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Prozess- und Projektmanagement

Qualitätsmanagement2011

Manfred BauerDipl.-Ing. Dipl.-Projektmanager (FH)

Prozess- und Projektmanagement 2011 Qualitätsmanagement

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Der Projektmanager ist der Qualitätsmanager seines Projekts.

Er sorgt für eine klare Organisation, eindeutige Aufgabendefinitionen und -zuordnungen, zielgerichtete Informationsflüsse und Transparenz im Projekt.

Ziel seiner Arbeit ist es, das Projekt innerhalb des vorgegebenen Kostenrahmens, der vereinbarten Termine unter Beachtung der Qualitätsvorgaben abzuwickeln.

Unabhängig davon ist jeder für seine Arbeit und deren Qualität eigenverantwortlich.

Qualitätsmanagement


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erQualitätsmanagement

• Qualität im Projekt kann – vereinfacht – als die Übereinstimmung

von Kundenanforderung und erbrachter Leistung verstanden werden.


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erQualitätsmanagement Historie

Produktionsorientierte Qualitätskontrollein den 50er und 60er Jahren.

- QS nur am fertigen Produkt.- Verbesserungen durch erhöhten Prüfaufwand

oder engere Toleranzvorgaben.- Fehlerbeseitigung durch Nacharbeit

oder Ausschuss


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Prozessorientierte Qualitätssicherungin den 70er und

80er Jahren z.B. TQM als Antwort auf

ähnliche fernöstliche Strategien.


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erQualitätsmanagement Nutzen


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• Projektmanagement ist der Führungsansatz, mit dem Projekte geplant und umgesetzt, sowie die Organisationsgrundlagen hierfür geschaffen werden können.Damit ist ein Projektmanagement-System das Qualitätsmanagement-System für die Bearbeitung von Projekten.


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Optimierung mit Hilfe eines Qualitätsmanagement-Systems durch:

• die Regelung wiederkehrender Arbeitsabläufe, • die Festlegung von Verantwortungen, • die Organisation des Informationsflusses an internen und

externen Schnittstellen, • die Durchführung von Prüfungen zur Sicherung der

Qualität von Arbeitsschritten.


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erQualitätsmanagement Normen

• Eine Qualitätsmanagement-Norm definiert, welchen Anforderungen das Management eines Unternehmens genügen muss, zur Erfüllung eines bestimmten Standards bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements.

• Sie kann sowohl informativ für die Umsetzung innerhalb eines Unternehmens oder auch zum Nachweis bestimmter Standards gegenüber Dritten dienen.

Management- oder

Unternehmenshandbuch


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• Externe Zertifizierungsstellen begutachten heute QM-Syteme auf Basis internationaler Normen wie z.B. der Norm ISO 9000 ff.

• Diese Normen EN ISO 9000:2000 ff. sind grundsätzlich prozessorientiert aufgebaut.

• DIN EN ISO 9000:2005: Grundlagen und Begriffe • DIN EN ISO 9001:2000: Anforderungen • DIN EN ISO 9004:2000: Leitfaden zur Leistungsverbesserung


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• Erläuterung der Grundlagen für QM-Systeme und der in der Normenreihe verwendeten Begriffe.

• Erklärung des prozessorientierten Ansatzes des QM. Basieren auf dem „Demingkreis“


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Demingsche Reaktionskette Grundhaltung:

•Jeder Mitarbeiter steht in seinem Aufgabengebiet für Qualität. •Es gibt niemanden, der nicht mit Qualität zu tun hat. •Qualität ist Technik und Geisteshaltung. 1.Qualitätsverbesserung, dadurch 2.Produktivitätsverbesserung, dadurch 3.Kostenreduktion bei der Herstellung des Produktes, dadurch 4.Preisreduktion, dadurch 5.Steigerung des Marktanteils, dadurch 6.Sicherung der Position des Unternehmens, dadurch 7.Sicherung der Arbeitsplätze und letztlich 8.Sicherung des Gewinns

http://de.wikipedia.org/wiki/Edward_Deming, Stand 4.4.09

Qualitätsmanagement Normen


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Diese Norm beschreibt modellhaft das gesamte QM-System und ist Basis für ein umfassendes Qualitätsmanagement-system.Die acht Grundsätze des QM:1.Kundenorientierung 2.Verantwortlichkeit der Führung 3.Einbeziehung der beteiligten Personen 4.Prozessorientierter Ansatz 5.Systemorientierter Managementansatz 6.Kontinuierliche Verbesserung 7.Sachbezogener Entscheidungsfindungsansatz 8.Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen


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• Anleitung zur Ausrichtung des Unternehmens an TQM.

• Stellt eine Managementphilosophie dar.

• Konkrete Umsetzung spiegelt sich im EFQM-Modell wieder.


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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/EFQM-Modell_%28Qualit%C3%A4tsmanagement%29.svg, Stand 4.4.09


Von europäischen Konzernen gegründete European Foundation for Quality Management.


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Diese Modell für Business Excellens beruht auf 8 Grundpfeilern:

1. Ergebnisorientierung

2. Ausrichtung auf den Kunden

3. Führung und Zielkonsequenzen

4. Management mittels Prozessen und Fakten

5. Mitarbeiterentwicklung und –beteiligung

6. Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung

7. Die Entwicklung von Partnerschaften

8. Soziale Verantwortunghttp://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/d/df/EFQM-Modell_%28Qualit%C3%A4tsmanagement%29.svg, Stand 4.4.09



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• Stellt eine Anleitung für das Auditieren von Qualitäts- und Unweltmanagementsystemen bereit.


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Diese QM-Systeme finden sich in den Unternehmenshandbüchern bzw. Management-Handbüchern der Unternehmen wieder.


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erQualitätsmanagement TQM

Ziele des TQM

• Einbeziehung der Kunden

• Einbeziehung der Lieferanten

• Einbeziehung aller Mitarbeiter

• interne Kunden-/Lieferanten-Beziehung

• Abteilung A ist der Kunde von Abteilung B


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Philosophie des TQM

• Jeder ist für seine Arbeit und deren Qualität selbst verantwortlich.

• Jeder wird in den jeweiligen Entscheidungs- und Verbesserungsprozess einbezogen.

• Die Suche nach der Perfektion endet niemals.


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TQM Erfordernisse

• Bereichs- und funktionsübergreifende Wahrnehmung der Qualität als Führungsaufgabe.

• Die Führungsqualität d.h. Vorbildfunktion.

• Die Förderung von Team- und Lernfähigkeit.

• Die Beharrlichkeit und

• das Denken in Prozessen, nicht in Abteilungen bzw. Bereichen.

• „Über den Tellerrand blicken“.


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• Stellt die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns.

TQM

KVP


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erQualitätsmanagement KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP

• KVP ist keine Methode die ein- oder mehrmals auf ein Problem angewendet wird.

• KVP ist eine prozessorientierte Denkweise.

• KVP ist eine Geisteshaltung, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise darstellt.

• „Der Weg ist das Ziel“

• Jede Aktivität kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden.

• Problemlösungen allein genügen nicht, fundamentale Veränderungen sind erforderlich.


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erQualitätsmanagement KVP

• Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVPNach Deming „Plan-Do-Check-Act-Zyklus

• Der Bestehende Zustand wird in Zweifel gezogen

• Jeder Fehler, jede Abweichung, jedes Problem wird erkannt und bekämpft.

• Erreichte Werte sind Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen


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QM-Systeme Beispiele• VDA 6.1 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - QM-Systemaudit -• VDA 6.2 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - Dienstleistungen -• VDA 6.4 Regelwerk der deutschen Automobilindustrie - Produktionsmittelherstellung –

• PAS 1037 Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme von Organisationen der wirtschaftsorientierten Aus- und Weiterbildung

• TL 9000 QuEST - Quality Excellence for Suppliers of Telecommunications

• IRIS (Bahnstandard) International Railway Industry Standard - Anforderung an das Qualitätsmanagementsystem der Lieferanten von Bahnsystemherstellern

• ISAS BC-9001 Internationale Qualitätsmanagementnorm für die Medienbranche -Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem von Rundfunkorganisationen

• ISO/TR 10013 Leitfaden für die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems

• .......usw.


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erQualitätsmanagement nach VDA 6.4Veränderungen in der Automobilindustrie

Früh

er

Produktentwicklung

Prozessentwicklung

Einbindung Lieferanten

Vorserien

SOP

Heu

te

Produktentwicklung

Prozess-entwicklung

Einbindung Lieferanten

Vorserien

SOP

42 Monate

24 Monate

• Kürzere Modellzyklen

• Zunehmender Wettbewerb

• Höhere Kundenerwartungen

• Verschärfte Produkthaftung


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erQualitätsmanagement nach VDA 6.4


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VDA 6.4 – Entstehung

VDA 6.4VDA 6.4Lieferanten von Produktionsmittel, Sondermaschinen

Qualitätsmanagement nach VDA 6.4

DIN EN ISO 9001DIN EN ISO 9001Gilt für alle Arten von Unternehmen

VDA 6.1VDA 6.1Lieferanten von Materialien, Teilen, Komponenten, Modulen

Serienteile TIER1, Automobilproduzenten


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VDA – Verband der Automobilindustrie e.V.

ausgearbeitet von:• BMW AG• Daimler Chrysler AG• Porsche AG• FAGRO Press- und Stanzwerk GmbH• KUKA Schweißanlagen GmbH• Siemens AG• VDMA e.V• Volkswagen AG•………..



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VDA 6.4 – Aufbau23 Elemente,1 Element hat ca. 5 Fragen=> gesamt 122 Fragen


Z1 Unternehmensstrategie

06 Produktsicherheit

05 Finanzielle Überlegungen zu QM-System

04 Schulung, Personal

03 Interne Qualitätsaudits

02 QM-System

01 Verantwortung der Leitung

Unternehmensführung13 Kennzeichnung. u. Rückverfolgb. v. Prod.

14 Prozesslenkung

15 Prüfungen (Produktprüfung)

16 Prüfmittelüberwachung

17 Lenkung fehlerhafter Produkte

18 Korrektur- u. Vorbeugungsmaßnahmen

19 Handhab., Lagerung, Verpackung, usw.

20 Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen

21 Wartung (Kundendienst usw.)

22 Statistische Methoden

12 Lenkung der beigestellten Produkte

11 Beschaffung

10 Lenkung der Dokumente u. Daten

09 Prozessplanung, Prozessentwicklung

08 Designlenkung, Produktentwicklung

07 Vertragsprüfung, Qualität im Marketing

Produkt und Prozess


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VDA 6.4 Bewertungsverfahren

Einzelbewertung der VDA Fragen (10, 8, 6, 4, 0 Punkte)ab 90 % Erfüllungsgrad Zertifikat

Forderungen der VDA 6.4Forderungen der VDA 6.4

Kundenspezifische Forderungen

die Nichteinhaltung kundenspezifischer Forderungen (Verträge, BMV‘susw.) wird wie die Nichterfüllung von Normforderungen gewertet



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Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten

wo erforderlich, klare Vereinbarungen mit dem Lieferanten zu Prüfverfah-ren, Prüfmittel, Prüfablauf, Prüfumfang und Dokumentation der Prüfergeb-nisse treffen


Schulungsnachweise

Mitarbeiter müssen nachweislich in neue/ geänderte Prozesse einge-wiesen werden



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Interne / externe Fehlerkosten

Erfassung aller internen und externen Fehlerkosten (Verluste / COPQ) alsBasis für die kontinuierliche Verbesserung



Durchführung von FMEA‘s


Fehler- Möglichkeiten und Einfluss- Analyse


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Musterprüfungen

Durchführung von Musterprüfung bei zugekauften Serienteilen(Ausnahme sind Norm- und DIN-Teile)



durchzuführende Produktprüfungen vom Wareneingang bis zur Endab-nahme sind in Kontrollplänen festzulegen (Zeit, Art und Umfang derPrüfungen)


Kontrollpläne


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Auswertung Endprüfung

Auswertung der Endprüfungen / -abnahmen (auch nach Serviceeinsätzen)



die Fähigkeit der Prüfmittel für die eigenen Anwendungsfälle muss bewertet werden


Prüfmitteleignung und -fähigkeit


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Messung Liefertreue

Liefertreue Lieferanten messenLiefertreue eigenes Unternehmen messenZiel: 100 % Liefertreue (= Philosophie)



Notfallpläne

Notfallpläne für Produktrückrufe festlegen



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Produktaudits

Produktaudits müssen geplant und durchgeführt werdenProduktaudits = stichprobenartige Begutachtung von Produkten




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Das Projektmanagement-HandbuchVorgabe: Einheitliche Handhabung der Projekte im

Unternehmen.

Festlegung: Methoden und Instrumente des PM

(Reviewtermine- inhalte, Anwendung von Risikomanagement-Checklisten....)

Erfordernis: Akzeptanz und PM-Kompetenz der Anwender.

Erstellung unter Einbeziehung von Vertretern aller Beteiligten und Betroffenen.

Auch dies ist QM


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Das Projektmanagement-Handbuch

Besteht ein Qualitätsmanagement-System nach

DIN EN ISO 9001

kann das Projektmanagement-Handbuch als Verfahrensanweisung definiert werden,

unter dem Q-Element „Designlenkung“.

Auch dies ist QM


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Projektdokumente und ProjektdokumentationWichtig für eine qualitative hochwertige Projektarbeit ist, dass:• jederzeit die Projektdokumente von den Projektmitarbeitern

eingesehen werden können,• die Dokumente den aktuell gültigen Stand wiedergeben,• die Dokumente auffindbar sind,• die Projektfortschritte und Projektergebnisse

nachvollziehbar sind.

Die Dokumente können als Papierform oder auf elektronischen Medien vorliegen (siehe auch Dokumentations- und Konfigurationsmanagement).

Das Projektmanagement-Handbuch


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erDas Projektmanagement-Handbuch

Beispiel: „Projektablage“, die identisch in Papierform, parallel zur elektronischen Projektdokumentation vorliegen kann.


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AUDIT: Systematische und unabhängige Untersuchung.

Wer: Personen, die keine direkte Verantwortung im zu auditierenden Bereich haben.

Grundlage: Unternehmensspezifisches PM-Handbuch.

• Die tatsächliche Vorgehensweisesoll den geplanten Abläufenentsprechen.

• Die geplanten Abläufe sollen geeignet sein, die Ziele zu erreichen.

Projektmanagement-Audit


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er

Das Audit zeigt:

• Zweckmäßigkeit, Angemessenheit und ausreichende Wirksamkeit des PM-Systems,

• ausreichende Dokumentation der PM-Maßnahmen,

• Erfüllung der Forderungen des PM-Handbuches,

• organisatorische Schwachstellen.

Projektmanagement-Audit


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Die Zertifizierung ist die Bescheinigung der Konformität1(Übereinstimmung) eines Produkts,Management-Systemsoder einer Personalqualifizierungdurch eine unabhängige Stelle.

Projektmanagement-Zertifizierung

1: Konformität wird als die Erfüllung festgelegter Forderungen definiert.


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1. Weist der Teilnehmer nach, dass er ausreichende Kenntnisse des internationalen Projektmanagementstandards besitzt.

2. Entwickeln Projektmitarbeiter ein klares Verständnis für Projektmanagement und lernen neue Methoden kennen.

3. Sprechen alle im Projekt über die gleichen Begrifflichkeiten, Prozesse und Ergebnisse des Projektmanagements wie ihre Kollegen, Kunden und Partner in Japan, USA, Südafrika etc.

4. Erfüllen Mitarbeiter die Voraussetzungen von immer mehr Ausschreibungen für Projekte und Jobs.

5. Einhaltung von geforderten (internationalen) Standards bei der Projektabwicklung.



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6. Zertifikate als Mittel zur strategischen Personalentwicklung und Mitarbeitermotivation.– Neutrale Bestätigung ihrer Fähigkeiten und der daraus

resultierenden beruflichen und persönlichen Anerkennung.7. Geben Projektmanager oder Berater ihrem Arbeitgeber

zusätzliche Argumente für den Einsatz in wichtigen Projekten, durch ihre Kenntnisse, ihr Zertifikat und ihre Initiative zur Zertifizierung.

8. Hat der Arbeitgeber eine Möglichkeit zur Standardisierung und Verbesserung der Methoden und Verfahren in seinen Projekten.

9. Legen die Teilnehmer die Basis für ihre weitere profesionelle Entwicklung im Projektmanagement, insbesondere in multinationalen, interkulturellen Projekten.



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• Project Management Institut (PMI)– 1969 gegründet– ca. 128.000 Personenen PMP-Zertifiziert 8/2005

• International Project Management Association (IPMA)– 1967 gegründet– ca. 26.000 Personen IPMA-Zertifiziert, vorwiegend in

Europa• GPM

– 1979 gegründet– ca. 4.500 Mitglieder 2008– ca. 15.000 Zertifikate



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• PRINCE 2– 1989 Entwickelt als Prince, von der britischen

Computer- und Telekommunikationsbehörde– 1996 Prince2 als branchenübergreifende

Projektmanagment-Methoden in der Verantwortung des Office of Government Commerce



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er

Veranstalter-

Zertifikat

PMI-

Zertifikat

IPMA/GPM-

Zertificat PMW-Studium

Zert.-

Gremium

Veranstalter

und Zert-PartnerPMI PM-Zert (GPM)

Fachhochschule

Gießen-Friedberg

Gesamtdauer

der Zert. ca. 5 Kurstage ca. 2 - 3 Monate(ca. 5-18 Kurstage)

ca. 6 - 12 Monate(ca. 15-18 Kurstage)

3. Semester

18 Monate(ca. 30 Tage Präsenz)

Geltungsdauer

der Zert.unbegrenzt 3 Jahre

Unbegrenzt bzw.

Level abhängigunbegrenzt



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erProjektmanagement-Zertifizierung IPMA


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er

PM-Handbuch• Zu praktizierenden Projektverfahren für alle Projekte im Unternehmen.Projekthandbuch• Projektspezifische Vorgabe und Zusammenfassung der Projektziele,

-aufgaben, -organisation, -planung, -planungsfortschreibung, -dokumentation.

Projektakte• Nachweis in Qualität und Quantität der Projektbearbeitung und Basis

für ähnliche Projekte (Wissensbasis).• Erfüllung von gesetzlicher und kundenspezifischer Dokumentations-

und Archivierungspflicht.Projekt-Review• Prüfverfahren, das feststellt, welchen Status ein Projekt in bezug auf

die Leistung, Kosten und Termine aufweist.

Qualität im Projekt


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Projekt-Review• Analyse der Sachergebnisse• Bewertung des Projektverlaufs• Abgleich Soll-/Ist-Zustand• An regelmäßigen Terminen• Zu besonderen Ereignissen

– Phasenübergängen– Meilensteinen– Projektabschluß

Qualität im Projekt


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erQualität im Projekt

Das Vier-Augen-Prinzip

Freigabe zur Verteilung

intern/extern als Arbeitsgrundlage

- bei allem Schriftverkehr

- Spezifikationen

- Zeichnungen

- Datenblätter

- etc.


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erQualitätsmanagement Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Management-system, das innovative Unternehmen einsetzen, um ihre Strategie langfristig verfolgen zu können. Sie dient als Instrument zur Umsetzung der Strategie und nicht zur Strategieformulierung.

Die BSC kann man frei mit „ausgewogenes Kennzahlensystem“übersetzen. Die Ausgewogenheit (Balance) bezieht sich dabei auf:

• die umfassende Darstellung des Unternehmens (d.h. Einbezug nicht nur der Finanzkennzahlen, sondern auch der „weichen“Faktoren),

• Betrachtung aller strategischen Unternehmensbereiche,

• Stufengerechte, geeignete Einbeziehung der Mitarbeiter.

PMW Modul 042 „Ganzheitliche Unternehmensführung“ 2003

Wicker/Werrel/Bauer


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GrundwerteAn was wir glauben

VisionWo wir hin wollen

StrategieUnser “Spielplan”

Balanced ScorecardFokussierung und Implementierung

Strategische MaßnahmenWas wir tun müssen

Persönliche ZieleWas ich tun muss

Strategische Erfolgsgrößen

MissionWarum wir existieren

Motivierte und geschulte Mitarbeiter

Effektive ProzesseBegeisterte KundenZufriedene Shareholder

Wo ist die BSC in der Unternehmensphilosophie anzusiedeln?


Wicker/Werrel/Bauer

Balanced Scorecard Fokussierung und Implementierung


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Wie der Schritt von der Vision zum messbaren Ziel aussieht, soll an einem einfachen Beispiel verdeutlicht werden.


Wicker/Werrel/Bauer

VISION Strategische Ziele

OperativeZiele messbar

Ich will 90 Jahre

alt werden

•gesünderleben

• wenigerrauchen

• mehr Sport

• mehr frischesObst

keine Zigaretten

• bis 1.10.09 angemeldet

• 2 mal pro Wocheab dem 1.9.09

Anzahl von Obst pro Tagbis zum 1.5.09

Anteil an ?

Ab dem 1.5.09


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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Weiterentwicklung von TQM– Ziel perfekte Qualität in allen

Geschäftsaktivitäten.– 4 Schritte: messen, analysieren, verbessern

und prüfen.DPMO = Fehleranzahl bei einer Millionen Vorgänge


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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma– Das führungspsychologische Konzept beruht auf

Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren, wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.

Mysterium Six Sigma entzaubert!Six Sigma - Renaissance einer vergessenen Qualitätsmethode oder neuer Qualitätsstandard ?

Von Dipl.-Ing. Axel K. Bergbauer DGZfP-JAHRESTAGUNG 2003 ZfP in Anwendung, Entwicklung und Forschung


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Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbarrieren• Honoriert das Ergebnis

Black Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte

Six Sigma Methoden undstatistische Werkzeuge an

Mitarbeiter• Sind Prozessexperten• Weisen auf Probleme hin• Unterstützen Six Sigma

Projektteams• Setzen Verbesserungen um

Green Belt• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der

Black Belts zurück• Arbeitet in Teams


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Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.











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. Bau


Rollendefinitionen, die sich an den Rangkennzeichen (Gürtelfarbe) japanischer Kampfsportarten orientieren wie, z.B. Master Black Belt, Green Belt etc.











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. Bau





Sponsor (Management)• Priorisiert Six Sigma Projekte• Stellt Ressourcen bereit• Steuert Six Sigma Projekte• Beseitigt Kulturbaririeren• Honoriert das Ergebnis





Black Belt (Vollzeit)

• Führt Six Sigma Projekte durch• Arbeitet teamorientiert• Wendet als trainierter Experte


• Coach, Trainer u. Ausbilder


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Green Belt (mittleres Management)

• Führt Six Sigma Projekte durch• Unterstützt Six Sigma Projekte• Greift auf Spezialkenntnisse der



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erQualitätsmanagement Six SigmaSix Sigma Historie

http://six-sigma.me/Six_Sigma.htm, Stand 12.4.09


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erArbeitshilfen zur Vorlesung

Prozess- und Projektmanagement

Die zur Verfügung gestellten Dokumente/ Präsentationen lehnen sich weitgehend an das entsprechende Kapitel des PMF an. Es handelt sich um eine Arbeitshilfe für Studierende und nicht um ein zitierfähiges Werk mit entsprechendem Copyright.

Büdingen 29.3.2009

Manfred Bauer

2011 040 qualitätsmanagement - thm.de · • vda 6.1 regelwerk der deutschen automobilindustrie -...

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