale der Zusammenarbeit ........................................................... 109
3.3.2.1 Strategie und Organisation ...................................................... 111
3.3.2.2 Kultur und Vertauen ................................................................. 113
3.3.2.3 Kontakt und Kommunikation .................................................... 115
3.3.2.4 Servicequalitat und Effizienz .................................................... 117
3.3.3 Fazit: der" innere" Teil des Analysemodells .......................................... 120
3.4 Zwischenergebnis ......................................................................................... 122
4. Forschungsdesign ............................................................................................ 125
4.1 Forschungsmethodik ..................................................................................... 126
4.1.1 Methodologische Voruberlegungen ...................................................... 126
4.1.2 Festlegung der Forschungsstrategie .................................................... 129
4.1.3 Befragung als Methode ......................................................................... 131
Inhaltsverzeichnis XI
4.2 Forschungsprogramm ................................................................................... 132
4.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens ..................................................... 132
4.2.2Auswahl der Erhebungsstichprobe ....................................................... 135
4.2.3 Forschungsablauf ................................................................................. 137
4.3 Zwischenergebnis ......................................................................................... 139
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................................... 141
5.1 Strukturmerkmale der befragten Unternehmen ............................................. 142
5.1.1 Strukturmerkmale der Personalbereiche .............................................. 144
5.1.2 Strukturmerkmale der F&E-Bereiche .................................................... 146
5.2 Ergebnisse zur Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich .............. 148
5.2.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit ..................................... 148
5.2.2 Merkmale der Zusammenarbeit ............................................................ 158
5.3 Zusammenhang zwischen Merkmalen der Zusammenarbeit und Schnittstellenqualitat ..................................................................................... 172
5.3.1 Korrelationsanalyse .............................................................................. 173
5.3.2 Regressionsanalyse ............................................................................. 177
5.3.3 Clusteranalyse ...................................................................................... 184
5.4 Zwischenergebnis ......................................................................................... 196
6. Handlungsempfehlungen ................................................................................. 199
6.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit ........................................................................................... 202
6.1.1 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit -Handlungsempfehlungen fOr Cluster 2 ................................................. 204
6.1.1.1 Klarung der Rollenverteilung .................................................... 206
6.1.1.2 Vereinbarung von Qualitatsstandards ...................................... 208
6.1.1.3 Aufbau von Kompetenz durch Qualifizierung ........................... 21 0
6.1.1.4 Sicherstellung von Information und Kommunikation ................ 212
6.1.1.5 Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis ................... 214
XII Inhaltsverzeichnis
6.1.2Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit-Handlungsempfehlungen fOr Cluster 1 ................................................. 218
6.1.2.1 Abstimmung von Zielen und Strategien ................................... 219
6.1.2.2 Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten ............................... 222
6.1.2.3 Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kommunikation ........................................................................ 224
6.1.2.4 Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen ......... 227
6.1.2.5 EinfOhrung von Kennzahlen ..................................................... 230
6.1.3 Generelle Voraussetzungen als begleitende Handlungs-empfehlungen ...................................................................................... .232
6.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit .......... '" ........................................................ 235
6.2.1 Personalbeschaffung ............................................................................ 237
6.2.2 Personalentwicklung .................. '" ........................................................ 239
6.2.3 Fort- und Weiterbildung ........................................................................ 242
6.2.4 Organisationsentwicklung/Change Management ................................. 244
6.3 Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement ................ .246
6.4 Zwischenergebnis ......................................................................................... 253
7. SchluBbetrachtung ............•............................................................................... 255
7.1 Zusammenfassung zentraler Untersuchungsergebnisse .............................. 256
7.2 Fazit und Ausblick ......................................................................................... 262
Anhang: Fragebogen ............................................................................................... 267
Literaturverzeichnis ................................................................................................. 279
Abbildungsverzeichnis XIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Das Modell der Wertkette ............................................................................. 8
Abb. 2: Potentielle Trager und Akteure des Personalmanagements ....................... 13
Abb. 3: Kunden des Personalbereichs .................................................................... 18
Abb. 4: Erfolgsfaktoren der F&E.. ............................................................................ 27
Abb.5: Zielsetzungen der Arbeit ............................................................................. 31
Abb. 6: Aufbau der Arbeit. ....................................................................................... 34
Abb.7: Abgrenzung zwischen System und Umwelt ................................................ 39
Abb. 8: Zusammenhang zwischen Schnittstellen, Subsystembildung und Integration .................................................................................................. .43
Abb.9: Interdependenztypen nach Thompson ....................................................... 50
Abb. 10: Typisierung von Schnittstellen .................................................................... 51
Abb. 11: Kooperationsarenen der Personalarbeit ..................................................... 53
Abb. 12: Klassifikation verschiedener Ursachen fOr Schnittstellenprobleme ............. 54
Abb. 13: Modell der organisatorischen Entwicklung .................................................. 60
Abb. 14: Einteilung der Schnittstellengestaltungsinstrumente mit dazuge-htirenden MaP..nahmen ................................................................................ 67
Abb. 15: Theoretischer Bezugsrahmen ..................................................................... 84
Abb. 16: Unternehmensumwelt mit externen Kontextfaktoren .................................. 88
Abb. 17: Das McKinsey-7S-Modell. ........................................................................... 92
Abb. 18: Unternehmensinterne Kontextfaktoren ....................................................... 94
Abb. 19: Potentielle Barrieren der Zusammenarbeit ................................................. 97
Abb. 20: Die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich als n auP..erer" Teil des Analyse-modells ....................................................................................................... 98
Abb. 21: Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich ............................................................................................. 100
Abb. 22: Auswahl personalbezogener Aufgaben und Prozesse der Zusammen-arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ............................................. 1 06
XIV Abbildungsverzeichnis
Abb. 23: Ausgewahlte Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal-und F&E-Bereich ........................................... , .......................................... 11 0
Abb. 24: Die fOnf SERVQUAL-Dimensionen und die ihnen entsprechenden zehn Kundenkriterien fOr Servicequalitat .................................................. 118
Abb. 25: Die Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich als" innerer" Teil des Analysemodelis ........................................................................... 121
Abb. 26: Zur Organisation der Personalbereiche .................................................... 145
Abb. 27: Zur Organisation der F&E-Bereiche .......................................................... 147
Abb. 28: Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich .................... 149
Abb. 29: Gegenwartige und ideal erachtete Intensitat der Zusammenarbeit... ........ 150
Abb. 30: Ist- und Soliprofile der Zusammenarbeitsintensitat aus Sicht des jeweiligen Unternehmensbereichs .......................... '" ............................... 152
Abb. 31: Schnittstelienqualitat einzelner Aufgaben und Prozesse .......................... 153
Abb. 32: Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse ........ 155
Abb. 33: Prioritaten-Portfolio personalbezogener Aufgaben und Prozesse ............ 157
Abb. 34: Beurteilung der Kategorie" Strategie und Organisation" ........................... 159
Abb. 35: Beurteilung der Kategorie" Kultur und Vertrauen" ..................................... 162
Abb. 36: Beurteilung der Kategorie" Kontakt und Kommunikation" ......................... 164
Abb. 37: Kontaktinitiative und Kontaktort aus Sicht beider Unternehmens-bereiche .................................................................................................... 166
Abb. 38: Beurteilung der Kategorie" Servicequalitat und Effizieni' ......................... 168
Abb. 39: Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammen-arbeif' und" Schnittstelienqualitaf' getrennt nach Unternehmens-bereichen .................................................................................................. 179
Abb. 40: Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammen-arbeif' und" Schnittstelienqualitaf' getrennt nach den vier Kategorien ...... 180
Abb. 41: Clusterbildung anhand der Merkmale der Zusammenarbeit getrennt nach Personal- und F&E-Bereich .............................................................. 187
Abb. 42: Schnittstelienqualitat der gebildeten Cluster getrennt nach Personal-und F&E-Bereich ...................................................................................... 195
Abb.43: Das dreistufige Konzept der Handlungsempfehlungen ............................. 201
Abb. 44: Positionierung der beiden Cluster aus Sicht der F&E-Verantwortlichen ... 204
Abbildungsverzeichnis xv
Abb. 45: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit im Rahmen der Basisstrategie ..................................................................................... 205
Abb. 46: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit im Rahmen der Optimierungsstrategie ......................................................................... 219
Abb. 47: Proze~ zur Leistungsvereinbarung und Leistungserreichung zwischen Personal- und Fachbereich ....................................................................... 221
Abb. 48: Die zweite Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse .......................................... 236
Abb. 49: Personalbeschaffungsproze~ fOr FOhrungskrafte und Spezialisten .......... 238
Abb. 50: Alternative Laufbahnstrukturen ................................................................. 241
Abb. 51: Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstelienmanagement ............. 246
Abb. 52: Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstelienmanagement zwischen Personal- und F&E-Bereich ....................................................... 247
Tabellenverzeichnis XVII
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Ausgewahlte Definitionen zum Begriff Forschung & Entwicklung ............... 20
Tab. 2: Aufgabenbereiche des F&E-Managements ................................................ 24
Tab. 3: Ausgewahlte Studien zur Schnittstelienthematik zwischen Organi-sationseinheiten .......................................................................................... 36
Tab. 4: Ausgewahlte Beispiele prozei1orientierten Vorgehens beim Schnitt-stelienmanagement. .................................................................................... 63
Tab. 5: Operationalisierung der Variablen und Zuordnung der Fragen ................. 134
Tab. 6: Branchenzugehorigkeit der befragten Unternehmen ................................ 143
Tab. 7: Groi1e der befragten Unternehmen ........................................................... 144
Tab. 8: Rangfolge der Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse ............................................................................................ 156
Tab. 9: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G,Strategie und Organisation") .......... 161
Tab. 10: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Kultur und Vertrauen") .................... 163
Tab. 11: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G,Kontakt und Kommunikation") ........ 165
Tab. 12: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Servicequalitat und Effizient') ........ 169
Tab. 13: Vergleich der vier Kategorien aligemeiner Merkmale der Zusammen-arbeit ......................................................................................................... 170
Tab. 14: Pearsonsche Korrelationskoeffizienten r fUr die Beziehung zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstelien-qualitaf' ..................................................................................................... 174
Tab. 15: Signifikanzniveaus der Korrelationskoeffizienten ...................................... 176
Tab. 16: Bestimmtheitsmai1e und jeweiliges Signifikanzniveau .............................. 182
Tab. 17: Regressionskoeffizienten und jeweiliges Signifikanzniveau ...................... 183
Tab. 18: Verteilung der Unternehmen auf die jeweils ermittelten Cluster ............... 186
Tab. 19: Signifikanztest der Cluster aus Personal- und F&E-Bereich ..................... 189
Tab. 20: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Basis der ZusammenarbeiL ............................................ 217
Tab. 21: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit ........................................ 232
Abkorzungsverzeichnis XIX
Abkurzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abs. Absatz
AG Aktiengesellschaft
Auf!. Auflage
BBiG Berufsbildungsgesetz
Bd. Band
BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
bspw. beispielsweise
BWL Betriebswirtschaftslehre
CBT Computer Based Training
CSCW Computer Supported Cooperative Work
DBW Die Betriebswirtschaft
DIN Deutsches Institut fOr Normung
Diss. Dissertation
DV Datenverarbeitung
F&E Forschung & Entwicklung
GmbH Gesellschaft mit beschrankter Haftung
GOE Gesellschaft fOr Organisationsentwicklung
H. Heft
HR Human Resource
Hrsg. Herausgeber
HWB Handworterbuch der Betriebswirtschaft
HWFu Handworterbuch der Fuhrung
HWM Handworter des Marketing
HWO Handwtirterbuch der Organisation
HWP Handwtirterbuch des Personalwesens
xx
HWPlan Handworterbuch der Planung
HWProd Handworterbuch der Produktionswirtschaft
ISO International Standards Organization
i.w.S.
Jg.
im weiteren Sinne
Jahrgang
Journal fOr Betriebswirtschaft
Kapitel
Organisationsentwicklung
Abkorzungsverzeichnis
JfB
Kap.
OE
OECD
o. O.
Organization for Economic Cooperation and Development
ohne Ort
P
RKW
S.
SE
Sp.
SPM
SPSS
Tab.
TQM
VDMA
WiSt
WISU
ZfB
ZfbF
ZFO
ZfP
Personalbereich
Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft
Seite
Simultaneous Engineering
Spalte
Strategisches Personalmanagement
Statistical Package fUr Social Sciences
Tabelle
Total Quality Management
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
Das Wirtschaftsstudium
Zeitschrift fUr Betriebswirtschaft
Zeitschrift fUr betriebswirtschaftliche Forschung
Zeitschrift FOhrung + Organisation
Zeitschrift fUr Personalforschung
Kapitel1: EinfUhrung in die Thematik
1. EinfOhrung in die Thematik
1.1 Problemstellung
111 Einordnung der Untemehmensbereiche in den betneblichen Kontext
1 1 2 Personalberelch
1 1 3 F&E·Bereich
1 2 Zielsetzung der Albeit
13 Vorgehensweise
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
3. Entwicklung des Analysemodells
4. Forschungsdesign
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6. Handlungsempfehlungen
7. SchluBbetrachtung
2 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
1. EinfUhrung in die Thematik
In diesem einfOhrenden Kapitel wird zunachst die Problemstellung zu der Thematik
Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich dargestellt und begrOndet.
Daran anschlief1end werden die mit der vorliegenden Arbeit verbundenen Zielset
zungen sowie die Vorgehensweise bei der Untersuchung vorgestellt und erlautert.
1.1 Problemstellung
In der heutigen Zeit leben die Unternehmen in einer turbulenten Umwelt, deren ra
scher Wandel zum einen durch stetig wachsende Komplexitat' und zum anderen
durch sich standig beschleunigende Prozesse2 in der Wirtschaft gekennzeichnet ist.
Zusatzlich wird es fOr die Unternehmen infolge der zunehmenden Globalisierung und
Vernetzung der Markte immer schwieriger, dem permanent steigenden internationa
len Wetlbewerbsdruck standzuhalten und Wetlbewerbsvorteile dauerhaft zu gewin
nen und zu sichern.3
Diese Charakteristik von auf1eren Rahmenbedingungen stellt das Management der
Unternehmen vor die Herausforderung, sich mit Hilfe gezielter Veranderungspro
zesse schnell und flexibel den wandelnden Begebenheiten anzupassen.
Um das Ziel der Sicherung des unternehmerischen Erfolges zu erreichen, muf1 in
allen Unternehmensbereichen geprOft werden, auf welche Art und Weise sie einen
Beitrag dazu leisten konnen. Insbesondere auf die internen Service-Bereiche4 - zu
denen auch der Personalbereich gehort - vergrof3.ert sich der Rechtfertigungsdruck
gegenOber anderen Bereichen, denn diese fordern von ihnen ebenfalls einen aktiven
Wertschopfu ngsbeitrag. 5
FOr eine erfolgreiche UnternehmensfOhrung hat sich bereits seit einiger Zeit eine
kompromif1lose und konsequente Kundenorientierung als ein wesentlicher kritischer
Erfolgsfaktor herauskristallisiert.6 Diese bezieht sich jedoch nicht ausschlief3.lich auf
, Vgl. Klimecki/ProbstiEberl (1994), S. 6f. Zu den unterschiedlichen Faktoren der Komplexitat siehe Rei~ (1993b), S. 57ff. und Hoge (1995), S. 27ff. Vgl. BOhner (1990), S. 29f. Vgl. Ulrich (1998), S. 60ff., der die Unternehmen vor fOnf gro~en gescMftlichen Herausforderungen siehl: Globalisierung, profitables Wachstum, Technik, geistiges Kapital und standiger Wandel. Zum Konzept der internen Service-Bereiche siehe Schuster (1998), S. 7ff. Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 23f., Scherm (1998), S. 32, Ulrich (1998), S. 59, Ackermann/Meyer (1998), S. 6f., Marr (1998), S. 230, Rei[\/Schuster (1996b), S. 157 und Bertram (1996), S. 1.
6 Vgl. PeterslWaterman (1984), S. 36f. u. S. 189ff., die darOber hinaus noch sieben weitere kritische Erfolgsfaktoren in ihrer Studie identifiziert haben, die erfolgreiche Unternehmen auszeichnen. Vgl. auch VDMA (Hrsg., 1997), S. 15ff.
Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik 3
die externen Kunden auL?erhalb des Unternehmens, sondern auch auf die internen
Kunden als Abnehmer innerbetrieblicher Leistungen.
FOr den Persona/bereich liegt in einer verstarkten Kunden- und Dienstleistungsorien
tierung - und diese ist aufgrund zunehmender Kundenanforderungen dringend erfor
derlich7 - ein grundlegender Ansatzpunkt fOr eine Optimierung der unternehmeri
schen Personalarbeit.8 FOr eine wertschopfungsorientierte Personalarbeit muL? der
Personalbereich seine Leistungen den externen und internen Kundengruppen kun
denorientiert anbieten, d.h. auf die jeweilige Zielgruppe entsprechend zugeschnitten.
Auf diese Weise unterstOtzt er sowohl das Unternehmen als Ganzes als auch aile
einzelnen Unternehmensbereiche, und leistet dadurch einen Beitrag zur Gewinnung
und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. 9
Zu den internen Kunden des Personalbereichs gehoren unter anderem die verschie
denen Fachbereiche des Unternehmens'o - also auch der Bereich der Forschung &
Entwick/ung (F&E). Dieser tragt zum unternehmerischen Erfolg vornehmlich durch
seine Technologieentwicklungen und das Hervorbringen von Innovationen bei." In
technologieorientierten Unternehmen - und damit in ganzen Industriebranchen - hat
sich der F&E-Bereich zu einem der bedeutendsten Wettbewerbsfaktoren entwickelt.'2
Einige Autoren vertreten sogar die Ansicht, daL? die" Bedeutung der F&E fOr einzelne
Unternehmen und fOr die ganze Volkswirtschaft nicht hoch genug eingeschatzt wer
den"'3 kann. Diese Tatsache und die dam it verbundene zunehmende Aufmerksam
keit fOr den F&E-Bereich spiegelt sich auch in verschiedenen quantitativen GroL?en
wider, beispielsweise in den permanent steigenden F&E-Aufwendungen fOr Sachin
vestitionen und Personal.'4
In Bezug auf das in der Forschung & Entwicklung beschaftigte Personal sind zwei
Charakteristika von zentraler Bedeutung. Zum einen ist der F&E-Bereich durch eine
hohe Personalintensitat gekennzeichnet'5 und zum anderen ist der Beitrag von For-
7 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 26f. 8 Siehe dazu auch die AusfOhrungen zur Kundenorientierung im Personal bereich in Kap. 1.1.2. 9 Siehe ausfOhrlicher dazu Kap. 1.1.1 und Kap. 1.1.2. '0 Vgl. Ackermann (1994b), S. 7 sowie Kap. 1.1.2. " Siehe dazu Kap. 1.1.3. '2 Vgl. Bleicher (1990), S. 1 und Locker (1997), S. 1ff. 13 BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 1 '4 Vgl. SchrOder (1995a), S. 600f., Bullinger (1990), S. 23f. u. S. 77 sowie Brockhoff (1999), S. 80ff.,
der einen umfassenden quantitativen Gesamtoberblick Ober die Forschungs- und EntwicklungsaktivitEiten in Deutschland gibt. Vgl. auch Eichhorn (2000), S. 9.
15 Damit ist der Anteil der Personalkosten an den F&E-Gesamtkosten gemeint, der nach Borgei (1989), S. 31 etwa 70-80% betrEigt. Vgl. auch BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 140 und Specht! Beckmann (1996), S. 11.
4 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
schung & Entwicklung fOr die Gewinnung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen
entscheidend von dem dort tatigen Personal abhangig, das als erfolgskritischer und
nur begrenzt ersetzbarer produktiver Faktor betrachtet werden kann und folglich ei
nen hohen Stellenwert besitzt.16 Dadurch kommt dem Personalmanagement im F&E
Bereich und somit auch der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
eine herausragende Bedeutung ZU.17
Mit der Identifizierung des Unternehmensbereichs Forschung & Entwicklung als einer
der internen Kunden des Personalbereichs wird die Art der VerknOpfung zwischen
den beiden Unternehmensbereichen deutlich, deren Gestaltung ebenfalls wesentlich
zum Realisieren von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann. 18 Wahrend der Personal
bereich innerhalb des gesamten Unternehmens eine unterstOtzende Funktion fOr an
dere Unternehmensbereiche - also auch fOr den F&E-Bereich - besitzt und dadurch
einen Gro~teil seiner Daseinsberechtigung bzw. Legitimation erhalt, 19 leistet der F&E
Bereich durch Technologieentwicklungen und Innovationen seinen Beitrag zum Un
ternehmenserfolg. Dabei ist er zur Erreichung seiner Ziele in vielfaltiger Weise auf
die vom Personalbereich angebotene Unterstotzung bei personalbezogenen Aufga
ben angewiesen. Bei diesen gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben kann zwischen
beiden Unternehmensbereichen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung bestehen, d.h.
der F&E-Bereich ist Kunde des Personalbereichs bzw. sein Auftraggeber und der
Personalbereich ist in der Rolle des Lieferanten bzw. anbietenden Dienstleisters. 20
FOr das Unternehmen stellen Personal- und F&E-Bereich folglich nicht nur aufgrund
ihres jeweils einzeln betrachteten Stellenwerts eine Quelle fOr Wettbewerbsvorteile
dar. Vielmehr ist gerade die VerknOpfung - im Sinne von Zusammenarbeit zwischen
Personal- und F&E-Bereich - ein zentraler Faktor zur Gewinnung und Sicherung von
Wettbewerbsvorteilen. Das Ziel der Zusammenarbeit ist es, die gemeinsam zu erfOI
lenden Aufgaben hinsichtlich Qualitat, Kosten und Zeit optimal zu realisieren. Vor
diesem Hintergrund kann sich kein Unternehmen eine von Schwachstellen gekenn
zeichnete Zusammenarbeit zwischen diesen beiden Unternehmensbereichen leisten.
Insbesondere die Existenz lateraler Kooperationskonfiikte, die zwischen Zentral- und
16 Vgl. Domsch/Gerpott (1985), S. 3, die auch die Erfordernis einer effizienten Nutzung der personalen Ressourcen im F&E-Bereich betonen.
17 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 299 und Bleicher (1990), S. 58 sowie die AusfOhrungen in Kap. 1.1.3. Zur Abgrenzung und zum Zusammenhang zwischen Personalmanagement und Personalbereich siehe Kap. 1.1.1 und Kap. 1.1.2.
18 Vgl. Porter (1989), S. 76ft. 19 Siehe ausfOhrlicher dazu Kap. 1.1.1. 20 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 3.1.
Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik 5
Fachbereichen haufig auftreten, verhindert eine erfolgreich gestaltete Zusammenar
beit.>' Der Personal bereich spielt in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem F&E
Bereich eine herausragende Rolle, da er als Initiator fOr eine diesbezOgliche Optimie
rung fungieren sollte.
Wie aber ist die Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und dem F&E
Bereich in der unternehmerischen Praxis gestaltet? Bei welchen personalbezogenen
Aufgaben und Prozessen gibt es bzw. sollte es eine Zusammenarbeit geben? Wel
che gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben besitzen die gr5Bte Wichtigkeit? Wie sind
die Kompetenzen bei den einzelnen Aufgaben verteilt? Durch welche Merkmale ist
die Zusammenarbeit allgemein gekennzeichnet? Welche Probleme bestehen oder
entstehen bei der Zusammenarbeit? Mit Hilfe welcher Instrumente und MaBnahmen
k5nnen diese Probleme beseitigt werden? Wie muB eine m5glichst optimale Zusam
menarbeit gestaltet sein?
Zur Beantwortung dieser Fragen ist eine detaillierte Analyse der Zusammenarbeif
zwischen Personal- und F&E-Bereich unerlaBlich. Foiglich mOssen sowohl die Auf
gaben und Prozesse der Zusammenarbeit als auch die allgemeinen Merkmale der
Zusammenarbeit untersucht werden.
Zur Unterstotzung der erforderlichen Analyse kann das Schnittstellenmanagemenf2
mit seinen vielfaltigen Instrumenten zur Schnittstellengestaltung herangezogen wer
den. Dieses wird Oberall dort ben5tigt, wo autonome Unternehmensbereiche zusam
menarbeiten mOssen und keinen direkten gemeinsamen Vorgesetzten besitzen.23 Mit
dem Schnittstellenmanagement soli eine angemessene Abstimmungsqualitat der an
Schnittstellen vorhandenen Interdependenzen erreicht werden.24 Dabei stehen neben
der Identifikation kritischer Schnittstellen vor allem eine detaillierte Ursachenanalyse
fOr bestehende Probleme sowie die Erarbeitung von adaquaten MaBnahmen zur
Verbesserung der Schnittstellengestaltung im Vordergrund der Untersuchungen.25
Mit Hilfe des Schnittstellenmanagements wurden bisher vorwiegend ganz spezielle
Schnittstellen zwischen bestimmten organisatorischen Einheiten - vor allem zwi
schen verschiedenen Unternehmensbereichen - untersucht. 1m Mittelpunkt von
21 Vgl. Wunderer (1985), S. 510 sowie Kap. 2.2.2.2. 22 Zur ausfOhrlichen Darstellung der Grundlagen des Schnittstellenmanagements siehe Kap. 2. 23 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396 24 Vgl. Wermeyer (1994), S. 17 und zur ausfOhrlichen Erlauterung der Zielselzung des Schnittstel
len managements siehe Kap. 2.3.1. 25 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528f. und zu verschiedenen prozer:\orientierten Vorgehensweisen
beim Schnittstellenmanagement siehe Kap. 2.3.2.
6 Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik
Theorie und Praxis standen dabei insbesondere die direkt am Produktentwicklungs
prozeB beteiligten Unternehmensbereiche Forschung & Entwicklung, Produktion und
Marketing.26
Eine umfassende und empirisch gestOtzte Untersuchung der Schnittstel/e zwischen
dem Personalbereich und dem F&E-Bereich existiert bisher nicht. Zwar gibt es -
vorwiegend aus den achtziger Jahren - wissenschaftliche Beitrage und empirische
Studien zum Thema Personalmanagement im F&E-Bereich/7 nicht jedoch aus insti
tutionel/er Sicht zur Zusammenarbeit der beiden organisatorischen Unternehmens
bereiche. Hinzu kommt, daB zu dieser Thematik bisher keine konkreten Handlungs
empfehlungen fOr die unternehmerische Praxis im Hinblick auf die Schnittstellen
gestaltung zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich erarbeitet wurden. Da es
keine aligemeingOltigen Lesungen geben kann,28 mOssen jedoch zumindest Ansatz
punkte fOr die Gestaltung der Zusammenarbeif an dieser Schnittstelle entwickelt
werden, die auf den jeweiligen unternehmensspezifischen Kontext angepaBt werden
kennen.
Vor diesem Hintergrund - und der zuvor skizzierten auBerordentlichen Bedeutung
einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich - ist eine
detaillierte Untersuchung der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensberei
chen nicht nur angebracht und empfehlenswert sondern dringend erforderlich.
Zur Konkretisierung dieser einfOhrenden Problemstellung werden im folgenden zu
nachst die beiden Unternehmensbereiche Personal und Forschung & Entwicklung in
den betrieblichen Kontext eingeordnet. AnschlieBend wird jeweils ihr Status quo -
verbunden mit der Darstellung wesentlicher Grundlagen - genauer beleuchtet.
26 Zu einer Obersicht ausgewahlter Studien zur Schnittstellenthematik zwischen Organisationseinheiten siehe Tab. 3 in Kap. 2 und die dort angegebene Literatur.
27 Siehe dazu insbesondere die Forschungsarbeiten von Domsch und Gerpott. 28 Vgl. Domsch/Gerpott (1985), S. 7, die darauf hinweisen, dar.. "es ein generell gOltiges Standard
konzept der Ausgestaltung von PM in F+E nicht geben kann."
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 7
1.1.1 Einordnung der Unternehmensbereiche in den betrieblichen Kontext
Zur Einordnung des Personal- und des F&E-Bereichs in den betrieblichen Kontext
dient als gedanklicher Rahmen das Modell der Wertkette von Porter/9 fOr das Kun
denorientierung und Prozer..orientierung30 als wichtige Leitprinzipien gelten.
Die Wertkette gliedert das Unternehmen in strategisch relevante nitigkeiten (soge
nannte Wertaktivitaten) , die durch Verknilpfungen miteinander verbunden sind. Mit
Hilfe einer Analyse dieser Wertaktivitaten sowie ihrer verschiedenen VerknOpfungen
kennen - im Hinblick auf Kostensenkungspotentiale und Beitrage zur Differenzierung
des Unternehmens gegenOber Konkurrenten - Wettbewerbsvorteile gewonnen bzw.
erhalten werden.31
"Wertaktivitaten lassen sich in zwei allgemeine Typen, in primare und unterstiltzende
Aktivitaten, unterteilen. Primare Aktivitaten ... befassen sich mit der physischen Her
stellung des Produkts und dessen Verkauf und Obermittlung an den Abnehmer sowie
dem Kundendienst. ... Unterstotzende Aktivitaten halten die primaren Aktivitaten un
ter sich selbst gegenseitig dadurch aufrecht, dar.. sie fOr den Kauf von Inputs, Tech
nologie, mensch lichen Ressourcen und von verschiedenen Funktionen fOrs ganze
Unternehmen sorgen."32
Die folgende Abbildung zeigt das Modell der Wertkette von Porter mit seinen prima
ren und unterstOtzenden Wertaktivitaten.
29 Vgl. Porter (1985) und (1989), der den Wertkettenansatz auf der Grundlage des systemorientierten Managementansatzes sowie des Geschaftssystemansatzes (Business System Concept) von McKinsey & Company entwickelte. Siehe allgemein zur Wertkette auch die zusammenfassende Darstellung bei Altobelli (1995), Sp. 2709ff. Zum Einsatz der Wertkette als Instrument der strategischen Analyse vgl. Esser (1994), S. 129ff. Zur Kritik an dem traditionellen Wertkettenmodell vgl. Hermanns/Flory (1995), S. 51ff. und Krulis-Randa (1995), S. 29f.
30 BezOglich des Paradigmenwechsels in der Betriebswirtschaftslehre siehe den grundlegenden Beitrag zum Prozei1management von Hinterhuber (1994), S. 58ff. Zum Zusammenhang zwischen
31 Prozei1orientierung und Wertkette vgl. Riekhof (1997), S. 172. Vgl. Porter (1989), S. 50f. u. S. 59ff.
32 Porter (1989), S. 65. Zu weiteren Ansatzen, die sich mit dem Konzept der indirekten und unterstotzenden Einheiten beschaftigen, siehe Schuster (1998), S. 15ff.
8
UnterstOtzende Aktivitaten
Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik
Unternehmensinfrastruktur
Per,onalmanagement
Tech~OIOgieentwi~IUng
1 Beschaffung ;
Eingangs- Opera- Marketing Ausgangs-logistik tionen & Vertrieb logistik
Prim are Aktivitaten
Abb. 1: Das Modell der Wertkette
Quel/e: in Anlehnung an Porter (1989), S. 62
Aus der Abbildung kann die Einordnung des Personal- und des F&E-Bereichs in die
Wertkette abgeleitet werden, obwohl die primaren und unterstOtzenden Wertaktivita
ten nicht mit den jeweiligen institutionalisierten Funktionsabteilungen identisch sind,
sondern der Summe aller Tatigkeiten im Zusammenhang mit einer betrieblichen Ba
sisfunktion entsprechen.33
Unter Personalmanagemenf4 versteht Porter die in verschiedenen Teilen des Unter
nehmens stattfindenden Aktivitaten zum Management der menschlichen Ressour
cen.35 Ais unterstOtzende Wertaktivitat versorgt es sowohl die primaren als auch die
anderen unterstOtzenden Wertaktivitaten bei samtlichen Aufgaben und Fragestellun
gen, die das Personalmanagement betreffen. Damit ist es in diesem Bezugsrahmen
bezOglich Legitimation und Positionierung strategisch verankert und wird gleichzeitig
aufgewertet, da aile Wertaktivitaten - hinsichtlich ihres Potentials zur Gewinnung und
33 Vgl. Meffert (1989), S. 262 34 In der englischen Originalfassung spricht Porter ursprOnglich von" Human Resource Management'
(vgl. Porter (1985), S. 37). In der Obersetzung wurde dafOr der Terminus" Personalwirtschaff' gewahlt, der jedoch an dieser Stelle treffender durch den Begriff" Personal management' ersetzt wird, um dadurch ein umfassenderes (und auch moderneres) Verstandnis deutlicher zum Ausdruck zu bringen. Zum Begriffswandel in Richtung "Personalmanagement' siehe auch die AusfOhrungen von Scholz (1994), S. 1f. und Hentze (1994), S. 25. Auch andere Autoren - z.B. Hermanns/Flory (1995), S. 55ff. und Krulis-Randa (1995), S. 27 - verwenden in ihren Wertkettendarstellungen den Begriff des Personal managements.
35 Vgl. Porter (1989), S. 70. Beispielhaft gehdrt fOr ihn Rekrutierung, Einstellung, Aus- und Fortbildung und Entschadigungen jedweder Art dazu.
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 9
Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen - in ihrer Bedeutung gleichgestellt sind. "Die
Personalarbeit wird also nicht mehr als ein Kostenfaktor, sondern als ein Wert
schopfungsfaktor betrachtet."36
Der Persona/bereich ist - bei einem zugrunde gelegten pluralistischen Entschei
dungstragerkonzept - als einer der Trager und Akteure des Personalmanagements
anzusehen.37 Er nimmt somit ein Teilgebiet der unternehmerischen Aufgaben des
Personalmanagements wahr und kann folglich als eine wesentliche Komponente der
in der Wertkette aufgefOhrten Wertaktivitat Personalmanagement betrachtet wer
den.38
Die Techn%gieentwick/ung lar.,t sich fOr Porter "grob in BemOhungen um Produkt
und um Verfahrensverbesserung unterteilen"39. Sie stellt fOr ihn deswegen eine un
terstotzende und keine primare Wertaktivitat dar, weil seiner Auffassung nach aile
Wertaktivitaten an Technologie gebunden sind. Daher hat Porter auch bewur.,t auf
den Terminus Forschung & Entwicklung - zugunsten der Bezeichnung Technolo
gieentwicklung - verzichtet.40 Aus der BegrOndung, dar., der Begriff Forschung &
Entwicklung in dem Kontext der Wertkette eine zu enge Bedeutung hat, folgt fOr die
Einordnung des institutionellen F&E-Bereichs in die Wertkette, dar., er als wesentli
cher Teilbereich der Wertaktivitat Technologieentwicklung aufgefar.,t werden kann.41
Die Bedeutung des Wertkettenmodells - als gedanklicher Rahmen fOr die Problem
stellung - liegt jedoch nicht einzig allein in der Moglichkeit zur Einordnung des Per
sonalbereichs und des F&E-Bereichs begrOndet. Vielmehr lassen sich Wettbewerbs
vorteile nicht nur aus der Analyse und Gestaltung der einzelnen Wertaktivitaten ab
leiten, sondern ebenso aus deren Verknupfungen.42 Diese bestehen, da keine unab
hangigen sondern ein System von interdependenten Wertaktivitaten vorliegt. Die
VerknOpfungen konnen sowohl zwischen primaren und unterstOtzenden Wertaktivi
taten als auch zwischen zwei Wertaktivitaten des gleichen Haupttyps bestehen.43
36 Krulis-Randa (1995), S. 27 37 Zur Unterscheidung zwischen monistischem und pluralistischem Entscheidungstragerkonzept vgl.
Eckardstein/Schnellinger (1978), S. 6ff. sowie Kap. 1.1.2. 38 Auf die hier getroffene Einschrankung der ursprOnglichen Wertaktivitat Personalmanagement wird
im Rahmen der Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens in Kap. 3.1 naher eingegangen. 39 Porter (1989), S. 69 40 Vgl. Porter (1989), S. 69 41 Diese Einschrankung wird im Rahmen des theoretischen Bezugsrahmens in Kap. 3.1 wieder auf
gegriffen. 42 Vgl. Altobelli (1995), Sp. 2711, die davon spricht. dall." durch eine bessere VerknOpfung von Wer
taktivitaten eine hbhere Gesamtwertschbpfung erzielt werden kann" . 43 Vgl. Porter (1989), S. 76ff.
10 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
Eine Verbesserung der Gestaltung der in der vorliegenden Arbeit zu untersuchenden
Verknupfung bzw. Schnittstel\e zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich mit
Hilfe des Schnittstel\enmanagements bedeutet folglich, dar., dadurch ein Beitrag zur
Gewinnung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und somit zum unternehmeri
schen Erfolg geleistet werden kann, denn aile "Schnittstellen zwischen verschiede
nen betrieblichen Aktivitats- beziehungsweise Funktionsbereichen beeinflussen ent
scheidend die einheitliche und durchgangige Realisierung der angestrebten strategi
schen Wettbewerbsvorteile"44.
1.1.2 Persona/bereich
In diesem Abschnitt werden die wesentlichen Grundlagen und der Status quo des
Persona/bereichs naher skizziert.
Zunachst ist festzustellen, dar., uber die Verwendung personalwirtschaftlicher Grund
begriffe in der deutschsprachigen Literatur keine einheitliche Auffassung besteht.45
Oftmals werden die Termini Personalwirtschaft, Personalwesen, Personalarbeit, Per
sonalbereich/Personalabteilung, Personalmanagement etc. nicht exakt voneinander
abgegrenzt oder sogar synonym verwendet. Da fUr den weiteren Verlauf der Unter
suchung insbesondere die Begriffe Persona/management und Persona/bereich von
Bedeutung sind, werden diese im folgenden prazisiert. 46 Die Bezeichnungen Perso
nalbereich und Personalabteilung werden als gleichbedeutend betrachtet.47
Mit Hilfe des Modells der Wertkette von Porter wurde im vorherigen Abschnitt ein
strategischer Bezugsrahmen fUr das Personalmanagement vorgestellt. Aus diesem
ergibt sich, dar., das Personalmanagement als ein aktiver Teil des gesamten Mana
gement-Prozesses sowie als eigenstandiger, vollwertiger und in das Gesamtunter
nehmen integrierter Managementbereich fungiert. 48 Ackermann definiert Persona/
management in umfassender Form wie folgt:
44 Fischer (1993), S. 316 45 Vgl. Hentze (1994), S. 25 und Bertram (1996), S. 15. Dagegen weist Scholz (1994), S. 1 darauf
hin, dar:l sich die Bezeichnung Persona/management durchzusetzen scheint. 46 Zu Definition, Abgrenzung und Verwendung der Begriffe siehe auch die AusfOhrungen von Bertram
(1996), S. 15f., Metz (1995b), S. 38ff. und Hentze (1994), S. 25ff. sowie zuMtzlich die jeweils dart angegebene Literatur.
47 In der vorliegenden Arbeit wird durchgehend die Bezeichnung Persona/bereich verwendet. 48 Vgl. Scholz (1994), S. 1 und Bertram (1996), S. 15.
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
"Personalmanagement ist eine Wertaktivitat in der Wertkette eines Unter
nehmens, die im Rahmen ihrer spezifischen, personalbezogenen Aufga
benfelder andere Wertaktivitaten mit dem benotigten Personal versorgt
und bei der Erkennung und Losung von Personalproblemen unterstOtzt mit
dem Ziel, zur Gewinnung und Erhaltung von dauerhaften Wettbewerbs
vorteilen des Unternehmens aktiv beizutragen. Die ErfOliung dieser Wert
aktivitat kann auf unterschiedliche Aufgaben- bzw. Entscheidungstrager
verteilt sein und die Planung, Realisation und Kontrolle von Entschei
dungsprozessen auf und zwischen den strategischen, taktischen und ope
rativen Entscheidungsebenen des Unternehmens beinhalten."49
11
Die in der Definition genannte oberste Zie/setzung des Persona/managements - zur
Gewinnung und Erhaltung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen des Unternehmens
aktiv beizutragen - gehort zu der Gruppe von okonomischen Zielen. Bei diesen ste
hen in erster Linie die fOr das Gesamtunternehmen formulierten und geltenden Sach
und Formalziele im Vordergrund.50 FOr das Personalmanagement ist damit das wirt
schaftliche Ziel - im Sinne der Beachtung des okonomischen Prinzips - verknOpft,
einen Beitrag zur Realisierung der okonomischen Unternehmensziele zu leisten.
Neben den okonomischen Zielen existieren jedoch auch soziale Unternehmens
ziele,51 die auf die ErfOliung von BedOrfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter an
das Unternehmen gerichtet sind.52 Auch zu deren Erreichung soli das Personalma
nagement beitragen. Zwischen beiden Gruppen von Zielen konnen konfliktare, kom
plementare oder indifferente Beziehungen bestehen.53 1m ersten Fall hangt es stark
von der individuellen Situation des Unternehmens ab, welche Zielsetzungen primar
verfolgt werden.
Aus dem zweiten Teil der zuvor genannten Definition des Personalmanagements
wird ersichtlich, dar.. es fOr die ErfOliung der Wertaktivitat verschiedene Aufgaben
und Entscheidungstrager gibt. Nach Eckardstein/Schnellinger existieren zwei ver
schiedene Entscheidungstragerkonzepte des Personalmanagements.54 Wahrend die
monistische Auffassung von nur einem Trager bzw. Akteur ausgeht, werden die Ent
scheidungen im pluralistischen Tragerkonzept multipersonal getroffen, d.h. es beste-
49 Ackermann (1995), Abschnilt 1.2 50 Vgl. Hentze (1994), S. 55f. 51 Vgl. Bertram (1996), S. 21ff., Hentze (1994), S. 56ff. sowie Drumm (1992), S. 22ff. u. S. 153. 52 Vgl. Bertram (1996), S. 22 53 Zu mOglichen Zielbeziehungen vgl. Hentze (1994), S. 51f. u. S. 59f. sowie Bertram (1996), S. 23f. 54 Vgl. Eckarastein/Schnellinger (1978), S. 6ff.
12 Kapitel 1: Einfuhrung in die Thematik
hen" mehrere Willenszentren ... mit mehr oder weniger unterschiedlichen Zielen, Ent
scheidungsbefugnissen und Beeinflussungsmoglichkeiten"55.
Ais Kriterium fOr eine Tragerschaft gilt die Verantwortung fOr die - oder einen Teil der
- Personalarbeit. 56 Neben dem Personalbereich mit Personalleiter und Mitarbeitern
sind als weitere Trager des Personalmanagements folgende zu nennen:57
• die Unternehmens- oder Geschaftsleitung als oberstes Entscheidungsorgan und
oberste Personalverantwortliche,
• die FOhrungskrafte verschiedener Hierarchieebenen in allen Fachbereichen, de
nen Personalverantwortung Obertragen worden ist,
• der Betriebsrat als gewahlter Arbeitnehmer-Interessenvertreter sowie
• unternehmensexterne Akteure,58 mit denen das Unternehmen zusammenarbeitet
und die bei Personalentscheidungen im Unternehmen mitwirken.
Der Personalbereich und die FOhrungskrafte in den Fachbereichen konnen dabei als
Haupttrager des Personalmanagements angesehen werden.59
Das pluralistische Entscheidungstrager-Modell lal?t sich mit Hilfe der folgenden Ab
bildung Obersichtlich veranschaulichen.
55 Ackermann (1994b), S. 7 56 Vgl. Bertram (1996), S. 16 57 Vgl. Ackermann (1991a), S. 243f. und Ackermann (1994b), S. 7. Siehe dazu auch Bertram (1996),
S. 16ft., Wunderer (1995), S. 469, Metz (1995b), S. 91ft. u. S. 157, Drumm (1992), S. 27ft. sowie Wunderer/Arx (1998b), S. 26.
58 Dazu gehoren u.a. Arbeitsverwaltung, zustl3ndige VerMnde, kommerzielle Unternehmens- und Personalberater, Universitl3ten und Hochschulen etc.
59 Vgl. Bertram (1996), S. 16, S. 241. u. S. 39. Siehe dazu auch Ackermann (1994b), S. 18, Hentze (1994), S. 27, Althauser (1989), S. 269 und Lattmann (1985), S. 192.
Kapitel 1: Einfiihrung in die Thematik
Unlemehmensleltung
Personallelter In den Personalberelehen
FOhrungskratle In
den Faehberelehen
Abb. 2: Potentielle Tr~ger und Akteure des Personal managements
Quelle: Ackermann (1995), Abschnitt 2.1
13
Mit Hilfe dieses Modells wird die Abgrenzung zwischen Persona/management und
Persona/bereich verdeutlicht. Wahrend das Personalmanagement als eigenstandiger
Managementbereich funktionalistischen Charakter hat, stellt der Personalbereich -
als einzige institutionalisierte Personalfunktion im Unternehmen - einen der Haupt
trager des Personalmanagements dar und ist somit institutionell zu betrachten. 60
Die unterschiedlichen Zielsetzungen des Personalmanagements werden also in der
Regel von verschiedenen Akteuren gemeinsam erfOIIt. Daraus lar..t sich ableiten, dar..
ein hohes Mar.. an Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Tragern erforderlich ist,
vor allem zwischen den beiden Haupttragern - dem Personalbereich und den FOh
rungskraften in den Fachbereichen.
60 Zur Unterscheidung zwischen funktionalistischen und institutionellen Ans~tzen vgl. Metz (1995b), S. 15ff., der darauf hinweist, dar., in der personalwirtschaftlichen Literatur vorwiegend funktionalistische Ans~tze Oberwiegen.
14 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
FOr die in der Definition angesprochenen spezifischen, personalbezogenen Aufga
benfe/der des Personalmanagements, die von den einzelnen Tragern zu erfOlien
sind, gibt es zahlreiche Alternativen zur Typologisierung. Diese unterscheiden sich
vorwiegend durch das jeweils zugrunde gelegte Konzept. Beispielsweise kann zwi
schen systemorientierten, entscheidungsorientierten und tragerorientierten Konzep
ten differenziert werden, wobei jeder Ansatz spezifische Vor- und Nachteile impli
ziert.61 Die einzelnen personalbezogenen Aufgaben, die in den verschiedenen Ansat
zen in unterschiedlicher Haufigkeit vorkommen, werden an dieser Stelle nicht explizit
behandelt. 62 Vielmehr konnen sie ihrem Wesen nach erfa/!'t und entsprechend sy
stematisiert werden. Einen geeigneten Oberblick Ober die verschiedenen Aufgaben
typen ermoglicht die - im folgenden kurz skizzierte - vierteilige Systematik von Bisa
ni, die insbesondere die Kompetenzstufe des Personalbereichs berOcksichtigt:63
• Kemaufgaben, die vorwiegend in die ungeteilte Zustandigkeit und Verantwortung
des Personalbereichs fallen
• Konsu/tationsaufgaben, die zweckma/!,ig ausschlie/!,Iich in Zusammenarbeit yom
Personalbereich und einem Fachbereich erledigt werden konnen
• Richtlinienaufgaben, bei den en die AufgabenausfOhrung in der Regel in den
Fachbereichen liegt, der Personalbereich jedoch die Grundsatze durch entspre
chende Regelungen festlegt
• Dienst/eistungsaufgaben, deren Inanspruchnahme von den Fachbereichen an
gefordert und bestimmt wird, deren AufgabendurchfOhrung jedoch dem Personal
bereich obliegt
61 Vgl. Ackermann (1995), Abschnitl 4. Dart befindet sich auch eine detaillierte Synapse ausgew~hlter Typologien der personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder. Zu einer anderen Einteilung personalwirtschaftlicher Ansiitze vgl. Hentze (1994), S. 31ft. Zu einer umfassenden dreidimensionalen Darstellung des Personalmanagements mit Aufgabenfeldern, Ebenen und Ausrichtungen siehe Scholz (1994), S. 44ft.
62 Siehe dazu die Auswahl personalbezogener Aufgaben im Rahmen der Entwicklung des Analysemodells in Kap. 3.3.1. Vgl. au~erdem Althauser (1989), S. 269, Berthel (1997), S. 115ft., Bertram (1996), S. 25ft., Bisani (1995), S. 245ft., BOhner (1997), S. 53ft., Drumm (1992a), S. 159ft., Hentze (1994), S. 29f., Hentze (1992), Sp. 1893ft., Metz (1995b), S. 42ft., Potthoft (1974), S. 71ft. und Scholz (1994), S. 45ft. Siehe zusiitzlich die Darstellung des Produktportfolio Personal bei Kricsfalussy (1997), S. 460 mit Kern-, Standard- und kundenspezifischen Sonderleistungen - ahnlich auch bei Speck/Weinfurter (1998), S. 27f. - sowie die proze~orientierte Darstellungsweise bei Jochmann (1997), S. 137, der zwischen den drei Hauptprozessen Resourcing, Development und Consulting unterscheidet.
63 Vgl. Bisani (1995), S. 71 sowie Spie (1988), S. 48ft., Ackermann (1991a), S. 244f. und Kap. 3.3.1.
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 15
In welcher Intensitat sich der Personalbereich den verschiedenen Aufgabenfeldern
wid met, hangt maf1geblich von der Aufteilung der verantwortlichen Zustandigkeit fOr
die einzelnen Personalaufgaben zwischen den verschiedenen Tragern des Perso
nalmanagements ab.54 Eine zeitlose und allgemeingultige Kompetenzaufteilung kann
es - wie die Entwick/ung des Persona/managements zeigt - nicht geben.65 Eine sol
che Entwicklung laf1t sich idealtypisch an hand fOnf aufeinanderfolgender Phasen
aufzeigen, die sich hinsichtlich Philosophie, Strategie, Hauptfunktionen und Verant
wortlichen unterscheiden.66 Die folgende Aufzahlung beschrankt sich auf die Benen
nung der jeweiligen Phase mit der dazugehorigen Philosophie:67
1. BOrokratisierung (bis ca. 1960): kaufmannische Bestandspflege der Personalkon
ten
2. /nstitutionalisierung (ab ca. 1960): Anpassung des Personals an organisatorische
Anforderungen
3. Humanisierung (ab ca. 1970): Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter
4. Okonomisierung (ab ca. 1980): Anpassung von Organisation und Personal an
veranderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten
5. Entre- und /ntrapreneuring (ab ca. 1990): Mitarbeiter gelten als wichtigste, wert
vollste und sensitivste Unternehmensressource, die vom Personalmanagement
als Mitunternehmer gewonnen, entwickelt und erhalten werden sollen, sowie der
Wertschopfung (added value) als Oberziel
Bedingt durch die fortschreitenden Veranderungen der okonomischen, technologi
schen, sozio-kulturellen und politisch-rechtlichen Umweltbedingungen steigen die
54 Siehe dazu auch die AusfOhrungen zum Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personalund F&E-Bereich in Kap. 3.3.1.
65 Vgl. Bertram (1996), S. 32f. 66 Vgl. Wunderer (1992a), S. 148 und Wunderer (1992b), S. 201f. Zu anderen - ebenfalls chronolo
gischen - Entwicklungstypologien vgl. Krulis-Randa (1995), S. 24ft., der zwischen Produkt-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktkrafteorientierung difterenziert und entsprechende Konsequenzen fOr das Personalmanagement ableitet sowie Spie (1988), S. 15, der die Entwicklung an hand einer Administrations-, einer Legitimations-, einer Strukturierungs- und einer Implementierungsphase aufzeigt. Bisani (1995), S. 62ft. unterscheidet zwischen den Phasen Verwaltung, Anerkennung, Integration und Neustrukturierung. Ferner siehe auch Scholz (1994), S. 22ft. Zur Entwicklung und Geschichte der Personallehren siehe den grundlegenden Beitrag von Krell (1998), S. 222ft.
67 Bei den Entwicklungsphasen ist zu berOcksichtigen, dar.. es auch heute noch Personalbereiche gibt, die vorwiegend durch die erste Phase charakterisiert werden kbnnen.
16 Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik
Anforderungen an das Personalmanagement stetig. Ais Ursachen hierfOr konnen die
lunahme der Aufgabenintensitat, die VergroBerung des Aufgabenumfangs sowie die
Erweiterung des ProblembewuBtseins durch BerOcksichtigung der taktischen und
strategischen Entscheidungsebene angefOhrt werden.68 Diese Oberlegungen werden
auch durch verschiedene empirische Forschungsergebnisse untermauert.69 Um den
wachsenden Aufgaben und erhohten Anforderungen gerecht zu werden und um ein
Personalmanagement-Gap zu verhindern, ist die Leistungsfahigkeit des Personal
managements im Sinne von Professionaiisierung70 zu erhDhen.71
Um dieses liel zu erreichen, zeichnen sich innerhalb des Personalmanagements -
und auch im Personalbereich als einem seiner Haupttrager - verschiedene Trends
ab, von denen einige unter dem Gesichtspunkt, daB grundsatzlich auch der Perso
nalbereich bei der ErfOliung von personalbezogenen Aufgaben die Komponenten des
sogenannten magischen Dreiecks - Qualitat, Kosten und leif2 - zu beachten hat,
kurz diskutiert werden.
Die verstarkte Orientierung am Faktor Qualitaf au Bert sich im Personalbereich vor
allem in einer zunehmenden Kunden- und Dienstleistungsorientierung.73 Diese ist
erforderlich, da ohne eine Ausrichtung am Bedarf bzw. an den Anforderungen der
Kunden - mit gleichzeitiger Obernahme der Rolle eines Dienstleisters (im Gegensatz
zur Rolle eines reglementierenden OrdnungshOters) - eine qualitativ verbesserte
Personalarbeit nicht realisiert werden kann.
Dabei steht zunachst die Identifizierung und Typologisierung der Kunden des Perso
nalbereichs74 im MiUelpunkt. Das Wissen, wer die eigenen Kunden sind, ist die not-
68 Vgl. Ackermann (1994a), S. 273f. 69 Vgl. Ackermann (1994b), S. 5, der die Tbpfer-Poersch-Befragung (1989), das Price Waterhouse
Cranfield Project (1990) und die IBM-Towers Perrin-Worldwide Human Resource Study (1991) anfOhrt.
70 Vgl. Scholz (1994), S. 39ff., der die Professionalisierung - neben Kundenorientierung, Individualisierung, Flexibilisierung und Akzeptanzsicherung - als eines der fOnf Grundpostulate des Personalmanagements auffOhrt.
71 Vgl. Ackermann (1994a), S. 274 und Ackermann (1991c), S. 23ff., der aufgrund der Gefahr eines wachsenden Personalmanagement-Gap die Notwendigkeit eines strategischen Personalmanagements (SPM) propagiert. Zum SPM siehe insbesondere die Beitrage von Ackermann (1989), S. iff., Ackermann (1991c), S. 13ff. sowie Ackermann (1991b), S. 464ff.
72 Zum magischen Dreieck vgl. Sommerlatte/Molienhauer (1992), S. 26ff. In Abwandlung dazu sprechen Wunderer/Arx (1998b), S. 30ff. von Strategie- und Effektivitatsorientierung, Qualitats- und Dienstleistungsorientierung sowie Wirtschafilichkeits- und WertscMpfungsorientierung als notwendigen Komponenten eines Erfolgs-Dreiecks fOr unternehmerisches Personalmanagement.
73 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 33 u. S. 36ff. 74 Zum Begriff sowie zur Identifizierung und Typologisierung der Kunden des Personalbereichs vgl.
Wierum (1998), S. 137ff. und Bertram (1996), S. 76ff. Zur Anwendbarkeit des Kundenbegriffs im Personalbereich vgl. Bertram (1996), S. 61ff.
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 17
wendige Voraussetzung fOr eine zielgerichtete Kunden- und Dienstleistungsorientie
rung. In Anlehnung an die Marketingliteratur75 werden unter Kunden des Personalbe
reichs die tatsachlichen, i. w. S. auch potentiellen Marktparteien auf der Nachfrage
seite eines Marktes fOr Personalleistungen verstanden, die aus Einzelpersonen, Per
sonengruppen, Institutionen oder Organisationen bestehen kennen.76 Diese 8egriffs
bestimmung umfa~t sowohl externe Kunden au~erhalb des Unternehmens als auch
interne Kunden in Form von Abnehmern innerbetrieblicher Leistungen.77
Sowohl aus der wissenschaftlichen als auch aus der eher praxisorientierten Literatur
kennen die aus der folgenden Abbildung ersichtlichen wesentlichen Kundengruppen
des Personalbereichs abgeleitet werden.78
75 So definiert Diller (1992), S. 583 den Begriff des Kunden als" tatsachliche, i. w. S. auch potentielle Marktpartei auf der Nachfrageseite eines Marktes, die aus Einzelpersonen, Institutionen oder Organisationen mit mehreren Entscheidungstragern ... bestehen kann."
76 Vgl. Wierum (1998), S. 139. Vgl. ferner die Definition von Marr (1998), S. 232: "Kunden des Personalbereiches sind aile Personen und Gruppen innerhalb und aul1erhalb des Unternehmens, von deren Einstellungen zum und ihren Verhaltensweisen gegenuber dem Unternehmen dessen Erfolg
77 abhangt." Diese we it gefal1te Definition schliel1t auch solche Gruppen mit ein, die in Bezug auf den Leistungsanbieter keine Wahlmoglichkeit besitzen, also die gewunschte Personalleistung nicht von anderer Stelle beziehen konnen oder dOrfen. Dieser Sachverhalt liegt in vie len Unternehmen noch vor. Zur Problematik, dal1 die Kunden des Personalbereichs teilweise keine Wahlmoglichkeit besitzen, spezielle Leistungen zu beziehen oder nicht, siehe Oberschulte/Mann (1998), S. 65.
78 Vgl. dazu exemplarisch Ackermann (1994b), S. 14, Althauser/Roet de Campos (1995), S. 11, Batsching (1995), S. 447, Kolb/Fiechtner (1995), S. 11, Marr (1998), S. 232, Reil1/Schuster (1996b), S. 160, Scherm (1992), S. 1034, Schlagenhaufer (1995), S. 183, Topfer (1994), S. 153, VDMA (Hrsg., 1997), S. 21 und Wunderer (1992b), S. 207.
18 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
Untemehmens- und GeschllftslellUng
Betnebsrat I
FUhrungskrafte In den F achberelchen
Mllarbelter
Abb. 3: Kunden des Personalbereichs
Quel/e: in Anlehnung an Wierum (1998), S. 151
I
Um Kunden- und Dienstleistungsorientierung erfolgreich zu gestalten, sind nach der
Identifizierung der Kunden zum einen das Erfassen der jeweiligen KundenbedOrf
nisse und zum anderen die Entwicklung einer Strategie, in der die personalbezoge
nen Dienstleistungen den Anforderungen der Kunden entsprechen, die weiteren er
forderlichen Schritte.79
Die BerOcksichtigung des Faktors Kosten wird vor aliem im Zusammenhang mit der
zunehmenden Okonomisierungstendenz der Personalarbeit sichtbar,80 deren Ur
sprung zum Teil in der Forderung liegt, da~ auch der Personalbereich einen Beitrag
zur Gewinnung und Erhaltung von dauerhaften Wetlbewerbsvorteilen leisten soil.
Diese Tendenz - verbunden mit sich wandelnden Aufgaben und erh6hten Anforde
rungen - erfordert organisatorische Anpassungen des Personalbereichs,81 wobei ver
schiedene Reorganisationsmodelie - gerade im Hinblick auf eine verstarkte Kunden
und Dienstleistungsorientierung - in der Wissenschaft und in der unternehmerischen
79 Vgl. Scholz (1994), S. 36 80 Vgl. Oechsler (1988), S. 5 81 Vgl. Griin (1990), S. 165
Kapitel1: EinfUhrung in die Thematik 19
Praxis diskutiert werden.82 Da klassische Organisationsformen des Personalbereichs
- wie z.B. Gliederungen nach objektbezogenen Kriterien, nach Funktionen oder nach
divisionalen Gesichtspunkten83 - den Anforderungen nicht mehr genOgen, spielen
neben dem Personalreferentensystem vor allem unterschiedliche Konzepte der
Centerbildung eine herausragende Rolle. Einen konsequenten Ansatz zur okonomi
schen Ausrichtung des Personalbereichs bildet dabei das Profit-Center,84 das
Dienstleistungen bereitstellt, die von internen und extern en Kunden des Personal
bereichs nachgefragt und "gegen Zahlung von kosten- oder marktorientierter Ver
rechnungspreise in Anspruch genommen werden konnen"85. Das Konzept des Wert
schopfungs-Centers Personal geht noch einen Schritt we iter, indem neben quantita
tiven zusatzlich qualitative GroP.,en mit einbezogen werden.86 DarOber hinaus sind
auch das Konzept des virtuellen Personalbereichs87 sowie Oberlegungen bezOglich
eines Outsourcing von Dienstleistungen des Personalbereichs88 von Bedeutung.
Der Faktor Zeit schlieP.,lich spielt insbesondere bei Prozessen im Verwaltungsbereich
eine wichtige Rolle. 89 Gerade in Bezug auf die Zusammenarbeit mit dem F&E-Be
reich, fOr den dieser Faktor eine zentrale Bedeutung besitzt, hat der Personalbereich
die Chance, durch schnelles und flexibles Handeln einen Beitrag zur Innovationsbe
schleunigung bzw. zur VerkOrzung von Innovationszeiten zu leisten, indem er den
F&E-Bereich als internen Kunden im Rahmen der gemeinsam zu erfOlienden perso
nalbezogenen Aufgaben entsprechend dessen Anforderungen unterstotzt.90
Insgesamt lassen sich derzeit die verstarkte Kunden- und Dienstleistungsorientierung
sowie damit verbundene adaquate ReorganisationsbemOhungen als Kennzeichen
des Personalbereichs identifizieren, die fOr eine erfolgreiche Gestaltung der Zusam
menarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wichtige Voraussetzungen darstel-
82 Vgl. Ackermann (1994b), S. 14ff., Ackermann (1994a), S. 279ff., Althauser (1989), S. 277ff., Bertram (1996), S. 166ff., BOhner (1991), S. 97ff., Domsch/Gerpott (1992a), Sp. 1934ff., Jochmann (1997), S. 134ff., Scherm (1992), S. 1034ff., Scherm (1995), S. 643ff., Scholz (1995), S. 30ff, Wagner (1994), S. 472ff. und Weuster (1991), S. 49ff. Zu Formen und Entwicklung der Personalorganisation vgl. Paschen (1988), S. 237ff.
83 Vgl. Althauser (1989), S. 270ff. und Spie (1988), S. 81ff. 84 Zum Begriff des Profit-Centers vgl. Schweitzer (1992), Sp. 2078ff. 85 Ackermann (1994a), S. 281 86 Zum Konzept des WertschOpfungs-Centers Personal vgl. Wunderer (1992a), S. 148ff., Wunderer
(1992b), S. 201ff. und WundererlSchlagenhaufer (1992), S. 180ff. B7 Vgl. Scholz (1999), S. 233ff. 88 Vgl. Kolb/Fiechtner (1995), S. 12, Kuchler (1997), S. 12ff., Matthes (1997), S. 16ff., MeierlStukerl
Trabucco (1997), S. 138ff., Spath (1994), s. 41ff. und Werner (1998), S. 26ff. 89 Vgl. Striening (1988), S. 83 90 Vgl. Gerpott (1991b), S. 276ff. und Gerpott (1989), S. 1145ff.
20 Kapitel1: Einfohrung in die Thematik
len. Der Akzent der Personalarbeit so lite sich folglich von eher reaktiven und verwal
tenden Tatigkeiten hin zu einer (pro-)aktiven und gestalterischen Funktion verschie
ben.
1.1.3 F&E-Bereich
In diesem Abschnitt wird auf wesentliche Grundlagen und die Situation des Bereichs
Forschung & Entwicklung (F&E) naher eingegangen.91
"Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis sind die Begriffe Forschung & Ent
wicklung einheitlich definiert."92 Vielmehr existieren zahlreiche Ansatze fOr eine Be
griffsbestimmung, bei denen unterschiedliche Aspekte im Vordergrund stehen. Ta
belle 1 gibt einen Oberblick Ober einige ausgewahlte Definitionen.
Unter F&E soli die" systematische Gewinnung subjektiv neuen Brockhoff 1974 naturwissenschaftlich-technischen Wissens zur Optimierung
der unternehmerischen Zielvariablen verstanden werden"93.
F&E umfar..t "aile planvollen und systematischen Aktivitaten, die mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer
Kern/Schroder 1977 Kenntnisse Ober Natur- und Kulturphanomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derartiger Kenntnisse anstreben"94.
Mensch 1993 F&E gelten der "Produktion des Produktionsfaktors Wissen ... durch organisierte Arbeif'95.
F&E ist die "Bereitstellung von Problemlosungspotentialen ...
Staudt 1993 durch die Gewinnung neuer Informationen sowie die kritische Obernahme und differenzierte Anwendung vorhandener Infor-mationen"96.
Brockhoff 1999 F&E ist eine "Kombination von Produktionsfaktoren, die die Gewinnung neuen Wissens ermoglichen so1f'97.
Tab. 1: Ausgewahlte Definitionen zum Begriff Forschung & Entwicklung
91 Die Begriffe F&E-Bereich und F&E-Abteilung werden in der vorliegenden Arbeit als gleichbedeutend betrachtet, wobei durchgangig die Bezeichnung F&E-Bereich verwendet wird.
92 Specht/Beckmann (1996), S. 15. Vgl. auch Scholz (1977), S. 3, Kern/Schroder (1977), S. 14, Ger-pot! (1991a), S. 8, Staudt (1993), Sp. 1186 und Brockhoff (1999), S. 48.
93 Brockhoff (1974), Sp. 1531 94 Kern/Schroder (1977), S. 16 95 Mensch (1993), Sp. 1199 96 Staudt (1993), Sp. 1185 97 Brockhoff (1999), S. 48
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 21
Ungeachtet der vorliegenden Definitionsvielfalt werden jedoch einige Kernelemente
von F&E Obereinstimmend betont. Dazu gehort zum einen das systematische Ge
winnen neuen Wissens bzw. die neuartige Anwendung bereits verfOgbarer Kennt
nisse und zum anderen die enge VerknOpfung zu Innovationsprozessen im Unter
nehmen.98
Da die Tatigkeiten innerhalb des F&E-Bereichs sehr heterogen gestaltet sind und
sich daher ohne eine Begriffsfestlegung vor allem Probleme bei der Vergleichbarkeit
statistischer Erhebungen ergeben, hat die OECD eine Gliederung der F&E vorge
schlagen, die im sogenannten Frascati-Handbuch dokumentiert iSt.99 Danach wird
zwischen Grundlagenforschung, angewandter Forschung sowie Entwicklung diffe
renziert, wobei die Grenzen zwischen diesen Bereichen flie~end verlaufen und auch
Oberlappungen auftreten konnen. 'OO
• Bei der Grundlagenforschung handelt es sich um die" Gewinnung neuer wissen
schaftlicher Erkenntnisse, ohne Oberwiegend an dem liel einer praktischen An
wendung orientiert zu sein"'0'. Sie zielt vielmehr auf eine "Erweiterung der Er
kenntnisse und Erfahrungen durch eine theoretische Durchdringung von Ursache
- Wirkungszusammenhangen,,'02.
• Bei angewandter Forschung handelt es sich um die" Gewinnung neuer wissen
schaftlicher oder technischer Erkenntnisse mit vornehmlicher praktischer lielset
zung" 103. Dabei werden "weitgehend konkretisierte Problemstellungen bis zur
prinzipiellen technischen Losung gefOhrf"04.
• Bei der Entwicklung handelt es sich um die" Nutzung wissenschaftlicher und/oder
technischer Erkenntnisse, um zu neuen oder wesentlich verbesserten Materialien,
Produkten, Verfahren, Systemen oder Dienstleistungen zu gelangen",05. liel ist
es, die" auf vorhandenen Kenntnissen basierenden technisch-naturwissenschaft
lichen Losungen auf die okonomischen Anforderungen abzustimmen" 106.
98 Vgl. Gerpott (1991a), S. 8 und Bleicher (1990), S. 11. 99 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1186 100 Vgl. OEeD (Hrsg., 1976), S. 19ff., wo von basic research, applied research und (experimental)
development gesprochen wird. Vgl. auch die ausfOhrliche Darstellung bei Kern/SchrOder (1977), S. 22ff. Zur Kritik an dieser Einteilung siehe Brockhoff (1999), S. 51.
101 BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 9 102 Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1522 103 BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 10 104 Staudt (1993), Sp. 1187 105 BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 11 106 Staudt (1993), Sp. 1187
22 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
Neben dieser klassischen und uberwiegend verbreiteten Einteilung'07 existieren je
doch auch andere Klassifizierungen. Diese unterscheiden sich zum einen bezuglich
des Detaillierungsgrades der Differenzierung 'OB und zum anderen in Bezug auf das
verwendete Gliederungskriterium.109
Fur die in dieser Arbeit vorliegenden Problemstellung - die Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich - ist eine solche Unterscheidung
zwischen Forschung und Entwicklung nicht erforderlich. Daher wird kunftig weiterhin
von demForschungs- und Entwicklungsbereich gesprochen.
Die F&E-Aktivitaten, die sich aus den zahlreichen Definitionen ableiten lassen, besit
zen einige typische Merkmale, durch die sie sich von anderen betrieblichen Funktio
nen deutlich abgrenzen."0 Dazu gehcSren vor allem
• das hohe Mall, an UngewiLl,heit bzw. Unsicherheit, dem die F&E-Vorhaben in Be
zug auf die Gewinnung und Verwertung neuer Kenntnisse unterliegen,'11
• der hohe Neuigkeits- und Komplexitatsgrad sowie die geringe Strukturiertheit des
Handlungsergebnisses,"2
• die Einmaligkeit der F&E-Aktivitaten als Ganzem" 3 sowie
• die dynamischen Veranderungen in den informatorischen Rahmenbedingungen,
die eine entsprechende Planung erschweren. '14
107 Vgl. Brockhoff (1999), S. 50ff., BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 9ff., Staudt (1993), Sp. 1186ff., Kern/SchrOder (1992), Sp. 627, Bleicher (1990), S. 11ff., Kern/Schrbder (1977), S. 22ff. u. S. 310 sowie Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1521f.
10B Siehe dazu bspw. Specht/Beckmann (1996), S. 16f., Schrbder (1995a), S. 600, Staudt (1993), Sp. 1187f., Gerpott (1991 a), S. 9 sowie Gerpott (1984a), S. 37 und die dort angegebene Literatur.
109 Zur Obersichtlichen Darstellung potentieller Gliederungskriterien siehe SchrOder (1979), Sp. 629f. 110 Siehe dazu auch die Gegenoberstellung der Anforderungen an die Organisation im operativen und
im F&E-Bereich bei Kieser (1984), S. 50. 111 Vgl. Kern/Schrbder (1977), S. 16ff., Schrbder (1979), Sp. 628 und Schrbder (1995a), S. 600.
Staudt (1993), Sp. 1186 unterscheidet zus;;itzlich zwischen internen und externen Unsicherheitsfaktoren. Brockhoff (1996), Sp. 540 und BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 2f. differenzieren zwischen technischer und wirtschaftlicher Ungewi~heit. Vgl. au~erdem Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1524 und Specht/Beckmann (1996), S. 25ff.
112 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1185, Domsch/Gerpott (1995), Sp. 370 und Domsch/Gerpott (1985), S. 6. 113 Vgl. Schrbder (1995a), S. 600, Kern/Schrbder (1992), Sp. 627f. und Jochum (1984), S. 150. Blei
cher (1990), S. 54 spricht in diesem Zusammenhang auch von der Einzigartigkeit der Aufgabenstellung.
114 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1186, Schrbder (1979), Sp. 629 und KernlSchrbder (1977), S. 21.
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 23
Ein weiteres wesentliches Merkmal der F&E-Aktivitaten besteht in der Tatsache, dar..
es sich hierbei vorwiegend urn kreative Problemlosungsprozesse handelt. 115 Dadurch
kommt dem im F&E-Bereich beschaftigten Personal eine besondere Bedeutung zu.
Erforderlich ist neben einer fachlichen Kompetenz vor allem eine hohe kreative und
schopferische Leistung." 6
Urn die Aufgaben innerhalb des F&E-Bereichs zu erfullen, ist ein entsprechendes
F&E-Management notwendig. Dieses beinhaltet in einem funktionalen Verstandnis
die "zielorientierte Gestaltung und Steuerung von F&E-Aktivitaten"117. Damit ist
gleichzeitig das Bestreben verbunden, diese wirtschaftlich vertretbar zu gestalten.118
Nach SchrOder konnen die F&E-Aufgaben in drei elementare Aufgabenkategorien
(F&E-Planung/F&E-Kontrolle, F&E-Organisation und F&E-PersonalfOhrung) sowie
drei abgeleitete Kategorien (F&E-Zielsetzung, F&E-Informationssystem und F&E
Controlling) unterteilt werden. Zusatzlich nimmt er eine Differenzierung bezuglich der
drei Management-Ebenen (strategisch, taktisch und operativ) vor.119 Tabelle 2 zeigt
die aus diesem Konzept resultierenden achtzehn Aufgabenbereiche innerhalb des
F&E-Managements, von denen einige nachstehend prazisiert werden. 120
115 Vgl. Schr6der (1995a), S. 600, KerniSchr6der (1992), Sp. 628 und KerniSchr6der (1977), S. 20f. 116 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1185. Schr6der (1979), Sp. 628 weist diesbezOglich darauf hin, dal:l es
wenn man nicht das gesamte F&E-Projekt betrachtet - durchaus repetitive Tatigkeiten mit geringeren Anforderungen an die Mitarbeiter gibt.
117 Schr6der (1995a), S. 601 118 Vgl. BOrgeliHaller/Binder (1996), S. 17 119 Vgl. SchrMer (1995a), S. 601f. Zu anderen Einteilungen vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 22ff.
und Mensch (1993), Sp. 1199, der lediglich die drei Aufgabenbereiche F&E-Planung, F&E-Organisation und F&E-Kontrolle benennt.
120 Zur ausfOhrlichen Darstellung aller Aufgabenbereiche vgl. Schr6der (1995a), S. 603ff.
24 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
Formulierung von F&E-Zielsystemen
F&E-Planung und F&E-Kontrolle
F&E-Organisation
F&E-Personalfiihrung
Gestaltung des F&E-Informationssystems
F&E-Controlling
Strategische Ebene Taktische Ebene
Festlegung der grundsatzlichen Formulierung von Bereichs-Bedeutung von F&E-Aktivitaten und Programmzielen und deren Struktur
Identifikation techn(olog)ischer Millelfristige Budget- und Erfolgspotentiale, Rahmenpla- Personalplanung nung von F&E-Aktivitaten zur Realisierung der Erfolgspoten-tiale, strategische Pramissen-kontrolle
Schaffung der Rahmenstruktur Differenzierung der fOr den Aufbau des F&E- Rahmenstruktur zwecks Bereichs und den Ablauf der Anpassung an die indivi-F&E-Aktivitaten duellen Bedingungen,
Beeinflussung der inform ellen Organisation
Beeinflussung der F&E(-Sub)- Herstellung struktureller Kultur, Wahl eines FOhrungs- Voraussetzungen fOr die stils Schaffung und Aus-
schOpfung eines leistungs-fahigen Mitarbeiterpotentials
Erfassung, Verarbeitung und Bereitstellung von Informa-Weiterleitung von Daten zur tionen fOr die taktische F&E-strategischen Planung und Planung und F&E-Kontrolle KontroUe
Schaffung "koordinations- Koordination der FOhrung freundlicher" FOhrungsteil- verschiedener Projekte systeme und laufende Koordi-nation zwischen und in den strategischen FOhrungsteil-systemen
Tab. 2: Aufgabenbereiche des F&E-Managements
Quel/e: in An/e/mung an SchrOder (1995), S. 602
Operative Ebene
Formulierung von Projektzielen
F&E-Projektbewer-tung und -auswahl, F&E-Projektablauf-planung, Planung der F&E-Projekt-Einsatz-millel
Regelung der aufbau-und ablauforganisa-torischen Details
Motivation der Mit-arbeiter, Identifikation von potentiellen Rollentragern
Bereitstellung von Informationen fOr die Projektplanung und -kontrolle
Koordination der FOhrung in den verschiedenen Projektphasen
Die lie/graf!,en fUr den F&E-Bereich konnen sowohl technischer als auch wirtschaft
licher Herkunft sein. 121 Letztere konnen dabei zusatzlich nach ihrem Sachziel- bzw.
Formalzielcharakter unterschieden werden. "Wahrend die Sachziele die Frage be
antworten, was erforscht und entwickelt werden soli und damit die Effektivitat der
F&E-Arbeiten bestimmen, steuern die Formalziele die Beantwortung der Frage, wie
die Aktivitaten durchgefUhrt werden sollen und sind damit die Grundlage fUr die Be
urteilung der Effizienz von F&E-Aktivitaten."122 Die F&E-Effektivitat und die F&E
Effizienz bilden somit die beiden herausragenden wirtschaftlichen Zielgro(3,en. lur
121 Vgl. BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 28ft. 122 Schroder (1995a), S. 603
Kapitel1: Einfohrung in die Thematik 25
Gruppe der technischen Ziele gehoren insbesondere die Grol3.en Leistung, Qualitat
und Wirkungsgrad.123
1m Hinblick auf die Organisation der F&E - im Sinne eines instrumentalen Organisa
tionsbegriffs'24 - sind Entscheidungen bezOglich der Aufbau- und der Ablauforgani
sation zu treffen. 125
Die Aufbauorganisation betrifft zunachst die Integration des F&E-Bereichs in das Ge
samtunternehmen. Mit ihr werden die Rahmenbedingungen fOr eine erfolgreiche
Realisierung der F&E-Ziele festgelegt. Grundsatzlich kann dabei - in Abhangigkeit
einer verrichtungs- oder objektorientierten Organisationsform des Unternehmens -
zwischen zentralen und dezentralen F&E-Einheiten gewahlt werden.126 Auch Kombi
nationen mit zentralen und dezentralen Elementen sind moglich und haben sich als
ein bedeutendes Organisationsmuster herausgebildet. '27
Die Aufbauorganisation fOr die interne Struktur des F&E-Bereichs'28 ist an hand ver
schiedener Gliederungskriterien denkbar.'29 Nach Kern/Schroder kann bei einer ver
richtungsorientierten Organisationsform entweder nach F&E-Phasen und F&E-Teil
funktionen oder nach naturwissenschaftlich-technischen Disziplinen spezialisiert
werden. Bei einer objektorientierten Organisationsform kann eine Spezialisierung
nach Produkten und Produktgruppen oder nach Projekten erfolgen.'30
Neben der Gestaltung der Primarorganisation spielt im F&E-Bereich ferner die Bil
dung einer Sekundarorganisation, die die primare Organisationsstruktur erganzt
und/oder Oberlagert, eine wichtige Rolle. '3' Insgesamt sollte die gewahlte Struktur
123 Vgl. BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 34ff. 124 Vgl. Grochla (1974), Sp. 2846ff. und Grochla (1982), S. 1ff. 125 Vgl. dazu ausflihrlich Kuhn (1989), S. 98ff. 126 Vgl. BOrgeliHaller/Binder (1996), S. 154ff., die einen umfassenden Oberblick Ober verschiedene
Eingliederungsmoglichkeiten der F&E in die Unternehmensaufbauorganisation geben. Vgl. dazu auch KernlSchrOder (1977), S. 354ff. Bei der Wahl zwischen zentralen und dezentralen F&E-Einheiten sind noch weitere Rahmenbedingungen und Determinanten zu berOcksichtigen. Bullinger (1990), S. 42 fand in einer empirischen Studie heraus, dar.. zentrale F&E-Organisationseinheiten gegenOber dezentralen Einheiten bevorzugt werden.
127 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 550 und SchrOder (1979), Sp. 639. Zur Problematik Zentralislerung versus Dezentralisierung sowie Vor- und Nachteilen vgl. Kieser (1984), S. 61 und Specht/Beckmann (1996), S 258ff.
128 Zum Organisationsaufbau des F&E-Bereichs in der unternehmerischen Praxis siehe die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Bullinger (1990), S. 66.
129 Vgl. KernlSchrOder (1992), Sp. 633 130 Vgl. KernlSchrOder (1977), S. 320ff. Siehe dazu auch Kieser (1984), S. 53ff. Zu Vor- und Nachtei
len siehe neben KernlSchrOder (1977), S. 321ff. auch BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 168ff. 131 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 269ff., die dazu einen umfassenden Oberblick geben.
26 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
eine hohe Beweglichkeit und Anpassungsfahigkeit der Forschung & Entwicklung ge
wahrleisten. 132
Die Ablauforganisation schlie~lich strukturiert den F&E-Proze~, der als Teil des ge
samten betrieblichen Wertschopfungsprozesses verstanden werden kann, mit seinen
einzelnen Proze~aktivitaten.133 1m Vordergrund der BemOhungen steht dabei - auf
grund der hohen Bedeutung des Markteintrittszeitpunkts neuer Produkte - die Pa
rallelisierung einzelner Proze~schritte.134
Mit der Organisation der Forschung & Entwicklung fallen fOr das F&E-Management
zusatzliche Aufgaben an. Diese beziehen sich zum einen auf die Zusammenarbeit
innerhalb des F&E-Bereichs (innere Schnittstellen) und zum anderen auf die Zu
sammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen (au~ere Schnittstellen).135 Bei
der letztgenannten Zusammenarbeitskonstellation kann zusatzlich zwischen direkt
am Produktentstehungsproze~ beteiligten Funktionsbereichen und lediglich indirekt
beteiligten Bereichen - zu denen auch der Personalbereich zahlt - differenziert werden.136
Die herausragende Bedeutung, die die Aktivitaten des F&E-Bereichs fOr das Ge
samtunternehmen und seine Wettbewerbsfahigkeit in der heutigen Zeit besitzen und
damit ma~geblich zur Zukunftssicherung der Unternehmen beitragen, ist unbestrit
ten.137 Dazu gehort insbesondere sein hoher Stellenwert innerhalb des betrieblichen
Innovationsprozesses, in dem die Schaffung neuer oder verbesserter Produkte sowie
Prozesse und Verfahren im Mittelpunkt steht. 138 Dabei kann Forschung & Entwicklung
neben einer Initiativfunktion (mit autonom induzierter F&E) auch eine Dienstlei
stungsfunktion haben, bei der Problemlosungspotentiale bzw. Losungen fOr an sie
herangetragene Probleme gesucht werden.139 Generell kann Forschung & Entwick-
132 Vgl. Tiby/Riemann (1992), S. 106 133 Vgl. dazu ausfOhrlich BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 184ff. Zur Darstellung des F&E-Prozesses als
Wissensprozel1 siehe BorgeliZelier (1998), S. 59ff. 134 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 551f. Neben dem Aspekt der Parallelisierung von Ablaufen umfal1t das
Konzept des Simultaneous Engineering (SE) nach Locker (1997), S. 30ff. noch folgende Gestaltungsgrundsatze: Projektmanagement in funktionsObergreifenden Teams, Schwerpunkt auf frOhen Phasen der Produktentwicklung, Trennung von Produkt- und Grundlagenentwicklung sowie frOhe, intensive Zusammenarbeit mit wenigen Lieferanten.
135 Vgl. Mensch (1993), Sp. 1208 136 Vgl. BOrgeliHalier/Binder (1996), S. 57f. 137 Vgl. Brockhoff (1999), S. 12ff., BorgeliHalier/Binder (1996), S. 1, Bleicher (1990), S 1, Staudt
(1993), Sp. 1190 u. Sp. 1192 sowie Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1523f. 138 Vgl. Staudt (1993), Sp. 1185, der darOber hinaus von einer wachsenden Bedeutung von Mate
rialinnovationen spricht. 139 Vgl. Pfeiffer/Staudt (1974), Sp. 1526 und Staudt (1993), Sp. 1192.
Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik 27
lung - und damit auch der F&E-Bereich - als Quelle betrieblicher Innovationen140 und
neuer Geschafispotentiale aufgefa~t werden.'4'
FOr ihren Erfolg ist jedoch stets der Faktor Zeit - im Sinne technologischer Sprintfa
higkeit - zu berOcksichtigen, da auf vielen Markten die Anderungsgeschwindigkeit
steigt, was sich beispielsweise in verkOrzten Produktlebenszyklen au~ert und eine
VerkOrzung der Innovationszeiten erfordert.'42
Neben der Tatsache, da~ der F&E-Bereich als wichtiger Erfolgsfaktor des gesamten
Unternehmens gelten kann, konnen auch fOr die Forschung & Entwicklung selbst
solche Erfo/gsfaktoren identifiziert werden.'43 Eine umfassende und aligemeingOltige
Systematik potentieller Erfolgsfaktoren der F&E zeigt Abbildung 4.'44
I ndlVlduen ~
F &E -Objekt ~
Abb. 4: Erfolgsfaktoren der F&E
Quelle: SpechVBeckmann (1996), S. 34
140 Zum Begrift der Innovation vgl. Bleicher (1990), S. 3ft. und die dort angegebene Literatur. Zum Zusammenhang zwischen Technologie-, F&E- und Innovations-Management siehe BOrgel/Halierl Binder (1996), S. 13ft.
141 Vgl. Bleicher (1990), S. 12 und Specht/Beckmann (1996), S. 1. 142 Vgl. Gerpott (1991b), S. 276 143 Zu einer umfassenden Auswertung ausgewahlter Erfolgsfaktoren-Studien vgl. Weil1/Neyer (1990),
S. 41ft. Zur Kritik an diesem Beitrag siehe Specht/Beckmann (1996), S. 30ft. 144 Zur Bedeutung von Information und Kommunikation als Erfolgsfaktor fOr die Forschung & Entwick
lung siehe StaudtlBocklMOhlemeyer (1990), S. 759ft. Zu einer anderen Systematik von Erfolgsfaktoren der F&E vgl. BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 37ft.
28 Kapitel1: Einfiihrung in die Thematik
Eine herausragende Stellung kommt den /ndividuen (FOhrungskrafte und Mitarbeiter)
mit ihren Zustands- und Verhaltensmerkmalen ZU.145 Dabei wird im F&E-Bereich zwi
schen Aufgabentragern, die primar mit der Konzipierung von Problemlosungen be
schaftigt sind einerseits und Aufgabentragern, die technische Hilfsdienste leisten an
dererseits differenziert.146 Das im F&E-Bereich beschaftigte Personal stellt den wich
tigsten Erfolgsfaktor fOr die betriebliche Forschung & Entwicklung dar.
Aus diesem Grund spielt das Persona/management im F&E-Bereich, das als syste
matischer Versuch zur Bewaltigung von Problemstellungen, die das im F&E-Bereich
beschaftigte Personal betreffen, bezeichnet werden kann,147 eine entscheidende
Rolle. Da das Personalmanagement - wie im vorherigen Abschnitt bereits dargelegt
- von unterschiedlichen Tragern im Unternehmen wahrgenommen wird, stellt sich
die Frage, bei welchen der zu erfOllenden personalbezogenen Aufgaben der institu
tionelle Persona/bereich seinen internen Kunden F&E-Bereich - unter BerOcksichti
gung dessen spezifischer Kennzeichen hinsichtlich Organisation, Aufgaben und Auf
gabentragern 148 - unterstotzen kann. Bereits 1984 formulierte Gerpott die noch
immer gOltige und aktuelle Anforderung an den Personalbereich, wie diese Unter
stotzung aussehen sollte: "Das institutionelle Personalwesen ... wird zukOnftig ver
starkt Problemlosungshilfen bereitstellen mOssen, die die Personalarbeit des F&E
Vorgesetzten vor Ort effizienter werden lal1t."149 Diese Auffassung wird auch in der
vorliegenden Arbeit vertreten.
Da die meisten der personalbezogenen Aufgaben weder vom Personalbereich noch
vom F&E-Bereich allein bewaltigt werden konnen, sondern vielmehr eine gemein
same ErfOllung voraussetzen, besteht die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit "opti
mar' zu gestalten. Zu diesem Zweck ist eine detaillierte Analyse der momentanen
Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen er
forderlich, die als Grundlage fOr die anschliel1ende Ableitung geeigneter Mal1nahmen
zur Verbesserung der Zusammenarbeit dient.
145 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 33f. 146 Vgl. Kern/Schroder (1977), S. 314. Zu detaillierteren Unterscheidungen der Aufgabentrager im
F&E-Bereich vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 301f. und Domsch/Gerpott (1995), Sp. 370. 147 Vgl. Domsch/Gerpott (1985), S. 5 148 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 3001. und Domsch/Gerpott (1985), S. 6f., die als Merkmale der
F&E-Aufgabentrager Ausbildungshomogenitat, Professionalisierung (Ausbildungsniveau), Teamerfahrung, AutonomiebedOrfnis, Verantwortungsbereitschaft, Kreativitat und Fachkompetenz nennen.
149 Gerpott (1984b), S. 363
Kapitei 1: EinfOhrung in die Thematik 29
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Den Ausgangspunkt der Arbeit bildet die zuvor dargelegte Problemstellung, aus der
die Notwendigkeit der Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensberei
chen Personal und Forschung & Entwicklung ebenso ersichtlich wird, wie die Anfor
derung einer moglichst optimalen Gestaltung dieser Zusammenarbeit.
Vor diesem Hintergrund ergeben sich fOr die vorliegende Arbeit folgende drei Zielset
zungen, deren Realisierung einen Beitrag zur Schlier..ung der identifizierten Lucke in
der betriebswirtschaftlichen Forschung leisten soil. Die Formulierungen der einzelnen
Ziele werden dabei zur Veranschaulichung jeweils mit dazugehorigen Fragestellun
gen erganzt, die im Rahmen der Schlur..betrachtung der Arbeit wieder aufgegriffen
und beantwortet werden.
Ziel 1: Die Entwicklung eines Modells zur Analyse der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich.
- Welches sind die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit?
- Was kennzeichnet die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich?
- Wie lal3t sich Schnittstellenqualitat in Bezug auf bestimmte personalbezo
gene Aufgaben und Prozesse messen?
Ziel 2: Die Analyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso
nal- und F&E-Bereich an hand einer empirischen Untersuchung basie
rend auf dem entwickelten Analysemodell.
- Welches sind die kritischen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse
als Handlungsfelder zur Erschliel3ung von Verbesserungspotentialen?
- Welches sind die kritischen aufgabenunabhangigen allgemeinen Merk
male der Zusammenarbeit?
- Welcher Zusammenhang besteht zwischen der aufgaben- und prozel3be
zogenen Schnittstellenqualitat und den aufgabenunabhangigen al/gemei
nen Merkmalen der Zusammenarbeit?
30 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
Ziel 3: Die Ableitung eines mehrstufigen Handlungsempfehlungskonzepts zur
Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso
nal- und F&E-Bereich.
- Wie konnen aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammen
arbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen verbesserl werden und
wie lassen sich einzelne Empfehlungen miteinander kombinieren?
- Was sind mogliche Ansatzpunkte zur Gestaltung kritischer personalbezo
gener Aufgaben und Prozesse?
Wie sieht ein Ablaufprozef3 fOr ein systematisches Schnittstellenmanage
ment aus?
Aile drei aufgefOhrten lie Ie dienen letztendlich dazu, den betriebswirtschaftlichen
Forschungsstand zu verbessern. Da zur Realisierung der lielsetzungen zunachst
umfangreiche theoretische Vorkenntnisse erforderlich sind, bildet die Erarbeitung der
theoretischen Grundlagen ein weiteres - wenn auch implizites - liel. 1m Vordergrund
steht jedoch das pragmatische - auf die Gestaltung der Unternehmensrealitat ausge
richtete - Wissenschaftsziel. 150 Aus diesem Grund kann das dritte lie I - auch unter
dem Blickwinkel einer verstarkten Anwendungsorientierung151 - als wichtigste liel
setzung eingestuft werden.
Die lielsetzungen in ihrer wissenschaftlichen Klassifikation und Hierarchie zeigt Ab
bildung 5. 152 Nach der Beschreibung von Problemstellung und Ausgangssituation
werden wichtige theoretische Grundlagen erklart. Danach kann das erforderliche
Analysemodell entwickelt werden, das anschlie~end im Rahmen einer empirischen
Untersuchung eingesetzt und uberpruft wird. Erst nach der Ermittlung der empiri
schen lusammenhange ist die Ableitung von Handlungsempfehlungen fOr die unter
nehmerische Praxis - im Sinne von Gestaltung - moglich.
150 Zur Prilzisierung der eigenen Forschungsmethodik und des eigenen Forschungsprogramms siehe Kap.4.
151 Zur Unterscheidung zwischen theoretischen und anwendungsorientierten Wissenschaften sowie zur Bedeutung der Betriebswirtschaftslehre als anwendungsorientierte Sozialwissenschaft siehe die grundlegenden Beitrilge von Ulrich (1982) und Ulrich (1981).
152 Vgl. Becker (1993). S. 117
Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik 31
Ausgangssituation
- Wertkette von Porter als gedanklicher Rahmen - Situation des Personalbereichs - Situation des F&E-Bereichs
Stand der Forschung
- Systemtheorie als gedanklicher Rahmen - Zielsetzung des Schnittstellenmanagements
- Begnff der Schnittstelle - Vorgehensweise
- Ursachen liir Schnittstellenprobleme - Instrumente zur Schnittstellengestaltung
Analysemodellentwicklung
- Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit - Kennzeichen der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich - Schnittstellenqualitat
Analyse anhand empirischer Untersuchung
- kritische personalbezogene Aufgaben und Prozesse
- kritische aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit - Zusammenhang zwischen Schnittstellenqualitat und Merkmalen der Zusammenarbeit
Handlungsempfehlungskonzepf
- Verbesserung aufgabenunabhilngiger allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit - Gestaltung kritischer personalbezogener Aufgaben und Prozesse - Ablaufproze[l, liir ein systematisches Schnittstellenmanagement
Abb. 5: Zielselzungen der Arbeit
1.3 Vorgehensweise
Die Vorgehensweise bei der Untersuchung leitet sich aus den Zielsetzungen der Ar
beit ab und manifestiert sich im Aufbau der Arbeit.
In diesem ersten Kapite/ steht - im Rahmen der EinfUhrung in die Thematik - die der
Arbeit zugrunde liegende Problemstellung im Vordergrund. Deren Konkretisierung
erfordert zum einen die Einordnung der beiden Unternehmensbereiche Personal und
Forschung & Entwicklung in den betrieblichen Kontext, wobei die Wertkette von Por
ter als gedanklicher Rahmen die nt, und zum anderen die Beschreibung der jeweili
gen Situationen des Personal- und F&E-Bereichs verbunden mit der Darstellung we
sentlicher Grundlagen. Die Formulierung expliziter Zielsetzungen der Arbeit sowie
die Darlegung der Vorgehensweise bei der Untersuchung und des Aufbaus der
Arbeit bilden die weiteren Schwerpunkte der EinfUhrung.
32 Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik
Das zweite Kapite/ dient der Darstellung der wesentlichen problemrelevanten
Grundlagen des Schnittstellenmanagements. Dabei bildet die Systemtheorie den
Ausgangspunkt fOr die Prazisierung des Schnittstellenbegriffs und die Erarbeitung
eines eigenen - der Arbeit zugrunde liegenden - Verstandnisses einerseits, und der
Erorterung der inhaltlichen und prozessualen Aspekte des Schnittstellenmanage
ments andererseits. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang die
Klassifikation und Darstellung verschiedener Instrumente und Ma~nahmen zur
Schnittstellengestaltung.
1m dritten Kapite/ wird das Modell fOr die Analyse der Zusammenarbeit zwischen
Personal- und F&E-Bereich entwickelt (Zie/setzung 1). DafOr wird als Basis zunachst
ein theoretischer Bezugsrahmen hergeleitet, an den sich die Entwicklung eines
zweiteiligen Modells anschlie~t. 1m .. au~eren" Modellteil werden die Rahmenbedin
gungen der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbe
reichen diskutiert. Beim .. inneren" Modellteil stehen die gemeinsam zu erfOlienden
Aufgaben und Prozesse sowie allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich im Mittelpunkt.
Das vierte Kapite/ zeigt das Forschungsdesign auf, das fOr die empirische Untersu
chung im Rahmen dieser Arbeit verwendet wird. 1m Vordergrund steht sowohl die
BegrOndung der Forschungsmethodik als auch die Vorstellung des Forschungspro
gramms mit der Formulierung forschungsleitender Arbeitshypothesen.
1m tOnften Kapite/ werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Zu
sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ausfOhrlich
dargestellt, erlautert lind bewertet (Zie/setzung 2). Die Analyse erfolgt dabei in meh
reren Schritten. Nach der Beschreibung der wesentlichen Strukturmerkmale der be
fragten Unternehmen und deren Personal- und F&E-Bereiche folgt die Darstellung
und Interpretation der Ergebnisse zur Schnittstelle zwischen den beiden Unterneh
mensbereichen anhand der gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse so
wie den allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit. Zuletzt wird der Zusammen
hang zwischen den aligemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit und der Schnitt
stellenqualitat anhand verschiedener statistischer Analysemethoden detailliert unter
sucht.
1m sechsten Kapite/ wird ein mehrstufiges Handlungsempfehlungskonzept zur Ge
staltung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich vorgestellt, des
sen einzelne Bausteine sowohl aus den theoretischen Erkenntnissen als auch aus
Kapitel1: EinfOhrung in die Thematik 33
den Ergebnissen der empirischen Untersuchung abgeleitet sind (Zie/setzung 3). Die
Handlungsempfehlungen richten sich vorwiegend an den Personal bereich als Initia
tor fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden
Unternehmensbereichen. Wahrend in Stufe I die Verbesserung einzelner allgemeiner
Merkmale der Zusammenarbeit im Vordergrund steht, bilden in Stufe II Handlungs
empfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse den Schwerpunkt.
Schlie~lich wird in Stufe III ein Ablaufproze~ fOr ein systematisches Schnittstellen
management entwickelt und erlautert.
1m siebten Kapitel werden - im Rahmen der Schlu~betrachtung - die zentralen Un
tersuchungsergebnisse zusammengefa~t und mit der Formulierung von Fazit und
Ausblick abgerundet.
Die Vorgehensweise und den Aufbau der Arbeit verdeutlicht die folgende Abbildung.
34 Kapitel 1: EinfOhrung in die Thematik
1. Elnmhrung In d'- Themiltik
I ProbIems1lttiung I
r Eonordnung de, Untemehmensbe,eocnel----J,
Person.lberalCh 1 F&E·BerelCh
I ZlelselZung del AlbeIt I
'" I VoraehensweIM I
t 2. Grundlagen des Schnitultenenmilnagements - Stand der Forschung
~ Srstem\heon. all Grulldlage~
ISchMtsteilen und ,hie Problemalilt I I Schnlltstellenmanagement I
t 3. Entwlcklung des Analyaemodella
I TheorebSCher 6ezugsrahmen I
'" I RaIvnenbed,ngungen del Zuaammenalbert I
'" I SchMtsteUe zwISChen Personal- und F&E·BerelCh I
I Aulgaben ulld Prozesse I I Mer1una1e del Zusammenarbelt I
~ 4. Forschungsde.lgn I
Forachungsmethocl Forachungaprogramm
t 5. Ergebnisse der emplrlschen Untersuchungen
I StfUkturmerlemlle de, belragten Unternehmen I
I ScIIMtstel1e zwISChen Personal. ulld F&E·Be'elCh I ...
I Aufgaben und Prozesse I I Merlcmlle der Zusammenalbert I ... I Zusel1V!l8ntuong zwISChen Schnlltstellenquahtil und MerIcmIlen del Zusanvnenarbe1t I
~ 6. Handlungsempfehlungen
I Verbelserung elllZelne, Merlemale de, ZUlanvnenarbe,1 I
I Gf! ... ltung kll\Jsche' Aufgaben und Prozesse I
I AblaufprozeB lu, em Ir.tema~5Che1 Sdlrultslellenmanagemenl I
t 7. SchluBbetrachtung
Zusammen1asIUng tentrate, Untersuchung.ergeoo1sse FUll und Ausbhcl,
Abb. 6: Aufbau der Arbeit
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 35
1. ElnfOhrung in die Thematik
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
2.1 Systemtheone als Grundlage des Schnittstellenmanagements
22 Schnlttstellen und Ihre Problematik
2.2.1 Begnff der Schnittslelle
2.2.2 Weltere zentrale Begriffe
2 2.3 Klassifizlerung von Schnittstellen
22.4 Ursachen fUr Schnittstellenprobleme
23 Schnlttstellenmanagemenl
23.1 Kennzeichnung und Zieisetzung des Schnlttstellenmanagemenls
2.3 2 Prozellorientiertes Vorgehen belm Schnittstellenmanagement
2.33 Instrumente zur Schntttstellengestaltung
2.4 ZWischenergebnis
3. Entwicklung des Analysemodells
4. Forschungsdesign
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6. Handlungsempfehlungen
7. SchluBbetrachtung
36 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements -Stand der Forschung
"Das Thema Schnittstellenmanagement ist .. nicht neu, sondern Ausdruck der ver
starkten Wahrnehmung von Schwachstellen organisatorischer Gestaltung.'" Schon
seit Ende der sechziger Jahre ist - ausgehend von der Erkenntnis interfunktionaler
gegenseitiger Abhangigkeiten - das Thema in der organisatorischen Konfliktfor
schung kein neuer Begriff mehr.2 So ist es nicht verwunderlich, daf1 seitdem die Pro
blematik in verschiedenen Veroffentlichungen und Studien naher erortert wurde. Da
bei handelt es sich weitgehend nicht um allgemeine Darstellungen, sondern um Un
tersuchungen von speziellen Schnittstellen zwischen bestimmten Organisationsein
heiten. Einige ausgewahlte von ihnen sind in der folgenden Tabelle aufgefOhrt.3
Studie Untersuchungsgegenstand ist die Schnittstel/e zwischen ...
Benkenstein (1987) F&E und Marketing
Gorgen/Huxold (1987) Marketing und Rechnungswesen4
Brockhoff (1989) F&E und Marketing
Wiebecke (1989) F&E und Marketing
Domsch/Gerpott/Gerpott (1991) F&E und Marketing
Gerpott (1991) F&E und Produktion
Wermeyer (1994) Marketing und Produktion
Locker (1997) F&E und Beschaffung
Schuster (1998) internen Service-Bereichen
Tab. 3: Ausgewiihlte Studien zur Schnittstellenthematik zwischen Organisationseinheiten
Grundsatzlich ist davon auszugehen, daf1 die bisherigen Erkenntnisse zur Schnitt
stellenthematik auch auf vorliegende Problemstellung der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und seinem internen Kunden F&E-Be
reich Obertragen werden konnen, denn ein Schnittstellenmanagement wird "Oberall
dort gebraucht, wo autonome Teilbereiche zusammenwirken mOssen und zugleich
Specht (1995), Sp. 2265 2 Vgl. Gerpott (1991a), S. 50 3 Zu einem ausfllhrlichen Oberblick Ober das bisherige Schrifttum mit einer dazugehorigen Analyse
der Literatur sowie zur Darstellung nationaler und internationaler Untersuchungen siehe Gerpott (1991 a), S. 18ff.
4 Zur Schnittstelle zwischen Marketing und Rechnungswesen vgl. auch Kohler (1989).
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 37
ein direkter gemeinsamer Vorgesetzter fehlr's. Dieser Sachverhalt besteht auch zwi
schen Personal- und F&E-Bereich.
In diesem Kapitel werden daher die wesentlichen Grundlagen des Schnittstellenma
nagements behandelt, die fOr die Analyse und die Gestaltung der Zusammenarbeit
zwischen Personal- und F&E-Bereich problemrelevant sind. Den Ausgangspunkt
dazu bildet die Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanagements. Sie ist
zugleich als weiterer gedanklicher Rahmen - neben der Wertkette von Porter" - fOr
die Herleitung des theoretischen Bezugsrahmens und die Entwicklung des Analyse
modells von Bedeutung. 7 AnschlieBend wird der Begriff der Schnittstelle prazisiert
und die mit Schnittstellen verbundene Problematik naher beleuchtet. Darauf aufbau
end werden die grundlegenden inhaltlichen und prozessualen Aspekte des Schnitt
stellenmanagements dargelegt, wobei insbesondere die Klassifikation und Darstel
lung verschiedener Instrumente und MaBnahmen zur Schnittstellengestaltung im
Vordergrund stehen.
2.1 Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanagements
Die Systemtheorie hat ihren Ursprung in den Natur- und Sozialwissenschaften und
ist eine interdisziplinare Theorie, die der Erklarung physikalischer, biologischer, psy
chischer und sozialer Phanomene dient.8 Da die Quellen systemtheoretischer Mo
delle und Begriffe in verschiedenen - und teilweise weit entfernten - Wissenschafts
zweigen liegen, besteht bei der Ausweitung der Systemtheorie die Gefahr, daB der
Systembegriff unscharf wird. 9 Dadurch wird ein einheitliches Begriffsverstandnis er
schwert. Angesichts dieser Unklarheit wird oftmals zwischen einem technischen,
biologischen und sozialen Systembegriff differenziert. 10
Generell lassen sich jedoch die von unterschiedlichen Intentionen abhangigen Sy
stemdefinitionen zu folgendem allgemeinen Begriffsverstandnis zusammenfassen:
Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396 Siehe Kap. 1.1.1 Zur VerknOpfung der zwei gedanklichen Rahmen (Wertkette yon Porter und Systemtheorie) siehe die AusfOhrungen in Kap. 3.1 im Rahmen der Herleitung des theoretischen Bezugsrahmens. Vgl. Hennen (1989), S. 717, Hartlieb (1997), S. 8 und Krieger (1996), S. 7. Zum historisch-wissenschaftlichen Hintergrund der Allgemeinen Systemtheorie siehe Grochla (1976), S. 555f. und ausfOhrlich Fuchs (1973), S. 4ff.
9 Vgl. Krieger (1996), S. 7 und KonigNolmer (1996), S. 24f. 10 Vgl. KonigNolmer (1996), S. 25ff., die einen entsprechenden Oberblick geben.
38 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
"Ein System besteht aus Elementen mit Eigenschaften, wobei die Ele
mente durch Beziehungen verknupft sind."11
Elemente mit Eigenschaften und Beziehungen sind folglich die konstituierenden
Merkmale eines Systems und dienen zu dessen Beschreibung.12 Aile Elemente, die
einem bestimmten System nicht zugehoren, da sie sich von ihm unterscheiden, wer
den als Umwelt bezeichnet. Das bedeutet, dal3. es die (allgemeingultige) Umwelt an
sich nicht geben kann und System und Umwelt stets zusammengehoren. 13 Die Diffe
renz von System und Umwelt dient als Ausgangspunkt jeder systemtheoretischen
Analyse. 14
Die folgende Abbildung veranschaulicht die Abgrenzung zwischen System und Um
welt und bezieht die systemtheoretischen Begriffe Element und Beziehung mit ein.
11 Grochla/Lehmann/Fuchs (1976), S. 533. Nach Stonzner (1996), s. 67f. werden in dieser klassischen Definition System und Element bzw. Teil und Ganzheit als relativ statisch interpretiert. Das Paradigma der System-Umwelt-Differenz aus Luhmanns Theorie sozialer Systeme (vgl. Luhmann (1984}) sowie die Merkmale der Autopoiese (,Selbsthersteliung/Selbsterhaltung', vgl. dazu die Erlauterungen bei Wollnik (1998), S. 120ff.) ermoglichen eine dynamische Sichtweise von Systemen. Die moderne systemtheoretisch-betriebswirtschaftliche Organisationssicht zeichnet sich vor allem dadurch aus, dar.. "eine Orientierung an der Theorie autopoietischer, lebender Systeme, vermischt mit kybernetischen und sozialen Prinzipien, den Interessensschwerpunkt darstellt. ... Dies drOckt sich in den .. Selbstorganisationstheorien, evolutionaren Managementkonzepten und der Theorie autopoietischer, lernender Organisation aus" (Stonzner (1996), s. 161). Zum systemisch-evolutionaren Management siehe den Beitrag von Steinbrecher (1998), S. 194ff., der insbesondere die zentrale Bedeutung der Abkehr yom einseitig analytisch-reduktionistischen hin zum systemischevolutionaren Denken und Handeln betont. Vgl. auch die AusfOhrungen zum ganzheitlichen, systemischen Denken bei Bleicher (1999), S. 45ff.
12 Vgl. Fuchs (1973), S. 39 13 Vgl. Krieger (1996), S. 13 14 Vgl. Luhmann (1984), S. 35
Kapitel 2: Grundlagen des SchniUstelienmanagements - Stand der Forschung 39
SYSTEM
0= Elemenle L....-_____________ ..;;U;,;;Io!WE;.;.;;,;l;JT - = Beziehungen
Abb. 7: Abgrenzung zwischen System und Umwelt
Da kein System die Mbglichkeit bieten kann, jedes Element mit jedem anderen zu
verknOpfen, wird die Anzahl der Beziehungen in Systemen verringert. Das ist der
Ausgangspunkt zur Reduktion von Komplexitat. 15 Das bedeutet, da~ ein System
durch eine Reduktion von Komplexitat entsteht und somit die Komplexitat der Entste
hungsgrund fOr Systeme ist. 16
In die betriebswirtschaftliche Diskussion wurde der Systemansatz von Ulrich einge
bracht. 17 Dabei ermbglichen die systemtheoretischen Beschreibungsansatze von
allen betriebswirtschaftlichen Modellen am ehesten eine ganzheitliche und interdiszi
plinare Analyse komplexer Untersuchungsobjekte. 18 Ulrich bezeichnet die Unterneh
men als produktive soziale Systeme, da in ihnen einerseits zweck- und zielorientiert
Leistungen fOr Dritte erstellt werden und andererseits eine Vielzahl von Menschen
als Elemente vorhanden sind.19 In diesem Zusammenhang kann auch von einem
15 Vgl. Luhmann (1984), S. 73. Zur Komplexitat siehe auch die grundlegenden Beitrage von Luhmann (1980) , Sp. 1064ff. und Bronner (1992), Sp. 1121ff.
16 Vgl. Krieger (1996) , S. 14 17 Vgl. Ulrich (1970), S. 100ff. , der unter einem System . eine geordnete Gesamtheit von Elementen,
zwischen den en irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden kiinnen" (ebenda S. 105) versteht.
18 Vgl. Bleicher (1990), S. 25 und Esser (1995), S. 29. 19 Vgl. Ulrich (1970), S. 134 und zusatzlich Bisani (1995) , S. 501, fUr den ein Unternehrnen "ein pro
duktives System, das Leistungen fUr DriUe erstellt und seine Existenz durch die Gleichgewichtung von Leistung und Gegenleistung gewahrleistet, und gleichzeitig ein soziales System, bei dem das Verhalten des Gesamtsystems durch das Verhalten der in ihm tatigen Individuen und sozialen Subsysteme entscheidend mitbestimmt wird' darstellt.
40 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
sozio-technischen System gesprochen werden, da Menschen und Maschinen als
Elemente des Systems zur Erreichung gesetzter Ziele zusammenwirken.20
DarOber hinaus kann das Unternehmen mit Hilfe weiterer Systemeigenschaften cha
rakterisiert werden.21 Vor allem gilt es als offenes und komplexes System. Das be
deutet zum einen, dar., das Unternehmen permanent mit seiner Umwelt in Beziehung
stehf2 und zum anderen, dar., es sich aus einer Vielzahl von miteinander in Bezie
hung stehenden Elementen zusammensetze3 Zur Reduktion dieser Komplexitat er
folgt eine Subsystembildung, ohne die - aufgrund der Vielzahl von wechselseitigen
Beziehungen zwischen den einzelnen Elementen - ein nicht mehr handhabbares
Beziehungsgeflecht entstehen wOrde.24
Die Systemtheorie stellt die Grundlage des Schnittstellenmanagements dar. Sie un
terstotzt die Herleitung einer aligemeingOltigen Definition des Schnittstellenbegriffs
und die Entwicklung eines umfassenden Verstandnisses von Schnittstellenmanage
ment. Daher wird im folgenden dem Ansatz der systemorientierten Managementlehre
gefolgt, da sich auf diese Weise auch die Bedeutung der Schnittstellen aus Mana
gementsicht besonders gut darstellen lar.,t.25
2.2 Schnittstellen und ihre Problematik
Die Aufgabe dieses Abschnitts besteht darin, den Begriff der Schnittstelle zu prazi
sieren und die mit der Schnittstelle verbundene Problematik aufzuzeigen.26 Daher
erfolgt zunachst die Herleitung des Schnittstellenbegriffs. Aus der Prazisierung die
ses Begriffsverstandnisses ergibt sich die Notwendigkeit, weitere zentrale Termini zu
konkretisieren und einzuordnen, die mit der Schnittstellenthematik eng verbunden
sind. 1m Anschlur., daran werden verschiedene Kriterien aufgezeigt, nach denen
Schnittstellen klassifiziert werden konnen. Zuletzt werden die Ursachen fOr Probleme
im Zusammenhang mit Schnittstellen herausgearbeitet, die als Ansatzpunkte fOr das
anschlier.,end zu behandelnde Schnittstellenmanagement dienen.
20 Vgl. Grochla (1982), S. 1 und Lehmann/Fuchs (1976), S. 568. 21 Vgl. Ulrich (1970), S. 111ff. 22 Vgl. Lehmann/Fuchs (1976), S. 568f. und Bisani (1995), S. 500. 23 Vgl. Fuchs (1973), S. 141 und Lehmann/Fuchs (1976), S. 570. 24 Vgl. Wermeyer (1994), S. 6 25 Vgl. Ruf (1988), S. 32 26 Vgl. Striening (1988), S. 170, der feststellt, dar., sich gerade Schnittstellen als potentielle Schwach
stellen im Ablauf von Prozessen erwiesen haben.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 41
2.2.1 8egriff der Schnittstelle
UrsprOnglich stammt der Ausdruck Schnittstelle aus der Technik. "Er bezeichnet hier
Obergangspunkte zwischen verschiedenen Ger1'lten, an denen insbesondere Energie
oder Information Obertragen werden soli, ohne spezifische Umformungen zu erfor
dern.'>27 Vor allem im Bereich der Datenverarbeitung wurde die Bezeichnung Schnitt
stelle (interface) haufig gebraucht, in der sie "die Verbindungseinheiten an den Gren
zen zwischen zwei Systemen ... kennzeichnet" 28.
Nachdem der Schnittstellenbegriff anfangs weitgehend technisch belegt war, erfolgt
seit Mitte der achtziger Jahre ein Vordringen in den betriebswirtschaftlichen Bereich,
in dem er bei sehr unterschiedlichen Fragestellungen verwendet wird, z.B. bei der
Gestaltung von betrieblichen Informationssystemen (Schnittstellen im DV-Bereich)/9
bei der interdisziplin1'lren betriebswirtschaftlichen Forschung (Schnittstellen im Wis
senschaftsbereich), bei der Integration arbeitsteiliger Einheiten innerhalb des Unter
nehmens (unternehmensinterne Schnittstellen) und bei den Beziehungen zwischen
Unternehmen und Umwelt (unternehmensexterne Schnittstellen).30
Ein Indikator fOr die zunehmende Verbreitung in Wissenschaft und Praxis ist die
wachsende Anzahl von Definitionsversuchen. Diese unterscheiden sich jedoch so
wohl inhaltlich als auch bezOglich ihres Detaillierungsgrades deutlich. So wird einer
seits eine Schnittstelle recht vage als "die Stelle, die beim 'Schneiden' entstehf'31
definiert, wahrend der Schnittstellenbegriff andererseits eher weit gefal1t "auf die In
teraktion von Menschen oder organisatorischen Teileinheiten, das heil1t auf wechsel
seitigen Austausch von Informationen, Gotern oder Finanzen bei der L6sung einer
Aufgabe"32 bezogen wird.
Um zu einer aligemeingOltigen und umfassenden Definition des Schnittstellenbegriffs
zu gelangen, bietet sich die Systemtheorie als Grundlage an, innerhalb derer ein
Unternehmen als offenes sozio-technisches System betrachtet wird. 33 Dabei stehen
die in der Unternehmung vorhandenen Elemente in wechselseitigen Beziehungen
zueinander sowie zu den Elementen der Umwelt, und versuchen, unter bestimmten
27 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399 28 Wermeyer (1994), S. 4. Zu weiteren technischen Definitionen des Schnittstellenbegriffs vgL Fischer
(1993), S. 316, Kahler/Gargen (1991), S. 527 und Solaro (1991), S. 92. 29 VgL Zelewski (1987), S. 550ff. und Becker (1996), Sp. 1817ff. 30 VgL Wermeyer (1994), S. 3f. 31 Wedekind (1986), S. 395 32 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399 33 Siehe Kap. 2.1
42 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Bedingungen spezifische Aufgaben zu erfOlien. Um die Komplexitat - gekennzeich
net durch die Anzahl der Elemente und der Beziehungen - zu reduzieren, erfolgt die
Bildung von Subsystemen. Auf diese Weise wird "die gesamte Anzahl der Beziehun
gen zwischen den Elementen innerhalb aller Subsysteme erhoht und zwischen den
Subsystemen verringerf'34.
Durch die Zuordnung der einzelnen Elemente zu verschiedenen Subsystemen wer
den bestimmte - ehemals bestehende - Beziehungen zwischen diesen Elementen
unterdrOckt, wobei diese Unterbrechungen als betriebliche Schnittstellen aufgefah.t
werden konnen, die aus der Bildung von Subsystemen resultieren. 35 Insofern stellen
die Schnittstellen Subsystemgrenzen dar, die aufgrund der Tatsache entstehen, daB
sachlich eng verbundene Arbeitsgebiete durch Funktionsteilung verselbstandigt wer
den.36 Foiglich entstehen Schnittstellen "zwischen mindestens zwei unterschiedli
chen, durch organisatorische Kriterien voneinander abgegrenzten Teilbereichen"37.
Den Zusammenhang zwischen Schnittstellen, Subsystembildung und Integration38
verdeutlicht die folgende Abbildung.
34 Fuchs (1973), S. 154 35 Vgl. Wermeyer (1994), S. 6 36 Vgl. Kohler (1992), Sp. 52. Zu weiteren BegrOndungen fOr die Entstehung von Schnittstellen vgl.
Brockhoff (1994), S. 17ff. sowie Specht (1995), Sp. 2265, Brockhoff (1995), S. 442f., Gaiser (1993), S. 4, Huber (1992), S. 1035, Kohler/Gorgen (1991), S. 527, Pay (1995), S. 42 und Brockhoff (1989), S. 1.
37 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399. Vgl. auch Wiethoff (1995), S. 354. 38 Zum'Begriff der Integration siehe die AusfOhrungen in Kap. 2.2.2.1.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Zlelsetzung der Untemehmung
Komplexltatsredukbon
Andere Strateg len zur Komplexltatsredukbon Subsystemblldung
[ Synergleetfekte I
Inlegrabon I
Abb. 8: Zusammenhang zwischen Schnittstellen, Subsystembildung und Integration
Quelle: Brenig (1990), S. 29
43
Unter Verwendung der systemtheoretischen Betrachtungsweise und der Tatsache,
daLl. zwischen Subsystemen wiederum Beziehungen bestehen, laLl.t sich der Schnitt
stellenbegriff auf verschiedene Weisen definieren:
• "Eine Schnittstelle stellt eine vermittelnde, informationsfluLl.bezogene Verbindung
zwischen Elementen und/oder Subsystemen eines Systems her."39
• "Beziehung zwischen Aktivitaten, die zu unterschiedlichen Untersystemen eines
gemeinsamen Gesamtsystems gehoren."40
• "Eine Schnittstelle kennzeichnet die Beziehungen an der Grenze zwischen zwei
arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen (Sub-)Systemen."41
39 Brenig (1990), S. 30 40 Solaro (1991), S. 92 41 Wermeyer (1994), S. 7. Zu weiteren Definitionen, die sich an der Systemtheorie orientieren, vgl.
Brenig (19'90), S. 30 und Solaro (1991), S. 92.
44 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
1m Gegensatz zu anderen Definitionen, bei denen der trennende Charakter der
Schnittstellen betont wird, steht bei diesen Begriffsbestimmungen der Aspekt der Be
ziehung - und somit die verbindende Funktion von Schnittstellen - im Vordergrund.42
Bei einer weiteren Definition, die zwar ebenfalls den verbindenden Charakter - nicht
jedoch den Beziehungsaspekt - hervorhebt, wird darOber hinaus der Aspekt der Pro
zer..orientierung ausdrOcklich hervorgehoben:
• "Schnittstellen sind Obergangs- oder Verbindungsstellen zwischen relativ auto
nomen organisatorischen Einheiten (z.B. Stellen, Abteilungen, autonome Grup
pen, Unternehmensbereichen), die auf gemeinsame Ressourcen zurOckgreifen
und/oder zusammenhangende Prozesse arbeitsteilig abwickeln"43.
Vor dem systemtheoretischen Hintergrund einerseits und der Bedeutung der Pro
zer..orientierung andererseits, wird fOr den weiteren Verlauf der Untersuchung daher
das folgende Begriffsverstandnis fOr eine Schnittstelle zugrunde gelegt:
Eine Schnittstel/e kennzeichnet die Beziehungen an der Grenze zwischen zwei
arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ihren Elementen,
wobei die beiden Subsysteme innerhalb eines Obergeordneten Gesamtsystems
gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und Prozesse arbeitsteilig abwickeln.
42 In diesem Zusammenhang merkt Solara (1991), S. 92 an, dar., der englische 8egriff interface diesen verbindenden Charakter besser betont, als die deutsche Obersetzung Schnittstelle. Gleiches meint auch Fischer (1993), S. 316, der als Obersetzung deshalb den Begriff Nahtstelle vorschlagt. Diesen Terminus verwenden auch Backhaus (1989), S. 288, Reii), (1994a), S. 45 und Bleicher (1995a), S. 107. Zusatzlich vgl. auch Horvath (1991), S. 6 und Wermeyer (1994), S. 7.
43 Specht (1995), Sp. 2265
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 45
2.2.2 Weitere zentrale Begriffe
Nachdem zuvor der Begriff der Schnittstelie definiert wurde, steht jetzt die Betrach
tung weiterer zentraler Begriffe im Mittelpunkt, die in Bezug auf die Untersuchung der
Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten eine wichtige Rolie spielen und
dadurch mit der Schnittstellenthematik eng verbunden sind. Sie sind damit auch fOr
die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Be
reich unter BerGcksichtigung des Schnittstelienmanagements fCirderlich. Dazu geho
ren insbesondere die Koordination und die Kooperation.44
2.2.2.1 Koordination
Die Arbeitsteilung in Organisationen gilt Obereinstimmend als Entstehungsursache
von Schnittstelien.45 Innerhalb der Unternehmen folgt daraus ein erheblicher Koordi
nationsbedarf, um die Oberwindung von Schnittstelienproblemen zu sichern 46 Dabei
bestimmt die Schnittsteliensituation die Hohe des notwendigen Koordinationsbe
darfs.47 Koordination und Arbeitsteilung (Differenzierung) gelten als die beiden orga
nisatorischen Grundprinzipien, die jede Organisation charakterisieren.48
In der wissenschaftlichen Literatur gibt es keine geschlossene Theorie der Koordina
tion und kein einheitliches Verstandnis darGber, was unter Koordination zu verstehen
iSt.49 "Genereli kann man unter Koordination die wechselseitige Abstimmung ... von
Elementen eines Systems zwecks Optimierung desselben verstehen."50 Wahrend
diese Definition von ROhii sehr aligemein gehalten ist und dem schon bei der Schnitt
stelienbegriffsbestimmung zugrunde gelegten systemtheoretischen Ansatz folgt, be
tont Frese den Aspekt der Zielorientierung, denn Koordination "bedeutet das Aus
richten von Einzelaktivitaten in einem arbeitsteiligen System auf ein Obergeordnetes
Gesamtzier'51. In einer umfassenden Definition, die auch der vorliegenden Arbeit zu
grunde liegt, bezieht Hoffmann zusatzlich noch die zur Abstimmung erforderlichen
Ma(l,nahmen mit ein, indem er unter Koordination die" notwendige und bewu(l,te Ab-
44 Zu einer Obersicht verschiedener Forschungsstr6me und Ansatze, die in aligemeiner Form die Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten thematisieren, siehe Locker (1997), S. 20ft.
45 Vgl. Bleicher (1991a), S. 58 sowie Freimuth (1986), S. 235, Zander (1992), Sp. 1915, Becker (1996), Sp. 1817 und Gaiser (1993), S. 38.
46 Vgl. Riekhof (1997), S. 162 47 Vgl. Gaiser (1993), S. 32 48 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 96, ReiB (1992a), Sp. 167 und ROhli (1992), Sp. 1165. 49 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 50 ROhli (1992), Sp. 1165 51 Frese (1995), S. 63
46 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
stimmung und Ausrichtung dezentraler ... Handlungen und Entscheidungen interde
pendenter organisatorischer Einheiten im Hinblick auf die ErfOliung von Unterneh
menszielen unter Anwendung ... technokratischer und personaler Koordinationsmar..
nahmen"52 versteht.53 Einzelne Mar..nahmen zur Koordination - sowie deren Syste
matisierung - werden im Rahmen der Schnittstellengestaltungsinstrumente darge
stellt und erlautert.54
Der Begriff der Integration ist dem der Koordination sehr nahestehend und wird gele
gentlich sogar synonym zu ihm verwendet.55 Eine Abgrenzung kann jedoch dahinge
hend erfolgen, dar.. die Integration nicht die Abstimmung zwischen Elementen in den
Vordergrund stellt, sondern den "Akzent mehr auf das EinfOgen (Einbinden) eines
Elementes in eine bereits bestehende Ordnung legt, wobei eine neue, hoherwertige
Gesamtheit entsteht."56 1m Mittelpunkt der Integration steht folglich die "Bildung von
Ganzheiten durch Zusammenfassung von Teilen zu einer Obergeordneten Einheif'57.
Der skizzierte enge Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung, Schnittstellen und Ko
ordination verdeutlicht die Wichtigkeit des Koordinationsaspekts fOr die Analyse und
vor allem fOr die Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen den
Unternehmensbereichen Personal und Forschung & Entwicklung. Die Untersuchung
dieser speziellen Schnittstelle vollzieht sich folglich vor dem Hintergrund von Koordi
nation und Integration.58
52 Hoffmann (1980), S. 305 53 FOr weitere Definitionen zum Koordinationsbegriff vgl. Brockhoff (1994), S. 5, der die Regelung von
Interaktionen und Informationen hervorhebt, Horvath (1996), S. 109ff., der einen Oberblick Ober verschiedene Ansatze gibt sowie Frese (1974), Sp. 2263, Poensgen (1980), Sp. 1130 und Frese
54 (1989),Sp.913. Siehe Kap. 2.3.3
55 Vgl. Gerpott(1991a), S.13 56 ROhii (1992), Sp. 1165 57 Lehmann (1980), Sp. 977 58 Vgl. Bleicher (1991 b), S. 17, der dazu die Auffassung vertritt, dal1 die hochgradige Arbeitsteilung
und Spezialisierung das Management in besonderer Weise zur Koordination und Integration herausfordern.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 47
2.2.2.2 Kooperation
In der Literatur existiert keine einheitliche Definition von Kooperation, da der Begriff
multidisziplinar verwendet wird. Dennoch gleichen sich die verschiedenen Bedeu
tungsansatze hinsichtlich ihres Inhalts.59
Eine weit gefar.,te Definition, die den wirtschaftlichen Kontext betrifft und insbeson
dere den Aspekt der Zusammenarbeit betont, formuliert Blohm. ,,1m allgemeinen wirt
schaftlichen Sprachgebrauch kann jede Art der Zusammenarbeit von Personen und
Institutionen im Wirtschaftsleben als Kooperation bezeichnet werden." 60 Enger ge
far.,te betriebswirtschaftliche Begriffsbestimmungen zielen zum einen auf Oberbe
triebliche61 oder zwischenbetriebliche62 Kooperationen ab, die in diesem Zusammen
hang jedoch keine Rolle spielen. Neben diesen Kooperationen an den Schnitlstellen
der Unternehmung mit relevanten Teilen ihrer Umwelt kennen sich Kooperationen
zum anderen aber auch innerbetrieblich - also an den Schnitlstellen der vertikal und
horizontal gegliederten Unternehmung - vollziehen.63
In dem Kontext der Untersuchung der Zusammenarbeit an der Schnitlstelle zwischen
Personal- und F&E-Bereich stehen solche innerbetrieblichen Kooperationen im Vor
dergrund, speziell die lateralen (horizontalen), unter denen Wunderer eine "zielorien
tierte, arbeitsteilige ErfOliung von Obergreifenden Aufgaben in einer strukturierten
Arbeitssituation durch hierarchisch etwa gleichrangige Mitglieder"64 versteht. Ergeb
nisse empirischer Untersuchungen zeigen, dar., gerade die laterale Zusammenarbeit
und Koordination von Organisationseinheiten Probleme und Konflikte aufwirft.65 Sol-
59 Siehe dazu die sehr allgemeinen Definitionen von Grunwald (1981), S. 72, der unter Kooperation "jede Form gesellschaftlicher lusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen oder Institutionen" versteht, und Marr (1992), Sp. 1154, der sie als "jede Form von lusammenarbeit mit dem lie I der gemeinschaftlichen ErfOliung einer Aufgabe" auftar..t. Schuster (1998), S. 22ft. nennt sechs Merkmale, an hand derer sich Kooperationen charakterisieren lassen: direkte Abstimmungs- und Kommunikationsprozesse, wechselseitige Anpassung im Verhalten, Herausbilden eines eigenen Kooperationssystems, freiwillig erfolgende Einraumung von wechselseitigen Kontrollrechten, gemeinsame RisikoObernahme sowie Vertrauensbildung.
60 Blohm (1980), Sp. 1112 61 Vgl. Pfohl/Krass (1988), S. 4, die darunter die Zusammenarbeit zwischen Verbanden verstehen. 62 Vgl. Pfohl/Krass (1988), S. 4, nach deren Auffassung darunter die direkte Zusammenarbeit von
Unternehmen zu verstehen ist. Vgl. dazu auch die Auflistung weiterer Definitionen bei Gerth (1974), Sp. 2259.
63 Vgl. Bleicher (1991c), S. 144 64 Wunderer (1985), S. 514. Siehe ahnliche Definitionen auch bei Wunderer (1991), S. 206 und Wun
derer (1997), S. 254. Vgl. auch Reif.l (1992b), S. 449f., der Kooperation als "eine Form der engen und harmonischen Interaktion zwischen gleichberechtigten Organisationseinheiten" bezeichnet. Zum Zusammenhang zwischen lateraler Kooperation und Schnittstelienmanagement vgl. Wunderer (1995), S. 467, der beides synonym verwendet.
65 Vgl. Wunderer (1985), S. 509ft.
48 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
che lateralen Kooperationskonflikte in Organisationen werden als "Spannungszu
stand zwischen zur Zusammenarbeit verpflichteten, fOhrungsorganisatorisch etwa
gleichrangigen Organisationsmitgliedern oder -einheitenu 66 verstanden und treten
gerade auch zwischen Zentralabteilungen67 (u.a. dem Personalbereich) und Fach
abteilungen (z.B. dem F&E-Bereich) auf.B8 u Insgesamt erweist sich die latera Ie Zu
sammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten als wichtigstes innerbetriebliches
Konfliktfeld, das allerdings in Theorie und Praxis gegenliber der FOhrung stark ver
nachlassigt bzw. verdrangt wurde."69
Um die Effizienz an den - als Konsequenz der Arbeitsteilung entstandenen -
Schnittstellen zu erhOhen, ist die Sicherstellung von Kooperation eine wichtige Vor
aussetzung.70 Es gilt, die vorhandenen Starkenpotentiale beider Unternehmensberei
che in einem geeigneten Kooperationsmodell zu koppeln. 71 DafOr ist einerseits ein
Verteilungsmodell notwendig, in dem die Aufgaben- und Kompetenzverteilung ver
einbart wird, und andererseits ein Koordinationsmodell, in dem Regelungen fOr die
gegenseitige Abstimmung beschlossen werden.72
Da als Foige der lateralen Zusammenarbeit die gemeinsamen Aufgaben koordiniert
erfOIit werden mOssen, stellt die Koordination eine Voraussetzung fOr Kooperation
dar.73 Dadurch wird nicht nur die enge Verbundenheit zwischen diesen beiden zen
tralen Begriffen und ihren Inhalten deutlich, sondern auch ihr gemeinsamer Bezug
zur Schnittstellenproblematik. Die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich kann daher ohne die Aspekte
der Koordination und der Kooperation nicht vollstandig erfaBt werden.
66 Wunderer (1997), S. 268 67 Zum Begriff und zum Wesen von Zentralbereichen allgemein siehe Kreikebaum (1992), Sp. 2603ff.
und Kreisel (1995). Zu organisatorischen Formen von Zentralbereichen und ihrer Effizienzbeurteilung siehe FreselWerder (1993), S. 1ff.
68 Vgl. Wunderer (1985), S. 510 69 Wunderer (1997), S. 269 70 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 und Zander (1992), Sp. 1915. 71 Vgl. Reil1 (1994a), S. 36 72 Vgl. Reil1 (1994a), S. 38ff. und Sauder/Schmidt (1988), S. 91f. Zum Kontinuum der Kompetenz
verteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich siehe Abb. 21 und die Ausfohrungen in Kap. 3.3.1. 73 Vgl. Blohm (1980), Sp. 1113
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 49
2.2.3 Klassifizierung von Schnittstellen
Nach der Definition des Schnittstellenbegriffs und weiterer zentraler Termini, die eng
mit der Schnittstellenproblematik verbunden sind, werden in diesem Abschnitt Mog
lichkeiten zur Klassifizierung von Schnittstel/en aufgezeigt.
Eine elementare Einteilungsmoglichkeit erfolgt mit Hilfe der Untersuchung der Inter
aktionsbeziehungen an den Schnittstellen. Um diese einer naheren Betrachtung zu
ganglich zu machen, ist jedoch zunachst der Begriff der Interdependenz einzufOh
ren.74 Zwischen den in der Unternehmung gebildeten arbeitsteiligen Subsystemen
bestehen Ober ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe Abhangigkeitsbeziehungen, bei de
nen die Aktivitaten einer organisatorischen Teileinheit in unterschiedlichem AusmaB
die Handlungen anderer Teileinheiten beeinflussen. Diese wechselseitigen Abhan
gigkeitsbeziehungen zwischen den organisatorischen Teileinheiten werden im allge
meinen als Interdependenzen bezeichnee5
In der Vergangenheit wurden verschiedene Interdependenzkonzepte erarbeitee6
Besondere Bekanntheit erlangte das in Abbildung 9 skizzierte Konzept von Thomp
son, der zwischen pooled, sequential und reciprocal interdependence unterschei
dee7
74 Der Begriff steht mit den zuvor erliiuterten Termini Koordination und Kooperation in engem Zusammenhang. So nennt Trondle (1987), S. 16ff. Autonomie und Interdependenz als konstitutive Dimensionen der Kooperation, deren Widerspruch schon Boettcher (1974), S. 42 als Paradoxon der Kooperation bezeichnete.
75 Vgl. Wermeyer (1994), S. 9 und Esser (1995), S. 14. 76 Neben dem hier naher dargestellten Interdependenzkonzept von Thompson siehe vor allem das
Konzept von Frese (1995), S. 53ff., der die (Entscheidungs-)Interdependenzen in die drei Formen Leistungsverflechtung, Ressourceninterdependenzen und Marktinterdependenzen unterteilt. Zur GegenObersteliung der Konzepte von Thompson und Frese vgl. Benkenstein (1987), S. 37f.
77 Vgl. Thompson (1967), S. 54ff. sowie Kieser/Kubicek (1992), S. 92 und Hoge (1995), S. 49. Vgl. aul:lerdem Brockhoff (1994), S. 15 und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399, die jedoch nicht berOcksichtigen, dal:l sequentielle Interdependenzen auch gepoolte Interdependenzen implizieren, und dal:l reziproke Interdependenzen beide anderen Interdependenztypen mit einschliel:len (vgl. Thompson (1967), S. 54ff, Hoffmann (1980), S. 310 und Benkenstein (1987), S. 37). Zur Kritik an dem Konzept von Thompson vgl. Wermeyer (1994), S. 9. Eine andere Dreiteilung bilden SommerlatteIWedekind (1989), S. 35f., die die Leistungszusammenhange danach unterscheiden, ob zwei oder mehrere Leistungseinheiten eine aggregierte Leistung zu erbringen haben, eine Leistungseinheit den von einer anderen begonnenen Prozel:l fortsetzen mul:l oder eine Leistungseinheit aus Teilleistungen anderer eine integrierte Leistung erstelien mul:l.
50 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
• Bei der gepoolten Interdependenz greifen die betroffenen organisatorischen Ein
heiten auf einen gemeinsamen Ressourcenpool zurOck.
• Bei sequentieller Interdependenz Obergibt eine organisatorische Einheit ihre Lei
stung an eine andere, die von dieser Vorleistung abhangig ist.
• Bei der reziproken Interdependenz stehen die organisatorischen Einheiten in ei
ner wechselseitigen und leistungsbezogenen Abhangigkeit.
Gepoolte Interdependenz
Sequentielle Interdependenz
Reziproke Interdependenz
Abb. 9: Interdependenztypen nach Thompson
Quelle.· H6ge (1995), S. 49
Diese drei Interdependenztypen haben einen unterschiedlichen Einflul3. auf die Inter
aktionsbeziehungen und auf die Entstehung spezifischer Konflikte zwischen den be
troffenen organisatorischen Einheiten. Wahrend bei der gepoolten Interdependenz
hauptsachlich der klassische Verteilungskonflikt vorliegt, bestehen bei sequentieller
Interdependenz vor allem Ressort- und Motivkonflikte. Bei reziproker Interdependenz
- als konfliktintensivstem Typ - treten neben diesen Konfliktarten zusatzlich auch
Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte auf.18 Die Unterscheidung zwischen den drei
Interdependenztypen ist ferner deswegen von Bedeutung, da sie fOr die Auswahl
eines geeigneten Koordinationsinstrumentariums mitbestimmend ist,79 Zwischen dem
Personal- und dem F&E-Bereich konnen - abhangig von der gemeinsam zu erfOllen
den Aufgabe - grundsatzlich aile drei Interdependenztypen vorliegen.
78 VgL Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400, Brockhoff (1994), S. 15 und Brockhoff (1995), S. 441. 79 VgL Brockhoff (1995), S. 441 und die AusfOhrungen zu Koordinations- und Schnittstellengestal
tungsinstrumenten in Kap. 2.3.3.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 51
Eine Reihe weiterer Kriterien zur Typisierung von Schnittstellen geht aus der folgen
den Abbildung hervor.80
Abb. 10: Typisierung von Schnittstellen
Quelle: Brenig (1990), S. 31
Zunachst kann zwischen Material-, Energie-, und Informationsfluf3schniffstellen diffe
renziert werden,81 wobei letztgenannte in diesem Kontext die entscheidende Rolle
spielen und sich durch verschiedene Kriterien voneinander abgrenzen lassen.
Bezliglich der Transformation kann die zu vermittelnde Information unverandert blei
ben (neutral) oder sich substantiell oder formal verandern (transformierend). Hin
sichtlich der Richtung des Informationsflusses kann zwischen vertikalen und hori
zontalen Schnittstellen differenziert werden.82 Bei der ersten Gruppe besteht die Ver
bindung zwischen Elementen bzw. Subsystemen unterschiedlicher Hierarchieebe
nen, wahrend bei der zweiten die gleichen Hierarchiestufen betroffen sind.
80 Die nachfolgenden Erlauterungen zu Abb. 10 beziehen sich vorwiegend auf Brenig (1990), S. 31f. 81 Zu einer ahnlichen Einteilung in einen Sachguter- und einen Informationsbereich vgl. auch Specht
(1995), Sp. 2265, Kehler/Gergen (1991), S. 527 und Brockhoff (1994), S. 5. 82 Zusatzlich zu horizontalen und vertikalen Schnittstellen weist Specht (1995), Sp. 2267 noch auf die
Besonderheit von lateralen Schnittstellen hin.
52 Kapitel 2: Grundlagen des Schnitlstellenmanagements - Stand der Forschung
In Bezug auf den Zweck kann einerseits zwischen einem monofinalen und einem
polyfinalen Zweckumfang unterschieden werden. Andererseits kann die Zweckart
trennenden oder verbindenden Charakter haben. "Trennende Schnittstellen sind auf
grund der Systembildung entstanden und erfOlien die Aufgabe einer wohldefinierten
Grenzziehung. Verbindende Schnittstellen haben bei der System integration die Auf
gabe, (Sub-)Systeme zu einem Gesamtsystem zu integrieren."83 BezOglich der An
passungsfahigkeit werden aktive und passive Schnittstellen voneinander abgegrenzt,
bei denen sich die erste Gruppe - im Gegensatz zu der zweiten - den geanderten
Umweltbedingung automatisch anpaBt.
In Bezug auf den Umfang laBt sich zwischen unternehmensexternen Schnittstellen,
bei denen eine Verbindung zu Systemen auBerhalb des Unternehmens besteht, und
unternehmensinternen Schnittstellen differenzieren, bei denen die Beziehung entwe
der zwischen Elementen eines Subsystems (1. Ordnung) oder zwischen Subsyste
men einer Unternehmung (2. Ordnung) besteht.84 SchlieBlich konnen bezogen auf
die Funktion monofunktionale und polyfunktionale Schnittstellen unterschieden wer
den.
Neben den verschiedenen Interaktionsbeziehungen sowie den soeben erlauterten
Einteilungskriterien sind zusatzlich auch die Ebenen zu betrachten, an denen
Schnittstellen auftreten. Dabei gelten vor allem Geschaftsbereiche, Funktionsberei
che und Projekte als wichtige Schnittstellen-Ebenen.85 Eine spezielle Betrachtung
verschiedener Ebenen von Schnittstellen innerhalb der Personalarbeit zeigt die fol
gende Abbildung.
83 Brenig (1990), S. 31f. In der Regel erfOllen Schnitlstellen beide Zwecksetzungen, da sie sich gegenseitig bedingen.
84 Zur Differenzierung zwischen unternehmensinternen und unternehmensexternen Schnitlstellen vgl. auch Fischer (1993), S. 316 und Specht (1995), Sp. 2266.
85 Vgl. Brockhoff (1994), S. 8ff., der in einer umfassenden Abbildung die Schnitlstellen-Ebenen und deren Charakterisierung darstellt sowie Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 399 und Brockhoff (1995), S.441f.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Kooperation innerhalb des
Personalbereichs
Kooperation zwischen
Fachbereichen
KooperaUon Personal bereich • Fachbereich
Kooperation mit Querschnittsfunktionen
Kooperation mil Externen
Abb. 11: Kooperationsarenen der Personalarbeit
Quel/e: in Anlehnung an ReiB (1994a), S. 48
53
Letztendlich ist auch eine Einteilung von Schnittstellen nach der Art der gemeinsam
zu erfOllenden Aufgabed6 und deren spezifischen Charakteristika87 denkbar. Auf
diese Art der Differenzierung wird im Rahmen der Entwicklung des Analysemodells
naher eingegangen.88
2.2.4 Ursachen fur Schnittstel/enprobleme
In diesem Abschnitt wird ein Oberblick Ober Ursachen fOr Schnittstellenprobleme ge
geben. Dabei werden jedoch unternehmensexterne Kontextfaktoren, deren Ursprung
in der Unternehmensumwelt liegt und die von auP.,en einen EinfluP., auf das Unter
nehmen ausOben, nicht berOcksichtigt, da nur die Betrachtung von unternehmensin
ternen Kontextfaktoren, die im aktiven EinfluP.,bereich des Unternehmens liegen,
sinnvoll erscheint.89 Da in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Ursachen an
gesprochen wird, erscheint es sinnvoll, zunachst einige Obergeordnete Schwierig-
86 Vgl. Domsch/GerpottiGerpott (1991), S. 1050f., Gerpott (1991a), S. 204ff. und Brockhoff (1994), S 22f.
87 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 402f., die Aufgaben u.a. durch die Attribute Haufigkeit, Regel-88 maJ:ligkeit, Standardisierbarkeit etc. charakterisieren.
Siehe Kap. 3.3.1 89 Zu unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren als Rahmenbedingungen
der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich siehe die AusfOhrungen innerhalb der Entwicklung des Analysemodells in Kap. 3.2.
54 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
keiten und Mangel aufzuzeigen und anschlier..end die weiteren Ursachen in ver
schiedene Gruppen aufzuteilen.
Das Fehlen einer integrierenden, gemeinsamen Denk- und Handlungsbasis sowie
eines aligemeingoltigen Bezugsrahmens von Zielen und Werten ist eine der Hauptur
sachen fOr Schnittstelienprobleme.90 Zusatzlich existieren oftmals erhebliche gene
relie Abstimmungsmangel, besonders im Hinblick auf die Koordination der Funkti
onsbereichsstrategien.91 Daraus resultiert dann insgesamt eine mangelhafte Zusam
menarbeit zwischen den verschiedenen organisatorischen Einheiten.92
Mit Hilfe der in Abbildung 12 ersichtlichen Einteilung lassen sich die weiteren Ursa
chen fOr Schnittstelienprobleme aufzeigen. Dabei ist jedoch zu berOcksichtigen, dar..
die Obergange zwischen den vier Gruppen teilweise flier..end verlaufen. Anhand die
ser Systematik werden zu einem spateren Zeitpunkt auch potentielie Ansatzpunkte
zur Bewaltigung der Schnittstelienprobleme herausgearbeitet.93
organisationelle
Ursachen fOr Schnittstellenprobleme
personelle I
informationelle technokratische
Abb. 12: Klassifikation verschiedener Ursachen fOr Schnittstellenprobleme
90 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 u. S. 238 91 Vgl. Specht (1995), Sp. 2267, Brockhoff!Hauschildt (1993), S. 396, Fischer (1993), S. 316, Kohler!
Gorgen (1991), S. 527 und Brockhoff (1989), S. 30. 92 Vgl. Domsch!GerpottiGerpott (1991), S. 1058 und Specht (1995), Sp. 2267. 93 Siehe Kap. 2.3.3
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 55
Zu der Gruppe der organisation ellen Ursachen gehoren sowohl aufbauorganisatori
sche (strukturelle) als auch ablauforganisatorische (prozessuale) Hemmnisse.94 Zu
berOcksichtigen ist die Tatsache, daB letztendlich aile Schnittstellenprobleme auf or
ganisatorische Entscheidungen zurOckzufOhren sind.9s Die Organisationsstruktur hat
somit einen wesentlichen EinfluB auf mogliche Probleme an Schnittstellen. Vor allem
eine funktionale Gliederung der Unternehmung stellt sich vielmehr konkurrenz- als
kooperationsfOrdernd dar.96 Hinzu kommt die in vielen Fallen eher kooperationshem
mende Hierarchie.97 Ais Foige rOcken Ressortegoismus und die Betonung funktiona
ler Eigenheiten in den Mittelpunkt.98 Aber auch eine Centerstruktur innerhalb des
Unternehmens erweist sich bezOglich der Schnittstellenthematik als problematisch,
denn hierbei steht haufig nur die Teiloptimierung der einzelnen Center im Vorder
grund, so daB lediglich Suboptima in Form von Insellosungen erzielt werden. 99
Ais weitere organisationelle Ursachen gelten Zielkonflikte zwischen den beteiligten
Organisationseinheiten 'OO sowie die wechselseitigen oder auch nur einseitigen Ab
hangigkeiten (Interdependenzen).'0' Dabei stellen etwaige Weisungsbefugnisse zwi
schen ihnen eine besondere Schwierigkeit dar. '02 Ein zusatzliches Problem ist da
durch gegeben, daB die Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten zwischen den Be
teiligten unzureichend geklart und geregelt sind. '03
Die fehlende Transparenz bei den Ablaufen an organisatorischen Schnittstellen kann
ebenfalls als ein Grund fOr Schwierigkeiten angesehen werden. '04 AuBerdem wird
sehr haufig die raumliche (und auch hierarchische) Distanz zwischen den betroffenen
organisatorischen Einheiten als Mangel betrachtet. 'Os
Ein groBer Anteil der Ursachen fOr Schnittstellenprobleme liegt in der Gruppe der
personellen Ursachen begrOndet, denn schlieBlich sind die handelnden Personen -
94 Vgl. Kohler/Gorgen (1991), S. 528 95 Vgl. Specht (1995), Sp. 2268 und die AusfOhrungen zur Entstehung von Schnittstellen in Kap. 2.2.1
96 ~~1. ~~~;~~~~'(1985), S. 519f. 97 Vgl. Gerpott (1991a), S. 37 98 Vgl. Wunderer (1985), S. 515 u. S. 518f. sowie Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396. 99 Vgl. Freimuth (1986), S. 235, SommerlatteiWedekind (1989), S. 32 und Specht (1995), Sp. 2268. 100 Vgl. Fischer (1993), S. 312, Freimuth (1986), S. 235, Roscher/SchornNelte (1987), S. 89, Gerpott
(1991a), S. 65ff. und Brockhoff (1989), S. 1. 101 Vgl. Wunderer (1985), S. 511. Zum Begriff der Interdependenz und zu verschiedenen Interdepen
denztypen siehe Kap. 2.2.3. 102 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1018 und Wunderer (1985), S. 511. 103 Vg l. Specht (1995), Sp. 2268, Wunderer (1985), S. 511, Brockhoff (1989), S. 43 und Gerpott
(1991 a), S. 37. 104 Vgl. Fischer (1993), S. 312 105 Vgl. Brockhoff (1994), S. 31f., Specht (1995), Sp. 2268, Wolfrum (1994), S. 1018, Schneider/MOiler
(1993), S. 9, Gerpott (1991a), S. 69 und Wermeyer (1994), S. 33f.
56 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
mitsamt ihren unterschiedlichen Umweltwahrnehmungen und ihren differierenden
Personlichkeitsstrukturen - fOr die Beziehungen an den Schnittstellen verantwort
lich.'D6 Foiglich werden auch konfliktgeladene Zieldiskrepanzen als haufigster Anla~
fOr Schnittstellenprobleme angefOhrt.,07 Weiterhin gelten Willens- und Fahigkeitsbar
rieren als entscheidende Ursachen. lOB DiesbezOglich wird vielen Beteiligten einerseits
eine mangelnde Einsicht in die Notwendigkeit sowie eine mangelnde Bereitschaft zu
einer kooperativen Zusammenarbeit attestiert, und andererseits wird auf eine feh
lende Qualifikation und unzureichende Fahigkeit im Hinblick auf kooperatives Ver
halten hingewiesen.'09
Eine weitere wichtige Rolle spielen etwaige Disharmonien bzw. Harmoniest6rungen.
Diese reichen von der mangelnden Bereitschaft zur kritischen Auseinandersetzung
und konstruktiven Konfliktbewaltigung bis hin zu tiefem Mi~trauen und einem Mangel
an gegenseitiger Achtung und Wertschatzung."O Oftmals treten auch personliche
Ressentiments - z.B. durch KonkurrenzgefOhle verursacht - zwischen den Mitglie
dern der organisatorischen Einheiten auf.'"
Schlie~lich ist als wesentlicher Teil der personellen Ursachen fOr Schnittstellenpro
bleme der Aspekt der unterschiedlichen Kulturen innerhalb der organisatorischen
Einheiten zu nennen. 112 VerknOpft mit der Subsystembildung erfolgt in der Regel die
Herausbildung einer eigenen Subkultur mit spezifischen Denk- und Verhaltensmu
stern sowie bestimmten Normen und Werten.113 Hinsichtlich der Sprache ergeben
sich ebenfalls Eigenheiten, so da~ insgesamt vom Entstehen funktionsbereichsbe
zogener Stereotypen gesprochen werden kann.'14 Dadurch konnen sich auch ver
zerrte Feindbilder gegenOber anderen Organisationseinheiten herausbilden und ver
festigen.ll5 Letztlich tragen dazu gleicherma~en die unzureichende Kenntnis Ober die
Probleme und Aufgaben anderer und die einseitige Orientierung auf die eigene Or
ganisationseinheit bei."6
'06 Vgl. Brockhoff (1994), S. 7, Brockhoff (1989), S. 43ff., Wolfrum (1994), S. 1017f. und Schneider/ MOiler (1993), S. 7.
'07 Vgl. Brockhoff (1994), S. 7, Wermeyer (1994), S. 34ff., Wolfrum (1994), S. 1018, Wunderer (1985), S. 511 und Schneider/MOiler (1993), S. 8.
'OB Vgl. Specht (1995), Sp. 2269 '09 Vgl. Wunderer (1985), S. 511 110 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1017 und Schneider/MOiler (1993), S. 6. "' Vgl. Freimuth (1986), S. 236 und Wunderer (1985), S. 511. 112 Vgl. Brockhoff (1994), S. 12, Specht (1995), Sp. 2269 sowie Brockhoff (1989), S. 43 u. S. 73ff. 113 Vgl. Specht (1995), Sp. 2269 sowie Gerpott (1991a), S. 36 u. S. 67ff. Vgl. auBerdem Freimuth
(1986), S. 236, der in diesem Zusammenhang auch von einer segmentalistischen Unternehmenskultur spricht.
114 Vgl. Gerpott (1991a), S. 36 u. S. 71ff. sowie Domsch/GerpottiGerpott (1992), S. 73ff. 115 Vgl. Kieser (1983), S. 443 116 Vgl. Wunderer (1985), S. 511 und Gerpott (1991a), S. 36.
Kapitel2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 57
Eng mit den personellen sind die informationellen Ursa chen fOr Schnittstellenpro
bleme verbunden. Dabei geht es einerseits um den Informationsaustausch zwischen
Organisationseinheiten und ihren Mitgliedern allgemein und andererseits um infor
mationstechnische Besonderheiten.
Am haufigsten wird diesbezOglich der Mangel an Kommunikation und Interaktion zwi
schen den organisatorischen Einheiten beklagt. 117 "Information und Kommunikation ...
stehen vielfach lediglich auf dem Papier""8. Neben dem vorhandenen Kommunikati
onsdefizit bestehen zusatzlich Kommunikationshemmnisse und -storungen."9 Dazu
kann vor allem die zwischen den Beteiligten bestehende sprachliche Barriere geho
ren, die ein Verstandigungsproblem darstellt. 12O
Informationstechnische Schnittstellenprobleme treten bei computergestotzter Kom
munikation auf, wenn "die kommunikationsrelevante Hard- und Software in den orga
nisatorischen Einheiten nicht voll kompatibel ist, dann behindert dies die Informa
tionsObertragung" 121.
Zu der Gruppe der technokratischen Ursachen fOr Schnittstellenprobleme zahlen in
erster Linie betriebswirtschaftliche Systeme und Verfahren. 122 Demnach fOhrt ein tra
ditionelles Rechnungswesen dann zu Schwierigkeiten, wenn die Kostenstellenleiter
ihre Verantwortungsbereiche optimieren, ohne den gesamten Unternehmenserfolg
zu berOcksichtigen. 123
Zeitliche Divergenzen zwischen den organisatorischen Einheiten ermoglichen das
Auftreten von Konflikten. Diese konnen zum einen in der zeitlich versetzten ErfOliung
der Teilaufgaben bestehen, zum anderen ktinnen Unterschiede hinsichtlich der zeitli
chen Orientierung bzw. der Zeithorizonte auftreten. '24
117 Vgl. Schneider/MOiler (1993), S. 6 118 Freimuth (1986), S. 235 119 Vgl. Brockhoff (1994), S. 35, Schneider/MOiler (1993), S. 9, die als Ursache die r~umliche Distanz
anfOhren, Kieser (1983), S. 443, der als Ursache die Schwierigkeit beim gegenseitigen Klarmachen der Probleme nennt sowie Brockhoff (1989), S. 29, der eine ganze Reihe von Ursachen aufz~hlt (geringer Informationsstand, Abhangigkeit von personlicher Sympathie etc.).
120 Vgl. Schneider/MOiler (1993), S. 9, Brockhoff (1989), S. 73 und Gerpott (1991a), S. 70f. 121 Specht (1995), Sp. 2269 122 Vgl. Freimuth (1986), S. 238f. 123 Eine ~hnliche Problematik kann sich auch bei EinfOhrung einer Center-Struktur ergeben. 124 Vgl. Wermeyer (1994), S. 31ff.
58 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
2.3 Schnittstellenmanagement
Auf die vorherigen AusfOhrungen zum Begriff und zur Problematik von Schnittstellen
aufbauend, stehen in diesem Abschnitt die grundlegenden inhaltlichen und prozes
sualen Aspekte des Schnittstellenmanagements im Vordergrund. Zum einen wird auf
die Kennzeichnung und die Zielsetzung des Schnittstellenmanagements eingegan
gen und zum anderen wird auch das dabei erforderliche Vorgehen dargelegt. Den
Schwerpunkt des Abschnitts bilden die abschlie~ende Klassifikation und Erorterung
wesentlicher Instrumente und Ma~nahmen zur Schnittstellengestaltung.
2.3.1 Kennzeichnung und Zieisetzung des Schnittstellenmanagements
"Mit dem Begriff 'Schnittstellen-Management' wird Oblicherweise die systematische
Steuerung der Zusammenarbeit funktionaler Bereiche ... bezeichnet."'25 In Anlehnung
an das umfassende Begriffsverstandnis bei der zuvor hergeleiteten Definition einer
Schnittstelle'26 wird Schnittstellenmanagement fOr den weiteren Verlauf der Arbeit
folgenderma~en definiert:
Schnittstellenmanagement ist das Management der Beziehungen an der Grenze
zwischen zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ihren
Elementen, also die Analyse, Gestaltung und Steuerung der Zusammenarbeit
zwischen organisatorischen Einheiten, die gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und
Prozesse arbeitsteilig abwickeln.
Beim Schnittstellenmanagement geht es also um die Frage, "wie sachlich interde
pendente - aber nach der tatsachlichen Zustandigkeitsregelung weitgehend verselb
standigte - Arbeitsgebiete bestmoglich aufeinander abgestimmt werden konnen"127.
Foiglich handelt es sich um ein Koordinationsproblem, so da~ Schnittstellenmana
gement auch als Koordination arbeitsteilig getrennter Funktionsbereiche verstanden
125 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396 126 Siehe Kap. 2.2.1 127 Kohler (1989), S. 118
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 59
werden kann.128 Genau genommen ist es ein Spezialfall der Koordination, da es le
diglich bei solchen Schnittstellen angewendet wird, bei denen die interdependenten
organisatorischen Einheiten in einer nicht-hierarchischen Beziehung zueinander ste
hen, also ein direkter gemeinsamer Vorgesetzter fehlt. '29 Das Schnittstellenmanage
ment beschrankt sich demzufolge auf das Management horizontaler Beziehungen
und entspricht somit dem Verstandnis der Querschnittskoordination.'30
Neben dieser Eingrenzung sind die inhaltliche Reichweite und der Umfang des
Schnittstellenmanagements genauer zu bestimmen. Die Grundlage dafOr bildet das
in Abbildung 13 dargestellte Modell Khandwallas bezuglich des Zusammenhangs
zwischen Umweltunsicherheit und Organisationsstruktur. '3'
128 Vgl. KOhler (1995), Sp. 1637, Huber (1992), S. 1035 und KOhler/GOrgen (1991), S. 527. Vgl. ferner Frese (1995), S. 125, der folgendermal1en definiert: "Unter dem Begriff des Schnittstellenmanagements werden Entscheidungs- und Kommunikationsaktivitaten zusammengefal1t, die zu einer Abstimmung der Entscheidungen zwischen den Einheiten beitragen sollen" .
129 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396ff., die daraus schlul1folgern, dal1 Schnittstellenmanagement hierarchische Koordination ersetzen oder wenigstens erganzen mul1. Die Betrachtung einer organisatorischen Unterordnung eines dezentralen Personalbereichs unter den Leiter des F&EBereichs scheidet somit aus.
130 Vgl. Frese (1995), S. 125, Wermeyer (1994), S. 16f., Schanz (1994), S. 182 und Silber (1986), S.244.
131 Vgl. Khan'dwalla (1975), S. 140ff. und Hoffmann (1980), S. 325ff.
60 Kapitel2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Umweltbedingte J Planungs- I Erkannte Notwendig-Unsicherheit schwieriakeiten keit, U nsicherheit
zu vermeiden
Personenbezogene Mechanismen, z.B. L Beratung beim Ent- Strukturelle Einsatz von scheidungsprozeB Mechanismen, Mechanismen zur
Technokratische z.B. vertikale r Unsicherheits-
Mechanismen, z.B. Integration reduktion
Einsatz von Prognose- ~ instrumenten Reduktion und Segmentierung
Personenbezogene der Unsicherheit Foigerungen: Diffe-
renzierung in Normen, 4 Einstellungen, Ver- Strukturelle haltensweisen etc. Foigerungen:
Komplexe
Technokratische Dezentralisierung, r organisatorische Differenzierung
Foigerungen: Abteilungsbildung
~ Herausbildung spe-zifischer Verfahren Koordinations-
schwierigkeiten
Personenbezogene Integration: 4 .,
Partizipativer Strukturelle FOhrungsstii Integration:
Komplexe
Technokratische Komitees, r organisatorische Integration
Integration: Matrix-Strukturen
~ Planungs- und Kontrollsystem
Erfolg
Abb. 13: Modell der organisatorischen Entwicklung
Quelle: in Anlehnung an Khandwalla (1975), S. 144 und Hoffmann (1980), S. 327
Demnach erfordert die Umweltunsicherheit - und die damit verbundenen Planungs
schwierigkeiten - den Einsatz von strukturellen, technokratischen und personellen
Mechanismen zur ihrer Reduzierung. Durch die daraus folgende organisatorische
Differenzierung entstehen jedoch Koordinationsprobleme an den Schnittstellen zwi
schen den gebildeten Einheiten. Diese zu Ibsen und damit den vorhandenen Koordi
nationsbedarf zu bewaltigen, erfordert den gezielten Einsatz von Koordinationsin-
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 61
strumenten.132 An dieser Stelle setzt das Schnittstellenmanagement mit seinen Ge
staltungsinstrumenten zur Koordination und Integration an. '33
"Die generelle lielsetzung, die sich mit dem Einsatz eines betrieblichen Schnittstel
len managements verbindet, besteht also darin, eine angemessene Abstimmungs
qualitat der an einer Schnittstelle vorhandenen Interdependenzen im Hinblick auf ein
libergeordnetes Gesamtziel zu erreichen."'34 Die konkreten liele sind letztendlich nur
situations- und unternehmensspezifisch zu bestimmen und auch von der jeweiligen
Schnittstelle abhangig.135 Lediglich die Wirtschaftlichkeit der Mar..nahmen selbst fun
giert als libergeordnetes liel, da die Kosten fUr den Einsatz von Koordinationsmar..
nahmen die Koordinationsgewinne nicht liberkompensieren dlirfen.'36
Die Bedeutung des Schnittstellenmanagements fUr die UnternehmensfUhrung und
die entsprechende Wirkung formuliert Reir.. folgendermar..en:
"Schnittstellenmanagement ist der Schllissel zu ganzheitlichem Manage
ment und ganzheitliches Management seinerseits fUhrt zu exzellenter Un
ternehmensfUhrung." 137
132 Vgl. Wermeyer (1994), S. 15. Zu Koordinations- und Schnittstellengestaltungsinstrumenten siehe die AusfOhrungen in Kap. 2.3.3.
133 Vgl. abweichend dazu Frese (1990), S. 21f. und Wermeyer (1994), S. 15f., die zwischen der interdependenzorientierten Bildung von Teilsystemen und der Ausgestaltung des Schnittstellenmanagements unterscheiden und damit das Schnittstellenmanagement einschranken, indem sie von einer gegebenen Subsystem- und Interdependenzstruktur ausgehen.
134 Wermeyer (1994), S. 17 135 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 527 und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403. Zu besonders rele
vanten Zielen vgl. Specht (1995), Sp. 2266, der dazu anforderungsgerechte Produkte und Prozesse, VerkOrzung der Prozef),zeiten, Verminderung von Prozef),kosten, ErhOhung der Flexibilitat, Verbesserung betrieblicher Leistungspotentiale und Risikominderung zahlt, und Kehler/Gergen (1991), S. 527f., die als allgemeine Zielvorstellungen die Minimierung der Durchlaufzeiten von Informationen und SachgOtern sowie die Vermeidung redundanter Prozesse und Bestande nennen.
136 Vgl. Albach (1967), S. 349, der die Begriffe Koordinationskosten und Koordinationsgewinne verwendet sowie Frese (1995), S. 122ff. u. S. 292ff., der in diesem Zusammenhang von Autonomieund Kommunikations- bzw. Abstimmungskosten sprichl. Siehe dazu auch Wermeyer (1994), S. 21, der auf die Meglichkeit der Null-Option des Schnittstellenmanagements hinweist, bei der - aufgrund von Wirtschaftlichkeitszielen - auf den Einsatz zusatzlicher Gestaltungsmaf),nahmen verzichtet wird und die Abstimmung an der Schnittstelle allein durch die Hierarchie, also durch eine Obergeordnete Entscheidungseinheit, erfolgl.
137 Reif), (1993a), S. 52
62 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstelienmanagements - Stand der Forschung
2.3.2 ProzeBorientiertes Vorgehen beim Schnittstellenmanagement
Damit das im vorherigen Abschnitt gekennzeichnete Schnittstellenmanagement mit
seiner dargestellten Zielsetzung erfolgreich verlauft, ist ein systematisches Vorgehen
dringend erforderlich. Auf diese Weise wird sichergestellt, dar.. das Schnittstellenma
nagement nicht nur fOr eine kurzfristige Ad-hoc-Gestaltung von Schnittstellen sorgt,
sondern eine langfristige und problemadaquate Gestaltung der Beziehungen an den
Schnittstellen gewahrleistet. 138 Eine Obergeordnete Systematik lar..t sich beispiels
weise dadurch charakterisieren, dar.. die Aufgabe des Schnittstellenmanagements -
unter dem prozessualen Gesichtspunkt betrachtet - darin besteht, die "Schnittstellen
unter Effektivitats- und Effizienzaspekten zu analysieren, zu planen, zu gestalten und
zu kontrollieren"139.
Einige Autoren beschreiben den Ablaufprozer.. des Schnittstellenmanagements et
was detaillierter als in der oben geschilderten Obergeordneten Systematik. Dabei
wahlen sie Einteilungen in verschiedene Prozer..phasen. Eine Obersicht ausgewahl
ter Ansatze zum prozer..orientierten Vorgehen zeigt die folgende Tabelle.
138 Vgl. Wermeyer (1994), S. 18 139 Specht (1995), Sp. 2266. Vgl. auBerdem Frese/Gagsch (1992), Sp. 1459, die von mehrstufigen
Problemlosungs- und Entscheidungsprozessen sprechen.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Autoren ProzeRphasen
Roscher/ 1. Analyse der Koordinationsaufgaben Schorn/
2. Gliederung der Koordinationsaufgaben Velte
1987 3. GegenObersteliung von Koordinationsaufgaben und Koordinationsformen
4. Auswahl der Koordinationsformen
5. Gestaltung der Koordinationsformen
6. OberprOfung der Koordination 140
Kohler/ 1. Identifikation kritischer Schniltstellen Gorgen
2. Ursachenanalyse und Formulierung von Zielvorstellungen 1991
3. Erarbeitung adaquater Maf.l,nahmen des Schnittstellenmanagements 141
Gerpott 1. Erarbeitung der Aufgabenbereiche, bei denen kooperiert werden soli
1991 2. Ermittlung des Ist- und Soll-Zustands der Kooperation
3. Analyse der Soll-Ist-Diskrepanzen
4. Ableitung/Diagnose spezifischer Ursachen fOr Abstimmungsprobleme
5. Ursachenzentrierte Bewertung und Auswahl geeigneter Instrumente und Maf.l,nahmen
6. Einsatz der Instrumente/Maf.l,nahmen
7. Evaluierung: Vergleich der Ergebnisse mit den Zielen '42
Becker 1. Erfassung der unternehmensspezifischen, kontextrelevanten Hauptabhan-
1992 gigkeiten (Schnittstellen-Audit)
2. Schaffen notwendiger Managementinstrumente
3. Durchsetzung der konstruktiven Zusammenarbeit an den Schnittstellen '43
Wermeyer 1. Identifikation der Abstimmungsdringlichkeit
1994 2. Analyse der Abstimmungsinhalte
3. Schnittstellengestaltung 144
Locker 1. Problemabgrenzung und Zielbestimmung
1997 2. Skalierung
3. Profilierung und Harmonisation
4. Auswahl von Managementinstrumenten 145
Tab. 4: Ausgewahlte Beispiele proze!:lorientierten Vorgehens beim Schnittstellenmanagement
140 Vgl. RoscherlSchornNelte (1987), S. 89ft. 141 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528f. 142 Vgl. Gerpott (1991a). S. 20411. 143 Vgl. Becker (1992). S. 637 144 Vgl. Wermeyer (1994). S. 1811. 145 Vgl. Locker (1997). S. 10411.
63
64 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Beim Vergleich der verschiedenen Ansatze fallt zunachst der differierende Detaillie
rungsgrad auf, der sich zum einen in der unterschiedlichen Anzahl der Prozel1pha
sen und zum anderen in Bezug auf die Inhalte manifestiert. Neben diesen augenfalli
gen Unterschieden besitzen die Ansatze jedoch auch einige Gemeinsamkeiten.
Diese bestehen auf der einen Seite in dem systematischen Vorgehen und auf der
anderen Seite darin, dal1 sie aile durch einen mehrstufigen Aufbau gekennzeichnet
sind. Inhaltliche Obereinstimmungen ergeben sich insbesondere hinsichtlich der
Auffassung, dal1 die Schritte Identifizierung, Analyse und Gestaltung eine notwen
dige Abfolge beim Schnittstellenmanagement darstellen. Diese drei Prozel1phasen
sind nahezu in allen Ansatzen vorhanden. Dagegen wird der Aspekt der Evaluierung
und Kontrolle, durch den das Vorgehen beim Schnittstellenmanagement einen kreis
laufhaften Charakter erhalt, nur von zwei Autoren hervorgehoben.
Insgesamt dient das prozel1orientierte Vorgehen beim Schnittstellenmanagement -
in Form von Ablaufprozessen - als Leitfaden zum Aufdecken und Beseitigen von
Schwachstellen der organisatorischen Gestaltung, die auf organisationellen, perso
nellen, informationellen und technokratischen Ursachen beruhen konnen. '46
2.3.3 Instrumente zur Schnittstellengestaltung
In diesem Abschnitt werden wesentliche Instrumente zur Schnittstellengestaltung
und zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnittstellen dargestellt und erortert.
Dabei wird der enge Zusammenhang zwischen Schnittstellenmanagement und
Koordination Oberaus deutlich, denn die grundsatzlichen Gestaltungsoptionen des
Schnittstellenmanagements sind auf die aus der Organisationstheorie stammenden
Koordinationsmal1nahmen zurOckzufOhren. '47 Aufgrund der FOlie an einzelnen
Instrumenten und Mal1nahmen, die einzeln oder kombiniert einsetzbar sind,'48
erscheint es sinnvoll, diese zu klassifizieren.
Nach einer grundlegenden Einteilung von Mintzberg existieren drei Typen von gene
rellen Mechanismen zur Koordination, die die Organisation zusammenhalten. Die
direkte wechselseitige Abstimmung (mutual adjustment), die personliche Weisung
146 Siehe Kap. 2.2.4 147 Vgl. Wermeyer (1994),S. 21 148 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 551
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 65
bzw. direkte Oberwachung (direct supervision) sowie die Standardisierung in Form
von Regeln, Programmen und Planen (standardization).149
DarOber hinaus sind von einer Reihe anderer Autoren weitere Systematisierungen
vorgenommen worden, die zwar im Kern aile weitgehend die gleichen Instrumente
und Ma~nahmen auffOhren, jedoch durch die Wahl andersartiger Unterscheidungs
kriterien differierende Schwerpunkte setzen und somit unterschiedliche Strukturie
rungen vornehmen. 150
Da das Schnittstellenmanagement nur einen Spezialfall der Koordination darstellt,151
sind folglich nicht aile Ma~nahmen des Koordinationsinstrumentariums fOr das
Schnittstellenmanagement relevant. Eine Beschrankung erfolgt dahingehend, da~
lediglich nicht-hierarchische Koordinationsmechanismen betrachtet werden, da von
der Pramisse ausgegangen wird, da~ es sich um die Abstimmung von zwei interde
pendenten organisatorischen Einheiten handelt, die in einer horizontalen Beziehung
zueinander stehen. 152 Die Unterstellung der Teilbereiche unter einen gemeinsamen
Vorgesetzten sowie die hierarchische Weisung scheiden somit aus. 153
Gleichwohl darf auf die Hierarchie als traditionsreichster Form der Koordination nicht
ganzlich verzichtet werden. 154 Sie mu~ vielmehr im Rahmen des Schnittstellenmana
gements durch weitere Ma~nahmen erganzt und/oder ersetzt werden. Diesen Sach
verhalt stellen Brockhoff/Hauschildt Obersichtlich dar, indem sie die Instrumente
nicht-hierarchischer Koordination in
149 Vgl. Mintzberg (1979), S. 3ff. sowie Schanz (1992), Sp. 1462 und Schneider/MOiler (1993), S. 9. 150 Zu weiteren Klassifizierungen von Koordinationsinstrumenten und -mal1nahmen siehe Poensgen
(1980), Sp. 1131ff., der insbesondere zwischen Koordination innerhalb und aul1erhalb der Hierarchie unterscheidet, ROhii (1992), Sp. 1167ff., der zwischen strategie-, struktur-, kultur- und umweltorientierter Koordination differenziert, Kieser/Kubicek (1992), S. 103ff., die zwischen struktureller (mit einem personenorientierten und einem technokratischen Teil) und nicht-struktureller Koordination unterscheiden sowie Hoffmann (1980), S. 316ff., der in Anlehnung an das Modell von Khandwalla (vgl. Khandwalla (1975), S. 140ff. und die AusfOhrungen in Kap. 2.3.1) zwischen strukturellen, technokratischen und personellen Mal1nahmen differenziert. Vgl. aul1erdem die Obersicht von Benkenstein (1987), S. 135, der weitere Systematisierungsansatze des Koordinationsinstrumentariums von verschiedenen Autoren tabellarisch abbildet und diese in personenorientierte und technokratische Koordination unterteilt (vgL auch Benkenstein (1995), Sp. 672ff.) sowie Gaiser (1993), S. 39f., der verschiedene Koordinationskonzepte darstellt.
151 Siehe Kap. 2.3.1 152 Vgl. Brockhoff (1994), S 32 und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396ff sowie die AusfOhrungen in
Kap.2.3.1. 153 Vgl. Brockhoff (1996), Sp. 551 154 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400
66 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
• hierarchie-neutrale (die EinfOhrung erfolgt unabhangig von jeder Form der Hierar
chie),
• hierarchie-erganzende (die EinfOhrung erfolgt innerhalb einer bestehenden Hier
archie, indem zusatzliche Funktionen Obertragen oder zusammengefaf1t werden)
und
• hierarchie-ersetzende (Teile der bestehenden Hierarchie werden entbehrlich)
unterteilen. 155
Die Vielzahl unterschiedlicher Klassifizierungen von aligemeingOltigen und nicht-hier
archischen Koordinationsinstrumenten bietet einen geeigneten AnknOpfungspunkt
zur Vorstellung und Systematisierung der potentiell zur Anwendung gelangenden
Instrumente des Schnittstellenmanagements, die zur Losung von Schnittstellenpro
blemen eingesetzt werden konnen. Um fOr spezielle Problemfelder entsprechende
Gestaltungsmoglichkeiten und Verbesserungspotentiale aufzeigen zu konnen, wird
bei der Einteilung der Schnittstellengestaltungsinstrumente auf die vierteilige Syste
matik der Ursachen fOr Schnittstellenprobleme zurOckgegriffen. 156 In Anlehnung an
diese werden die Instrumente und Maf1nahmen im folgenden in einen organisatio
nellen, einen personellen, einen informationellen sowie einen technokratischen Be
reich unterteilt, wobei zu beachten ist, daf1 die Obergange zwischen diesen teilweise
flief1end verlaufen. '57
155 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400ff. und zusalzlich Rei~ (1994b), S. 465ff., der die Instrumente und Varianten des Hierarchie-Abbaus in Hierarchie-Modifikationen, Hierarchie-Surrogate und Hierarchie-Substitute unterteilt. In einer anderen Einteilung differenziert Brockhoff die Ma~nahmen nach Struktur- und Proze~orientierung einerseits sowie nach personlicher und unpersonlicher Orientierung andererseits (vgl. Brockhoff (1994), S. 34 und Brockhoff (1995), S. 448).
156 Siehe Kap. 2.2.4 157 Die gewahlte Systematik liegt auch zahlreichen Klassifikationen von Koordinations- und Integrati
onsinstrumenten zugrunde. Vgl. dazu bspw. Rei~ (1990a), S. 28, Rei~ (1991b), S. 3, Rei~ (1991a), S. 31 und Corsten/Rei~ (1992), S. 40. Ahnliche Einteilungen der Instrumente im Rahmen von Schnittstellenuntersuchungen siehe bei Benkenstein (1987), S. 135ff., der von personenorientierten und technokratischen Instrumenten spricht, bei Gerpott (1991a), S. 210ff., die personale und organisationale Instrumente nennt, bei Wermeyer (1994), S. 22f., der technokratische und strukturelle Ma~nahmen anfOhrt, bei Specht (1995), Sp. 2270ff, der kultur- und individualverhaltensorientierte, aufbau- und ablauforganisatorische sowie controllingorientierte Instrumente unterscheidet, bei Locker (1997), S. 140ff., der personelle, technokratische/informationelle und strukturelle Instrumente auffOhrt sowie bei Schuster (1998), S. 211, der zwischen technokratischen, strukturellen, personellen und informationellen Ma~nahmen differenziert.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 67
Zusatzlich zu diesen Bereichen stehen Obergeordnete Ma~nahmen zur Verbesse
rung der Zusammenarbeit an Schnittstelien im Vordergrund. Abbildung 14 zeigt die
Einteilung der Schnittsteliengestaltungsinstrumente in die fOnf genannten Gruppen
mit den jeweils dazugehorenden Ma~nahmen. Auf diese wird anschlie~end in ge
sonderten Abschnitten einzeln eingegangen.
I Organisationelle II Personelle I I ,nformationelle I I Technokratische I Instrumente Instrumente Instrumente Instrumente
Prozell.orientierung Personatentwicklung Formale offizielle Kom- M a rkt-IPre i s bi Idung s-als Leitidee und Qualifizierung m unikati onska nale mechanismen
Primar-organisabon Rotationsprogramme Informelle spon-
(Job Rotation) tane Kontakte Programme
Sekund3r-organisation
Definition der Anreizsyslem Interne Informations-
Plane Zustandigkeiten veranstaltungen
Distanzgestaltung Regelungen des
Informations- und Integration Personalauswahl
Kommunikationssystem Rechnungswesens
und des Controllings
Aufbau einer starken Unternehmenskultur Abstimmung der Funktionsbereichsstrategien
Schaffen eines Interface-Bewul1tseins Harmonisierung der Zielsetzungen
Aufstellen von LeitmaximenILeitiinien UnterstOtzung durch Top-Management
I Obergeordnete Instrumente I
Abb. 14: Einteilung der Schnittstellengestaltungsinstrumente mit dazugehOrenden Mal1nahmen
68 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
2.3.3.1 Obergeordnete Instrumente
Eine starke Unternehmenskultur ist eines der wichtigsten Instrumente zur Verbesse
rung der lusammenarbeit zwischen organisatorischen Einheiten.'56 Sie sollte derart
gestaltet sein, dar., einerseits eine kooperationsfreundliche Atmosphare im gesamten
Unternehmen herrscht (Kooperationskultur)'59 und andererseits die Unternehmens
kultur standig koordinations- und integrationsfordernd weiterentwickelt wird. '60
Dazu gehort auch das Schaff en eines entsprechenden /nterface-Bewu{!'tseins,'6'
denn vieles hangt von dem Oberblick und dem Verstandnis der einzelnen Organisa
tionsmitglieder bezuglich der Schnittstellenthematik ab. '62 Es mur., daher das lie I
sein, ein gegenseitiges Verstandnis fOreinander auf- bzw. auszubauen.'63 Diese Not
wendigkeit lar.,t sich am einfachsten durch eine standige und enge lusammenarbeit
erreichen.
Ebenfalls zu einer starken Unternehmenskultur zahlt das Aufstellen von Leitmaximen
oder Leitlinien.'64 Mit ihnen wird eine gemeinsame Basis der Handlungsorientierung
geschaffen, auf deren Grundlage Konflikte entschieden und die Beziehungen an den
Schnittstellen verbessert werden konnen.'65
Ein weiterer wesentlicher Ansatzpunkt besteht in der Abstimmung der Funktionsbe
reichsstrategien sowie der Harmonisierung der Zie/setzungen.'66 Die jeweils Betroffe
nen an den Schnittstellen sollten sowohl ihre Strategien als auch ihre lie Ie optimal
integrieren,'67 indem sie diese gemeinsam erarbeiten und aufeinander abstimmen.
Entscheidend fOr den Erfolg des Schnittstellenmanagements ist die aktive Unterstot
zung des gesamten Prozesses durch das Top-Management. 166
156 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f., Kieser/Kubicek (1992), S. 118ff. und Wolfrum (1994), S. 1018. Abweichend davon vertritt Wermeyer (1994), S. 24 die Auffassung, dar.. das Schaffen einer entsprechenden Unternehmenskultur nicht dem Schnittstellenmanagement zurechenbar is!.
159 Vgl. Reir.. (1994a), S. 43ff. 160 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270 161 Vgl. Becker (1996), Sp. 1828, Domsch/GerpottiGerpott (1992), S. 86 und Reir.. (1993a), S. 51. '62 Vgl. SommerlattelWedekind (1989), S. 35 163 Vgl. Gerpott (1991 a), S. 38 164 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f. und Freimuth (1986), S. 239. 165 Vgl. Freimuth (1986), S. 239 166 Vgl. Brockhoff (1994), S. 22, Freimuth (1986), S. 235, Roscher/SchornNelte (1987), S. 89, Gery
badze (1995), S. 482 sowie Brockhoff (1989), S. 5ff. u. S. 81. 167 Vgl. Gerpott (1991a), S. 225 166 Vgl. Gerpott (1991a), S. 221ff.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 69
2.3.3.2 Organisationelle Instrumente
Zu den organisationellen Instrumenten zur Verbesserung der Zusammenarbeit an
Schnittstellen gehoren sowohl aufbauorganisatorische (strukturelle) als auch ab
lauforganisatorische (prozessuale) Mar..nahmen. Generell sollte gleichermar..en bei
der Gestaltung der Aufbau- und der Ablauforganisation die Proze!3orientierung als
Leitidee dienen. '69 Eine ganzheitliche Betrachtung von Prozessen setzt jedoch vor
aus, dar.. "von der Oblichen abteilungs- und funktionsorientierten Denkweise Abstand
genom men wird"17O. Durch das bereichsObergreifende Denken in Prozessen konnen
die Arbeitsablaufe optimiert werden.
In Bezug auf die Aufbauorganisation unterscheidet Specht zwischen der Primarorga
nisation, bei der es "um die Stellen- und Abteilungsbildung und die Anzahl der Lei
tungsbeziehungen im Liniensystem des Unternehmens"171 geht, und der Sekundaror
ganisation, die die" hierarchischen Strukturen der Primarorganisation mit kollektiven
Strukturen" 172 Oberlagert.173
In der Primarorganisation kann die Einrichtung von Staben, die bestimmten Instan
zen zugeordnet werden und fOr einen verbesserten Informationsstand zwischen den
an der Schnittstelle beteiligten organisatorischen Einheiten sorgen, die Zusammen
arbeit verbessern.174 Die EinfOhrung von Matrix-Strukturen - als dem traditionellen
I nstrument des Schnittstellenmanagements 175 - stellt eine weitere Gestaltungsoption
innerhalb der Primarorganisation dar. Hinsichtlich ihrer Wirkung wird sie jedoch kon
trovers beurteilt.176 Schlier..lich besteht auch die Moglichkeit, mit dem Einsatz zusatz
licher (permanent besetzter) Instanzen - in Form von einzelnen Stelleninhabern -
einen Beitrag zur SchnittstelienOberbrOckung zu leisten.m Solche Schnittstellen- oder
169 Vgl. Locker (1997), S. 177, Specht (1995), Sp. 2271f. und Reir.. (1993a), S. 49ff. Zur Diskussion der Bedeutung von Prozer..orientierung vgl. Mertens (1997), S. 110f., Reir.. (1997a), S. 112f. und Horvath (1997), S. 114.
170 Striening (1988), S. 57. Vgl. zusalzlich Fleschhut (1997), S. 156f. 171 Specht (1995), Sp. 2271 172 Specht (1995), Sp. 2271 173 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528f., die darauf hinweisen, dar.. die Intensitat des Schnittstellenma-
nagements mit dem Grad der Veranderung der Aufbauorganisation steig!. 174 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 175 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 176 Vgl. ROhli (1992), Sp. 1170, Poensgen (1980), Sp. 1136, Kehler/Gergen (1991), S. 528f., Brockhoff
(1994), S 34, Schneider/MOiler (1993), S. 11 sowie Freimuth (1986), S. 235 u. S. 239. m Vgl. Huber (1992), S. 1035 und Gerpott (1991a), S. 226.
70 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Integrationsmanager nehmen vorwiegend Koordinationsaufgaben wahr und sind fOr
diese verantwortlich.178
Wesentlich mehr Spielraume und Ansatzmoglichkeiten bietet die Gestaltung der Se
kundarorganisation. Diese ist dadurch charakterisiert, dar.. sie Gruppenstrukturen
aufweist, die sich bezOglich Befristung und Kontinuitat unterscheiden.'79 FOr die per
manent eingerichteten Gruppen werden in der Literatur verschiedene Begriffe - in
der Regel jedoch synonym - verwendet, wie z.B. Kommissionen, Gremien, Komi
tees, AusschOsse, Kollegien etc.'80 Sie arbeiten vorwiegend diskontinuierlich zusam
men'8' und bieten den Vorteil, dar.. sie "jegliche Form des Konflikts zwischen den in
teragierenden Teilbereichen zu regeln erlauben"'82 und sehr flexibel in Bezug auf
Gror..e, Zusammensetzung, Aufgabenstellung, Arbeitsweise, Leitung und Befristung
sind.'83 Beim Projektmanagement bzw. bei einer Projektorganisation existieren tem
porar eingesetzte Teams.'84 Sie werden fOr die Bearbeitung einer ganz konkreten
Problemstellung gebildet, arbeiten in dieser Zeit kontinuierlich zusammen und sind
vorwiegend interdisziplinar besetzt.'85
Eine weitere wichtige organisationelle Mar..nahme zur Verbesserung der Zusammen
arbeit an Schnittstellen besteht in der exakten Abgrenzung und Definition der jeweili
gen Zustandigkeitsbereiche der organisatorischen Einheiten.'8B Eine klare Rollen
verteilung in Bezug auf den Aufgaben-, Verantwortungs- und Kompetenzbereich
bietet den Vorteil, dar.. diesbezOgliche Konflikte weitgehend vermieden werden.'87
'78 Vgl. Gerpott (1991a), S. 226, Schneider/MOiler (1993), S. 10 und Brockhoff (1994), S. 32. Weiterhin besteht die Moglichkeit, durch den Einsatz von Personalreferenten auf der Seite der Personalabteilung und Personalkoordinatoren auf der Seite der Fachabteilung die Schnittstelle zu OberbrOcken (vgl. Reif.l (1994a), S. 41f.).
179 Vgl. Specht (1995), Sp. 2271 180 Vgl. Reif.l (1994a), S. 41f., Kohler (1995), Sp. 1648, Specht (1995), Sp. 2271f., WOlfrum (1994),
S. 1019f., Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401, Schneider/MOiler (1993), S. 10 und Kohler (1992), Sp.52.
'8' Vgl. Specht (1995), Sp. 2271 '82 Brockhoff /Hauschildt (1993), S. 401 '83 Vgl. Brockhoff /Hauschildt (1993), S. 401 184 Vgl. Reif.l (1994a), S. 41f., Brockhoff (1994), S. 39f., Brockhoff /Hauschildt (1993), S. 401, Huber
(1992), S. 1035, Kohler (1995), Sp. 1647f., Specht (1995), Sp. 2271f., Freimuth (1986), S. 239, Schneider/MOiler (1993), S. 10, SommerlattelWedekind (1989), S. 39f. und Kohler (1992), Sp. 52. Zu temporaren Organisationsformen im Personalwesen siehe Domsch/Gerpott (1992), Sp. 1947f.
'85 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 und Specht (1995), Sp. 2271f. '8B Vgl. Freimuth (1986), S. 235 '87 Vgl. Gerpott (1991a), S. 223f., die jedoch darauf hinweist, daf.l eine exakte Abgrenzung wiederum
zu Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit fOhren kann.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 71
Dadurch wird auch der Forderung nach einer klaren Definition der Schnittstellen ent
sprochen. 1BB
Ais nachstes wesentliches Instrument ist die Distanzgestaltung zwischen den organi
satorischen Einheiten anzufOhren. 1B9 Dabei geht es sowohl um geographisch-raumli
che als auch um organisatorische Aspekte. 190 Um Schnittstellenprobleme zu vermei
den, sollte die raumliche Distanz so weit wie moglich reduziert werden,191 da sich auf
diese Weise u.a. informelle Kontakte und Kommunikation schneller entwickeln und
besser pflegen lassen.192 Um eine grof1ere Nahe zu erreichen, kann auch der Weg
einer starkeren Dezentralisierung eingeschlagen werden. Dieser leistet einen unter
stotzenden Beitrag, da sich die organisatorische Distanz um so mehr vergrof1ert, je
zentraler die Funktionen wahrgenommen werden.193 Insgesamt sollte die Gestaltung
den ablauforganisatorischen Erfordernissen entsprechen.
Schlief1lich verbleibt die Moglichkeit durch eine weitgehende Integration von Struktu
ren und Prozessen die Anzahl an Schnittstellen - und folglich auch die damit zusam
menhangenden Schwierigkeiten - zu minimieren.194
2.3.3.3 Personelle Instrumente
Zu den personellen Instrumenten zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnitt
stellen gehoren diejenigen Maf1nahmen, die auf das individuelle Verhalten der Orga
nisationsmitglieder einwirken. Dazu zahlen insbesondere der Bereich der Personal
entwicklung und Qualifizierung, der Einsatz von Rotationsprogrammen (Job Rota
tion), die Einrichtung eines zweckmaf1igen Anreizsystems sowie eine adaquate Per
sonalauswahl von Mitarbeitern und FOhrungskraften.
Mittels Personalentwicklung und Qualifizierung konnen "koordinationsfOrdernde Fa
higkeiten vermittelt, das Vertrauen in die fachliche Kompetenz anderer Einheiten ge-
lB8 Vgl. SommerlatteNVedekind (1989), S. 40 189 Vgl. Brockhoff (1994), S. 35f., Specht (1995), Sp. 2272, Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401f.,
Brockhoff (1989), S. 77ff., Wiebecke/Tschirky (1987), S. 24, Gerpott (1991a), S. 227f. und Locker (1997), S. 171f.
190 Vgl. Specht (1995), Sp. 2272, Brockhoff (1989), S. 78f. und Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401f., die jedoch auf ein Optimierungsproblem aufmerksam machen. Brockhoff (1994), S. 35f. betont zusatzlich die psychische Wirkung der Distanzgestaltung.
191 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019 und Brockhoff (1989), S. 78f. 192 Vgl. Gerpott (1991a), S. 227 und Brockhoff (1994), S. 35f. 193 Vgl. Brockhoff (1989), S. 46 u. S. 78f. 194 Vgl. Bleicher (1991a), S. 58 und SommerlatteNVedekind (1989), S. 40. Dabei istjedoch zu beruck
sichtigen, dar.. eine Optimierung der Schnittstellen im Vordergrund steht und nicht zwangslaufig eine Reduzierung.
72 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
fOrdert und der Wille zur Zusammenarbeit verstarkt werden" 195. Aur..erdem konnen
dadurch Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte abgebaut werden, die zwischen den
Teilbereichen auftreten. '96 Um diese Ziele zu realisieren, sollte einerseits die fachli
che Fort- und Weiterbildung durch das Lernen in institutionalisierten Schulungs- und
Trainingsveranstaltungen gewahrleistet sein.'97 Diese konnen entweder intern oder
extern stattfinden.'98 Andererseits sollten sich die betroffenen organisatorischen Ein
heiten - ganz im Sinne einer lernenden Organisation'99 mit entsprechendem internen
Wissensmanagement - durch wechselseitiges Lernen gegenseitig im Lernprozer..
unterstotzen, damit eine weitgehend Obereinstimmende Problemwahrnehmung er
moglicht wird. 200 Das Erreichen von kooperationsfOrdernden Qualifikations- und Ver
haltensmerkmalen der Organisationsmitglieder kann zusatzlich durch Verhaltenstrai
ning und/oder Teamentwicklungsmar..nahmen sichergestellt werden. 201 Dabei sollte
auch die Ausbildung von Gruppentugenden (wie z.B. Team- und Diskursfahigkeit)
sowie die Steigerung von interpersonaler Kompetenz - also von sozialen Fahigkeiten
- mit berOcksichtigt werden.202 Schlier..lich spielt im Rahmen der Personalentwicklung
auch eine adaquate Laufbahnplanung eine wichtige Rolle, bei der die Mitarbeiter
motiviert werden sollen, auch solche Aufgaben zu losen, die Ober ihren Funktionsbe
reich hinausgehen.203
Ein ahnlicher Effekt kann mit Hilfe von Rotationsprogrammen (Job Rotation) erzielt
werden, bei denen die Teilnehmer fOr eine befristete Zeit den Arbeitsplatz wech
seln.204 Dadurch erhalten sie einen Einblick in die Aufgaben und die Arbeit anderer
Teilbereiche und werden gleichzeitig auch mit den Schwierigkeiten und Denkweisen
des anderen Bereiches konfrontiert.205 Deshalb sind diese Programme" vorzOglich
geeignet, auf lange Frist die Ressort- und Rollenkonflikte zu reduzieren.,206.
195 Specht (1995), Sp. 2270 196 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 und Brockhoff (1994), S. 36. 197 Vgl. Brockhoff (1994), S. 36, Domsch/GerpottlGerpott (1992), S. 85, Poensgen (1980), Sp. 1135
und ROhii (1992), Sp. 1173. 198 Vgl. Gerpott (1991a), S. 211 und Wolfrum (1994), S. 1019. 199 Zu Grundlagen der lernenden Organisation siehe Meyer (1998a), S. 25ff. 200 Vgl. SommerlattelWedekind (1989), S. 35, Brockhoff (1989) S. 80 und Wolfrum (1994), S. 1019. 201 Vgl. Gerpott (1991a), S. 211ff. 202 Vgl. Freimuth (1986), S. 239, Specht (1995), Sp. 2270 und Schneider/MOiler (1993), S. 10. 203 Vgl. Locker (1997), S. 148 204 Vgl. Brockhoff (1994), S. 36f., Specht (1995), Sp. 2270, Freimuth (1986), S. 239, Gerpott (1991a),
S. 213, Schuster (1998), S. 210f. und Brockhoff (1989), S. 80, der zusatzlich die Planungsschritte fOr ein Rotationsprogramm darlegt.
205 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019 und Specht (1995), Sp. 2270. 206 Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 73
Ein weiteres Instrument zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnittstellen
liegt in der Einrichtung eines geeigneten Anreizsystems, das "signifikante Leistungs
anreize fOr erfolgreiche Integrations- und KoordinationsbemOhungen"207 bieten sollte.
Die Organisationsmitglieder werden auf diese Weise veranlar..t, den Kontakt zu Indi
viduen anderer Unternehmensbereiche aufzunehmen, diesen zu pflegen und auf
gemeinsame Problemlosungen hinzuwirken.208 Dieses ist folglich eine Mar..nahme,
die dem Ausbau und der Verbesserung von gegenseitiger Verstandigung und Koope
ration dient und auf der Verhaltensebene ansetzt.209
Die Ausgestaltung eines betrieblichen Belohnungssystems fOr individuelle Kooperati
onsbemOhungen konnte ein Bestandteil eines solchen Anreizsystems sein.210
Um Schnittstellenprobleme zu vermeiden, sollte schon bei der Personalauswahl von
Mitarbeitern und FOhrungskraften darauf geachtet werden, dar.. bei diesen kooperati
onsnotwendige Eigenschaften vorhanden sind. Das gilt sowohl bei internen Rekrutie
rungen als auch bei externen Einstellungen.211 Da die personellen Mar..nahmen auf
das individuelle Verhalten der Mitarbeiter einwirken, kommt der Person des Vorge
setzten eine besondere Bedeutung zu, denn dieser besitzt eine Vorbildfunktion.212
2.3.3.4lnformationelle Instrumente
Die informationellen Instrumente und Mar..nahmen sind darauf ausgerichtet, eine in
tensive und wechselseitige Information und Kommunikation zwischen den betroffe
nen Bereichen sicherzustellen und dadurch die Schnittstellenprobleme zu Oberwin
den.213 Zu diesem Zweck ist die" Herstellung einer zielgerichteten und zweckmar..igen
207 Specht (1995), S. 2270f. 208 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400 209 Vgl. Kohler/Gorgen (1991), S. 528 und Fischer (1993), S. 316. 210 Vgl. dazu Gerpott (1991a), S. 219ff., die einen pragmatischen Vorschlag zu einer entsprechenden
Ausgestaltung macht sowie Locker (1997), S. 144f. 211 Vgl. Locker (1997), S. 143, Hoge (1995), S. 169, Domsch/GerpottlGerpott (1992), S. 85 und Rohli
(1992), Sp. 1173. 212 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270 213 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 und Wolfrum (1994), S. 1019. Siehe auch Knickel (1997), S. 13, der
Kommunikation als "BrOcke Ober Schnittstellen" bezeichnet und feststellt, dar., die Gestaltung von Kommunikation wesentlich dazu beitragen kann, die Zusammenarbeit an Schnittstellen zu verbessern.
74 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Kommunikationsbeziehung"214 notwendig, die idealerweise fest institutionalisiert
wird215 und entweder mit oder ohne Hilfe technischer Mittel realisiert werden kann.
Ohne technische Komponenten sind auf der einen Seite formale und offizielle Kom
munikationskanale zu installieren.216 Dabei kommen sowohl Informationsmedien -
wie z.B. Rundschreiben - zum Einsatz, als auch regelmar.?ige Besprechungen, Kon
ferenzen und ein gegenseitiger Erfahrungsaustausch.217 Auf der anderen Seite ist
gerade auch das Schaffen informeller und spontaner Kommunikationsmoglichkeiten
durch die Einrichtung von Orten routinemar.?igen lusammentreffens ein wesentliches
Instrument zur Verbesserung der lusammenarbeit an SchniUstellen.218 1m Gegensatz
zu dieser direkten Interaktion zwischen den beteiligten organisatorischen Einheiten
ist auch eine indirekte Kommunikation Ober neutrale Drittparteien moglich.219 Des
weiteren erscheinen interne Informationsveranstaltungen fOr die Verantwortungstra
ger oder fOr aile Betroffenen an den jeweiligen Schnittstellen sinnvol1. 220
Mit technischen Hilfsmitteln kann ein umfassendes Informations- und Kommunikati
onssystem aufgebaut werden, das dem liel einer "optimalen Nutzung der Ressource
'Information' Ober die SchniUstelien hinweg"221 dient. Neben allgemeinen DV-Syste
men, die in erster Linie der Informationsverarbeitung und -aufbereitung dienen, spielt
vor allem Groupware zur UnterstOtzung der abteilungsObergreifenden Kommunika
tion eine wichtige Rolle. 222 Elemente der Groupware lassen sich zwei Gruppen zu
ordnen. Mit Hilfe des Workgroup-Computing wird die Koordination von eher unstruk
turierten Prozessen unterstotzt (Electronic-Mail, elektronische Termin- und Projekt
planung, Mail-Box, Electronic-Meeting-Systems wie Tele-, Video- oder Computer
konferenzen). Dagegen eignen sich Elemente des Workflow-Computing insbeson
dere fOr strukturierte und wiederholbare Prozesse, indem sie die funktionsObergrei
fende Vorgangsbearbeitung, Vorgangsinformations- und Vorgangsverwaltungsfunk
tion unterstotzen.
214 Huber (1992), S. 1035 215 Vgl. Rei!)' (1994a), S. 42. Nach Frese (1995), S. 63f. ist die Festlegung von Kommunikationsbezie
hungen - neben der Formulierung von Entscheidungskompetenzen - der zweite Bereich, auf den sich Koordinationsma!),nahmen erstrecken.
216 Vgl. Rei!)' (1994a), S. 42 217 Vgl. ROhii (1992), Sp. 1173, Wolfrum (1994), S. 1019, Rei!)' (1994a), S. 42 und Sommerlatte/Wede-
kind (1989), S. 35. 21B Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019 219 Vgl. Rei!), (1994a), S. 42 220 Vgl. Brockhoff (1989), S. 46 221 Specht (1995), S. 2273 222 Vgl. dazu und zum folgenden Locker (1997), S. 162.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 75
2.3.3.5 Technokratische Instrumente
Zu den technokratischen Instrumenten zur Schnittstellengestaltung gehoren diejeni
gen Mar..nahmen, bei denen das Koordinationsproblem auf nicht-personengebun
dene Mechanismen verlagert wird. Dazu zahlen Markt- und Preisbildungsmechanis
men, die Standardisierung durch Programme und Plane sowie Regelungen des
Rechnungswesens und des Controllings.
Existieren in der Unternehmung relativ selbstandige organisatorische Teileinheiten,
die jedoch Ober einen Leistungsaustausch miteinander verbunden sind, bietet sich
der Marktmechanismus als ein geeignetes Instrument zur Losung von Schnittstellen
problemen an.223 Durch das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage bilden sich
interne Markte mit unternehmensinternen Preisen.224 Mit Hilfe dieser sogenannten
Lenk(ungs)- bzw. Verrechnungspreise erfolgt die Steuerung bzw. Koordination.225 In
diesem Zusammenhang spielen auch die verschiedenen Center-Konzepte eine
Rolle, da erst durch diese jedem Teilbereich die Verantwortung fOr seine Ergebnisse
Obertragen wird. 226
Ein weiteres Instrument zur Schnittstellengestaltung stellen Programme dar. Dazu
gehOren auch - in der Regel synonym verwendet - Verfahrensrichtlinien und Ent
scheidungsregeln.227 Sie konnen entweder das Ergebnis von Lernprozessen sein
oder verbindlich vorgegeben werden.228 Ihr Einsatz erfolgt vorwiegend bei routinema
r..ig wiederkehrenden Ablaufen sowie bei gleichbleibender Umweltsituation.229
Des weiteren verbessern Plane die Gestaltung von Schnittstellen.230 Dabei wird je
doch ein eng gefar..ter Planungsbegriff zugrunde gelegt, so dar.. unter diesem Koor-
223 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273 224 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118 225 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118, Brockhoff (1994), S. 32, Specht (1995), Sp. 2273f., Brockhoff/
Hauschildt (1993). S. 401, Poensgen (1980), Sp. 1135, Hoge (1995), S. 169, Reir.. (1991a), S. 31, Brockhoff (1989), S. 81ff. und Frese (1995), S. 464ff.
226 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118, Schneider/MOller (1993), S. 11 und Frese (1995), S. 464ff. Dabei ist jedoch auch auf potentielle Gefahren hinzuweisen, z.B. dar.. der Kooperationsgedanke durch den Konkurrenzgedanken ersetzt wird (vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 118). Deshalb mOssen "durch zusatzliche Mar..nahmen die Gesamtziele des Unternehmens ausreichend berOcksichtigt werden" (Specht (1995), Sp. 2273f.).
227 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 110, Poensgen (1980), Sp. 1133, ROhli (1992), Sp. 1169f., Schanz (1992), Sp. 1462, Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f. und Wermeyer (1994), S. 22.
228 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 110, nach denen weitere Unterscheidungsmerkmale in Bezug auf die Vorgabeart (schriftlich oder mOndlich), den Detaillierungsgrad und die Flexibilitat bestehen.
229 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 401 und Kohler/Gorgen (1991), S. 528. 230 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114, Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f., ROhli (1992), Sp. 1168f,
Poensgen (1980), Sp. 1132, Hoge (1995), S. 169, Schanz (1992), Sp. 1462 und Wermeyer (1994), S.22.
76 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
dinationsinstrument folgendes zu verstehen ist: "AusfOhrende Stellen erhalten peri
odisch bestimmte Vorgaben, die ihre Aktivitaten koordinieren. .., Diese Vorgaben
werden .. in der Regel nach festgelegten Verfahren im Rahmen eines institutionali
sierten Planungsprozesses erarbeitet." 231 1m Gegensatz zu Programmen, die auf
Dauer festgelegt sind, enthalten Plane lediglich Vorgaben fOr eine bestimmte Peri
ode. AuLl,erdem sind in diesen auch Ziele verankert.232
SchlieLl,lich bilden Rege/ungen des Rechnungswesens und des Controllings Ansatz
moglichkeiten fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnittstellen 233 Dazu
gehort in erster Linie ein integratives Planungs- und Kontrollsystem, dar.. Probleme
schon im Vorfeld sichtbar macht und eine enge Zusammenarbeit der verschiedenen
organisatorischen Einheiten ermoglicht. 234 Das bedeutet, dar.. vom Rechnungswesen
auch eine verhaltenssteuernde Wirkung ausgehen sollte.235 DarOber hinaus ist auf
eine entsprechende Prozer..kosten- und Prozer..leistungsrechnung hinzuweisen, die
u.a. auch die Kosten der Koordination aufzeige36 Zusatzlich sind Budgetierung sowie
finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen zu berOcksichtigen. 237
2.4 Zwischenergebnis
Die Systemtheorie bildet die Grundlage des Schnittstellenmanagements und ist
gleichzeitig - neben der Wertkette von Porter - wichtiger Bestandteil des theoreti
schen Bezugsrahmens fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwi
schen Personal- und F&E-Bereich. Das Unternehmen wird dabei als offenes sozio
technisches System aufgefar..t, dessen Komplexitat durch Subsystembildung redu
ziert wird.
FOr den Begriff der Schnittstelle existiert eine Vielzahl an Definitionen, da der Aus
druck in verschiedenen Disziplinen und unterschiedlichen Zusammenhangen ver
wendet wird. Unter BerOcksichtigung des systemtheoretischen Ansatzes liegt im
231 Kieser/Kubicek (1992), S. 114 232 Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 114f., die die Plane gegenOber den Programmen noch nach weite-
ren Kriterien abgrenzen. 233 Vgl. dazu den Oberblick mit beispielhaften Methoden bei Locker (1997), S. 152ft. 234 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273, Schneider/MOiler (1993), S. 11f. und ROhli (1992), Sp. 1169. 235 Vgl. Freimuth (1986), S. 242 236 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273 237 Vgl. Hoge (1995), S. 169, Reii:l (1991a), S. 31, Specht (1995), Sp. 2273 und Schuster (1998),
S.211.
Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung 77
Rahmen dieser Arbeit das folgende Begriffsverstandnis vor, bei dem besonders die
Aspekte Beziehung und Prozel1orientierung betont werden:
Eine Schnittstelle kennzeichnet die Beziehungen an der Grenze zwischen
zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ih
ren Elementen, wobei die beiden Subsysteme innerhalb eines Obergeord
neten Gesamtsystems gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und Prozesse
arbeitsteilig abwickeln.
Ferner spielen die eng mit der Schnittstellenthematik verbundenen Begriffe Koordi
nation und Kooperation eine zentrale Rolle, ohne die die Analyse und Gestaltung der
lusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich nicht voll
standig erfal1t werden kann.
lur Klassifizierung von Schnittstellen bestehen zahlreiche Mbglichkeiten, wobei im
Rahmen der Entwicklung des Analysemodells insbesondere die Einteilung nach der
Art der gemeinsam von Personal- und F&E-Bereich zu erfOlienden Aufgaben im Vor
dergrund steht.
FOr Probleme an Schnittstellen existiert oftmals ein ganzes UrsachenbOndel, wobei
die Vielzahl einzelner Ursachen in verschiedene Gruppen unterteilt werden kann.
Abgesehen von einem Obergeordneten Bereich lassen sie sich in der Regel einem
organisationellen, einem personellen, einem informationellen und einem technokrati
schen Bereich zuordnen.
In Anlehnung an die Begriffsbestimmung der Schnittstelle lal1t sich Schnittstellenma
nagement definieren als das Management der Beziehungen an der Grenze zwischen
zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Subsystemen mitsamt ihren Elemen
ten, also die Analyse, Gestaltung und Steuerung der lusammenarbeit zwischen or
ganisatorischen Einheiten, die gemeinsam zu erfOliende Aufgaben und Prozesse
arbeitsteilig abwickeln. Da das Schnittstellenmanagement auf horizontale Beziehun
gen beschrankt ist, stellt es einen Spezialfall der Koordination dar. Mit ihm wird das
liel verfolgt, eine angemessene Abstimmungsqualitat der an einer Schnittstelle vor
handenen Interdependenzen im Hinblick auf ein Obergeordnetes Gesamtziel zu er
reichen.
Das Vorgehen beim Schnittstellenmanagement mul1 systematisch erfolgen. In der
Regel wird es mit Hilfe mehrphasiger Ablaufprozesse beschrieben, die vor allem die
Phasen Identifizierung, Analyse und Gestaltung von Schnittstellen aufweisen.
Da Schnittstellenmanagement einen Spezialfall der Koordination darstellt, lassen
sich die grundsatzlichen Gestaltungsoptionen des Schnittstellenmanagements auf
78 Kapitel 2: Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
Koordinationsmal!,nahmen zurOckfOhren. Aquivalent zur Einteilung der Ursachen fOr
Schnittstelienprobleme bietet sich auch fOr die Schnittstellengestaltungsinstrumente
- als potentielien Ansatzpunkten zur Verbesserung der Zusammenarbeit an Schnitt
stelien - die Differenzierung in Obergeordnete, organisationelie, personelie, informa
tionelle und technokratische Instrumente und Mal!,nahmen an.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 79
1. EinfUhrung in die Thematik
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
3. Entwicklung des Analysemodells
3.1 Theoretischer Bezugsrahmen
3.2 Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit
3.2.1 Unternehmensexterne Kontextfaktoren
3.2.2 Untemehmensinterne KonteXifaktoren
3.2.3 Barrieren der Zusammenarbeit
3.2-4 Fazit: der " auaere" Teil des Analysemodells
3.3 Schnittstelle zwischen Personal- und F&E·Bereicl1
3.3.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
3.3.2 Merkmale der Zusammenarbeit
3.3.3 Fazit: der ,innere" Teil des Analysemodel!s
3-4 Zwischenergebnis
4. Forschungsdesign
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6. Handlungsempfehlungen
7. SchluBbetrachtung
80 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
3. Entwicklung des Analysemodells
In diesem Kapitel wird ein Modell' entwickelt, an hand dessen die Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich untersucht
und analysiert werden kann. Dieses Modell mu~ so gestaltet sein, da~ aile wichtigen
Einflu~gr6r.,en, die die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensberei
chen bedingen, mit einbezogen und entsprechend berucksichtigt werden.
Modelle sind als Abbildungen von Objektsystemen zu begreifen. 2 Dabei wird als
Form der Abbildung vor allem zwischen Beschreibungsmodellen, die eine Darstel
lungs- bzw. Ermittlungsfunktion besitzen, und Erklarungsmodellen, mit deren Hilfe
ein bestimmtes Phanomen in seinen graben Zugen - also mehr oder weniger partial
und idealisierend - abgebildet wird, differenziert.3 Entscheidend fUr die Wahl bei der
Modellbildung - und auch beim Forschungsdesign insgesamf - ist der vorliegende
Kenntnisstand uber den Objektbereich.5
Da uber die Zusammenarbeit von verschiedenen Unternehmensbereichen zwar um
fangreiche Forschungsarbeiten existieren, die Untersuchung der Schnittstelle zwi
schen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich jedoch bisher weitgehend ver
nachlassigt wurde, hat das im folgenden entwickelte Modell sowohl beschreibenden
als auch erklarenden Charakter. Es dient insbesondere zur Analyse6 der Zusammen
arbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen und wird im weiteren Verlauf
der Arbeit als Grundlage fUr die empirische Untersuchung verwendet.
Zu Beginn des Kapitels steht im Rahmen von wissenschaftstheoretischen Voruberle
gungen die Herleitung eines theoretischen Bezugsrahmens im Vordergrund, der die
bisher separat dargestellten Grundlagen zu den Unternehmensbereichen Personal
und Forschung & Entwicklung einerseits sowie zum Schnittstellenmanagement ande-
, Venker (1993), S. 112 versteht unter einem Modell" ein Abbild der erkannten komplexen Realitat (Realmodell) oder die Konstruktion eines Soli-Mode lis (Idealmodell). Modelle sind gedankliche Konstrukte, die komplexe Erscheinungen bzw. Aussagenbereiche ... darstellen und der wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung erschlier..en." Zu Modellen allgemein siehe Kohler (1974), Sp.2701ff.
2 Vgl. Kohler (1974), Sp. 2708, der zusatzlich darauf hinweist, dar.. bei Modellen" bestimmte, von der Art des Originals und des Abbildungsmittels abhangige Ahnlichkeitserfordernisse erfOlit sind' . Vgl. Schanz (1988), S. 63f. Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 4. Vgl. Lehnert (1996), S. 50
6 Venker (1993), S. 57 versteht unter Analyse die "Methode des Zerlegens einer Ganzheit (eines Komplexes, eines Systems) in einzelne, differenzierbare Teile oder Elemente und das Aufdecken ihres Zusammenhangs und Zusammenwirkens zueinander und zum Ganzen, wobei der Vorgang des Analysierens zweckgerichtet, rational und systematisch erfolgt."
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 81
rerseits verbindee Daran anschlieBend wird der "auBere" Modellteil hergeleitet und
erlautert. Dazu werden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen an hand ihrer externen und
internen Kontextfaktoren sowie potentieller Barrieren diskutiert. Danach wird der
"innere" Modellteil fOr die detaillierte Analyse der Zusammenarbeit entwickelt. Dabei
stehen die gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse sowie allgemeine
Merkmale der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E
Bereich im Mittelpunkt.
3.1 Theoretischer Bezugsrahmen
In diesem Abschnitt wird der theoretische Bezugsrahmen fOr das Modell, das der
Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
dient, hergeleitet und erlautert.
Die Zuordnung zu einer Theorie bzw. zu einem theoretischen Bezugsrahmen ist not
wendig, um die Einordnung und Abgrenzung der Themenstellung ersichtlich zu ma
chen.B Da von der Annahme ausgegangen wird, daB eine geschlossene und allge
meingOltige Theorie mit raum-zeitlich uneingeschrankter GOltigkeit in der Betriebs
wirtschaftslehre bis zur heutigen Zeit nicht vorliegt: tritt an diese Stelle der theoreti
sche Bezugsrahmen,'0 dessen Funktion und Stellenwert mit Hilfe folgender Aussa
gen verdeutlicht wird:
• "In erster Linie dient .. ein Bezugsrahmen dazu, das Denken Ober komplexe reale
Phanomene zu ordnen und exploratorische Beobachtungen zu leiten, die mit der
Zeit eine genOgend groBe Zahl von Beobachtungsaussagen erbringen, um den
Bezugsrahmen zu verfeinern und damit auch besser strukturieren zu kbnnen.""
Zu den theoretischen Grundlagen des Personalbereichs und des F&E-Bereichs siehe Kap. 1.1.2 bzw. Kap. 1.1.3 und zum Schnittstellenmanagement siehe Kap. 2. Vgl. Blumenstock (1994), S. 42 Vgl. Witte (1981), S. 13ft. und insbesondere S. 18. Lediglich das Gutenberg'sche Gebaude der Produktionsfaktoren gilt heute als hochgradig geschlossen. Siehe dazu Venker (1993), S. 107 und Schanz (1988), S. 92ft., der jedoch auch auf die Problematik dieser abgeschlossenen Theorie hinsichtlich der Weiterentwicklung der Betriebswirtschaftslehre zu einer Managementlehre hinweist und die beiden Ende der sechziger bzw. Anfang der siebziger Jahre entwickelten Wissenschaftsprogramme - Heinens entscheidungsorientierte und Ulrichs systemorientierte Betriebswirtschaftslehre - skizziert.
10 Zu einer ausfOhrlichen Darstellung Ober die Verwendung von Bezugsrahmen siehe Becker (1993), S. 118ft. Siehe zusatzlich die AusfOhrungen von Kubicek (1975), S. 37ft. u. S.78ft.
11 Kirsch (1981), S. 194
82 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
• "Mit der Hilfe von Bezugsrahmen wird die Forschungsfragestellung und das Pro
blem abgegrenzt, werden Rahmenbedingungen benannt, vorliegende Erkennt
nisse eingeordnet, Interpretationen der zu erhebenden Daten ertirtert und real
wissenschaftliche Forschungshypothesen aufgestellt."'2
• "Bezugsrahmen sollen samtliche den Betrachtungsgegenstand betreffende Be
griffe, Aussagen und Zusammenhange in ein strukturiertes Konzept einbinden.
Dieses ermtiglicht ein geordnetes Denken Ober den Gegenstand und kann als
Vorstufe fOr exakte Theorien angesehen werden."'3
Zusammenfassend la~t sich feststellen, da~ ein theoretischer Bezugsrahmen eine
"vorlaufige begrifflich-theoretische Integration der wichtigsten Komponenten des For
schungsfeldes zu Beginn und am Ende eines Forschungsprozesses Ober ein For
schungsobjekf"4 ermtiglicht.
Die Grundlage des theoretischen Bezugsrahmens fOr die Analyse und Gestaltung
der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich bildet der Kontingenzan
satz, der den Unterschied von Unternehmen durch deren unterschiedliche Umwelt
und Rahmenbedingungen erklart.'5 Mit der Betonung des situativen Denkens erfolgt
ein Losltisen von dem Anspruch, allgemeine und absolut gOltige Wirkungszusam
menhange zu finden. Vielmehr wird versucht, situativ eingegrenzte Aussagen Ober
Wirkungszusammenhange zu treffen.'6
Aufbauend auf diesen Ansatz setzt sich der theoretische Bezugsrahmen aus den
beiden gedanklichen Rahmen zusammen, die in den Kapiteln 1 und 2 zum einen fOr
die Darstellung der Grundlagen zu den Unternehmensbereichen Personal und For
schung & Entwicklung sowie zum anderen fOr die Grundlagen des Schnittstellenma
nagements verwendet wurden.
Dabei diente die Werlkette von Porter als Rahmen zur Einordnung des Personal- und
des F&E-Bereichs in den betrieblichen KontextH Beide Unternehmensbereiche sind
dort als unterstotzende Wertaktivitaten verankert. Da bei dem Modell der Wertkette
12 Becker (1993), S. 118 13 Bertram (1996), S. 11, der we iter ausfOhrt: "Einem Bezugsrahmen kommt damit vor allem eine
heuristische Funktion zu. Die Bedeutung theoretischer Bezugsrahmen ist dahingehend einzuschranken, da~ sie keine Prognosen zu leisten vermogen, weil sie kein System empirisch bewahrter Hypothesen darstellen."
14 Becker (1993), S.116 15 Vgl. Locker (1997), S. 54 und Benkenstein (1987), S. 23ff. 16 Vgl. Lehnert (1996), S. 51 17 Siehe Kap. 1.1.1
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 83
keine voneinander unabhangigen sondern vielmehr ein System von interdependen
ten Wertaktivitaten vorliegt, eignet es sich - neben der Analyse und Gestaltung ein
zeiner Wertaktivitaten - auch fOr die Untersuchung der Verknupfungen bzw. Verbin
dungen einzelner Wertaktivitaten untereinander. '8 Dieses gilt folglich auch fur die Zu
sammenarbeit zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich.
Ais gedanklicher Rahmen und Grundlage des Schnittstelienmanagements wurde die
Systemtheorie herangezogen, nach der ein System aus Elementen mit bestimmten
Eigenschaften besteht und diese Elemente durch Beziehungen verknupft sind. '9 Aus
systemtheoretischer Sicht stellt ein Unternehmen ein komplexes System dar, das
sich aus einer Vielzahl von miteinander in Beziehung stehender Elemente zusam
mensetzt. 20 Zur Reduktion dieser Komplexitat erfolgt eine Subsystembildung, ohne
die - aufgrund der Vielzahl von wechselseitigen Beziehungen zwischen den einzel
nen Elementen - ein nicht mehr handhabbares Beziehungsgeflecht entstehen
wurde. 21 Zusatzlich wird das Unternehmen als offenes, d.h. mit der Umwelt in Bezie
hung stehendes,22 und sozio-technisches System verstanden, da Menschen und Ma
schinen als Elemente des Systems zur Erreichung gesetzter Ziele zusammenwir
ken.23
Durch die Verbindung dieser beiden gedanklichen Rahmen entsteht der theoretische
Bezugsrahmen fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Per
sonal- und F&E-Bereich. Dabei erfolgt eine Integration der Wertkette und der Sy
stemtheorie. Die folgende Abbildung veranschaulicht diese Herleitung.
18 Vgl. Porter (1989), S. 76ft. und Altobelli (1995), Sp. 2714. 19 Siehe Kap. 2.1 20 Vgl. Lehmann/Fuchs (1976), S. 570 21 Vgl. Wermeyer (1994), S. 6 22 Vgl. Lehmann/Fuchs (1976), S. 568f. 23 Vgl. Grochla (1982), S. 1 und Lehmann/Fuchs (1976), S. 568.
84
Wertkelte : ,n Anlehnung an Porter (1 989). S. 62
Unlemehrl'enslntrastruklur \!fl.' i P'~<>1>I"",na~.menti " ,
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f ForschungsfekJ
1 __
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
Systemtheor ie: Oas Untemehmen als offenes sozio-technisches Syste",
UMWELT
0 " Elemente I - " Bez,ehungen
0= Elemente = BeziehunQen Integration: Wertkette und Systemtheorie
Abb. 15: Theoretischer Bezugsrahmen
Zur Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens wird zunachst das bekannte Mo
dell der Wertkette von Porter modifiziert, indem eine Trennung zwischen den beiden
unterstutzenden Wertaktivitaten Personalmanagement und Technologieentwicklung
erfolgt.
Da der Personal bereich als einer der Haupttrager des Personalmanagements anzu
sehen ist und einen Teil der unternehmerischen Aufgaben des Personalmanage
ments wahrnimmt, kann er als wesentlicher Teil der Wertaktivitat Personalmanage
ment betrachtet werden 24 Ein Ersetzen des Begriffs Persona/management durch
Persona/bereich bedeutet daher zwar eine sachlich-inhaltliche Einschrankung, ist
aber fUr den theoretischen Bezugsrahmen und den weiteren Verlauf der Arbeit nicht
nur zweckma~ig sondern auch zulassig.
24 Siehe dazu die AusfGhrungen in Kap. 1.1.1 und Kap. 1.1.2.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 85
In gleicher Weise verhalt es sich mit den Termini Technologieentwicklung und F&E
Bereich. Ein Austausch dieser beiden Begriffe 5tellt ebenso eine entsprechende Ein
schrankung dar. Diese folgt aus dem Verstandnis heraus, dal1 der F&E-Bereich im
Unternehmen lediglich einen Teil der Wertaktivitat Technologieentwicklung abdeckt,25
1m folgenden Schritt wird nun der Gedanke der Systemtheorie - mitsamt seiner Ter
minologie von Subsystemen, Elementen und Beziehungen - in die modifizierte Wert
kette integriert.26 Dabei stellen der Personalbereich und der F&E-Bereich zwei zur
Komplexitatsreduktion gebildete Subsysteme dar, zwischen denen bestimmte Bezie
hungen bestehen. Diese ktinnen sowohl zwischen den beiden Subsystemen direkt
als auch zwischen den einzelnen Elementen beider Subsysteme vorliegen. 27
Unter dem Aspekt der Kompetenzverteilung ktinnen zwischen dem Personalbereich
und dem F&E-Bereich verschiedene Arten von Beziehungen bestehen. Grundsatz
lich lassen sich die Alternativen bei der Kompetenzverteilung mit Hilfe von einem
breit angelegten Kontinuum darstellen. Dieses erstreckt sich von personalbezogenen
Aufgaben, fOr die der Personalbereich allein zustandig ist, Ober solche die beide Un
ternehmensbereiche nur gemeinsam erfOllen ktinnen, bis hin zu Aufgaben, bei denen
der F&E-Bereich eigenstandig handelt.26 Die Art der Beziehung und die Form der Zu
sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen ist folg
lich von dem zugrunde gelegten Verteilungsmodell der Personalarbeit abhangig,29 bei
dem die unterschiedlichen Typen von gemeinsam zu erfOllenden Aufgaben eine ent
scheidende Rolle spielen.
Vor dem Hintergrund einer verstarkten Kundenorientierung im Personalbereich kann
bei einigen Aufgaben30 die Beziehung zwischen den beiden Subsystemen auch unter
dem Aspekt einer internen Kunden-Lieferanten-Beziehung31 betrachtet werden, da
der F&E-Bereich (a Is Fachbereich) einer der internen Kunden des Personalbereichs
25 Siehe Kap. 1.1.1 26 Zur MCiglichkeit der Nutzung des Wertkettenmodells fOr die Identifikation kritischer Schnittstellen
sowie der Verdeutlichung vorliegender Interdependenzen und dem daraus resultierenden Koordinationsbedarf vgl. KCihler/Gorgen (1991), S. 528.
27 Vgl. Bertram (1996), S. 11f. 26 Vgl. SauderlSchmidt (1988), S. 91ft. sowie die AusfOhrungen in Kap. 3.3.1. 29 Vgl. ReiB (1994a), S. 38ft. 30 Nach der Aufgabentypologie von Bisani (1995), S. 71 (siehe auch Kap. 1.1.2) trifft das vor aHem
auf Konsultations- und Dienstleistungsaufgaben, nicht aber Kern- und Richtlinienaufgaben zu. 31 Zum prozessualen Ablauf einer Kunden-Lieferanten-Beziehung siehe die Prinzipskizze bei Strie
ning (1992), S. 159. Zur Darstellung einer externen Kunden-Lieferanten-Beziehung mit seinen intra- und interprozessualen Schnittstelien vgl. Striening (1988), S. 109. Vgl. auBerdem Riekhof (1997), S. 165 und Euchner (1996), S. 20.
86 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
iSt.32 Bei solchen marktorientierten Ablaufen nimmt der F&E-Bereich die Rolle eines
Auftraggebers ein, wahrend der Personalbereich als Auftragnehmer fungiert.
In Bezug auf die Kultur der Beziehung beider Subsysteme kann zwischen den
Grundtypen Fuhrerschaft und Partnerschaft differenziert werden.33 Wahrend oben
skizzierte Kunden-Lieferanten-Beziehungen eher marktwirtschaftlichen Gesetzen
gehorchen und einer der beiden beteiligten Unternehmensbereiche dominiert (Fuh
rerschaft), ist die andere Art der Beziehung von Gemeinsamkeit, Gleichberechtigung
und Harmonie - im Sinne von Vertrauen und Konsens - gepragt (Partnerschaft).
Da die Subsysteme aus Verbindungen von sozialen und technischen Elementen be
stehen, d.h. aus dem Zusammenwirken von Menschen und Maschinen, liegen Be
ziehungen nicht nur zwischen den beiden Subsystemen direkt, sondern auch zwi
schen den einzelnen Elementen der beiden Unternehmensbereiche vor.
Bei dieser Betrachtungsweise sind vorwiegend die FOhrungskrafte und die Mitarbei
terdes Personal- und F&E-Bereichs als Systemelemente - und somit als Trager und
Akteure - anzusehen. Dabei stellen die Fuhrungskrafte und Mitarbeiter des F&E
Bereichs unter dem Blickwinkel der zunehmenden Kundenorientierung im Personal
bereich interne Kunden dar.
Die Zusammenarbeit beider Unternehmensbereiche vollzieht sich in der Regel auf
verschiedenen Hierarchiestufen. Damit sind unterschiedliche Rollen verbunden, die
von den einzelnen Tragern und Akteuren wahrgenommen werden. So sind die Fuh
rungskrafte beispielsweise eher fUr die Rahmenbedingungen und die strategischen
Aufgaben bei der Zusammenarbeit verantwortlich, wahrend die operativen Aufgaben
von den Mitarbeitern erfullt werden.
Aus dem unteren Teil von Abbildung 15 zum theoretischen Bezugsrahmen wird das
Forschungsfeld dieser Arbeit ersichtlich, fUr das im folgenden in zwei Schritten ein
Analysemodell entwickelt wird:
Die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich.
32 Vgl. Ackermann (1994b), S. 14. Zu den Kunden des Personalbereichs siehe die AusfOhrungen in Kap. 1.1.2.
33 Vgl. ReiP.. (1994a), S. 43ff., der sich mit verschiedenen M6glichkeiten von Kooperationskulturen bei der Personalarbeit beschaftigt. Vgl. auch ReiP.. (1991 a), S. 28ff. und ReiP.. (1990a), S. 20ff.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 87
3.2 Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit
In diesem Abschnitt werden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich diskutiert. Daraus ergibt
sich der "aur..ere" Modellteil des Analysemodells. 1m Mittelpunkt stehen unterneh
mensexterne und unternehmensinterne Kontextfaktoren sowie potentielle Barrieren
der Zusammenarbeit.
Zur Darstellung und Analyse der Rahmenbedingungen der zu untersuchenden Zu
sammenarbeit empfiehlt es sich, zwischen verschiedenen Arten von Kontextfaktoren,
die eine Sammlung aller Bedingungen und EinflOsse einer bestimmten Situation bil
den, zu differenzieren. "Die Mehrzahl theoretischer und empirischer Ansatze, die
eine Kategorisierung der Situationskomponenten vornehmen, trennen externe und
interne Kontextfaktoren in Abhangigkeit von ihrer Beeinflur..barkeit durch die Unter
nehmung. Wahrend die externe Situation (Umwelt) als weitgehend unbeeinflur..bar
angesehen wird, liegt die interne Situation im Einflur..bereich der Unternehmung."34
Mit Hilfe dieser Unterscheidung entsteht ein differenziertes Bild von Umweltfaktoren
(externer Kontext) und Unternehmensfaktoren (interner Kontext),35 das in den beiden
folgenden Abschnitlen prazisiert wird.
3.2.1 Unternehmensexterne Kontextfaktoren
Die Notwendigkeit der Betrachtung exferner Konfextfakforen hangt eng mit dem
systemtheoretischen Verstandnis eines Unternehmens zusammen, das als offenes
sozio-technisches System aufgefar..t wird. 36 Das bedeutet, dar.. zwischen dem Unter
nehmen und seiner Umwelt in vielfacher Hinsicht Beziehungen bestehen. Dabei wird
unter Umwelt allgemein die Gesamtheit aller Aktivitaten und Bedingungen verstan
den, die sich aur..erhalb des Unternehmens abspielen.37
FOr die weitere Darstellung der unternehmensexternen Kontextfaktoren erscheint
eine zusatzliche Differenzierung bezOglich generel/er und speziel/er UmwelteinflOsse
zweckmar..ig. Wahrend die generelle Umwelt dadurch gekennzeichnet ist, dar.. sie fOr
34 Hoffmann (1980), S. 135 35 Vgl. Hoffmann (1980), S. 135f., der auch zu der Problematik dieser Einteilung Stellung nimmt. Zur
Differenzierung zwischen unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren siehe bspw. die Untersuchungen von Benkenstein (1987), Gerpott (1991a) und Locker (1997).
36 Siehe Kap. 2.1 37 Vgl. Hoffmann (1990), S. 319. Zur Definition und Abgrenzung der Unternehmensumwelt siehe Hoff
mann (1980), S. 95ff.
88 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
aile Unternehmen einer Volkswirtschaft weitgehend gleich ist (MakroumweJt) , stellt
sich die spezielle Umwelt bei jedem Unternehmen individuell unterschiedlich dar
(AufgabenumweJt).38 Die Makroumwelt umfaBt folglich den generellen Rahmen, in
dem sich die Aktivitaten der Unternehmen und anderer Institutionen vollziehen. Die
Aufgabenumwelt weist hingegen einen unmittelbaren Bezug zur Zielsetzung des
Unternehmens auf und stellt den Bereich der Umwelt dar, mit dem das Unternehmen
Austauschbeziehungen aufrechterhalt und konkurriert.39 Die folgende Abbildung zeigt
in einer Obersicht die - nach Makroumwelt und Aufgabenumwelt differenzierte -
Klassifizierung wichtiger unternehmensexterner Kontextfaktoren.
Makroumwelt
• wirtschaftliche Bedingungen
• technologische Bedingungen
• sozio-kulturelie Bedingungen
• politisch-rechtliche Bedingungen
• bkologische Bedingungen
Aufgabenumwelt
• Kunden (Absatzmarkt)
• Lieferanten (Geld-/Kapitalmarkt, Beschaffungsmarkt, Arbeitsmarkt)
• Konkurrenten
• regulative Einheiten
Abb. 16: Unternehmensumwelt mit externen Kontexttaktoren
Die externen Kontextfaktoren der Makroumwelt lassen sich grob in fOnf Komplexe
gliedern:40
• Zu den wit1schaftlichen Bedingungen gehoren samtliche Aspekte des okonomi
schen Rahmens, in dem das Unternehmen agiert. Dazu zahlt beispielsweise das
vorherrschende Wirtschaftssystem mit der Ausgestaltung seiner Geld- und Fis
kalpolitik, die allgemeine wirtschaftliche Situation (Konjunktur), die wirtschaftliche
38 Vgl. Staehle (1994), S 595 39 Vgl. Hoffmann (1980), S. 97ff. und Hoffmann (1990), S. 319. 40 Vgl. dazu ausfDhrlich Ulrich (1987), S. 67ff. sowie au[\erdem Hentze (1994), S. 44ff., Hentze
(1992), Sp. 1896f., Staehle (1994), S. 594ff., Hoffmann (1980), S. 97ff., Specht/Beckmann (1996), S. 248f., Hahn/Grab (1989), S. 215ff., Hoffmann (1990), S. 319, KOpper (1991), S. 178f. und Hoffmann (1986), S. 834.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 89
Stabilitat, die Gro(.l,e der nationalen Absatzmarkte und die Integration mit Nach
barmarkten sowie die Ausstattung der Infrastruktur bezOglich Energieversorgung,
VerkehrfTransport, NachrichtenObermittlung etc.41 Diese Faktoren schlagen sich
in verschiedenen Indikatoren wie z.B. der Wachstumsrate des Sozialprodukts, der
Lohnsteigerungsrate, der Investitionsrate, den Spar- und Konsumverhaltnissen
und der Export-Import-Relation nieder.42
• Bei den techn%gischen Bedingungen stehen Entwicklungstendenzen im Bereich
von Produkten und Produktionsverfahren im Vordergrund. Dazu gehort folglich
die Entwicklung von neuen Techniken, Technologien und Materialien sowie damit
zusammenhangenden Produkten 43
• Die sozio-kulturellen Bedingungen stellen aile gesellschaftlichen Phanomene dar,
die sich zwar zum Teil im wirtschaftlichen Geschehen manifestieren, sich jedoch
mit Hilfe von wirtschaftlichen Gro(.l,en allein in ihrer Bedeutung nicht verstehen
lassen. Dazu zahlen beispielsweise aile Arten allgemeiner Werthaltungen und
Normen in der Gesellschaft sowie Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte
einzelner Individuen.44
• Zu den po/itisch-rechtlichen Bedingungen gehDrt vor allem die Ausgestaltung und
Wirksamkeit der Rechtsstruktur mit den einzelnen - fOr die Wirtschaft bedeuten
den - rechtlichen Regelungen. Aul1erdem spielen die Integration in internationale
BOndnisse, der allgemeine Demokratisierungsgrad sowie die Machtverhaltnisse
zwischen den politischen Parteien und die daraus resultierende politische Stabili
tat eine wichtige Rolle 45
• Die 6k%gischen Bedingungen kennzeichnen die Beschaffenheit der Natur (u.a.
die geographischen und klimatischen Gegebenheiten), die fOr wirtschaftliches
Handeln unerlal1lich ist, gleichzeitig dadurch aber auch stark in ihrem natOrlichen
Gleichgewicht beeintrachtigt wird. 46
41 Vgl. Staehle (1994), S. 597f. 42 Vgl. Hentze (1994), S. 45f. und Hoffmann (1980), S. 98. Siehe auch die Aufstellung von ausge
wahlten volkswirtschaftlichen Gesamtgr6il.en bei Ulrich (1987), S. 79, der die Indikatoren in sechs Gruppen (Bevolkerung, Gesamtleistung der Volkswirtschaft, Geldwert, BescMftigung und Lohne, Aul1enhandel sowie offentliche Finanzen) unterteilt und jeweils einige Beispiele anfOhrt.
43 Vgl. Hoffmann (1980), S. 98 und Staehle (1994), S. 598. 44 Vgl. Ulrich (1987), S. 69ff. und Hentze (1994), S. 46. 45 Vgl. Staehle (1994), S. 597, Hentze (1994), S. 47 und Hoffmann (1980), S. 98. 46 Vgl. Hoffmann (1980), S. 98, Ulrich (1987), S. 67ff, Wunderer/Kuhn (1993), S. 20 und Hentze
(1994), S. 48.
90 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
1m Gegensatz zur Makroumwelt ist die Aufgabenumwelt fOr jedes Unternehmen in
der Regel unterschiedlich gestaltet, da zu ihr aile Marktteilnehmer auf Beschaffungs
und Absatzmarkten gehoren, zu denen das Unternehmen Austauschbeziehungen
aufrechterhalt bzw. mit denen es konkurriert. Die unternehmensspezifische Wettbe
werbssituation entscheidet jeweils Ober die Ausgestaltung der folgenden bedeuten
den Gruppen innerhalb der Aufgabenumwelt:47
• Die Kunden der vom Unternehmen auf den Absatzmarkten angebotenen Pro
dukte und/oder Dienstleistungen. Dabei kann es sich sowohl um Endverbraucher
als auch um Wiederverkaufer handeln.
• Die verschiedenen Arten von Lieferanten, zu denen die Kapitalgeber auf den
Geld- und Kapitalmarkten, die Lieferanten von Betriebsmitteln und Werkstoffen
auf den Beschaffungsmarkten sowie die Arbeitnehmer auf den Arbeitsmarkten
gehoren.
• Die Konkurrenten auf allen zuvor genannten Absatz-, Geld- und Kapital-, Be
schaffungs- und Arbeitsmarkten.
• Die regu/ativen Einheiten, die als Institutionen mit Sanktionsmacht auf den Markt
mechanismus charakterisiert werden konnen. Zu ihnen zahlen insbesondere Be
horden, Gewerkschaften und Wirtschaftsverbande.4B
Die Bedeutung und der Einflur.. von externen Kontextfaktoren der Makroumwelt auf
die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ist fOr das einzelne Un
ternehmen insgesamt eher als gering zu betrachten, da die fOnf genannten Gruppen
an Faktoren die Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen nur indirekt
beeinflussen. Zwar haben beispielsweise die technologischen Bedingungen Auswir
kungen auf den F&E-Bereich separat, weniger jedoch auf die Zusammenarbeit mit
dem Personalbereich. Ahnlich verhalt es sich mit den politisch-rechtlichen Bedingun
gen (z.B. der Arbeitsgesetzgebung), die Ober den Handlungsspielraum des Perso-
47 Nach dem von Dill (1958), S. 409ff. gepriigten Umweltkonzept wird die Aufgabenumwelt (task environment) in vier greBe Umweltsysteme unterteilt: customers/clients, suppliers, competitors und regulatory agencies. Siehe auch Staehle (1994), S. 394f. u. S. 595 sowie Hoffmann (1980), S. 99ff.
4B Zur Problematik der Einordnung der regulativen Einheiten zur Aufgabenumwelt vgl. Hoffmann (1980), S. 100f.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 91
nalbereichs mitbestimmen, aber nicht direkt auf die Schnittstelle zum F&E-Bereich
wirken:9
Auch im Hinblick auf die zur Aufgabenumwelt zahlenden externen Kontextfaktoren
ergibt sich bezOglich des Einflusses der unterschiedlichen Gruppen auf die Zusam
menarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen ein ahnliches - wenn auch
etwas differenzierteres - Bild. Exemplarisch wird hier kurz auf einige der Einflur..gro
r..en eingegangen. So haben beispielsweise potentielle Kunden von zu entwickelnden
Produkten mar..geblichen Einflur.. auf den F&E-Bereich. Dieser wirkt sich jedoch nicht
direkt auf die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zum Personalbereich aus.
Ebenso verhalt es sich hinsichtlich des Personalbereichs. Dort haben sowohl die Ar
beitnehmer - als Lieferanten auf dem Arbeitsmarkt - als auch die regulativen Ein
heiten (z.B. die Gewerkschaften) vielfaltige Auswirkungen auf den Personalbereich,
nicht jedoch direkt auf die Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich.
Grundsatzlich kann festgestellt werden, dar.. die unternehmensexternen Kontextfak
toren der Makroumwelt und der Aufgabenumwelt nur einen geringen direkten Einflur..
auf die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Personal- und F&E
Bereich haben. Dennoch sind sie aus systemtheoretischer Sicht insgesamt mit in die
Betrachtung einzubeziehen.
3.2.2 Unternehmensinterne Kontextfaktoren
1m Gegensatz zu den externen Kontextfaktoren, die von den Unternehmen weitge
hend unbeeinflur..bar sind, stellen die intemen Kontextfaktoren solche Merkmale der
Unternehmen dar, die von ihnen selbst durch autonome Entscheidungsakte bestimmt
werden konnen. Auf diese Weise konnen die unternehmensinternen Kontextfaktoren
aus der Vielzahl von Situationsfaktoren gegenOber Umweltfaktoren abgegrenzt werden.50
Zur Oberlegung, welche Situationsbedingungen in Unternehmen als interne Kon
textfaktoren aufzufassen sind, kann auf verschiedene Ansatze zuruckgegriffen wer
den. Zu den klassischen internen Kontextfaktoren gehoren insbesondere folgende
Situationsmerkmale:51
49 Zur Beziehung zwischen den verschiedenen Faktoren und Bedingungen der Makroumwelt und dem Personalbereich siehe Hentze (1994), S. 45f.
50 Vgl. Hoffmann (1980), S. 135f. 51 Vgl. Hoffmann (1980), S. 136ff. sowie die dort angegebene Literatur.
92 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
• Grof!,e des Unternehmens
• Technologie (Produktions-, Programm- und Informationstechnologie)
• Geschichte (Alter, Ursprung und historische Entwicklung)
• Branche
• Rechtsform (Eigentumsverhaltnisse)
Da diese Faktoren jedoch hinsichtlich der zu untersuchenden Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich weder aile zweckma~ig noch
vollstandig sind, erscheint eine Erganzung sinnvoll.
Ais Ansatzpunkt zur Identifizierung weiterer interner Kontextfaktoren dient das
McKinsey-7S-Modell,52 das zur Untersuchung erfolgreicher amerikanischer Unter
nehmen entwickelt und verwendet wurde. Gegenstand der Unternehmensanalyse
waren dabei die sieben in Abbildung 17 aufgefOhrten Variablen.
Abb. 17: Oas McKinsey-7S-Modell
Quelle: PeterslWaterman (1984), S.32
52 Vgl. PeterslWaterman (1984), S. 30ff.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 93
Auffallig an diesem Modell ist, dar., nicht nur sogenannte "harte" Faktoren wie Strate
gie, Struktur und Systeme berOcksichtigt werden, sondern zusatzlich auch "weiche"
Faktoren wie Selbstverstandnis, Spezialkenntnisse, Stil sowie Stammpersonal mit in
die Betrachtung einbezogen werden. 53
Auch die Forschung nach sogenannten strategischen oder kritischen Erfolgsfakto
ren,54 die teilweise durch die Untersuchung von PeterslWaterman angeregt wurde,
liefert Ergebnisse, die auf unternehmensinterne Kontextfaktoren Obertragbar sind. Zu
den kritischen Erfolgsfaktoren zahlen - aur.,er der bereits im Rahmen der externen
Kontextfaktoren diskutierten Makro- und Aufgabenumwelt - vor allem folgende:55
• Zie/e: hinsichtlich Inhalt, Zeitbezug und Ausmar., prazisierte und verbindliche Vor
gaben fOr Unternehmensmitglieder und Unternehmensbereiche
• Kultur. durch Tradition im Verlauf der Unternehmensentwicklung entstandene
Normen, Einstellungen und Werthaltungen im Unternehmen, die von den Unter
nehmensmitgliedern erlernt werden
• Mitarbeiter. FOhrungskrafte und ihnen unterstelltes Personal mit ihren Eigen
schaften, Einstellungen, Verhaltensweisen, Fahigkeiten sowie Ausbildung und
beruflicher Erfahrung
• Organisationsstruktur. aufbauorganisatorisches Konzept des Gesamtunterneh
mens und der Unternehmensbereiche
• Leistungsprogramm: Zusammensetzung des Leistungsprogramms sowie der
Dynamik der Programmentwicklung
• Produktionstechnologie: Stand der Technik des Produktionssystems und eigene
Forschung & Entwicklung sowie Flexibilitatspotential in Bezug auf den Input und
den Output der Produktion
53 Zur Bedeutung der Betonung "weicher' Faktoren fOr das Management vgl. Bleicher (1999), S. 41ff. In verschiedenen anderen Beitragen finden diese sieben internen Kontextfaktoren - teilweise mit geringfOgigen Anderungen - ebenfalls Verwendung. Siehe bspw. Baumgartner/Hafele/Schwarz
54 u.a. (1998), S. 47ff., Reir../Corsten (1995), S. 10f. und Reir.. (1993a), S. 51. Vgl. Grunig/Heckner/Zeus (1996), S. 4, die strategische bzw. kritische Erfolgsfaktoren folgendermar..en definieren: "Unter einem strategischen Erfolgsfaktor wird eine Variable verstanden, die den strategischen Erfolg langfristig mar..geblich zu beeinflussen vermag." Zum Konzept kritischer Erfolgsfaktoren siehe Hoffmann (1986), S. 832ff.
55 Vgl. Hoffmann (1990), S. 317ff. und Hoffmann (1986). S 834f. Siehe auch die Ergebnisse von Hahn/Grab (1989), S. 215ff.
94 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis
• /nformationssystem: Qualitat, Quantitat und Kongruenz von Informationsangebot
und Informationsnachfrage, insbesondere auf die formale Kommunikation im Ver
waltungsbereich bezogen
Mit Hilfe der drei skizzierten Ansatze laP.,t sich somit die in der folgenden Abbildung
dargestellte Obersicht unternehmensinterner Kontextfaktoren gewinnen, die einen
wesentlichen Bestandteil der Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich bildet.
Hoffmann (1980) Peters/Waterman (1984) Hoffmann (1990;1986)
• GroBe • Strategie • Ziele
• Technologie • Struktur • Kultur
• Geschichte • Systeme • Mitarbeiter
• Branche • Selbstverstandnis • Organisationsstruktur
• Rechtsform • Spezialkenntnisse • Leistungsprogramm
• Stammpersonal • Produktionstechnologie
• Stil • Informationssystem
Abb. 18: Unternehmensinterne Kontextfaktoren
Bei der Verwendung der internen Kontextfaktoren fUr die Unternehmensanalyse ist
zu berOcksichtigen, welches System oder Subsystem mit Hilfe des jeweiligen Faktors
betrachtet wird. So sind im Zusammenhang mit der Analyse der Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich drei mogliche Untersuchungs
bereiche vorhanden, da sich jeder Kontextfaktor (z.B. die Strategie)
• auf das Gesamtunternehmen,
• auf den Persona/bereich oder
• auf den F&E-Bereich
beziehen kann. Daher ist bei einigen internen Kontextfaktoren eine differenziertere
Betrachtung durch den Bezug auf verschiedene Untersuchungsbereiche erforderlich.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis 95
Die Bedeutung der unternehmensinternen Kontextfaktoren fUr die Zusammenarbeit
an der Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich ist grundsatzlich wesentlich
hoher einzuschatzen, als die der externen Faktoren. Das liegt vor aliem daran, daf1
das Unternehmen selbst einen maf1geblichen Einfluf1 auf die Auspragung und Ge
staltung der internen Kontextfaktoren besitzt. Die Relevanz der einzelnen Faktoren
fUr die Analyse ist jedoch sehr unterschiedlich zu beurteilen. So hat beispielsweise
die Kultur sicherlich eine hOhere Bedeutsamkeit fUr die Zusammenarbeit beider Un
ternehmensbereiche als die Rechtsform des Unternehmens.56
3.2.3 Barrieren der Zusammenarbeit
Nach den AusfUhrungen zu unternehmensexternen und unternehmensinternen Kon
textfaktoren wird in diesem Abschnitt - mit der Diskussion von Barrieren der Zusam
menarbeit an der Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich - der "auf1ere"
Teil des Analysemodelis, der die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit bein
haltet, erweitert. Das Ziel dabei ist nicht eine detaillierte Betrachtung einzelner Ursa
chen fUr Schnittstelienprobleme,57 sondern ein Oberblick und eine Einteilung potenti
elier Barrieren.
Grundsatzlich lassen sich vier verschiedene Typen von Barrieren identifizieren und
entsprechend unterscheiden:58
• Die Barriere des Nicht-Kennens bzw. Nicht-Wissens resultiert aus dem fehlenden
Oberblick der betroffenen Akteure Ober Moglichkeiten der Zusammenarbeit bei
unterschiedlichen Aufgaben und Problemsteliungen. So ist dem F&E-Bereich un
ter Umstanden beispielsweise nicht bekannt, daf1 der Personalbereich als Lei
stung fUr seine internen Kunden anbietet, mit ihnen gemeinsam spezielie Fort
und Weiterbildungsprogramme zu konzipieren.
56 Zur Auswahl der wichtigsten unternehmensinternen Kontextfaktoren fOr die empirische Untersu-57 chung siehe Kap. 4.2.1.
Siehe Kap. 2.2.4 58 Vgl. Reil:llSchuster (1996a), S. 213f. Ahnlich klassifiziert auch Wunderer - im Rahmen seiner Un
tersuchung zu lateralen Kooperationen - in vier verhaltensrelevante Dimensionen: Orientierung, Wissen, Wollen und K6nnen (vgl. Wunderer (1985), S. 512, Wunderer (1991), S. 208 und Wunderer (1997), S. 272). Siehe auch Marr (1992), Sp. 1159f., der die beiden Aspekte Kooperationsfahigkeit und Kooperationsbereitschaft nennt.
96 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
• Die Barriere des Nicht-Wollens hat ihre BegrOndung in der mangelnden Bereit
schaft der betroffenen Akteure zur Zusammenarbeit. Diese entsteht beispiels
weise bei einseitiger Orientierung des Personal- und/oder des F&E-Bereichs auf
die eigene Organisationseinheit.
• Die Barriere des Nicht-Konnens bezieht sich auf die Fahigkeit der Akteure zur
Zusammenarbeit, die nicht entsprechend ausgepragt ist. Beispielsweise fehlt es
den Betroffenen beider Unternehmensbereiche an den notwendigen kommunika
tiven Starken, um einen gemeinsamen Kontakt herzustellen und die Beziehung
anschlier..end zu pflegen.
• Die Barriere des Nicht-DOrfens besteht in einer verordneten Absage fOr die be
troffenen Akteure bezOglich einer Zusammenarbeit. Sie kann beispielsweise als
Foige einer strikten Funktionsbereichstrennung entstehen.
Neben dieser Systematisierung mit vier Typen unterschiedlicher Barrieren gibt es
eine weitere Einteilung von Hindernissen der Zusammenarbeit, die aus der Untersu
chung von Kooperationen zwischen internen Service-Bereich en resultiert. Dabei
kann zwischen folgenden drei Aspekten differenziert werden: 59
• Barrieren durch Schnittstellenprobleme, die sich beispielsweise aus dem Unab
hangigkeitsstreben und der daraus resultierenden Abschottung der Unterneh
mensbereiche ergeben konnen.
• Barrieren durch Machtunterschiede, die sich etwa auf ein vorhandenes Machtge
falle zwischen den Unternehmensbereichen60 oder ein Dominanzstreben eines
Bereichs zurOckfOhren lassen.
• Barrieren durch Integrationsdefizite, die sich z.B. sowohl in nicht harmonisierten
Zielsetzungen der Unternehmensbereiche - und daraus entstehenden etwaigen
Zielkonflikten61 - als auch in unterschiedlichen Interessenlagen, Arbeitsweisen
und Kulturen aur..ern konnen.
59 Vgl. Schuster (1998), S. 256ff. sowie Reil),/Schuster (1996a), S. 214ff. und Reil),/Schuster (1996c). S. 611f.
60 Zu mbglichen Auswirkungen von Machtunterschieden zwischen Kooperationspartnern siehe 61 Trbndle (1987). S. 120.
Zur bedeutenden Stellung von Zielkonflikten als Barrieren der Zusammenarbeit von F&E und Beschaffung siehe das empirisch ermitlelte Modell von Locker (1997). S. 68ff., der darOber hinaus vor allem auch persbnliche Spannungen als weitere Barriere anfOhrt.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 97
ReilYSchuster (1996a) Schuster (1998)
• Nicht-Kennen I Nicht-Wissen • Schnittstellenprobleme
• Nicht-Wollen • Machtunterschiede
• Nicht-Konnen • Integrationsdefizite
• Nicht-DOrfen
Abb. 19: Potentielle Barrieren der Zusammenarbeit
Als generelle Ursachen fOr diese unterschiedlichen Typen von Barrieren, die in Ab
bildung 19 zusammenfassend dargestellt sind, kbnnen insbesondere unvollkommene
Rahmenbedingungen organisationeller, personeller, informationeller und technokrati
scher Art angefOhrt werden.62 DarOber hinaus werden auch spezifische kooperati
onsfeindliche Eigenheiten der mensch lichen Natur - wie z.B. Egoismus und Oppor
tunismus - dafOr verantwortlich gemacht.63
Die Bedeutung der skizzierten Typen von Barrieren ist fOr die Analyse der Zusam
menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich sehr hoch ein
zuschatzen. 1m Rahmen der Darstellung und Diskussion allgemeiner Merkmale der
Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen werden einige dieser As
pekte detailliert aufgegriffen.64 Das bezieht sich sowohl auf die weitere Entwicklung
des Analysemodells als auch auf die empirische Untersuchung.
62 Siehe Kap. 2.2.4 63 Vgl. Reifl./Schuster (1996a), S. 214 und Reifl./Schuster (1996c), S. 611. 64 Siehe Kap. 3.3.2
98 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
3.2.4 Fazit: der "iiullere" Teil des Analysemodells
Die wesentlichen Aspekte zu den Rahmenbedingungen der Zusammenarbeif an der
SchniUstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich und deren Zusammenhange zeigt
Abbildung 20. Daraus ergibt sich der" auP.,ere" Teil des Analysemodells.
Makroumwelt mit untemehmensexternen Kontextfaktoren
r------------------------------- --------------' I I I ,--/ Aufgabenumwelt mit unternehmensexternen Kontextfa1<toren f-- : I I
I I I Untemehmensinterne Kontextfaktoren I I !
1 1 1 1 j "' Bairie,;;;;cie,"', I
!! : ! i :
-+ --; j.- ...... I Personal· i, F&E· : bereich Schmttstelle Bereich I
-- :+-
U>lTERNE .... EN
UMWElT
Abb. 20: Die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen
Personal· und F&E·Bereich als" aul1ere(' Teil des Analysemodells
Den Ausgangspunkt fUr diese Darstellung65 bildet das systemtheoretische Verstand
nis des Unternehmens als offenes sozio-technisches System, das mit seiner Umwelt
in vielfaltigen Beziehungen zueinander steht. Die EinflOsse der Umwelt - unterteilt in
Makro- und Aufgabenumwelt - wirken sich in unterschiedlicher Art und Weise auf
das Unternehmen aus. Wahrend die unternehmensexternen Kontextfaktoren der Ma
kroumwelt fast ausschlieP.,lich eine Wirkung auf das Unternehmen als Ganzes erzie
len, k6nnen die externen Kontextfaktoren der Aufgabenumwelt zusatzlich auch die
65 Zu ahnlichen Abbildungen vgl. Trtindle (1987), S. 92 und KUpper (1991). S. 179.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 99
einzelnen Unternehmensbereiche - also auch den Personal- und den F&E-Bereich -
beeinflussen.66 Die unternehmensinternen Kontextfaktoren, die sich von den exter
nen insbesondere dadurch unterscheiden, dar., sie von den Unternehmen weitge
hend selbst beeinflur.,t werden, ktinnen sich sowohl auf das Unternehmen als sol
ches, aber auch auf einzelne Unternehmensbereiche wie den Personal- und den
F&E-Bereich beziehen. Die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Per
sonal- und dem F&E-Bereich kann schlier.,lich durch verschiedene Typen von Barrie
ren behindert werden.67
Fur die Analyse der Zusammenarbeit spielen die unternehmensexternen Kontext
faktoren eine eher untergeordnete Rolle. DafOr ist die Bedeutung der unternehmens
internen Kontextfaktoren und der Barrieren der Zusammenarbeit um so htiher einzu
schatzen.
Zur Vervollstandigung des Analysemodells steht im folgenden - mit der naheren
Betrachtung der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensbereichen - die
Entwicklung des" inneren" Teils im Mittelpunkt.
3.3 Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich
In diesem Abschnitt wird die Schnittstelle zwischen dem Personal- und dem F&E
Bereich prazisiert. Nachdem im ersten Kapitel der Arbeit bereits beide Unterneh
mensbereiche mit ihren Zielen, Aufgaben, Tragern etc. dargestellt wurden, stehen
jetzt zum einen die gemeinsam zu erfOllenden Aufgaben und Prozesse sowie zum
anderen allgemeine und aufgabenunabhangige Merkmale der Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich im Vordergrund. Damit wird
der im zweiten Kapitel hergeleiteten Definition der Schnittstelle gefolgt, die die Bezie
hung an der Grenze zwischen zwei arbeitsteilig gebildeten sozio-technischen Sub
system en kennzeichnet, wobei die organisatorischen Einheiten gemeinsam zu erful
lende Aufgaben und Prozesse arbeitsteilig abwickeln.68 Daraus ergibt sich der
"innere" Modellteil fOr die detaillierte Analyse der Zusammenarbeit, der auch im Rah
men der empirischen Untersuchung verwendet wird.
66 Vgl. Benkenstein (1987), S. 93 67 Der Einflur.. der unternehmensinternen Kontextfaktoren auf die Barrieren der Zusammenarbeit an
der Schnittstelle ist bereits indirekt Ober ihre Wirkung auf die beiden Unternehmensbereiche berocksichtigt.
68 Siehe Kap. 2.2.1
100 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
3.3.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
Bevor diejenigen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse erarbeitet werden, die
von den Tragern der beiden Subsysteme Personalbereich und F&E-Bereich gemein
sam zu erfOlien sind, wird der generelie Aspekt der Kompetenzverteilung zwischen
ihnen beleuchtet. Hier steht die Frage im Mittelpunkt, welcher der Unternehmensbe
reiche bei den unterschiedlichen personalbezogenen Aufgaben welche Kompeten
zen besitzt. Die verschiedenen Alternativen einer solchen Verteilung lassen sich mit
Hilfe der folgenden Abbildung darstelien und erlautern.
Kompetenz des Personalbereichs
Kompetenz des F&E-Bereichs
Der Personal-bereich haneel!
Oer Personal- und Oer Personal-
Oer Personal- nach vorhe"ger der F&E-8ere,ch
bereich gew~hn Oer F&E-Berelch bereIch 1St aile,n KonsuitatlOn ent- auf Verlangen hancelt elgen-zustandig sprechend selner
kOnnen nur ge-Beratung und stancig
Richtlin,enkompe-melnsam haneeln
UnterstOtzung tenz
2 3 4 5
Abb. 21: Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich
Quelle: in Anlehnung an Sauder/Schmidt (1988), S. 9269
Die Abbildung zeigt das Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen dem Perso
nal- und dem F&E-Bereich, das sich Ober fOnf Stufen erstreckt,7° Auf der einen Seite
existieren personalbezogene Aufgaben, fOr die der Personalbereich allein zustandig
ist (z.8. fOr die FOhrung der Personalakten, fOr die Entgeltabrechnung etc.), wahrend
es auf der anderen Seite eben so Aufgaben gibt, bei denen der F&E-Bereich eigen
standig handelt (z.B. bei der Gestaltung der Arbeitsstruktur, bei Aufgabenvertei
lungsplanen etc.}.71 Zwischen diesen beiden Extrempolen befinden sich - teilweise
69 Vgl. auBerdem die ahnliche Darstellung bei ReiB (1994a), S. 40. 70 Das ursprunglich sechsstufige Modell von Sauder/Schmidt (1988), S. 92 wurde im Hinblick auf die
eigene empirische Untersuchung auf fOnf Stufen reduziert. Zum Kontinuum der Kompetenzverteilung vgl. Zander (1992), Sp. 1919, Wunderer/Kuhn (1993), S. 192 und Wunderer (1995), S. 469.
71 Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S. 92
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 101
mit fliel1endem Obergang der Zustandigkeiten72 - bestimmte Abstufungen, bei denen
es sich um solche Aufgaben handelt, die von beiden Bereichen gemeinsam durch
gefOhrt werden.
Mit der Darstellung des Kontinuums wird verdeutlicht, dal1 die Form der Zusammen
arbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich hinsichtlich der ge
meinsamen AufgabenerfOliung stark von dem zugrunde gelegten Verteilungsmodell
der Personalarbeit abhangig ise3 Eine Analyse der Kompetenzverteilung bietet somit
die Moglichkeit, Erkenntnisse Ober die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unter
nehmensbereichen zu gewinnen, indem untersucht wird, wie die Zustandigkeiten und
Verantwortlichkeiten bei den unterschiedlichen personalbezogenen Aufgaben auf die
verschiedenen Trager verteilt sind und mit welchen Kompetenzen sie dabei ausge
stattet sind.
Eine ausfOhrliche und explizite Abhandlung aller einzelnen personalbezogenen Auf
gaben und Prozesse,14 die vom Personalbereich und vom F&E-Bereich gemeinsam
erfOlit werden, ist weder moglich noch sinnvoll. Daher steht im folgenden die Be
trachtung einer - auch fOr die empirische Untersuchung geeigneten - Auswahl we
sentlicher Aufgaben und Prozesse im Vordergrund.
Zunachst erscheint die BerOcksichtigung solcher Aufgaben zweckmal1ig, die sich aus
der funktionalen Prozel1logik des Personalmanagements herleiten lassen.75 Dazu
gehoren in erster Linie die Personalplanung (mit der Personalbestandsanalyse und
der Personalbedarfsbestimmung), die Personalbeschaffung, der Personaleinsatz, die
Personalentwicklung und die Personalfreisetzung.76 DarOber hinaus werden zum ei
nen die Obergeordnete Querschnittsfunktion des Personalcontrollings und zum ande
ren die - der Personalerhaltung und Leistungsstimulation zuzuordnenden77 - As
pekte EntlohnungNergOtung, Leistungsbeurteilung und Arbeitszeitgestaltung mit ein
bezogen. Schliel1lich erscheint die BerOcksichtigung der Aufgaben Fort- und Weiter
bildung sowie Organisationsentwicklung/Change Management angebracht. 78 Durch
72 Vgl. Zander (1992), Sp. 1919 73 Vgl. Rei!), (1994a), S. 38ft. 74 Es erscheint hier grundsatzlich sinnvoll von Aulgaben und Prozessen zu sprechen, um sowohl
einen inhaltlichen Akzent (Kernaulgabenkomplexe bzw. Kerngeschaftslelder) als auch einen proze!)'orientierten Akzent (einzelne Proze!),phasen) entsprechend zu berDcksichtigen (vgl. dazu Domsch/GerpottiGerpott (1991), S. 10501.).
75 Vgl. Scholz (1994), S. 45 76 Vgl. Hentze (1994), S. 291. und Scholz (1994), S. 45ft. Siehe zusatzlich auch die Systematisierun
gen bei Drumm (1992a), S. 159ft., Bisani (1995), S. 245ft., BOhner (1997), S. 53ft. und Berthel (1997), S. 115ft.
77 Vgl. Hent;::e (1992), Sp. 1904ft. und Hentze (1991), S. 20ft. 78 Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S. 931.
102 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
die Auswahl dieser elf Aufgaben und Prozesse wird das Kontinuum der mtiglichen
Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich ebenso abgedeckt wie
die vierteilige Systematik von personalbezogenen Aufgabentypen nach Bisani.79 Da
nach ktinnen Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung und -freisetzung dem Typ
Konsultationsaufgabe, Personaleinsatz, EntlohnungNergOtung, Leistungsbeurteilung
und Arbeitszeitgestaltung dem Typ Richtlinienaufgabe, Personalcontrolling dem Typ
Kernaufgabe und Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsentwicklung/Change
Management dem Typ Dienstleistungsaufgabe zugeordnet werden. Die Inhalte und
liele der ausgewahlten Aufgaben und Prozesse werden nachstehend kurz skizziert.
• In einem weit gefar..ten Begriffsverstandnis umfar..t die Personalplanung "aile
Mar..nahmen der Anregungs-, Such- und Entscheidungsphase des personalwirt
schaftlichen Entscheidungsprozesses"80 Sie grenzt aile Handlungen ab, die" Ent
scheidungen Ober die zukOnftige Verwendung von Personal in der Unternehmung
sowie die Vorbereitung und Kontroile dieser Entscheidungen zum Gegenstand
haben."81 Damit stellt sie jenen Teil des Personalmanagements dar, der sich mit
der systematischen Entscheidungsvorbereitung und mit der Auswahl zukOnftiger
Handlungsalternativen in samtlichen personalbezogenen Aufgabenfeldern und
Prozessen beschaftigt. Sie umfar..t insbesondere die quantitative und qualitative
Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung sowie die Planung einer etwai
gen Personalbedarfsdeckung.
• Mit der Personalbeschaffung wird das liel verfolgt, "Personal zur Beseitigung ei
ner personeilen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), leitpunkt
und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (tirtlich) bereitzusteilen"82. Bei der Beschaf
fung personeller Kapazitat wird zwischen internen und externen Mtiglichkeiten
differenziert, d.h. es steht eine Vielzahl unterschiedlicher Alternativen zur VerfO
gung B3
• Der Personaleinsatz beschaftigt sich mit der Fragesteilung, wie das im Unterneh
men verfOgbare Personal den zu erfOlienden Aufgaben in quantitativer, qualitati
ver, zeitlicher und tirtlicher Hinsicht zugeordnet werden kann. Insbesondere geht
79 Vgl. Bisani (1995), S. 71 sowie Kap. 1.1.2. 80 Hentze (1994), S. 84 81 Drumm (1992b), Sp. 1759 82 Hentze (1994), S. 217 83 VgL Bisani (1992), Sp. 1626ff. und Hentze (1992), Sp. 19011., der die unterschiedlichen Arlen der
Personalbeschaffung Obersichtlich darstellt.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 103
es darum, die Personen ihren Eignungen und Fahigkeiten entsprechend einzu
setzen, damit eine moglichst effiziente AufgabenerfOliung realisiert werden kann.B4
• Die Personalentwicklung umfaf1t aile "Maf1nahmen, die der individuellen berufli
chen Entwicklung der Mitarbeiter dienen"B5. Sie zielt darauf ab, Mitarbeitern und
FOhrungskraften aller hierarchischen Stufen die erforderlichen individuellen Quali
fikationen zur optimalen Wahrnehmung ihrer gegenwartigen und zukOnftigen Auf
gaben sowie den damit verbundenen Anforderungen - die in der Regel zeitlichen
Veranderungen unterliegen - zu vermitteln. Sie versteht sich sowohl als mitar
beiterorientiert, indem sie die person lichen Vorstellungen und Interessen des Ein
zelnen mit berOcksichtigt, als auch unternehmensorientiert."6
• Der Personalfreisetzung "obliegt die Beseitigung einer personellen Oberdeckung
in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und ortlicher Hinsicht. Sie kann einmal in
tern durch Anderung bestehender Arbeitsverhaltnisse und extern durch Beendi
gung bestehender Arbeitsverhaltnisse erfolgen."B7 Ahnlich wie bei der Personal
beschaffung steht auch hier eine Vielzahl unterschiedlicher Moglichkeiten zur
VerfOgung.8B
• Das liel des PersonalcontrollingsB9 besteht in der "Optimierung des okonomi
schen und sozialen Nutzens der Personalarbeit. Dieses wird Ober Informations
sammlung, Analyse der Daten, deren Bewertung sowie anschlief1ende Planung
und Steuerung realisiert."90 1m Mittelpunkt stehen also die Planung und die Kon
trolle samtlicher personalbezogener Aufgaben sowie die dazugehorige Informa
tionsversorgung.
B4 Vgl. Kossbiel (1992), Sp. 1654f. sowie Hentze (1994), S. 389 und Hentze (1992), Sp. 1903. B5 Mentzel (1994), S. 15 B6 Siehe zusatzlich Thom (1992), Sp. 16761, der in seiner Definition der Personalentwicklung noch
weitere Aspekte mit einbezieht: "Die Personalentwicklung umfam aile bildungs- und stellenbezogenen Mar:lnahmen (Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und -steuerung, Aufstiegsplanung und -steuerung, Stellvertretungsregelung etc.), die zur Qualifizierung der Mitarbeiter und FOhrungskrafte dienen und sich stotzen auf Informationen Ober Personen (Eignungsund Fahigkeitsprofile, Leistungen, Potential etc.), Organisationseinheiten (Anforderungsprofile) und relevante Markte (Bildungs- und Arbeitsmarkte)."
B7 Hentze (1992), Sp. 1907f. BB Zur Obersichtlichen Darstellung der einzelnen Alternativen in Form von Instrumenten der Personal
freistellung vgl. Hentze (1991), S. 262 und Hentze (1992), Sp. 1907f. Zur Thematik Personalabbau und Personalfreisetzung siehe auch Wagner (1992), Sp. 1546ft. Die Aufgaben Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung fam Scholz (1994), S. 46 zur Funktion der Personalveranderung zusammen.
B9 Zum Begrift des Personalcontrollings vgl. Remer (1992), Sp. 1642f. und Metz (1995a), S. 9ft. sowie die jeweils dort angegebene Literatur.
90 Wunderer (1995), S. 464f.
104 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
• EntiohnungNergatung umfaBt - in einem extensiven Verstandnis - das vom Ar
beitgeber gezahlte Entgelt fOr die geleistete menschliche Arbeit sowie Nebenlei
stungen und VergOnstigungen, die das Personal erhalt. 91 Von besonderer Bedeu
tung ist - neben dem liel einer absoluten und relativen Lohngerechtigkeit sowie
einer damit verbundenen adaquaten Entgeltdifferenzierung - vor allem die Wahl
der Entlohnungsform zur individuellen Entgeltbestimmung. Dabei kann zwischen
kausalen und finalen Typen unterschieden werden.92
• Die Leistungsbeurieilung gehtirt in den weiten Bereich der Personalbeurteilungen,
die als geplante, formalisierte und standardisierte Bewertung von Organisations
mitgliedern aufgefaBt werden konnen, und die im Hinblick auf bestimmte Kriterien
durch - von der Organisation dazu - explizit beauftragten Personen auf der Basis
sozialer Wahrnehmungsprozesse im Arbeitsalltag durchgefOhrt werden.93 Je nach
Beurteilungsgegenstand wird zwischen Personlichkeitsbeurteilungen und Lei
stungsbeurteilungen differenziert.94
• Bei der Arbeitszeitgestaltung steht die Frage im Mittelpunkt, wie die Arbeitszeit -
als fOr den Mitarbeiter personenbezogen im Arbeitsvertrag festgelegte leitspan
ne, wah rend der er fOr die Erbringung der vereinbarten Arbeitsleistung dem
Unternehmen zur VerfOgung steht95 - geregelt wird. Ais Obergeordnete Gestal
tungsparameter gelten Inhalt (was wird geregelt?)96 und Form (wie wird gere
gelt?).97 Insgesamt existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle, die
von traditionellen Instrumenten (z.B. MehrarbeitlOberstunden und Kurzarbeit) bis
zu modernen Instrumenten (z.B. Gleitzeit- und Teilzeitmodelle) reichen. 98
91 Vgl. Hentze (1991), S. 68 92 Zu den kausa/en Entlohnungsformen gehOren insbesondere die Entlohnung nach erbrachter Lei
stung mit den Typen Zeit-, Akkord- und Prt3mienlohn sowie die Entlohnung nach erwarteter Leistung (z.B. Vertrags- und Programmlohn etc.) und Entlohnungen nach angebotener Leistung. Zu den fina/en Entlohnungsformen zt3hlen Ertrags-, Gewinn- und Kapitalbeteiligungen. Siehe darOber hinaus den grundlegenden Beitrag zur betrieblichen Lohn- und Gehaltspolitik von Ackermann (1992), Sp. 1294ff.
93 Vgl. Domsch/Gerpott (1992b), Sp. 1632 und Bisani (1995), S. 365. 94 Vgl. Hentze (1994), S. 252f. 95 Vgl. Bisani (1995), S. 405 96 Dazu gehOren Lange bzw. Dauer der Arbeitszeit, Lage bzw. zeitliche Abfolge der Arbeitszeit sowie
der Bezugszeitraum. 97 Dazuzahlen bspw. der Geltungsbereich und der Standardisierungsgrad der Arbeitszeitregelungen. 98 Zu unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen siehe Beyer (1992), Sp. 458ff.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis 105
• Die Fort- und Weiterbildung"9 stellt einen Teilbereich des umfassenderen Kon
zepts der Personalentwicklung dar. Sie beschrankt sich auf" die Vermittlung von
Kenntnissen und Fahigkeiten einschlieP..lich Verhaltensweisen, mit der die Qualifi
kation eines Mitarbeiters erhalten und/oder verbessert werden kann."'oo Nach dem
Berufsbildungsgesetz (BBiG) soli sie es ermoglichen, die" beruflichen Kenntnisse
und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupas
sen oder beruflich aufzusteigen."'o, Wichtig ist insbesondere die Unterscheidung
zwischen der Anpassungsfortbildung, die durch Qualifizierung an veranderte Ar
beitsplatzanforderungen die horizontale Mobilitat der Mitarbeiter fOrdert, und der
Aufstiegsfortbildung, die die qualifikatorischen Voraussetzungen fUr eine BefOrde
rung schafft und somit zur vertikalen Mobilitat der Mitarbeiter beitragt.'02
• Unter OrganisationsentwicklunglChange Management'03 wird eine Form des ge
planten Wandels verstanden, bei der "unter Verwendung verhaltenswissenschaft
licher Erkenntnisse ein organisationsweiter Entwicklungs- und Veranderungs
prozeP.. initiiert und gefordert wird."'04 Aus allen unterschiedlichen Definitionsver
such en geht dabei hervor, daP.. Organisationsentwicklung ein anwendungsbezo
gener Ansatz innerhalb der verhaltensorientierten Organisationsforschung iSt.'05
Sie zielt auf eine planmaP..ige mittel- bis langfristig wirksame Veranderung der in
dividuellen Verhaltensmuster, Einstellungen und Fahigkeiten von Organisations
mitgliedern einerseits, sowie auf die Veranderung von Organisations- und Kom
munikationsstrukturen andererseits '06 Damit wird vor allem das Ziel verfolgt, das
Problemlosungspotential der Organisation zu verbessern und dadurch die Anpas
sungsfahigkeit gegenOber unterschiedlichen Veranderungen (z. B. hinsichtlich
Technologien, Markten und BedOrfnissen der Mitarbeiter) zu steigern.'07 Neben
der Verbesserung der Leistungsfahigkeit der Organisation (Effektivitat) bildet die
Steigerung der Qualitat des Arbeitslebens (Humanitat) ein weiteres Ziel. lOB
99 Die Begriffe Fortbildung und Weiterbildung werden sowohl in der wissenschaftlichen Literatur als auch in bildungspolitischen Ver6ffentlichungen synonym verwendet (vgl. Berthel (1992), Sp. 884).
'00 Berthel (1992), Sp. 884 '0' BBiG § 1, Abs. 3 '02 Vgl. Berthel (1992), Sp. 884 und Bisani (1995), S. 286f. '03 Zur Abgrenzung von Change Management und Organisationsentwicklung vgl. Rei!)' (1997c), S. 9f. '04 Staehle (1992), Sp. 1476f. 105 Vgl. Staehle (1994), S. 869, der zusiitzlich auch unterschiedliche Definitionsmerkmale von Organi
sationsentwicklung auflistet. 106 Vgl. Staehle (1992), Sp. 1477 '07 Vgl. Sauder/Schmidt (1988), S. 93. Zur Abgrenzung zwischen Personalentwicklung und Organisa
tionsentwicklung siehe Hentze (1994), S. 315. 10B Vgl. K6nigNoimer (1996), S. 132f., die auf die Definition der Geselischaft fOr Organisationsentwick
lung (GOE) verweisen.
106 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodelis
Einige der aufgefOhrten personalbezogenen Aufgaben und Prozesse sind fOr die Be
schaftigten des F&E-Bereichs von besonderer Bedeutung. So konnen beispielsweise
Personalentwicklung und Fort- und Weiterbildung ebenso wie EntiohnungNergOtung
wichtige Anreize darstellen. Auch die Arbeitszeitgestaltung bildet vor dem Hinter
grund einer moglichst weitgehenden Flexibilisierung einen wichtigen Faktor fOr den
F&E-Bereich.
Die folgende Abbildung zeigt in ubersichtlicher Form die Auswahl derjenigen Aufga
ben und Prozesse der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, die
zuvor beschrieben wurden und Gegenstand der empirischen Untersuchung im Rah
men dieser Arbeit sind.
Ausgewahlte Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
• Personalplanung
• Personalbeschaffung
• Personaleinsatz
• Personalentwicklung
• Personalfreisetzung
• Personalcontrolling
• Entlohnung I Vergotung
• Leistungsbeurteilung
• Arbeitszeitgestaltung
• Fort- und Weiterbildung
• Organisationsentwicklung I
Change Management
Abb. 22: Auswahl personalbezogener Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
zwischen Personal- und F&E-Bereich
Neben der Untersuchung der Kompetenzverteilung bei den elf aufgefOhrten Aufga
ben und Prozessen, ist die Beurteilung der Schnittstellenqualifaf bei den einzelnen
Aufgaben und Prozessen von herausragender Bedeutung. Um den Begriff der
Schnittstellenqualitat zu definieren und gleichzeitig auch zu operationalisieren, ist
zunachst die Frage zu beantworten, was unter einer "optimalen" Schnittstelle bzw.
"optimaler" Zusammenarbeit zu verstehen ist.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 107
Das Schnittstellenmanagement kann als ein Spezialfall der Koordination bezeichnet
werden.'Og Diese vollzieht sich entweder "durch Formulierung von Entscheidungs
kompetenzen oder durch Regelung des Informationsaustausches (Kommunika
tion)""0. Formelle Entscheidungskompetenzen und Informationsaustauschregelungen
beeinflussen jedoch den Grad der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zwischen
zwei organisatorischen Einheiten. Die Qualitat dieser Zusammenarbeit (Schniffsfel
lenqualitaf) lar.,t sich folglich durch die erreichte KoordinationsgOte abbilden, welche
sich durch die OberprOfung, inwiefern der realisierte (Ist-) Grad der Kooperation mit
dem erforderlichen (Ideal-) Grad der Kooperation Obereinstimmt, ermitteln lar.,t.'" Die
Zusammenarbeit zwischen zwei organisatorischen Einheiten (z.B. Personal- und
F&E-Bereich) "hat dann ihr Optimum erreicht, wenn der als sinnvoll erachtete Grad
der Kooperation (Soll-Zustand) mit dem praktizierten Grad bei jeweils im einzelnen
zu spezifizierenden Arbeitsaufgaben (Ist-Zustand) Obereinstimmf'112.
Hierbei ist besonders zu beachten, dar., nicht pauschal von einer besseren Schnitt
stellenqualitat gesprochen werden kann, wenn ein hoher Kooperationsgrad - mit
einer Maximierung der Interaktionshaufigkeit und -intensitat - vorhanden ist. Es be
steht ebenso die Moglichkeit, dar., unter bestimmten Voraussetzungen auch ein nied
rigerer Kooperationsgrad zwischen den organisatorischen Einheiten vollig ausrei
chend iSt."3
FOr die weitere Untersuchung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen
Personal- und F&E-Bereich wird das folgende Begriffsverstandnis der Schnittstellen
qualitat zugrunde gelegt:
Die Schnitfsfellenqualifaf der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
bei einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Prozessen ergibt sich aus der
Differenz zwischen der ideal erachteten und gemeinsam anzustrebenden Intensitat
(quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (SOLL-Zustand) und der gegen
wartigen Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (IST-Zustand).
'Og Siehe Kap. 2.3.1 110 Frese (1989), Sp. 914 "' Vgl. Domsch/GerpottiGerpott (1991), S. 1050 112 Gerpott (1991a), S. 63 113 Vgl. Gerpott (1991a), S. 87
108 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
FOr eine empirische Untersuchung ergibt sich daraus die Notwendigkeit, die Ein
schatzungen der Beteiligten hinsichtlich der beiden Intensitaten (Soll- und Ist
Zustand) separat zu erfassen.'14
Insgesamt sind im Rahmen der Differenzbildung zwischen ideal erachteter und ge
genwartiger Intensitat der Zusammenarbeit drei verschiedene Faile mtiglich:
• ideal erachtete Intensitat (SOLL) = gegenwBrtige Intensitat (1ST)
Die Differenz ergibt den Wert Null, d.h. die Beteiligten erachten das Optimum der
Zusammenarbeit - unabhangig von der Htihe des Intensitatsniveaus - als er
reicht.
• ideal erachtete Intensitat (SOLL) > gegenwBrtige Intensitat (1ST)
Die Differenz ergibt einen Wert, der grtir.,er als Null ist, d.h. die Beteiligten erach
ten eine htihere Intensitat bei der Zusammenarbeit zum Erreichen des Optimums
fOr notwendig.
• ideal erachtete Intensitat (SOLL) < gegenwartige Intensitat (1ST)
Die Differenz ergibt einen Wert, der kleiner als Null ist, d.h. die Beteiligten erach
ten eine niedrigere Intensitat bei der Zusammenarbeit zum Erreichen des Opti
mums fOr ausreichend.
Daraus folgt, dar., die optimale Schnittstellenqualitat durch den Wert Null gekenn
zeichnet ist. Je weiter sich der Wert von Null entfernt, desto niedriger ist die Schnitt
stellenqualitat. DarOber hinaus ist entscheidend, dar., die Htihe des Intensitatsniveaus
keinen direkten Einflur., auf die Schnittstellenqualitat besitzt, da lediglich die Differenz
zwischen ideal erachteter und gegenwartiger Intensitat der Zusammenarbeit be
trachtet wird. Eine htihere Intensitat der Zusammenarbeit bedeutet somit nicht auto
matisch eine htihere Schnittstellenqualitat.
Um eine qualifizierte Aussage in Bezug auf die Notwendigkeit und Dringlichkeit von
Veranderungen bei der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich hin
sichtlich einzelner personalbezogener Aufgaben und Prozesse treffen zu ktinnen,
reicht die Betrachtung der Schnittstellenqualitat allein nicht aus. Zusatzlich zu ihrer
Messung ist die Wichtigkeit der Zusammenarbeit bei den einzelnen Aufgaben und
Prozessen zu berOcksichtigen, denn erst dadurch sind die erforderlichen Anhalts
punkte zu gewinnen. In Anlehnung an sogenannte "kritische Erfolgsfaktoren"'15 ktin-
114 Vgl. Domsch/GerpottfGerpott (1991), S. 1050 115 Siehe Kap. 3.2.2
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 109
nen die Aufgaben und Prozesse, die fOr die Beteiligten als besonders wichtig gelten,
auch als "kritische Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeif' zwischen beiden
Unternehmensbereichen bezeichnet werden.
Insgesamt steht im Hinblick auf die unterschiedlichen personalbezogenen Aufgaben
und Prozesse der Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und dem F&E
Bereich in dem entwickelten Analysemodell folglich die Untersuchung
• der Schnittstellenqualitat,
• der Wichtigkeit sowie
• der Kompetenzverteilung
im Mittelpunkt. Zur Vervollstandigung des" inneren" Modellteils werden im folgenden
aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit betrachtet.
3.3.2 Merkmale der Zusammenarbeit
Neben den zuvor ausfOhrlich behandelten Aspekten der Zusammenarbeit zwischen
Personal- und F&E-Bereich, die sich auf konkrete Aufgaben und Prozesse der Per
sonalarbeit beziehen, sind auch allgemeine und aufgabenunabhangige Merkmale der
Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen von entscheidender
Bedeutung. 116
Da eine Vielzahl von unterschiedlichen zu berOcksichtigen Merkmalen der Zusam
menarbeit existiert, erscheint eine Klassifizierung sinnvoll und notwendig. Aus die
sem Grund werden vier Kategorien gebildet, die sich mit den Aspekten Strategie und
Organisation, Kultur und Verlrauen, Kontakt und Kommunikation sowie Servicequa
litat und Effizienz beschafiigen. Dabei ist jedoch zu berOcksichtigen, dar., sich die vier
Kategorien Oberschneiden konnen. Die folgende Abbildung gibt einen Oberblick Ober
diese vierteilige Systematik mit den jeweils dazugehorigen Merkmalen der Zusam
menarbeit, die auch Gegenstand der empirischen Untersuchung sind.
116 Vgl. Locker (1997), S. 64ft.
110 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
Abotlmmung der Ziele und Straleglen Keine Konnikte durch Bereic/"rs.k:ulturen
Keine Konnikte zwischen Zieten und Strategien Kelne Res.sortegoismen
BewuLllsein Ober gog_nodl;e Abh1ngig~e~ Keine Konftikte durch ArbeitS'V'lelsen
Macht; lelchgewk:ht 8eschaftigte belder Berelche reden nicht anelnander vorbei
OrganisationsstrUdur Gegenseitiges Kennen cler Probleme des anderen Berelchs
Regelung von Zusl;llndigkelten unci Verantwortltchkelten Wille zur Zusanvnenarbeit
SchriftllChe Fixierung der Ablaut!:!: Vertrauensverhi1lftms
Definierte Entschflidungsregeln Offenhert und EMlChkert
Allgemeine leiUinien zur Zusammenarbei1 Kundenorientien.mg des Persona lbereichs
I Strategie und Organisation I I Kuitur und Vertrauen I
I Merkmale der Zusammenarbeit I I Kontakt und Kommunikation I I Servicequalitat und Effiz lenz I
Bekanntheit der Ansprechpartner Termingereohtigke~
Errelchbarkeit der Ansprechpartner Anforderulgsgerechtigkeit
Keine personhchen SpaMungen Uld Ressentimenls Interesse an Problem~sung
Kollegiafe Umgangsformen Reaktion5.1eit
Infermelle Kant.lde Hilrsbereilsella"
Informationsau&.taus.ch Qualrfikation und Kompelenz
RegelkommUlikatlon Freundlchken und Hijnlchken
Be~annthen des Lelstungsangebot$ 'lllehtigkeit von Interessen
Infermation Ober Lel. tungsangebot Effizienz
Abb. 23: Ausgewahlte Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
Viele dieser Merkmale stehen in enger Beziehung zu den Barrieren der Zusammen
arbeit sowie zu den Ursachen fOr Probleme an Schnittstellen und lassen sich teil
weise aus diesen ableitenm Insofern stell en sie ein entsprechendes Konfliktpotential
dar und kennen daher potentiell als kritische Erfolgsfaktoren bzw. "kritische Merk
male der Zusammenarbeif' angesehen werden.118
1m Rahmen einer empirischen Untersuchung kennen die gegenwartigen Auspragun
gen der Merkmale uberpruft werden. Dadurch ergeben sich wesentliche Informatio
nen fOr die Analyse der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich.
Durch die zusatzliche Berucksichtigung der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale fOr
die beteiligten Trager der Zusammenarbeit ergeben sich erganzende Anhaltspunkte,
117 Zu Barrieren der Zusammenarbeit siehe die AusfUhrungen in Kap. 3.2.3 und zu Ursachen fUr Schnittstellenprobleme siehe Kap. 2.2.4.
118 Zum Begriff der "kritischen Ertolgsfaktoren" siehe die AusfUhrungen in Kap. 3.2.2.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 111
bei welchen Merkmalen der Zusammenarbeit ein Handlungsbedarf zur Verbesserung
besonders notwendig und dringlich erscheint.
1m folgenden werden die vier Kategorien der allgemeinen Merkmale der Zusammen
arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich mit ihren jeweils neun Merkmalen in
separaten Abschnitten naher betrachtet. Dabei steht fOr jedes einzelne Merkmal der
Zusammenarbeit eine formulierte Annahme im Vordergrund, die den Zusammenhang
zwischen dem Merkmal einerseits und einer Verbesserung der Zusammenarbeit
bzw. notwendigen Erfordernissen fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit andererseits
aufzeigt und gleichzeitig die Grundlage fOr die empirische Untersuchung darstellt."9
Anhand der Annahmen kann folglich OberprOft werden, welche der Merkmale fOr die
Beteiligten eine hohe Wichtigkeit besitzen und von ihnen infolgedessen als "kritische
Merkmale der Zusammenarbeif' angesehen werden.
3.3.2.1 Strategie und Organisation
Die Kategorie Strategie und Organisation umfa[l,t solche Merkmale der Zusammen
arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, die entweder mit den Zielsetzungen und
Strategien der beiden Unternehmensbereiche oder mit Aspekten ihrer Aufbau- und
Ablauforganisation in Verbindung stehen. 1m einzelnen konnen folgende neun Merk
male zu dieser Kategorie gezahlt werden:
1. Abstimmung der Ziete und Strategien '20
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen gelingt
besser, wenn Personal- und F&E-Bereich ihre Ziele und Strategien klar mit
einander abstimmen.
2. Keine Konflikte zwischen Zieten und Strategien'2' Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird
verbessert, wenn kein Konflikt zwischen den jeweiligen Zielen und Strategien be
steht und der Personalbereich den F&E-Bereich bei der Realisierung seiner Ziele
und Strategien unterstotzt.
119 Siehe dazu auch die Fragen 19-22 des Fragebogens fOr die empirische Untersuchung im Anhang. 120 Vgl. Brockhoff (1989), S. 8, Gerpott (1991a), S. 67, Fischer (1993), S. 316, Brockhoff/Hauschildt
(1993), S. 396 und Specht (1995), Sp. 2267. 121 Vgl. Freimuth (1986), S. 235, Brockhoff (1989), S. 1, Gerpott (1991a), S. 65ff., Locker (1997),
S. 70, Wunderer (1985), S. 511 und Klimecki (1985), S. 117.
112 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
3. Bewuf3fsein uber gegenseitige Abhangigkeit122
Annahme: Das Bewur..tsein Ober eine gegenseitige Abhangigkeit und die damit
verbundene eliorderliche Zusammenarbeit beider Unternehmensbereiche ver
bessert die Zusammenarbeit.
4. Machfgleichgewichf'23
Annahme: Die Zusammenarbeit wird erleichtert, wenn zwischen Personal- und
F&E-Bereich ein Machtgleichgewicht besteht, das sich z.B. darin manifestiert, dar..
sich beide Unternehmensbereiche in Konfliktfallen ungefahr gleich oft durchset
zen.
5. Organisafionssfrukfur'24
Annahme: Eine geeignete und auf die Zusammenarbeit abgestimmte Organisati
onsstruktur beider Unternehmensbereiche ist fOr eine erfolgreiche Gestaltung der
Zusammenarbeit erforderlich.
6. Regelung von Zusfandigkeifen und Verantwortlichkeifen'25
Annahme: Eine eindeutige Klarung und Regelung der jeweiligen Zustandigkeiten
und Verantwortlichkeiten beider Unternehmensbereiche hilft, die Zusammenarbeit
zu verbessern.
7. Schriftliche Fixierung der Ablaufe
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird da
durch erleichtert, dar.. die einzelnen Ablaufe bei den gemeinsam zu erfOlienden
Aufgaben und Prozessen schriftlich fixiert sind.
8. Definierte Enfscheidungsregeln'26
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird
vereinfacht, wenn klar definierte Regeln existieren, durch die der Weg der Ent
scheidungsfindung sowie das Treffen von Entscheidungen vorgegeben ist.
122 Vgl. Locker (1997), S. 72, Wiebecke/Tschirky (1987), S 25f. und Klimecki (1985), S. 123. 123 Vgl. Schuster (1998), S. 261, Schuster (1997), S. 24 und Klimecki (1985), S. 123f. Zum Aspekt der
Symmetrie bei Kooperationen vgl. Reil?, (1990b), S. 10 u. S. 21ff., Reil?, (1990a), S. 19f. und Reil?, (1992b), S. 452. Zur Bedeutung des Einsatzes von auf Machtausgleich gerichteten Verhandlungsstrategien auf die gemeinsame Vertrauensbasis siehe Marr (1992), Sp. 1163.
124 Vgl. Wunderer (1985), S. 515 u. S. 519f. sowie Gerpott (1991a), S. 60f. 125 Vgl. Freimuth (1986), S. 235f., Brockhoff (1989), S. 43, Gerpott (1991a), S. 37 u. S. 2231., Wunde
rer (1985), S. 511, Henkel/Schwetz (1992), Sp. 2250, Specht (1995), Sp. 2268 und Hug (1995), S.61.
126 Vgl. Locker (1997), S 72
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 113
9. Allgemeine Leitlinien zur Zusammenarbeit127
Annahme: Die Existenz von allgemeinen Leitlinien zur Zusammenarbeit zwischen
verschiedenen Funktionsbereichen im Unternehmen verbessert auch die Zusam
menarbeit zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich.
3.3.2.2 Kultur und Vertrauen
Die Kategorie Kultur und Vertrauen umfar..t Merkmale der Zusammenarbeit zwischen
Personal- und F&E-Bereich, die sich auf die in den Unternehmensbereichen vorhan
denen Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen beziehen.'28 DarOber hinaus
werden sowohl spezielle Verhaltensweisen der Beschaftigten in den Unternehmens
bereichen als auch das gegenseitige Vertrauensverhaltnis mit einbezogen.'29 Insge
samt konnen die folgenden neun Merkmale zu dieser Kategorie gezahlt werden:
1. Keine Konflikte durch Bereichskultured 30
Annahme: FOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E
Bereich ist es erforderlich, dar.. keine Konflikte aus den (ggf. unterschiedlichen)
Bereichskulturen existieren.
2. Keine Ressortegoismen '31
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen gelingt
besser, wenn zwischen Personal- und F&E-Bereich keine Ressortegoismen
bestehen und funktionale Eigenheiten nicht betont werden.
3. Keine Konflikte durch Arbeitsweisen'32
Annahme: Die Beschaftigten beider Unternehmensbereiche arbeiten besser zu
sammen, wenn es keine Konflikte durch evtl. vorhandene unterschiedliche Ar
beitsweisen gibt.
127 Vgl. Schuster (1998), S. 263f. und Bleicher (1999), S. 264ff. 128 Zur Definition von Unternehmenskultur vgl. exemplarisch Bleicher (1999), S. 228 und ausfOhrlich
die Darstellung bei Schmid (1995), S. 26ff. 129 Zu den begrifflichen Grundlagen des Vertrauens vgl. Weibler (1997), S. 192ff. 130 Vgl. Wunderer (1985), S. 515 u. S. 519f., Schuster (1998), S. 261, Schuster (1997), S. 24,
Reil1/Schuster (1996a), S. 213 u. S. 217f., Reil1/Schuster (1996c), S. 611, Brockhoff (1989), S. 43 u. S. 73ff., Brockhoff (1994), S. 9ff. und Specht (1995), Sp. 2269.
131 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 396, Wunderer (1985), S. 511, Schuster (1998), S. 261 und Schuster (1997), S. 24.
132 Vgl. Gerpott (1991a), S. 67ft.
114 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
4. Beschaftigte beider Bereiche reden nicht aneinander vorbeP 33
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird er
leichtert, wenn die Beschafiigten beider Unternehmensbereiche "die gleiche
Sprache sprechen" und nicht aneinander vorbeireden.
5. Gegenseitiges Kennen der Prob/eme des anderen Bereichs'34
Annahme: Eine Verbesserung der Zusammenarbeit wird erreicht, wenn sowohl im
Personalbereich als auch im F&E-Bereich die jeweiligen Probleme des anderen
Bereichs genau bekannt sind.
6. Wille zur Zusammenarbeit'35
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird er
leichtert, wenn in beiden Unternehmensbereichen der Wille zur Zusammenarbeit
liberdurchschnittlich vorhanden ist.
7. Vertrauensverha/tnis '36
Annahme: Ein stark ausgepragtes gegenseitiges Vertrauensverhaltnis zwischen
beiden Unternehmensbereichen ist Voraussetzung fUr eine erfolgreiche Zusam
menarbeit.
8. Offenheit und Ehrlichkeit'37
Annahme: Ein hohes Mar.. an Offenheit und Ehrlichkeit zwischen Personal- und
F&E-Bereich fOrdert die Zusammenarbeit.
9. Kundenorientierung des Persona/bereichs'38
Annahme: Die Zusammenarbeit wird dadurch verbessert, dar.. der Personalbe
reich bei der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich (a Is seinem internen Kun
den) sehr kundenorientiert handelt.
133 Vgl. Schneider/Muller (1993), S. 9, Brockhoff (1989), S. 73 sowie Gerpott (1991 a), S 70f. u. S. 74. 134 Vgl. WaltonlDutton/Cafferty (1975), S. 274ff, Wunderer (1985), S. 511 und Bleicher (1991a),
S.170. 135 Vgl. Wunderer (1985), S. 511 sowie zusalzlich die AusfUhrungen zu Barrieren der Zusammenarbeit
in Kap. 3.2.3 und die dort angegebene Literatur. 136 Vgl. Reif)./Schuster (1996a), S. 213, Reif)./Schuster (1996c), S. 611, Schuster (1998), S. 258f.,
Schuster (1997), S. 21, Locker (1997), S. 72 u. S. 141, Schneider/Muller (1993), S. 6 sowie ZeithamllParasuraman/Berry (1992), S. 35.
137 Vgl. Schuster (1998), S. 30, Bleicher (1995b), S 213 und WaltonlDutton/Cafferty (1975), S. 274 u. S.279.
138 Vgl. Locker (1997), S. 71, PeterslWaterman (1984), S. 36f. u. S. 189ff. sowie Hahn/Grab (1989), S.228.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 115
3.3.2.3 Kontakt und Kommunikation
In der Kategorie Kontakt und Kommunikation stehen zum einen Merkmale der Zu
sammenarbeit im Vordergrund, die sich auf den gegenseitigen Kontakt - von der
Aufnahme bis zur DurchfOhrung und Pflege - sowie den Umgang miteinander bezie
hen. Zum anderen werden verschiedene Aspekte der Information und Kommunika
tion139 betrachtet. 1m einzelnen gehoren die folgenden neun Merkmale zu dieser Ka
tegorie:
1. Bekanntheit der Ansprechparlner140
Annahme: Fur eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den beiden Unter
nehmensbereichen ist es Voraussetzung, dar., die Beschaftigten des F&E-Be
reichs wissen, wer ihre Ansprechpartner im Personalbereich sind.
2. Erreichbarkeit der Ansprechparlner141
Annahme: Die Zusammenarbeit beider Unternehmensbereiche wird erleichtert,
wenn die Ansprechpartner im Personalbereich fOr die Beschaftigten des F&E-Be
reichs permanent erreichbar sind.
3. Keine pers6n/ichen Spannungen und Ressentiments142
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich funktioniert
besser, wenn zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche keine
personlichen Spannungen und Ressentiments bestehen.
4. Kol/egia/e Umgangsformen143
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich gelingt
besser, wenn die Umgangsformen zwischen den Beschaftigten beider Unterneh
mensbereiche sehr kollegial sind.
139 Zur Kommunikation allgemein siehe Gebert (1992), Sp. 1110ff., der sowohl Grundlagen als auch Kommunikationsnetze und ihre Gestaltung sowie Kommunikationsprobleme und L6sungsansatze behandelt.
140 Vgl. Althauser/Roet de Campos (1995), S. 14 141 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 50, Jochmann (1997), S. 138 und Zeithaml/Parasuraman/Berry
(1992), S. 36. 142 Vgl. Wunderer (1985), S. 511ff., Freimuth (1986), S. 236 und Locker (1997), S. 70. 143 Vgl. Reir..ISchuster (1996c), S. 611 und Reir..ISchuster (1996a), S. 213.
116 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
5. Informelle Kontakte144
Annahme: Die Existenz zahlreicher informeller Kontakte zwischen den Beschaf
tigten beider Unternehmensbereiche fordert die Zusammenarbeit zwischen Per
sonal- und F&E-Bereich.
6. Informationsaustausch145
Annahme: Die Zusammenarbeit wird verbessert, wenn der gegenseitige Informa
tionsaustausch zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich schnell und um
fassend ist.
7. Regelkommunikation
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird
erleichtert, wenn die jeweils zustandigen Beschaftigten des Personalbereichs in
die Regelkommunikation des F&E-Bereichs eingebunden sind.
8. Bekanntheit des Leistungsangebots146
Annahme: Fur eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den beiden Unter
nehmensbereichen ist es erforderlich, dar., das Leistungsangebot des Personal
bereichs im F&E-Bereich vollstandig bekannt ist.
9. Information aber Leistungsangebot
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen
wird dadurch gefOrdert, dar., der Personalbereich den F&E-Bereich regelmar.,ig
uber sein Leistungsangebot informiert.
1m Rahmen der empirischen Untersuchung werden noch weitere Aspekte in Bezug
auf den Kontakt zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche be
trachtet. Dazu gehoren Fragen, die sich auf die Initiative fUr einen Kontakt, die Art
des Kontakts und den Ort des Kontakts beziehen. 147
144 Vgl. Locker (1997), S. 69 145 Vgl. Schneider/MOller (1993), S. 6, Jochmann (1997), S. 138, Gerpott (1991 a), S. 64 u. S. 70ff.
sowie Schuster (1997), S. 24 und Schuster (1998), S. 261, der InformationszurOckhaltung als wichtige Ursache fOr Kooperationsmir..erfolge identifiziert.
146 Vgl. SommerlattelWedekind (1989), S. 27 u. S. 31, die den Bekanntheitsgrad im Markt - verbunden mit einer hohen Marketingintensit~t - als strategischen Erfolgsfaktor einsch~tzen. Dieses bezieht sich ebenso auf den folgenden Aspekt der Information aber das Leistungsangebot.
147 Siehe die Fragen 24, 25 und 26 des Fragebogens fOr die empirischen Untersuchung im Anhang.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 117
3.3.2.4 Servicequalitiit und Effizienz
In der Kategorie Servicequalittif und Effizienz dominiert die Sichtweise, in der der
Personalbereich als interner Dienstleister fOr andere Unternehmensbereiche - also
auch fOr den F&E-Bereich - aufgefarM wird. Um die Servicequalitat des Personal
bereichs mit Hilfe von geeigneten Merkmalen der Zusammenarbeit OberprOfen zu
konnen, wird im folgenden auf die Methodik zur Messung der Servicequalitat
(SERVQUAL) von Zeithaml, Parasuraman und Berry zurOckgegriffen,148 die Service
qualitat als .. das Ausma(l, der Diskrepanz zwischen den Erwartungen und WOnschen
der Kunden und ihren EindrOcken von der tatsachlichen Leistung"149 definieren. In
ihren umfangreichen Untersuchungen haben sie zehn fOr Servicequalitat aligemein
gOltige Kriterien identifiziert, die anschlie(l,end in fOnf SERVQUAL-Dimensionen un
terteilt wurden (Abb. 24).150
148 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992). Zusalzlich siehe Bruhn (1995b), S. 635ft. und die Kritik bei Stauss (1992), S. 12ft.
149 Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 32 150 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 33ft.
118 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
Ursprungliche SERVQUAL - Dimensionen Kundenkriterien
fOr Servicequahtat Materielies ZlJVerlassigkeit Entgegen-
Souveranitat EinfOhlung kommen
1 Matenelles
2 Zuverlasslgkeit
3. Entgegenkommen
4 Kompetenz
5. Zuvorkommenheit
6 VertrauensWOrdigkeit
7 Sicherhelt
B. Erreichbarkelt
9 Kommumkation
10. Kundenve rstandms
Abb. 24: Die fUnf SERVQUAL-Dimensionen und die ihnen entsprechenden
zehn Kundenkriterien fUr Servicequalitat
Quel/e: ZeithamllParasuramanlBerry (1992), S. 40
Wahrend die erste der fOnf Dimensionen fOr die Untersuchung der Zusammenarbeit
zwischen Personal- und F&E-Bereich weniger relevant erscheint, sind die ubrigen
vier zum Teil von gror..er Bedeutung. Einige der ursprOnglichen zehn Kundenkriterien
wurden bereits mit den Kategorien "Kultur und Vertrauen" (Aspekte der Vertrauens
wOrdigkeit und des Kundenverstandnisses) sowie "Kontakt und Kommunikation"
(Aspekte der Erreichbarkeit und der Kommunikation) abgedeckt.151 Die bisher nicht
berOcksichtigten Kriterien werden nun aus dem SERVQUAL-Ansatz auf die zugrunde
liegende Problematik Obertragen und flier..en an hand der folgenden Merkmale der
Zusammenarbeit in das Analysemodell und die empirische Untersuchung ein.152 Da
bei wird angenommen, dar.. eine hohe Servicequalitat seitens des Personalbereichs
151 Siehe Kap. 3.3.2.2 und Kap. 3.3.2.3. 152 Vgl. dazu insbesondere Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 34ff. u. S. 202ff. Zu empirischen
Ansatzen fOr (Service-)Qualitatskonzepte, die den Personalbereich mit berUcksichtigen, siehe Marr/G6hre (1997), S. 367ff. und Stauss/Neuhaus (1995), s. 575ff.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 119
auch die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen ihm und dem F&E-Bereich
verbessert.
1. Termingerechtigkeit'53
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird
verbessert, wenn der Personalbereich seine Leistungen fOr den F&E-Bereich
stets zeitgerecht zu den versprochenen Terminen liefert.
2. Anforderungsgerechtigkeit
Annahme: Die Zusammenarbeit wird dadurch verbessert, dar., der Personalbe
reich seine Leistungen fOr den F&E-Bereich jederzeit den vereinbarten Anforde
rungen entsprechend ausfOhrt.
3. Interesse an Probleml6sung
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen
gelingt besser, wenn der Personalbereich aufrichtig daran interessiert ist, bei der
L6sung auftretender Probleme im F&E-Bereich zu helfen.
4. Reaktionszeit'54
Annahme: Die Zusammenarbeit wird dadurch verbessert, dar., die Beschaftigten
des Personalbereichs auf Anfragen jeglicher Art aus dem F&E-Bereich umgehend
reagieren.
5. Hilfsbereitschaft
Annahme: Eine Verbesserung der Zusammenarbeit wird erreicht, wenn die Be
schaftigten des Personalbereichs gegenOber dem F&E-Bereich stets hilfsbereit
und nie zu beschafiigt sind, um auf dessen WOnsche einzugehen.
6. Qualifikation und Kompetenz'55
Annahme: FOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen beiden Unterneh
mensbereichen ist es erforderlich, dar., die Beschaftigten des Personalbereichs
Ober eine hohe Qualifikation und Kompetenz fOr die Zusammenarbeit mit dem
F&E-Bereich verfOgen.
'53 Vgl. zu diesem und dem folgenden Aspekt zusatzlich Jochmann (1997), S. 138. '54 Vgl. zusatzlich Wunderer/Arx (1998b), S. 50. '55 Vgl. zusatzlich Wunderer/Arx (1998b), S. 50, Schuster (1998), S. 266, Locker (1997), S. 69 und
Jochmann (1997), S. 138. Siehe darOber hinaus die empirischen Ergebnisse der Umfrage von Wunderer/Arx/Jaritz (1998), S. 283, bei der die Kompetenz als besonders wichtig beurteilt wurde.
120 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
7. Freundlichkeit und Hoflichkeit
Annahme: Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen wird
dadurch gefOrdert. dar.. die Beschafiigten des Personalbereichs gegenuber dem
F&E-Bereich stets gleichbleibend freundlich und htiflich sind.
8. Wichtigkeit von Interessen
Annahme: Voraussetzung fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen beiden
Unternehmensbereichen ist es. dar.. dem Personalbereich die Interessen des
F&E-Bereichs wichtig sind.
9. Effizienz156
3.3.3 Fazit: der "innere" reil des Analysemodel/s
Die folgende Abbildung zeigt die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich
mit ihren wesentlichen - auch fOr die empirische Untersuchung relevanten - Cha
rakteristika. Daraus ergibt sich der .. innere" Teil des Analysemodells.
156 Hinsichtlich der Effizienz, fOr die Reil:l/Corsten (1995), S. 9 die Performancekriterien Kosten, Zeit und Produktivit1!t nennen, wird keine Annahme formuliert, die dieses Merkmal in einen Zusammenhang mit einer Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen stellt. 1m Vordergrund dieses Merkmals steht - gerade auch im Hinblick auf die empirische Untersuchung - nicht die Frage nach der Wichtigkeit der Effizienz fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit, sondern vielmehr, ob sich die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich durch eine hohe Effizienz auszeichnet.
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
Personal bereich
At/glben
.. ~.,.-..... -.. ... -.... -.... - .... - .... -! Balli""," dar
! i i
Schnittstelle
Au1gabenfProzesse
ScMiltstell."qu_1it1lt
Wfehllg/<eit
KompetMrveroollung
1 Merlmlale der
ZllHrnmeOl!rt>eH
Slraregie!Orgaris.tion
KulturNertrauet1
KonIllktIKommuni/ia/lo,
SerYlc«1U.HrlllJElffzlon
i ........ _ .... _., ... _ .... _ .... ... ... ..... ... -l
121
F&E-Berelch
Ziele
At/gab,."
umERN€HMEN
Abb. 25: Die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich als " innerer" Teil des Analysemodells
Den Ausgangspunkt fUr diese Darstellung bildet der "aul1ere" Teil des Analysemo
dells, der die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit zwischen Personal- und
F&E-Bereich skizziert und in den der " innere" Modellteil integriert iSt. ' 57
Der Personalbereich und der F&E-Bereich sind durch ihre spezifischen Ziele, Aufga
ben und Trager charakterisiert. Die Schnittstelle zwischen den beiden Unterneh
mensbereichen, an der sich die Zusammenarbeit vollzieht, ist von Barrieren umge
ben, die auf potentielle Erschwernisse bei der gemeinsamen Arbeit hinweisen.'58
Die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich selbst ist zum einen durch die
gemeinsam zu erfullenden Aufgaben und Prozesse sowie zum anderen durch allge
meine Merkmale der Zusammenarbeit gekennzeichnet. Fur die Analyse der Zusam
menarbeit spielen bei den Aufgaben und Prozessen vor all em die Schnittstellenqua
lita!, die Wichtigkeit einzelner Aufgaben und Prozesse sowie die Kompetenzvertei-
157 Zum " iiuBeren" Teil des Analysemodells siehe die Ausfiihrungen in Kap. 3.2.4 und insbesondere Abb. 20.
158 Siehe Kap. 3.2.3
122 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
lung zwischen beiden Unternehmensbereichen bei ihrer ErfOliung eine wesentliche
Rolle. Die einzelnen Merkmale der Zusammenarbeit sind in die vier gebildeten Kate
gorien "Strategie und Organisation", "Kultur und Vertrauen" , "Kontakt und Kommuni
kation" sowie" Servicequalitat und Effizieni' unterteilt.
Auch die Untersuchung eines mag lichen Zusammenhangs zwischen der aufgaben
und proze(l,bezogenen Schnittstellenqualitat einerseits sowie der aufgabenunabhan
gigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit andererseits ist von Bedeutung.
Dabei ist zunachst die Fragestellung zu beantworten, ob ein solcher Zusammenhang
besteht. So lite das zutreffen, ist anschlie(l,end zu klaren, welcher Art dieser Zusam
men hang ist und wie stark er ausgepragt iSt. 159
Da die Schnittstelle die Beziehung an der Grenze zwischen zwei Subsystemen (Per
sonal- und F&E-Bereich) kennzeichnet,160 ist es fOr eine umfassende Untersuchung
und Analyse erforderlich, die Zusammenarbeit aus der Sicht beider organisatori
schen Einheiten zu betrachten. Aus diesem Grund mOssen Einschatzungen sowohl
aus dem Personalbereich als auch aus dem F&E-Bereich separat eingeholt wer
den.161 Nur auf diese Weise ist es maglich, gegebenenfalls bestehende Differenzen in
den Beurteilungen beider Unternehmensbereiche zu erfassen. Durch diesen Ver
gleich von Selbst- und Fremdbild ergibt sich fOr den Personalbereich die Chance,
eigene Starken zu intensivieren und Verbesserungspotentiale mit Hilfe geeigneter
Ma(l,nahmen zu erschlie(l,en, um die Zufriedenheit des F&E-Bereichs als internem
Kunden weiter zu steigern. 162
3.4 Zwischenergebnis
Ais Basis fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle
zwischen Personal- und F&E-Bereich wurde ein theoretischer Bezugsrahmen ent
wickelt, der die vorlaufige begrifflich-theoretische Integration der wichtigsten Kompo
nenten des Forschungsfelds ermaglicht. Dabei wurden die zwei ursprOnglichen ge
danklichen Rahmen - die Wertkette von Porter fOr die Einordnung der beiden Unter
nehmensbereiche und die Systemtheorie als Grundlage des Schnittstellenmanage
ments - verknOpft und zu dem theoretischen Bezugsrahmen integriert.
159 Siehe dazu insbesondere die AusfOhrungen im Rahmen der Ergebnisse der empirischen Untersu-chung in Kap. 5.3.
160 Siehe dazu die Definition der Schnittstelle in Kap. 2.2.1. 161 Zur Auswahl der Erhebungsstichprobe fOr die empirische Untersuchung siehe Kap. 4.2.2. 162 Vgl. RoQ,bach-Emden/PauIi/Gaalken (1994a), S. 21
Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells 123
Das Analysemode/l zur Untersuchung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und
F&E-Bereich besteht aus zwei miteinander verbundenen Teilen - einem "auf1eren"
und einem " inneren" .
Den "auf1eren" Modellteil bilden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit, die
sich aus unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren sowie
Barrieren der Zusammenarbeit zusammensetzen. 1m Hinblick auf die empirische
Untersuchung spielen vor allem die unternehmensinternen Kontextfaktoren, die von
den Unternehmen weitgehend selbst beeinfluf1t werden konnen, und die potentiellen
Barrieren der Zusammenarbeit eine wichtige Rolle.
Der "innere" Modellteil ist durch die Schnittste/le zwischen Personal- und F&E
Bereich gekennzeichnet.
Dabei stehen zum einen die gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse im
Vordergrund, die hinsichtlich der Aspekte
• Schnittste/lenqualitat, als Differenz aus der ideal erachteten - und gemeinsam
anzustrebenden - Intensitat und der gegenwartigen Intensitat der Zusammenar
beit,
• Wichtigkeit der Aufgaben und Prozesse, als Basis der Identifizierung von" kriti
schen Aufgaben und Prozessen" und
• Kompetenzvetteilung bei der Erfiillung der Aufgaben und Prozesse
zu untersuchen sind.
Zum anderen stehen aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenar
beit im Mittelpunkt, die in die vier Kategorien "Strategie und Organisation", "Kultur
und Vertrauen", " Kontakt und Kommunikation" sowie "Servicequalitat und Effizieni'
unterteilt sind. Neben der gegenwartigen Auspragung der einzelnen Merkmale ist
insbesondere die Beurteilung ihrer Wichtigkeit von Bedeutung, da auf diese Weise
"kritische Merkmale der Zusammenarbeif' identifiziert werden konnen.
DarOber hinaus ist die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen der aufgaben
und prozef1bezogenen Schnittste/lenqualitat einerseits und den aufgabenunabhangi
gen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit andererseits von Interesse.
FOr eine umfassende Untersuchung und Analyse der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ist es erforderlich, daf1 Einschat
zungen und Beurteilungen von beiden Unternehmensbereichen separat erfaf1t wer-
124 Kapitel 3: Entwicklung des Analysemodells
den, damit der Blick auf die Schnittstelle aus beiden unterschiedlichen Perspektiven
ermoglicht wird.
Die Analyse anhand des entwickelten Modells bildet den Ausgangspunkt fUr den ge
zielten Einsatz von Instrumenten und Maf.!.nahmen zur Gestaltung und Optimierung
der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich.
Kapitel 4: Forschungsdesign 125
1. EinfUhrung in die Thematik
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
3. Entwicklung des Analysemodells
4. Forschungsdesign
4.1 F orschungsmethodik
4.1.1 Methodologische VorOberlegungen
4.1.2 Festlegung der Forschungsstrategie
4.1.3 Befragung als Methode
4.2 F orschungsprogramm
4.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens
4.2.2 Auswahl der Erhebungsstichprobe
4.2.3 Forschungsablauf
4.3 Zwischenergebnis
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6. Handlungsempfehlungen
7. Schlullbetrachtung
126 Kapitel 4: Forschungsdesign
4. Forschungsdesign
Die Aufgabe dieses Kapitels besteht darin, das - fOr die empirische Untersuchung im
Rahmen dieser Arbeit - gewahlte und verwendete Forschungsdesign vorzustellen.
Zu diesem Zweck wird zum einen die zugrunde liegende Forschungsmethodik be
grundet und zum anderen das Forschungsprogramm mit seinen einzelnen Aspekten
detailliert dargestellt.
4.1 Forschungsmethodik
Die Darstellung und Begrundung fur die Wahl der Forschungsmethodik erfolgt in drei
Schritlen. Zunachst werden einige methodologische Vorilberlegungen angestellt.
Daran anschlier..end wird die Forschungsstrategie festgelegt und die 8efragung als
Methode fOr die empirische Untersuchung naher charakterisiert.
4.1.1 Methodo/ogische Voriiberlegungen
Die Methodo/ogie, die auch als Wissenschaftstheorie oder Wissenschaftslehre be
zeichnet wird, befar..t sich mit der Wissenschaft insgesamt und mit ihren einzelnen
wissenschaftlichen Disziplinen.1 1m Vordergrund methodologischer Oberlegungen
stehen Methodenfragen, die dem Erkenntniswachstum bzw. Erkenntnisfortschritl die
nen.2
Grundsatzlich lassen sich zwei Typen von Wissenschaftszielen unterscheiden.3 Mit
dem theoretischen Wissenschaftsziel wird die Bildung von Aussagensystemen ver
folgt, in denen "Begriffe expliziert, deren logische Zusammenhange analysiert und
rein deskriptive Aussagen nach gewissen Ordnungsgesichtspunkten zusammen
gestellt werden"'. Pragmatische oder technologische Wissenschaftsziele hingegen
haben die Intention, wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen zur Losung
1 Vgl. Schanz (1988), S. 1 2 Vgl. Schanz (1988), S. 2 u. S. 7
Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1491f., Friedrichs (1985), S. 14, Chmielewicz (1979), S. 8ff. u. S. 17f., Kubicek (1975), S. 29ff., HeinenlDietel (1976), S. 13, Witte (1981), S. 15 und Ulrich (1981), S. 3ff. Zu einer differenzierteren Einteilung in vier Typen von Wissenschaftszielen siehe Chmielewicz (1979), S.8ff. Venker (1993), S. 108
Kapitel 4: Forschungsdesign 127
praktischer Probleme abzugeben, wobei als Maxime des Handelns das Kriterium der
NOtzlichkeit gilt.s
Diesen beiden verschiedenen Wissenschaftszielen entsprechend wird auch zwi
schen zwei wissenschaftlichen Aussagenkategorien differenziert. Wah rend sich er
kennende Aussagen auf Beschreibung, Erklarung und Verstandnis der Realitat be
ziehen, stehen bei gestalten den Aussagen Prognose, Veranderung und Schaffung
der Realitat im Mitlelpunkt.6
Insgesamt la(1,t sich folglich die Aufgabenstellung in eine Erklarungskomponente und
eine Gestaltungskomponente unterteilen.7 Die Erklarungsaufgabe wird vor allem
durch die theoretische bzw. Grundlagenforschung erfOllt, dient primar der Erkennt
nisgewinnung und ist im Entdeckungs- und BegrOndungszusammenhang verankert.
Dagegen erfolgt die ErfOliung der Gestaltungsaufgabe insbesondere durch die tech
nologische bzw. Anwendungsforschung. Sie dient vorwiegend der Erkenntnisverwer
tung und bezieht sich auf den Verwertungszusammenhang.8
1m Gegensatz zu den theoretischen Wissenschaften9 gilt die Betriebswirtschaftslehre
im allgemeinen als angewandte (Sozial-)Wissenschaft,1O die sich mit den Problemen
der Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme befa(1,t. 11 Das Ziel der
Betriebswirtschaftslehre besteht im Verstehen, Erklaren und Darstellen von betriebs
wirtschaftlich relevanten Tatbestanden und Prozessen. 12
Nach Ulrich gelten die Grundpostulate des kritischen Rationalismus13 nicht fOr ange
wandte Wissenschaften.14 So ist seiner Auffassung nach z.B. das Wertfreiheits-
Vgl. Venker (1993), S. 108 und Friedrichs (1985), S. 14. SzyperskilMOlier-Boling (1981), S. 161 differenzieren in diesem Zusammenhang den Kern des wissenschaftlichen Erkenntnisprozesses in die Bereiche Wissen (Theorie) und Beherrschen (Technologie). Vgl. MOiler-BOling (1992), Sp. 1492f., der die erkennenden Aussagen in terminologische, deskriptive, tendenzielle und kausale Aussagen unterteilt, und zu den gestalten den Aussagen normative und technologische Aussagen zahlt. Vgl. HeinenlDietel (1976), S. 4
8 Vgl. Bronner (1998), S. 7ff., Friedrichs (1985), S. 50ff. und Heinen/Dietel (1976), S. 4ff. 9 Weitgehend synonyrn dazu werden auch die Begriffe reine Wissenschaft oder Grundlagenwissen
schaft verwendet. Siehe dazu den Oberblick bei Venker (1993), S. 11ff. 10 Vgl. Venker (1993), S. 11, Schanz (1988), S 15f., Werhahn, (1989), S. 273, Ulrich (1982), S. 1ff.,
Ulrich (1981), S. 3 und Heinen/Dietel (1976), S. 12. Eine vergleichende Darstellung der theoretischen und angewandten Wissenschaften bieten vor allem die Beitrage von Ulrich (1982) und Ulrich (1981). Siehe dazu aul1erdem Lattmann (1998), S. 177ff., Venker (1993), S. 11ff., Schanz (1988), S. 14f. und Witte (1981), S. 15ff.
11 Vgl. Ulrich (1981), S. 3 und Kirsch (1981), S. 200. 12 Vgl. Venker (1993), S. 11 13 Vgl. Popper (1994) und Andersson (1989), S. 520ff. 14 Vgl. Ulrich (1982), S. 3
128 Kapitel 4: Forschungsdesign
postulat,'5 bei dem die strikte Trennung von erfahrungswissenschaftlichen Aussagen
und personlich-subjektiven Werturteilen gefordert wird,16 in diesem Zusammenhang
nicht haltbar.17
Eine Verbindung von Theorie und Praxis erscheint jedoch erforderlich, da sie sich
gegenseitig bedingen. "Es besteht ein Bedarf und eine Notwendigkeit, betriebswirt
schaftliche Erkenntnisse fOr die Praxis anzuwenden und umzusetzen. Aus diesen
GrOnden der Verpflichtung und Notwendigkeit mOssen sich theoretische Erkennt
nisse der Betriebswirtschaftslehre an ihrer Tauglichkeit fOr die Praxis messen lassen,
ebenso wie praktische, betriebswirtschaftliche Erfahrungen und Entscheidungen
durch die rationale Theorie geprOft werden sollten."18
Auch die betriebswirtschaftlich orientierte Persona/forschung - als Teilgebiet der be
triebswirtschaftlichen Forschung - verbindet Theorie und Praxis bzw. Grundlagen
und Anwendungsforschung miteinander.19 Dabei verfolgt sie Oberwiegend das prag
matische Wissenschaftsziel der Gestaltung und strebt nach Rationalitat, d.h. dar., die
praktische Nutzung theoretischer Erkenntnisse in der Betriebswirtschaftslehre die
ForschungsOberlegungen bestimmt. 20
1m folgenden wird anhand dieser methodologischen VorOberlegungen die For
schungsstrategie fOr die empirische Untersuchung in dieser Arbeit begrOndet.
15 Zur Diskussion Ober das Wertfreiheitspostulat in Verbindung mit dem kritischen Rationalismus siehe Ulrich (1982), S. 1ff., Ulrich (1981), S. 3ff., HeinenlDie!el (1976), S. 1ff., Schanz (1988), S. 104ff., Werhahn (1989), S. 4ff. und Hillmann (1989), S. 811ff.
16 Vgl. Hillmann (1989), S. 811 17 Vgl. Ulrich (1982). S. 4 und Ulrich (1981), S. 6f. Letztendlich konnen subjektive Werturteile an ver
schiedenen Stellen bei Untersuchungen aller Art auftreten (z.B. bei der Auswahl des Forschungsgebietes bzw. Forschungsproblems, bei der Datenauswertung und ihrer Interpretation etc.), da Untersuchungen insgesamt" stets auf einer selektiven Wahrnehmung der Realitat durch den Forscher beruhen, die von seinem theoretischen Vorverstandnis des Untersuchungsgegenstandes gesteuert wiref' (Lehnert (1996), S. 8).
18 Venker (1993), S. 7 19 Vgl. Bronner (1998), S. 7ft., der die Personalforschung im Schnittfeld zWischen Grundlagen~ und
Anwendungsforschung einordnet. Vgl. aul1erdem Bisani (1995), S. 867ff. 20 Vgl. Weber (1992), Sp.1695
Kapitel 4: Forschungsdesign 129
4.1.2 Fest/egung der Forschungsstrategie
Grundsatzlich lassen sich drei verschiedene Arlen von Forschungsstrategien unter
scheiden und mit den zuvor beschriebenen methodologischen Oberlegungen verbin
den.21 Die Falsifikationsstrategie stOtzt sich auf die Erkenntnisse des kritischen Ra
tionalismus und versucht, Ober die Widerlegung von Hypothesen durch Konfrontation
mit der Realitat insbesondere im Bereich der BegrOndungszusammenhange zu ei
nem Erkenntniswachstum zu gelangen. Die Explorationsstrategie, mit der ebenfalls
primar theoretische Wissenschaftsziele verfolgt werden, ist auf das erstmalige Er
kennen von Zusammenhangen (Entdeckungszusammenhang) gerichtet. Die Kon
struktionsstrategie hingegen dient der Verfolgung von pragmatischen bzw. technolo
gischen Wissenschaftszielen und versucht, Realitat zu gestalten. Dabei steht der
Verwertungszusammenhang der wissenschaftlichen Erkenntnisse im Vordergrund.
Die Forschungsstrategie der vorliegenden Untersuchung basiert auf einer Kombina
tion von Explorationsstrategie und Konstruktionsstrategie.
Bevor auf die gewahlte Forschungsstrategie konkret eingegangen wird, erfolgen ei
nige kurze AusfOhrungen zum Wesen der explorativen Studie, die ein methodologi
sches Instrument der empirischen Forschung ist und primar bei der gedanklichen
Vorstrukturierung eines Problems bzw. im Entdeckungszusammenhang verwendet
wird. 22 Die explorative Studie gilt als ein Instrument der Grundlagenforschung, dient
der erfahrungsgeleiteten Spekulation auf Basis theoretisch geleiteter Erfahrung und
erscheint dann zweckmai3.ig, wenn Ober ein Forschungsgebiet nur eine allgemeine
Problemkenntnis vorhanden ist und die zu erklarenden Probleme weitgehend unspe
zifiziert sind.23 Nach Becker besitzt sie drei unterschiedliche Funktionen.24 Die pri
mare Aufgabe besteht in der deskriptiven Funktion, also in der Ermoglichung, reale
Phanomene hinreichend genau beschreiben zu konnen. Ais sekundare Aufgabe ist
die erklarende Funktion zu betrachten, bei der es darum geht, die erkannten Bezie
hungen der wichtigsten Elemente zu erfassen. Die dritle Aufgabe umfai3.t die prakti-
21 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp.1494f. 22 Vgl. Becker (1993), S. 111 u. S. 115. Zur Explorationsstudie allgemein siehe den Beitrag von Meu
lemann (1989), S. 187f. Unter Exploration versteht Friedrichs (1985), S. 122, die "zielgerichtete Suche nach der Erkenntnis eines Objekts". Kirsch (1981), S. 193 behauptet in diesem Zusammenhang, "dal1 sich die theoretische Forschung der Sozialwissenschaften weitgehend auf der Ebene theoretischer Bezugsrahmen bewegt und dal1 dies der empirischen Forschung grundsatzlich einen explorativen Charakter verleihf' .
23 Vgl. Becker (1993), S. 117 24 Vgl. Becker (1993), S. 117
130 Kapitel 4: Forschungsdesign
sche Funktion, bei der die Formulierung vorlaufiger handlungsleitender Aussagen an
gestrebt wird.
Bei der gewahlten Forschungsstrategie im Rahmen dieser Arbeit - mit der dazuge
hOrigen empirischen Untersuchung25 - spielt die explorative Studie eine wichtige
Rolle, da sie zur Realisierung der Explorations- und Konstruktionsstrategie beitragt.
Zum einen unterstotzt sie die Verfolgung eines theoretischen Wissenschaftsziels, bei
dem die Erklarungsaufgabe im Vordergrund steht. 1m Rahmen des Entdeckungszu
sammenhangs sollen erkennende Aussagen unterschiedlicher Are6 gewonnen und
formuliert werden, die sich auf die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen
dem Personalbereich und dem F&E-Bereich beziehen. Dieses ist erforderlich, da die
betriebswirtschaftliche Forschung auf diesem Gebiet bisher IUckenhaft ist; denn bis
lang fehlt eine detaillierte Analyse der Zusammenarbeit beider Unternehmensberei
che und auch eine entsprechende empirische Untersuchung blieb bisher aus. Diese
Tatsache unterstreicht den explorativen Charakter der durchgefOhrten Untersuchung.
Zum anderen wird auf den Ergebnissen der empirischen Untersuchung - und den
auf theoretischer Basis gewonnenen Erkenntnissen - aufbauend ein pragmatisches
Wissenschaftsziel verfolgt, bei der die Gestaltungsaufgabe im Mittelpunkt steht. 1m
Rahmen des Verwertungszusammenhangs geht es hier um die Ableitung und For
mulierung von gesta/tenden Aussagen. Diese Gestaltungs- bzw. Handlungsempfeh
lungen stellen mogliche Losungsansatze fOr Probleme in der unternehmerischen
Praxis dar. Sie beziehen sich auf die verschiedenen personalbezogenen und von
Personal- und F&E-Bereich gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse
ebenso wie auf die unterschiedlichen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit
zwischen beiden Unternehmensbereichen.
Diese theoretischen und pragmatischen Wissenschaftsziele lassen sich mit unter
schiedlichen Forschungsformen und Forschungstechniken erreichen. In der vorlie
genden Arbeit wird die vergleichende Feldstudie in Form einer Querschnittsuntersu
chung gewahlt, bei der mehrere Untersuchungsobjekte - in diesem Fall eine gro~ere
Anzahl von Unternehmen - zu einem bestimmten Zeitpunkt analysiert werden. Da-
25 Eine empirische Forschungsstrategie erscheint vor allem erfolgversprechend, da "die Gewinnung von Aussagen, die sich auf die Realitat beziehen sollen, von einer systematischen Beschaftigung mit der Realitat ausgeht und auf eine Konfrontation der gewonnenen Aussagen mit der Realitat hinauslauft' (Kubicek (1975), S. 32). Dabei wird unter Empirie "die methodengestotzte Vorgehensweise bei der Konfrontation mit der Realitat bzw. bei der Gestaltung der Realitat verstanden" (MOI-
26 ler-Boling (1992), Sp. 1493). Siehe Kap. 4.1.1
Kapitel4: Forschungsdesign 131
durch wird ein Vergleich von unterschiedlichen Zustanden dieser einzelnen Objekte
moglich.27
Ais Techniken zur wissenschaftlichen Datensammlung stehen grundsatzlich Befra
gung, Beobachtung und Inhaltsanalyse zur VerfOgung.28 1m folgenden wird auf die
Befragung als geeignete Methode fOr die vorliegende Problemstellung und Aufgabe
der empirischen Untersuchung naher eingegangen.
4.1.3 8efragung als Methode
Die Befragung ist im Rahmen der empirischen Sozialforschung die am haufigsten
eingesetzte Methode.29 Die verschiedenen Arten der Befragung lassen sich nach fol
genden Kriterien einteilen:30
• Standardisierungsgrad (unstrukturierte, halbstandardisierte oder standardisierte
Befragung)
• Teilnehmerzahl (Einzel- oder Gruppenbefragung)
• Schriftlichkeit (mOndliche oder schriftliche Befragung)
• Wiederholung (einmalige oder mehrmalige Befragung)
• Ermittlungsgrad (ermittelnde, vermittelnde oder vermittelnde u. ermittelnde Befra
gung)
FOr die vorliegende Untersuchung wurde als Methode der Datensammlung eine
standardisierte, schriftliche, einmalige, ermittelnde Einzelbefragung verwendet.
Bei der Wahl der Forschungsmethode spielen vor allem die Angemessenheit an die
Problemstellung und die zur VerfOgung stehenden Mittel eine wichtige Rolle.31 Durch
die gewahlte Methode konnte - unter forschungsokonomischen Gesichtspunkten -
der Einsatz an finanziellen und zeitlichen Ressourcen vertretbar begrenzt werden.
DarOber hinaus gilt die Befragung als weitgehend akzeptierte Datensammlungstech-
27 Vgl. Kubicek (1975), S. 61ff. und MOiler-BOling (1992), Sp. 1495f. Zur Unterscheidung zwischen einer theoretischen und einer pragmatischen Organisationsanalyse siehe Frese/Gagsch (1992), Sp. 1455ff.
28 Vgl. MOiler-BOling (1992), Sp 1497ff 29 Vgl. Endruweit (1989), S. 48 30 Vgl. MOiler-BOling (1992), Sp. 1497ff. und Meyer (1998a), S. 149. 31 Vgl. Friedrichs (1985), S. 159, der als drittes Auswahlkriterium den Verwertungszweck nennt
132 Kapitel 4: Forschungsdesign
nik.32 Die Methode ermoglichte auBerdem das Anschreiben eines groBeren Perso
nenkreises in geographisch weit verstreut angesiedelten Unternehmen. Der bei der
mOndlichen Befragung (Interview) auftretende Nachteil einer EinfluBnahme durch
den Interviewer besteht hier nicht, so daB eine Vergleichbarkeit der Aussagen der
Befragten gewahrleistet ist. Ferner steht den Befragten bei der schriftlichen Befra
gung mehr Zeit fOr das Durchdenken und Beantworten der Fragen zur VerfOgung.33
4.2 Forschungsprogramm
Nach der Diskussion der wesentlichen Aspekte der Forschungsmethodik wird im fol
genden das Forschungsprogramm, das die wichtigsten Inhalte und die konkreten
Schritte der Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung umfaBt, dargestellt
und erlautert. Dabei stehen zunachst Aufbau und Inhalt des verwendeten Fragebo
gens fOr die schriftliche Befragung im Vordergrund. Danach wird auf die Auswahl der
Erhebungsstichprobe eingegangen, bevor abschlieBend der Forschungsablauf mit
seinen einzelnen Schritten skizziert wird.
4.2.1 Aufbau und Inhalt des Fragebogens
Der verwendete Fragebogen fOr die empirische Untersuchung beruht auf den theore
tischen Grundlagen und bildet das in Kapitel 3 entwickelte Analysemodell zur Zusam
menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich abo Da der Um
fang des Fragebogens - vor allem wegen der Gefahr einer zu geringen ROcklauf
quote - begrenzt isV4 konnten jedoch nicht aile Untersuchungsfaktoren des Analyse
modells untersucht werden, so daB eine Beschrankung auf wesentliche Variablen er
folgte. 35
Bei der Konzeption und Gestaltung des Fragebogens wurde vor allem auf eine the
matisch geeignete Gliederung, eine leichte Verstandlichkeit der Fragen und eine gute
Obersichtlichkeit geachtet. Ferner wurden fast ausschlieBlich geschlossene Frage-
32 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1499, der als Starke der Befragung anfOhrt, dar.. mit ihr" sowohl individuelle Eigenschaften von Personen (Befragte als Reprasentant des zu untersuchenden Personenkreises) als auch Eigenschaften anderer Systeme (der Befragte als Informationsquelle fOr bspw. Organisationsstrukturen, Aufgabengliederung, Unternehmensstrategie) ermittelt werden kbnnen" .
33 Vgl. Remitschka (1992), Sp. 603 und Friedrichs (1985), S. 237. Zu einzelnen Vor- und Nachteilen der (schriftlichen) Befragung siehe Friedrichs (1985), S. 236f. und MOiler-Boling (1992), Sp. 1498f.
34 Vgl. Friedrichs (1985), S. 241 35 So wurde bspw. auf die Untersuchung von unternehmensexternen Kontextfaktoren verzichtet.
Kapitel 4: Forschungsdesign 133
stellungen mit Antwortvorgaben verwendet. Der Fragebogen ist in drei Teile geglie
dert:36
• In Tei/ I werden Daten zu den Unternehmen erhoben. Diese gliedern sich in An
gaben zum Unternehmen, zum Personalbereich und zum F&E-Bereich. Die Fra
gen zu den beiden Unternehmensbereichen richten sich lediglich an die jeweils
fOr diesen Bereich verantwortlichen Leiter.37 Insgesamt werden im ersten Teil vor
wiegend unternehmensinterne Kontextfaktoren untersucht.38
• In Tei/ "folgen Fragen zur Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und
dem F&E-Bereich bezuglich bestimmter Aufgaben und Prozesse. Bei der Daten
ermittlung geht es um die Beurteilung der Schnittstellenqualitat und der Wichtig
keit der Zusammenarbeit bei einzelnen Aufgaben und Prozessen sowie um die
dabei vorliegende Kompetenzverteilung zwischen beiden Unternehmensbereichen.39
• In Tei/ 11/ stehen Fragen zu allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit zwi
schen beiden Unternehmensbereichen im Vordergrund der Datenerhebung. Die
se sind aufgabenunabhangig und beruhren die vier unterschiedlichen Kategorien
.. Strategie und Organisation", .. Kultur und Vertrauen", .. Kontakt und Kommunika
tion" sowie .. Servicequalitat und Effizienz" .40
Fur die Beurteilung der Schnittstellenqualitat und der Wichtigkeit der Zusammen
arbeit bei einzelnen Aufgaben und Prozessen (Frage 17 in Teil II) sowie der Unter
suchung der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit (Fragen 19-22 in Teil III)
wurde jeweils eine vierstufige Likert-Skala verwendet. 41
Die folgende Tabelle zeigt zum einen die Operationalisierung der verwendeten Vari
ablen, bei der hauptsachlich kausale Indikatoren eingesetzt wurden,42 und zum ande
ren die Zuordnung der entsprechenden Fragen zu den Indikatoren.
36 Der komplette Fragebogen befindet sich im Anhang. 37 Siehe dazu die noch folgenden AusfOhrungen zur Auswahl der Erhebungsstichprobe in Kap. 4.2.2. 38 Siehe Kap. 3.2.2 39 Siehe Kap. 3.3.1 40 Siehe Kap. 3.3.2 41 Vgl. Friedrichs (1985), S. 175f. und Atteslander (1991), S. 269. Die verwendete Skala wird als in
tervallskaliert angenommen (vgl. dazu Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. Xllff. und Friedrichs (1985), S. 98).
42 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1503, der zwischen definitionalen, korrelativen und kausalen Indikatoren differenziert.
134 Kapitel 4: Forschungsdesign
Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich
Rahmenbedingungen der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich Zusammenarbeit
Unter- Personal- F&E-Aufgaben und Prozesse Allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit nehmen bereich Bereich
Konzern- Strategie Strategie Schnitt- Wichtig- Kompe- Kategorie Kategorie Kategorie Kategorie bestand-
Ziele Ziele stellen- keit tenzver- "Strategie "Kultur "Kontakt "SeNice-
teil qualitat teilung und und Ver- und qua/itlit
Branche organisa- organisa- mit Organi- trauerl' Kommu- und
torische torische satiorl' nikatiort' Effizient' Beschaf- Einord- Einord- "/st- und
tigte nung nung Zustand'
Organi- Organi- Organi- und Kontakt-initiative
sations- sations- sations-"Sol/-form struktur struktur Kontakt-
Zustand' art Beschaf- Beschaf-
tigte tigte Kontakt-
Kosten-ort
verrech-nung
raumliche Nahe
Fragen Fragen Fragen Fragen Frage Frage Frage Frage Fragen Frage 1,2,3,4 5,6,7, 12, 13, 17a,17b 17c 18 19(1-9) 20 (1-9) 21 (1-9), 22 (1-9)
8,9,10, 14, 15, 24,25, 11 16 26
Frage 23
Teill Teilll Teil III
Tab. 5: Operationalisierung der Variablen und Zuordnung der Fragen
Mit der Wahl der Indikatoren wird der Grad an Genauigkeit festgelegt, mit dem das,
was gemessen werden soli, tatsachlich gemessen wird. Dieser Aspekt wird in der
empirischen Sozialforschung als Validitat (GOltigkeit) bezeichnet.43 Solange jedoch
keine bewahrte Theorie zur VerfOgung steht, kann es im Hinblick auf die Validitat
einer Operationalisierung keine Sicherheit geben44 1m Rahmen der empirischen Un
tersuchung wurde eine m6glichst hohe Validitat dadurch gewahrleistet, dar., die Wahl
der Indikatoren auf der Basis theoretischer und empirischer Erkenntnisse erfolgte
und auch die Zusammenhange zwischen den Indikatoren dargestellt und begrOndet
wurden. Der Zusammenhang zwischen den Indikatoren und den zu messenden
Merkmalen ist ebenso bereits theoretisch und/oder empirisch dokumentiert. Aur.,er
dem wird die Entwicklung der verwendeten Indikatoren im Rahmen der theoretischen
43 Vgi. Friedrichs (1985), S. 100ff. 44 Vgi. MOiler-Boling (1992), Sp. 1503
Kapitel 4: Forschungsdesign 135
Grundlagen und der Modellentwicklung weitgehend transparent und somit nachvoll
ziehbar gestaltet. Dieser Aspekt wird durch die AusfUhrungen zum Forschungsdesign
zusatzlich unterstotzt.
Das zweite wichtige GOtekriterium der Operationalisierung wird als Reliabilifaf (Zu
verlassigkeit) bezeichnet und beschaftigt sich mit dem Grad der Genauigkeit der
Messung unabhangig davon, ob das beabsichtigte Merkmal auch tatsachlich gemes
sen wird. 45 Es geht also darum, ob bei einer Wiederholung der Messung die gleichen
Resultate erzielt werden - und somit von einer Stabilitat und Genauigkeit der Mes
sung sowie einer Konstanz der Mer..bedingungen ausgegangen werden kann - oder
ob Mer..fehler bzw. Mer..ungenauigkeiten auftreten.46 Bei der empirischen Untersu
chung wurde eine moglichst hohe Reliabilitat dadurch sichergestellt, dar.. einfache
und verstandliche Fragestellungen verwendet wurden, die auf die Befragungsteil
nehmer zugeschnitten sind und ihren praxisorientierten Hintergrund berOcksichtigen.
Auch der Einsatz von vierstufigen Likert-Skalen unterstotzt die Eindeutigkeit und Zu
verlassigkeit der Messung. DarOber hinaus gewahrleistet die fast ausschlier..liche
Verwendung von geschlossenen Fragen eine hohe Eindeutigkeit.
4.2.2 Auswahl der Erhebungsstichprobe
Bei der Auswahl der Erhebungsstichprobe war es eine zentrale Voraussetzung, dar..
ausschlier..lich solche Unternehmen angeschrieben wurden, in denen ein eigener
F&E-Bereich existiert. Die Gewahrleistung dieser Forderung wurde dadurch sicher
gestellt, dar.. aus einem Pool an vorliegenden Adressen zunachst zahlreiche Unter
nehmen diesbezOglich telefonisch befragt wurden.47 Dabei erfolgte die Auswahl zum
Teil aufgrund der Vermutung, dar.. diese Unternehmen einen F&E-Bereich besitzen,
und teilweise wilikOrlich. Es handelt sich also nicht um eine Zufallsstichprobe, son
dern um eine partiell bewur..te Auswahl.48
Um einen moglichst detaillierten Einblick in die Zusammenarbeit an der Schnittstelle
zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich zu gewinnen, richtete sich die empi-
45 Vgl. MOiler-Boling (1992), Sp. 1504 46 Vgl. Friedrichs (1985), S. 102 und MOiler-Boling (1992), Sp. 1504. 47 Zugleich wurden auf diesem Wege groi1tenteils auch die Namen der Personalleiter und F&E-Leiter
in den Unternehmen in Erfahrung gebracht. Oadurch konnten sie spater personlich angeschrieben werden.
48 Vgl. Friedrichs (1985), S. 130ft.
136 Kapitel 4: Forschungsdesign
rische Untersuchung an zwei verschiedene - in sich jeweils relativ homogene49 -
Zielgruppen: es wurden sowohl Verantwortliche aus dem Personalbereich als auch
aus dem F&E-Bereich schriftlich befragt. Dabei handelte es sich in der Regel um den
Personalleiter und den F&E-Leiter. Diese wurden ausgewahlt, da bei ihnen als Ent
scheidungstragern ein umfassender Einblick in die Zusammenarbeit zwischen beiden
Unternehmensbereichen erwartet werden kann. Da die Befragung anonym erfolgte,
kann jedoch nicht genau festgestellt werden, ob die angeschriebenen Personen den
Fragebogen selbst ausgefUlit haben oder ihn an eigene Mitarbeiter weitergegeben
haben. Durch die BerOcksichtigung dieser beiden verschiedenen Zielgruppen wird
die Betrachtung der Schnitlstelle aus zwei unterschiedlichen Blickwinkeln moglich,
wobei grundsatzlich zu bedenken ist, dar., die Beurteilung der Zusammenarbeit von
beiden Zielgruppen mit ihren jeweiligen Perspektiven unterschiedlich ausfallen kann.50
Insgesamt wurden in 233 Unternehmen verschiedener Branchen und Gror..en51 in
Deutschland jeweils Verantwortliche aus dem Personalbereich und dem F&E-Bereich
separat angeschrieben, so dar.. im ganzen 466 Fragebogen versendet wurden.
FOr beide Zielgruppen wurde einheitlich der zuvor entwickelte Fragebogen einge
setzt. Dadurch wurde ein hohes Mar., an Vergleichbarkeit angestrebt. Lediglich die
Fragen zu den Unternehmensbereichen selbst - also die Fragen 5-11 bzw. die Fra
gen 12-16 - wurden jeweils nur von den Verantwortlichen des Personal- bzw. F&E
Bereichs beantwortet.
Die ausgewahlte Stichprobe erfOlit den Anspruch der Reprasentativitat - aufgrund
der relativ kleinen Erhebungs- und Auswertungsstichprobe - nicht. Diese ist jedoch
bei einer explorativen Studie, bei der das erstmalige Erkennen von Zusammenhan
gen im Vordergrund steht, zu vernachlassigen.52 Daher sind die Ergebnisse der Un
tersuchung auch nicht fUr aile Unternehmen uneingeschrankt generalisierbar.
49 Vgl. Friedrichs (1985), S. 237, der die Anwendung der schriftlichen Befragung insbesondere dann empfiehlt, wenn es sich hinsichtlich des Themas um eine homogene Gruppe handel!.
50 Siehe Kap. 3.3.3 51 Der Anteil an kleinen Unternehmen is! aufgrund der genannten Notwendigkeit der Existenz eines
eigenen F&E-Bereichs eher gering. 52 Vgl. MOiler-Boling (1992). Sp. 1494
Kapitel 4: Forschungsdesign 137
4.2.3 Forschungsablauf
Mit Hilfe des Forschungsablaufs werden die einzelnen Schritte bei der DurchfUhrung
der empirischen Untersuchung dargestelit und beschrieben. Sie lassen sich folgen
dermaP.,en skizzieren:
1. Formulierung forschungs/eitender Arbeitshypothesen:53
1m Rahmen der gewahlten Forschungsstrategie,54 die aus einer Kombination von
Explorations- und Konstruktionsstrategie besteht, wurden zu Beginn der empiri
schen Untersuchung - aufbauend auf dem vorhandenen Forschungsstand - for
schungsleitende Arbeitshypothesen entwickelt, die auch den Inhalt und die Aus
wertung der Untersuchungsergebnisse strukturieren.
a) Es gibt bestimmte von Personal- und F&E-Bereich gemeinsam zu erfullende
Aufgaben und Prozesse, die wesentliche Handlungsfelder zur ErschlieP.,ung
von Verbesserungspotentialen darstellen und mit Hilfe der Messung ihrer
Schnittstellenqualitat und der Beurteilung ihrer Wichtigkeit identifiziert werden
konnen.
b) Zahlreiche der 36 in Kapitel 3 problematisierten allgemeinen Merkmale der
Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich konnen - in Anleh
nung an das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren - als kritische Merkmale
der Zusammenarbeit bezeichnet werden, wobei die Beurteilung ihrer Wichtig
keit entscheidend ist.55
c) Die Auspragungen der aufgabenunabhangigen Merkmale der Zusammenar
beit haben einen EinfluP., auf die aufgaben- und prozeP.,bezogene Schnittstel
lenqualitat: Wenn die 36 allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zutref
fen, dann besteht auch eine gute Schnittstellenqualitat zwischen Personal
und F&E-Bereich.
d) Anhand der jeweiligen Auspragungen der 36 allgemeinen Merkmale der Zu
sammenarbeit lassen sich verschiedene Typen von Unternehmen identifizie
ren, die sich signifikant voneinander unterscheiden.
53 Zur Funktion von Arbeitshypothesen in explorativen Studien siehe Becker (1993), S. 117ff. 54 Siehe Kap. 4.1.2 55 Siehe dazu. die einzelnen Annahmen zu den einzelnen 36 Merkmalen innerhalb der vier Kategorien
allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit in Kap. 3.3.2.
138 Kapitel 4: Forschungsdesign
Bei diesen unterschiedlichen Typen von Unternehmen liegen jeweils be
stimmte aufgaben- und proze~bezogene Schnitistellenqualitaten vor, die sich
ebenfalls signifikant voneinander unterscheiden.
2. Konzeption und Gestaltung des Fragebogens: 56
1m Anschlu~ an die Problemanalyse, die theoretische Fundierung, die Entwick
lung des Analysemodells und die Formulierung forschungsleitender Arbeitshypo
thesen wurde der Fragebogen konzipiert und gestaltet. Bis zur abschlie~enden
Fassung erfolgten mehrere Pretests, deren Erkenntnisse in den Fragebogen ein
gearbeitet wurden.
3. Auswahl der Erhebungsstichprobe: 57
Aus einem Pool an vorliegenden Adressen wurden durch Telefongesprache sol
che Unternehmen ermitielt, die einen eigenen F&E-Bereich besitzen.
4. OurchfOhrung der Befragung:
Die insgesamt 466 Fragebtigen wurden im Oktober 1999 an jeweils 233 Verant
wortliche aus dem Personalbereich und dem F&E-Bereich - gro~tenteils perstin
lich adressiert - verschickt. Der ROcklauf erfolgte bis Dezember 1999.
5. Auswertung:5B
Die Auswertung der Befragung wurde im Zeitraum von Januar bis Marz 2000
durchgefOhrt. Sie umfa~te eine Basisauswertung zu den Strukturmerkmalen der
befragten Unternehmen - sowie ihrer Personal- und F&E-Bereiche - einerseits,
und den Aufgaben und Prozessen sowie den Merkmalen der Zusammenarbeit
andererseits. DarOber hinaus wurden zur Untersuchung des Zusammenhangs
zwischen der aufgaben- und proze~bezogenen Schnitistellenqualitat sowie den
aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit verschie
dene statistische Analysemethoden eingesetzt. Zum Abschlu~ der Auswertung
erfolgte der Versand einer Ergebnisdokumentation an die Befragungsteilnehmer.
6. Ergebnisverwendung:
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bilden als Ausgangsbasis einen
wichtigen Bestandteil zur Ableitung und Formulierung von Gestaltungsempfeh-
56 Zum Aufbau und Inhalt des Fragebogens siehe die AusfOhrungen in Kap. 4.2.1. Der komplette Fra-57 gebogen befindet sich im Anhang.
Siehe Kap. 4.2.2 58 Siehe dazu die detaillierten AusfOhrungen in Kap. 5.
Kapitel 4: Forschungsdesign 139
lungen, die im Rahmen eines mehrstufigen Handlungsempfehlungskonzepts zur
Verbesserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und
F&E-Bereich beitragen konnen.
4.3 Zwischenergebnis
1m Rahmen des Forschungsdesigns fOr die empirischen Untersuchung wurde als
Forschungsstrategie eine Kombination aus Explorationsstrategie und Konstruktions
strategie gewahlt, mit der zwei unterschiedliche Zielsetzungen verfolgt werden.
Auf der einen Seite handelt es sich urn ein theoretisches Wissenschaftsziel, das auf
das erstmalige Erkennen von Zusammenhangen gerichtet ist, und bei dem die Ge
winnung von erkennenden Aussagen bezOglich der Zusammenarbeit an der Schnitt
stelle zwischen Personal- und F&E-Bereich im Vordergrund steht, wodurch auch der
explorative Charakter der Untersuchung unterstrichen wird.
Auf der anderen Seite handelt es sich urn ein pragmatisches Wissenschaftsziel, bei
dem die Ableitung von gestaltenden Aussagen, die mogliche Losungsansatze fOr
Probleme der unternehmerischen Praxis darstellen, im Mittelpunkt steht. Sie bezie
hen sich auf die verschiedenen personalbezogenen - und von Personal- und F&E
Bereich gemeinsam zu erfOlienden - Aufgaben und Prozesse eben so wie auf die
unterschiedlichen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen beiden Un
ternehmensbereichen.
Ais Methode der Datensammlung wurde fOr die vorliegende Untersuchung eine stan
dardisierte, schriftliche, einmalige, ermittelnde Einzelbefragung verwendet. Urn einen
moglichst umfassenden Einblick in die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwi
schen den beiden Unternehmensbereichen zu erhalten, wurden in 233 Unternehmen
verschiedener Gror..en und Branchen in Deutschland sowohl Verantwortliche des
Personalbereichs als auch des F&E-Bereichs separat angeschrieben, so da(l, die Er
hebungsstichprobe insgesamt 466 Fragebogen umfa(l,te.
Der Forschungsablauf im Rahmen des Forschungsprogramms besteht aus folgen
den Komponenten: Formulierung von vier forschungsleitenden Arbeitshypothesen,
Konzeption und Gestaltung des Fragebogens, Auswahl der Erhebungsstichprobe,
DurchfOhrung der Befragung, Auswertung sowie Ergebnisverwendung.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 141
1. EinfUhrung in die Thematik
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
3. Entwicklung des Analysemodells
4. Forschungsdesign
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.1 Strukturmerkmale der befragten Unternehmen
5.1.1 Strukturmerkmale der Personalbereiche
5.1.2 Strukturmerkmale der F&E-Bereiche
5.2 Ergebnisse zur Schnittstelie zwischen Personal- und F&E-Bereich
5.2.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
5.2.2 Merkmale der Zusammenarbeit
5.3 Zusammenhang zwischen Merkmalen der Zusammenarbeit und Schnittstellenqualit;§t
5.3.1 Korrelationsanalyse
5.3.2 Regressionsanalyse
5.3.3 Clusteranalyse
5.4 Zwischenergebnis
6. Handlungsempfehlungen
7. SchluBbetrachtung
142 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Zusam
menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich dargestellt, er
lautert und bewertet. Dabei erfolgt weitgehend eine Orientierung an der im Rahmen
der Entwicklung des Analysemodells gebildeten Systematik.'
Zunachst werden die wesentlichen Strukturmerkmale der befragten Unternehmen
und ihrer Personal- und F&E-Bereiche beschrieben.
Anschlier..end erfolgt die Darstellung und Interpretation der Ergebnisse zur Schnitt
stelle zwischen den beiden Unternehmensbereichen an hand der im Analysemodell
entwickelten gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse sowie den vier un
terschiedlichen Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit. Dabei wird
die Zusammenarbeit an der Schnittstelle stets aus Sicht des Personalbereichs und
des F&E-Bereichs getrennt betrachtet, um mit Hilfe dieser beiden unterschiedlichen
Perspektiven die potentiell differierende Bewertung der Zusammenarbeit zu verdeut
lichen.
Zuletzt wird der Zusammenhang zwischen den allgemeinen Merkmalen der Zusam
menarbeit und der Schnittstellenqualitat detailliert untersucht. Zu diesem Zweck wer
den verschiedene statistische Analysemethoden (Korrelations-, Regressions- und
Clusteranalyse) verwendet.
5.1 Strukturmerkmale der befragten Unternehmen
Von der Erhebungsstichprobe, die insgesamt 466 Fragebogen umfar..te, kamen 122
Fragebogen ausgefOlit zurOck.2 Das entspricht einer ROcklaufquote von 26,2%. Be
sonders hervorzuheben ist, dar.. sich nicht nur die Verantwortlichen aus dem Perso
nalbereich sondern auch diejenigen aus dem F&E-Bereich aktiv an der Untersu
chung beteiligten. So war die ROcklaufquote aus den Personalbereichen mit 68 von
233 Fragebogen (29,2%) nur geringfOgig hoher als die aus den F&E-Bereichen, aus
denen 54 von 233 Fragebogen (23,2%) beantwortet zurOckgeschickt wurden. Dieses
lar..t auf ein annahernd identisches Interesse an der Thematik dieser Untersuchung
schlier..en.
Zur Entwicklung des Analysemodells siehe die AusfUhrungen in Kap. 3. Zusatzlich gingen 15 schriftliche Absagen ein, bei denen als Grunde vorwiegend die hohe Arbeitsbelastung mit den damit verbundenen personellen Kapazitatsengpassen sowie die Vielzahl von Befragungsaktionen genannt wurden.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 143
Die Struktur der Auswertungsstichprobe lalbt sich an hand verschiedener Kennzei
chen beschreiben. So gehoren etwa 80% der teilnehmenden Unternehmen einem
Konzern an. Die BranchenzugehOrigkeit der beteiligten Unternehmen wird aus der
folgenden Tabelle ersichtlich, bei der - neben der Betrachtung der Gesamtanzahl der
zurOckgeschickten Fragebogen - zusatzlich zwischen den ROcklaufen aus den Per
sonalbereichen und den F&E-Bereichen differenziert wird.
Anzahl Anzahl Gesamt-
Branche Personal- Prozent F&E- Prozent Prozent bereich Bereich anzahl
Anlagen- und 15 22,1 12 22,2 27 22,1 Maschinenbau
Chemische undloder pharmazeutische 11 16,2 12 22,2 23 18,9 Industrie
Elektroindustrie 11 16,2 5 9,3 16 13,1
Fahrzeugbau 9 13,2 5 9,3 14 11,5
Informationstechno-logie undloder 4 5,9 3 5,6 7 5,7 Telekommunikation
Konsumgilterindustrie 4 5,9 2 3,7 6 4,9
Melallerzeugungl-3 4,4 2 3,7 5 4,1 verarbeilung
Nahrungs- und 2 2,9 3 5,6 5 4,1 Genuf3mittelinduslrie
Luft- und 2 2,9 2 3,7 4 3,3 Raumfahrlinduslrie
Bauwirlschaft 0 0 3 5,6 3 2,5
Sonslige 4 5,9 3 5,6 7 5,7
Mehrrachnennungen 2 2,9 2 3,7 4 3,3
keine Angaben 1 1,4 0 0 1 0,8
Summe N(P)=68 100 N(F&E)=54 100 N(G)=122 100
Tab. 6: Branchenzugehorigkeit der befragten Unternehmen
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Personal- und F&E-Bereich
Die GroBe der befragten Unternehmen - gemessen an der Anzahl ihrer Beschaftig
ten - variiert innerhalb der vier im Fragebogen vorgegebenen Klassen (Tab. 7). Die
Gruppe der Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Beschaftigten stellt einen Oberdimen
sional groLl,en Anteil an der Auswertungsstichprobe und bildet somit einen entspre
chenden Schwerpunkt. Dieses gilt insbesondere fUr die ROcklaufe aus den Personal
bereichen, bei denen sich in dieser Klasse Ober die Halfte der beantworteten Frage-
144 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
bogen befindet. Dagegen fallt die Verteilung auf die vier Klassen beim ROcklauf aus
den F&E-Bereichen gleichmaBiger aus.
Anzahl Anzahl Gesamt-Anzahl Beschllftigte Personal- Prozent F&E- Prozent anzahl Prozent
bereich Bereich
:<;; 1.000 13 19,1 14 25,9 27 22,1
1.001- 5.000 35 51,5 21 38,9 56 45,9
5.001- 10.000 6 8,8 9 16,7 15 12,3
> 10.000 14 20,6 10 18,5 24 19,7
Summe N(P)=68 100 N(F&E)=54 100 N(G)=122 100
Tab. 7: GrOl:\e der befragten Unternehmen
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
Hinsichtlich der Organisationsform Oberwiegen bei den an der Befragung teilneh
menden Unternehmen klassische Gestaltungen der Aufbauorganisation (funktionale,
Sparten- und Matrixorganisation) deutlich gegenOber moderneren Formen (Projekt
und Centerorganisation). Die traditionellen Organisationsformen stellen einen Anteil
von Ober 80% der Auswertungsstichprobe.
1m folgenden werden die verschiedenen Strukturmerkmale der Personalbereiche und
der F&E-Bereiche naher skizziert.
5.1.1 Strukturmerkmale der Personalbereiche
Das Ergebnis der 68 zurOckgeschickten Fragebogen von Verantwortlichen aus den
Personalbereichen stellt sich im Hinblick auf die befragten Strukturmerkmale folgen
derma Ben dar.
Bei etwa zwei Dritteln der Personalbereiche existiert eine schriftlich fixierte Personal
strategie. Der Anteil der schriftliche fixierten Ziele fOr den Personalbereich falit mit
fast 90% noch hoher aus. Dieses Resultat Oberrascht zunachst im Vergleich zu an
deren Studien,3 bei denen die jeweiligen Anteile niedriger ausfielen. Da bei der vor
liegenden Untersuchung jedoch hauptsachlich groBe Unternehmen befragt wurden,
bei denen ein hoherer Verbreitungsgrad bezOglich Personalstrategien und entspre-
3 Die Ergebnisse des Price Waterhouse Cranfield Projects ergaben, dal:\ in Deutschland lediglich 20% der an der Untersuchung teilnehmenden Unternehmen eine schriftliche fixierte Personalstrategie besitzen (vgl. Price Waterhouse Cranfield Project (Hrsg., 1990), S. 13 sowie GauglerlWiltz (1992), S. Sf. und GauglerlWiltz (1993), S. 4).
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 145
chenden Zielsetzungen vermutet werden kann, relativiert sich dieses Ergebnis wie
der.
Wahrend bei der organisatorischen Einordnung der Personalbereiche in die Unter
nehmen insbesondere der hohe Anteil an Zentralbereichen auffallt, la~t sich bei der
Organisationsform der Personalbereiche vor allem feststellen, da~ die Anzahl der
rein nach Funktionen strukturierten Personalbereiche eher gering ist. Hier dominieren
entweder nach Objekten strukturierte Organisationsformen (Personalreferentenmo
dell) oder Kombinationen aus funktions- und objektorientierten Gestaltungsformen.
Die folgende Abbildung zeigt die jeweilige Verteilung im Hinblick auf die Organisation
der Personalbereiche.
Keine Angabe 1.5%
Kombinall8n " 22,1'·4 ~
de2entrale 8erelche
2.9%
Zentralbereich 73,5%
Kombination 44,1'~
nach Funkhonen 19,1'k
nach Objelc1en 36.S'k
Orgal"lllS-atonsche Elnordnung des Personalberelchs In das Unlemehmen
Organ.s.atlonsforTn des Personalberelchs
Abb. 26: Zur Organisation der Personalbereiche
Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68
Die GroBe der Personalbereiche - gemessen an der Anzahl der dort Beschaftigten -
variiert sehr stark. Hier wurden Werte zwischen einem und 390 Mitarbeitern angege
ben, Allerdings sind nur in etwa 15% der Personalbereiche mehr als der rechnerisch
resultierende Mitlelwert von 27 Mitarbeitern tatig.4
Die Frage, ob es im Personalbereich Beschaftigte gibt, die ausschlie~lich fOr den
F&E-Bereich zustandig sind, beantworteten zwei Dritlel negativ. Bei dem bejahenden
Drittel schwankte die Anzahl der nur fOr den F&E-Bereich zustandigen Mitarbeiter
zwischen einem und 20 Beschaftigten, wobei in der Halfte dieser Faile dann fOnf
oder weniger Mitarbeiter speziell fOr den F&E-Bereich eingesetzt sind.
4 Der Median (Zentralwert) betragt 13 und der Modalwert (hiiufigsterWert) 20,
146 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Die Personalbereiche sind durchschnittlich fUr 609 Mitarbeiter aus dem F&E-Bereich
zustandig. Dieser Wert variiert jedoch mit Angaben zwischen 8 und 6000 Beschaf
tigten im F&E-Bereich stark. FOr ungefahr zwei Drittel der Personalbereiche betragt
die Zustandigkeit weniger als 300 F&E-Mitarbeiter.
In Bezug auf die Kostenverrechnung von Leistungen der Personalbereiche gaben
zwei Drittel der teilnehmenden Personalbereiche an, daB bei ihnen keine Leistungen
mit Preisen verrechnet werden. Der Schwerpunkt liegt hier also weiterhin auf der
Umlagefinanzierung. Bei etwa 15% werden einige Leistungen und bei lediglich ca.
7% werden aile Leistungen mit Preisen verrechnet.
5.1.2 Strukturmericmale der F&E·Bereiche
Das Ergebnis der 54 beantworteten Fragebogen von Verantwortlichen aus den F&E
Bereichen stellt sich hinsichtlich der befragten Strukturmerkmale wie folgt dar.
Die Anzahl derjenigen F&E-Bereiche, bei denen eine schriftlich fixierte F&E-Strategie
existiert, liegt mit etwa 83% deutlich hoher als der Vergleichswert aus den Personal
bereichen (66%). Dagegen unterscheiden sich die Angaben beider Unternehmens
bereiche bezOglich schriftlich fixierter Unternehmensbereichsziele kaum voneinan
der, da ebenso annahernd 90% der F&E-Bereiche schriftlich fixierte Ziele besitzen.
Wahrend bei der organisatorischen Einordnung der F&E-Bereiche in die Unterneh
men der Schwerpunkt ebenfalls - wenn auch langst nicht zu deutlich wie bei den
Personalbereichen - auf die Zentralbereiche fallt,5 laBt sich bei der Organisations
form der F&E-Bereiche vor allem feststellen, daB ein Drittel nach Produkten und/oder
nach Produktgruppen strukturiert ist. Gemeinsam mit der Strukturierung nach Pro
jekten ergibt sich somit eine Dominanz der objektorientierten gegenOber verrich
tungsorientierten Gestaltungsformen.
Mit Abbildung 27 wird die jeweilige Verteilung bezOglich der Organisation der F&E
Bereiche veranschaulicht.
5 Siehe dazu auch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Bullinger (1990), S. 42.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
noel! FU·PhI'Mn odor F&E.ro,IfI<nlIllO"."
Orlill • .,..lonscn. Etnonlnung de:l F&E·BerelCha n du Un m.tun.n
5,&~
nocl\ nolu"",,"nl:dIolllichtocl""scllon DlUlpIr\In
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Abb, 27: Zur Organisation der F&E-Bereiche
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(F&E)=54
147
Die Grol3e der F&E-Bereiche - gemessen an der Anzahl der dort Beschi:iftigten -
liegt in der Bandbreite zwischen 8 und 2100 Mitarbeitern, Der Mittelwert liegt bei 268
Beschaftigten. Bei einem Drittel der teilnehmenden F&E-Bereiche liegt die Zahl der in
ihnen eingesetzten Mitarbeiter in der Klasse bis 50 Beschaftigte. Die Gruppe der
F&E-Bereiche, in denen uber 1000 Mitarbeiter tatig sind, stellt etwa ein Viertel der
Auswertungsstichprobe dar. Insgesamt fallt die Verteilung uber das gesamte Spek
trum relativ gleichmar.,ig aus.
Auf die Frage, ob die einzelnen Beschaftigten des F&E-Bereichs in der Regel einen
oder mehrere Ansprechpartner im Personalbereich haben, antworteten uber zwei
Drittel, dar., sie jeweils einen Ansprechpartner besitzen. Bei denjenigen, die mehrere
Kontaktpersonen im Personalbereich haben, sind es in 80% der Faile zwei oder drei
Ansprechpartner.
148 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.2 Ergebnisse zur Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich
In diesem Abschnitt werden die relevanten Untersuchungsergebnisse hinsichtlich der
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich dargestellt und erlautert. Dabei
wird die bereits dem Analysemodell und dem Fragebogen der empirischen Untersu
chung zugrunde liegende Differenzierung zwischen Aufgaben und Prozessen der Zu
sammenarbeit einerseits sowie allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmalen
der Zusammenarbeit andererseits beibehalten. Die Ergebnisse werden in beiden Ab
schnitten grundsatzlich mit Hilfe von Grafiken veranschaulicht, deren wichtigste Aus
sagen anschliel1end jeweils verbal aufgezeigt und interpretiert werden.
Mit der Beurteilung der Wichtigkeit einzelner Aufgaben und Prozesse der Zusam
menarbeit einerseits sowie allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit andererseits
wird von den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche auch die Frage beant
wortet, ob es sich ihrer Meinung nach um kritische Aufgaben und Prozesse sowie
kritische Merkmale der Zusammenarbeit handelt.
5.2.1 Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
1m Hinblick auf die verschiedenen Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit zwi
schen Personal- und F&E-Bereich werden folgende Aspekte betrachtet:
• die Kompetenzverteilung zwischen den beiden Unternehmensbereichen
• die gegenwartige und die ideal erachtete Intensitat der Zusammenarbeit sowie
die daraus abgeleitete Schnittstellenqualifaf
• die Wichtigkeit der Zusammenarbeit und die daraus resultierenden kritischen Auf
gaben und Prozesse
Das empirisch ermittelte Kontinuum der Kompetenzverteilung7 zwischen Personal
und F&E-Bereich lal1t sich bezOglich der untersuchten gemeinsam zu erfOlienden
Aufgaben und Prozesse anhand folgender Abbildung darstellen.
Zu Definition und Berechnung der S.chnittstellenqualit~t siehe Kap. 3.3.1. Siehe Kap. 3.3.1
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 149
Kompetenz des Personal· Kampelen bereich des F&E-Bereicl\
Personalplanung
Personalbescl\aftung
PersonaleinsalZ
Personalentwlcklung
Personaltrelsetzung
Personalconlrolhng _ ....-.- -p F&E
EnliohnungNergutung
Lelslungsbeurtellung
Arbeltszel1gestallung
Fort· und 'Nei1erbildung
OE I Change Management
Zusammenar'belt allgemetn
Abb. 28: Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich
Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Bei der Betrachtung der Kompetenzverteilung tallt zunachst auf, dar., die Profile des
Personal- und F&E-Bereichs sehr ahnlich verlaufen. Insgesamt lar.,t sich folglich fest
stellen, dar., keine allzu gror.,e Differenz bei der Beurteilung der Kompetenzverteilung
besteht. Dieses Ergebnis zeigt, dar., ein relativ hohes Mar., an Obereinstimmung dar
Ober besteht, wie die personalbezogenen Aufgaben und Prozesse zwischen Perso
nal- und F&E-Bereich hinsichtlich ihrer Kompetenz verteilt sind. Wahrend Personal
einsatz und Leistungsbeurteilung eher zur Kompetenz des F&E-Bereichs gehOren,
zahlen Personalfreisetzung und EntlohnungNergOtung eher zur Kompetenz des Per
sonalbereichs. Aile anderen Aufgaben und Prozesse liegen zwischen diesen aur.,e
ren Positionen und sind somit noch starker von beiden Unternehmensbereichen ge
meinsam zu erfOlien.
Eine genauere Analyse der Abweichungen in der Beurteilung von Personal- und
F&E-Verantwortlichen zeigt, dar., bei den meisten Aufgaben und Prozessen beide
Unternehmensbereiche jeweils mehr Kompetenzen im eigenen Bereich sehen, da
das Beurteilungsprofil der Verantwortlichen aus dem Personalbereich grtir.,tenteils
weiter links verlauft als das der F&E-Verantwortlichen. Lediglich die Arbeitszeitge
staltung gehtirt nach Einschatzung beider Unternehmensbereiche in die Kompetenz
150 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
des jeweils anderen Bereichs. Eine fast identische Beurteilung liegt hinsichtlich Fort
und Weiterbildung, Personalentwicklung sowie Organisationsentwicklung/Change
Management vor.
Die nachstehende Abbildung 29 zeigt mit der gegenwartigen und der als ideal erach
teten Intensitat der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich den vor
liegenden Ist-Zustand sowie den anzustrebenden Soll-Zustand bezuglich der einzel
nen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse. Auch hier erfolgt eine getrennte
Betrachtung der Beurteilung von Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche.
genng
PersollslplanullQ
Persona einsalZ
P~rSOl'lal8nlW!d;Jung
PetsonaJcontrOlling
EntJohnun~ergiitung
Arbettszl!ltge!!altung
Fort- und WeJterbllClISI9
OE I Cn.ange Management
Zusammenarbeit a!Jgemem
1ST -ZustanCf -p F&E SOLL·Zus:tand
Abb. 29: Gegenwilrtige und ideal erachtete Intensitilt der Zusammenarbeit
Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Die gegenwartige Infensifaf der Zusammenarbeif wird von den Verantwortlichen des
Personalbereichs - mit Ausnahme des Personalcontrollings - htiher eingeschatzt als
von den F&E-Verantwortlichen. Besonders groP.,e Abweichungen ergeben sich bei
Personalbeschaffung, Personaleinsatz und Organisationsentwicklung/Change Ma
nagement. Ebenso liegen bei der Beurteilung der 'Zusammenarbeit allgemein die
Werte aus beiden Unternehmensbereichen deutlich auseinander.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 151
Insgesamt gesehen ist die gegenwartige Intensitat der Zusammenarbeit aus Sicht
beider Unternehmensbereiche vor allem bei der Personalbeschaffung und dem Feld
EntlohnungNergOtung als eher hoch zu bezeichnen, bei Personaleinsatz, Personal
controlling und Organisationsentwicklung/Change Management als eher gering.
Die beiden Profile bezOglich der ideal erachteten und gemeinsam anzustrebenden
Intensitat der Zusammenarbeit verlaufen - im Gegensatz zu der gegenwartigen In
tensitat - wesentlich paralleler. Daraus resultieren im Vergleich geringere Differen
zen, die zeigen, dar.. die Soll-Intensitat der Zusammenarbeit von beiden Gruppen
ausgewogener eingeschatzt wird. Allerdings verlauft - wie schon bei der gegenwarti
gen Intensitat - auch hier das Profil von den Verantwortlichen des Personalbereichs
auf hoherem Niveau als das der F&E-Verantwortlichen, d.h. sie erachten fOr aile Auf
gaben und Prozesse durchweg eine hohere Intensitat als ideal.
Besonders wichtig erscheint den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche
eine hohe Intensitat der Zusammenarbeit bei Personalbeschaffung und Personal
entwicklung. Die gror..ten Differenzen in der Beurteilung der Soll-Intensitat liegen bei
den Aufgaben und Prozessen Organisationsentwicklung/Change Management und
EntlohnungNergOtung vor, die geringsten Unterschiede bei Personalbeschaffung
und Fort- und Weiterbildung. DarOber hinaus fallt besonders auf, dar.. die Verantwort
lichen des Personalbereichs bei der 'Zusammenarbeit allgemein' eine hOhere Inten
sitat fOr ideal erachten als diejenigen des F&E-Bereichs.
Die Schnittstel/enqualitat fOr die einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Pro
zesse wird aus der Differenz der ideal erachteten und gegenwartigen Intensitat der
Zusammenarbeit gebildet.B Sie ist dann optimal, wenn beide Werte gleich sind und
sich somit eine Schnittstellenqualitat von Null ergibt. Die folgende Abbildung zeigt zu
nachst die jeweiligen Profile von Ist- und Soll-Intensitaten getrennt nach den Unter
nehmensbereichen Personal und Forschung & Entwicklung.
B Siehe Kap. 3.3.1
152
genng
Kapitel 5: Ergebnisse der empirisehen Untersuehung
genng
Personalplanung
Personaloescnaffung
PersonaltMs.atz
PefsonalentwK:klung
PersonaHrel5e1Z1.J"Ig
PersonaJconllollJng
EntiohnungNergutung
AIbeIlsze-tgestartung
Fort· ood Welterblldung
OE J Charve Management
ZLlSammena~lt allgemen
Perw.onalberelch --+--Ist Soli F&E·Ber.ieh
Abb. 30: Ist- und Soli profile der Zusammenarbeitsintensitilt aus Sieht
des jeweiligen Unternehmensbereiehs
Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P) =68, N(F&E)=54
Bei der Betrachtung der Abbildung fallt auf, dar., sowohl nach Einschatzung der Ver
antwortlichen des Personalbereichs als auch derjenigen des F&E-Bereichs bei keiner
der Aufgaben und Prozesse die gegenwartige Intensitat der Zusammenarbeit hoher
eingeschatzt wird als die ideal erachtete Intensitat. Das bedeutet, dar., zum Teil deut
liche Abweichungen zwischen diesen beiden Werten existieren und fOr den ange
strebten Soll-Zustand bei allen Feldern eine hohere Zusammenarbeitsintensitat ge
wunscht wird . Die Auspragung der jeweiligen Schnittstellenqualitaten - als Differenz
aus gegenwartiger und ideal erachteter Intensitat der Zusammenarbeit - wird mit
Hilfe von Abbildung 31 verdeutlicht.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 153
0,0 0,' 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
Persona plan.-.g
Personaleinsatz:
Personalfrel.settung
Personak:ootroll"'!j - -- - P--F&E
Leistungsbeurteilung
Fort, und ~'.r!loIdung
OE / Cnange Managemenl
Zusammenarbelt al1gemetn
Abb. 31: Schnitlstellenqualitat einzelner Aufgaben und Prozesse9
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Aus der Analyse dieser Abbildung zur Schnitlstellenqualitat ergeben sich wesentliche
Untersuchungsergebnisse, die nachstehend formuliert sind:
• Die Schnitlstellenqualitat wird bei den Aufgaben und Prozessen Personalcontrol
ling, Arbeitszeitgestaltung, EntlohnungNerglltung und Leistungsbeurteilung von
den Verantwortlichen des Personalbereichs schlechter beurteilt als von denjeni
gen des F&E-Bereichs.
• Dagegen wird die Schnitlstellenqualitat bei allen anderen Aufgaben und Prozes
sen - also Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalfreisetzung, Fort- und
Weiterbildung, Personalentwicklung, Personalplanung und Organisationsentwick
lung/Change Management - von den F&E-Verantwortlichen schlechter beurteilt
als von denen des Personalbereichs.
9 Die Schnitlstellenqualitat hat dann ihr Optimum erreicht, wenn der in Abb. 31 abgetragene Wert Null betragt. D.h. je weiter der Wert von Null entfernt ist, desto schlechter wird die Schnitlstellenqualitat beurteilt.
154 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
• Die schlechteste Schnittstellenqualitat besteht - in der Beurteilung beider Unter
nehmensbereiche Obereinstimmend - bei den Feldern Personalentwicklung und
Organisationsentwicklung/Change Management.
• Die Aufgaben und Prozesse EntiohnungNergOtung und Arbeitszeitgestaltung be
urteilen be ide Unternehmensbereiche bezOglich ihrer Schnittstellenqualitat Ober
einstimmend relativ gut.
• Die gr6r..ten Differenzen bei der Beurteilung der Schnittstellenqualitat liegen bei
den Aufgaben und Prozessen Personalbeschaffung und Personalcontrolling vor.
Hinsichtlich der Personalbeschaffung fallt zusatzlich auf, dar.. aus Sicht des Per
sonalbereichs eine fast optimale Schnittstellenqualitat vorliegt (der Wert ist anna
hernd Null), von den F&E-Verantwortlichen jedoch eine stark abweichende Ein
schatzung erfolgt.
• Die Schnittstellenqualitat der 'Zusammenarbeit allgemein' wird von Verantwortli
chen beider Unternehmensbereiche im Vergleich zu den einzelnen Aufgaben und
Prozessen nicht besonders gut eingeschatzt. Dabei fallt die Beurteilung aus dem
F&E-Bereich noch schlechter aus als die aus dem Personalbereich.
Die Betrachtung der Schnittstellenqualitat allein reicht zum Erkennen wesentlicher
Handlungsfelder zur Verbesserung der Zusammenarbeit nicht aus, da die Wichtigkeit
der Zusammenarbeit bei einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Prozessen
unterschiedlich beurteilt werden kann. Aus diesem Grund ist auch die Wichtigkeif der
Zusammenarbeif bei den jeweiligen Aufgaben und Prozessen aus Sicht der beiden
Unternehmensbereiche mit zu berOcksichtigen. Sie ist in Abbildung 32 veranschau
licht und bildet den Ausgangspunkt fOr die Identifizierung der kritischen Aufgaben
und Prozesse.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 155
genng
Personalplanu~
Personalemsatz
Persona'!fItNk:l<tung
- ~ -p F&E
EnnOhnungNergulung
lelslungsbeuneilung
ArbeltSltltg.eSlaltU-ng
FOtt- und WeltertHldoog
OE I Change Managemenl
Abb. 32: Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse
QueUe: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P}=68, N(F&E}=54
Bei der Analyse dieser Abbildung fallt zunachst die relativ hohe Gleichma~igkeit der
beiden Profile auf. Das bedeutet, da~ die Verantwortlichen aus beiden Unterneh
mensbereichen in der Beurteilung der Wichtigkeit der Zusammenarbeit bei einzelnen
Aufgaben und Prozessen weitgehend Obereinstimmen.
Die gro~ten Abweichungen in der Einschatzung ergeben sich bei Personalplanung,
Personalcontrolling und Organisationsentwicklung/Change Management, die gering
sten bei Arbeitszeitgestaltung, Personalbeschaffung sowie Fort- und Weiterbildung.
Das letztgenannte Aufgabenfeld ist - im Gegensatz zu allen anderen Aufgaben und
Prozessen - zugleich das einzige, bei der die Verantwortlichen des F&E-Bereichs die
Zusammenarbeit wichtiger einstufen als diejenigen des Personalbereichs.
Insgesamt scheint also die Wichtigkeit der Zusammenarbeit zwischen beiden Unter
nehmensbereichen fOr die Verantwortlichen des Personalbereichs eine - wenn auch
teilweise nur geringfOgig - hOhere Bedeutung zu haben. Dieses belegen ebenfalls
die Werte bei der Beurteilung der 'Zusammenarbeit allgemein'.
Bei einer nach Personal- und F&E-Bereich getrennt betrachteten Rangfolge der
Wichtigkeit der Zusammenarbeit ergibt sich folgende Tabelle, die die kritischen Auf
gaben und Prozesse aus Sicht des jeweiligen Unternehmensbereichs aufzeigt.
156 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Persona/bereich F&E-Bereich
Aufgaben und Prozesse Wert Rang Wert Rang
Personalbeschaffung 3,64 1 3,52 1
Personalentwicklung 3,45 2 3,26 3
EntlohnungNergotung 3,32 3 3,13 4
Fort- und Weiterbildung 3,24 4 3,35 2
Organisationsentwicklung/Change Management 3,18 5 2,83 5
Personalplanung 3,15 6 2,74 6
Leistungsbeurteilung 3,05 7 2,74 7
Personalfreisetzung 2,82 8 2,56 9
Personalcontroliing 2,70 9 2,30 10
Arbeitszeitgestaltung 2,67 10 2,57 8
Personaleinsatz 2,48 11 2,18 11
Tab. 8: Rangfolge der Wichtigkeit der Zusammenarbeit einzelner Aufgaben und Prozesse
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Die Tabelle dokumentiert die hohe Obereinstimmung in der Einschatzung der Ver
antwortlichen beider Unternehmensbereiche, bei welchen personalbezogenen Auf
gaben und Prozessen die Wichtigkeit der Zusammenarbeit eine bedeutende Rolie
spielt. Zu diesen kritischen Aufgaben und Prozessen der Zusammenarbeit zahlen vor
allem Personalbeschaffung, Personalentwicklung, EntiohnungNergOtung sowie Fort
und Weiterbildung. 1m Vergleich dazu wird die Wichtigkeit der Zusammenarbeit bei
Personalfreisetzung, Personalcontrolling, Arbeitszeitgestaltung und Personaleinsatz
weniger bedeutend eingeschatzt.
Um letztendlich diejenigen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse zu identifi
zieren, die die wichtigsten Handlungsfelder zur Erschlier.,ung von Verbesserungspo
tentialen bei der Zusammenarbeit an der Schnitlstelle zwischen Personal- und F&E
Bereich bilden, mOssen die beiden zuvor diskutierten Kriterien - Schnitlstellenqualitat
und Wichtigkeit - gemeinsam betrachtet werden. Zu diesem Zweck wird ein zweidi
mensionales Portfolio verwendet, dessen Achsen den beiden genannten Kriterien
entsprechen. Jede der zwei abgetragenen Dimensionen ist dabei in drei Werteberei
che unterteilt, so dar., das Portfolio aus insgesamt 3x3 Feldern besteht. Jedes Aufga
benfeld kann genau einem dieser neun Felder zugeordnet werden. Das Ergebnis der
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 157
Einordnung aller einzelnen Aufgaben und Prozesse aus Sicht der Verantwortlichen
des Personalbereichs und des F&E-Bereichs ist in Abbildung 33 veranschaulicht.
Schnittstellenqualitlit
1,0
0,75
0,35
0,0 1,0
® ~ cE) ~ C§) @:> I Pein I ~ ®
.C!IJ Cf0 ~ .GD ~ "PB' ~
~ I FWB I @)
[EJ 1.--
~ ~ CIV
2,75 3,5 4,0
PP:
PB:
P.el
PE
PF
PC
EV.
LB:
AZ:
Personalplanung
Person.lbeschaffung
n: Personalemsatz
PersonalenlwK:klung
Perso na Ifreisetzung
Personalcontrolhng
En~ohnungNergOtung
Leistungsbeurteilung
Arbeitszeitge sta ltung
FWB. Fort- und Weiterbildung
Organisationsen\l'~cklungl Change ManagemBnt
OE.
p= CJ F&E = c:::>
Wlchtigkelt der Zusammenarbeil
Abb. 33: Prioritaten-Portfolio personalbezogener Aufgaben und Prozesse
Aus diesem Prioritaten-Portfolio wird anhand der markierten Felder ersichtlich, bei
welchen Aufgaben und Prozessen eine schlecht ausgepragte Schnittstellenqualitat
und/oder eine hohe Wichtigkeit der Zusammenarbeit vorliegt. Aus der Sicht beider
Unternehmensbereiche trifft das vor aHem auf folgende vier Aufgaben und Prozesse
zu:
158 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
• Personalbeschaffung
Obereinstimmend wichtigstes Aufgabenfeld in Bezug auf die Zusammenarbeit
und zugleich problematisch aufgrund stark abweichender Einschatzungen der
momentanen Schnittstellenqualitat
• Personalentwicklung
Obereinstimmend das Aufgabenfeld mit der schlechtesten Schnittstellenqualitat
bei gleichzeitig hoher Wichtigkeit bezOglich der Zusammenarbeit
• Forl- und Weiterbildung
Obereinstimmend sowohl schlechte Beurteilung der Schnittstellenqualitat als auch
hohe Wichtigkeit hinsichtlich der Zusammenarbeit
• OrganisationsentwicklunglChange Management
Obereinstimmend sehr schlechte Schnittstellenqualitat bei gleichzeitig relativ ho
her Wichtigkeit im Hinblick auf die Zusammenarbeit
Bei diesen von Personal- und F&E-Bereich gemeinsam zu erfOllenden personalbe
zogenen Aufgaben und Prozessen liegt folglich das grof3.te Verbesserungspotential
bezOglich der Zusammenarbeit vor. Damit kann die erste der vier forschungsleiten
den Arbeitshypothesen als bestatigt angesehen werden.'0
5.2.2 Merkmale der Zusammenarbeit
Die Ergebnisse bezOglich der allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmale
der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen werden an hand der
vier im Analysemodell gebildeten Kategorien
• Strategie und Organisation,
• Kultur und Verlrauen,
• Kontakt und Kommunikation sowie
• Servicequalitat und Effizienz
dargestellt und erlautert. Dabei wird - jeweils aus Sicht des Personal- und F&E-Be
reichs getrennt - die gegenwartige Situation, also das Zutreffen eines einzelnen
10 Siehe Kap. 4.2.3
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 159
Merkmals, und die Wichtigkeit der Merkmale fOr den Erfolg der Zusammenarbeit auf
gezeigt.
Kategorie " Strategie und Organisation"
Die folgende Abbildung zeigt die Beurteilung der aligemeinen Merkmale der Katego
rie "Strategie und Organisation" aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbereichs
und des F&E-Bereichs.
, '.
'" AboI~_z.
II"dSl<oC_ ~KI:In!':.~
z.n"II"dS---- ..... ---
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Abb. 34: Beurteilung der Kategorie" Strategie und Organisation"
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P) =68, N(F&E)=54
Die Analyse des linken Tei/s von Abbi/dung 34 ergibt zunachst, dar.. die Profile aus
den beiden Unternehmensbereichen eine gewisse Paralielitat aufweisen. Dabei
schatzen die Verantwortlichen aus dem Personalbereich die ersten sechs Merkmale
als zutreffender ein, die F&E-Verantwortlichen die letzten drei.
Obereinstimmend trifft nach Ansicht beider Unternehmensbereiche vor aliem die Re
gelung von Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten fOr die Zusammenarbeit sowie
das Vorhandensein einer geeigneten organisatorischen Struktur beider Bereiche zu.
Dagegen existieren schriftlich fixierte Ablaufe und klar definierte Entscheidungs
regeln fOr die Zusammenarbeit ihrer Einschatzung nach eher nicht.
160 Kapitei 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Besondere Beachtung verdienen die Abweichungen in den Beurteilungen beider
Unternehmensbereiche. Die gror..te Differenz in der Einschatzung der momentanen
Situation liegt bezuglich des Merkmals Machtgleichgewicht vor. Hier sind die Verant
wortlichen des Personalbereichs viel deutlicher der Ansicht, dar.. sich in Konfliktfalien
beide Unternehmensbereiche gleich oft durchsetzen und somit ein Machtgleichge
wicht besteht.
Auf der anderen Seite schatzen die F&E-Verantwortlichen die Existenz von schriftlich
fixierten Ablaufen bei der Zusammenarbeit wesentlich hoher ein.
Die Frage, ob der Personalbereich den F&E-Bereich bei der Realisierung seiner
Ziele und Strategien unterstotzt und kein Konflikt zwischen den jeweiligen Zielen und
Strategien besteht, wird von beiden Seiten ebenfalis relativ unterschiedlich beurteilt.
In dieser Unterstotzungsfunktion schatzt sich der Personalbereich selbst besser ein.
Schlier.,lich bewerten Verantwortliche beider Unternehmensbereiche auch das Be
wur.,tsein uber die gegenseitige Abhangigkeit und die erforderliche Zusammenarbeit
verschieden.
Der rechle Tei! von Abbi!dung 34 zeigt - mit Ausnahme von zwei Merkmalen - eine
hohe Paralielitat beider Profile. Das bedeutet, dar., bei sieben Merkmalen nahezu
Einigkeit zwischen den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche daruber be
steht, welche Bedeutung dem jeweiligen Merkmal zugemessen wird.
Ais Sonderfalie treten lediglich die schriftlich fixierten Ablaufe bei der Zusammenar
beit, die fOr die F&E-Verantwortlichen deutlich wichtiger sind, und der Aspekt des
Machtgleichgewichts, das fOr die Verantwortlichen des Personalbereichs von gror.,er
Bedeutung ist, auf.
Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale, die deren Bedeutung als po
tentieli krilische Merkmale der Zusammenarbeil innerhalb der Kalegorie " Slralegie
und Organisation" zeigt, veranschaulicht die folgende Tabelle. Dabei wird ersichtlich,
dar., die Beurteilung beider Unternehmensbereiche weitgehend ubereinstimmend
ausfallt.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 161
Persona/bereich F&E-Bereich Merkmale Wert Rang Wert Rang
Regelung von Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten 3,40 1 3,47 1
Keine Konflikte zwischen Zielen und Strategien 3,21 2 3,21 3
Organisationsstruktur 3,10 3 3,26 2
Bewur..tsein Qber gegenseitige Abhangigkeit 3,09 4 3,09 4
Abstimmung der Ziele und Strategien 3,00 5 2,91 5
Machtgleichgewicht 2,94 6 2,55 8
Allgemeine Leitiinien zur Zusammenarbeit 2,68 7 2,79 6
Definierte Entscheidungsregeln 2,57 8 2,68 7
Schriftliche Fixierung der Ablaufe 1,94 9 2,43 9
Tab. 9: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit ~, Strategie und Organisation")
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Insgesamt liir..t sieh feststellen, dar.. die vier letztgenannten Merkmale in Tabelle 9
von den Befragten innerhalb des Personal- und F&E-Bereiehs nicht als kritisehe
Merkmale fOr die Zusammenarbeit angesehen werden."
Kategorie "Kultur und Vertrauen"
In der folgenden Abbildung ist die Beurteilung der allgemeinen Merkmale der Katego
rie "Kultur und Vertrauen" aus Sieht der Verantwortliehen beider Unternehmensberei
ehe dargestellt.
11 An dieser Stelle und bei den folgenden Kategorien wird immer dann nicht von kritischen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit bzw. kritischen Erfolgsfaktoren gesprochen, wenn beide Unternehmensbereiche das jeweilige Merkmal im Durchschnitl geringer als 3,00 bewertet haben.
162
. . " , , ,
11'1'" lU
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Kelne Konfllae dLKch Berelch.s\clt,llturen
Ke ne KonM:te durch
BeSCI'Ia"lgle belder Ber~he leden nlchl ane-nander Wlbei
GIga-nsellg,s Kennen der Probleme des anderen Befe-enS
\A~lIe fur Zuummenarbell
Kundenonenllerung des Personalbe-redls
.p - F&E
'I'
Abb. 35: Beurteilung der Kategorie " Kultur und Vertrauen"
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Die Analyse der linken Seite von Abbildung 35 zeigt, da(l, - mit Ausnahme eines
Merkmals G, keine Konflikte aus evtl. vorhandenen unterschiedlichen Arbeitsweisen
der Beschaftigten beider Bereiche") - die Verantwortlichen aus dem Personalbereich
aile Merkmale dieser Kategorie als zutreffender einschatzen als die F&E-Verantwort
lichen.
Eine hohe Obereinstimmung in der Beurteilung der momentanen Situation liegt ins
besondere bei den Merkmalen vor, da(l, keine Ressortegoismen bestehen, keine
Konflikte durch unterschiedliche Arbeitsweisen existieren und die Beschaftigten be i
der Unternehmensbereiche nicht aneinander vorbeireden. Dagegen trifft das Kennen
der Probleme des jeweils anderen Bereichs ubereinstimmend in nur relativ geringe
rem Ma(l,e zu.
Bei der Betrachtung der Differenzen in den Beurteilungen aus beiden Unternehmens
bereichen fallen die drei letzten Merkmale auf, bei denen zum Teil deutliche Unter
schiede existieren. Vor allem bei der Einschatzung der augenblicklichen Kundenori
entierung des Personalbereichs in der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich diffe
rieren Selbst- und Fremdbild des Personalbereichs betrachtlich. Dieser bewertet sich
deutlich besser als er von seinem internen Kunden F&E-Bereich beurteilt wird .
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 163
DarOber hinaus schatzen die Verantwortlichen des Personalbereichs das Mal1 an
Offenheit und Ehrlichkeit sowie das gegenseitige Vertrauensverhaltnis bei der Zu
sammenarbeit wesentlich grtil1er ein als die F&E-Verantwortlichen.
Bei der Betrachtung der rechten Seite von Abbildung 35 fallt auf, dal1 die Verantwort
lichen aus beiden Unternehmensbereichen bei allen neun Merkmalen dieser Katego
rie eine fast identische Einschatzung hinsichtlich ihrer Wichtigkeit vornehmen. Ledig
lich die Bedeutung, dal1 es keine Konflikte durch evtl. vorhandene unterschiedliche
Arbeitsweisen der Beschaftigten beider Bereiche einerseits und durch gegebenen
falls unterschiedliche Bereichskulturen andererseits gibt, wird von den F&E-Verant
wortlichen geringfOgig wichtiger bewertet. Dagegen ist das Mal1 an Offenheit und
Ehrlichkeit bei der Zusammenarbeit fOr die Verantwortlichen aus dem Personalbe
reich minimal bedeutender.
Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale wird mit der folgenden Ta
belle veranschaulicht, die auch die hohe Obereinstimmung in der Beurteilung der
Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche dokumentiert.
Persona/bereich F&E-Bereich Merkmale Wert Rang Wert Rang
Kundenorientierung des Personalbereichs 3,62 1 3,57 1
Offenheit und Ehrlichkeit 3,60 2 3,52 2
Vertrauensverhaltnis 3,43 3 3,46 3
Beschaftigte beider Bereiche reden nicht aneinander 3,36 4 3,32 5
vorbei
Wille zur Zusammenarbeit 3,35 5 3,33 4
Keine Ressortegoismen 3,19 6 3,17 6
Keine Konflikte durch Bereichskulturen 3,04 7 3,15 7
Gegenseitiges Kennen der Probleme des anderen 3,00 8 3,04 8
Bereichs
Keine Konflikte durch Arbeitsweisen 2,78 9 2,91 9
Tab. 10: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Kultur und Vertrauen")
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Insgesamt ktinnen mit Ausnahme des Merkmals, dal1 es keine Konflikte durch evtl.
vorhandene unterschiedliche Arbeitsweisen der Beschaftigten beider Bereiche gibt,
aile anderen als kritische Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der Kategorie
"Kultur und Vertrauen" betrachtet werden.
164 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Kategorie "Kontakt und Kommunikation"
Die folgende Abbildung zeigt die Beurteilung der allgemeinen Merkmale der Katego
rie "Kontakt und Kommunikation" aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbe
reichs und des F&E-Bereichs.
I • , • , , ,
Kelne KQnfl k1e dLHdl 8erelcl'ts Ulturen
Ke nl!' Konftlktl!! durch
Bescha",gte belder Ber~he leden nlchl ;IiIIne-nander WIbei
GeogenSetllges Kenne-n cler Probleme cles IIJ'lderen gert\chs
Wlllf: l uf Zus.ammel'\arbell
KundenonentJeruns de:5 PerS04"I8Ibere-chs
-p --F&E
unWl(:hug
Abb. 36: Beurteilung der Kategorie" Kontakt und Kommunikation"
..
Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Personal- und F&E-Bereich. N(P) =68, N(F&E)=54
Die linke Halfte von Abbi/dung 36 demonstriert eine relativ hohe Parallelitat der bei
den Beurteilungsprofile aus dem Personal- und dem F&E-Bereich. Das bedeutet,
da~ sich beide Unternehmensbereiche weitgehend darOber einig sind, welche der
Merkmale fOr die momentane Situation zutreffen und welche nicht. Auffallig ist je
doch, da~ aile neun Merkmale dieser Kategorie von den Verantwortlichen des Per
sonalbereichs durchweg als zutreffender eingeschatzt werden.
Verhaltnisma~ig Obereinstimmend trifft nach Ansicht beider Unternehmensbereiche
die Bekanntheit und Erreichbarkeit der Ansprechpartner im Personalbereich zu. Au
~erdem sind sie der Meinung, da~ kollegiale Umgangsformen eher vorhanden sind
und kaum perstinliche Spannungen und Ressentiments existieren. Dagegen sind die
Beschaftigten des Personalbereichs in die Regelkommunikation des F&E-Bereichs
nach beiderseitiger Einschatzung eher nicht eingebunden. Ebenso befinden sich die
Merkmale der regelma~igen Information Ober das Leistungsangebot des Personalbe-
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 165
reichs und die informellen Kontakte zwischen den Beschaftigten beider Unterneh
mensbereiche auf eher niedrigem Niveau.
Die gro~ten Unterschiede bei der Einschatzung der augenblicklichen Situation be
treffen folgende Merkmale. Neben der Existenz von informellen Kontakten zwischen
den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche werden sowohl die regelma~igen
Informationen liber das Leistungsangebot des Personalbereichs als auch die Kolle
gialitat der Umgangsformen von den Verantwortlichen des Personalbereichs momen
tan hoher eingeschatzt als von den F&E-Verantwortlichen.
Die rechte Halfte von Abbi/dung 36 zeigt - mit Ausnahme eines Merkmals - eine fast
identische Beurteilung beider Unternehmensbereiche hinsichtlich der Wichtigkeit der
einzelnen Merkmale in dieser Kategorie. Die einzig abweichende Bewertung betrifft
das Einbinden der jeweils zustandigen Beschaftigten des Personalbereichs in die
Regelkommunikation des F&E-Bereichs. Dieser Aspekt wird von den Verantwortli
chen des Personalbereichs wesentlich wichtiger eingeschatzt als von den F&E-Ver
antwortlichen.
Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale gibt die folgende Tabelle wie
der, die auch den hohen Grad der Obereinstimmung in der Beurteilung der beiden
Unternehmensbereiche veranschaulicht.
Persona/bereich F&E-Bereich Merkmale Wert Rang Wert Rang
Bekanntheit der ,1\nsprechpartner 3,60 1 3,57 1
Erreichbarkeit der Ansprechpartner 3,46 2 3,48 2
Keine persbnlichen Spannungen und Ressentiments 3,40 3 3,44 3
Kollegiale Umgangsformen 3,37 4 3,33 5
Informationsaustausch 3,35 5 3,39 4
Bekanntheit des Leistungsangebots 3,28 6 3,17 6
Information liber Leistungsangebot 2,88 7 2,91 7
Regelkommunikation 2,71 8 2,35 9
Informelle Kontakte 2,54 9 2,44 8
Tab. 11: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G, Kontakt und Kommunikation")
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-BereictJ, N(P)=68, N(F&E)=54
166 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Insgesamt lar.,t sich feststellen , dar., die drei letztgenannten Merkmale der Zusam
menarbeit in Tabelle 11 von den Befragten des Personal- und F&E-Bereichs nicht als
kritische Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der Kategorie " Kontakt und Kom
munikation" angesehen werden.'2
Zusatzlich zu den neun allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit in dieser Kate
gorie wurden im Rahmen der empirischen Erhebung drei weitere Aspekte bezOglich
des Kontakts zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche unter
sucht'3 Dazu gehOrten Fragen, die sich auf die Initiative fOr einen Kontakt, die Art
des Kontakts und den Ort des Kontakts beziehen. Die Ergebnisse des ersten und
dritten Gesichtspunkts veranschaulicht die folgende Abbildung.
ehervom Personalbereich
39,7%
imtlatlVe /(Jr "men Kontakt 0tJht .. _ BUS·
Sieht des. Personalbereiehs
pers6nfIChe Koarakte baden st,er keine Angabe
ine:::;:C!JreiC .. he .. n1,5% 1m pers;~bereteh F&E-BerelCh
26,5'4 . ./
r eherm 1m F&E·Berelch Personalberelch
4.4'4 54,4'"
eher F8E-BeretCh
64,8%
vom
ehervom
F8E-8ereleh 14,8%
Initiative fDr einfJrt'! Kontakt geht . "US
I Siehl des F&E-Berelchs
person/iche Kant.lde linden _. stslf'
In belden Berelehen
Abb. 37: Kontaktinitiative und Kontalctort aus Sicht beider Unternehmensbereiche
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
12 Die relativ schwache Beurteilung der Wichtigkeit von inforrnellen Kontalcten ist eher Uberraschend. Sie Hillt in anderen vergleichbaren Untersuchungen hoher aus (vgl. Schuster (1998), S. 198).
13 Siehe dazu Kap. 3.3.2.3 sowie die Fragen 24-26 im Fragebogen im Anhang.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 167
Bei der Frage, von wem gegenwartig in der Regel die Initiative fOr einen Kontakt aus
geht, unterscheiden sich die Beurteilungen von den Verantwortlichen beider Unter
nehmensbereiche sehr deutlich. Wah rend aus der Sicht des Personalbereichs an
nahernd ein Gleichgewicht bei der Kontaktaufnahme zwischen beiden Bereichen be
steht, schatzen sich diesbezOglich die F&E-Verantwortlichen selbst wesentlich akti
ver ein. Fast 80% vertreten die Auffassung, dar., die Initiative vom F&E-Bereich oder
eher vom F&E-Bereich ausgeht.
Die Einschatzung der Aft des Kontakts zwischen den Beschaftigten beider Unterneh
mensbereiche fallt dagegen wesentlich ausgeglichener aus. Durchschnittlich sind
fast die Halfte aller Kontakte telefonischer Art (Personalbereich 45,8% und F&E
Bereich 47,0%). Schriftliche Kontakte stellen einen Anteil von 15,4% bzw. 18,9% dar.
Dazu zahlten viele Befragte auch die Kontakte via Email. Auf die person lichen Kon
takte entfielen schlier.,lich knapp Ober ein Drittel der Kontakte (38,9% bzw. 33,8%).
Bei der Frage, an welchem Oft die personlichen Kontakte gegenwartig stattfinden,
vertreten die Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche Obereinstimmend die
Auffassung, dar., Ober 60% dieser Kontakte im Personalbereich oder eher im Perso
nalbereich stattfinden.'4 Etwa 30% der Kontakte erfolgen im F&E-Bereich oder eher
im F&E-Bereich.
Kategorie ,. Servieequalitat und Effizienz"
In der folgenden Abbildung ist die Beurteilung der allgemeinen Merkmale der Katego
rie "Servicequalitat und Effizienz" aus Sieht der Verantwortlichen beider Unterneh
mensbereiche dargestellt.
14 Lediglich bei der Differenzierung, ob die perSOnlichen Kontakte" im Personal bereich" oder" eher im Personal bereich" stattfinden, nehmen die Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche eine vollig unterschiedliche EinschiHzung vor (siehe Abb. 37).
168 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
T ermmgerec:htlg ell
Imernse IiIn Prob!emlo5ung
ReaktJonsz~1
1 Effi enz
- -- -p ----FAt;
Abb. 38: Beurteilung der Kategorie" Servicequalitat und Effizienz"
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Der linke Tei! von Abbildung 38 zeigt zwar eine gewisse Parallelitat in der Beurteilung
der gegenwartigen Situation durch die Verantwortlichen beider Unternehmensberei
che auf, die jedoch bei den Befragten aus dem Personalbereich bei allen neun Merk
malen wesentlich hoher ausfalit. Das bedeutet, da~ diese ihre Leistungen in Bezug
auf die eigene Servicequalitat deutlich besser bewerten als ihre internen Kunden aus
dem F&E-Bereich. Hier tritt also - wie schon in ahnlicher Weise bei einigen Merk
malen der Kategorie "Kultur und Vertrauen" - eine starke Abweichung zwischen
Selbst- und Fremdbild des Personalbereichs in Erscheinung.
Ais momentan zutreffende Merkmale benennen die Verantwortlichen beider Unter
nehmensbereiche zum einen das Interesse des Personalbereichs bei der Losung
von Problemen des F&E-Bereichs mitzuhelfen. Zum anderen sind dem Personalbe
reich die Interessen des F&E-Bereichs wichtig und die Beschaftigten des Personal
bereichs sind gegenOber dem F&E-Bereich stets freundlich und hoflich. Dagegen fallt
in dieser Kategorie die Beurteilung des Zutreffens der beiden Merkmale, da~ die Be
schaftigten des Personalbereichs gegenOber dem F&E-Bereich stets hilfsbereit und
nie zu beschaftigt sind, um auf dessen WOnsche einzugehen, sowie die zeitgerechte
Erbringung von Leistungen zu den versprochenen Terminen, relativ geringer aus.
Hinsichtlich der Analyse der Differenzen in der Beurteilung der Verantwortlichen bei
der Unternehmensbereiche ist festzustellen, da~ bei sieben der neun Merkmale na-
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 169
hezu einheitliche Abweichungen bestehen, die im Vergleich zu den anderen Katego
rien verhaltnismaBig groB ausfallen. Die groBte Diskrepanz besteht in der Bewertung
der Reaktionszeit des Personalbereichs bei Anfragen aus dem F&E-Bereich. Ledig
lich bei den Merkmalen, die sich auf Hilfsbereitschaft sowie Freundlichkeit und Hof
lichkeit seitens der Beschaftigten des Personalbereichs beziehen, ist eine weniger
differente Einschatzung zu verzeichnen.
Bei der Betrachtung des rechlen Teils von Abbildung 38 fallt auf, daB die Verantwort
lichen aus beiden Unternehmensbereichen bei allen neun Merkmale dieser Kategorie
eine fast identische Einschatzung bezOglich ihrer Wichtigkeit vornehmen. Nur die Be
deutung der stets gleichbleibenden Freundlichkeit und Hoflichkeit der Beschaftigten
des Personalbereichs gegenOber dem F&E-Bereich wird von den F&E-Verantwort
lichen geringfOgig weniger wichtig bewertet.
Die Rangfolge der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale wird mit Hilfe der folgenden
Tabelle veranschaulicht, die zudem das hohe MaB an Obereinstimmung in der Be
urteilung der Verantwortlichen aus beiden Unternehmensbereichen aufzeigt.
Persona/bereich F&E-Bereich Merkmale Wert Rang Wert Rang
Interesse an Problemlosung 3,71 1 3,59 1
Anforderungsgerechtigkeit 3,61 2 3,54 2
Effizienz 3,54 3 3,50 3
Termingerechtigkeit 3,52 4 3,44 5
Qualifikation und Kompetenz 3,49 5 3,46 4
Wichtigkeit von Interessen 3,47 6 3,39 6
Reaktionszeit 3,41 7 3,33 7
Freundlichkeit und Hoflichkeit 3,28 8 3,06 9
Hi Ifs bere itschaft 3,12 9 3,22 8
Tab. 12: Rangfolge der Merkmalswichtigkeit G,Servicequalitat und Effizieni')
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=68, N(F&E)=54
Insgesamt kann festgestellt werden, das alie neun Merkmale der Zusammenarbeit in
Tabelle 12 sowohl von den Verantwortlichen aus dem Personalbereich als auch von
denjenigen aus dem F&E-Bereich als krilische Merkmale der Zusammenarbeil inner
halb der Kalegorie" Servicequalilaf und Effizienz" betrachtet werden.
170 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Zum Abschlul1 dieses Abschnitls werden die vier gebildeten Kategorien von allge
meinen Merkmalen der Zusammenarbeit anhand der jeweils fUr sie berechneten
Mitlelwerte verglichen. Dabei wird erneut zwischen dem Zutreffen eines Merkmals
und seiner Wichtigkeit differenziert. Die folgende Tabelle zeigt diesen Vergleich in
Obersichtlicher Form.
Zutreffen Wichtigkeit Kategorie p F&E Gesamt P F&E Gesamt
Strategie und Organisation 2,69 2,57 2,63 2,88 2,93 2,91
Kultur und Vertrauen 3,20 3,05 3,13 3,26 3,27 3,27
Kontakt und Kommunikation 3,09 2,89 2,99 3,18 3,12 3,15
SelVicequalitat und Effizienz 3,35 3,03 3,19 3,46 3,39 3,43
Gesamt 3,08 2,89 2,99 3,20 3,18 3,19
Tab. 13: Vergleich der vier Kategorien aligemeiner Merkmale der Zusammenarbeit
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P} =68, N(F&E}=54
Aus der Tabelle 13 wird zunachst deutlich, dal1 die Verantwortlichen aus dem Perso
nalbereich aile vier Kategorien durchschnitllich zutreffender einschatzen als die F&E
Verantwortlichen. Oagegen fallt die Bewertung der Wichtigkeit der vier Kategorien
zwischen den Befragten beider Unternehmensbereiche wesentlich ausgeglichener
aus. DarOber hinaus lal1t sich eine Rangfolge zwischen den vier Kategorien bezOg
lich des Zutreffens ihrer Merkmale und deren Wichtigkeit bilden, die bei beiden Krite
rien das gleiche Resultat ergibt. Die hochsten Mittelwerte besitzt die Kategorie "Ser
vicequalitat und Effizient', gefolgt von den Kategorien "Kultur und Vertrauen" sowie
"Kontakt und Kommunikation". Mit gewissem Abstand und den niedrigsten Mittel
werten schliel1t sich die Kategorie "Strategie und Organisation" an. Die einzige Aus
nahme entsteht durch die Beurteilung der F&E-Verantwortlichen, die die Kategorie
"Kultur und Vertrauen" durchschnitllich zutreffender einschatzen als die Kategorie
"Servicequalitat und Effizient' .
Von den einzelnen 36 allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit - mit ihren je
weils dazugehorigen Annahmen '5 - konnten insgesamt 28 als kritische Merkmale der
Zusammenarbeit nachgewiesen werden. Von den Verantwortlichen beider Unter
nehmensbereiche wurden die folgenden sechs Merkmale als am wichtigsten einge
schatzt:
15 Siehe Kap. 3.3.2
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 171
1. Wenn im F&E-Bereich ein Problem auftritt, bei dem der Personalbereich helfen
kann, ist dieser aufrichtig daran interessiert, es zu iCisen.
(Kategorie" Servicequalitat und Effizienz")
2. Der Personalbereich handelt bei der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich (a Is
seinem internen Kunden) sehr kundenorientiert.
(Kategorie "Kultur und Vertrauen")
3. Die Beschaftigten des F&E-Bereichs wissen, wer ihre Ansprechpartner im Perso
nalbereich sind.
(Kategorie "Kontakt und Kommunikation")
4. Der Personalbereich fOhrt seine Leistungen fOr den F&E-Bereich jederzeit den
vereinbarten Anforderungen entsprechend aus.
(Kategorie "Servicequalitat und Effizieni')
5. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Bereichen ist durch ein hohes Mar., an
Offenheit und Ehrlichkeit gekennzeichnet.
(Kategorie "Kultur und Vertrauen")
6. Insgesamt zeichnet sich die Zusammenarbeit zwischen dem Personalbereich und
dem F&E-Bereich durch eine hohe Effizienz aus.
(Kategorie "Servicequalitat und Effizieni')
Damit kann auch die zweite der vier forschungsleitenden Arbeitshypothesen als be
statigt betrachtet werden.'6 Insgesamt lassen sich aus den in der empirischen Unter
suchung befragten und anschlier.,end ausgewerteten aligemeinen Merkmalen der
Zusammenarbeit eine Reihe von Handlungsfeldern zur Verbesserung der Zusam
menarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich ableiten.
16 Siehe Kap. 4.2.3
172 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5.3 Zusammenhang zwischen Merkmalen der Zusammenarbeit und
Schnittstellenqualitiit
In diesem Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen den aufgabenunabhangigen
allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit und der aufgaben- und prozel1bezoge
nen Scfmittstel/enqualitat mit Hilfe unterschiedlicher statistischer Analysemethoden
naher erforscht. Dabei werden auf der einen Seite die Korrelations- und die Regres
sionsanalyse eingesetzt und auf der anderen Seite wird eine Clusteranalyse durch
gefOhrt.
Auf diese Weise ktinnen die dritte und die vierte forschungsleitende Arbeitshypo
these OberprOft werden. 17 Zunachst wird mit der Korrelations- und der Regressions
analyse ermittelt, ob bei einem Zutreffen der 36 allgemeinen Merkmale der Zusam
menarbeit auch eine gute Schnittstellenqualitat zwischen Personal- und F&E-Bereich
besteht. Anschliel1end wird mit der Clusteranalyse untersucht, ob sich zum einen
anhand der jeweiligen Auspragungen der allgemeinen Merkmale der Zusammenar
beit verschiedene Typen von Unternehmen identifizieren lassen, die sich signifikant
voneinander unterscheiden, und zum anderen, ob bei diesen unterschiedlichen
Typen von Unternehmen jeweils bestimmte aufgaben- und prozel1bezogene Schnitt
stellenqualitaten vorliegen, die sich ebenfalls signifikant voneinander unterscheiden.
Von den ursprOnglich 122 ausgefOllt zurOckgeschickten Fragebtigen (68 aus dem
Personalbereich und 54 aus dem F&E-Bereich) werden im folgenden lediglich 93
Faile (55 aus dem Personalbereich und 38 aus dem F&E-Bereich) weiter verwendet.
In 23 Fragebtigen waren die notwendigen Angaben fOr die nachstehenden Analysen
nicht vollstandig und 6 weitere Faile fielen durch besonders grol1e Abweichungen
auf, so dal1 deren BerOcksichtigung die Ergebnisse verfalschen wOrde. 18
Der Wert der jeweiligen Schnittstel/enqualitat - der fOr die Auswertung verbliebenen
93 Unternehmen - wurde durch die Summe der Betrage der einzelnen zwtilf aufga
ben- und prozel1bezogenen Schnitlstellenqualitaten berechnet. Dadurch ergibt sich
fOr jedes Unternehmen ein Wert zwischen 0 (optimale Schnitlstellenqualitat: bei allen
zwtilf Aufgaben und Prozessen gibt es keine Differenz zwischen Soll-Intensitat und
Ist-Intensitat der Zusammenarbeit) und 36 (schlechteste Schnitlstellenqualitat: bei
allen zwtilf Aufgaben und Prozessen existiert die auf einer vierstufigen Likert-Skala
17 Siehe Kap. 4.2.3 18 Vgl. dazu Bortz (1989), S. 267ft. und speziell zu Fehlern durch Extremwerte S. 269.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 173
gror..tmogliche Abweichung zwischen Soll- und Ist-Intensitaten der Zusammenarbeit
von jeweils drei).
Der Wert fOr die 36 allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit wurde fOr jedes Un
ternehmen durch die Addition ihrer Einzelwerte in Bezug auf das Zutreffen der ein
zelnen Merkmale ermittelt. Daraus resultiert bei jedem Unternehmen ein Wert zwi
schen 36 (aile Merkmale treffen nicht zu) und 144 (aile Merkmale treffen zu). Bei der
Berechnung der jeweiligen Werte fOr die vier einzelnen Kategorien wurde aquivalent
verfahren. Hier ergeben sich fOr jedes Unternehmen Werte zwischen 9 und 36.
5.3.1 Korrelationsanalyse
1m Rahmen der Korrelationsanalyse wird OberprOft, ob zwischen zwei Variablen ein
Zusammenhang besteht.19 Die Enge dieses Zusammenhangs wird durch die Korrela
tion gekennzeichnet, wobei der Wertebereich des Korrelationskoeffizienten durch die
Grenzen -1 und +1 markiert ist.20 Ein negatives Vorzeichen zeigt eine negative Be
ziehung, ein positives Vorzeichen eine positive Beziehung zwischen den beiden Va
riablen an 21
1m folgenden wird der Korrelationskoeffizient fOr den Zusammenhang zwischen den
beiden Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und "Schnittstellenqualitaf' be
stimmt. Da die Messung beider Variablen als intervallskaliert angenommen wurde,22
kann der Pearsonsche Korrelationskoeffizient r verwendet werden,23 der ein Mar.. fOr
die Starke und die Richtung einer linearen Beziehung zwischen zwei Variablen dar
ste lit. 24
Die nachstehende Tabelle 14 zeigt den jeweiligen Pearsonschen Korrelationskoeffi
zienten r fOr verschiedene Untersuchungsaspekte. Zum einen wird danach differen
ziert, ob die Fragebogen beider Unternehmensbereiche oder ausschlier..lich diejeni
gen des Personalbereichs bzw. des F&E-Bereichs mit in die Berechnung einbezogen
werden. Zum anderen wird unterschieden, ob aile vier Kategorien von allgemeinen
19 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 3 20 Vgl. Bortz (1989), S. 248 u. S. 254 21 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 236 22 Siehe Kap. 4.2.1 23 Vgl. Brosius (1988), S. 304 24 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 236. Zum Pearsonschen Korrelationskoeffizienten vgl. Bortz (1989),
S.248ff.
174 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Merkmalen der Zusammenarbeit gleichzeitig oder jeweils nur eine bestimmte Kate
gorie berOcksichtigt werden.
Personal- und F&E-Bereich F&E-Bereich Personal bereich
(N=93) (N=55) (N=38)
aile vier Kategorien -0,53 -0,36 -0,67
Kategorie " Strategie und -0,49 -0,44 -0,54
Organisatiorl'
Kategorie "Kultur und -0,43 -0,20 -0,60
Vertrauerl'
Kategorie "Kontakt und -0,42 -0,32 -0,53
Kommunikatiorl'
Kategorie " Servicequalitat -0,44 -0,15 -0,68
und Effizient'
Tab. 14: Pearsonsche Korrelationskoeffizienten r fOr die Beziehung zwischen den Variablen
"Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf'
Die Richtung des Zusammenhangs ist durch das Vorzeichen der Korrelationskoeffi
zienten gekennzeichnet. Da diese fUr aile untersuchten Aspekte durchweg negativ
sind, kann festgestellt werden, da(l, eine negative Beziehung zwischen den beiden
Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf' besteht. Die
ser zunachst Oberraschende Zusammenhang beruht auf der Tatsache, dar.. die
Schnittstellenqualitat um so besser ist, je niedriger ihr Wert ausfallt. Dagegen sind
die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit um so zutreffender, je hOher ihr ent
sprechender Wert ist.
Die Starke des Zusammenhangs zwischen beiden Variablen wird durch die Gro[l,e
der Zahl an sich bestimmt. Bei BerOcksichtigung des Personal- und F&E-Bereichs
sowie aller vier Kategorien von Merkmalen der Zusammenarbeit ergibt sich ein Kor
relationskoeffizient von -0,53, der auf eine mittlere bis hohe Starke an negativer Kor
relation hinweist. Die Betrachtung beider Unternehmensbereiche separat zeigt, da(l,
bei der Auswertungsstichprobe des F&E-Bereichs eine deutlich starkere negative
Korrelation (-0,67) vor/iegt, als bei der Stichprobe aus dem Personalbereich (-0,36).
Die Korrelationskoeffizienten bezOglich der einzelnen vier Kategorien von Merkmalen
der Zusammenarbeit ergeben bei BerOcksichtigung beider Unternehmensbereiche
ein relativ homogenes Ergebnis. Die beiden Variablen sind stets mit mittlerer Starke
negativ korreliert und liegen zwischen -0,42 und -0,49. Ebenso zeigt sich bei der se
paraten Betrachtung des F&E-Bereichs ein weitgehend homogenes Bild, wobei die
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 175
Korrelationskoeffizienten jeweils zwischen -0,53 und -0,68 liegen, und somit zum Teil
einen deutlich hoheren linearen Zusammenhang zwischen beiden Variablen aufzei
gen als bei der BerOcksichtigung beider Unternehmensbereiche. Die Auswertungs
stichprobe des Personalbereichs zeigt hingegen kein einheitliches Bild. Lediglich bei
der Kategorie "Strategie und Organisation" kann von einer mittleren negativen Kor
relation gesprochen werden. Bei den anderen drei Kategorien liegen teilweise eher
geringe negative Korrelationen vor.
Die Berechnung der Korrelationskoeffizienten allein reicht nicht aus, urn von der
Stichprobe auf die Grundgesamtheit zu schlier.,en. Um statistisch zu testen, ob der
Zusammenhang zwischen den beiden Variablen auch fOr die Grundgesamtheit be
steht, wird als Signifikanztest der t-Test durchgefOhrt25
Hierbei wird geprOft, ob der beobachtete Zusammenhang in der Stichprobe eventuell
auf zufallige Auswahlfehler der Daten zurOckzufOhren ist oder ob der Zusammen
hang der Variablen in der Grundgesamtheit tatsachlich besteht.
Mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis) bzw. 1 % (hoch
signifikantes Ergebnis) wird die Hypothese Ho getestet, dar., der unbekannte Korrela
tionskoeffizient der Grundgesamtheit den Wert Null besitzt und somit kein Zusam
menhang zwischen den beiden Variablen besteht. Dagegen wird die Hypothese H1
gestellt, dar., sich dieser Korrelationskoeffizient signifikant bzw. hoch signifikant von
Null unterscheidet und somit ein Zusammenhang zwischen ihnen besteht. Die Irr
tumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) drOckt dabei aus, mit welcher Wahr
scheinlichkeit eine Entscheidung fOr die Hypothese H1 getroffen wird, obwohl Ho rich
tig ist. "Bei dem Signifikanztest konnen keine sicheren Aussagen darOber getroffen
werden, ob die Hypothese Ho oder H1 richtig ist. Testergebnis ist vielmehr eine Ent
scheidung darOber, ob die Daten der Stichprobe mit hinreichender Sicherheit fOr H1
sprechen oder man Ho beibehalten sollte."26
Die Ergebnisse des durchgefOhrten zweiseitigen t-Tests gibt Tabelle 15 wieder. Da
bei sind die hoch signifikanten Ergebnisse fett und die signifikanten kursiv hervorge
hoben. Die nicht signifikanten Resultate stehen in Klammern.
25 Vgl. Bortz (1989), S. 260f. u. S. 141ff., Janssen/Laatz (1994), S. 350 u. S. 293ff. sowie Brosiusl Brosius (1995), S. 453f. u. S. 401ff.
26 Janssen/Laatz (1994), S. 293
176 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Personal- und F&E-Bereich Personal bereich F&E-Bereich
(N=93) (N=55) (N=38)
aile vier Kategorien 0,000 0,007 0,000
Kategorie" Strategie und 0,000 0,001 0,000 Organisatiort'
Kategorie "Kultur und 0,000 (0,147) 0,000 Vertrauert'
Kategorie "Kontakt und 0,000 0,019 0,001 Kommunikatiort'
Kategorie "Servicequa/iUit 0,000 (0,264) 0,000 und Effizieni'
Tab. 15: Signifikanzniveaus der Korrelationskoeffizienten
Der Signifikanztest zeigt, dar.. bei 12 von 15 Korrelationskoeffizienten ein hoch signi
fikantes Ergebnis vorliegt (Irrtumswahrscheinlichkeit 1 %).27 Das bedeutet, dar.. bei
diesen untersuchten Aspekten die Nullhypothese, derzufolge in der Grundgesamtheit
kein linearer Zusammenhang zwischen den beiden Variablen besteht, zurOckgewie
sen werden kann.28 Die Daten der Stichprobe sprechen bei diesen 12 Aspekten viel
mehr mit hinreichender Sicherheit fOr die Hypothese H1, die besagt, dar.. der Korrela
tionskoeffizient der Grundgesamtheit von Null verschieden ist und somit auch in der
Grundgesamtheit ein Zusammenhang zwischen den beiden Variablen besteht.29
Der Signifikanztest sagt Ober die Starke des Zusammenhangs in der Grundgesamt
heit nichts aus, d.h. wenn aus Beobachtungen geschlossen wird, dar.. auch in der
Grundgesamtheit ein Zusammenhang besteht, kann die beobachtete Starke des Zu
sammenhangs nicht automatisch auf diese Obertragen werden ao
Insgesamt lassen sich folgende Ergebnisse der Korrelationsanalyse festhalten:
• Es besteht eine negative Korrelation zwischen den Variablen "Merkmale der Zu
sammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf' bei der Betrachtung aller vier Katego
rien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit. Die beobachtete Starke der Kor
relation war bei der BerOcksichtigung der Auswertungsstichprobe aus beiden
27 Hinzu kommt bei einem weiteren Korrelationskoeffizienten ein signifikantes Ergebnis (Irrtumswahr-scheinlichkeit 5%).
28 Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 454 29 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 293 30 Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 454
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 177
Unternehmensbereichen mittlerer Art. Getrennt betrachtet fiel sie im F&E-Bereich
starker aus als im Personalbereich.
• Die Ergebnisse bezOglich der einzelnen vier Kategorien allgemeiner Merkmale
der Zusammenarbeit zeigen, dafl. unter BerOcksichtigung der gesamten Auswer
tungsstichprobe bei allen vier Kategorien eine negative Korrelation in der Grund
gesamtheit vermutet werden kann. Die beobachtete Korrelation war vorwiegend
mittlerer Starke.
• Dieses Resultat trifft ebenfalls bei der Einzelbetrachtung der Einschatzungen des
F&E-Bereichs zu, wobei die beobachtete Korrelation in der Bandbreite zwischen
mittlerer und eher hOherer Starke lag.
• Die Ergebnisse bei der alleinigen BerOcksichtigung des Personalbereichs zeigen,
dafl. lediglich bei der Kategorie "Strategie und Organisation" und eingeschrankt
auch bei der Kategorie "Kontakt und Kommunikation" eine negative Korrelation
zwischen beiden Variablen vorliegt. Dabei war die beobachtete Starke der Korre
lation eher gering.
5.3.2 Regress;onsanalyse
Die Regressionsanalyse geht Ober die Korrelationsanalyse weit hinaus, da sie nicht
untersucht, ob zwischen zwei Variablen Oberhaupt ein Zusammenhang besteht, son
dern eine eindeutige Richtung dieses Zusammenhangs unterstellt. 31 Damit wird sie
zur OberprOfung der dritten forschungsleitenden Arbeitshypothese unerlafl.lich.32
Die Regressionsanalyse dient der Analyse von Beziehungen zwischen einer abhan
gigen und einer oder mehreren unabhangigen Variablen. Die Einteilung der zu unter
suchenden Variablen in unabhangige und abhangige Variablen wird vorab festgelegt.
Die Regressionsanalyse unterstellt, dafl. zwischen der abhangigen und der/den un
abhangigen Variablen eine lineare Beziehung besteht.33
1m folgenden wird der Zusammenhang zwischen der einen unabhangigen Variable
"Merkmale der Zusammenarbeif' und der abhangigen Variable "Schnittstellenquali-
31 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 3 32 Siehe Kap. 4.2.3 33 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 1ft. Siehe zusi3tzlich zur Regressionsanalyse allge
mein Janssen/Laatz (1994), S. 359ft., Brosius/Brosius (1995), S. 471ft. und Bortz (1989), S. 214.
178 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
taf' detaillierter untersuche4 Es handelt sich folglich um eine einfache - im Gegen
satz zur multiplen - lineare Regressionsanalyse. 1m Vordergrund steht die Frage, wie
stark der Einflu[l, der unabhangigen Variable" Merkmale der Zusammenarbeif' auf die
abhangige Variable" Schnittstellenqualitaf' ist (Ursachenanalyse) und wie sich die
abhangige Variable bei einer Anderung der unabhangigen Variable verandert 0Nir
kungsanalyse).35
Die lineare Regressionsanalyse vollzieht sich in zwei Schritten.36 Zunachst ist fOr die
Stichprobe eine Regressionsgleichung der Form y=b*x+a zu berechnen. Dabei stellt
b den Regressionskoeffizienten und a das konstante Glied dar. Anschlie[l,end ist zu
prOfen, ob der so ermittelte Zusammenhang in der Stichprobe auch fOr die Grundge
samtheit als gOltig angesehen werden kann.
Die Ermittlung der Regressionsgeraden mit ihrem Regressionskoeffizienten b und
ihrem konstanten Glied a beruht auf der Oberlegung, fOr eine Schar von Punkten
diejenige Gerade zu finden, bei der die Summe der quadrierten Abweichungen der
vorhergesagten Werte der abhangigen Variablen von den beobachteten Werten die
ser Variablen in der Stichprobe minimal wird (Kriterium der kleinsten Quadrate).37
"Die Regressionsgerade ist somit diejenige Gerade, die die Summe der quadrierten
Vorhersagefehler minimiert."36
Die folgende Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen den beiden Variablen
"Merkmale der Zusammenarbeif' und "Schnittstellenqualitaf' getrennt nach Unter
nehmensbereichen an hand eines Streudiagramms mit jeweils eingezeichneter Re
gressionsgerade.39
34 Die Einteilung der Variablen in unabhangige und abhangige Variablen erfolgt aufgrund von Plausi-bilitatsOberlegungen und eines sachlogisch begrOndeten Vor-Urleils.
35 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 4 36 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 5f. 37 Vgl. Bortz (1989), S. 219, Janssen/Laatz (1994), S 361f, Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990),
S. 8ft. und Brosius (1988), S. 314. 36 Bortz (1989), S. 219 39 Die kleinsten und hochsten Werle der Achsen markieren die zu Beginn von Kap. 5.3 beschriebe
nen Grenzen der Werle fOr die beiden Variablen "Schnittstelienqualitaf' und" Merkmale der Zusammenarbeif' .
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
3S
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Personal- und F&E-Bereich
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Persona/bereich F&E-Bere/ch
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,,. , ... ,. 50 " .. 'OIl ,,.
Merkmale der Zusammenarbeil Merkmale der Zusammenarbeit
Abb. 39: Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeit" und
"Schnittstellenqualitaf' getrennt nach Unternehmensbereichen
,44
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P)=55, N(F&E)=38
Die drei Diagramme verdeutlichen zunachst den bereits im Rahmen der Korrelati
onsanalyse herausgefundenen Zusammenhang der negativen Korrelation zwischen
beiden Variablen. DarUber hinaus wird aus den Verteilungen der Punktescharen er
sichtlich, wie die einzelnen Unternehmen das Zutreffen der allgemeinen Merkmale
der Zusammenarbeit und die Schnittstellenqualitat beurteilen.
Mit Hilfe der in der Abbildung genannten Formeln der Regressionsgeraden la~t sich
der Einflu~ der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf die Schnittstellen
qualitat ableiten. Verbessert sich beispielsweise der Wert der Merkmale der Zusam
menarbeit um 36 Uedes der 36 einzelnen Merkmale wird auf der vierstufigen Likert
Skala um einen Punkt zutreffender eingeschatzt), so sinkt der Wert der Schnittstel
lenqualitat um 5,4 (d.h. er nahert sich dem Optimum einer Schnittstellenqualitat von
Null an).
Bei der Betrachtung der Regressionsgeraden fUr die Auswertungsstichproben des
Personal- und des F&E-Bereichs separat fallt zum einen auf, da~ bei letzterem ein
h6herer linearer Zusammenhang und somit eine starkere Abhangigkeit zwischen den
180 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
beiden Variablen besteht, da der Betrag seines Regressionskoeffizienten gr6Ber ist.
Zum anderen sind die Beurteilungen aus den einzelnen Unternehmen gleichmaBiger
um die Regressionsgerade verteilt.
Auf die gleiche Weise ist in Abbildung 40 der Zusammenhang zwischen den beiden
Variablen " Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstelienqualitaf' getrennt nach
den vier Kategorien der aligemeinen Merkmale der Zusammenarbeit dargestelit. 4o
3S
>0
2'
20
IS
••
15 ,. ,. 20
" ••
Kategorie " Strategie und Organisation"
1 y:: -O,45x . 11,49
.. 21 '" Merkmale der Zusammenarbeit
Kategorie "Kontakt und Kommunikation"
3S ____ ---'-y "_.1)-.:..,4_'" 17,771 ~ ,.
•• 21
Merkmale der Zusammenarbei\
g 25
-- ~ 20 * 1S -~ 10 .t::.
• U U)
'"
Karegorie " Kultur und Vertrauen"
'I'" ..(J,39x 4 17,se
~-: .. : II 21
Merkmale der Zusammenarbelt
Karegorie " Servicequalitlit und Effizienz"
•• 21 '" Merkmale der Zusammenarbei\
Abb. 40: Zusammenhang zwischen den Variablen " Merkmale der Zusammenarbeit" und
"Schnittstellenqualitaf' getrennt nach den vier Kategorien
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Personal- und F&E-Bereich, N(P) =55, N(F&E)=38
Auch in diesen vier Diagrammen wird der bereits bekannte Zusammenhang einer ne
gativen Korrelation zwischen den beiden Variablen sichtbar. Anhand der Formeln der
Regressionsgeraden kann der EinfluB der neun Merkmale jeder der vier Kategorien
40 Auch hier markieren die kleinsten und hochsten Werte der Achsen die zu Beginn von Kap. 5.3 beschriebenen Grenzen der Werte fUr die beiden Variablen " Schnittstellenqualitaf' und " Merkmale der Zusammenarbeif' .
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 181
der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf die Schnittstellenqualitat abge
leitet werden. Der groP.,te lineare Zusammenhang und damit die starkste Abhangig
keit zwischen den beiden Variablen existiert bei der Kategorie "Strategie und Organi
sation" , der kleinste bei der Kategorie" Kultur und Vertrauen" .
Nach der Ermittlung der jeweiligen Regressionsgeraden stellt sich die Frage, wie die
Gute der - mit Hilfe der Regressionsfunktionen ermoglichten - Schatzungen beurteilt
werden kann. Die MaP.,zahl fOr eine solche Beurteilung ist das BestimmtheitsmaP., ?41 Es gibt an, wie gut die Anpassung der Regression an die empirischen Werte der an
hangigen Variablen isr2 und stellt das Verhaltnis von erklarter Streuung zur Gesamt
streuung dar. Das BestimmtheitsmaP., kann einen Wert zwischen 0 und 1 annehmen.
Je groP.,er es ist, desto hOher ist der Anteil der erklarten Streuung an der Gesamt
streuung.43
Um zu prOfen, ob sich die Werte des BestimmtheitsmaP.,es aufgrund zufalliger Ein
flUsse in der Stichprobe ergeben haben und in Wirklichkeit (d.h. in der Grundgesamt
heit) eine Veranderung der Werte der Schnittstellenqualitat gar nicht auf eine Veran
derung der Werte der Merkmale der Zusammenarbeit zurUckzufOhren ist, wird der F
Test durchgefOhrt, mit dem die Erklarungskraft der Regressionsgleichung insgesamt
UberprOft wird.44
Hierbei wird mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis) bzw.
1 % (hoch signifikantes Ergebnis) die Hypothese Ho getestet, daP., kein Zusammen
hang zwischen der unabhangigen und der abhangigen Variablen besteht und somit
die gefundene Regressionsfunktion unbrauchbar ist. Alternativ dazu wird die Hypo
these H1 aufgestellt, daP., das BestimmtheitsmaP., signifikant von Null verschieden ist
und dadurch die Regressionsgleichung der Stichprobe nicht als ganze unbrauchbar
iSt.45 Die Irrtumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) drOckt wiederum aus, mit wel
cher Wahrscheinlichkeit eine Entscheidung fOr die Hypothese H1 getroffen wird, ob
wohl Ho richtig ist.
Die folgende Tabelle zeigt fOr die verschiedenen untersuchten Aspekte zum einen
das jeweilige BestimmtheitsmaP., und zum anderen das Ergebnis des durchgefOhrten
41 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 13ft. 42 Vgl. Brosius/Brosius (1995), S. 479 43 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S 16 44 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S 27ft. 45 Janssen/Laatz (1994), S. 375 interpretieren den F-Test als Signifikanzprofung, ob das 8estimmt
heitsmal:\ gleich Null is!.
182 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
F-Tests mit seinen Signifikanzniveaus. Dabei sind die hoch signifikanten Ergebnisse
fett und die signifikanten kursiv hervorgehoben. Die nicht signifikanten Resultate ste
hen in Klammern.
Personal- und Personal bereich F&E-Bereich
F&E-Bereich (N=93)
(N=55) (N=38)
aile vier Bestimmtheitsmai1 0,28 0,13 0,45 Kategorien Signifikanzniveau 0,000 0,007 0,000
Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,24 0,19 0,29 "Slralegie und
Signifikanzniveau 0,000 0,001 0,000 Organisalierl' Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,19 0,04 0,36
"Kullurund Vertrauerl' Signifikanzniveau 0,000 (0,148) 0,000
Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,18 0,10 0,28 "Kenlakl und
Kommunikaliorl' Signifikanzniveau 0,000 0,019 0,001
Kategerie Bestimmtheitsmai1 0,19 0,02 0,46 " Servicequalilal
Signifikanzniveau 0,000 (0,264) 0,000 und Effizieni'
Tab. 16: Bestimmtheitsmai1e und jeweiliges Signifikanzniveau
Die Ergebnisse des F-Tests zeigen, dar.. mehrheitlich ein hoch signifikantes Tester
gebnis vorliegt. Das bedeutet, dar.. bei den meisten der untersuchten Aspekte die
Nullhypothese abgelehnt werden kann und die Daten der Stichprobe mit hinreichen
der Sicherheit fUr die Hypothese H1 sprechen. D.h. das jeweilige Bestimmtheitsmar..
ist von Null (hoch) signifikant verschieden und somit sind die Regressionsgleichun
gen der Stich probe nicht als ganze unbrauchbar.46
Die Ausnahme bilden - wie bei der Korrelationsanalyse - zwei einzelne Kategorien
von allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit unter separater BerOcksichtigung
der Auswertungsstichprobe des Personalbereichs. Bei diesen beiden Aspekten mur..
der Regressionsansatz verworfen werden,,7
Die verschiedenen Bestimmtheitsmar..e besagen, wieviel Prozent der gesamten
Streuung auf die Variable" Merkmale der Zusammenarbeif' und wieviel Prozent auf
die in der Regressionsfunktion nicht erfar..ten EinflOsse zurOckzufUhren ist,,8 So sind
beispielsweise bei BerOcksichtigung der gesamten Auswertungsstichprobe sowie
aller vier Kategorien von allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit etwa 28% der
46 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 27 47 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 41 48 Vgl. Backhaus/Erichsen/Plinke u.a. (1990), S. 17
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 183
gesamten Streuung auf die Variable" Merkmale der Zusammenarbeit" zurOckzufOh
reno
Nachdem die Bestimmtheitsma~e auf Signifikanz geprOft wurden, mu~ als nachstes
der jeweilige Regressionskoeffizient OberprOft werden.49 Daher wird im folgenden mit
Hilfe des t-Tests und einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis)
bzw. 1 % (hoch signifikantes Ergebnis) die Hypothese Ho getestet, da~ die unabhan
gige Variable keinen Einflu~ auf die abhangige Variable ausObt. Die Alternativhypo
these H1 dagegen besagt, da~ ein solcher Einflu~ besteht. 50
In Tabelle 17 sind fOr die verschiedenen untersuchten Aspekte die Regressions
koeffizienten einerseits und das Ergebnis des durchgefOhrten t-Tests mit seinen Si
gnifikanzniveaus andererseits dargestellt. Dabei sind die hoch signifikanten Ergeb
nisse fett und die signifikanten kursiv hervorgehoben. Die bereits verworfenen Re
gressionsansatze sind nicht mehr berOcksichtigt.
Personal- und Personalbereich F&E-Bereich
F&E-Bereich (N=93)
(N=55) (N=38)
aile vier Regressionskoeff. -0,15 -0,12 -0,17
Kategorien Signifikanzniveau 0,000 0,007 0,000
Kategorie Regressionskoeff. -0,45 -0,40 -0,50 "Slralegie und
Signifikanzniveau 0,000 0,001 0,000 Organisalior/' Kategorie Regressionskoeff. -0,39 - -0,48
"Kullurund 0,000 Vertrauer/' Signifikanzniveau 0,000 -
Kategorie Regressionskoeff. -0,41 -0,32 -0,54 "Konlakl und
Signifikanzniveau 0,000 0,019 0,001 Kommunikalion" Kategorie Regressionskoeff. -0,41 - -0,60
" SelVicequalilal Signifikanzniveau 0,000 0,000 und Effizieni' -
Tab. 17: Regressionskoeffizienten und jeweiliges Signifikanzniveau
Die Ergebnisse des t-Tests zeigen, da~ bei den aufrecht erhaltenen Regressionsan
satzen bei einem Aspekt ein signifikantes und bei allen anderen ein hoch signifikan
tes Testergebnis vorliegt. Das bedeutet, da~ die Nullhypothese abgelehnt werden
kann und die Daten der Stichprobe mit hinreichender Sicherheit fOr die Hypothese H1
49 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 375 50 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 30. Die Irrtumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau)
drOckt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Entscheidung fOr die Hypothese H1 getroffen wird, obwohl Ho richtig is!.
184 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
sprechen. In der Grundgesamtheit kann also - bei den in der Tabelle aufgefOhrten
Aspekten - eine (hoch) signifikante Beziehung zwischen der unabhangigen Variable
"Merkmale der Zusammenarbeif' und der abhangigen Variable "Schnittstellenquali
taf' vermutet werden.
Damit kann die dritte der vier forschungsleitenden Arbeitshypothesen als bestatigt
angesehen werden.51
Ais Ergebnis der Regressionsanalyse lal3.t sich insgesamt folgendes festhalten:
• FOr die verschiedenen untersuchten Aspekte - differenziert nach Unternehmens
bereichen der Auswertungsstichprobe und nach Kategorien von Merkmalen der
Zusammenarbeit - konnten Regressionsfunktionen ermittelt werden, die einen
linearen Zusammenhang zwischen der unabhangigen Variable" Merkmale der Zu
sammenarbeif' und der abhangigen Variable" Schnittstellenqualitaf' aufzeigen.
Dieses Resultat konnte bei 13 von 15 Untersuchungsaspekten mit Hilfe verschie
dener Tests statistisch abgesichert werden.
• Die Betrachtung der gesamten Auswertungsstichprobe fOhrte sowohl bei der Be
rOcksichtigung aller vier Kategorien von Merkmalen der Zusammenarbeit gesamt
als auch einzeln zu hoch signifikanten Ergebnissen.
• Bei der nach Unternehmensbereichen aufgeteilten Auswertungsstichprobe konn
ten sowohl bei der Betrachtung aller vier Kategorien von Merkmalen der Zusam
menarbeit gleichzeitig als auch fOr die einzelnen Kategorien "Strategie und Orga
nisation" sowie" Kontakt und Kommunikation" (hoch) signifikante Ergebnisse hin
sichtlich des Zusammenhangs zwischen den beiden Variablen nachgewiesen
werden.
5.3.3 Clusteranalyse
Zum Abschlul3. der detaillierten Untersuchung des Zusammenhangs zwischen den
beiden Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und "Schnittstellenqualitaf' wird
eine Clusteranalyse durchgefOhrt. Auf diese Weise wird die vierte forschungsleitende
Arbeitshypothese OberprOft, ob sich zum einen anhand der jeweiligen Auspragungen
der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit verschiedene Typen von Unterneh
men identifizieren lassen, die sich signifikant voneinander unterscheiden, und zum
51 Siehe Kap. 4.2.3
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 185
anderen, ob bei diesen unterschiedlichen Typen von Unternehmen jeweils bestimmte
aufgaben- und prozel1bezogene Schnittstellenqualitaten vorliegen, die sich ebenfalls
signifikant voneinander unterscheiden.52
Dazu werden mit Hilfe dieser multivariaten Analysemethode - anhand der Beurtei
lung des Zutreffens der 36 allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit - jeweils ge
trennt fOr Persona/bereich und F&E-Bereich zwei Gruppen von Unternehmen gebil
det. So entstehen pro Unternehmensbereich zwei verschiedene Typen, die sich auf
grund ihrer Merkmale der Zusammenarbeit unterscheiden und auf deren Grundlage
spater spezifische Handlungsempfehlungen fOr die unternehmerische Praxis abge
leitet werden.
"Die Clusteranalyse ist ... ein heuristisches Verfahren zur systematischen Klassifizie
rung der Objekte einer gegebenen Objektmenge. Die durch einen festen Satz von
Merkmalen beschriebenen Objekte ... werden nach Mal1gabe ihrer Ahnlichkeit in
Gruppen (Cluster) eingeteilt, wobei die Cluster intern mtiglichst homogen und extern
mtiglichst gut voneinander separierbar sein sollen."53 Die Clusteranalyse versucht
also, eine Verdichtung auf der Objektebene zu erreichen.54
Zur Bildung der Cluster existiert eine Vielzahl von Cluster-Algorithmen.55 Bei der vor
liegenden Untersuchung wurde die hierarchische Clusteranalyse mit dem agglome
rativen Algorithmus nach dem Average-Linkage-Verfahren ausgewahlt, dessen Ab
lauf sich in fOnf Schritten vollzieht:56
1. Gestartet wird mit der feinsten Partition, d.h. jedes Objekt - im vorliegenden Fall
also jedes Unternehmen - stellt ein Cluster dar.
2. Es folgt die Berechnung der jeweiligen Distanzen aller in der Untersuchung ein
geschlossenen Objekte.
3. Es werden die beiden Cluster gesucht, die die geringste Distanz zueinander auf
weisen.
52 Siehe Kap. 4.2.3 53 Bortz (1989), S. 684. Vgl. darOber hinaus Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 115ff., Brosius
(1989), S. 175 und Brosius/Brosius (1995), S. 863f. 54 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. XV 55 Vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990), S. 133f. 56 Zu den Ablaufschritlen und zum Verfahren insgesamt vgl. Backhaus/Erichson/Plinke u.a. (1990),
S. 134ff.
186 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4. Diese beiden Gruppen mit der groBten Ahnlichkeit werden zu einem neuen Clu
ster zusammengefaBt. Dadurch nimmt die Zahl der Cluster um eins abo
5. Die Distanzen zwischen den neuen und den Obrigen Clustern werden neu be
rechnet. Auf diese Weise gelangt man zu einer reduzierten Datenmatrix. Die
Schritte drei bis fOnf werden solange durchlaufen, bis aile Objekte in einem Clu
ster sind.
Wie eingangs beschrieben erfolgt mit der Clusteranalyse - jeweils fOr den Personal
bereich und den F&E-Bereich getrennt - eine Zweiteilung der in der Auswertungs
stichprobe vorhandenen Unternehmen, die sich in der Auspragung ihrer Merkmale
der Zusammenarbeit (weitgehend signifikant) unterscheiden. Das Ergebnis dieser
Klassifizierung verdeutlicht Tabelle 18.57
Cluster Nr. Anzahl Prozent
1 29 65,9
Personal bereich 2 15 34,1
Summe 44 100
1 26 70,3
F&E-Bereich 2 11 29,7
Summe 37 100
Tab. 18: Verteilung der Unternehrnen auf die jeweils ermittelten Cluster
FOr eine sinnvolle Clusterbildung konnten von den ursprOnglich 55 Fallen aus dem
Personalbereich und 38 Fallen aus dem F&E-Bereich, die fOr die Korrelations- und
Regressionsanalyse verwertet wurden, nicht aile we iter verwendet werden. Die Not
wendigkeit fOr das Herausnehmen weiterer Faile (11 aus dem Personalbereich und 1
aus dem F&E-Bereich) liegt darin begrOndet, daB sogenannte AusreiBer, die im Ver
gleich zu den Obrigen Objekten eine vollkommen anders gelagerte Kombination an
Merkmalsauspragungen aufweisen, dazu fOhren, daB Verzerrungen auftreten und
somit das Erkennen der Zusammenhange zwischen den Obrigen Objekten erschwert
wird. 5B
57 Die Clusteranalyse wurde computergestotzt durchgefuhrt. 58 Vgl. Backhaus/Erichson/PlInke u.a. (1990), S. 154f.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 187
Die Profile der jeweiligen beiden Unternehmenscluster aus dem Personal- und dem
F&E-Bereich - hinsichtlich der Auspragung ihrer Merkmale der Zusammenarbeit -
zeigt Abbildung 41. Unterschiede zwischen den Profilen der Cluster bestehen vor
allem bezOglich des Niveaus, auf denen sie verlaufen. DarOber hinaus zeichnen sie
sich durch spezifische Starken und Schwachen aus.
Kalegone Strategie
und Organisation
Kalegorie Kullur und
Verlrauen
Kategorie Kon/ak/
und Kommunika/i
Kategone Serv/cequalll8t
und Elfizlenz
101ft nicht 20 \111ft zu tnm nlchl zu tnfft zu
Clus1.eJ 1 - ~ - Cluster 2
Personalbereich
E!!!l! 191. 192. 19.3. 19A. 19.5. 196. 19.7. 19.8. 19.9. 20.1-20.2. 20.3. 20,4. 20.5. 20.6. 20.7. 208 . 20.9.
21.1 212 . 21.3. 21 .4. 21.5. 21.6 . 21.7.
21.8 . 21 .9. 22 .1. 22.2. 22 .3. 22.4. 22.5. 22 .6 22 .7 22 .8. 22 .9
'I, • '"
!--- ..
--+-- Cluster 1 - -0- - Cluster 2
F&E-Bereich
Abb. 41: Clusterbildung an hand der Merkmale der Zusammenarbeit
getrennt nach Personal- und F&E-Bereich
Kategone Stralegie
und Organisation
Kategorie Kultur und
Verlrauen
Kategorie Kon/ak/
und Kommunikalion
Kategone SeMcequallt8t
und Elfizienz
Quelle: Befragung zur Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P}=44, N(F&E}=37
188 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Bevor die jeweiligen Unternehmenscluster inhaltlich naher charakterisiert werden,
wird ein Signifikanztest durchgefOhrt. Dabei erfolgt die Prufung, ob die ermittelten
Unterschiede zwischen den Clustern auf zufallige Auswahlfehler der Daten zuruck
zufOhren ist oder ob der Zusammenhang der Variablen in der Grundgesamtheit tat
sachlich besteht, mit Hilfe eines zweiseitigen t-Tests fOr Mittelwertdifferenzen fOr un
abhangige Stich proben bei ungleicher Varianz.59
Hierbei wird mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% (signifikantes Ergebnis) bzw.
1 % (hoch signifikantes Ergebnis) die Hypothese Ho getestet, daB kein Unterschied
zwischen den Mittelwerten jedes einzelnen Merkmals der Zusammenarbeit bei den
beiden Clustern besteht. Dagegen wird die Hypothese H1 gestellt, daB sich jeweils
beide Mittelwerte signifikant bzw. hoch signifikant unterscheiden.60
Das Ergebnis der Mittelwertvergleiche fOr aile einzelnen 36 Merkmale der Zusam
menarbeit sowie fOr aile vier Kategorien gemeinsam zeigt Tabelle 19. Dabei sind die
hoch signifikanten Ergebnisse fett hervorgehoben und die signifikanten Ergebnisse
kursiv dargestellt. Auf die Angabe der Zahlenwerte fOr nicht signifikante Resultate
wurde aus Grunden der Obersichtlichkeit verzichtet. Es wurden sowohl die beiden
Unternehmenscluster aus dem Personalbereich als auch die beiden aus dem F&E
Bereich gegeneinander getestet.
59 Vgl. Janssen/Laatz (1994), S. 293ff. und speziell S. 296f. 60 Die Irrtumswahrscheinlichkeit (Signifikanzniveau) drOckt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine
Entscheidung fOr die Hypothese H, getroffen wird, obwohl Ho richtig is!.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 189
Merkmale der Zusammenarbeit Personal- F&E-bereich Bereich
Abstimmung der Ziele und Strategien - 0,002
Kategorie Keine Konflikte zwischen Zielen und Strategien - 0,002 Strategie Bewur.,tsein Ober gegenseitige Abhangigkeit 0,000 0,001
und Machtg leichgewicht - -Organisa-
Organisationsstruktur 0,001 0,004 lion
Regelung der Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten 0,018 0,012
Schriftliche Fixierung der Ablaufe - -Definierte Entscheidungsregeln - -Allgemeine Leitlinien der Zusammenarbeit - -Keine Konflikte durch Bereichskulturen 0,004 0,000
Kategorie Keine Ressortegoismen - 0,000 Kulturund Keine Konflikte durch Arbeitsweisen 0,000 0,000 Vertrauen Beschaftigte der Bereiche reden nicht aneinander vorbei 0,000 0,001
Kennen der Probleme des anderen Bereichs 0,000 -Wille zur Zusammenarbeit 0,001 0,000
Vertrauensverhaltnis 0,001 0,000
Offenheit und Ehrlichkeit 0,001 0,000
Kundenorientierung des Personalbereichs 0,000 0,000
Bekanntheit der Ansprechpartner 0,001 -Kategorie Erreichbarkeit der Ansprechpartner - 0,001 Kontakt Keine person lichen Spannungen und Ressentiments 0,000 0,010
und Kollegiale Umgangsformen 0,000 0,001 Kommuni-
Informelle Kontakte kation - -Informationsaustausch - 0,000
Regelkommunikation - -Bekanntheit des Leistungsangebots 0,017 -Information Ober Leistungsangebot - -Termingerechtigkeit - 0,031
Kategorie Anforderungsgerechtigkeit 0,019 0,000 Service- Interesse an Problemlosung 0,001 0,000
qualitilt und Reaktionszeit 0,021 0,000 Effizienz
Hilfsbereitschaft 0,003 -Qualifikation und Kompetenz 0,049 0,000
Freundlichkeit und Hoflichkeit 0,006 0,000
Wichtigkeit von Interessen - 0,000
Effizienz 0,019 0,000
BerOcksichtigung aller vier Kategorien 0,000 0,000
Tab. 19: Signifikanztest der Cluster aus Personal- und F&E-Bereich
Das Ergebnis des Signifikanztests zeigt, dar., sich sowohl die beiden aus Sicht des
Personalbereichs gebildeten Unternehmenscluster als auch diejenigen aus Sicht des
F&E-Bereichs in einer Vielzahl von einzelnen Merkmalen der Zusammenarbeit
(hoch) signifikant unterscheiden. Bei den Clustern aus der Perspektive des Perso-
190 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
nalbereichs trifft dieses Resultat immerhin auf 21 von 36 Merkmalen zu, bei den
Clustern aus dem Blickwinkel des F&E-Bereichs sogar auf 26 von 36. Das bedeutet,
dar.. sich bei diesen Merkmalen der Zusammenarbeit die Mittelwertdifferenzen (hoch)
signifikant unterscheiden und somit bei ihnen die Nullhypothese zurlickgewiesen
werden kann. Die Daten sprechen hierbei mit hinreichender Sicherheit fUr die An
nahme der Hypothese H1.
Darliber hinaus lassen sich folgende Ergebnisse aus dem Signifikanztest ableiten:
• Bei der Berlicksichtigung aller 36 Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der
vier Kategorien resultiert fUr die zwei Unternehmenscluster aus Sicht beider Un
ternehmensbereiche jeweils ein hoch signifikantes Ergebnis.
• Insbesondere bei den Merkmalen der Kategorien "Kultur und Vertrauen" sowie
"Servicequalitat und Effizienz" ergeben sich (hoch) signifikante Ergebnisse bei
den Mittelwertvergleichen.
• Insgesamt betrachtet fallen die Mittelwertdifferenzen bei den zwei Unternehmens
clustern aus der Perspektive des F&E-Bereichs deutlicher aus als bei denjenigen
aus dem Blickwinkel des Personalbereichs.
Auch wenn nicht bei allen Merkmalen der Zusammenarbeit ein signifikantes Ergebnis
bezliglich der Mittelwertvergleiche vorliegt, reicht das Ergebnis des Signifikanztests
fUr die folgende inhaltliche Beschreibung der Cluster aus. 61
Die beiden Unternehmenscluster, die aus den Beurteilungen der Verantwortlichen
des Personalbereichs gebildet wurden, lassen sich zunachst folgendermar..en cha
rakterisieren.
Die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Be
reich sind aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbereichs aus Cluster 1 weit
gehend eher stark ausgepragt. Vor allem schatzen sie ihre eigene Servicequalitat
und ihre Kundenorientierung in der Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich relativ gut
ein. Des weiteren fallt auf, dar.. auch die anderen Merkmale innerhalb der Kategorie
"Kultur und Vertrauen" fast ausschlier..lich gut beurteilt werden.
Aus Sicht der Verantwortlichen des Personalbereichs aus Cluster 2 trifft die Mehrzahl
der einzelnen Merkmale der Zusammenarbeit ebenfalls eher zu. Die Ursache dafUr
61 Die BegrOndung dafOr liegt darin, dal1 die Nichtannahme der Hypothese H1 nicht mit der Annahme der Hypothese Ho gleichzusetzen is!. Vielmehr wird von einem vorlaufigen Beibehalten der Nullhypothese gesprochen. Vgl. dazu Janssen/Laatz (1994), S. 294.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 191
liegt in dem relativ homogenen Antwortverhalten der Verantwortlichen aus dem Per
sonalbereich. 62 Allerdings verlauft das Profil von Cluster 1 hinsichtlich der einzelnen
Merkmale der Zusammenarbeit insgesamt auf hOherem Niveau als das von Clu
ster 2.63 Die Differenzen in Bezug auf die Auspragung einzelner Merkmale fallen je
doch in unterschiedlicher Starke aus. Aus diesem Grund werden im folgenden die
Unternehmen in den beiden Clustern nicht einzeln charakterisiert, sondern es wer
den jeweils pro Kategorie die wesentlichen Unterschiede hervorgehoben.64
• In der Kategorie "Strategie und Organisation" unterscheiden sich die Unterneh
men beider Cluster insbesondere bei zwei Merkmalen. Zum einen ist nach Ein
schatzung der Personalverantwortlichen aus Cluster 1 das Bewur..tsein der ge
genseitigen Abhangigkeit zwischen Personal- und F&E-Bereich deutlich starker
ausgepragt. Zum anderen vertreten sie weit mehr die Auffassung, dar.. beide Un
ternehmensbereiche fOr eine Zusammenarbeit organisatorisch geeignet struktu
riert sind.
• Die Profile der beiden Unternehmenscluster verlaufen innerhalb der Kategorie
"Kultur und Vertrauen" annahernd parallel. Die Mittelwerte unterscheiden sich da
bei - mit einer Ausnahme - hoch signifikant voneinander. Lediglich bei der Ein
schatzung vorhandener Ressortegoismen zwischen Personal- und F&E-Bereich
existiert nur eine geringe Abweichung. Diese Kategorie ist somit insgesamt fOr die
Trennung der Unternehmen in zwei Cluster aus der Perspektive der Verantwortli
chen des Personalbereichs gut geeignet.
• Die Beurteilung der einzelnen Zusammenarbeitsmerkmale in der Kategorie "Kon
takt und Kommunikation" verlauft bei beiden Clustern wechselhaft. Wesentliche
Unterschiede zwischen den Unternehmen beider Cluster bestehen insbesondere
bei vier Merkmalen. Die Unternehmen aus Cluster 1 zeichnen sich einerseits
darin starker aus, dar.. die Beschaftigten des F&E-Bereichs wissen, wer ihre An
sprechpartner im Personalbereich sind und auch das Leistungsangebot des Per
sonalbereichs im F&E-Bereich bekannt ist. Andererseits schatzen die Verantwort-
62 Eine geringere Streuung bei den Antworten der Verantwortlichen aus dem Personalbereich zeigte schon Abb. 39 innerhalb der Regressionsanalyse.
63 Wie Abb. 41 und das Ergebnis des Signifikanztests schon zeigten, sind die Mitlelwertdifferenzen beider Cluster aus Sicht des Personalbereichs nicht so ausgepragt wie diejenigen aus Sicht des F&E-Bereichs.
64 Die Darstellung und Erlauterung der Sichtweise aller Verantwortlichen aus dem Personalbereich hinsichtlich der vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit wurde in Kap. 5.2.2 bereits behandell.
192 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
lichen des Personalbereichs der Unternehmen aus Cluster 1 die Umgangsformen
zwischen den Beschaftigten beider Bereiche als kollegialer ein und ihrer Ansicht
nach bestehen weniger personliche Spannungen und Ressentiments.
• Innerhalb der Kategorie "Servicequalitat und Effizieni' zeichnen sich die Profile
der beiden Unternehmenscluster durch eine hohe Parallelitat aus. Die Differenz
der Mittelwerte ist jedoch nicht ganz so ausgepragt wie bei der Kategorie "Kultur
und Vertrauen". Dennoch eignet sich auch diese Kategorie aus dem Blickwinkel
der Verantwortlichen des Personalbereichs gut zur Aufteilung der Unternehmen in
die beiden Cluster.
Die beiden aus den Einschatzungen der Verantwortlichen des F&E-Bereichs gebil
deten Unternehmenscluster lassen sich zunachst wie folgt skizzieren.
Die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Be
reich werden von den Verantwortlichen des F&E-Bereichs aus Cluster 1 relativ gut
beurteilt. Dabei treffen ihrer Ansicht nach insbesondere die einzelnen Merkmale der
Kategorien" Kultur und Vertrauen" sowie" Servicequalitat und Effizieni' eher zu:5
Dagegen treffen aus Sicht der F&E-Verantwortlichen aus Cluster 2 die meisten Merk
male der Zusammenarbeit eher nicht zu. Ausgesprochene Schwachen zeigen sich in
allen vier Merkmalskategorien. Lediglich in der Kategorie "Kontakt und Kommunika
tion" sind auch einige Starken vorhanden.
Da sich die Profile beider Unternehmenscluster deutlich unterscheiden, werden im
folgenden die Unternehmen aus beiden Clustern anhand der vier Kategorien allge
meiner Merkmale der Zusammenarbeit einzeln charakterisiert.
• 1m Hinblick auf die Kategorie "Strategie und Organisation" zeichnen sich die Un
ternehmen aus Cluster 1 vor allem durch ein hohes Bewu(l,tsein Ober die gegen
seitige Abhangigkeit beider Unternehmensbereiche, das Vorhandensein geeig
neter Organisationsstrukturen sowie eine ausgepragte Regelung von Zustandig
keiten und Verantwortlichkeiten aus. Eine schriftliche Fixierung der Ablaufe, defi
nierte Entscheidungsregeln und allgemeine Leitlinien zur Zusammenarbeit exi
stieren dagegen seltener.
Die Merkmale der Zusammenarbeit innerhalb der Kategorie "Kultur und Vertrau
en" sind bei den Unternehmen aus Cluster 1 sehr stark ausgepragt. Allein das
gegenseitige Kennen der Probleme des anderen Bereichs wird etwas schwacher
eingeschatzt.
65 Die Miltelwerte liegen fast ausschlie~lich zwischen den Werten 3 und 4.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 193
In den Unternehmen aus Cluster 1 sind bezOglich der Kategorie "Kontakt und
Kommunikation" die Ansprechpartner im Personalbereich den Beschaftigten des
F&E-Bereichs bekannt und fOr sie erreichbar. Aul1erdem liegen zwischen den Be
schaftigten beider Unternehmensbereiche keine pers5nlichen Spannungen und
Ressentiments sondern kollegiale Umgangsformen vor. Der Informationsaus
tausch ist zwar weitgehend schnell und umfassend, jedoch sind weder informelle
Kontakte noch eine Einbindung der Beschaftigten in die Regelkommunikation des
F&E-Bereichs vorhanden. Gleichzeitig informiert der Personalbereich nur wenig
Ober sein Leistungsangebot.
Innerhalb der Kategorie "Servicequalitat und Effizieni' sind bei den Unternehmen
in Cluster 1 die Merkmale der Zusammenarbeit sehr stark ausgepragt. Vor allem
zeichnen sich die Unternehmen dadurch aus, dal1 die F&E-Verantwortlichen den
Beschaftigten des Personalbereichs attestieren, dal1 sie an der L5sung von per
sonalbezogenen Problemen innerhalb des F&E-Bereichs aufrichtig interessiert
sind und ihnen die Interessen des F&E-Bereichs wichtig sind. Lediglich die zeitge
rechte Erledigung von Leistungen des Personalbereichs zu den versprochenen
Terminen sowie die umgehende Reaktion auf Anfragen jeglicher Art aus dem
F&E-Bereich werden etwas schwacher eingeschatzt.
• Hinsichtlich der Kategorie "Strategie und Organisation" weisen die Unternehmen
aus Cluster 2 insbesondere Schwachen bei der Abstimmung der Ziele und Stra
tegien beider Bereiche auf. Ferner sind diese oftmals konfliktar und der Personal
bereich unterstotzt nach Auffassung der F&E-Verantwortlichen bei der Realisie
rung der Ziele und Strategien des F&E-Bereichs nur wenig. 1m Vergleich zu den
Unternehmen aus Cluster 1 tallt zusatzlich auf, dal1 allgemeine Leitlinien zur Zu
sammenarbeit zwischen verschiedenen Funktionsbereichen in den Unternehmen
aus Cluster 2 in gr511erem Mal1e existieren.
Die einzelnen Merkmale der Kategorie "Kultur und Vertrauen" sind in den Unter
nehmen aus Cluster 2 schwach ausgepragt. So zeichnen sich diese Unterneh
men durch ein geringes Vertrauensverhaltnis sowie ein geringes Mal1 an Offen
heit und Ehrlichkeit zwischen Personal- und F&E-Bereich aus. Aul1erdem ist der
Wille zur Zusammenarbeit haufig nicht vorhanden und es liegen Konflikte auf
grund unterschiedlicher Bereichskulturen vor. Zusatzlich wird der Personalbereich
von den F&E-Verantwortlichen als wenig kundenorientiert beurteilt.
1m Hinblick auf die Kategorie" Kontakt und Kommunikation" sind die Merkmale der
Zusammenarbeit in den Unternehmen aus Cluster 2 ahnlich ausgepragt wie in
Cluster 1, allerdings auf niedrigerem Niveau. In diesen Unternehmen sind zwar
194 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
die Ansprechpartner im Personalbereich fOr die Beschaftigten des F&E-Bereichs
bekannt, aber nur zum Teil gut erreichbar. Auch informelle Kontakte zwischen
Beschaftigten beider Bereiche gibt es selten. DarOber hinaus ist der Informations
austausch zwischen beiden Unternehmensbereiche vielfach schleppend und un
vollstandig. AuQ,erdem sind die Beschaftigten aus dem Personalbereich nicht in
die Regelkommunikation des F&E-Bereichs eingebunden und informieren nicht
Ober ihr Leistungsangebot.
BezOglich der Kategorie "Servicequalitat und Effizieni' beurteilen die F&E-Ver
antwortlichen aus Cluster 2 aile Merkmale als durchschnittlich zutreffend. Am
schwachsten wird einerseits die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen beiden
Unternehmensbereichen eingeschatzt. Andererseits wird den Beschaftigten des
Personalbereichs eher eine geringe Hilfsbereitschaft und wenig Zeit, um auf die
WOnsche des F&E-Bereichs einzugehen, attestiert.
Ais nachstes werden fOr die jeweils zwei aus Sicht des Personal- und des F&E-Be
reichs ermittelten Unternehmenscluster die Profile der Schnittstellenqualitaten - diffe
renziert nach den verschiedenen personalbezogenen Aufgaben und Prozessen -
gebildet. Dadurch wird eine OberprOfung des Zusammenhangs zwischen den beiden
Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnittstellenqualitaf' ermoglicht. 1m
Vordergrund steht die Oberlegung, ob bei denjenigen Unternehmen, deren Auspra
gungen der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf hoherem Niveau verlau
fen, auch bessere Schnittstellenqualitaten vorliegen. Die folgende Abbildung zeigt die
Profilverlaufe der Schnittstellenqualitat der gebildeten Unternehmenscluster getrennt
nach Personal- und F&E-Bereich.
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 195
·0,2 0 ,0 0 ,2 0 .4 0 .6 0 ,8 1 .0 0,0 0 ,2 0.4 0,6 0,8 1,0 1 ,2
C'
- -- i' I
Cluster 1 --0- - Cluster 2
Personalbereich
Personalplanung
Personalbeschaftung
Personaleinsatz
Personalentwlcklung
Personaltrelsetzung
Pe rsonalcontroDing
EnliohnungNergutung
leistungsbeurteilung
ArtJeitszaitgesla Ilung
FO~' und Weiterblldung
OE I Change Management
Zusammenarbelt a llgemein
Ctuster 1- -0- - Cluster 2
F&E·Bereich
Abb. 42: Schnittstellenqualitat der gebildeten Cluster getrennt nach Personal· und F&E-Bereich
Quel/e: Befragung zur Zusammenarbeil zwischen Persona/- und F&E-Bereich, N(P)=44, N(F&E)=37
Der linke Teil von Abbildung 42 zeigt, da~ sich die Profile der Schnittstellenqualitaten
zwischen den beiden - aus Beurteilungen des Personalbereichs gebildeten - Unter
nehmensclustern nicht signifikant voneinander unterscheiden. Nach der Einschat
zung der Verantwortlichen des Personalbereichs aus Cluster 1 bestehen - trotz zum
Teil auf hoherem Niveau Jiegender allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit - nur
bei der Halfte der personalbezogenen Aufgaben und Prozesse bessere Schnittstel
lenqualitaten, Das bedeutet, da~ aus ihrer Sicht der vermutete Zusammenhang, da~
bei Unternehmen mit auf hoherem Niveau liegenden Auspragungen allgemeiner
Merkmale der Zusammenarbeit gleichzeitig bessere Schnittstellenqualitaten existie
ren, nicht bestatigt werden kann.
Dieses Ergebnis zeigt erneut das relativ homogene Antwortverhalten der Verantwort
lichen aus dem Personalbereich auf6 und korrespondiert teilweise mit den bereits be
kannten Resultaten aus der Regressionsanalyse,67
66 Hierbei ist besonders zu berOcksichtigen, daIS bei der Clusterbildung ein FOnftel der Faile wegen zu starker Abweichungen nicht weiter betrachtet wurde. Dieses filhrte zu einer weiteren Vereinheitlichung der Antworten.
67 Siehe dazu Abb. 39 in Kap. 5.3.2, die die geringe Streuung der Beurteilungen der Verantwortlichen aus dem Personalbereich bezOglich der Variablen "Merkmale der Zusammenarbeit" und" Schnittstellenqualitaf' zeigt.
196 Kapitel 5: Ergebnisse der empirisehen Untersuehung
Die Profile der Schnittstellenqualitaten fOr die beiden - aus Beurteilungen des F&E
Bereichs ermittelten - Unternehmenscluster hingegen ergeben ein vollkommen an
deres Bild. Die Betrachtung des rechten Teils von Abbildung 42 zeigt, da~ bei Clu
ster 1, bei dem die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auf teilweise deutlich
hOherem Niveau verlaufen, auch bessere Schnittstellenqualitaten bei den personal
bezogenen Aufgaben und Prozessen vorliegen. 68 Die Beurteilungen der Verantwortli
chen des F&E-Bereichs lassen folglich darauf schlie~en, da~ aus ihrer Sicht ein Zu
sammenhang zwischen den beiden Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und
"Schnittstellenqualitaf' besteht. 69
Wahrend sich die Unternehmen in Cluster 1 lediglich bei den Aufgaben und Prozes
sen Personalentwicklung sowie Organisationsentwicklung/Change Management
durch relativ schlechte Schnittstellenqualitaten auszeichnen, weisen die Unterneh
men aus Cluster 2 zusatzlich zu diesen beiden Aufgaben und Prozessen auch bei
Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz sowie Fort- und Weiterbil
dung relativ schlechte Schnittstellenqualitaten auf.
Die vierte forschungsleitende Arbeitshypothese kann somit nur eingeschrankt besta
tigt werden.70 Zwar lassen sich verschiedene Typen von Unternehmen, die sich weit
gehend signifikant voneinander unterscheiden, anhand der jeweiligen Auspragungen
der 36 allgemeinen Merkmale identifizieren, jedoch liegen bei diesen unterschiedli
chen Typen nicht durchgangig aufgaben- und proze~bezogene Schnittstellenquali
taten vor, die sich ebenfalls signifikant voneinander unterscheiden.
5.4 Zwischenergebnis
Die Auswertungsstichprobe der empirischen Untersuchung umfa~te insgesamt 122
Fragebogen (ROcklaufquote 26,2%). Davon entfielen 68 auf Verantwortliche des Per
sonalbereichs und 54 auf Verantwortliche des F&E-Bereichs.
68 Einzige Ausnahme bildet das Aufgabenfeld EntiohnungNergolung. 69 Ein entspreehender Signifikanztest hinsichtlich der Miltelwertdifferenzen zwischen den beiden Clu
stern aus Sieht des F&E-Bereichs ergab, dal:l sich die Miltelwerte bei den Aufgabenfeldern Personalplanung und Personalbeschaffung signifikant unterscheiden (Signifikanzniveau 5%). Bei den anderen Aufgaben und Prozessen liegen keine signifikanten Ergebnisse vor, so dal:l der beschriebene Zusammenhang zwischen den Varia bien "Merkmale der Zusammenarbeif' und" Schnitlstellenqualitaf' nicht fOr aile Aufgaben und Prozesse auf die Grundgesamtheit Obertragbar is!. Abb. 42 zeigt jedoch an hand der Differenzen in den beiden Profilverlaufen der Schnitlstellenqualitaten fOr die zwei Cluster, dal:l die Annahme zumindest fOr die Auswertungsstichprobe gelten kann.
70 Siehe Kap. 4.2.3
Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung 197
Das Zwischenergebnis wird im folgenden vor dem Hintergrund der in Kapitel 4 formu
lierten forschungsleitenden Arbeitshypothesen betrachtet.71
Mit Hilfe der Messung der aufgaben- und prozeQ,bezogenen Schnittstellenqualitat
einerseits sowie der Beurteilung der Wichtigkeit der einzelnen personalbezogenen
Aufgaben und Prozesse andererseits (kritische Aufgaben und Prozesse) konnten
wesentliche Handlungsfelder zur Erschlier.,ung von Verbesserungspotentialen hin
sichtlich der Zusammenarbeit von Personal- und F&E-Bereich identifiziert werden.
Eine Einordnung der einzelnen Aufgaben und Prozesse in ein entsprechendes zwei
dimensionales Prioritaten-Portfolio ergab, dar., dazu insbesondere Personalbeschaf
fung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsentwick
lung/Change Management gehoren.
Von den einzelnen 36 allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmalen der Zu
sammenarbeit konnten anhand der Beurteilung ihrer Wichtigkeit fOr den Erfolg der
Zusammenarbeit insgesamt 28 als kritische Merkmale empirisch nachgewiesen wer
den. Dabei besteht in der Einschatzung der Verantwortlichen beider Unternehmens
bereiche weitgehend Obereinstimmung.
Besondere Wichtigkeit besitzen vor allem die Merkmale der Kategorie "Servicequali
tat und Effizienz", wobei auffallt, dar., der Personalbereich seine eigene Servicequa
litat und Kundenorientierung deutlich besser beurteilt als sein interner Kunde F&E
Bereich. Aus den Ergebnissen der Analyse der Merkmale der Zusammenarbeit kon
nen eine Vielzahl von Ansatzpunkten fOr Verbesserungen der Zusammenarbeit zwi
schen beiden Unternehmensbereichen abgeleitet werden.
Der Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif' und
"Schnittstellenqualitaf' konnte ebenfalls empirisch nachgewiesen werden. Mit Hilfe
statistischer Analysemethoden (Korrelations- und Regressionsanalyse) zeigte sich,
dar., die Auspragungen der aufgabenunabhangigen Merkmale der Zusammenarbeit
einen Einflur., auf die aufgaben- und prozeQ,bezogene Schnittstellenqualitat haben,
da bei einem Zutreffen der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auch eine
gute Schnittstellenqualitat besteht. Dieser Zusammenhang ist aus Sicht der F&E
Verantwortlichen starker ausgepragt als nach Einschatzung der Verantwortlichen des
Personalbereichs.
71 Siehe Kap. 4.2.3
198 Kapitel 5: Ergebnisse der empirischen Untersuchung
Schlier..lich wurden mit der DurchfOhrung einer Clusteranalyse - an hand der jeweili
gen Auspragungen der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit und getrennt fOr
den Personal- und den F&E-Bereich - jeweils zwei verschiedene Typen von Unter
nehmen identifiziert, die sich weitgehend signifikant voneinander unterscheiden. Vor
allem die beiden Typen aus Sicht der F&E-Verantwortlichen lassen sich sehr unter
schiedlich charakterisieren und bieten somit eine geeignete Ausgangsbasis zur Ab
leitung und Formulierung spezifischer Handlungsempfehlungen fOr die unternehmeri
sche Praxis.
Der Teil der forschungsleitenden Arbeitshypothese, dar.. innerhalb der identifizierten
Typen von Unternehmen jeweils auch bestimmte aufgaben- und prozer..bezogene
Schnittstellenqualitaten vorliegen, die sich ebenfalls signifikant voneinander unter
scheiden, konnte nicht durchgangig bestatigt werden.
Insgesamt kann die empirische Untersuchung mit ihrem Forschungsdesign und ihren
detaillierten Ergebnissen als sehr nOtzlich fOr das Forschungsziel betrachtet werden,
da sie wesentliche Ansatzpunkte dafOr liefert, wie die Gestaltung der Schnittstelle
zwischen Personal- und F&E-Bereich verbessert werden kann.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 199
1. Einfi.lhrung in die Thematik
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
3. Entwicklung des Analysemodells
4. Forschungsdesign
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6. Handlungsempfehlungen
6.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit
6.1.1 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit -Handlungsempfehlungen rur Cluster 2
6.1.2 Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit -Handlungsempfehlungen fUr Cluster 1
6.1.3 Generelle Voraussetzungen als begleitende Handlungsempfehlungen
6.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit
6.2.1 Personalbeschaffung
6.2.2 Personalentwicklung
6.2.3 Fort- und Weiterbildung
6.2.4 Organisationsentwicklung/Change Management
6.3 Ablaufproze~ fUr ein systematisches Schnittstellenmanagement
6.4 Zwischenergebnis
7. SchluBbetrachtung
200 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
6. Handlungsempfehlungen
In diesem Kapitel werden Handlungsempfehlungen fOr die unternehmerische Praxis
formuliert, die sowohl aus den theoretischen Erkenntnissen als auch aus den Ergeb
nissen der empirischen Untersuchung abgeleitet sind. Damit wird vorwiegend dem
anwendungsorientierten Verstandnis der Betriebswirtschaftslehre mit seinem prag
matischen Wissenschaftsziel entsprochen, bei dem die Abgabe wissenschaftlich fun
dierter Gestaltungs- und Handlungsempfehlungen zur L5sung praktischer Probleme
im Vordergrund steht.'
Die Abgabe der Handlungsempfehlungen vollzieht sich insbesondere vor der leiten
den Fragestellung, was der Personalbereich als Initiator fOr die Verbesserung der Zu
sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen ihm und dem F&E-Bereich leisten kann.
Das bedeutet, dar.. die Handlungsempfehlungen primar auf die Akteure des Perso
nalbereichs fokussiert sind und unmittelbar fOr die F&E-Verantwortlichen keine Emp
fehlungen entwickelt werden. Gleichwohl k5nnen ohne deren Mithilfe die Verantwort
lichen des Personalbereichs nur wenige der Handlungsempfehlungen erfolgreich um
setzen, so dar.. auch der F&E-Bereich fOr die Verbesserung der Zusammenarbeit
Verantwortung tragt und seinen Beitrag dafOr leisten mur...
Diese Vorgehensweise erscheint insbesondere vor dem Hintergrund, dar.. zwischen
beiden Unternehmensbereichen eine Kunden-Lieferanten-Beziehung bestehen
kann,2 bei der der Personalbereich aus einem kunden- und serviceorientierten Ver
standnis heraus die Initiative fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit ergreift und
als handelnder Akteur seine Aktivitaten auf den internen Kunden F&E-Bereich aus
richtet, verstandlich und zweckmar..ig. Daher stehen bei der Formulierung der Hand
lungsempfehlungen die beiden unterschiedlichen - aus den Beurteilungen der F&E
Verantwortlichen gebildeten - Unternehmenscluster im Vordergrund und nicht dieje
nigen der Verantwortlichen des Personalbereichs. 3
Das Konzept der Handlungsempfehlungen besteht - wie die folgende Abbildung ver
deutlicht - aus drei Stufen.
, Siehe Kap. 4.1.1 2 Siehe Kap. 3.1 3 Siehe Kap. 5.3.3
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Stufe III.' AblaufprozeB fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement
Stufe II: Gestaltung kn·tischer Aufgaben und Prozesse Kap 6.2
Sture I: Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit Kap 61
Abb. 43: Das dreistufige Konzept der Handlungsempfehlungen
201
• Zunachst werden Empfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der Zu
sammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich formuliert, die sich auf die
beiden identifizierten Cluster aus den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen
beziehen. Diese k6nnen sowohl den verschiedenen Schnittstellengestaltungsin
strumenten4 als auch den vier bereits bekannten Kategorien aufgabenunabhangi
ger allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit5 zugeordnet werden.
• Danach folgen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung bestimmter Aufgaben
und Prozesse der Zusammenarbeit, die im Rahmen der empirischen Untersu
chung als besonders kritisch identifiziert wurden. Dazu geh6ren die Personalbe
schaffung, die Personalentwicklung, die Fort- und Weiterbildung sowie Organisa
tionsentwicklung/Change Management. 6
• Abschlie~end wird ein Ablaufprozef3 fOr ein systematisches Schnittstellenmana
gement entwickelt und erlautert, der den Unternehmen als Instrument zur Ver
besserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Personal- und
dem F&E-Bereich dient.
Somit erstrecken sich die Handlungsempfehlungen von konkret aus der empirischen
Untersuchung abgeleiteten Ansatzpunkten zur Verbesserung der allgemeinen Merk
male der Zusammenarbeit, Ober clusterunabhangige Hinweise zur Gestaltung be-
Siehe Kap. 2.3.3 Siehe Kap. 3.3.2 Siehe Kap. 5.2.1
202 Kapitel6: Handlungsempfehlungen
stimmter Aufgaben und Prozesse, bis hin zu einem Obergeordneten Vorschlag fOr ein
systematisches Schnittstellenmanagement.
1m ganzen dient das Gesamtkonzept der Handlungsempfehlungen dem liel, die
Schnittstellenqualitat der lusammenarbeit zwischen dem Personal- und dem F&E
Bereich bei ihren gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozessen zu verbes
sern.
6.1 Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner Merkmale der
Zusammenarbeit
In diesem Abschnitt werden - im Rahmen der ersten Stufe des Konzepts - Hand
lungsempfehlungen zur Verbesserung der allgemeinen und aufgabenunabhangigen
Merkmale der lusammenarbeit abgeleitet. Durch diese konkreten Vorschlage wird
den Unternehmen und insbesondere dem Personalbereich als wesentlichem Initiator
aufgezeigt, wie die lusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen
Personal und Forschung & Entwicklung optimiert werden kann.
Aile formulierten Handlungsempfehlungen sind direkt aus den Ergebnissen der empi
rischen Untersuchung abgeleitet und zielen insgesamt in Richtung einer verstarkten
Kunden- und Serviceorientierung des Personalbereichs. 7 Dabei wird zwischen den
beiden unterschiedlichen - aus den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen gebil
deten - Unternehmensclustern mit ihren spezifischen Auspragungen der vier Katego
rien allgemeiner Merkmale differenziert.8 Auf diese Weise werden dem Personalbe
reich exemplarisch Handlungsalternativen in Bezug auf beide hergeleiteten Typen
aufgezeigt.
Insgesamt wird mit den Empfehlungen das lie I verfolgt, die identifizierten kritischen
Merkmale der lusammenarbeit und zusatzlich wichtige - aber bisher nicht zutref
fende Merkmale - zu verbessern.
Aus den empirischen Untersuchungsergebnissen zu den 36 allgemeinen Merkmalen
der lusammenarbeit lassen sich fOr beide Cluster eine Vielzahl von einzelnen Ver
besserungsmar.,nahmen ableiten, da sich im Extremfall fOr jedes Merkmal ein Opti
mierungshinweis ergibt. 1m folgenden werden diese jedoch gebOndelt, so dar., fOr
Die untersehiedliehe Beurteilung der Kunden- und Servieeorientierung des Personalbereiehs aus Sieht der Verantwortliehen beider Unternehmensbereiehe war ein wesentliehes Ergebnis der empirisehen Untersuehung. Die F&E-Verantwortliehen sehatzten diese deutlieh geringer ein als ihre Partner aus dem Personalbereieh (siehe Kap. 5.2.2). ZurBiidung und Charakterisierung dieser beiden Cluster siehe die Ausflihrungen in Kap. 5.3.3.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 203
jedes Cluster fOnf Handlungsempfehlungen formuliert werden, die einerseits die Zu
sammenarbeit in einer oder mehreren Kategorien verbessern und andererseits einer
oder mehreren Klassen von Schnittstellengestaltungsinstrumenten zugehoren. 9 So
mit ergibt sich fOr jedes Cluster ein Mix aus verschiedenen Instrumenten. Solche
Kombinationen an Maf1nahmen sind erforderlich, da sich Instrumente zur Losung von
Schnittstellenproblemen nicht "eins zu eins" speziellen Schnittstellenproblemen zu
ordnen lassen und nur ein Mix den vielfaltigen Ursachen und ihren Vernetzungen
gerecht wird. 'O
Die fOnf Handlungsempfehlungen fOr jedes der beiden Cluster sind mit einer spezifi
schen Ausrichtung verbunden. Fur Cluster 2, bei dem die Zusammenarbeit von den
F&E-Verantwortlichen eher maf1ig beurteilt wurde, geht es insbesondere um die Ge
sfalfung der Basis der Zusammenarbeif. Dagegen steht bei Cluster 1, bei dem diese
Grundlage in der Regel schon gut ausgepragt ist, vor allem die Gesfalfung der sfra
fegischen Zusammenarbeif im Vordergrund.
Fur diese Differenzierung zwischen" basisbezogenen" und" aufbaubezogenen" Hand
lungsempfehlungen werden auch die Einschatzungen der Verantwortlichen beider
Unternehmensbereiche bezuglich der Wichtigkeit der einzelnen Merkmale der Zu
sammenarbeit mit einbezogen."
Bei allen Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der aufgabenunabhangigen all
gemeinen Merkmale der Zusammenarbeit gilt es zu berucksichtigen, daf1 diese auch
einen posifiven Einfluf5 auf die Schnitfsfellenqualifaf der gemeinsam zu erfullenden
Aufgaben und Prozessen besitzen.'2 Das bedeutet, daf1 eine Verbesserung der all
gemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auch die Schnittstellenqualitat bei einzel
nen Aufgaben und Prozessen verbessert.
Die in der empirischen Untersuchung ermittelten Positionen - der beiden aus den
Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen gebildeten Unternehmenscluster - zeigt das
Siehe dazu Kap. 2.3.3 und insbesondere Tab. 20 und Tab. 21 zum Abschluf.\ von Kap. 6.1.1.5 bzw. Kap. 6.1.2.5.
10 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270. Vgl. dazu auf.\erdem Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403 und Reif.\ (1990a), S. 46, der den Integrationsgedanken in den Mittelpunkt steJlt: "Setze Deine strukturellen, technokratischen, personellen und information ellen Integrationswerkzeuge immer so ein, daf.\ sie sich in ihrer Integrationswirkung optimal erganzen!"
11 Das bedeutet, daf.\ diejenigen Merkmale der Zusammenarbeit mit einer hohen Wichtigkeit vor allem den" basisbezogenen" Handlungsempfehlungen zugerechnet werden, da die wichtigsten Merkmale fOr eine erfolgreiche Zusammenarbeit als erstes erfollt sein sollten. Zur Beurteilung der Wichtigkeit der einzelnen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit siehe die Auswertung in Kap. 5.2.2.
12 Siehe dazu die detaillierten Auswertungen und AusfOhrungen in Kap. 5.3.
204 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Diagramm in der folgenden Abbildung. Hier sind zugleich die Position der optimalen
Zusammenarbeit sowie die empirisch ermittelte Regressionsgerade'3 eingezeichnet.
J.
~ JO y' ·O.17x + 24.73
m :J 25 0-C 20 ~ ]l 15 rJ)
:::: '0 'c .s:; u
(f)
J8 54 72 90 '08 '20 ... Merkmale der Zusammenarbeit
Abb. 44: Positionierung der beiden Cluster aus Sieht der F&E-Verantwortliehen
Die gegenwartigen Positionen zeigen, da~ zur Realisierung einer Verbesserung der
Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen fUr Cluster 2 zunachst
noch grundlegende Aspekte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit erforder
lich sind , um das Niveau von Cluster 1 zu erreichen. Daher wird im folgenden auch
mit den Handlungsempfehlungen fUr Cluster 2 begonnen . Anschlie~end werden die
Empfehlungen fUr Cluster 1 formuliert, mit denen durch die Gestaltung der strategi
schen Zusammenarbeit ein weiterer Schritt zur Erreichung der Position der optimalen
Zusammenarbeit verwirkl icht werden kann. Abschlie~end fOlgen generelie Voraus
setzungen zur Realisierung einer verbesserten Zusammenarbeit als begleitende
Handlungsempfehlungen.
6.1.1 Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit
Handlungsempfehlungen fur Cluster 2
Die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen ist aus Sicht der
F&E-Verantwortlichen aus Cluster 2 eher ma~ig ausgepragt, so da~ diesbezuglich
ein gro~es Verbesserungspotential existiert. Besondere Schwachen bestehen im
Hinblick auf die Kundenorientierung und die Servicequalitat des Personalbereichs
13 Zur Ermittlung der Regressionsgerade siehe Kap. 5.3.2.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 205
sowie in Bezug auf das gegenseitige Vertrauensverhaltnis. 14 Daher mussen die Emp
fehlungen auf die Gesta/tung der Basis der Zusammenarbeit gerichtet sein. Zusam
men k6nnen sie als Basisstrategie bezeichnet werden. Es handelt sich hier also um
basisbezogene Handlungsempfehlungen, die die grundlegende Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen klaren und dadurch zu
ihrer Verbesserung beitragen. Die Reihenfolge der Empfehlungen ist dabei so ge
wahlt, dar.. sie weitgehend aufeinander aufbauen. Damit dient die Abfolge als unter
stutzender Hinweis fOr eine erfolgreiche Umsetzung. Die folgende Abbildung zeigt
die fOnf Handlungsempfehlungen der Basisstrategie.
"'" -..
Slufe III: Ablaufprozef!. far ein syslemalisches ~ I SchniltSlellenmanagemenl t· _. -
Slufe II: Geslaltung krilischer Aufgaben und Prozesse
--Stufe I: Verbesserung einze/ner Merkma/e der Zusammenarbeit
Gestaltung der Basis der Gestaltung der strategischen Zusammenarbelt (Cluster 2)
Kap. 6.1 .1 Zusammenarbeit (Cluster 1)
Kap. 6.1.2
/ KliNn9<fer
Vereillbarung Aufbau VO/I Kom- Slchel'Bt~lung \Ion Entv.'eklung .. Iner
Rollenvert&lIung Von Qualllllts- p41&nz durch lmormalion und gemeinsamen
stlndard$ OuallfitieNIlg Kommul'i/~.tlon Vel1ratJensbasis 6.1. t 6 .1.1.2 6.1.1.3 6 .1.1.4 8.1.1 .
Abb. 45: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale
der Zusammenarbeit im Rahmen der Basisstrategie
1m folgenden werden die einzelnen fOnf Handlungsempfehlungen erlautert. Daran
anschlier..end folgt eine Obersicht, aus der die Zuordnung der Mar..nahmen zu der
Klassifizierung der Schnittstellengestaltungsinstrumente ebenso ersichtlich wird wie
ihre Wirkung auf die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit.
14 Zur Charakterisierung von Cluster 2 siehe die AusfUhrungen in Kap. 5.3.3.
206 Kapitel6: Handlungsempfehlungen
6.1.1.1 KUirung der Roflenverleilung
FOr eine Verbesserung der Basis der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E
Bereich ist eine gemeinsame, grundlegende Klarung der Rollenverteilung unerlar..
lich.
Dieses setzt jedoch voraus, dar.. sich der Personalbereich zuvor selbst mit seiner ei
genen Rolle intensiv auseinandersetzt. Zu diesem Rollenbewur..tsein gehoren sowohl
Klarheit und Kenntnis Ober die eigenen spezifischen Aufgaben15 als auch die
Entwicklung eines eigenen Selbstverstandnisses. Gerade letzteres ist von zentraler
Bedeutung, da auf diese Weise eine Identitat geschaffen wird, die zum einen dem
Personalbereich und seinen Mitarbeitern Orientierung gibt und zum anderen in das
Unternehmen hinein Vertrauen vermittelt. 16
Um von diesen Ausgangsvoraussetzungen die ersten Schritte in Richtung verstarkter
Kundenorientierung einzuleiten, sind die Kunden 17 - Ober die sich der Personalbe
reich zuvor ebenfalls Klarheit verschaffen mur.. - mit einzubeziehen. Da die Verant
wortlichen des F&E-Bereichs die Zusammenarbeit mit dem Personalbereich gerade
in Bezug auf dessen Kundenorientierung nur mar..ig beurteilt haben, sind gemein
same Oberlegungen zwischen den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche
bezOglich potentieller Verbesserungsmoglichkeiten notwendig, d.h. die Anforderun
gen an das Kunden-Lieferanten-Verhaltnis werden von beiden Seiten zusammen definiert.18
Zunachst ist es zwingend erforderlich, dar.. die Erwartungen und Anforderungen, die
der interne Kunde F&E-Bereich an den Personalbereich stellt, transparent gemacht
werden. Dieses geschieht am besten durch eine gemeinsame Ermittlung und Defini
tion der Kundenerwartungen. 19 Ais methodische Vorgehensalternativen stehen dator
grundsatzlich schriftliche Abfragen, Interviews oder Workshops zur VerfOgung. 20
Letztere bieten vor allem den Vorteil, dar.. sowohl eine direkte Interaktion zwischen
den beiden Partnern ermoglicht wird als auch mit mehreren Kunden gleichzeitig An-
15 Zu den verschiedenen Aufgabentypen des Personalbereichs siehe Kap. 1.1.2 sowie die dort ange-gebene Literatur.
16 Vgl. Marr (1998), S. 231 17 Siehe Kap. 1.1.2 18 Vgl. Riekhof (1997), S. 165 und Althauser/Roet de Campos (1995), S. 12. 19 Vgl. Ror..bach-Emden/PauIi/Gaalken (1994a), S. 21 und Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992),
S. 74f. Bertram (1996), S. 199f. weist diesbezOglich darauf hin, dar.. die Kunden des Personalbereichs die Fahigkeit aufweisen mOssen, ihre Anforderungen klar formulieren zu konnen.
20 Vgl. Batsching (1995a), S. 315. Zu weiteren Instrumenten fOr die Erhebung interner Kundenanforderungen siehe Bertram (1996), S. 96ff.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 207
forderungen erarbeitet werden konnen. Dieses ist gerade unter Effizienzgesichts
punkten im Hinblick auf Zeit- und Ressourceneinsatz empfehlenswert. 21 Ais Ergebnis
dieser Kontakte sollte deutlich sein, welche personalbezogenen Aufgaben und Pro
zesse dem F&E-Bereich wichtig sind und welche leistungsbezogenen Erwartungen
und Anforderungen er an diese Aufgaben und Prozesse stellt.
Da sich Erwartungen und Anforderungen der internen Kunden verandern konnen, ist
es wichtig, diese in einer angemessenen Regelmar..igkeit zu DberprDfen und z.B. mit
Hilfe von permanenten Abstimmungsgremien, in denen Verantwortliche beider Unter
nehmensbereiche vertreten sind, direkt zu erheben22
Nach einer gemeinsamen Definition der einzelnen personalbezogenen Aufgaben und
Prozesse kann im Anschlul1 die Klarung der Rollenverteilung zwischen beiden Unter
nehmensbereichen erfolgen. Dabei steht im Vordergrund, wer fOr was zustandig und
verantwortlich ist. Grundsatzlich kommt fOr aile Aufgaben und Prozesse das gesamte
Kontinuum der Kompetenzverteilung zwischen Personal- und F&E-Bereich in Fra
ge.23 Unabhangig von den unternehmensspezifischen Gegebenheiten gilt: "Eindeu
tige Aufgabenteilung und Kompetenzen sind die Grundlage guter Zusammenarbeif'24.
Die prazise, detaillierte und verbindliche Regelung der jeweiligen Zustandigkeiten
und Verantwortlichkeiten fungiert als gemeinsame Basis der Handlungsorientierung
und erfDlIt somit eine wichtige Anforderung an ein modernes Schnittstellenmanage
ment,25 "Die klare Abklarung und Definition von Schnittstellen und Kundenforderun
gen interner und externer Art fOhrt in der Regel zu einer Verbesserung der Prozel1-
qualitat."26
Schliel1lich sollte die gemeinsam getragene Entscheidung hinsichtlich der Zustandig
keiten und Verantwortlichkeiten an die Mitarbeiter beider Unternehmensbereiche
kommuniziert werden.
Bei der Gestaltung der Rollenverteilung spielt zusatzlich der Aspekt des Macht
gleichgewichts zwischen beiden Unternehmensbereichen eine wichtige Rolle und ist
21 Zu weiteren Vorteilen von Workshops in diesem Zusammenhang vgl. Batsching (1995a), S. 315f. Zur Vorgehensweise bei der Firma Mann + Hummel insgesamt siehe Batsching (1995a), S. 314ff., Batsching (1998), S. 29ff. und Reir..ISchuster (1998), S. 1311. Zur Gestaltung von Workshops siehe Doppler/Lauterburg (1995), S. 335ff.
22 Vgl. Bertram (1996), S. 176 23 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 3.3.1 und die dort angegebene Literatur sowie die empirisch
ermittelten Ergebnisse in Kap. 5.2.1. 24 Goossens (1988), S. 96. Schuster (1998), S. 242 weist darauf hin, dar.. eine starkere Abgrenzung
von Einzelverantwortlichkeiten bei Kooperationsleistungen zu einer Verbesserung fOhrt. 25 Vgl. Hug (1995), S. 61 und Freimuth (1986), S. 239. 26 Riekhof(1997), S.167
208 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
daher mit zu berOcksichtigen. Die empirischen Untersuchungsergebnisse zeigen,
daB die F&E-Verantwortlichen das Machtgleichgewicht weniger zutreffend einschat
zen als die Verantwortlichen aus dem Personalbereich. Dieser Aspekt beeinfluBt
mal1geblich die Kultur der Zusammenarbeit, bei der grundsatzlich zwischen den
Grundtypen FOhrerschaft (ein Unternehmensbereich dominiert den anderen) und
Partnerschaft (beide Unternehmensbereiche arbeiten gleichberechtigt und harmo
nisch zusammen) differenziert werden kann.27
6.1.1.2 Vereinbarung von Qualitiitsstandards
Die Vereinbarung von Qualitatsstandards leistet einen wesentlichen Beitrag zur Er
hohung der Servicequalitaf8 und somit zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwi
schen Personal- und F&E-Bereich. Sie ist mit der Klarung der Rollenverteilung eng
verknOpft und sollte ebenfalls von den Verantwortlichen beider Unternehmensberei
che gemeinsam durchgefOhrt werden.
Eine Qualitatsphilosophie, die die gesamte Unternehmenskultur durchdringt und ins
besondere die Beziehung zwischen dem Personalbereich und seinen internen Kun
den kennzeichnet, ist dabei als Grundlage fOr eine gestalterische Personalarbeit zu
verstehen.29 Mit einer qualitatsorientierten Grundhaltung kann der Personalbereich
sowohl die Anforderungen des F&E-Bereichs mit dessen QualitatsansprOchen ad
aquat erfOlien als auch seine eigene damit verbundene Zuverlassigkeit erhohen.
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, daB der interne Kunde F&E
Bereich eine hohe Qualitat bei der LeistungserfOliung des Personalbereichs erwartet.
Unter Qualitat im Personalbereich ist in diesem Zusammenhang die durch den Kun
den bewertete ErfOliung der zwischen dem Kunden und dem Personalbereich verein
barten Kundenanforderungen durch den Personalbereich zu verstehen. 30
Um eine moglichst hohe Qualitat zu erzeugen, sind fOr die zu erbringenden Leistun
gen sowohl Vereinbarungen von Qualitatsstandards, die als Erfolgsfaktor fOr eine
erfolgreiche Serviceorientierung des Personalbereichs gelten,31 als auch adaquate
27 Siehe Kap. 3.1 28 Die gleiche Auffassung vertreten Wunderer/Arx (1998a), S. 35. 29 Vgl. Ror..bach-Emden/PauIi/Gaalken (1994a), S. 21 30 Vgl. Bertram (1996), S. 69, der verschiedene allgemeine Qualitatskonzeptionen darstellt und auf
den Personalbereich obertragt (vgl. ebenda S. 40ff.). Zum Begriff der Qualitat in unterschiedlichen nationalen und internationalen Normenwerken siehe Brockelmann (1995), S. 17ff. Zur Kritik an einem an DIN/ISO 9000ff. orientierten Qualitatsverstandnis im Personalbereich siehe Marr (1998), S.231f.
31 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 52
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 209
Ma~nahmen zu ihrer Sicherung vorzunehmen. Die Vereinbarung von Qualitatskrite
rien fOr den Austausch zwischen den Partnern stellt gleichzeitig eine Moglichkeit dar,
die Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmensbereichen zu formalisieren bzw.
zu standardisieren.32
Grundsatzlich sind bei der Vereinbarung von Qualitatsstandards - in Anlehnung an
den Leistungserstellungsproze~ - drei verschiedene Dimensionen zu beachten:33
• die Potentia/dimension, die die Leistungsvoraussetzungen des Anbieters be
schreibt,
• die Proze13 dimension , die den Vorgang der Leistungserstellung betrifft und
• die Ergebnisdimension, die den Zielerreichungsgrad der Leistung zeigt.
Aile drei Dimensionen sind nicht nur im Hinblick auf die Vereinbarung von Qualitats
standards von Bedeutung, sondern stellen auch Ansatzpunkte fOr eine Optimierung
der Qualitat und somit fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit dar. Die Verein
barung von Qualitatsstandards la~t sich - wie schon die Klarung der Rollenverteilung
- am besten in moderierten Workshops mit Verantwortlichen des Personal- und des
F&E-Bereichs sowie gegebenenfalls externen Impulsgebern erarbeiten.
Zur Sicherung der vereinbarten Qualitatsstandards sollten in regelma~igen Abstan
den Gesprache zwischen den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche statt
finden. Ais optimal in dieser Hinsicht sind sicherlich einmal jahrlich stattfindende
Qualitatsvereinbarungsgesprache34 zwischen dem Personalbereich und jeder einzel
nen FOhrungskraft im F&E-Bereich zu bewerten, bei denen sowohl Ober das Einhal
ten der vereinbarten Qualitatsstandards im vergangenen Jahr diskutiert wird, als
auch qualitative Anforderungen fOr das folgende Jahr vereinbart werden.
Unter Effizienzgesichtspunkten erscheint diese Vorgehensweise jedoch kaum durch
fOhrbar, da Zeit- und Ressourceneinsatz sehr hoch sind. Vor diesem Hintergrund
erscheinen Gruppengesprache mit mehreren FOhrungskraften aus dem F&E-Bereich
ratsam, die aufgrund ihrer Tatigkeiten relativ homogene Anforderungen besitzen.
32 Vgl. Schuster (1998), S. 242. Zur Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen siehe Kap. 6.1.2.4.
33 Vgl. Bertram (1996), S. 48, Bruhn (1995a), S. 25 und Reir..ISchuster (1996b), S. 166. 34 Vgl. Bertram (1996), S. 178. Zur Qualit~tsvereinbarung zwischen Personalbereich und internen
Kunden allgemein sowie zum Ablaufprozer.. der Qualit~tsplanung siehe Bertram (1996), S. 145ft. bzw. S. 75. Ein Beispiel fUr eine Kunden-Lieferanten-Vereinbarung mit Qualit~tsanforderungen geben Stauss/Neuhaus (1995), S. 586.
210 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
6.1.1.3 Aufbau von Kompetenz durch Qualifizierung
Zur ErfOliung der vereinbarten Qualitatsstandards - und zur Starkung der internen
Kunden- und Serviceorientierung allgemein - mOssen die Beschaftigten des Perso
nalbereichs entsprechend qualifiziert sein. Dem Aufbau von Kompetenz durch Quali
fizierungen kommt demnach eine besondere Bedeutung zu, da mit ihrer Hilfe nicht
nur koordinations- und kooperationsfordernde Fahigkeiten vermittelt werden, sondern
auch das Vertrauen in die fachliche Kompetenz gefordert und der Wille zur Zusam
menarbeit gestarkt werden konnen. 35
Die Handlungskompetenz von Personen besteht aus den drei Bausteinen fachliche,
methodische und soziale Kompetenz.36 1m Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammen
arbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich sind aile drei Kompetenzarten wichtig.
Zum einen stellt die fachliche Professionalitat die beste Voraussetzung fOr einen qua
litativ hochwertigen Service dar und zum anderen wird gleichzeitig - zur optimalen
Integration des internen Kunden in den Serviceprozer.. - vor allem Sozialkompetenz
benotige7 Die Notwendigkeit einer verstarkten Kooperationskompetenz und der For
derung kooperativen Verhaltens zeigt insbesondere den hohen Stellenwert der So
zialkompetenz.
• Zu der erforderlichen fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter im Personalbereich
gehoren sowohl Spezialkenntnisse (z.B. zur Thematik EntlohnungNergOtung)
und Generalistenwissen (vor allem fOr Personalreferenten) als auch fachOber
greifende Kenntnisse. 38 Die fachliche Qualifikation wirkt auf die Beschaftigten des
F&E-Bereichs nicht nur Oberzeugend sondern schafft auch die Fahigkeit zur Qua
litatsbeurteilung .39
• Notwendige methodische Kompetenzen fOr Beschaftigte des Personalbereichs,
die die Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen unterstOtzen,
beziehen sich vorwiegend auf den Erwerb von DV-Kenntnissen.'o Dazu gehoren
zum einen der sichere Umgang mit den gangigen Anwendersystemen und zum
anderen die Nutzung moderner Kommunikationsmedien. Dadurch kann bei
spielsweise ein Personalreferent Informationen schnell und unvermittelt - also
35 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270 36 VgL Faix/Laier (1989), S. 32. Synonym zum 8egriff der sozialen Kompetenz wird auch der 8egriff
der interpersonalen Kompetenz verwendet (vgl. B6hnisch/N6bauer (1995), Sp. 1945). 37 Vgl. Reir..ISchuster (1996b), S. 163 sowie Bertram (1996), S. 195 u. S. 197. 38 Vgl. Bertram (1996), S. 194ft. 39 Die gleiche Auftassung vertritt Schuster (1998), S. 267. 40 Vgl. Bertram (1996), S. 196f. und Schuster (1998), S. 250.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 211
ohne weitere Schnittstellen in Anspruch zu nehmen - an seine internen Kunden
weiterleiten.
• Die Dimensionen sozialer Kompetenz sind zahlreich und sehr vielfaltig.41 Fur die
Mitarbeiter des Personalbereichs erscheinen im Hinblick auf die neuen Service
aufgaben davon insbesondere Qualifizierungen bezuglich ihrer Kommunikations
und Kooperationsfahigkeit von groi1er Bedeutung zu sein.42 Daher sollten ihre
Kommunikations- und Servicefertigkeiten gegenuber internen Kunden trainiert
werden,43 da von ihnen "eine kundenorientierte Dienstleistungs-, Marketing- und
Beratungskompetenz sowie ein verandertes Selbstverstandnis als spezialisierter
interner Anbieter von Serviceleistungen"44 erwartet wird.
Fur die Qualifizierung der einzelnen Beschaftigten des Personalbereichs sind folglich
individuelle Qualifizierungsbedarfe zu ermitleln und mit Hilfe eines anschliei1end er
arbeiteten Handlungskonzepts umzusetzen.
Neben dem Aufbau von Kompetenz durch Qualifizierungen spielt eine gezielte Per
sona/auswahl eine wichtige Rolle. Sie so lite nach kooperationsftirdernden Gesichts
punkten erfolgen, d.h. generell sollten vor allem kooperative Personlichkeiten einge
stellt werden, die sich sowohl durch eine hohe fachliche Kompetenz als auch durch
eine ausgepragte soziale Kompetenz auszeichnen.4S
Insgesamt dienen somit Gewinnung, Auswahl, Forderung und Entwicklung koopera
tionsfahiger und kooperationsbereiter Mitarbeiter fUr Positionen mit hoher Kooperati
onsbelastbarkeit der verbesserten Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmens
bereichen.46
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dai1 die F&E-Verantwortli
chen aus Cluster 2 die Qualifikation und Kompetenz der Beschaftigten des Personal
bereichs fUr die Zusammenarbeit nur durchschnitllich beurteilen. Daher besteht dies-
41 Vgl. FaixlLaier (1989), S. 33ff., die allein 22 verschiedene Dimensionen sozialer Kompetenz auffOhren: Achtung vor anderen, Verstiindnisbereitschaft, Vorurteilsfreiheit, Vertrauensbereitschaft, Bindungsfiihigkeit, Partnerschaft, Solidaritiit, Offenheit, Transparenz, Kritikfiihigkeit, Konfliktfiihigkeit, Hilfsbereitschaft, Kooperationsfiihigkeit, Kompromill.fiihigkeit, Fairnell., Verantwortungsbewull.tsein, Integrationsfiihigkeit, Toleranz, Aufrichtigkeit, Frustrationstoleranz, Ambiguitiitstoleranz und Sensibilitiit fOr zwischenmenschliche Problemsituationen.
42 Vgl. Oechsler (1998), S. 8 43 Vgl. Roll.bach-Emden/Pauli/Gaalken (1994b), S. 485 44 Wunderer/Arx (1998a), S. 35 4S Gleiches empfiehlt Locker (1997), S. 143. 46 Vgl. Wunderer (1997), S. 282
212 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
bezOglich ein gror.,es Verbesserungspotential, dar., gerade im Hinblick auf eine star
kere Professionalisierung genutzt werden sollte.
6.1.1.4 Sicherstellung von Information und Kommunikation
Nach erfolgter gemeinsamer Klarung der Rollenverteilung und Definition von Quali
tatsstandards sowie dem notwendigen Kompetenzaufbau steht eine adaquate Si
cherstellung von Information und Kommunikation im Mittelpunkt einer erfolgreichen
Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich.
Information - als allgemein zweckbezogenes Wissen Ober Zustande und Ereignisse
- und Kommunikation bedingen einander dabei, denn ohne die Obermittlung (Kom
munikation) der Informationen ist ein zielgerichtetes Arbeiten mit diesen nicht mbg
lich.47 Ein effizienter Informationsflur., bildet einen erfolgskritischen Faktor innerhalb
der Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen Personal- und F&E-Bereich. Dieser ist
dann realisiert, wenn aile fOr die Zusammenarbeit notwendigen Informationen we
sentliche Kriterien wie z.B. Zeitnahe und Volistandigkeit erfOllen.48
Insbesondere die Bekanntheit und die Erreichbarkeit der Ansprechpartner im Perso
nalbereich fOr die FOhrungskrafte und Mitarbeiter des F&E-Bereichs kbnnen einen
Beitrag zur Sicherstellung von Information und Kommunikation leisten und damit
auch der empirisch ermittelten Schwachstelle beim Informationsaustausch begeg
nen.
Die Bekanntheit der Ansprechpartner im Personalbereich stellt eine notwendige Vor
aussetzung fOr die Zusammenarbeit dar. Das bedeutet, dar., aile Beschaftigten des
F&E-Bereichs die Kontaktpartner im Personalbereich mitsamt ihren Tatigkeitsfeldern
kennen sollten. Nur durch die Transparenz der Zustandigkeiten kann eine Grundlage
fOr die Zusammenarbeit entstehen.
Allein die Bekanntheit der Ansprechpartner im Personalbereich reicht fOr den inter
nen Kunden F&E-Bereich zweifellos nicht aus. Vielmehr mOssen diese auch ange
messen erreichbar sein.49 Dieser wichtige Aspekt birgt jedoch tendenziell ein Kon
fliktpotential zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche in sich. Wah
rend die FOhrungskrafte und Mitarbeiter des F&E-Bereichs ihre Ansprechpartner im
47 Vgl. Braun (1996), S. 128 48 Vgl. Jochmann (1997), S. 138 49 Bei der Festa AG stellt die Erreichbarkeit eines kompetenten Ansprechpartners im Personalbereich
einen der Leitsatze fOr kundenorientiertes Handeln des Personalbereichs dar (vgl. dazu Speck/ Weinfurter (1998), S. 20). Vgl. auP.,erdem Jochmann (1997), S. 138, Wunderer/Arx (1998a), S. 35 und Wunderer/Arx (1998b), S 50.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 213
Personalbereich jederzeit und sehr flexibel erreichen mochten, streben diese eher
nach Kontakten, die geplant sind. 1m Sinne einer verstarkten Kundenorientierung
sollte der Personalbereich jedoch dafOr sorgen, daB eine hohe Erreichbarkeit, die
sich auf aile drei verschiedenen Kontaktarten (personlich, schriftlich und telefonisch)50
beziehen kann, sichergestellt wird. Die telefonische Erreichbarkeit nimmt dabei einen
besonderen Stellenwert ein, da sie gerade spontane Anliegen des F&E-Bereichs
unterstotzt.
Da eine permanente Erreichbarkeit aller Ansprechpartner im Personalbereich kaum
zu realisieren ist, konnen verschiedene Hilfsmittel eingesetzt werden. Die Alternati
ven zur Verbesserung der telefonischen Erreichbarkeit reichen von konventionellen
Anrufbeantwortern (Voice-Mailbox), deren Einsatz jedoch nur dann Sinn macht,
wenn sie baldmoglichst abgehtirt werden und der Anrufende kein dringendes Anlie
gen besitzt, Ober das Umstellen der eigenen Rufnummer bei Abwesenheit auf andere
Kollegen, bis hin zum Aufbau eines Servicetelefons (Hotline), das als eine Art Call
Center des Personalbereichs fungiert. Hier konnen kompetente Mitarbeiter des Per
sonalbereichs z.B. erste Fragen der Anrufenden beantworten, bei komplizierten spe
zifischen Fallen deren Anliegen aufnehmen und entsprechend weiterleiten, darOber
Auskunft geben, wann der gewOnschte Kontaktpartner wieder erreichbar ist, Termin
vereinbarungen durchfOhren etc. Ein weiteres Hilfsmittel, dessen Flexibilitat - und
damit auch Kunden- und Serviceorientierung - jedoch nur gering einzuschatzen ist,
stellen telefonische Sprechzeiten dar, bei denen in einem fest definierten Zeitraum
die Ansprechpartner im Personalbereich erreichbar sind.
1m Rahmen der Nutzung einer modernen Medientechnik kann die Erreichbarkeit ins
besondere durch den Einsatz eines Electronic-Mail-Systems unterstotzt werden. Wie
die Verwendung von Anrufbeantwortern erweist sich dieses jedoch nur dann geeig
net, wenn kein dringendes Problem besteht.
Ein umfassendes Instrument zur Unterstotzung der Erreichbarkeit der Ansprechpart
ner im Personalbereich ist eine Stellvertreterregelung. Deren IOckenlose Gewahrlei
stung - mit kompetenten und voll verantwortlichen Vertretern hinsichtlich Aus- und
Zusagen gegenOber internen Kunden - erhoht die Erreichbarkeit nachhaltig und ver
bessert auch andere Aspekte der Zusammenarbeit in Richtung Kundenorientierung. 51
Dieses Instrument weist aus Sicht des F&E-Bereichs die hochste Kunden- und Ser-
50 Siehe Kap. 5.2.2 51 Vgl. SpeckfWeinfurter (1998), S. 20
214 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
viceorientierung auf, findet seine Grenzen jedoch vor allem in der Umsetzbarkeit und
Wirtschaftlichkeit.
6.1.1.5 Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dal1 aus Sicht der F&E-Ver
antwortlichen aus Cluster 2 das gegenseitige Vertrauen eher schwach ausgepragt
ist. Daher sollte mit der Entwicklung einer gemeinsamen Verlrauensbasis die Grund
lage der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich verbessert werden.
Das bewul1te BemOhen um den Aufbau einer ausreichenden Vertrauensbasis gilt als
wichtigstes Element eines interaktionsorientierten Kooperationsmanagements,52 da
das Vertrauen eine zentrale Rolle fOr Kooperationen spielt und somit auch fOr das
Zusammenwirken von Unternehmensbereichen eine kritische Grol1e darstellt.53 Dabei
gilt es zu berOcksichtigen, dal1" Kooperation und Vertrauen nur erreicht werden kon
nen, wenn das Prinzip der Gegenseitigkeit beachtet wird"54.
Durch die Nutzung dieser Gestaltungsmoglichkeiten kann das Klima, innerhalb des
sen die Interaktionsprozesse ablaufen und das im wesentlichen durch die Besonder
heiten der Unternehmenskultur sowie der individuellen Werthaltungen der Beschaf
tigten beider Unternehmensbereiche bestimmt wird, mal1geblich beeinflul1t werden."5
Zudem tragt die Existenz von Vertrauen in der Regel dazu bei, die Bereitschaft und
den Willen der Partner zur Zusammenarbeit zu erhohen,56 personliche Spannungen
und Ressentiments abzubauen sowie kollegiale Umgangsformen zu starken.
Zu den vielfaltigen Faktoren und Verhaltensnormen, die Vertrauen schaffen, zahlen
beispielsweise Offenheit, Toleranz, Ehrlichkeit, Humor, Partnerschaft, WOrde und
Sicherheit57 eben so wie GlaubwOrdigkeit, Loyalitat, Wahrhaftigkeit, Zuverlassigkeit,
Integritat, Unbestechlichkeit, Aufrichtigkeit, Sympathie, Konsens und Intimitat.5B Das
Vorhandensein von Vertrauen lal1t sich anhand folgender Erscheinungsmerkmale
52 Vgl. Marr (1992), Sp. 1163 53 Die gleiche Auffassung vertreten Locker (1997), S. 141 und Bierhoff (1995), Sp. 2152. 54 Bierhoff (1995), Sp. 2155 55 Vgl. Marr (1992), Sp. 1161 und Trondle (1987), S. 107ff. 56 Diese Einschatzung teilt Schuster (1998), S. 246. 57 Vgl. Solara (1989), zitiert nach Bleicher (1995b), S. 213. 58 Vgl. SChneider (1992), S. 40, der gleichzeitig Erscheinungsformen des Mil1trauens gegenOberstem,
das sich in Argwohn, Verschlossenheit, Getauscht- und Enttauschtsein, Skepsis, Manipulierbarkeit, Fremdheit, Verunsicherung, Perspektivlosigkeit, Stre~, Panik und Angst au~ern kann.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 215
zwischen den Partnern feststellen: offene und ungefilterte Kommunikation, Kontroll
verzicht, informale Vereinbarungen sowie freiwillige Abstimmung.59
Ais Wirkung einer gemeinsamen Vertrauensbasis bei der Zusammenarbeit mit ande
ren Unternehmensbereichen nannten Personalmanager in einer empirischen Unter
suchung eine Reihe positiver Effekte.60 In ihrer Beurteilung fUhrt die Starkung des
Vertrauens zur Offenlegung auch vertraulicher Informationen, ersetzt Vorurteile
durch Erfahrungen, baut" MiP.,trauenskultur" ab, fOhrt zu weniger" Grabenkampfen" in
unsicheren Zeiten, baut gemeinsame positive Erfahrungen auf und starkt die ge
meinsame Basis. Eine weitere positive Wirkung formuliert Bierhoff: "Vertrauen wirkt
als Katalysator der Ablaufe in Organisationen und ermbglicht die konstruktive Bewal
tigung von Konflikten."61
Gleichwohl entstehen durch Vertrauen neben weiteren funktionalen Wirkungen wie
Komplexitatsreduktion, Gruppeneinflu(l" Kooperationswirkungen, Problemlbsungs
fahigkeit im Team, Arbeitsmotivation sowie Leistungs- und Innovationssteigerung
auch dysfunktionale Wirkungen wie Risiko des MiP.,trauens, dezentrale VerfOgbarkeit,
Synergieverluste und zunehmende Zentrifugalkrafte sowie die Gefahr der Mittel
maP"igkeit bei falsch verstandenem Vertrauen.62
Die Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauensbasis vollzieht sich durch die Kon
zeption eines angemessenen Instrumentariums von vertrauensbildenden Ma(l,nah
men, die den Abbau von MiP.,trauen gewahrleisten und den Proze(l, der Vertrauens
bildung in Gang bringen.63 Sie erstrecken sich auf eine Reihe von Verhaltensnormen
und stellen letztendlich Komponenten einer vertrauensfbrdernden Unternehmens
kultur dar.64 Grundsatzlich ist jedoch zu berOcksichtigen, da(l, Vertrauen im allgemei
nen nur langsam aufgebaut wird und sich dieser Proze(l, im Regelfall nur schrittweise
gestalten laP.,t. 65
59 Vgl. Schuster (1998), S. 247, der zusatzlich - bezogen auf diese vier Aspekte - konkrete Erscheinungsformen fOr MiP.,trauen benennt (vgl. ebenda S. 249). Vgl. auch KrysteklZumbrock (1993), S.6ft.
60 Vgl. dazu die empirischen Untersuchungsergebnisse von Schuster (1998), S. 267. 61 Bierhoft (1995), Sp. 2148. Schuster (1998), S. 246f. erwahnt, dar.. sich durch die Existenz von Ver
trauen nicht nur die Kooperationsbereitschaft sondern auch die Oftenheit der Partner erh6ht und dadurch starker nach befriedigenden Kompromissen bei kontroversen Entscheidungen gesucht wird.
62 Vgl. Bleicher (1995b), S. 214 und KrysteklZumbrock (1993), S. 13ft. 63 Zu einem Drei-Phasen-Modell des Vertrauensaufbaus und des Vertrauensverlustes siehe Faixl
Laier (1989), S. 65. 64 Vgl. Schneider (1992), S. 42f. 65 Vgl. Marr (1992), Sp. 1163 und Bierhoft (1995), Sp. 2150.
216 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
FOr die Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich sind - auch im Hin
blick auf die Ergebnisse der empirischen Untersuchung - insbesondere die Ansatz
punkte Information und offene Kommunikation von Bedeutung. Dieses verdeutlicht
den engen Zusammenhang zur vorherigen Handlungsempfehlung.
Eine verlrauensbildende Informationspolitik stellt ein wesentliches Element zur Ftir
derung des gegenseitigen Vertrauens dar.66 Die Vertrauensbildung erfolgt dabei
durch solche Mar..nahmen, die einer starkeren Offenlegung von Informationen dienen
und zu rechtzeitiger und vollstandiger Informationsweitergabe anregen67
Ebenso ftirdert eine offene Kommunikation das Vertrauen in Unternehmen.66 Kom
munikation und Vertrauen bedingen sich gegenseitig und ktinnen den jeweils ande
ren Faktor positiv beeinflussen. Das bedeutet, dar.. eine offene Kommunikation die
Bildung von Vertrauen unterstotzt und sich das gestarkte Vertrauen wiederum positiv
auf den Kommunikationsflur.. auswirkt. Eine effiziente Kommunikation hat schlier..lich
einen positiven Einflur.. auf den Erfolg des Unternehmens.69 DarOber hinaus ist ge
rade der Beginn von Interaktionsprozessen von besonderer Bedeutung, da die hier
gezeigte Verhaltensweise in der Regel durch ein aquivalentes Verhalten des Interak
tionspartners beantwortet wird. 70
Insgesamt gilt es bezOglich Information und offener Kommunikation zu beachten,
dar.. Vertrauen nur dann entstehen kann, wenn es insbesondere von der Unterneh
mensleitung und dem mittleren Management vorgelebt wird. Insofern ftirdert auch ein
entsprechendes FOhrungsverhalten die Entwicklung einer gemeinsamen Vertrauens
basis.71 Ebenso ermutigen Hinweise auf die gegenseitige Abhangigkeit zu Vertrauen,
so dar.. der Aufbau einer Prozer..kultur in Form eines Schnittstellenbewur..tseins bei
allen Mitarbeitern angestrebt werden sollte.72
Gleichzeitig verursacht eine durch Vertrauen gepragte Unternehmenskultur mit einer
Atmosphare der Offenheit einen sehr positiven Nebeneffekt, denn sie ftirdert das
Klima fOr Innovationen und tragt somit zu einer effizienten Forschung & Entwicklung bei.73
66 Die gleiche Auffassung vertritt Marr (1992), Sp. 1163. 67 Vgl. Schuster (1998), S. 248, Schneider (1992), S. 43 und Kricsfalussy (1997), S. 459, der noch
vier weitere Aspekte fOr" vertrauensvolles Miteinander" nennt. 68 Vgl. Bierhoff (1995), Sp. 2148, Kricsfalussy (1997), S. 459 und Schneider (1992), S. 43. 69 Diese Einschatzung teilt Bierhoff (1995), Sp. 2154. 70 Vgl. Marr (1992), Sp. 1163 und Schneider (1992), S 42. 71 Vgl. Schuster (1998), S. 248 und Bierhoff (1995), Sp. 2155. 72 Vgl. Bierhoff (1995), Sp. 2155 und Reir1 (1993a), S. 51. 73 Zu diesem Ergebnis gelangt Bleicher (1990), S. 134ff.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 217
Die Ansatzpunkte zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit zwischen Personal
und F&E-Bereich sind in Tabelle 20 zusammenfassend dargestellt. Dabei erfolgt so
wohl eine Zuordnung der fOnf Handlungsempfehlungen hinsichtlich ihres Verbesse
rungspotentials fOr die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit
~,Strategie und Organisation" (1), "Kultur und Vertrauen" (2), "Kontakt und Kommuni
kation" (3) sowie "Servicequalitat und Effizieni' (4)f4 als auch in Bezug auf ihre Zu
gehOrigkeit zu den fOnf verschiedenen Gruppen von Schnittstellengestaltungsinstru
menten.75
Handlungs-'" verbessert die
... gehort vor allem zu den ... Zusammenarbeit empfehlung ... in Kategorie ... Schnittstellengestaltungsinstrumenten
1 2 3 4 Oberge- organisa- perso- informa-ordneten tionel/en nel/en tionel/en
Klarung der X (X) (X) X X
Rollenverteilung
Vereinbarung von (X) X X
Qualitatsstandards
Aufbau von Kompetenz durch X X Qualifizierung
Sicherstellung von Information und X X Kommunikation
Entwicklung einer gemeinsamen X (X) X (X) (X) Vertrauensbasis
Tab. 20: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur
Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit76
technokra-tischen
Die Obersicht zeigt zum einen deutlich, dar., die vorgeschlagenen Handlungsemp
fehlungen bei allen vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit an
setzen und somit einen ausgewogenen Mix an Mar.,nahmen bilden. Zum anderen
wird ebenso ersichtlich, dar., zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen beiden
Unternehmensbereichen verschiedene Schnittstellengestaltungsinstrumente aus den
unterschiedlichen Gruppen zum Einsatz kommen sollten.
74 Siehe Kap. 3.3.2 75 Siehe Kap. 2.3.3 76 Starke Zuordnungen sind mit"X', schwache mit .. (X)" gekennzeichnet.
218 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
6.1.2 Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit
Handlungsempfehlungen fur Cluster 1
Die Basis der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen ist aus
Sicht der F&E-Verantwortlichen aus Cluster 1 bereits relativ gut ausgepragt. Den
noch bestehen auch hier noch weitere Verbesserungspotentiale. Diese erstrecken
sich vor allem auf die strategische Ausrichtung der Zusammenarbeit, aber eben so
auf den Bereich von Information und Kommunikation - und damit auf das gegensei
tige Miteinander - sowie auf die Verbindlichkeit und die Effizienz der Zusammenar
beit. 77 Insgesamt handelt es sich im folgenden also um aufbaubezogene Handlungs
empfehlungen, die durch die Gestaltung der strategischen Zusammenarbeif an der
Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen zu einer weiteren Verbesse
rung beitrag en und zusammen als Optimierungsstrategie bezeichnet werden ktinnen.
Die Reihenfolge der Empfehlungen ist dabei erneut so gewahlt, dar., sie weitgehend
aufeinander aufbauen. Auf diese Weise dient die Abfolge als unterstutzender Hin
weis fUr eine erfolgreiche Umsetzung. Die folgende Abbildung zeigt die fUnf Hand
lungsempfehlungen der Optimierungsstrategie.
77 Zur Charakterisierung von Cluster 1 siehe die AusfOhrungen in Kap. 5.3.3.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 219
....... - "
Stufe III: Ablaufprozef!. far ein systematisches t • Schnittstellenmanagement
Stufe II: Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse ..... --
Sture I: Verbesserung einzelner Merkma/e der Zusammenarbeit
Gestaltung der Basis der Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit (Cluster 2)
KJop 6.1 1 Zusammenarbeit (Cluster 1)
Kap. 6.1.2
~ Abstlmmung Entwicklung Intensiy,erung des Stlndardlsierung von Elnfllhrung von
von Zielen und 1ru1\Ureliar Infoaustauoclls und Routineaufga t>&n und Kennzahlen Strateglen 6 1 ? 1 Gemelnsamke6~.' der KommOll~ij,o~-. .prozesse':, 1.2 . S.U .!
Abb. 46: Die erste Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts: Verbesserung einzelner Merkmale
der lusammenarbeit im Rahmen der Optimierungsstrategie
Nachstehend folgen die Erlauterungen der fUnf Handlungsempfehlungen. Aus einer
abschlieP.,enden Obersicht wird dann wiederum die Zuordnung der MaP.,nahmen zu
der Klassifizierung der Schnittstellengestaltungsinstrumente einerseits und ihre Wir
kung auf die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit anderer
seits ersichtlich.
6.1.2.1 Abstimmung von Zie/en und Strategien
1m Hinblick auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E
Bereich ist die Abstimmung von Zieten und Strategien beider Unternehmensbereiche
erforderlich, um dadurch eine wesentliche Ursache fur Schnittstellenprobleme zu be
seitigen und "den Aufbau der von Unternehmen angestrebten strategischen Wettbe
werbsvorteile nicht zu gefahrden,,7B Mit einer solchen Abstimmung wird die Entwick
lung eines gemeinsamen Rahmens fUr die strategische Zusammenarbeit gefOrdert.
78 Fischer (1993), S. 316
220 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Dieses bedeutet zunachst, dar., die Ziele und Strategien beider Unternehmensberei
che in keinem konfliktaren Verhaltnis zueinander stehen dOrfen sondern vielmehr
miteinander harmonisieren.79 Der Personalbereich sollte im Rahmen seiner Kunden
orientierung und den gegebenen Moglichkeiten den F&E-Bereich - ganz im Sinne
der Wertkette von Porter"° - bei der Realisierung seiner Ziele und Strategien unter
sWtzen.
Bei der Abstimmung der Ziele und Strategien geht es darum, die "durch die Schnitt
stellen herbeigefOhrten Trennungen in der gemeinsamen Zielerkenntnis und Zielver
folgung"81 zu Oberwinden und eine Integration der Unternehrnensbereichsziele in die
Gesamtzielkonzeption sicherzustellen.82 Dabei spielt die Unternehmensleitung eine
wichtige Rolle, da sie die Gesamtziele festlegt und kommuniziert. Schon zu diesem
Zeitpunkt kann das Problem von unvereinbaren Zielvorgaben fOr die Unternehmens
bereiche vermieden werden. Wichtige Voraussetzung fOr eine erfolgreiche Zusam
menarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich ist, dar., die Ziele gemeinsam erar
beitet und gesetzt werden, damit sich die Beteiligten Ober die Ziele, die sie bei ihrer
Arbeit verfolgen wollen, einig sind und diese respektieren. 83 Dabei sollten die gemein
samen Ziele schriftlich festgehalten werden, was zugleich eine weitere Moglichkeit
zur Formalisierung bzw. Standardisierung der Schnittstelle zwischen den Partnern
darstellt.84
Ais methodische Vorgehensweise zur Abstimmung von Zielen und Strategien bieten
sich - wie schon zur Klarung der Rollenverteilung und Vereinbarung von Qualitats
standards85 - Workshops mit leitenden FOhrungskraften aus dem Personal- und F&E
Bereich an.
79 Vgl. Freimuth (1986), S. 235 und Brockhoff (1994), S. 22, der den Bezug zum strategischen Management verdeutlicht: " Beim strategischen Management sind Abstimmungen zwischen den Funktionen z.B. im Hinblick auf die strategische Zielrichtung zweckmaQ,ig. Aus der Literatur kann die Forderung nach einer 'Harmonisierung' ... abgeleitet werden."
80 Siehe Kap. 1.1.1 81 Brockhoff (1989), S. 1 82 Vgl. Gerpott (1991a), S. 225 83 Vgl. Wiebecke/Tschirky (1987), S. 25 und Brockhoff (1995), S. 448. 84 Vgl. Schuster (1998), S. 242 85 Siehe Kap. 6.1,1.1 u. Kap. 6.1.1.2
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 221
Die Abstimmung von Zielen und Strategien vollzieht sich in der unternehmerischen
PraxisB6 in vielen Fallen durch langfristig und strategisch ausgerichtete Vereinbarun
gen zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich und dokumentiert nicht nur das
Vorhandensein solcher Leistungsvereinbarungen sondern auch deren Bedeutung.
Sie geht Ober die Klarung der Rollenverteilung und Definition von Qualitatsstandards
weit hinaus, setzt diese jedoch voraus.B7
Ein umfassender in der Praxis durchgefOhrter und somit erprobter Proze!:?, zur Lei
stungsvereinbarung und Leistungserreichung zwischen dem Personalbereich und
Fachbereichen vollzieht sich in vier Stufen und ist in der folgenden Abbildung darge
stelit.
Gemeinsames Erheben der Leistungserwartungen
t Gemeinsame OberprOfung, ob
vereinbarte Leistung erre.cht wurde
Abschlu~ elner schriftlichen Le I stungsvere I nba rung
Steuern des Erreichens der vereinbarten Leistung durch den Personal bereich
Abb. 47: Prozef), zur Leistungsvereinbarung und Leistungserreichung zwischen
Personal- und Fachbereich
Quel/e: in Anlehnung an Batsching (1998), S. 37 und Batsching (1995b), S. 450
B6 Bei der Festo AG werden jahrlich Leistungsvereinbarungen zwischen den Geschaftsbereichen und dem Personalbereich ausgehandell. Ais Grundlage dienen die spezifischen Produkt- und Dienstleistungspakete des Personalbereichs (vgl. dazu SpeckIWeinfurter (1998), S. 26). Bei der Hoechst AG werden zentrale Serviceleistungen zwischen Leistungsnehmern und Leistungsgebern Ober Leistungsvereinbarungen geregelt und entsprechend belastet (vgl. dazu Fritz (1996), S. 141).
B7 ZU mOglichen Eckpunkten von internen Dienstleistungsvereinbarungen siehe das Beispiel der Gerling-Konzern Geselischaft fOr Informationsmanagement und Organisation mbH bei Reif),/Schuster (1998), S. 1317. Dazu gehoren bspw. Kennzeichnung der Vertragspartner, Definition der zu erbringenden Service-Leistungen, Definition der mit den einzelnen Leistungen verbundenen SupportLevels, Vereinbarungen aber zugrundegelegte Service-Standards, Vereinbarungen aber Preise, Qualitats-Mef),grOf),en, Mef),methoden und Zielwerte fOr die OberprOfung, Vereinbarungen aber Vertragsstrafen und Preisnachlasse bei unzureichender Qualitat, Vereinbarungen aber zeitliche Aspekte der Inanspruchnahme und allgemeine Informationspflichten der Partner.
222 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Weitere Moglichkeiten, die Abstimmung von Zielen und Strategien beider Unterneh
mensbereiche sowie strategisch ausgerichtete Leistungsvereinbarungen zu unter
stotzen, bestehen z.B. in der dauerhaften Einrichtung von FOhrungsgruppen, die sich
regelmaf.l.ig treffen und zusammen strategische Ziele diskutieren. Diese Teams soll
ten aus einer ausgewahlten Gruppe von FOhrungskraften des F&E-Bereichs beste
hen, mit denen Verantwortliche des Personalbereichs mehrmals jahrlich grundle
gende Themen der gemeinsamen Personalarbeit besprechen.88 Neben diesem
Teamansatz steht grundsatzlich auch die Einrichtung von spezialisierten Stellen zur
VerfOgung. Beide Ansatze dieser speziellen Koordinationsorgane ermoglichen, die
Prozesse im Personal- und F&E-Bereich auf die gemeinsamen Ziele abzustimmen
und zu harmonisieren.89
6.1.2.2 Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten
Mit der Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten kann eine engere Zusammenarbeit
zwischen Personal- und F&E-Bereich gefordert und vertieft werden. Die potentiellen
Ansatzpunkte fOr eine derartige Verbesserung sind vielschichtig, da das Spektrum an
Maf.l.nahmen zur Gestaltung der Unternehmenskultur und der kulturellen Zusammen
arbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen breit gefachert ist.
Ais problematisch erweisen sich die unterschiedlichen Subkulturen im Personal- und
F&E-Bereich. Wahrend sich die Verantwortlichen des Personalbereichs vcr allem mit
einer Consulting- und einer Sozialkultur identifizieren, herrscht im F&E-Bereich vor
zugsweise eine technische Kultur vor.so Daraus resultiert die Notwendigkeit einer
starkeren kulturellen Integration, da die genannten Subkulturen aus Sicht des Perso
nalbereichs besonders konfliktar empfunden werden. Eine Losung - als tragfahiger
Kompromif.l. - liegt in der Orientierung an der gemeinsamen Unternehmenskultur und
in der aktiven Partizipation bei deren Gestaltung.91 Dabei besitzt der Personalbereich
haufig die Rolle des Integrators fOr die verschiedenen Subkulturen, die in den einzel
nen Unternehmensbereichen - wie auch dem F&E-Bereich - entstanden sind.92
88 Vgl. Locker (1997), S. 149 und Batsching (1998), S. 38. 89 Vgl. dazu auch die Einschatzung von Locker (1997), S. 173ft. 90 Vgl. dazu die empirische Untersuchung von Schuster (1998), S. 252, der diese Subkulturen fol
gendermar..en beschreibt: "Wir liefern ProblernIOsungen!" (Consulting-Kultur), "Wir kOmmern uns um Menschen!" (Sozialkultur) und" Wir erschlier..en Technologiepotentiale!" (Technische Kultur).
91 Vgl. Schuster (1998), S. 254. Zu praktischen Ansatzpunkten fOr eine Kulturveranderung siehe Bleicher (1999), S. 233f. und Bleicher (1991 b), S. 23.
92 Vgl. Meyer (1998a), S. 228 und SchrOder (1995b), S. 65f.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 223
Zur Milderung der Schnittstellenprobleme muB die Untemehmenskultur permanent
koordinations- und integrationsfOrdernd weiterentwickelt werden.93 Auf diese Weise
wird dem Unabhangigkeitsstreben der Unternehmensbereiche mit den damit verbun
denen Bereichsegoismen entgegengewirkt.94 Eine kooperationsfOrdernde Unterneh
menskultur erleichtert demzufolge auch die Zusammenarbeit zwischen Personal- und
F&E-Bereich und fOrdert die Akzeptanz der gemeinsamen Zielsetzungen.
Eine M6glichkeit zur Unterstutzung einer kooperationsf6rdernden Unternehmenskul
tur ist die Entwicklung allgemeiner Leitlinien zur Zusammenarbeit. 95 Ahnlich wie
Unternehmensleitbilder dienen solche Leitlinien den Beteiligten vor allem als Hand
lungsrahmen und Orientierungshilfe.96
DarOber hinaus spielt die Gestaltung von Anreizsystemen eine wichtige Rolle, da die
F6rderung gleicher oder ahnlicher Systeme und die Vereinheitlichung der einge
setzten Instrumente zur Oberwindung von Barrieren der Zusammenarbeit zwischen
Unternehmensbereichen beitragen kann.97 Es sollten Leistungsanreize fOr erfolgrei
che Integrations-, Koordinations- und KooperationsbemOhungen geschaffen werden,
so daB individuelle Anstrengungen fOr eine optimale Zusammenarbeit positiv unter
stutzt werden. DafOr bieten sich sowohl entsprechende Entlohnungssysteme (z.B.
mit einem - neben der fixen GrundvergOtung - variablen leistungsabhangigen Anteil,
der vom Zielerreichungsgrad abhangt) als auch zusatzliche Anreize an, die finan
zieller, materieller und immaterieller Natur sein k6nnen oder sich auf soziale Aner
kennung beziehen.9B Zur Umsetzung einer kooperativ gepragten Unternehmenskultur
sollte - neben den Entgeltsystemen - ebenso die Anpassung anderer Teilsysteme
des FOhrungssystems in Betracht gezogen werden.99 Beispielsweise k6nnen
Mitarbeiter mit Hilfe eines geeigneten Laufbahnsystems motiviert werden, auch
Aufgaben zu 16sen, die Ober ihren Funktionsbereich hinausgehen, denn dadurch wird
ihre Bereitschaft zu gemeinsamen Probleml6sungsprozessen verstarkt.
93 Vgl. Specht (1995), Sp. 2270. Dieses ist insbesondere vor dem Hintergrund, daJ:l westliche Unternehmenskulturen eher konkurrenzierendes als kooperatives Verhalten zwischen selbstandigen Unternehrnensbereichen fCrdern, notwendig (vgl. Wunderer (1985), S. 520 und Wunderer (1997), S. 260). Zu ambivalenten Wirkungen einer starken Unternehmenskultur vgl. Vahs (1997), S. 467f.
94 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 400f. sowie Kieser (1991), S. 166 u. S. 169ff. 95 Vgl. Schuster (1998), S. 254f. u. S. 263f., der ein ausfOhrliches Praxisbeispiel vorstellt. 96 Vgl. Bleicher (1999), S. 264ff. und Kippes (1993), S. 184, der neben der Orientierungsfunktion
noch die Motivationsfunktion und die Legitimationsfunktion hervorhebt. 97 Vgl. Schuster (1998), S. 257f. und Brockhoff (1995), S. 448. 9B ZU dieser Klassifizierung vgl. Locker (1997), S. 144f. 99 Vgl. Schuster (1998), S 2541, der zusatzlich Laufbahn-, Qualifikations-, Planungs- sowie Informa
tions- und Kommunikalionssyslem auffOhrt.
224 Kapitel6: Handlungsempfehlungen
1m Rahmen der Entwicklung kultureller Gemeinsamkeiten kommt der Zusammenar
be it schlie~lich das gegenseitige Wissen um die Probleme des jeweils anderen Un
ternehmensbereichs besonders zugute, wobei sich zur Wissensvermittlung neben
Formen der Weiterbildung vor allem Rotationen und Hospitationen eignen.lOO Da ein
Mitarbeiter des Personalbereichs jedoch kaum ein vollwertiger Mitarbeiter fOr den
F&E-Bereich ist und vice versa, sollte verstarkt auf das Instrument der Hospitation
zurOckgegriffen werden. Dabei handelt es sich um einen zeitlich befristeten Aus
tausch von Mitarbeitern, der dem Prinzip des" learning by looking" folgt und der die
Abstimmung der unterschiedlichen Subkulturen aufeinander unterstOtzt.'o, Vor allem
fOr die Beschaftigten des Personalbereichs, die eng mit dem F&E-Bereich zusam
menarbeiten, erscheint es sinnvoll, einen genaueren Einblick in die Arbeitsablaufe
des Partners zu bekommen.
Grundsatzlich gilt, da~ Mitarbeiter, die mehrere Unternehmensbereiche durchlaufen
haben, erfolgreicher auf informellem und formellem Weg Netzwerke knOpfen k6n
nen.'02 Durch Rotationen und Hospitationen entstehen also zusatzlich viele informelle
Beziehungen zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche, so da~ in
formelle Kontakte gestarkt und der Informationsaustausch verbessert wird.'03
6.1.2.3 Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kommunikation
Das zuvor erwahnte Instrument der Hospitation ist nur eine M6glichkeiten zur erfor
derlichen Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kommunikation. Diese
erscheint deswegen erstrebenswert, da ein gut ausgepragtes Informations- und
Kommunikationssystem nicht nur zur Verbesserung der ablauforganisatorischen Re
gelungen zwischen den Unternehmensbereichen dient,'04 sondern haufige Interaktio
nen auch zu positiven Einstellungen gegeniiber den Kooperationspartnern fOhren.105
Schlie~lich sinkt der Koordinationsbedarf, wenn die Gestaltung des Informations- und
Kommunikationssystems den Informationsaustausch Ober die Grenzen der Unter
nehmensbereiche vereinfacht.'06 Zur Optimierung der Zusammenarbeit zwischen
'DO Vgl. Bleicher (1991a), S. 170 und Locker (1997), S. 143. '0' Vgl. Braun (1996), S. 132, der zusalzlich noch weitere Funktionen von Hospitationen auffOhrt. Zum
positiven Beitrag eines zeitlich befristeten interfunktionalen Personalaustauschs siehe Gerpott (1991a), S. 231.
'02 Die gleiche Auffassung vertritt Bleicher (1991a), S. 170. '03 Diese Einschalzung teilt Locker (1997), S. 143. '04 Vgl. Kehler/Gergen (1991), S. 528 und Fischer (1993), S. 316. 'os Vgl. Klimecki (1985), S. 130. Zu Foigen mangelhafier Informations- und Kommunikationssysteme
siehe EndreP.. (1991), S. 83ff. 106 Vgl. Benkenstein (1987), S. 238f.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 225
Personal- und F&E-Bereich ist folglich eine VersUirkung der Informations- und Kom
munikationspolitik mit einem Absenken der Kommunikationsbarrieren und der Forde
rung einer offenen Kommunikationskultur notwendig, bei der sich eine wechselseitige
Informationsversorgung nach dem Prinzip "Informationsverteilung statt Informations
hortung" volizieht.'07
Ein wichtige Rolle bei der Intensivierung des Informationsaustauschs und der Kom
munikation spielt der Einsatz einer modernen Informations- und Kommunikations
technologie. Mit ihr lassen sich nicht nur viele Prozesse vereinfachen und beschleu
nigen, sondern sie kann die Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen beiden
Unternehmensbereichen in vielfaltiger Hinsicht unterstotzen.108
Der Einsatz eines firmeninternen DV-Netzwerks (Intranet) bildet die Grundlage eines
einheitlichen Informations- und Kommunikationssystems, wobei die Vorteile in der
Einheitlichkeit der Informationsaufbereitung, der Redundanzfreiheit, der Plattform
unabhangigkeit und der Unterstotzung flexibler Arbeitsformen (z.B. Telearbeit) lie
gen.'09 FOr den Personalbereich ergibt sich dadurch u.a. die Moglichkeit, mit Hilfe
eigener Webseiten im Intranet spezifische personalbezogene Informationen fOr seine
internen Kunden zur VerfOgung zu stellen. Dazu konnen beispielsweise Informatio
nen Ober den internen Stellenmarkt und das betriebliche Weiterbildungsangebot ge
nauso gehoren wie Newsletters und Mitarbeiterzeitschriften.
Die Nutzung von Electronic-Mail-Systemen vereinfacht die Kommunikation zwischen
den Beschaftigten beider Unternehmensbereiche nachhaltig und fOhrt gleichzeitig
sowohl zu deutlich sinkenden Reaktionszeiten und erhohter Flexibilitat als auch zu
einer verbesserten Kostenwirtschaftlichkeit."0
Eine weitere Moglichkeit zur Intensivierung von Information und Kommunikation be
steht darin, die Verantwortlichen des Personalbereichs in die Regelkommunikation
des F&E-Bereichs mit einzubinden. Dieses wird insbesondere yom Personalbereich
als eher wichtig erachtet.'" Dabei ist es keinesfalls notwendig, die Verantwortlichen
des Personalbereichs in jede Sitzung mit einzubeziehen. Jedoch sollten sie bei den
Besprechungen anwesend sein, in denen personalbezogene Aspekte des F&E-Be
reichs diskutiert und Entscheidungen getroffen werden, bei denen sie als kompetente
'07 Vgl. Wolfrum (1994), S. 1019, Brockhoff (1989), S. 79 sowie Schuster (1998), S. 200 u. S. 264f. Zur Bedeutung von interner Kommunikation siehe Pfister (1997), S. 746f.
'08 Vgl. Servatius (1998), S. 100, Altmann (1997), S. 494 und Hartge (1996), S. 4. '09 Vgl. Meyer (1998a), S. 205 und Altmann (1997), S. 496. 110 Vgl. Braun (1996), S. 131 "' Siehe dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kap. 5.2.2.
226 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Ansprechpartner die FOhrungskrafte des F&E-Bereichs unterstOtzen konnen. Auf.l,er
dem sollte ihnen die Gelegenheit gegeben werden, den F&E-Bereich regelmaf.l,ig
Ober personalpolitisch relevante Themen zu informieren.
Die Vorteile von derartigen gemeinsamen Begegnungen sind vielschichtig und Ober
wiegen den Nachteil des leitaufwands bei weitem, denn der Kontakt zwischen den
Unternehmensbereichen wird weiter gestarkt, die Beschaftigten des Personalbe
reichs lernen die Probleme des F&E-Bereichs naher kennen, der Informationsaus
tausch wird beschleunigt und es ergeben sich zusatzlich informelle Kontakte. Gerade
die Bedeutung solcher informellen Kontakte wird in der Literatur oftmals hervorgeho
ben, gleichwohl die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, daf.l, das
Merkmal der lusammenarbeit "informelle Kontakte" im Vergleich zu anderen Merk
malen fOr die Befragten beider Unternehmensbereiche nur von durchschnittlicher
Wichtigkeit ist. 112
Um seine eigene /nformations/eistung weiter zu verbessern, stehen dem Personalbe
reich - neben dem regelmaf.l,igen Auftritt in Sitzungen des F&E-Bereichs - weitere
Alternativen zur VerfOgung, die er sowohl zur Auf.l,endarstellung des eigenen Be
reichs als auch zur Bekanntmachung seiner Dienstleistungen ergreifen sollte.
FOr die Verbreitung seines Leistungsangebots sind der Gebrauch von Printmedien
(z.B. Verschicken regelmaf.l,iger Informations-Newsletters in Form von Rundschrei
ben) oder die Nutzung moderner Informations- und Kommunikationsmedien auf DV
Basis (z.B. Versenden regelmaf.l,iger Informations-Emails oder Information Ober ein
firmeninternes Intranet) denkbar. DarOber hinaus konnte der Personalbereich die
F&E-Verantwortlichen zu Informationsveranstaltungen oder Workshops mit speziel
len personalbezogenen Themen einladen. Auf diese Weise werden nicht nur not
wendige Informationen vermittelt, die zugleich der Qualifizierung der F&E-Verant
wortlichen hinsichtlich der Obernahme von Personal- und FOhrungsaufgaben dienen,
sondern es wird durch die Diskussionen auch ein permanenter Austausch mit den
internen Kunden ermoglicht. Schlief.l,lich schafft sich der Personal bereich so eine
weitere Gelegenheit, sich selbst und seine Anliegen darzustellen.
Insgesamt sollten die exemplarisch dargelegten Aspekte zu einem umfassenden -
und bislang weitgehend fehlenden - Marketingkonzept fOr die eigenen gegenwarti
gen und zukOnftigen Leistungen integriert werden, das anschlief.l,end als ein Be
standteil und wichtiges liel fOr die Personalarbeit gilt und konsequent umgesetzt
112 Vgl. K6hler/G6rgen (1991). S. 528, Fischer (1993), S 316, Gerpott (1991a), S. 213, Locker (1997), S. 143 und Schuster (1998), S. 198 sowie die em pi risch en Untersuchungsergebnisse in Kap. 5.2.2.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 227
wird.113 Dabei steht fOr den eigenen kunden- und dienstleistungsorientierten Unter
nehmensbereich sowohl eine Imagewerbung als auch die Werbung fOr einzelne Lei
stungen im Vordergrund.
6.1.2.4 Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen
Mit der Sfandardisierung von Routineaufgaben und -prozessen wird das Ziel verfolgt,
durch die Vereinfachung von Arbeitsablaufen zur Beherrschung der Komplexitat der
Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen beizutragen. Aur.,er
dem wird mit einer solchen Schnittstellenformalisierung darauf abgezielt, definierte
und eindeutige Regeln und Normen fOr die Zusammenarbeit zu schaffen, und da
durch die Effizienz der Kommunikations- und Leistungsprozesse zwischen den Part
nern zu erhahen."4
Die Vorbehalte gegen eine Standardisierung beziehen sich vorwiegend auf das Argu
ment, dar., den Kunden die Dienstleistung nicht individuell genug angeboten werden
kanne. Zahlreiche Dienstleistungsaufgaben lassen sich jedoch mit Hilfe der Aufstel
lung und Durchsetzung von prazisen Regeln und Normen routinemar.,ig erledigen
und selbst bei stark individualisierten Dienstleistungen ist die Abwicklung bestimmter
Aspekte der Serviceleistung routinemar.,ig maglichm Dennoch darf die BerOcksichti
gung des bestehenden Spannungsfelds zwischen Integration (Standardisierung) und
Flexibilitat (lndividualisierung) nicht vernachlassigt werden.116
Voraussetzung fOr die Standardisierung ist eine konsequente Prozef3orienfierung. 117
Das bedeutet, dar., zu Beginn eine Analyse der Prozesse zwischen Personal- und
F&E-Bereich erfolgen mur." bei der fOr jede Phase der Zusammenarbeit die wichtig
sten Inhalte definiert werden. Dabei kommt der Dokumentation der Prozesse - z.B.
in Form von koordinations- und integrationsftirdernden Ablaufplanen - eine beson
dere Bedeutung ZU. '18 Diese sollten in jedem Fall schriftlich fixiert werden, auch wenn
113 Vgl. VDMA (Hrsg., 1997), S. 9 u. S 21ft. 114 Vgl. Schuster (1998), S. 201ft. u. S. 210ft. 115 Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 95 116 Zu diesem Spannungsfeld zwischen Personal- und Fachbereich vgl. Rei!)' (1994a), S. 35ft. Zur La
sung der bestehenden Problematik siehe die Idee des Mass-Customization-Ansatzes bei Rei!)'1 Schuster (1995), S. 638ft. und Rei!)'/Schuster (1998), S. 1312f. sowie Strategien zur Qualitatsoptimierung via Standardisierung und via Individualisierung bei Rei!),/Schuster (1996b), S. 166ft.
117 Vgl. Riekhof (1997), S. 161. Zu einer proze!),orientierten Darstellungsweise wesentlicher Funktionsfelder des Personalmanagements siehe Jochmann (1997), S. 137, der zwischen den drei Hauptprozessen Resourcing, Development und Consulting unterscheidet. Zu Aspekten der Proze!),orientierung siehe Bleicher (1999), S. 451.
118 Diese Auftassung vertreten auch Riekhof (1997), S. 169 und Specht (1995), Sp. 2272.
228 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
die Befragungsteilnehmer der empirischen Untersuchung dieses Merkmal der Zu
sammenarbeit im Vergleich zu anderen Merkmalen nur als durchschnittlich wichtig
beurteilen,119 denn eine schriftliche Fixierung und Dokumentation erhtiht die Verbind
lichkeit gegenOber dem Partner.
Zur Optimierung der Prozesse ist eine informationstechnologische Unterstatzung vor
teilhaft. Vor der Installation neuer DV-Ablaufe ist jedoch sowohl die Dokumentation
der Prozesse als auch eine genaue OberprOfung im Hinblick auf die internen Kun
denanforderungen erforderlich, da viele Schwierigkeiten in der Gestaltung von Infor
mations- und Kommunikationssystemen darauf zurOckzufUhren sind, da(l, weder die
Prozesse noch die Schnittstellen ausreichend klar beschrieben und an den Kunden
forderungen ausgerichtet sind. '20 Zusatzlich zu dieser technokratischen Unterstot
zung sollte nach der Gestaltung der Prozesse durch einen Proze/3verantwortlichen
(unter Beteiligung der Betroffenen) auch eine Sicherung und Verbesserung hinsicht
lich Leistungs- und Servicequalitat durch diesen gewahrleistet werden.'21 1m Rahmen
der Standardisierung Obernimmt der Personalbereich die Rolle des Proze(l,verant
wortlichen, indem er als Treiber des Prozesses fUr eine kontinuierliche Verbesserung
sorgt. Dabei ist er jedoch auf die UnterstOtzung des internen Kunden F&E-Bereich
mit seinen Anforderungen angewiesen.
Die Entwicklung eines " Personalhandbuchs" zur Schnittstellengestaltung ist eine
Mtiglichkeit zur Umsetzung des Standardisierungsbestrebens. 122 In einem solchen
Handbuch sollten aile personalbezogenen Prozesse, die zwischen den Unterneh
mensbereichen ablaufen, detailliert beschrieben sein. Notwendig ist die AuffOhrung
jedes einzelnen Proze(l,schritts mit den jeweiligen Aufgaben, Kompetenzen und Ver
antwortlichkeiten der Partner.123 Auf diese Weise leistet ein Personalhandbuch nicht
nur einen Beitrag zur Klarung der Zustandigkeiten, sondern definiert auch die
Schnittstellen zwischen den einzelnen Proze(l,schritten eines arbeitsteiligen Prozes
ses. Dadurch wird die Zusammenarbeit fUr beide Unternehmensbereiche deutlich
vereinfacht und damit effizienter gestaltet.
119 Siehe dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in Kap. 5.2.2, aus denen auch hervorgeht, dal1 die F&E-Verantwortlichen dieses Merkmal der Zusammenarbeit wichtiger einschatzen als diejenigen aus dem Personalbereich.
120 Vgl. Riekhof (1997), S. 176 121 Vgl. Oechsler (1998), S. 5 122 Zu verschiedenen Beispielen fOr eine Standardisierung von Ablaufen durch Checklisten, Richtlinien
etc. siehe SpeckiWeinfurter (1998), S. 26 und Speck/Frick (1998), S. 295. 123 Ein Beispiel fOr den Prozel1 "Recruitment von FOhrungskraften und Spezialisten" zeigt Jochmann
(1997), S. 143 auf.
Kapitel 6: Handlungsemplehlungen 229
Mit Hilfe der Standardisierung wird eine Beschleunigung der Aufgaben und Prozesse
erreicht. Dieser Aspekt ist deswegen von Bedeutung, da der Faktor Zeit, der sich so
wohl auf die Dauer der Bearbeitung eines Vorhabens als auch auf den Zeitpunkt der
Bereitstellung der Leistung bezieht,'24 bei der Zusammenarbeit zwischen Personal
und F&E-Bereich eine wesentliche Rolle spielt. '2S Um den Beschleunigungsaspekt
voll ausschOpfen zu k6nnen, ist eine strukturierte Kommunikation erforderlich, die
sich gerade bei Aufgaben mit ausgepragtem Routinecharakter eignet und eine um
fangreiche Standardisierung voraussetzt. 126 "Hier laf1t sich etwa durch das Einrichten
standardisierter Kommunikationskanale (z.B. Dienstwege) und Inhalte (z.B. Berichte)
eine reibungslosere Kooperation erreichen"127.
1m Rahmen der Standardisierung sollte unter dem Gesichtspunkt der Prozef3sicher
heit auch uber eine Zertifizierung nach DIN/ISO 9000ff. nachgedacht werden.128 Den
erwiesenen Vorteilen dieses Qualitatsmanagement-Systems stehen jedoch auch
zahlreiche Nachteile gegenuber, wie z.B. der Verlust an Flexibilitat, die hohe Buro
kratisierung und die enormen Kosten bei der EinfUhrung. Daher sind Vor- und Nach
teile sowie Kosten und Nutzen vor einer etwaigen Entscheidung fUr die Zertifizierung
genau zu uberprufen.129
Abschlief1end ist hervorzuheben, dal3. die Gestaltung der Prozesse innerhalb des
Personalbereichs die Grundlage fUr eine Verbesserung der Zusammenarbeit mit dem
F&E-Bereich bilden. "Im ureigenen Bereich gibt es Dutzende von Ablaufen, die bes
ser, schneller und kostengunstiger erledigt werden k6nnen. Sie zu identifizieren und
zu verbessern geh6rt zum neuen Pflichtenheft." 130
124 VgL Sommerlatte/Mollenhauer (1992), S. 281. 125 Siehe dazu die Ergebnisse der empirischen Untersuchung hinsichtlich der Merkmale der Zusam
menarbeit" Termingerechtigkeif' und" Reaktionszeif' in der Kategorie" Servicequalit~t und Effizieni' in Kap. 5.2.2.
126 Vgl. ReiB/Schuster (1996a), S. 211 127 ReiB/Schuster (1996c), S. 610 128 VgL ReiB/Schuster (1996b), S. 156: "Im Rahmen einer Zertilizierung nach DIN/ISO 9000-9004
mOssen Unternehmungen nachweisen, daB sie Qualit~tsorientierung nicht nur im Hinblick aul die Schnittstelie Unternehmung/Kunde betreiben, sondern auch unternehmungsintern in den organ isatorischen Einheiten ... interne Kunden-Lieleranten-Beziehungen installiert haben."
129 VgL Meyer (1998b), S. 2521. Zur Kritik an einem an DINIISO 9000ff. orientierten Qualit~tsverst~ndnis im Personalbereich siehe Marr (1998), S. 2311.
130 Ulrich (1998), S. 64
230 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
6.1.2.5 Einfiihrung von Kennzahlen
Ais Hilfsmitlel zur Erreichung einer hohen Dienstleistungs- und Servicequalitat ist die
EinfOhrung von Kennzahlen eine erfolgversprechende Moglichkeit. Diese konnen
mitlelbar einen wichtigen Beitrag zur Sicherung der zwischen Personal- und F&E
Bereich definierten und vereinbarten Qualitatsstandards '3' leisten und unterstotzen
eine verstarkte Kunden- und Serviceorientierung des Personalbereichs.
Die Aufgabe von Kennzahlen allgemein ist es, relevante Zusammenhange in ver
dichteter, quantitativ me13.barer Form wiederzugeben, wobei sie sowohl eine Informa
tions- als auch eine Steuerungsaufgabe besitzen und ein wichtiges Hilfsmitlel fUr die
Planung (Sollgro13.en) und Kontrolle (Istgro13.en) darstellen. 132
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, da13. hinsichtlich der Merkmale
der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich aus der Kategorie "Ser
vicequalitat und Effizienz" noch deutliche Verbesserungspotentiale existieren. Um
diese zu erschlie13.en, benotigt der Personalbereich ein umfassendes Servicecontro/
ling,'33 das sowohl die Planung und Kontrolle der Servicequalitat als auch die dazu
gehorige Informationsversorgung gewahrleistet. Einen wesentlichen Baustein eines
solchen Servicecontrollings bildet die EinfUhrung von Kennzahlen, die sich auf die
Servicequalitat des Personalbereichs beziehen. Diese stellen somit ein indirektes
Hilfsinstrument zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen dem Personalbe
reich und seinem internen Kunden F&E-Bereich dar. Da vor allem die Dimensionen
Zeit, Qualitat und Flexibilitat das Zielsystem des Personalbereichs im Rahmen seiner
Servicequalitat bestimmen, stehen nichtfinanzielle Kennzahlen im Vordergrund .'34
Da die Kennzahlen zur Servicequalitat des Personalbereichs den unternehmensspe
zifischen Kontext mit berOcksichtigen mOssen, kann nur in jedem Unternehmen se
parat entschieden werden, welche Kennzahlen eingefUhrt werden sollen. Ais An
haltspunkt konnen die allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit aus der Kategorie
"Servicequalitat und Effizienz" herangezogen werden.135 Insbesondere Kennzahlen
131 Siehe Kap. 6.1.1.2 132 Vgl. Horvath (1996), S. 544ff., der weitere Aspekte von Kennzahlen und Kennzahlensystemen -
als einer geordneten Gesamtheit von Kennzahlen - darstellt. 133 Vgl. Wunderer/Arx (1998b), S. 19. Das Servicecontrolling sollte in ein umfassendes Personalcon
trolling-Konzept des Personalbereichs eingebettet sein. Zur Effizienzsteigerung im Rahmen von Veranderungsrichtungen in Personalbereichen vgl. Jochmann (1997), S. 133. Zu einer Obersicht mit Instrumenten des Personalcontrollings unter besonderer BerOcksichtigung von Kennzahlen vgl. Kobi (1997), S. 371.
134 Vgl. Specht (1995), Sp. 2273 135 Siehe Kap. 3.3.2.4
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 231
zur Leistungsqualitat und zur Kundenzufriedenheit werden in der unternehmerischen
Praxis bevorzugt. 136
Zur Erfassung, Messung und Beurteilung von Dienstieistungsqualitat existiert eine
Vielzahl von Methoden und Instrumenten, von denen viele neben Qualitats- auch
Kostenaspekte erfassen.137 FOr eine integrative Betrachtung dieser beiden Aspekte
spricht sowohl das Argument, dar.. letztendlich das Preis-Leistungs-Verhaltnis ent
scheidend ist, als auch die Oberlegung, dar.. bei etwaigen Verbesserungsmar..nah
men stets beide Aspekte zu berOcksichtigen sind. '38 Wie schon bei der Definition von
Qualitatsstandards mur.. auch bei der Messung der Servicequalitat zwischen der Po
tentialdimension, der Prozer..dimension und der Ergebnisdimension differenziert wer
den.'39 Neben diesen drei Antwortmoglichkeiten auf die Frage was gemessen wird,
sind innerhalb des Personalbereichs (gegebenenfalls mit UnterstOtzung des F&E
Bereichs) darOber hinaus die Fragen wie und woran gemessen wird zu klaren, um
ein adaquates effizientes Mer..instrumentarium einzufOhren. '4o
Tabelle 21 zeigt zusammenfassend die Ansatzpunkte zur Gestaltung der strategi
schen Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich. Wie schon bei den
Empfehlungen zur Gestaltung der Basis der Zusammenarbeit erfolgt hier erneut so
wohl eine Zuordnung der fOnf Handlungsempfehlungen hinsichtlich ihres Verbesse
rungspotentials fOr die vier Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit
G, Strategie und Organisation" (1), "Kultur und Vertrauen" (2),,, Kontakt und Kommuni
kation" (3) sowie "Servicequalitat und Effizieni' (4))'4' als auch in Bezug auf ihre Zu
gehorigkeit zu den fOnf verschiedenen Gruppen von Schnittstellengestaltungsinstru
menten. '42
136 Zu diesem Ergebnis gelangen Wunderer/Schlagenhaufer (1993), S. 282. 137 Vgl. dazu die Aufstellungen bei Bruhn (1995b), S. 628 u. S. 636 sowie bei Rei[\/Schuster (1998),
S. 1308ff. 138 Vgl. Schuster (1998), S. 93 139 Siehe Kap. 6.1.1.2 140 Vgl. Rei[\/Schuster (1996b), S. 164 und Schuster (1998), S. 92. 141 Siehe Kap. 3.3.2 142 Siehe Kap. 2.3.3
232 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Handlungs-... verbessert die Zusammenarbeit ... geh6rt vor allem zu den ...
empfehlung ... in Kategorie ... Schnittstellengestaltungsinstrumenten
1 2 3 4 iiberge- organisa- perso- informa-
ordneten tionel/en nel/en tionel/en
Abstimmung von Zielen und Strate- X X (Xl gien
Entwicklung kultu· relier Gemeinsam· (Xl X (Xl X X (Xl keiten
Intensivierung des Informationsaus-
(Xl X (Xl X tauschs und der Kommunikation
Standardisierung von Routineaufga- X (Xl X (Xl ben und -prozessen
EinfOhrung von X Kennzahlen
Tab. 21: Obersicht und Zuordnung der Handlungsempfehlungen zur
Gestaltung der strategischen Zusammenarbeit 143
technokra-tischen
(Xl
X
Die Obersicht veranschaulicht einerseits, dar.. die empfohlenen Mar..nahmen eine
ausgeglichene Kombination an Handlungsempfehlungen bilden, da sie bei allen vier
Kategorien allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit ansetzen. Andererseits wird
eben so deutlich, dar.. zur Realisierung der Verbesserungspotentiale verschiedene
Schnittstellengestaltungsinstrumente aus den unterschiedlichen Gruppen zum Ein
satz kommen sollten.
6.1.3 Generelle Voraussetzungen als begleitende Handlungsempfehlungen
Die aus der empirischen Untersuchung abgeleiteten Handlungsempfehlungen zur
Verbesserung einzelner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und
F&E-Bereich mOssen hinsichtlich ihrer Obertragbarkeit bzw. etwaiger Anpassungs
notwendigkeiten auf jedes einzelne Unternehmen geprOft werden. Dabei ist der
143 Starke Zuordnungen sind mit ,,)(', schwache mit" (X)" gekennzeichnel.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 233
unternehmensspezifische Kontext zu beachten und entsprechend zu berOcksichti
gen.'44
Generell existieren jedoch fOr aile Unternehmen - unabhangig von der jeweiligen Si
tuation - einige wichtige Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung der Empfeh
lungen, die im folgenden naher betrachtet werden und als begleitende Handlungs
empfehlungen zu verstehen sind. Dazu gehoren insbesondere
• die Notwendigkeit einer Unterstotzung durch die Untemehmensleitung,
• die Identifikation des Personalbereichs mit der Rolle des Change Agents sowie
• die adaquate Anpassung und Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen.
Die Umsetzung der vorgeschlagenen Handlungsempfehlungen hat nur dann Aus
sicht auf Erfolg, wenn die Untemehmensleitung die Verbesserung der Zusammenar
beit zwischen den beiden Unternehmensbereichen Personal und Forschung & Ent
wicklung sichtbar unterstOtzt'45 Dieses betrifft insbesondere diejenigen Empfehlun
gen, die von den Verantwortlichen des Personal- und F&E-Bereichs nicht allein ent
schieden und durchgefOhrt werden konnen, sondern in die das Top-Management
involviert ist. Dazu gehoren beispielsweise die Abstimmung von Zielen und Strate
gien der Unternehmensbereiche, die Gestaltung der Unternehmenskultur, der Aufbau
von Informations- und Kommunikationssystemen sowie der Einsatz von unterneh
mensweiten Anreizsystemen. DarOber hinaus sollte die Unternehmensleitung dem
Thema Schnittstellengestaltung und Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen
Unternehmensbereichen einen hohen Stellenwert einraumen. Dadurch wird auch
den Beschaftigten im Personal- und F&E-Bereich deren Bedeutung vermittelt und
kann sich positiv auf ihre Motivation und ihr Engagement hinsichtlich der Zusammen
arbeit auswirken.
1m Zusammenhang mit der notwendigen Unterstotzung bei der Umsetzung der
Handlungsempfehlungen durch das Top-Management kann der Personalbereich sei
nerseits eine zentrale Rolle einnehmen. Denn er leistet dann einen wichtigen Beitrag
als UnterstOtzungsfunktion fOr die Unternehmensleitung, wenn er sich mit der Rolle
des Change Agents identifiziert und diese aktiv ausObt.'46 Durch die Obernahme die-
'44 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 3.2 im Rahmen des" aur..eren" Analysemodellteils. '45 Zu einer vergleichbaren Beurteilung gelangt Locker (1997), S. 135. '46 Zur Rolle des Personalbereichs als Change Agent vgl. Ulrich (1998), S. 66f., Kricsfalussy (1997),
S. 458ft., Wilbs (1997), S. 48ft., Thom/Zaugg (1999), S. 33f. sowie Wunderer/Arx (1998b), S. 27 u. S.29f.
234 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
ser Rolle wird der Personalbereich zum Change Manager innerhalb des Schnittstel
lenmanagements und treibt dessen Einsatz entschieden voran. Dabei gestaltet und
optimiert er nicht nur die Schnittstellen zwischen ihm und dem F&E-Bereich, sondern
er unterstotzt und verbessert auch die Zusammenarbeit zwischen anderen Unter
nehmensbereichen. Auf diese Weise wird er zum Mitgestalter der Unternehmens
entwicklung insgesamt.
Eine weitere wesentliche Voraussetzung zur Umsetzung der Handlungsempfehlun
gen besteht in der adaquaten Anpassung und Weiterentwicklung der Organisations
strukturen im Personal- und F&E-Bereich. Dieser Aspekt wurde bei der Ableitung der
vorherigen zehn Empfehlungen ausgeklammert. Er bezieht sich vorwiegend auf eine
Verbesserung der Merkmale der Zusammenarbeit in der Kategorie "Strategie und
Organisation" und gehort zu den organisationellen Schnittstellengestaltungsinstru
menten. Bei der Gestaltung ist sowohl Ober eine geeignete Primar- als auch Sekun
darorganisation zu entscheiden.147
"Selbstkritisch ist zu fragen, ob innerhalb der vorhandenen Strukturen Veranderun
gen erfolgreich umgesetzt werden konnen oder ob tiefgreifende Neuerungen erfor
derlich sind."148 Da ideale Organisationsformen nicht existieren, muP., jedes Unterneh
men individuell seine optimale Aufbaustruktur finden.149 Dabei geben die verschiede
nen organisatorischen Alternativen mit ihren spezifischen Vor- und Nachteilen den
gedanklichen Rahmen fOr ReorganisationsOberlegungen ab. '50
Allerdings gibt es einige allgemeingOltige Aspekte der Organisationsgestaltung, die
fOr eine Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich
sorgen und die besonders hervorzuheben sind. Dazu gehort in erster Linie die Reali
sierung einer groP"tmoglichen Flexibilitat, die gerade fOr den F&E-Bereich - aufgrund
seines Tatigkeitsfelds - von groP.,er Bedeutung ist. Um diese sicherzustellen, ist die
Schaffung von kurzen Entscheidungswegen erforderlich, die fOr eine entsprechende
Schnelligkeit sorgen. Zu diesem Zweck ist die Reduzierung der in den Unterneh
mensbereichen vorhandenen Hierarchieebenen mit der dazugehorigen Abschaffung
starrer und unflexibler Hierarchien eine Moglichkeit.'5'
In diesem Zusammenhang ist gleichzeitig eine Diskussion Ober den optimalen Grad
zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung notwendig. Dabei verbirgt sich in
147 Siehe Kap. 2.3.3.2 148 Althauser/Roet de Campos (1995), S. 14 149 Vgl. l.ocker (1997), S. 166 und Althauser/Roet de Campos (1995), S. 14f. 150 Zu den Gestaltungsm6glichkeiten der Organisationsstrukturen von Personal- und F&E-Bereich sie
he Kap. 1.1.2 bzw. Kap. 1.1.3. 151 Zur Oberwindung strukturbedingter Tragheit durch Dehierarchisierung vgl. Braun (1996), S. 133ff.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 235
dem Satz "soviel Dezentralisierung wie moglich, soviel Zentralisierung wie notig" das
organisatorische Dilemma einer kontext- und situationsgerechten organisatorischen
Gestaltung, das im Unternehmen unter Beachtung vielfaltiger Einflu(l,gro(l,en stets
neu zu losen iSt. 152
Auch die Frage der Distanzgestaltung zwischen dem Personal- und dem F&E-Be
reich spielt hinsichtlich der Flexibilitat und Schnelligkeit eine wichtige Rolle,153 da die
Kommunikation mit zunehmender raumlicher Distanz exponentiell abnimmt. l54 Dage
gen fOrdert die raumliche Nahe zwischen den Beschaftigten beider Unternehmensbe
reiche die Kommunikation und verbessert dadurch die Zusammenarbeit. 155 Beson
ders informelle Kontakte entwickeln sich schneller und kbnnen besser gepflegt wer
den.
Weitere Voraussetzungen fOr die Umsetzung der Handlungsempfehlungen sind As
pekte der /mp/ementierung und der Erfo/gsmessung. Diese werden im Rahmen des
Ablaufprozesses fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement naher beleuch
tet. 156
6.2 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse
der Zusammenarbeit
Die unterschiedlichen zuvor formulierten Handlungsempfehlungen zur Verbesserung
einzelner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wir
ken indirekt auch auf die Schnittstellenqualitat der personalbezogenen Aufgaben und
Prozesse. 157 Das bedeutet, da(l, bereits eine erfolgreichere Gestaltung der allgemei
nen Merkmale der Zusammenarbeit einen positiven Einflu(l, auf die Schnittstellenqua
litat der gemeinsam zu erfullenden Aufgaben und Prozesse ausubt. Somit tragen die
bisherigen Empfehlungen ebenso zur Verbesserung der aufgaben- und proze(l,bezo
genen Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen bei.
152 Vgl. Bleicher (1999), S. 322 153 Siehe dazu die Ausfohrungen und Literaturhinweise in Kap. 2.3.3.2 und darOber hinaus Frage 23
des Fragebogens zur empirischen Untersuchung, bei der 17,6% der Befragten des Personalbereichs und 11,1% der Befragten des F&E-Bereichs angaben, dar., bei ihnen Probleme durch die raumliche Entfernung zwischen beiden Unternehmensbereichen existieren.
154 Vgl. Brockhoff (1994), S 35f 155 Diese Einschalzung teilt Locker (1997), S. 171. 156 Siehe Kap. 6.3 157 Zum Zusammenhang zwischen den beiden empirisch untersuchten Variablen "Merkmale der Zu
sammenarbeif' und" Schnitlstellenqualitaf' siehe Kap. 5.3.
236 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
In diesem Abschnitt folgt daruber hinausgehend die zweite Stufe des Handlungsemp
fehlungskonzepts, bei dem einige Empfehlungen allgemeinerer Art - d.h. nicht mehr
direkt auf die beiden unterschiedlichen aus den Beurteilungen der F&E-Verantwort
lichen gebildeten Unternehmenscluster bezogen - im Vordergrund stehen (Abb. 48).
Sture III: Ablaurprozef3 fOr ein sys/ematisches Schnittste/lenmanagement
"..~
~ Sture II: Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse
Personal- Personal- Fort-und OE/Change beschaffung entwicklung Werterblldung ManagerTlent
• 6.2 .1 6 .2.2 6 .2. 62.4 """""" Sture I: Verbesserung einzeiner Merkma/e der Zusammenarbeit
Abb. 48: Die zweite Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts:
Gestaltung kritischer Aufgaben und Prozesse
Diese Gestaltungsempfehlungen beziehen sich auf diejenigen Aufgaben und Pro
zesse, bei denen mit Hilfe der empirischen Untersuchung ein besonders grol3es Ver
besserungspotential festgestellt wurde. Wie aus dem Prioritaten-Portfolio ersichtlich,
handelt es sich dabei in erster Linie urn die Aufgaben und Prozesse Personalbe
schaffung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsent
wicklung/Change Management, die als kritische Aufgaben und Prozesse identifiziert
werden konnten. '58
Aus zwei Grunden k6nnen die Handlungsempfehlungen den Unternehmen jedoch
lediglich als erste Anhaltspunkte und Impulsgeber dienen. Zum einen besteht die
Problematik allgemeingultiger Gestaltungsempfehlungen darin, dal3 der unterneh
mensspezifische Kontext nicht berOcksichtigt werden kann. Daher mul3 bei diesen
Empfehlungen jedes Unternehmen zunachst prufen, inwiefern diese umsetzbar bzw.
welche Anpassungen gegebenenfalls erforderlich sind. Zum anderen wurden in der
158 Siehe Kap. 5.2.1
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 237
empirischen Untersuchung weder die Ursachen fOr relativ schlecht ausgepragte
Schnittstellenqualitaten hinsichtlich einzelner Aufgaben und Prozesse ermittelt, noch
wurden die Erwartungen und Anforderungen des F&E-Bereichs - und auch des Per
sonalbereichs - diesbezOglich konkret untersucht. Somit beruhen die Gestaltungs
empfehlungen nicht direkt auf empirisch ermittelten Anforderungen, sondern sie be
grOnden sich weitgehend auf Annahmen, welche Anforderungen die FOhrungskrafte
und Mitarbeiter des F&E-Bereichs an den Personalbereich stellen.
6.2.1 Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung wird von den Verantwortlichen beider Unternehmensberei
che Obereinstimmend als wichtigstes Aufgabenfeld der Zusammenarbeit einge
schatzt. Wahrend aus Sicht des Personalbereichs eine hohe Schnittstellenqualitat
vorliegt, beurteilen die F&E-Verantwortlichen diese dagegen erheblich schlechter.'59
Daher sollten zukOnftig - zur Verbesserung der Zusammenarbeit bei diesem Aufga
benfeld - besonders die Anforderungen des F&E-Bereichs mit berOcksichtigt werden.
Der Prozel3 der Personalbeschaffung wird vom Personal- und F&E-Bereich gemein
sam wahrgenommen. '60 Dabei ist aufgrund der spezifischen Anforderungen des F&E
Bereichs, die sich vor allem aus den dynamischen Veranderungen in ihrem Arbeits
umfeld ergeben,'61 besonders auf die Aspekte Schnelligkeit und Flexibilitat zu achten.
DarOber hinaus spielt eine moglichst hohe Qualitat beim Personalbeschaffungspro
zeB eine entscheidende Rolle. Diese kann am ehesten dadurch sichergestellt wer
den, daB die Schnittstellen an den jeweiligen Obergangen innerhalb des Prozesses
zwischen Personal- und F&E-Bereich eindeutig geklart und definiert sind. Dadurch ist
gewahrleistet, daB bei den Beteiligten beider Unternehmensbereiche eine entspre
chende Klarheit hinsichtlich ihrer Aufgaben und Kompetenzen bei den einzelnen Pro
zeBschritten vorherrscht.
Ein Beispiel fOr einen solchen BeschaffungsprozeB mit den einzelnen ProzeBschrit
ten sowie den dazugehorigen Zustandigkeiten zeigt die folgende Darstellung in Ab
bildung 49.
159 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritiiten-Portfolios (Abb. 33). 160 Vgl. Bertram (1996), S. 35 und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Kompetenzver
teilung zwischen Personal- und F&E-Bereich in Kap. 5.2.1. Stauss/Neuhaus (1995), S. 583ft. ordnen die Personalbeschaftung den abteilungsObergreifenden sequenzintegrierten Personaldienstleistungen ZU, bei den en hiiufig Schnittstellenprobleme auftreten.
161 Siehe dazu auch die Ausfohrungen zu den typischen Merkmalen von F&E-Aktivitiiten in Kap. 1.1.3.
238
Input
Experten Know-How Anforderungskriterien
Bewerbungs- Q unterlagen
Feedback desQ F&E-Bereichs
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Prozer..
I Erstellung Anforderungsprofil I u
I Interne und externe Stellen- I ausschreibung Direktansprache
I Klassifizierung und Selektion I der Bewerbungsunterlagen
I Auswahlgesprache I u
I Betreuung der geeigneten I Kandidaten
I Vertiefende Auswahlgesprache I u
Kandidat
. I\geeignetj Nel'\V "----I
I Ja Absagen
Ivertragsverhand- I lung, Einstellung I
Einarbeitungsplan
I Personalentwicklungsplanung I Karriereplanung
I Zielvereinbarungsgesprache I
Output
Q Anforderungsprofil
Q Anzeigenschaltung
Q Bewerberreihenfolge
Q Werdegangsanalyse
Q Beurteilung Oberfachlicher Kompetenz
Q ROcksendung Bewerbungsunterlagen
Q Einstellungsvertrag
Q Bogen Mitarbeiterbeurteilung und Trainingsplan
o = DurchfOhrung M = Mitwirkung
UL = Unternehmensleitung F&E = F&E-Bereich
I = Information P = Personalbereich
Zustandigkeit UL F&E P
o M
o
o
M o
o
M o
o M
o
M o
M o
o M
o
Abb. 49: PersonalbeschaffungsprozeP., fOr FOhrungskrafte und Spezialisten
Quelle: in Anlehnung an Jochmann (1997), S. 143
Der Personalbeschaffungsprozer.. so lite so weit wie moglich standardisiert werden. '62
Dieses bietet sich insbesondere bei denjenigen Prozer..schritten an, die eher admini
strativen Charakter aufweisen. Dazu gehOren z.B. die Anforderung fOr eine Personal
beschaffung seitens des F&E-Bereichs, der Eingang und die Erfassung von Bewer
bungen im Personalbereich, die Vorauswahl von Bewerbern sowie die formale Ein-
162 Zur Standardisierung von Routineaufgaben und -prozessen siehe Kap. 6.1.2.4.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 239
stellungsprozedur. Durch eine solche Standardisierung kann im Gegenzug eine Kon
zentration auf die wichtigen Prozer.,schriUe erfolgen. Dazu gehort neben den Perso
nalmarketingmar.,nahmen zur Gewinnung von qualifizierten Ingenieuren und Fach
kraften,'63 bei denen sich in der momentanen wirtschaftlichen Situation ein deutlicher
Engpar., abzeichnet, vor allem die eigentliche Personalauswahl, deren hohe Bedeu
tung insgesamt unbestriUen ist, da es sich um eine Investitionsentscheidung mit er
heblichen Risiken und Konsequenzen handelt. '64
Bei der Personalauswahl von Bewerbern fOr den F&E-Bereich kann sich die Zusam
menarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen als besonders wertvoll erwei
sen, da fOr eine erfolgreiche Bewerberauswahl sowohl die Kenntnisse des Personal
als auch des F&E-Bereichs erforderlich sind. So sollten Beschaftigte beider Unter
nehmensbereiche dafOr sorgen, dar., situations- und unternehmensspezifisch geeig
nete Auswahlverfahren zusammen entwickelt, eingesetzt und evaluiert werden. Ins
besondere das haufig angewendete Verfahren des Assessment-Centers, das ver
schiedene andere Auswahlverfahren miteinander kombiniert und dadurch einen gro
r.,eren AusschniU des relevanten Anforderungsprofils abdeckt und somit eine wesent
liche Verbesserung gegenuber herkommlichen Verfahren darstellt, bietet sich als ge
meinsam zu gestaltendes Aufgabenfeld an. '65
6.2.2 Personalentwicklung
Die Zusammenarbeit bei der Personalentwicklung wird von den Verantwortlichen
beider Unternehmensbereiche ebenfalls uberaus wichtig eingeschatzt. In der Beur
teilung der vorherrschenden Schnittstellenqualitat fallt sie von allen Aufgaben und
Prozessen ubereinstimmend deutlich am schlechtesten aus. '66 Aus diesem Grund
sind Verbesserungen in der Zusammenarbeit diesbezuglich unerlar.,lich. Unbestritten
ist die Personalentwicklung ein strategisch bedeutsames und innovatives Aufgaben
feld innerhalb der Personalarbeit. '67 Eine vorausschauende Personalentwicklung fOr
Beschaftigte des F&E-Bereichs stellt - .. unter dem Aspekt der Befahigung zur kreati-
163 Zu Personalmarketingmaf),nahmen speziell fOr den F&E-Bereich vgl. Bleicher (1990), S. 90ft. 164 Vgl. KrOger (1984), S 235, Domsch/Gerpott (1985), S. 12f., Bleicher (1990), S. 97, SpechUBeck
mann (1996), S. 303 und BOrgel/Haller/Binder (1996), S. 205ft. 165 Vgl. Jeserich (1984), S. 213 sowie Gerpott (1989), S. 1147, Gerpott (1991b), S. 278f. und Bleicher
(1990), S. 101f. Zu einem Oberblick Ober die verschiedenen Verfahren und Kriterien der Personalauswahl siehe BOrgeliHaller/Binder (1996), S. 209ft. und SpechUBeckmann (1996), S. 303ft.
166 Siehe dazu die Ausfohrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritaten-Portfolios (Abb. 33). 167 Vgl. Jochmann (1997), S. 132. Zu Trends innerhalb der Personalentwicklung siehe Wunderer/Kuhn
(1993), S. 132ft
240 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
ven Problemlosung',,68 - eine Investition in die Innovationsfahigkeit der F&E-Mitarbei
ter dar'69 und leistet dadurch einen Beitrag zur Gewinnung und Sicherung von Wett
bewerbsvorteilen fUr das gesamte Unternehmen.
Eine erfolgreiche Gestaltung der Personalentwicklung setzt gemeinsames Handeln
beider Unternehmensbereiche voraus, um die unternehmensspezifischen lielset
zungen zu realisieren. Verfolgt das Unternehmen mit seiner Personalentwicklung be i
spielsweise das liel, Nachwuchspotentialtrager umfassend zu identifizieren, syste
matisch zu fOrdern und die Besetzung vakanter Stellen unternehmensweit sicherzu
stellen, haben Personal- und F&E-Bereich einige Aufgaben allein und andere zusam
men zu erfOllen. 17O In diesem Beispiel besteht die Starke des F&E-Bereichs darin, so
wohl die Stellenanforderungen als auch die Leistung und das Entwicklungspotential
der F&E-Mitarbeiter beurteilen zu konnen. Der Personalbereich unterstotzt den F&E
Bereich dabei, indem er Leistungs- und Entwicklungsdaten zentral erfa(l,t und gege
benenfalls erganzende Instrumente einsetzt, mit deren Hilfe die von den FOhrungs
kraften im F&E-Bereich eingeschatzten Qualifikationen OberprOft werden und darOber
hinaus weiteres Entwicklungspotential erkannt werden kann. FOr die Planung und
DurchfOhrung der erforderlichen Personalentwicklungsma(l,nahmen ist eine enge Ab
stimmung zwischen beiden Unternehmensbereichen notwendig.
DarOber hinaus sollten den Beschaftigten des F&E-Bereichs im Rahmen der Perso
nalentwicklung personliche Entwicklungsmoglichkeiten und Perspektiven aufgezeigt
werden. Diesen lweck kann beispielsweise die Gestaltung einer entsprechenden
Laufbahn- und Karriereplanung erfOllen, die der Personalbereich - mit Unterstutzung
der Unternehmensleitung - entwickeln und einsetzen sollte. Mit ihr wird nicht nur das
primare liel der Personalentwicklung verfolgt, das in der Vermittlung der erforderli
chen individuellen Qualifikationen zur optimalen Wahrnehmung gegenwartiger und
zukOnftiger Aufgaben fUr aile Mitarbeiter und FOhrungskrafte besteht,171 sondern sie
kann zusatzlich auch ein wichtiges Anreizinstrument fUr jeden einzelnen darstellen.172
In der wissenschaftlichen Literatur sind eine Reihe von verschiedenen Laufbahnkon
zepten veroffentlicht worden, die sich von der klassischen FOhrungslaufbahn unter-
168 Schroder (1995b), S. 58 169 Vgl. BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 224 170 Vgl. dazu und zum folgenden Beispiel Sauder/Schmidt (1988), S. 92f. 171 Siehe Kap. 3.3.1 172 Vgl. Specht/Beckmann (1996), S. 317f. und BOrgel/Halier/Binder (1996), S. 224f.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 241
scheiden. Dazu zahlen insbesondere Fachlaufbahnen und Projektlaufbahnen.173
Diese trag en der Tatsache Rechnung, dar! viele Forscher und Entwickler entweder
die traditionelle Laufbahn mit Personal- und FOhrungsverantwortung nicht durchlau
fen wollen oder dafOr nicht die erforderlichen Fahigkeiten besitzen. Ihr Interesse gilt
vor allem der ErfOliung von Fachaufgaben, so dar! ein fOr sie adaquates Laufbahn
konzept die wissenschaftlich-technische Leistung in den Mittelpunkt fOr Aufstiegs
anreize und Karrierem6glichkeiten stell en sollte. Die folgende Abbildung zeigt die
unterschiedlichen Entwicklungsm6glichkeiten, wenn verschiedene Laufbahnen in
Unternehmen vorhanden sind.
Oberes Management
Laufbahnentwicklungsmaglichkeiten Projektlaufbahn + FOhrungslaufbahn + Fachlaufbahn
o Mlttleres I ProjektlaLJlbahn I ~
Management 0
Unteres Management
___ ilD ___ ._._. __ .. _ I (proJekthie ra rclue) I <E----:;>
DOD DODD
Abb. 50: Alternative Laufbahnstrukturen
Quelle: Domsch (1993), S. 166
Durch die Existenz mehrerer Laufbahnalternativen kann jedes Unternehmen nicht
nur die Unterschiede in den Qualifikations- und Motivationsprofilen der Mitarbeiter
berOcksichtigen (FOhrungslaufbahn fOr Aufstiegsorientierte, Fachlaufbahn fOr Spezia
listen und Projektlaufbahn fOr Herausforderer und Risikofreudige), sondern auch zu-
173 Zu den verschiedenen Laufbahnkonzepten sowie empirischen Befunden und praktischen Erfahrungen vgl. Domsch (1984), S. 262ft., Domsch (1993), S. 153ft., Domsch (1994), S. 3ft., Gerpott (1994), S. 23ft., Lehnert (1996), S. 180ft., Specht/Beckmann (1996), S. 317ft. und BUrgeliHalier/ Binder (1996), S. 224ft. Zu einem umfassenden Zehn-Punkte-Programm zur Gestaltung von Fachlaufbahnen fUr Ingenieure des F&E-Bereichs siehe Frieling/Grote (2000), S. 30ft. Ober Fach- und Projektla\lfbahnen hinaus existieren noch die Formen der Gremienmanagement-Laufbahn, der Serpentinenlaufbahn und der Slart-Ziel-Laufbahn (vgl. Domsch (1993), S. 162ft.).
242 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
satzliche Karrierechancen bieten, wenn Hierarchiestufen abgebaut werden.174 Ge
rade die Bedeutung von Projektlaufbahnen wird zukOnftig an Bedeutung gewinnen,
so daf.l, diesbezOglich nicht nur von einem personalwirtschaftlichen Handlungsbedarf,
sondern von einer innovativen Herausforderung fOr den Personalbereich gesprochen
werden kann.175
6.2.3 Fort- und Weiterbildung
Ebenso wie die Personalentwicklung wird auch die Zusammenarbeit bei der Fort
und Weiterbildung von den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche - und
besonders von Seiten des F&E-Bereichs - als wichtig eingeschatzt. Da zudem die
Schnittstellenqualitat Obereinstimmend eher schlecht beurteilt wird, erscheint eine
Verbesserung der Zusammenarbeit bezOglich dieses Aufgabenfelds notwendig.176
Um die erforderlichen Qualifikationen bei den Beschaftigten des F&E-Bereichs si
cherzustellen und damit langfristig fOr erfolgreiche Innovationen im Unternehmen zu
sorgen, ist eine umfassende Fort- und Weiterbildung notwendig.177 Diese sollte sich
sowohl auf fachliche als auch auf nichtfachliche Kompetenzen beziehen. Da die
F&E-Mitarbeiter in der Regel Ober ein abgeschlossenes ingenieurs- bzw. naturwis
senschaftliches Hochschulstudium verfOgen, ist ihre Fachkompetenz auf diesem Ge
biet bereits stark ausgepragt, so daf.l, diesbezOglich vorwiegend Anpassungsqualifi
kationen erforderlich sind. Dagegen spielt der Aufbau nichtfachlicher Qualifikationen
eine bedeutendere Rolle.
Exemplarisch sollen im folgenden zwei inhaltliche Trends herausgegriffen werden,
die fOr den F&E-Bereich zunehmend von Bedeutung sind: 178
• In zahlreichen Unternehmen fOhren geringer werdende finanzielle Mittel zu sin
kenden oder gleichbleibenden F&E-Budgets. Daher muf.l, auch der F&E-Bereich
zukOnftig starker markt- und kundenorientiert agieren und zwar sowohl auf ex
terne als auch auf interne Markte und Kunden bezogen. Eine Voraussetzung zur
Realisierung einer solchen strategischen Ausrichtung ist ein unternehmerisches
174 Vgl. Lehnert (1996), S. 183f. Zur Gestaltung von Laufbahnen in Zeiten flacher Hierarchien siehe Olesch (2000), S. 26ff.
175 Laut den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung meinten 50-60% der befragten Personalmanager, dar.. die Bedeutung von Projektlaufbahnen zukOnftig an Bedeutung gewinnt (vgl. Schuster (1997), S. 9).
176 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritaten-Portfolios (Abb. 33). m Vgl. Niemann (1990), S. 740ff., der ein Fortbildungskonzept fOr den Forschungsbereich eines inter
nationalen Gror..unternehmens darstellt. 178 Vgl. ErdenbergerIW6ste (1998), S. 71ff.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 243
Denken und Handeln aller Beschaftigten im F&E-Bereich. 179 Um dieses zu errei
chen, sollten einerseits betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse (z.B. Kosten- und
Investitionsrechnung) vermitlelt werden und andererseits Inhalte von Unterneh
mensfOhrung und General Management trainiert werden. Eine mogliche Lern
form, die beide Aspekte miteinander kombiniert, sind Unternehmenssimulationen.
• 1m Rahmen der fortschreitenden Globalisierung werden die Beschaftigten des
F&E-Bereichs in ihrem Tatigkeitsfeld in noch starkerem Maf1e als bisher interna
tionale Kontakte besitzen. Da viele F&E-Mitarbeiter eigenen Angaben zufolge
zwar keine Probleme bei der Darstellung fachlicher Themen auf internationaler
Ebene besitzen, bestehen ihre Defizite hauptsachlich in allen Bereichen, die Ober
das rein Fachliche in einer Fremdsprache hinausgehen und das Verstandnis fOr
unterschiedliche Kulturen betreffen. Aus diesem Grund ist ein interkulturelles Trai
ning zum Aufbau bzw. zur Verstarkung der interkulturellen Kompetenz fOr die Be
schaftigten des F&E-Bereichs empfehlenswert.
Insgesamt sollten in der Fort- und Weiterbildung - neben klassischen - vor allem
zukunftsweisende Methoden und Instrumente zum Einsatz kommen. Dabei geht der
Trend eher zu unternehmens- bzw. arbeitsplatzspezifisch orientierten und intern
organisierten Qualifizierungsmaf1nahmen "on the job" .'80 FOr viele Qualifizierungen
konnte das sogenannte Computer Based Training (CBT) eine alternative und effizi
ente Lernform darstellen. '8'
Der Ablaufproze/3 fOr eine Qualifizierungsmaf1nahme, der die Weiterbildungsbedarfs
analyse, das Ableiten und Formulieren von Bildungs- und Lernzielen sowie die Pla
nung, Organisation, DurchfOhrung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung umfaf1t,'82
sollte generell zusammen von Personal- und F&E-Bereich erfolgen.'83 Dabei ist je
doch unternehmensspezifisch zu klaren, wer fOr die einzelnen Prozef1schritle zu
standig ist und an welchen Stellen eine Zusammenarbeit in Form von gemeinsamem
Handeln notwendig erscheint. Grundsatzlich ist der Vorgesetzte fOr die rechtzeitige
Fort- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter verantwortlich. Der Personalbereich hat
179 Unternehmerische Denken und Handeln umfam u.a. auch ein starkes Kostenbewu~tsein. 180 Vgl. Wunderer/Kuhn (1993), S. 141 181 Zum Einsatz von CST in der unternehmerischen Praxis vgl. Jagla/Ehrenreich (1997), S. 504ff. 182 Vgl. Holterhoff (1993), S. 711 183 Da die Lernbereitschaft jedes einzelnen eine unabdingbare Voraussetzung fUr eine erfolgreiche
Qualifizierung ist, sollten die betroffenen F&E-Mitarbeiter nach Moglichkeit in die Konzeption von Qualifizierungsma~nahmen mit einbezogen werden.
244 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
vor allem die Aufgabe, die FOhrungskrafte im F&E-Bereich bei allen Bildungsfragen
in Bezug auf seine Mitarbeiter zu beraten und zu unterstotzen.
Abschlief1end ist darauf hinzuweisen, daf1 die Maglichkeiten zur Fort- und Weiterbil
dung einen wichtigen Anreiz fOr die Beschaftigten des F&E-Bereichs darstellen.'B4
6.2.4 OrganisationsentwicklunglChange Management
Da die Verantwortlichen des Personal- und F&E-Bereichs sowohl die Wichtigkeit der
Zusammenarbeit bei dem Aufgabenfeld OrganisationsentwicklunglChange Manage
ment relativ hoch einschatzen, als auch Obereinstimmend die vorherrschende
Schnittstellenqualitat schlecht beurteilen, sind bezOglich der Zusammenarbeit Ver
besserungen notwendig. 'B5
Die Mitwirkung des Personalbereichs bei der Unternehmensentwicklung ist eines der
bedeutsamen und innovativen Aufgabenfelder der Personalarbeit. 'B6 Dabei steht die
UnterstOtzung aller Unternehmensbereiche durch fach- und prozef1kompetentes Be
gleiten von Veranderungsprozessen in Form von aktivem Gestalten bzw. Mitgestal
ten im Vordergrund. 'B7
Da es im Rahmen von Organisationsentwicklung keine Standard programme gibt,
sondern sie vielmehr die direkte Arbeit an den konkreten Problemen der Unterneh
mensbereiche und seiner Beschaftigten zum Gegenstand hat, muf1 es zunachst auch
das Anliegen des F&E-Bereichs sein, die bestehenden Probleme selbst zu lasen.
Diese Aufgabe ist also nicht einfach auf den Personalbereich Obertragbar. Dessen
Rolle kann nur darin bestehen, den F&E-Bereich im Sinne eines internen Organisati
onsentwicklungsberaters bei der Steuerung des Problemlasungs- und Veranderungs
prozesses zu unterstotzen. Dazu kann beispielsweise das Beobachten, Analysieren
und Begleiten der Prozesse ebenso gehOren wie das Mitwirken und Moderieren bei
Umstrukturierungen. 'BB FOr das erfolgreiche AusOben der Rolle des Change Mana
gers sind im Personalbereich - sofern noch nicht vorhanden - die erforderlichen
Kompetenzen bereitzustellen. Andernfalls sollten bei Bedarf externe Organisations
entwicklungsexperten herangezogen werden.
1B4 Vgl. BOrgellHaller/Binder (1996), S. 220f. 1B5 Siehe dazu die AusfOhrungen in Kap. 5.2.1 und die Darstellung des Prioritaten-Portfolios (Abb. 33). 1B6 Vgl. Jochmann (1997), S. 132f. lB7 Vgl. Batsching (1995b), S. 446, der diese Aufgabe - neben dem Erarbeiten und Anbieten maP.,ge
schneiderter, flexibler Losungen fOr Probleme der internen Kunden - als die zweite wesentliche Aufgabe des Personal managements einschatzt.
1BB Vgl. Erdenberger/Woste (1998), S. 70
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 245
Veranderungsprozesse im Unternehmen konnen insgesamt auf vier verschiedenen
Ebenen betrachtet werden: als Unternehmens-, Bereichs-, Team- und Personalent
wicklung '89 FOr jede dieser Ebenen existieren ein Vielzahl von unterschiedlichen In
strumenten, Methoden und Verfahren, die sich sowohl auf weiche Faktoren (Einstel
lungen und Verhalten) als auch auf harte Faktoren (Strukturen, Ablaufe und Rege
lungen) beziehen. '90
Die Veranderungsprozesse auf der Bereichsebene '91 finden oftmals in Form von mo
derierten Workshops stat!, an denen neben den FOhrungskraften je nach Thema und
Unternehmensbereichsgror..e zugleich einige oder aile Mitarbeiter teilnehmen. Ge
rade das Einbeziehen der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor fOr den Ver
anderungsprozer.., da auf diese Weise aile Beschaftigten gemeinsam die Verantwor
tung fOr die Weiterentwicklung ihres Unternehmensbereichs Obernehmen. DarOber
hinaus ist stets darauf zu achten, dar.. der verantwortliche Leiter des Unternehmens
bereichs die Rolle des Promotors einnimmt und den Prozer.. aktiv unterstotzt und
vorantreibt. Wenn die Moderation von internen Organisationsentwicklungsberatern
des Personalbereichs Obernommen wird, sollten diese nach Moglichkeit vie I Verant
wortung bei den FOhrungskraften und Mitarbeitern belassen, um sich selbst letztend
lich in den Prozessen entbehrlich zu machen und die Unternehmensbereiche zu be
fahigen, ihre Prozesse selbstverantwortlich zu steuern.
1m Aufgabenfeld Organisationsentwicklung/Change Management hat der Personal
bereich zukOnftig die Aufgabe, "Prozesse zu initiieren, Veranderungsbedarf strate
gisch aus den Unternehmenszielen abzuleiten und ihre internen Kunden in den Pro
zessen zu unterstOtzen. Sie kann und darf dabei nicht den Anspruch haben, solche
Change Prozesse im Unternehmen vom Schreibtisch einer Zentralabteilung aus zu
gestalten. Sie braucht vielmehr viele Mitstreiter in den Bereichen, die ein Netzwerk
von Veranderern bilden und so den Kultur-Wechsellebendig machen" 192.
189 Vgl. KuhlemannlWalbrOhl (1999), S. 122 190 Vgl. dazu die Abbildung bei Doppler/Lauterburg (1995), S. 174, die die einzelnen Instrumente, Me
thoden und Verfahren darstellen und erlautern. DarOber hinaus skizzieren sie die Grundsatze des Vorgehens bei Veranderungsprozessen.
191 Vgl. im folgenden KuhlemannlWalbrOhl (1999), S. 123ff. 192 KuhlernannlWalbrOhl (1999), S 129f. ~.
246 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
6.3 AblaufprozeB fur ein systematisches Schnittstellenmanagement
In diesem Abschnitt wird als dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts ein
Ablaufprozer., fUr ein systematisches Schnittstellenmanagement entwickelt, darge
stellt und erlautert, der den Unternehmen als Instrument zur Verbesserung der Zu
sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich
dient und die allgemeinen Ansatze fUr Ablaufprozesse des Schnittstellenmanage
ments mit berOcksichtigt (Abb. 51 ).'93
~
"'" '1 Stute III: Ablaufprozef3 f()r ein syslematisches Schnillslellenmanagement :t~
Slute II: Gestallung krilischer Aufgaben und Prozesse
.~- ''0''
Slute I: Verbesserung einzelner Merkma/e der Zusammenarbeit
Abb. 51: Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts:
AblaufprozeB fUr ein systematisches Schnittstellenmanagement
Aufgrund der Tatsache, dar., die spezifischen Gegebenheiten jedes einzelnen Unter
nehmens nicht bekannt sind, kann der Ablaufprozer., nur allgemeiner Art sein. Er
bietet jedoch den Vorteil, dar., jedes Unternehmen die skizzierte Vorgehensweise -
nach entsprechender kontextabhangiger Anpassung - anwenden und somit seine
individuelle Situation verbessern kann. Unternehmensspezifische Anpassungen sind
erforderlich, da jede Interaktionsbeziehung zwischen unterschiedlichen Teilbereichen
"ihr' individuelles Schnittstellenmanagement verlangt und allzu schematisierenden
L6sungen eine Absage zu erteilen iSt. '94
Das Ziel ist es, den Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche - und speziell
dem Personal bereich als initiierendem Akteur '95 - ein Instrument zur VerfOgung zu
stellen, mit dem die Qualitat der Zusammenarbeit an den Schnittstellen dauerhaft
193 Zur Notwendigkeit einer systematischen Vorgehensweise sowie verschiedenen Ansatzen fUr Ablaufprozesse des Schnittstellenmanagements siehe die Ausfilhrungen in Kap. 2.3.2.
194 Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403 195 Siehe dazu die einleitenden AusfUhrungen von Kap. 6.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 247
analysiert, geplant, gestaltet und kontrolliert werden kann. Dabei werden sowohl die
gemeinsam von Personal- und F&E-Bereich zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse
mit ihrer jeweiligen Schnittstellenqualitat als auch die aufgabenunabhangigen allge
meinen Merkmale der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen in
den Ablaufproze(l, integriert.
Die empfohlene Vorgehensweise, die im folgenden ausfOhrlich erlautert wird, geht
aus Abbildung 52 hervor.
1
Schnitfstellenqualitat bestimmter Aufgaben und Prozesse
(aufgabenbezogen)
Allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit
(aufgabenunabhBngig)
Problemabgrenzung und Zielbestimmung
;L' .~ Bestimmung der Aufgaben/Prozesse. Bestimmung der relevanten allgemeinen bei denen Personal- und F&E-Bereich Merkmale der Zusammenarbeit zwischen
zusammenarbeiten (sollten) Personal- und F&E-Bereich
t ~ Ermittlung des Ist- und Soll-Zustands der Ermittlung des Ist-Zustands der allgemeinen
Zusammenarbeit anhand der zuvor spezifizierten Aufgaben/Prozesse getrennt
Merkmale der Zusammenarbeit getrennt
nach Personal- und F&E-Bereich (Skalierung) nach Personal- und F&E-Bereich (Skalierung)
~ ~ Analyse der SOIl-lst-Diskrepanzen der Zusammen- Analyse der schwach ausgepragten allge-arbeit bei den einzelnen Aufgaben/Prozessen und meinen Merkmale der Zusammenarbeit und
der Abweichungen zwischen Personal- und der Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich (Profilierung und Harmonisation) F&E-Bereich (Profilierung und Harmonisation)
~ t/ Diagnose und Ableitung spezifischer Ursachen
der Abstimmungsprobleme an den Schnittstellen zwischen Personal- und F&E-Bereich
;L' 's.
r
Ursachenzentrierte Auswahl geeigneter Ursachenzentrierte Auswahl geeigneter r Instrumente und Mal1nahmen zur Instrumente/Mal1nahmen zur Verbesserung ...
Verbesserung der Schnittstellenqualitat der allgemeinen Merkmale der lusammenarbeit
~ t/ , Einsatz der ausgewahlten Instrumente r und Mal1nahmen (Implementierung)
W Evaluierung und Erfolgsmessung
Abb. 52: AblaufprozeP., fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement
zwischen Personal- und F&E-Bereich
248 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Insgesamt besteht der AblaufprozeB fOr ein systematisches Schnittstellenmanage
ment aus acht aufeinander folgenden Phasen, bei denen zum Teil zwischen der auf
gaben- und prozeBbezogenen Schnittstellenqualitat (Iinke Seite von Abb. 52) einer
seits und den aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit
(rechte Seite von Abb. 52) zu differenzieren ist, wobei die nachgewiesenen Abhan
gigkeiten zu berOcksichtigen sind. '96 Einige Phasen hingegen gelten unabhangig fOr
beide Untersuchungsaspekte.
Den Ausgangspunkt fOr den AblaufprozeB bildet die Phase der Problemabgrenzung
und Zielbestimmung. Dabei steht die Klarung des exakten Untersuchungsgegen
stands im Vordergrund, also vor allem die Frage, mit welcher Zielsetzung das
Schnittstellenmanagement zwischen Personal- und F&E-Bereich durchgefOhrt wer
den soil. DarOber hinaus muB entschieden werden, ob lediglich die aufgaben- und
prozeBbezogene Schnittstellenqualitat oder nur die aufgabenunabhangigen allge
meinen Merkmale der Zusammenarbeit oder aber beide Aspekte betrachtet werden
sollen.
1m AnschluB daran folgt die Bestimmung der Aufgaben und Prozesse, bei denen
Personal- und F&E-Bereich zusammenarbeiten (sol/ten).197 Das bedeutet, daB samt
liche den Subsystemen zugeordneten Aufgaben und Prozesse, deren ErfOliung teil
weise lediglich subsystemObergreifend - also nur Ober die Schnittstelle hinweg - zu
leisten ist, bestimmt werden mOssen. Auf diese Weise ergeben sich verschiedene
nach Aufgaben spezifizierte Schnittstellen. Dadurch wird vermieden, daB ein globaler
und undifferenzierter Zusammenarbeitsbereich untersucht werden muB. 1m Gegen
satz dazu wird eine detaillierte Analyse bezOglich eines Spektrums unterschiedlicher
Aufgaben und Prozesse ermoglicht. Anhand einzelner Aufgabenfelder laBt sich den
Beteiligten die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit auch vie I einfacher verdeutli
chen als aus einer Obergeordneten und oftmals abstrakten Gesamtsicht, so daB eine
erhohte Bereitschaft zur Zusammenarbeit erreicht werden kann.
Analog dazu erfolgt auch die Bestimmung der relevanten allgemeinen Merkmale der
Zusammenarbeit zwischen Persona/- und F&E-Bereich. Hier ist neben einer geziel
ten Auswahl einzelner Merkmale der Zusammenarbeit auch das Setzen von Schwer
punkten auf bestimmte Kategorien moglich.'98 Mit der Zusammenstellung von Aufga-
196 Zu den Abhangigkeiten zwischen den allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit und der aufgabenbezogenen Schnitlstellenqualitat siehe die AusfOhrungen in Kap. 5.3.
197 Siehe dazu die in Kap. 3.3.1 dargestellten und in der empirischen Untersuchung verwendeten Aufgaben und Prozesse.
198 Siehe die Klassifizierung der 36 ejnzelnen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit in vier unterschiedliche Kategorien in Kap. 3.3.2.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 249
ben und Prozessen einerseits sowie allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit
andererseits ist der Grundstein fOr die weitere Analyse gelegt. Die Festlegung so lite
gemeinsam von den Verantwortlichen des Personal- und F&E-Bereichs durchgefOhrt
werden.
Aufbauend auf diese Phase steht im nachsten Schritt die Ermittlung des Ist- und Soll
Zustands der Zusammenarbeit anhand der zuvor spezifizierten Aufgaben und Pro
zesse getrennt nach Persona/- und F&E-Bereich im Mittelpunkt. Gerade die Betrach
tung der Schnittstellenqualitat aus den beiden unterschiedlichen Blickwinkeln des
Personalbereichs und des F&E-Bereichs kann dafOr sorgen, dar.. Schwachstellen
identifiziert und Mar..nahmen zur Verbesserung ergriffen werden konnen. Zunachst
mur.. festgelegt werden, welche Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen betroffen sind,
welcher Personenkreis fOr die Erhebung herangezogen werden soli und auf welche
Art und Weise die Messung der Schnittstellenqualitat erfolgen soil. Wahlmoglichkei
ten bestehen zum einen dahingehend, dar.. die Erhebung entweder bei allen Betrof
fenen oder nur bei Teilgruppen durchgefOhrt wird. Zum anderen kann sie sowohl
schriftlich als auch mOndlich erfolgen. FOr die Auswahl einer geeigneten Erhebungs
methode sind neben der unternehmensspezifischen Situation und der betrachteten
Schnittstelle eine Reihe weiterer Determinanten zu berOcksichtigen. Dazu zahlen vor
allem die vorhandene Zeit, das zur VerfOgung stehende Budget sowie der geforderte
- vom Untersuchungszweck abhangige - Detaillierungsgrad der Ergebnisse. '99
Auf jeden Fall erscheint die Verwendung eines zweistufigen Mer..verfahrens sinnvoll,
bei dem fOr jede Aufgabe bzw. fOr jeden Prozer.. - im Gegensatz zum einstufigen
Verfahren - die Bestimmung des Ist- und Soli-Grads der Zusammenarbeit separat
erfolgt.200 Beispielsweise kann zu diesem Zweck eine vierstufige Skalierung mit Aus
pragungen von" hoch" bis "gering" benutzt werden.201 Mit Hilfe der Differenzberech
nungen zwischen Soli und 1st konnen Aussagen bezOglich der Schnittstellenqualitat
getroffen werden. Wah rend gror..e Abstande zwischen beiden Werten auf eine man
gelhafte Schnittstellenqualitat hinweisen, deuten kleine Differenzen auf eine gute
Schnittstellenqualitat hin.202 Dabei ist zu beachten, dar.. "der qualitatsrelevante Index
der jeweilige absolute Abstand beider Werte ist - das Optimum der Schnittstellen-
199 Damit sind die Ziele des sogenannten magischen Dreiecks berOcksichtigt: Zeit, Kosten und Qual itat.
200 Vgl. Domsch/GerpottlGerpott (1991), S. 1051f. sowie Bleicher (1999), S. 584ft. und Locker (1997), S. 107 u. S. 113ft.
201 Siehe dazu die Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung der vorliegenden Arbeit. 202 Siehe Kap. 3.3.1
250 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
Qualitat ist bei einem 'zu vie!' genauso wenig erreicht wie bei einem 'zu wenig' an
Zusammenarbeif'203.
In ahnlicher Weise erfolgt die Skalierung im Rahmen der Ermittlung des Ist-Zustands
der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit getrennt nach Personal- und F&E
Bereich. Ein anzustrebender Soll-Zustand kann hier jedoch vernachlassigt werden,
da das Ideal der Auspragung der einzelnen Merkmale der Zusammenarbeit beim
hochsten Wert liegt.
Nach der Bestimmung des Ist- und Soll-Zustands folgt die Analyse der Soll-Ist-Dis
krepanzen der Zusammenarbeit bei den einzelnen Aufgaben und Prozessen und der
Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich. Zu diesem Zweck werden die
zuvor erhobenen Daten zunachst ausgewertet, indem auf die zuvor beschriebene Art
und Weise fOr jede Aufgabe bzw. jeden Prozel1 die Differenz zwischen dem Ist- und
dem Soli-Grad der Zusammenarbeit berechnet wird (Schnittstellenqualitat). Durch die
Bestimmung der Schnittstellenqualitat lassen sich in der anschliel1enden Analyse
ROckschlOsse ziehen, bei welchen Aufgabenfeldern die Soll-Ist-Diskrepanzen am
grol1ten sind und damit ein besonders hoher und dringlicher Handlungsbedarf zur
Verbesserung besteht. Eine Veranschaulichung mit Hilfe von Soll-Ist-Profilen kann
zur UnterstOtzung herangezogen werden. DarOber hinaus kann durch die Analyse
der Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich festgestellt werden, ob die
Beurteilungen aus beiden Unternehmensbereichen in Bezug auf die verschiedenen
Aufgaben und Prozesse identisch sind oder ob Differenzen bestehen.
Analog dazu sollte die Analyse der schwach ausgepragten allgemeinen Merkmale
der Zusammenarbeit und der Abweichungen zwischen Personal- und F&E-Bereich
erfolgen. Mit der Profilierung und Harmonisation204 konnen - durch das Erkennen von
Schwachstellen der Zusammenarbeit - sowohl Ansatzpunkte fOr eine Verbesserung
der aufgaben- und prozel1bezogenen Schnittstellenqualitat als auch fOr die aufga
benunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit erkannt werden.
In der nachsten Phase des Ablaufprozesses erfolgen die Diagnose und Ableitung
spezifischer Ursachen der Abstimmungsprobleme an den Schnittstellen zwischen
Personal- und F&E-Bereich, die sich auf beide Untersuchungsaspekte beziehen.
Nachdem die Schwachstellen der Zusammenarbeit und potentielle Ansatzpunkte fOr
eine Verbesserung identifiziert worden sind, kann jetzt nach den entsprechenden
Ursachen gesucht werden. Dabei ist grundsatzlich zwischen Obergeordneten Ursa-
203 Gerpott (1991a), S. 100 204 Vgl. Bleicher (1999), S. 586ft. sowie Locker (1997), S. 107 u. S 117ft.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 251
chen einerseits sowie organisationellen, personellen, informationellen und techno
kratischen Ursachen andererseits zu differenzieren.205 lu berOcksichtigen ist die Tat
sache, dar.. haufig nicht nur eine Ursache fOr Probleme an den Schnittstellen sorgt,
sondern dar.. in der Regel eine ganzes UrsachenbOndel fOr die Schwierigkeiten ver
antwortlich ist. FOr die DurchfOhrung einer systematischen Ursachensuche stehen
verschiedene Alternativen zur Erleichterung zur VerfOgung. Dazu zahlt insbesondere
der Einsatz externer oder interner Organisationsentwicklungsberater, wobei gerade
bei letzteren auf die erforderliche Neutralitat geachtet werden sollte, da sie in der Re
gel dem Personalbereich angehOren. Empfehlenswert sind auch Gruppendiskussio
nen mit Betroffenen beider Unternehmensbereiche an der jeweiligen Schnittstelle
sowie Einzelinterviews mit den Beteiligten, um deren Meinung und Einschatzung
Ober die potentielien Ursachen fOr Schnittstellenprobleme in Erfahrung zu bringen.
Auf die Ursachenanalyse aufbauend gilt es nun, eine ursachenzentrierte Auswahl
geeigneter Instrumente und Maf3nahmen zur Verbesserung der Schnittstellenqualitat
und der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit zu treffen. Dabei sind grund
satzlich aile denkbaren Alternativen aus dem gesamten Spektrum der Schnittstellen
gestaltungsinstrumente mit einzubeziehen.206 Ferner ist darauf zu achten, dar.. sich
die Auswahl stets unter BerOcksichtigung der Ursache vollzieht. Liegt ein ganzes Ur
sachenbOndel vor, ist die Auswahl wesentlich komplizierter und es mur.. auf eine ge
eignete Kombination von Instrumenten zurOckgegriffen werden (Mar..nahmen-Mix).207
In der Regel ist also ein integrierter Instrumenteneinsatz erforderlich, wobei es auf
die richtige Dosierung und Mischung der Mar..nahmen ankommeOB Die Auswahl der
Gestaltungsempfehlungen innerhalb der ersten und zweiten Stufe des Handlungs
empfehlungskonzepts stellt ein Beispiel fOr einen solchen Mix an Instrumenten dar.209
1m Anschlur.. an die Auswahl steht der Einsatz der ausgewahlten Instrumente und
Maf3nahmen im Vordergrund. Dabei ist - wie stets in der Realisierungsphase - auf
die Entwicklung und Umsetzung eines geeigneten Implementierungskonzepts zu
achten, das stark von den individuellen Gegebenheiten der einzelnen Unternehmen
abhangt. Insgesamt wird mit der Implementierung das lie I verfolgt, ein neues Kon
zept mit dem vorhandenen Kontext in Einklang zu bringen, wobei der erforderliche
205 Siehe Kap. 2.2.4 206 Siehe Kap. 2.3.3 207 Zu diesbezoglichen Thesen siehe Kieser (1991), S. 171f. 20B Vgl. Brockhoff/Hauschildt (1993), S. 403 und Wolfrum (1994), S. 1021. 209 Siehe Kap. 6.1 u. Kap. 6.2
252 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
gegenseitige Annaherungsprozer., zwischen diesen beiden Aspekten zu steuern ist:1O
Da es im Rahmen von Veranderungsprozessen haufig zu Widerstanden unterschied
licher Art sowohl bei einzelnen Individuen als auch bei Gruppen kommt/" ist das
Schaffen von Akzeptanz - als positive Einstellung zur Veranderung - fOr die anste
henden Veranderungen dringend notwendig und stellt einen wesentlichen Erfolgs
faktor fOr eine erfolgreiche Implementierung dar.212 Neben der Akzeptanz spielt der
Einsatz spezifischer Kommunikations-, Qualifikations-, Motivations- und Organisati
onsinstrumente eine wichtige Rolle.213
Nach dem Einsatz unterschiedlicher Instrumente zur Verbesserung der Schnittstel
lenqualitat und der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit so lite - mit ange
messenem Abstand - die Phase der Evaluierung und Etfolgsmessung folgen. Da
durch kann zum einen die Wirksamkeit der bisher ergriffenen Mar.,nahmen OberprOft
werden und zum anderen konnen Ansatzpunkte fOr den Einsatz weiterer Mar.,nah
men ermittelt werden. In Abhangigkeit der Ergebnisse dieser Evaluierung und Er
folgsmessung beginnt der Ablaufprozer., fOr ein systematisches Schnittstellenmana
gement bei einer der vorherigen Phasen von neuem, wodurch sein kreislaufhafter
Charakter deutlich wird. Das bedeutet, dar., die Phase der Evaluierung und Erfolgs
messung gleichzeitig wieder den Ausgangspunkt fOr einen neuen Durchlauf des Ab
laufprozesses bildet, der in der Regel mit der erneuten Bestimmung der Ist-Zustande
der Zusammenarbeit bei den einzelnen Aufgaben und Prozessen einerseits sowie
den allgemeinen Merkmalen der Zusammenarbeit andererseits beginne '4
Der Ablaufprozef3 fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement zwischen Per
sonal- und F&E-Bereich sollte somit als ein Instrument zur dauerhaften Beobachtung
der Entwicklung der aufgaben- und prozer.,bezogenen Schnittstellenqualitat und der
aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit verstanden
werden. D.h. vor allem, dar., die Aufgabe des Schnittstelienmanagements nicht mit
einmaliger DurchfOhrung des Ablaufprozesses abgeschlossen ist. Vielmehr sind zur
"stetigen Verbesserung der Situation an Schnittstellen .. kontinuierlich plan- und
210 Vgl. Reil1 (1997b), S. 92 211 Vgl. Rosenstiel (1997), S. 203ff. 212 Vgl. Reil1 (1997b), S. 92f., der zusalzlich verschiedene Akzeptanzfaktoren aufzahlt, die sowohl die
Veranderungsfahigkeit als auch die Veranderungsbereitschaft betreffen. 213 Vgl. Reil1 (1997b), S. 99ff., der eine Vielzahl unterschiedlicher Instrumente zu diesen Aspekten er
lautert und diskutiert. 214 Der erneute Beginn des Ablaufprozesses istjedoch auch bei anderen Phasen mOglich, z.B. bei der
erneuten Analyse der Soll-Ist-Diskrepanzen oder bei einer neuen Auswahl geeigneter Instrumente und Mal1nahmen.
Kapitel 6: Handlungsempfehlungen 253
aul1erplanmal1ig Schnittstellenanalysen durchzufOhren"215. FOr einen permanenten
Verbesserungsprozel1 - also eine kontinuierliche Verbesserung der Zusammenarbeit
an der Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen - sollte der Ablaufpro
zel1 folglich regelmal1ig durchlaufen werden. Sein Einsatz wird daher den Praktikern
nachdrOcklich empfohlen.
6.4 Zwischenergebnis
Aufbauend auf den empirischen Untersuchungsergebnissen und den theoretischen
Erkenntnissen wurde unter der leitenden Fragestellung, was der Personalbereich als
Initiator zur Verbesserung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen den
beiden Unternehmensbereichen leisten kann, ein dreistufiges Handlungsempfeh
lungskonzept erarbeitet, das vorwiegend dem anwendungsorientierten Verstandnis
der Betriebswirtschaftslehre mit seinem pragmatischen Wissenschaftsziel folgt und
auf die Abgabe wissenschaftlich fundierter Gestaltungsempfehlungen fOr die unter
nehmerische Praxis gerichtet ist.
In der ersten Stufe stehen jeweils fOnf Handlungsempfehlungen zur Verbesserung
einzelner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich im
Vordergrund, die sich auf die beiden zuvor identifizierten Unternehmenscluster aus
den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen beziehen und sowohl den verschiede
nen Schnittstellengestaltungsinstrumenten als auch den vier Kategorien aufga
benunabhangiger allgemeiner Merkmale der Zusammenarbeit zugeordnet werden
konnen.
Wahrend es sich bei Cluster 2 um Empfehlungen handelt, die auf die Gestaltung der
Basis der Zusammenarbeit abzielen und als Basisstrategie bezeichnet werden kon
nen, stehen bei Cluster 1 Empfehlungen im Mittelpunkt, die der Gestaltung der stra
tegischen Zusammenarbeit dienen und eine Optimierungsstrategie verfolgen.
Diese zehn ausfOhrlich erlauterten Handlungsempfehlungen werden durch die For
mulierung weiterer genereller Voraussetzungen zur Verbesserung der Zusammenar
beit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich erganzt.
Innerhalb der zweiten Stufe stehen jeweils Handlungsempfehlungen zur Gestaltung
derjenigen Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit zwischen beiden Unterneh
mensbereichen im Mittelpunkt, die im Rahmen der empirischen Untersuchung als be-
215 Specht (1995), Sp. 2274
254 Kapitel 6: Handlungsempfehlungen
sonders kritisch identifiziert wurden. Dazu gehoren Personalbeschaffung, Personal
entwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie Organisationsentwicklung/Change Mana
gement.
Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts beinhaltet schliell.lich einen Ab
laufprozell. fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement, der den Unternehmen
als Instrument zur Verbesserung der Qualitat der Zusammenarbeit an der Schnitt
stelle zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich dient. Er besteht aus mehreren
aufeinander folgenden Phasen und berOcksichtigt sowohl die gemeinsam von Perso
nal- und F&E-Bereich zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse mit ihrer jeweiligen
Schnittstellenqualitat als auch die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der
Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen. DarOber hinaus bietet er
durch seinen kreislaufhaften Charakter die Chance, die Entwicklung der Zusammen
arbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich dauerhaft zu beob
achten und zu analysieren und auf diese Weise fOr einen kontinuierlichen Verbes
serungsprozell. zu sorgen.
Kapitel 7: Schlugbetrachtung 255
1. EinfOhrung in die Thematik
2. Grundlagen des Schnittstellenmanagements - Stand der Forschung
3. Entwicklung des Analysemodells
4. Forschungsdesign
5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
6. Handlungsempfehlungen
7. $chluBbetrachtung
7.1 Zusammenfassung zentraler Untersuchungsergebnisse
7.2 Fazit und Ausblick
256 Kapitel 7: Schlul:l.betrachtung
7. SchluBbetrachtung
In diesem abschlief.l,enden Kapitel werden zunachst die zentralen Untersuchungser
gebnisse zusammenfassend dargestellt. Dabei werden die eingangs im Rahmen der
Zielsetzung der Arbeit gestellten Fragen wieder aufgegriffen und beantwortet. Die
Formulierung von Fazit und Ausblick, bei denen Oberlegungen zum weiteren For
schungsbedarf im Vordergrund stehen, runden die Schluf.l,betrachtung abo
7.1 Zusammenfassung zentraler Untersuchungsergebnisse
Die Ausgangssituation der vorliegenden Arbeit bildeten die folgenden Schwerpunkte
der Prob/emstellung:
• Aile Unternehmensbereiche mLissen einen Beitrag zur Gewinnung und Sicherung
dauerhafter Wettbewerbsvorteile leisten.
• Der Persona/bereich, an den die Anforderungen insgesamt steigen, kann vor al
lem durch eine verstarkte Kunden- und Dienstleistungsorientierung - im Rahmen
seiner Unterstutzungsfunktion fUr interne Kunden - seinen Beitrag zum unterneh
merischen Erfolg erbringen.
• Der F&E-Bereich, der durch das Hervorbringen von Innovationen fUr die Wettbe
werbsfahigkeit der Unternehmen eine zentrale Bedeutung besitzt, ist als einer der
internen Kunden des Personalbereichs auf dessen Unterstutzung bei personalbe
zogenen Aufgaben und Prozessen angewiesen. Auf.l,erdem spielt das im F&E-Be
reich beschaftigte Personal eine herausragende Rolle.
• Ais Quelle von Wettbewerbsvorteilen gelten nicht nur einzelne unternehmerische
Wertaktivitaten sondern auch ihre Verknupfungen. Daher ist eine moglichst opti
mal gestaltete Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmensbereichen
notwendig.
• Die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen erfordert folglich eine detaillierte Ana
lyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Persona/- und F&E
Bereich, die gleichzeitig als Grundlage fUr die Ableitung geeigneter Maf.l,nahmen
zur Beseitigung von Schwachstellen und somit zur Verbesserung der Zusammen
arbeit dient. Zur Unterstutzung dieser notwendigen - und in der betriebswirt
schaftlichen Forschung bisher vernachlassigten - Analyse kann das Schnittstel-
Kapitel 7: Schlul1betrachtung 257
len management mit seinen zahlreichen Instrumenten zur Schnittstellengestaltung
herangezogen werden.
Ausgehend von der Problemstellung und dem identifizierten Forschungsdefizit wurde
der Stand der Forschung zum Schnittstellenmanagement behandelt, wobei die Sy
stemtheorie als Grundlage eine wichtige Rolle spielte. Auf deren Basis wurden so
wohl ein adaquates Begriffsverstandnis der Schnittstelle und potentielle Ursachen fOr
Schnittstellenprobleme erarbeitet, als auch inhaltliche und prozessuale Aspekte des
Schnittstellenmanagements erortert. Den Schwerpunkt bildeten die fOnfteilige Klassi
fizierung und Darstellung verschiedener Instrumente und Maf.l,nahmen zur Schnitt
stellengestaltung.
Nach der Entwicklung eines - fOr die Analyse und Gestaltung der Zusammenarbeit
an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich geeigneten - theoretischen
Bezugsrahmens, bei dem eine Integration der Wertkette von Porter und der System
theorie erfolgte, wurde ein zweiteiliges Analysemodell entwickelt. Wah rend beim
"auf.l,eren" Modellteil die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit - in Form von
unternehmensexternen und unternehmensinternen Kontextfaktoren sowie Barrieren
der Zusammenarbeit - im Vordergrund stehen, ist der "innere" Modellteil durch die
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich gekennzeichnet. Dabei sind auf
der einen Seite die Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit - mit ihrer jeweili
gen Schnittstellenqualitat, Wichtigkeit und Kompetenzverteilung - und auf der ande
ren Seite die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit
von Bedeutung, die in die vier Kategorien "Strategie und Organisation", "Kultur und
Vertrauen" , "Kontakt und Kommunikation" sowie "Servicequalitat und Effizieni' ein
geteilt wurden.
Die Analyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E
Bereich erfolgte anschlief.l,end - unter Verwendung des entwickelten Modells - mit
Hilfe einer empirischen Untersuchung, bei der die Methode der standardisierten
schriftlichen Befragung zum Einsatz kam. Da sowohl Verantwortliche aus dem Per
sonalbereich als auch aus dem F&E-Bereich befragt wurden, konnten zwei unter
schiedliche Perspektiven auf die Schnittstelle berucksichtigt werden. Durch die Er
gebnisse der empirischen Untersuchung konnten insbesondere die formulierten for
schungsleitenden Arbeitshypothesen' uberpruft werden:
1 Siehe Kap. 4.2.3
258 Kapitel 7: SchluBbetrachtung
• Die Messung der aufgaben- und prozeBbezogenen Schnittstellenqualitat und der
Beurteilung der Wichtigkeit der einzelnen personalbezogenen Aufgaben und Pro
zesse ergab bei der Einordnung in ein zweidimensionales Prioritaten-Portfolio,
dar.. Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie
Organisationsentwicklung/Change Management wesentliche Handlungsfelder zur
ErschlieBung von Verbesserungspotentialen hinsichtlich der Zusammenarbeit von
Personal- und F&E-Bereich darstellen.
• Von den einzelnen 36 allgemeinen und aufgabenunabhangigen Merkmalen der
Zusammenarbeit konnten anhand der Beurteilung ihrer Wichtigkeit fUr den Erfolg
der Zusammenarbeit insgesamt 28 als kritische Merkmale empirisch nachgewie
sen werden, wobei die Verantwortlichen beider Unternehmensbereiche weitge
hend Obereinstimmten.
• Der Zusammenhang zwischen den Variablen "Merkmale der Zusammenarbeif'
und "Schnittstellenqualitaf' konnte ebenfalls empirisch nachgewiesen werden. Mit
Hilfe statistischer Analysemethoden zeigte sich, daB die Auspragungen der auf
gabenunabhangigen Merkmale der Zusammenarbeit einen EinfluB auf die aufga
ben- und prozeBbezogene Schnittstellenqualitat haben, da bei einem Zutreffen
der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit auch eine gute Schnittstellen
qualitat besteht.
• Die DurchfOhrung einer Clusteranalyse - anhand der jeweiligen Auspragungen
der allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit und getrennt fOr den Personal
und den F&E-Bereich - ergab jeweils zwei verschiedene Typen von Unterneh
men, die sich weitgehend signifikant voneinander unterscheiden. Vor allem die
beiden Typen aus Sicht der F&E-Verantwortlichen konnten sehr unterschiedlich
charakterisiert werden und boten somit eine geeignete Ausgangsbasis zur Ablei
tung und Formulierung spezifischer Handlungsempfehlungen fUr die unternehme
rische Praxis.
Aufbauend auf den empirischen Untersuchungsergebnissen und den theoretischen
Erkenntnissen wurde ein dreistufiges Handlungsempfehlungskonzept erarbeitet, das
vor allem den Personalbereich in der Rolle des Initiators zur Verbesserung der Zu
sammenarbeit an der Schnittstelle zWischen den beiden Unternehmensbereichen
sieht.
In der ersten Stufe stehen Handlungsempfehlungen zur Verbesserung einzelner all
gemeiner Merkmale der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich im
Kapitel 7: SchluBbetrachtung 259
Vordergrund, die sich jeweils auf die beiden zuvor identifizierten Unternehmensclu
ster aus den Beurteilungen der F&E-Verantwortlichen beziehen. Innerhalb der zwei
ten Stufe stehen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung derjenigen Aufgaben und
Prozesse der Zusammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen im Mittel
punkt, die im Rahmen der empirischen Untersuchung als besonders kritisch identifi
ziert wurden. Die dritte Stufe des Handlungsempfehlungskonzepts umfaf!,t einen Ab
laufprozef!, fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement, der den Unternehmen
als Instrument zur Verbesserung der Qualitat der Zusammenarbeit an der Schnittstel
Ie zwischen dem Personal- und dem F&E-Bereich dient.
Die drei mit der vorliegenden Arbeit verbundenen Zielsetzungen wurden eingangs
mit dazugehorigen Fragestellungen erganzt,2 die im folgenden erneut aufgegriffen
und beantwortet werden:
Ziel 1: Die Entwicklung eines Modells zur Analyse der Zusammenarbeit an der
Schnittstelle zwischen dem Personalbereich und dem F&E-Bereich.
- Welches sind die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit?
Sie setzen sich aus unternehmensexternen und unternehmensinternen
Kontextfaktoren sowie Barrieren der Zusammenarbeit zusammen und bil
den gemeinsam den" auf!,eren" Teil das Analysemodells.
- Was kennzeichnet die Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich?
Sie bildet den" inneren" Teil des Analysemodells und ist durch verschiede
ne Aufgaben und Prozesse der Zusammenarbeit sowie durch aufgaben
unabhangige allgemeine Merkmale der Zusammenarbeit gekennzeichnet.
- Wie laf3t sich Schnittstel/enqualitat in Bezug auf bestimmte personalbezo
gene Aufgaben und Prozesse messen?
Sie ergibt sich aus der Differenz zwischen der ideal erachteten und ge
meinsam anzustrebenden Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusam
menarbeit (SOLL-Zustand) und der gegenwartigen Intensitat (quantitativ
und qualitativ) der Zusammenarbeit (IST-Zustand).
2 Siehe Kap. 1.2
260 Kapitel 7: Schlul1betrachtung
Ziel 2: Die Analyse der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso
nal- und F&E-Bereich anhand einer empirischen Untersuchung bas ie
rend auf dem entwickelten Analysemodell.
Welches sind die kritischen personalbezogenen Aufgaben und Prozesse
a/s Handlungsfelder zur Erschlief!,ung von Verbesserungspotentialen?
Personalbeschaffung, Personalentwicklung, Fort- und Weiterbildung sowie
Organisationsentwicklung/Change Management.
- Welches sind die kritischen aufgabenunabMngigen allgemeinen Merk
male der Zusammenarbeit?
Interesse an Problemlosung, Kundenorientierung des Personalbereichs,
8ekanntheit der Ansprechpartner, Anforderungsgerechtigkeit, Offenheit
und Ehrlichkeit sowie Effizienz.
- Welcher Zusammenhang besteht zwischen der aufgaben- und proze/3be
zogenen Schnittstellenqualitat und den aufgabenunabMngigen allgemei
nen Merkmalen der Zusammenarbeit?
Die Auspragungen der aufgabenunabhangigen Merkmale der Zusammen
arbeit haben einen EinfluB auf die aufgaben- und prozeBbezogene
Schnittstellenqualitat, da bei einem Zutreffen der allgemeinen Merkmale
der Zusammenarbeit auch eine gute Schnittstellenqualitat besteht.
Kapitel 7: Schlul?betrachtung 261
Ziel 3: Die Ableitung eines mehrstufigen Handlungsempfehlungskonzepts zur
Gestaltung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Perso
nal- und F&E-Bereich.
- Wie k6nnen aufgabenunabhangige allgemeine Merkmale der Zusammen
arbeit zwischen beiden Untemehmensbereichen verbessert werden und
wie lassen sich einzelne Empfehlungen miteinander kombinieren?
In Abhangigkeit der Auspragung der Merkmale der Zusammenarbeit sind
entweder Mal3.nahmen zu erg reifen , die auf die Gestaltung der Basis der
Zusammenarbeit abzielen und als Basisstrategie bezeichnet werden ken
nen (Cluster 2), oder es stehen Mal3.nahmen im Vordergrund, die der Ge
staltung der strategischen Zusammenarbeit dienen und eine Optimie
rungsstrategie verfolgen (Cluster 1). Die einzelnen Mal3.nahmen lassen
sich individueff kombinieren, so dal3. der unternehmensspezifische Kontext
berOcksichtigt werden kann.
- Was sind mogliche Ansatzpunkte zur Gestaltung kritischer personalbezo
gener Aufgaben und Prozesse?
Ansatzmeglichkeiten steffen beispielsweise die Standardisierung von Per
sonalbeschaffungsprozessen, die EinfOhrung alternativer Laufbahnstruk
turen im Rahmen der Personalentwicklung fOr Forscher und Entwickler,
die Umsetzung zeitgemal3.er und bedarfsgerechter Fort- und Weiterbil
dungsprogramme fOr den F&E-Bereich sowie die Unterstotzung des F&E
Bereichs bei der Steuerung von Veranderungsprozessen im Rahmen von
Organisationsentwicklung/Change Management dar.
- Wie sieht ein Ablaufproze/3 fOr ein systematisches Schnittstellenmanage
ment zwischen Personal- und F&E-Bereich aus?
Er besteht aus mehreren, aufeinander folgenden Phasen und berOcksich
tigt sowohl die gemeinsam von Personal- und F&E-Bereich zu erfOllenden
Aufgaben und Prozesse mit ihrer jeweiligen Schnittstellenqualitat als auch
die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit
zwischen beiden Unternehmensbereichen. Durch seinen kreislaufhaften
Charakter unterstotzt er eine permanente kontinuierliche Verbesserung.
262 Kapitel 7: Schlul?betrachtung
Die vorliegende Untersuchung der Zusammenarbeit an der Schnittstelle zwischen
Personal- und F&E-Bereich soli sowohl dem Erkenntnisanliegen der Wissenschaft
als auch dem Gestaltungsanliegen der Praxis dienen. Die drei Zielsetzungen der Ar
beit betonten jedoch Oberwiegend das pragmatische Wissenschaftsziel, das auf die
Abgabe wissenschaftlich fundierter Gestaltungsempfehlungen fOr die unternehmeri
sche Praxis gerichtet ist.
Das entwickelte Handlungsempfehlungskonzept ermoglicht es den Unternehmen,
zum einen durch die Umsetzung einzelner Empfehlungen die Gestaltung der Zu
sammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich zu verbessern. Zum anderen
erhalten sie mit dem AblaufprozeB fUr ein systematisches Schnittstelienmanagement
- dessen Einsatz den Praktikern nachdrOcklich nahegelegt wird - ein Instrument, mit
dem sie die Schnittstelle zwischen beiden Unternehmensbereichen dauerhaft analy
sieren und gestalten konnen.
7.2 Fazit und Ausblick
Trotz der Vielfaltigkeit der Ergebnisse bei der Untersuchung der Zusammenarbeit an
der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich verbleibt ohne Frage weiterer
Forschungsbedarf, der u.a. folgende Aspekte umfaBt:
• Erweiterung der Ergebnisse:
Zur Erweiterung der Untersuchungsergebnisse ist eine Verbreiterung der empiri
schen Basis erforderlich. Diese muB sich nicht notwendigerweise auf eine gro
Bere Untersuchungsstichprobe beziehen, sondern vor aliem auf eine zusatzliche
Befragung von Beschaftigten beider Unternehmensbereiche auf unterschiedlichen
Hierarchieebenen (Mehrebenenuntersuchung). Auf diese Weise konnte die
Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich aus weiteren Perspektiven
analysiert werden. Dadurch wOrden wichtige neue Aspekte hinsichtlich der Zu
sammenarbeit zwischen beiden Unternehmensbereichen gewonnen. DarOber
hinaus konnte ebenso die Vermutung OberprOft werden, daB die Mitarbeiter die
Zusammenarbeit anders beurteilen als die in der vorliegenden Untersuchung be
fragten FOhrungskrafte.
Eine andere Moglichkeit, erweiterte Aussagen zur Zusammenarbeit zwischen
Personal- und F&E-Bereich zu erlangen, eroffnet die Veranderung des For
schungsdesigns. Beispielsweise konnten vertiefende Interviews mit allen Betei
ligten an dieser Schnittstelie innerhalb eines Unternehmens gefUhrt werden. Da-
KapiteJ 7: SchJull.betrachtung 263
durch wOrden ganz spezifische Aussagen fOr das jeweilige Unternehmen gewon
nen, die zu sehr konkreten Gestaltungsempfehlungen fOhren konnten.
• Obertragbarkeif auf andere Unfernehmensbereiche:
Das verwendete Forschungsdesign und die Untersuchungsergebnisse zur Zu
sammenarbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich konnen
als wichtige Ausgangsbasis zur Obertragung auf andere betriebliche Unterneh
mensbereiche dienen. FOr eine generelle Obertragbarkeit der Resultate sind je
doch weitere Forschungsarbeiten notwendig, die - unter Verwendung der Wert
kette von Porter als gedanklichem Rahmen - in zwei Gruppen eingeteilt werden
konnen.
Bei der ersten Gruppe handelt es sich um Schnittstellen zwischen dem Personal
bereich und einem weiteren Unternehmensbereich, der ein wesentlicher Trager
einer in der Wertkette abgebildeten Wertaktivitat (primare oder unterstOtzende
Aktivitat) ist. Dazu gehoren z.B. die Schnittstellen zwischen Personalbereich und
Einkauf (Wertaktivitat Beschaffung) oder Personalbereich und Produktion (Wert
aktivitat Operationen). Hier konnten mit dem gleichen Forschungsdesign sowohl
die aufgaben- und prozel1bezogenen Schnittstellenqualitaten der einzelnen per
sonalbezogenen Aufgaben und Prozesse als auch die aufgabenunabhangigen
allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit untersucht und analysiert werden.
Ebenso konnten die vier formulierten forschungsleitenden Arbeitshypothesen4
OberprOft werden. Daraus liel1en sich dann wiederum spezifische Handlungsemp
fehlungen fOr die jeweiligen Schnittstellen ableiten, deren Umsetzung zu einer
Verbesserung der Gestaltung der Zusammenarbeit fOhren wOrden.
Bei der zweiten Gruppe an Forschungsarbeiten stehen zwei Unternehmensberei
che ohne Beteiligung des Personalbereichs im Mittelpunkt, die wesentliche Trager
von Wertaktivitaten innerhalb der Wertkette sind. Dazu zahlt z.B. die Schnittstelle
zwischen Produktion und Einkauf. Hier ware das Untersuchungsdesign zu veran
dern, da die gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse zunachst identifi
ziert werden mOssen, bevor ihre Schnittstellenqualitaten ermittelt werden k6nnen.
Die aufgabenunabhangigen allgemeinen Merkmale der Zusammenarbeit konnten
dagegen auf die gleiche Weise analysiert werden. Bei diesen Schnittstellen darf
Vgl. Porter (1989), S. 59ff. und die AusfOhrungen in Kap. 1.1.1. 4 Siehe Kap. 4.2.3
264 Kapitel 7: Schlull.betrachtung
jedoch nicht vernachlassigt werden, daB einige von ihnen - wenn auch mit v611ig
anderen Forschungsdesigns - bereits untersucht wurden.5
• OberprOfung der Umsefzung des Handlungsempfehlungskonzepfs:
Die Umsetzung des Handlungsempfehlungskonzepts in der unternehmerischen
Praxis bedarf einer breiten empirischen OberprOfung. Dabei sollten zum einen die
einzelnen Gestaltungsempfehlungen (Stufen I und II) und zum anderen der Ab
laufprozeB fOr ein systematisches Schnittstellenmanagement (Stufe III) im Vorder
grund stehen.
Die MaBnahmen, die aufgrund der Untersuchungsergebnisse und der daraus ab
geleiteten Handlungsempfehlungen in den Unternehmen eingesetzt wurden, soll
ten vor allem hinsichtlich ihrer Effektivitat und Effizienz empirisch OberprOft wer
den. Dabei wOrden die Fragen im Vordergrund stehen, ob und wie die fOr das je
weilige Unternehmen geeigneten MaBnahmen ausgewahlt und gegebenenfalls
situations- und kontextgerecht angepaBt wurden und wie die Art und Weise ihrer
Umsetzung und Implementierung erfolgte. DarOber hinaus k6nnte eine Langs
schnittuntersuchung aufzeigen, ob insgesamt eine Verbesserung der Zusammen
arbeit an der Schnittstelle zwischen Personal- und F&E-Bereich eingetreten ist.
Auch die Anwendung des Ablaufprozesses fOr ein systematisches Schnittstellen
management zwischen Personal- und F&E-Bereich bedarf einer breiten empiri
schen OberprOfung in der Praxis. Dabei steht insbesondere das Testen des Ab
laufprozesses im Vordergrund, womit sich die Frage verbindet, ob generelle An
passungen des Instruments erforderlich sind oder ob es in dieser Form - mit eini
gen spezifischen Abwandlungen des Unternehmens selbst - verwendet werden
kann.
Die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Personal- und F&E-Bereich wird in
Zukunft weiter zunehmen, so daB eine optimierte und engere Zusammenarbeit zwi
schen beiden Unternehmensbereichen nicht nur wOnschenswert sondern dringend
erforderlich ist. Die Innovationskraft der Unternehmen entscheidet gerade in Zeiten
zunehmenden Wettbewerbsdrucks maBgeblich Ober den unternehmerischen Erfolg
und damit erhalt der F&E-Bereich einen besonderen Stellenwert. Da den Beschaf
tigten des F&E-Bereichs beim Hervorbringen von Innovationen eine herausragende
Rolle zukommt und der F&E-Bereich bei zahlreichen personalbezogenen Aufgaben
Siehe dazu die Obersicht ausgewahlter Studien zur Schnittstellenthematik zwischen Organisationseinheiten in Tab. 3 in Kap. 2.
Kapitel 7: Schlul1betrachtung 265
und Prozessen auf Unterstotzung angewiesen ist, besteht fOr den Personalbereich in
einer verstarkten Kunden- und Dienstleistungsorientierung die Chance, den Wandel
zum professionellen Anbieter von Personal(dienst)leistungen zu forcieren. Dadurch
erhoht er seinen innerbetrieblichen Stellenwert we iter und steigt zum strategischen
Partner der einzelnen Unternehmensbereiche und des Gesamtunternehmens auf.
Wie Teile des dargelegten weiteren Forschungsbedarfs zeigen, ist jedoch nicht nur
der gemeinsame Beitrag von Personal- und F&E-Bereich bezOglich der Zusammen
arbeit an ihrer Schnittstelle von zentraler Bedeutung. Vielmehr ist es fOr jedes Unter
nehmen unerlaf3,lich, daf3, an allen SchniUstelien zwischen den verschiedenen Unter
nehmensbereichen eine optimale Zusammenarbeit vorherrscht, wobei dem Personal
bereich die Rolle des Change Agents und aktiven Promotors von Veranderungspro
zessen zukommt. Samtliche Schnittstellenpotentiale bei der Zusammenarbeit zwi
schen den organisatorischen Einheiten sind stets mit der Zielsetzung auszuschopfen,
die jeweils gemeinsam zu erfOlienden Aufgaben und Prozesse hinsichtlich Qualitat,
Kosten und Zeit optimal zu realisieren. Auf diese Weise konnen wichtige Wettbe
werbsvorteile gewonnen und gesichert werden.
Anhang: Fragebogen
Anhang
Fragebogen
zur Zusammenarbeit zwischen
Personalabteilung und F&E-Bereich
267
268 Anhang: Fragebogen
Tei/I: Angaben zu Ihrem Unternehmen
Sie sind in folgendem Bereich beschaftlgt:
Personalabteilung/-bereich o F&E-Bereich
Ihr Unternehmen:
1. 1st Ihr Unternehmen Teil eines Konzerns?
o ja o nein
2. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen vorwiegend tatig?
0 Anlagen- und Maschinenbau Bauwirtschaft
0 Elektroindustrie 0 Energiewi rtschaft
0 Fahrzeugbau 0 Luft- und Raumfahrtindustrie
0 Chemische und/oder 0 Informationstechnologie und/oder pharmazeutische Industrie Telekommunikation
0 ............................. ............... ,'
3. Wie viele Beschaftigte arbeiten in Ihrem Unternehmen?
o :c:; 1.000
1.001 - 5.000
o 5.001 - 10.000
> 10.000
4. Nach welcher Organisationsform ist Ihr Unternehmen strukturiert?
0 Funktionale Organisation 0 Projektorganisation
0 Sparten-Organisation 0 Centerorganisation
Matrixorgan isation 0 ............. " .... .. ,", ..................
Anhang: Fragebogen 269
Ihre Personalabteilung:
Bitte beantworten Sie die fo/genden Fragen 5 - 11 nur, wenn Sie in der Personalabteilung beschiiftigt sind!
5. Gibt es bei Ihnen eine schriftlich fixierte Personalstrategie und schriftlich fixierte Ziele fUr die Personalabteilung?
Personalstrategie Ziele fOr die Personalabteilung
o ja nein o ja 0 nein
6. Wie ist Ihre Personalabteilung in Ihrem Unternehmen organisatorisch eingeordnet?
o Zentralbereich o dezentrale Bereiche 0 Kombination
7. Nach welcher Organisationsform ist Ihre Personalabteilung strukturiert?
o nach Funktionen (z.B. Personalbeschaffung, Personalentwicklung , Entgeltabrechnung etc.)
o nach Objekten (Personalreferentenmodell : Zustandigkeit fUr bestimmte Unternehmensbereiche, Sparten, Regionen o.a.)
o Kombination
o ..... ............ ................... .. ....................... .. ... ....................................... .. .... .
8. Wie viele Beschaftigte arbeiten in Ihrer Personalabteilung?
ca ............... .
9. Gibt es Beschaftigte in Ihrer Personalabteilung, die ausschlielllich fUr den F&E-Bereich zustandig sind und wenn ja, wie viele sind es?
o ja , ca ............... . o nein
10. Fur wie viele Beschaftigte im F&E-Bereich is! die Personalabteilung bei Ihnen zustandig?
ca ............ " ..
11. Werden die Leistungen der Personalabteilung fUr den F&E-Bereich ihren Kosten nach verrechnet?
keine der Leistungen wird mit Preisen verrechnet, sondern Ober Umlage
einige Leislungen werden mil Preisen verrechnel, der Rest uber Umlage
Daile Leislungen werden mit Preisen verrechnet
o ..................................... " .. ................ "" ........................... ,., ..... , ...... . ,
270 Anhang: Fragebogen
Ihr F&E-Bereich:
Bitte beantworten Sie die fo/genden Fragen 12 - 16 nur, wenn Sie im F&EBereich beschiiftigt sind/
12. Gibt es bei Ihnen eine schriftlich fixierte F&E-Strategie und schriftlich fixierte Ziele fUr den F&E-Bereich?
~
F&E-Strategie Ziele fOr den F&E-Bereich
ja 0 nein ja 0 nein
13. Wie ist Ihr F&E-Bereich in Ihrem Unternehmen organisatorisch eingeordnet?
o Zentralbereich o dezentrale Bereiche 0 Kombination
14. Nach welcher Organisationsform ist Ihr F&E-Bereich strukturiert?
o nach (Teil-)Produkten und/oder Produktgruppen (objektorientiert)
o nach Projekten (objektorientiert)
o nach naturwissenschaftlich-technischen Disziplinen (verrichtungsorientiert)
o nach F&E-Phasen und/oder F&E-Teilfunktionen (verrichtungsorientiert)
o Kombination
o ........................................................................ ............ .. ... ..................... .. .... .
15. Wie viele Beschaftigte arbeiten in Ihrem F&E-Bereich?
ca ...... .
16. Haben die einzelnen Beschaftigten des F&E-Bereichs in der Regel einen oder mehrere Ansprechpartner in der Personalabteilung?
o einen o mehrere, ca ........ .
Anhang: Fragebogen 271
Tei/II: Fragen zu bestimmten Aufgaben bzw. Prozessen
17. Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich bezuglich der folgenden ~ und bezuglich der Zusammenarbeit~?
a) hinsichtlich der gegenwartigen Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (1ST -Zustand)
b) hinsichtlich der von Ihnen als ideal erachteten und gemeinsam anzustrebenden Intensitat (quantitativ und qualitativ) der Zusammenarbeit (SOll-Zustand)
c) hinsichtlich der Wichtigkeit der Zusammenarbeit fur Sie und Ihren Bereich '
Bitte jeweils ankreuzen: 1=gering, 2=eher gering, 3=eher hoch, 4=hoch
gegenwartige ideale Intensitat Intensitat Wichtigkeit
(1ST) (SOlL)
gering hach gering hach gering hoch
Zusammenarbeit bei ... 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Personalplanung 0000 0000 ODD 0
Personalbeschaffung 00 0 0 0000 o 0 0 0
Personaleinsatz 0000 0000 0 0 0 0
Personalentwicklung 0000 0000 o 0 0 0
Personalfreisetzung o 0 0 0 0000 o 0 0 0
Personalcontroliing 0000 0000 o 0 0 0
EntlohnungNergUtung 0000 0000 0 ODD
Leistungsbeurteilung 0 000 0000 o 0 o 0
Arbeitszeitgestaltung 0000 000 0 o 0
Fort- und Weiterbildung DO DO DODD o 0 0 0
Organisationsentwicklungl o 0 0 0 DODD DODD Change Management
Zusammenarbeit allgemein o 0 0 0 DODD DODD
272 Anhang: Fragebogen
18. Wie schatzen Sie hmsichtlich der folgenden Abbildung die Kompetenzverteilung zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich ein?
Bitte ordnen Sie die Zusammenarbeit bezuglich der folgenden ~ bzw. Prozesse und bezu lich der Zusammenarbeit all emein ein!
Kompetenz der Personalabteilung
Kompetenz des F&E-Bereichs
Die Personal· abteilung handelt Die Personal· Die Personal·
Die Personal· nach vorheriger abteilung und abteilung gewahrt Der F&E·Bereich abteilung ist Konsultation ent· der F&E·Bereich auf Verlangen handelt elgen· allein zustandig sprechend ihrer kOnnen nur g8- Beratung und standig
Richtlinienkompe- meinsam handeln U nte rstOlz ung tenz
2 3 4 5
Bitte jewei/s entsprechende Nummer von 1 bis 5 aus der Abbi/dung eintragen!
Personalplanung: Nr .. ... .
Personalbeschaffung : Nr. .... .
Personaleinsatz: Nr ..... .
Personalentwickl u ng : N r ... .. .
Personalfreisetzung : Nr.
Personalcontrolling : Nr.
Zusammenarbeit allgemein: Nr. .... .
EntlohnungNergOtu ng : Nr ..... .
Leistungsbeurteilung : Nr ..... .
Arbeitszeitgestaltung : Nr ..... .
Fort- und Weiterbildung : Nr. .... .
Organisationsentwicklungl
Change Management Nr. .....
Anhang: Fragebogen 273
rei/III: Allgemeine Fragen zur Zusammenarbeit
19. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fUr den Erfolg der Zusamme na rbeit?
- Strategie und Organisation -
Bitte ankreuzen:
linke Spalte: 1 =trifft nicht zu 2=trifft eher nicht zu 3=trifft eher zu
rechte Spalte: 1=unwichtig 2=eher unwichtig 3=eher wichtig
trlfft nicht zu triffl: Zu
1 2 3 4
1. Die Personalabtei/ung und der F&E-Bereich stim-men ihre Ziele und Strategien klar miteinander abo o 0 0
2. Die Personalabteilung unterstatzt den F&E-Be-reich bei der Realisierung seiner Zie/e und Strate-
0000 gien, und es besteht kein Konflikt zwischen den jeweiligen Zielen und Strategien beider Bereiche.
3. Gber die gegenseitige Abhangigkeit und die erfor-derfiche Zusammenarbeit sind sich beide Bereiche 0000 sehr bewufJt.
4. In Konfliktfallen setzen sich beide Bereiche unge-fahr g/eich oft durch und es besteht insgesamt ein 0000 Machtg/eichgewicht zwischen ihnen.
5. Beide Bereiche sind far die gemeinsame Zusam-menarbeit organisatorisch geeignet strukturiert. 0000
6. Die Zustandigkeiten und Verantwortlichkeiten beider Bereiche sind fUr die gemeinsame Zu- o 0 0 0 sammenarbeit eindeutig geklart und gerege/t.
7. Die genauen Ablaufe bei der Zusammenarbeit beider Bereiche sind schriftlich fixiert. o 0 0 0
B. Es gibt klar definierte Entscheidungsrege/n bei der gemeinsamen Zusammenarbeit. 0000
9. /m Untemehmen gibt es allgemeine Leitlinien zur Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Funk- 0 0 tionsbereichen.
un·
4=trifft zu
4=wichtig
wichllg wichl'9
1 2 3 4
0 00
o 0 0 0
o 0 0 0
0000
0000
0000
o 0 0 0
000
0000
274 Anhang: Fragebogen
20. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fUr den Erfolg der Zusammenarbeit?
- Kultur und Vertrauen -
Bitte ankreuzen:
linke Spalte: 1 =trifft nicht zu 2=trifft eher nicht zu 3=trifft eher zu
rechte Spa/te: 1 =unwichtig 2=eher unwichtig 3=eher wichtig
Iriffl nichl zu lriffl zu
1 2 3 4
1. Es existieren keine Konflikte aus den (ggf. unter-schiedlichen) Bereichskulturen der Persona/ab- 0000 teilung und des F&E-Bereichs.
2. Zwischen der Persona/abteilung und dem F&E-Bereich bestehen keine Ressortegoismen. 0000
3. Es gibt keine Konflikte durch evt/. vomandene unterschiedliche Arbeitsweisen der BescMftigten 0000 beider Bereiche.
4. Die BescMftigten beider Bereiche reden bei der Zusammenarbeit nicht aneinander vorbei. 0000
5. Sowoh/ in der Personalabteilung als auch im F&E-Bereich sind die jeweiligen Probleme des anderen 0 00 Bereichs genau bekannt.
6. Der Wille zur gemeinsamen Zusammenarbeit ist in beiden Bereichen Oberdurchschnittlich vorhanden. 0000
7. Zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich besteht ein stark ausgepragtes gegen-seitiges Vertrauensvemaltnis.
8. Die Zusammenarbeit zwischen den beiden Berei-chen ist durch ein hohes Maf3 an Offenheit und 0000 Ehrfichkeit gekennzeichnet.
9. Die Persona/abteilung handelt bei der Zusammen-arbeit mit dem F&E-Bereich (als seinem intemen 0000 Kunden) sehr kundenorientieri.
un·
4=trifft zu
4=wichtig
wichtog wichtig
1 2 3 4
0000
0000
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0000
0000
Anhang: Fragebogen 275
21. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fur den Erfolg der Zusammenarbeit?
- Kontakt und Kommunikation -
Bitte ankreuzen:
linke Spalte: 1 =triffl nicht zu 2=triffl eher nicht zu 3=triffl eher zu
rechte Spalte: 1=unwichtig 2=eher unwichtig 3=eher wichtig
trifft nlcht zu t rifft zu
1 2 3 4
1. Die Beschaftigten des F&E-Bereichs wissen, wer ihre Ansprechparlner in der Personalabteilung o 0 0 0 sind.
2. Die Erreichbarkeit der Ansprechparlner in der Personalabteilung ist fOr die Beschaftigten des o 0 0 0 F&E-Bereichs stets gegeben.
3. Zwischen den Beschaftigten beider Bereiche be-stehen keine personlichen Spannungen oder o 0 0 0 Ressentiments.
4. Die Umgangsformen zwischen den Beschaftigten beider Bereiche sind sehr koJlegial. o 0
5. Es gibt zahlreiche informeJle Kontakte zwischen den Beschaftigten der Personalabteilung und des 0000 F&E-Bereichs.
6. Bei der Zusammenari>eit ist der gegenseitige Informationsaustausch zwischen der Personal-
0000 abteilung und dem F&E-Bereich schnell und umfassend.
7. Die jeweils zustandigen Beschaftigten der Perso-nalabteilung sind in die Regelkommunikation des 0000 F&E-Bereichs eingebunden.
8. Das Leistungsangebol der Persona/ableilung ist 1m F&E-Bereich vollstandig bekannt. 0000
9. Die Personalabteilung informierl den F&E-Bereich regelmMig aber ihr Leistungsangebot. 0000
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4=triffl zu
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wichtlg wichtJg
1 2 3 4
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0000
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000
276 Anhang: Fragebogen
22. Welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihr Unternehmen zu und wie wichtig sind diese Aspekte Ihrer Meinung nach fUr den Erfolg der Zusammenarbeit?
- Servicequalitiit und Effizienz-
Bitte ankreuzen:
linke Spalte: 1 =trifft nicht zu 2=trifft eher nicht zu 3=trifft eher zu
rechte Spalte: 1=unwichtig 2=eher unwichtig 3=eher wichtig
tnlll nlcht zu tnlft zu
1 2 3 4
1. Die Personalabteilung erbringt ihre Leistungen fOr den F&E-Bereich stets zeitgerecht zu den verspro- 0000 chenen Terminen.
2. Die PersonalabteiJung fiihrt ihre Leistungen fUr den F&E-Bereich jederzeit den vereinbarten Anforde- 0000 rungen entsprechend aus.
3. Wenn im F&E-Bereich ein Problem auftritt, bei dem die Personalabteilung helfen kann, ist diese 0000 aufrichtig daran interessiert, es zu Jasen.
4. Die BescMftigten der Personalabteilung reagieren auf Anfragen jeg/icher Art aus dem F&E-Bereich o 0 0 0 umgehend.
5. Die BescMftigten der PersonaJabteilung sind ge-genOber dem F&E-Bereich stets hilfsbereit und nie
00 zu beschaftigt, um auf dessen WOnsche einzu-gehen.
6. Die Beschaftigten der Personalabteilung verfOgen Ober eine hohe Qualifikation und Kompetenz fur 0000 die Zusammenarbeit mit dem F&E-Bereich.
7. Die Beschaftigten der Personalabteilung sind ge-genOber dem F&E-Bereich stets gleichbleibend o 0 0 0 freundlich und hOflich.
B. Oer Personalabteilung sind die Interessen des F&E-Bereichs wichtig. 0000
9. Jnsgesamt zeichnet sich die Zusammenarbeit zwischen der Personalabteilung und dem F&E- 0000 Bereich durch eine hohe Effizienz aus.
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4=trifft zu
4=wichtig
Wlcht'!l Wlchtl9
1 2 3 4
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Anhang: Fragebogen
23. Existieren bei Ihnen Probleme durch eine riiumliche Entfernung zwischen der Personalabteilung und dem F&E-Bereich?
ja o nein
24. Von wem geht gegenwartig in der Regel die Initiative fOr einen Kontakt zwischen den Beschaftigten beider Bereiche aus?
o von der Personalabteilung o vom F&E-Bereich
o eher von der Personalabteilung o eher vom F&E-Bereich
25. Wie schatzen Sie die Art der Kontakte zwischen den Beschiiftigten beider Bereiche - bzgl. ihrer Haufigkeit - gegenwiirtig ein?
Bitte (ragen Sie drei Zahlen ein, die in der Summe 100% ergeben!
telefonische Kontakle: ca ......... %
schriftliche Kontakte: ca .. .. ..... %
personliche Kontakte: ca ......... %
277
26. An welchem Ort finden gegenwartig die person lichen Kontakte zwischen den Beschaftigten beider Bereiche vorwiegend statt?
o in der Personalabteilung
eher in der Personalabteilung
o im F&E-Bereich
o eher im F&E-Bereich
o an anderen Orten , z.8 .. .............. .. ... ........ .................. ...... ........ .
Vie/en Dank fur /hre Beteiligung!
Uteraturverzeichnis 279
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Volker Simon Management, Unternehmenskultur und Problemverhalten 2000. XX, 574 S., 70 Abb., 10 Tab., Br. DM 138,00 ISBN 3-8244-7197-3
Simone Vollmer Planung und Steuerung der Teilzeitarbeit Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivitiit 2001. XXIII, 334 S., 43 Abb., 32 Tab., Br. DM 118,00 ISBN 3-8244-7452-2
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