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22.06.2004 Spängler-Bank

Familienunternehmen gegen den Rest der WeltWeissman & Cie.: Strategische Exzellenz

für Familienunternehmen

22. Juni 2004, SalzburgProf. Dr. Arnold Weissman


Der Unterschied, der den Unterschied macht I

kurze Entscheidungswege lange Entscheidungskette

schnelle unkomplizierte Umsetzung ausgeprägte Bürokratie

hohe Eigenverantwortung bewusste Kompetenzbeschneidung

langfristige Vermögensmehrung kurzfristiger Gewinn

ausgeprägtes Wertesystem schwaches Wertesystem

Leitfigur „zum anfassen“ „anonyme“ Führung

Familienunternehmen Konzern


Der Unterschied, der den Unterschied macht II

Öffentlichkeitsscheu hohe Transparenz

Akzeptanz unterdurchschnittlicher Wertorientierung um jeden Renditen Preis

„Blut über Kompetenz“ Qualifizierung entscheidet

soziale Verpflichtung (in der Region) Shareholder-Ansatz

persönliche Risikobereitschaft geschützte Position

sicherheitsorientiert wachstumsorientiert

Familienunternehmen Konzern

Gute Unternehmensführung in Familienunternehmen verbindet die Vorzüge der beiden Systeme ideal miteinander !!!


Das Drama der verstrickten Systeme ...

• Nachfolgeregelung

• Ehevertrag

• Testament

• Wahrung der Unabhängigkeit

• Entnahmepolitik

• Ausschüttungspolitik

• Gewinn- und Verlustbeteiligung


Das Grundgesetz für Familienunternehmen...

• Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes

• Formales Regelwerk zur Absicherung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit

• Strategiesystematik (Entwicklung/Überprüfung)

• Formulierung eines Wertekodex

• Abbildung, Messung und Überwachung der betriebswirtschaftlichen Leistung

• Definition der Rolle der Gesellschafter

• Professionelle Besetzung der Führungs- und Aufsichtsgremien

• „Keine Kompromisse“ bei der Besetzung von Führungs- und Aufsichtsgremien

• Echte Mitsprache der Aufsichtsgremien

• Vorrang der Unternehmensinteressen vor Individualinteressen


Familien-strategie

PersönlicheStrategie

Unternehmens-strategie

Vermögens-strategie

INTES


BE DIFFERENT OR DIE


Wertorientiertes Management

Logik des Wertorientierten Managementmodells

• Rentabilität schafft die Basis für Wachstum.

• Wer profitabel wächst, steigert den Wert.

• Wer Wert steigert, zieht Kapital an.

• Wer Kapital anzieht, kann investieren.

• Wer investiert, kann wachsen.


Wertorientiertes Management

Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert?

Risiken sind ebenso wichtig wie Erträge !

Ertrag Risiko

Unternehmenswert+ -


Der Unternehmenswert:

Die falscheStrategie

Die richtige Strategie entscheidet

Die richtigeStrategie

Gewinn steigt

Rendite > Kapitalkosten

Liquiditätsteigt

Unternehmenswertsteigt

Rentabilität sinktWertvernichtung

trotz„schwarzer“ Zahlen Ertrag sinkt

-> VerlustLiquidität

sinkt

Insolvenz


Die 5 Phasen zum Erfolg...

Erfolg

Phase 1:

Vision & Werte

Phase 2:

Umfeld- und Eigensituations-

analyse, Geschäfts-

modell

Phase 3:

Strategische Konzeption

Phase 4:

Operative Exzellenz

Phase 5:

Das Unternehmens-

cockpit


Markt- und Trendanalyse

Das einzig Beständige ist der Wandel

Phase 1:

Vision & WerteI. Fundamentaler Wandel

II. Wandel erkennen und verstehen

III. Konsequenzen für Unternehmensentwicklung

3. Soziokulturelle Trends

1. Ökonomische und politische Trends

4. Ökologische Trends

IV. Anforderungan die

Führungskraft

2. Technologische Trends

Megatrends für die Zukunft


Eigensituationsanalyse

Die Perspektiven der Eigensituationsanalyse

Analysedes

Unternehmens

Markt / Kunde

Finanzen / RisikoMitarbeiter/ Führung

Wettbewerbskräfte Trends Marktpotenziale

Analyse der Branche und des Umfelds

Prozesse


Eigensituationsanalyse

Die eigene Situation im Überblick...

Finanzen

Mitarbeiter/Lernen

Prozesse

Markt/Kunde

ThreatsOpportunitiesWeaknessesStrengths SWOT

Perspektive


Die Basis des Erfolgs

Bisheriges Denken Neues Denken

Alle werden besser Sie werden anders

Neue Logik

Reframe

Finden Sie Ihren Logikbruch und bauen Sie Ihr einzigartiges Geschäftsmodell auf!


Kernaussagen der Unternehmensstrategie

„Make or Buy“ vonWertschöpfungs-

aktivitäten

Strategische Stoßrichtung:- Risiko- Wachstum- Rentabilität

Kern-kompetenzen

Geschäftsfelder undWettbewerbsvorteile


Strategie

Strategische Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten

UndifferenzierteStandardanbieter

"Stuck in the Middle"

"MORE FORLESS"-Strategie

"VALUE MARKETING"- Kundennähe- Innovation

WachstumROI DISCOUNTING

OperativeExzellenz

- ALDI- Dell Computer- Etap Hotels- Lidl & Schwarz- Deichmann- Takko- Wienerberger

Differen-zierung

Austausch-barkeit

- AHT- AUBI- Bauwens - Betapharm- Dänisches Bettenlager- Fielmann- Fressnapf- Gartenbau Rednitzhembach

- Geutebrück- Hennes + Mauritz- HerzogsPark- Hoffmann- IKEA- Maico- OPO Oeschger- Puma

-Schabmüller- Schwan Stabilo- Schüco- Swatch- Werndl- Vollack- WiesnerHager- Würth

- Augustiner- Bang und Olufsen- domino- Harley Davidson- Mercedes- Metten- Gaffel- Riedel Gläser- Rohleder - Rothaus- Sahco Hesslein- Lanser Hof


Koordination: Der Fit macht‘sOperative Ebene

Fit zwischen allen operativen Prozessen und Einheiten

Operativer Fit

Strategische Ebene

Fit zwischen Marken-, Produkt-, Preis-, Vertriebs-, Logistik-,

Ressourcen- und Produktionsstrategie

Normative Ebene

Policies & Practics; CI

Strategischer Fit

Normativer Fit

Unternehmensvision

Koordination auf allen Ebenen und über alle Ebenen:

Ein konsistentes Erscheinungsbild nach innen und nach außen


Koordination: Der Fit macht‘s

Vision als Leitmotiv

Unternehmensleitung als Leader

Marketing als Promoter

Kennzahlen als Steuerungsinstrument


Marketing pur: Das Wesentliche

dem KundenEndverbrauchern

Mitarbeitern

Management

Analysten

Lieferanten

Aktionären

Meinungsbildern

Handel

Journalisten

...

...das Leben „vereinfachen“!


Erfolgsperspektiven/Zielfelder

Operative Exzellenz: Strategiekonforme Ausrichtung der operativen Tätigkeiten

Unternehmenserfolg

gemessen an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes

HerausragendesKnow-how

Überlegene Prozesse

Risiko- undFinanzstrategie

Überlegener Kundennutzen

Operative Exzellenz

Operative Exzellenz

Operative Exzellenz

Operative Exzellenz


Das Unternehmens-Cockpit


Das Unternehmens-Cockpit

Aufbau des Cockpits

Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98

Mitarbeiter & LernenMitarbeiter & Lernen

FinanzenFinanzen

Wie sollten wiraus Kapital-gebersicht dastehen?

Wie sollten wiraus Kapital-gebersicht dastehen?

Strate-gisches

Ziel

Mess-grösse

Opera-tivesZiel

Maß-nahmen

GeschäftsprozesseGeschäftsprozesse

Bei welchenProzessen müssen wir Hervorragen-des leisten?

Bei welchenProzessen müssen wir Hervorragen-des leisten?

Strate-gisches

Ziel

Mess-grösse

Opera-tivesZiel

Maß-nahmen

Wie können wirflexibel und ver-besserungs-fähig bleiben?

Wie können wirflexibel und ver-besserungs-fähig bleiben?

Strate-gisches

Ziel

Mess-grösse

Opera-tivesZiel

Maß-nahmen

KundenKunden

Wie sollten wiraus Kunden-sicht dastehen?

Wie sollten wiraus Kunden-sicht dastehen?

Strate-gisches

Ziel

Mess-grösse

Opera-tivesZiel

Maß-nahmen

Strategie


Muster CockpitWertzuwachs

GesamtkapitalrentabilitätWachstumsrate w Ø gewichtete Kapitalkosten

Marktanteils-veränderung

Exportumsatz-quote

Systemquote Forderungsreich-weite

Kapitalumschlag Umsatzrendite

Lagerumschlags-häufigkeit

Standardisierungs-quote

DB I Quote Mitarbeiterprodukt.

Eigenfinanzierungskraft

Händler-abhängigkeit

EKQ

Mitarbeiterzu-friedenheits-

index

Zielerreichungs-grad

Führungskräfte-index

Ø Reklamationsquote

Ø Durchlaufzeiten

Ø Liefertreue

KnowHow-Share-quote

Time to market

Systemquote

Systempartner-quote

Kunden-zufriedenheits-

index

# positiveErwähnungen

Innovationsgrad

Branchen-umsatzquote

Ø Gutschriftquote

α Kunden-bindungsquote

β Akquisitions-erfolgsquote

# Aufträgepro Kunde

Ø Umsatzpro Auftrag


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Weissman & Cie.Sulzbacher Straße 70

90489 NürnbergTel. 0911/ 586 77 - 0

Fax 0911/ 586 77 - 20

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