22.06.2004 Spängler-Bank
Familienunternehmen gegen den Rest der WeltWeissman & Cie.: Strategische Exzellenz
für Familienunternehmen
22. Juni 2004, SalzburgProf. Dr. Arnold Weissman
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Der Unterschied, der den Unterschied macht I
kurze Entscheidungswege lange Entscheidungskette
schnelle unkomplizierte Umsetzung ausgeprägte Bürokratie
hohe Eigenverantwortung bewusste Kompetenzbeschneidung
langfristige Vermögensmehrung kurzfristiger Gewinn
ausgeprägtes Wertesystem schwaches Wertesystem
Leitfigur „zum anfassen“ „anonyme“ Führung
Familienunternehmen Konzern
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Der Unterschied, der den Unterschied macht II
Öffentlichkeitsscheu hohe Transparenz
Akzeptanz unterdurchschnittlicher Wertorientierung um jeden Renditen Preis
„Blut über Kompetenz“ Qualifizierung entscheidet
soziale Verpflichtung (in der Region) Shareholder-Ansatz
persönliche Risikobereitschaft geschützte Position
sicherheitsorientiert wachstumsorientiert
Familienunternehmen Konzern
Gute Unternehmensführung in Familienunternehmen verbindet die Vorzüge der beiden Systeme ideal miteinander !!!
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Das Drama der verstrickten Systeme ...
• Nachfolgeregelung
• Ehevertrag
• Testament
• Wahrung der Unabhängigkeit
• Entnahmepolitik
• Ausschüttungspolitik
• Gewinn- und Verlustbeteiligung
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Das Grundgesetz für Familienunternehmen...
• Nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes
• Formales Regelwerk zur Absicherung der Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit
• Strategiesystematik (Entwicklung/Überprüfung)
• Formulierung eines Wertekodex
• Abbildung, Messung und Überwachung der betriebswirtschaftlichen Leistung
• Definition der Rolle der Gesellschafter
• Professionelle Besetzung der Führungs- und Aufsichtsgremien
• „Keine Kompromisse“ bei der Besetzung von Führungs- und Aufsichtsgremien
• Echte Mitsprache der Aufsichtsgremien
• Vorrang der Unternehmensinteressen vor Individualinteressen
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Familien-strategie
PersönlicheStrategie
Unternehmens-strategie
Vermögens-strategie
INTES
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BE DIFFERENT OR DIE
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Wertorientiertes Management
Logik des Wertorientierten Managementmodells
• Rentabilität schafft die Basis für Wachstum.
• Wer profitabel wächst, steigert den Wert.
• Wer Wert steigert, zieht Kapital an.
• Wer Kapital anzieht, kann investieren.
• Wer investiert, kann wachsen.
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Wertorientiertes Management
Welche Größen beeinflussen den Unternehmenswert?
Risiken sind ebenso wichtig wie Erträge !
Ertrag Risiko
Unternehmenswert+ -
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Der Unternehmenswert:
Die falscheStrategie
Die richtige Strategie entscheidet
Die richtigeStrategie
Gewinn steigt
Rendite > Kapitalkosten
Liquiditätsteigt
Unternehmenswertsteigt
Rentabilität sinktWertvernichtung
trotz„schwarzer“ Zahlen Ertrag sinkt
-> VerlustLiquidität
sinkt
Insolvenz
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Die 5 Phasen zum Erfolg...
Erfolg
Phase 1:
Vision & Werte
Phase 2:
Umfeld- und Eigensituations-
analyse, Geschäfts-
modell
Phase 3:
Strategische Konzeption
Phase 4:
Operative Exzellenz
Phase 5:
Das Unternehmens-
cockpit
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Markt- und Trendanalyse
Das einzig Beständige ist der Wandel
Phase 1:
Vision & WerteI. Fundamentaler Wandel
II. Wandel erkennen und verstehen
III. Konsequenzen für Unternehmensentwicklung
3. Soziokulturelle Trends
1. Ökonomische und politische Trends
4. Ökologische Trends
IV. Anforderungan die
Führungskraft
2. Technologische Trends
Megatrends für die Zukunft
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Eigensituationsanalyse
Die Perspektiven der Eigensituationsanalyse
Analysedes
Unternehmens
Markt / Kunde
Finanzen / RisikoMitarbeiter/ Führung
Wettbewerbskräfte Trends Marktpotenziale
Analyse der Branche und des Umfelds
Prozesse
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Eigensituationsanalyse
Die eigene Situation im Überblick...
Finanzen
Mitarbeiter/Lernen
Prozesse
Markt/Kunde
ThreatsOpportunitiesWeaknessesStrengths SWOT
Perspektive
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Die Basis des Erfolgs
Bisheriges Denken Neues Denken
Alle werden besser Sie werden anders
Neue Logik
Reframe
Finden Sie Ihren Logikbruch und bauen Sie Ihr einzigartiges Geschäftsmodell auf!
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Kernaussagen der Unternehmensstrategie
„Make or Buy“ vonWertschöpfungs-
aktivitäten
Strategische Stoßrichtung:- Risiko- Wachstum- Rentabilität
Kern-kompetenzen
Geschäftsfelder undWettbewerbsvorteile
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Strategie
Strategische Positionierung: Basiserfolgsstrategien in stagnierenden Märkten
UndifferenzierteStandardanbieter
"Stuck in the Middle"
"MORE FORLESS"-Strategie
"VALUE MARKETING"- Kundennähe- Innovation
WachstumROI DISCOUNTING
OperativeExzellenz
- ALDI- Dell Computer- Etap Hotels- Lidl & Schwarz- Deichmann- Takko- Wienerberger
Differen-zierung
Austausch-barkeit
- AHT- AUBI- Bauwens - Betapharm- Dänisches Bettenlager- Fielmann- Fressnapf- Gartenbau Rednitzhembach
- Geutebrück- Hennes + Mauritz- HerzogsPark- Hoffmann- IKEA- Maico- OPO Oeschger- Puma
-Schabmüller- Schwan Stabilo- Schüco- Swatch- Werndl- Vollack- WiesnerHager- Würth
- Augustiner- Bang und Olufsen- domino- Harley Davidson- Mercedes- Metten- Gaffel- Riedel Gläser- Rohleder - Rothaus- Sahco Hesslein- Lanser Hof
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Koordination: Der Fit macht‘sOperative Ebene
Fit zwischen allen operativen Prozessen und Einheiten
Operativer Fit
Strategische Ebene
Fit zwischen Marken-, Produkt-, Preis-, Vertriebs-, Logistik-,
Ressourcen- und Produktionsstrategie
Normative Ebene
Policies & Practics; CI
Strategischer Fit
Normativer Fit
Unternehmensvision
Koordination auf allen Ebenen und über alle Ebenen:
Ein konsistentes Erscheinungsbild nach innen und nach außen
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Koordination: Der Fit macht‘s
Vision als Leitmotiv
Unternehmensleitung als Leader
Marketing als Promoter
Kennzahlen als Steuerungsinstrument
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Marketing pur: Das Wesentliche
dem KundenEndverbrauchern
Mitarbeitern
Management
Analysten
Lieferanten
Aktionären
Meinungsbildern
Handel
Journalisten
...
...das Leben „vereinfachen“!
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Erfolgsperspektiven/Zielfelder
Operative Exzellenz: Strategiekonforme Ausrichtung der operativen Tätigkeiten
Unternehmenserfolg
gemessen an der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes
HerausragendesKnow-how
Überlegene Prozesse
Risiko- undFinanzstrategie
Überlegener Kundennutzen
Operative Exzellenz
Operative Exzellenz
Operative Exzellenz
Operative Exzellenz
22.06.2004 Spängler-Bank
Das Unternehmens-Cockpit
22.06.2004 Spängler-Bank
Das Unternehmens-Cockpit
Aufbau des Cockpits
Quelle: Kaplan/Norton in: Harvard Businessmanager 5/98
Mitarbeiter & LernenMitarbeiter & Lernen
FinanzenFinanzen
Wie sollten wiraus Kapital-gebersicht dastehen?
Wie sollten wiraus Kapital-gebersicht dastehen?
Strate-gisches
Ziel
Mess-grösse
Opera-tivesZiel
Maß-nahmen
GeschäftsprozesseGeschäftsprozesse
Bei welchenProzessen müssen wir Hervorragen-des leisten?
Bei welchenProzessen müssen wir Hervorragen-des leisten?
Strate-gisches
Ziel
Mess-grösse
Opera-tivesZiel
Maß-nahmen
Wie können wirflexibel und ver-besserungs-fähig bleiben?
Wie können wirflexibel und ver-besserungs-fähig bleiben?
Strate-gisches
Ziel
Mess-grösse
Opera-tivesZiel
Maß-nahmen
KundenKunden
Wie sollten wiraus Kunden-sicht dastehen?
Wie sollten wiraus Kunden-sicht dastehen?
Strate-gisches
Ziel
Mess-grösse
Opera-tivesZiel
Maß-nahmen
Strategie
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Muster CockpitWertzuwachs
GesamtkapitalrentabilitätWachstumsrate w Ø gewichtete Kapitalkosten
Marktanteils-veränderung
Exportumsatz-quote
Systemquote Forderungsreich-weite
Kapitalumschlag Umsatzrendite
Lagerumschlags-häufigkeit
Standardisierungs-quote
DB I Quote Mitarbeiterprodukt.
Eigenfinanzierungskraft
Händler-abhängigkeit
EKQ
Mitarbeiterzu-friedenheits-
index
Zielerreichungs-grad
Führungskräfte-index
Ø Reklamationsquote
Ø Durchlaufzeiten
Ø Liefertreue
KnowHow-Share-quote
Time to market
Systemquote
Systempartner-quote
Kunden-zufriedenheits-
index
# positiveErwähnungen
Innovationsgrad
Branchen-umsatzquote
Ø Gutschriftquote
α Kunden-bindungsquote
β Akquisitions-erfolgsquote
# Aufträgepro Kunde
Ø Umsatzpro Auftrag
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