entscheidungssituationen mit kostenrechnung lösen · 3. bis 7. februar 2014 im lehrauftrag antje...

Zertifikatsmodul Betriebliches Handeln I

CCG der HAW Hamburg,

3. bis 7. Februar 2014

Im Lehrauftrag Antje Kuczera

Entscheidungssituationen mit Kostenrechnung lösen

Inhalt Kostenträgerrechnung

Betriebsabrechnungsbogen

Einzel- und Gemeinkosten

Bildung von Kalkulationssätzen – Klassisches Handwerk, Industrie, Handel

Differenzierende Zuschlagskalkulation

Verfahren der Kostenträgerstückrechnung – Divisionskalkulationen, Zuschlagskalkulationen

Äquivalenzziffernkalkulation, Stundensatzkalkulation

Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung

Deckungsbeitragsrechnung

kurzfristige Preisuntergrenze, langfristige Preisuntergrenze

Produktkosten

A.Kuczera

Kostenträgerrechnung

Ein Kostenträger ist das Produkt oder die Dienstleistung, dem die entstandenen Kosten der Erstellung zugerechnet werden.

Diese Kosten sind durch Umsätze (externe oder interne Verrechnung) abzudecken.

Ein Kostenträger kann aus einem einzelnen Produkt (Dienstleistung) oder aus mehren bestehen.

A.Kuczera

Schema BAB

A.Kuczera 4

Quelle

:Männel, S

. 80

Einzelkosten Gemeinkosten

Kostenstellen

Kostenträger

Möglichkeit die Kosten des Kostenträgers oder den Erfolg des

Kostenträgers zu ermitteln

A.Kuczera

Beispiele :

• Beratungs- oder Fachleistungsstunde

• Maßnahme, Teilnehmer einer Maßnahme

• Belegungs-/ Pflegetage

• Bescheid, Bearbeitung eines Widerspruchs

• Bereitschaftsdienst

• Dienstleistung allgemein

• Produkte

• Kunde, Kundengruppe

Hintergrund : Einfach nur Kosten einer Stunde zu ermitteln reicht oft nicht aus, besser ist es oft die Kosten einer Leistung zu ermitteln (so lang sie eben dauert).

Es ist nur schwer möglich jede Dienstleistung in ein Einzelleistungen zu zerteilen, da dies in der Abrechnung zu komplex wird, sinnvoll ist hier ein Bündelung zu Modulen, Abrechnungseinheiten die inhaltlich zusammen gehören.

Bildung von Kalkulationssätzen – Klassisches Handwerk, Industrie, Handel

A.Kuczera 8

Materialeinzelkosten

Materialgemeinkosten

Fertigungseinzelkosten

Fertigungsgemeinkosten

Material-kosten

Fertigungs-kosten

Herstellungs-

kosten

Verwaltungs-

gemeinkosten

Vertriebs-

gemeinkosten

Selbst

kosten

Differenzierende Zuschlagskalkulation

A.Kuczera 9

Materialeinzelkosten 30 €

+ Materialgemeinkostenzuschlag (50 %) 15 €

= Materialkosten 45 €

Fertigungslöhne u. Gehälter 600 €

+ Fertigungsgemeinkosten (50 %) 300 €

= Fertigungskosten 900 €

Materialkosten 45 €

+ Fertigungskosten 900 €

= Herstellkosten 945 €

+ Verwaltungskosten, mit Zuschlagssatzschlüssel

+ Vertriebskosten etc. mit Zuschlagssatzschlüssel

= Selbstkosten

Stückgewinn = Umsatz – Selbstkosten (bzw. Preis – Selbstkosten)

Hilfreich ist hier der BAB, da viele Kostenpositionen übernommen werden und auch die Zuschläge für Gemeinkosten aus dem BAB ermittelt werden können.

A.Kuczera 10

Beispiel:

Ein Krankenhaus hat eine Apotheke zur Versorgung aller Stationen mit Medikamenten und med. Verbrauchsmaterialien. Die Apotheke wird als Kostenstelle Material geführt.

In der Apotheke entstehen Materialeinzelkosten in Form von Einkaufswerte von Medikamenten u.ä. (Beispiel 500.000 €)

Weiterhin entstehen Materialgemeinkosten durch Bestellvorgänge

(Lieferkosten, Löhne, Lagerung, Raumkosten, Reinigung der Räume etc.) Für diese wird ein Schlüssel gebildet, um diese auf die Einzelkosten zu verteilen. (Beispiel 250.000 €)

A.Kuczera 11

Bei der Summarischen Zuschlagskalkulation werden die gesamten primären Gemeinkosten einer Abrechnungsperiode in Summe mit einem Zuschlagssatz auf die Einzelkosten aufgeschlagen. Zuschlagssatz = primäre Gemeinkosten * 100% Einzelkosten Beispiel: Zuschlagssatz: = 250.000 € *100% = 50% 500.000 €

Wird ein Einzelpreis für ein Medikament kalkuliert geht die Apotheke wie folgt vor (Beispiel Antibiotikum = 30 €) Einzelkosten des Medikamentes * Zuschlagssatz = Gemeinkosten des Medikamentes GK Antibiotikum = 30 € * 50% GK Antibiotikum = 15 € Selbstkosten des Medikamentes = Einzelkosten + Gemeinkosten Selbstkosten = 30 € +15 € Selbstkosten = 45 € Hierauf würde nun ggf ein Gewinnzuschlag gerechnet.

Kostenträgerrechnung

Kostenträgerstückrechnung

-Auf ein Stück Produkt/

Dienstleistung bezogen

-Ermittelt die Selbst bzw.

Herstellkosten der Leistung

Kostenträgerzeitrechnung

-Periodenrechnung, die die

Kosten nach Kostenarten

gegliedert den Erlösen

gegenüber stellt

(Betriebsergebnisrechnung)

A.Kuczera

Verfahren der Kostenträgerstückrechnung:

I. Divisionskalkulationen

Einstufige Divisionskalkulation (wenn nur ein oder sehr

gleichartige Produkte hergestellt werden)

Mehrstufige Divisionskalkulation (wenn Lagerbestände auftreten)

-Äquivalenzziffernkalkulation (wenn die Kostenbelastungen der

Produkte in einem proportionalen Verhältnis zueinander stehen)

Verfahren der Kostenträgerstückrechnung:

II. Zuschlagskalkulationen

summarische Zuschlagskalkulation

Differenzierte Zuschlagskalkulation

Verrechnungssatz Kalkulation

A.Kuczera 16

Normale Auslastung Niedrige Auslastung Erhöhte Auslastung

Personalkosten

(fix)

500.000 € 500.000 € 500.000 €

Sachkosten (fix) 500.000 € 500.000 € 500.000 €

Pflegetage 8.000 7.000 8.200

Echter

Vollkostensatz pro

Tag

125 € 143 122 €

Vereinbarter Satz 125 € 125 € 125 €

Verrechnete

Kosten laut

vereinbartem Satz

1.000.000 € 875.000€ 1.025.000 €

Ergebnis 0 -125.000 € 25.000 €

A.Kuczera 17

Kritik an der Zuschlagskalkulation

• Eine Zuschlagskalkulation suggeriert, Gemeinkosten wären variabel, dies ist jedoch nur in einem geringen Umfang der Fall

• Ergebnisgenauigkeit hängt stark von Beschäftigungsschwankungen ab

• Je höher der Zuschlagssatz um so ungenauer wird die Kalkulation

• Vor – und Nachkalkulationen sind möglich

• Je genauer und differenzierter die Zuschlagssätze kalkuliert werden um so genauere, aber auch unübersichtlichere Ergebnisse erreicht man

A.Kuczera 18

Äquivalenzziffernkalkulation

Beispiel: In einer Gruppe von 900 Klienten der Behindertenhilfe kann man auf Grund der unterschiedlichen Hilfebedarfe drei Untergruppen bilden

Gruppe I: Benötigt pro Tag 1 Stunde Assistenzleistungen

Gruppe II: Benötigt pro Tag 3 Stunden Assistenzleistungen

Gruppe III: Benötigt pro Tag 4 Stunden Assistenzleistungen

Es entstehen insgesamt 1.200.000 € Kosten

A.Kuczera 19

Äquivalenzziffernkalkulation Fortführung Beispiel

Gruppe Gruppengröße Zeitaufwand Äquivalenzziffer Recheneinheit

I 200 1 1 200

II 500 3 3 1500

III 200 4 4 800

Summe 900 2500

Kosten pro Recheneinheit

1.200.000 : 2500 = 480 € pro Recheneinheit

A.Kuczera 20

Gruppe Äquivalenzziffer Kosten pro Klient

I 1 1* 480 = 480

II 3 3* 480 = 1440

III 4 4 * 480 = 1920

Äquivalenzziffernkalkulation Fortführung Beispiel

Nach einem ähnlichen Verfahren wird auch in der Pflegeversicherung gerechnet. Jede Teilleistung hat einen Punktwert, der mit einem Minutenwert umgerechnet werden kann ( Punktwet:100= Minutenwert). Damit ist der Punktwert letztendlich auch eine Äquivalenzziffer.

In Vergütungsverhandlung geht es dort immer um den Wert des Punktes.

Stundensatzkalkulation

A.Kuczera 22

Vollkostenrechnung

Die Vollkostenrechnung ist ein Kostenrechnungssystem, das alle im Unternehmen entstehenden Kosten auf Kostenträger umlegt (Einzelkosten, Gemeinkosten, fixe oder variable Kosten). In der betrieblichen Praxis stößt man immer wieder an Grenzen einer sinnvollen und gerechten Gemeinkostenverteilung. Einige Entscheidungen auf Basis von Vollkosten führen jedoch schlicht zu unternehmerischen Fehlentscheidungen. Trotz allem hat die Vollkostenrechnung eine große Bedeutung im Unternehmen, da langfristig über alle Aufträge und Produkte Kostendeckung und Gewinn sicher gestellt werden müssen. Im Unternehmen sollte man die Vollkostenrechnung mit Teilkostenrechnungen ergänzen.

Teilkostenrechnung

Bei Teilkostenrechnungen wird zunächst nur ein Teil der Kosten auf Kostenträger verteilt (z.B. variable Kosten, oder Einzelkosten).

Die übrigen Kosten (z.B. Fixkosten) bleiben erst einmal unberücksichtigt und werden erst später schrittweise oder als Block in die Erfolgsrechnung übernommen.

A.Kuczera

Wiederholung:

Fixkosten fallen im Unternehmen unabhängig davon an, ob Produkte/Dienstleistungen hergestellt werden.

Variable Kosten sind abhängig von der hergestellten Stückzahl, pro hergestelltem Stück entstehen Kosten.

Kosten die pro Stück neu hinzukommen werden auch als Grenzkosten bezeichnet, bei linearem Verlauf der variablen Kosten sind variable Kosten = Grenzkosten

A.Kuczera

Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung. Sie nutzt die Kostenartenaufteilung in Kfix und kvar. Sie wird auch als Direct costing oder Grenzkostenrechnung bezeichnet.

Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden die variablen Kosten auf die Kostenträger verteilt. Fixkosten werden am Block betrachtet und verteilt, als Entscheidungskriterium wird statt der Selbstkosten der Deckungsbeitrag verwendet.

A.Kuczera

Der Deckungsbeitrag (engl contribution margin) ist der Teil des Erlöses, der die variablen Kosten übersteigt und somit zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.

Er kann sowohl auf ein einzelnes Stück, als auch auf die Gesamtmenge eines Produktes oder einer Sparte bezogen sein. Bezogen auf ein Produkt spricht man auch von der Deckungsspanne

A.Kuczera

Pro Stück ergibt sich: Preis - variable Kosten= Deckungsspanne

P –kvar=DS

Für die gesamte Menge :

Deckungsbeitrag = Deckungsspanne * Menge

DB = DS * X

Oft wird der Deckungsbeitrag auch als relative Größe zum Nettoumsatz dargestellt.

DB in % = Deckungsbeitrag * 100

Nettoumsatz

A.Kuczera

Die kurzfristige Preisuntergrenze bilden die variablen Kosten pro Stück. Werden diese nicht gedeckt, sollte das Produkt nicht mehr hergestellt werden, da man mit jedem Stück „aktiv Gewinn vernichtet“ oder die variablen Kosten müssen gesenkt werden.

Langfristig müssen die Gesamtkosten gedeckt sein, die langfristige Preisuntergrenze wird somit durch die Selbstkosten definiert.

Die Deckung der Fixkosten kann erreicht werden durch:

große Masse kleiner Deckungsbeiträge

Entsprechend große Deckungsbeiträge

Kostensenkungen (sowohl Kfix als auch kvar)

A.Kuczera

Es kann eine Entscheidung über ein gewinnoptimales Produktprogramm getroffen werden. Mit der Einschränkung, dass dies am Markt realisiert werden kann und keine Sortimentszusammenhänge bestehen.

Sinkt die Deckungsspanne eines Produktes unter Null, so wird es nicht mehr hergestellt, da jede zusätzlich hergestellt Menge einen Verlust für das Unternehmen bedeutet. Es sein denn es bestehen Sortimentszwänge oder z.B. ein Versorgungsauftrag.

Bei Engpässen im Absatz- Produktions- oder Materialbereich sollten die Produkte forciert werden, die die beste Deckungsspanne versprechen.

Es kann mit Hilfe der DB Rechnung über die Annahme oder Ablehnung von Zusatzaufträgen entschieden werden. Allerdings immer unter Voraussetzung, dass die Kapazitäten nicht angepasst werden müssen (sprungfixe Kosten)

Kritik an der Deckungsbeitragsrechnung

Die fixen Kosten werden en block betrachtet. Dies kann zu mangelndem Verantwortungsbewusstsein führen.

Es wird von einer linearen Kostenfunktion ausgegangen, dies entspricht oft nicht der Realität. (z.B. Überstunden)

Es wird ein Preis als gegebene Größe benötigt, ist dieser nicht bekannt, kann die Deckungsspanne nicht ermittelt werden.

Eine exakte Betrachtung der Stückkosten wird nicht durchgeführt, da die Kfix nicht differenziert betrachtet werden.

A.Kuczera

Neben der uns jetzt bekannten Einstufigen Deckungsbeitragsrechnung findet oft eine Mehrstufige DB Rechnung (Fixkostendeckungsrechnung) statt.

Es erfolgt eine Aufspaltung des Fixkostenblockes in mehrere Teilstufen.

Die gestufte Vorgehensweise ermöglicht einen tiefen Einblick in die Kosten und Erfolgsstruktur von Produkten, Unternehmensteilen

A.Kuczera

Man ordnet die Fixkosten den Bereichen zu, die diese eindeutig Kosten verursacht haben.

Eindeutig meint, direkt zuordenbar bzw. mit einem verursachungsge-rechten Schlüssel.

Der Teil der Fixkosten, der nicht direkt zuzurechnen ist, bezeichnet man als Unternehmensfixkosten.

Er wird von allen Unternehmensbereichen gleichmäßig getragen.

A.Kuczera

Stufe1 – variablen Produktkosten

Stufe 2 - Produktfixkosten lassen sich dem Produkt (Kostenträger) direkt zuordnen und werden direkt von ihm verursacht

Stufe 3 – Produktgruppenfixkosten, können nicht dem einzelnen Produkt aber einer Gruppe von Produkten zugeordnet werden.

Stufe 4 – Unternehmensfixkosten, ist von allen Produkten und Produktgruppen zu tragen, da sich diese nicht direkt zurechnen lassen.

A.Kuczera

Auch aus dieser – Deckungsbeitragsrechnung lassen sich Kalkulationssätze ableiten und für eine Preiskalkulation verwenden.

Variable Einzelkosten

+ Produktfixkosten (in % der Einzelkosten)

+ Produktgruppenfixkosten (in % der Einzelkosten)

+ Unternehmensfixkosten ( in % der Einzelkosten)

+ Gewinnaufschlag

Angebotspreis

A.Kuczera

Vorteile:

Eindeutiger Überblick über Kostenstruktur, keine Subventionen

Kann als Entscheidungsgrundlage verwendet über Produktprogramm verwendet werden

Ermöglicht Überblick über kurz- und langfristige Preisuntergrenzen

Kann als Kalkulationsgrundlage verwendet werden

Hilfsmittel bei Entscheidungen über Fremdbezug ober Eigenerstellung

Hilfsmittel zur Überwachung der Fixkosten

A.Kuczera

Nachteil:

Nur sinnvoll bei unterscheidbaren Produktprogrammen, räumlichen getrennten Betriebsteilen

Aufwendig zu erstellen

A.Kuczera

Datenquellen im Alltag – Buchführung nutzen!

Keine Werbung für ein System, Infoquelle Internet ist immer mit Vorsicht zu genießen, trotzdem ein Tipp http://www.selbstaendig-im-netz.de/

A.Kuczera 38

Kostenträgerzeitrechnung

Stellt auf die Kosten einer Periode und nicht auf die Kosten der produzierten Einheiten ab

Sie ist eine kurzfristige Erfolgsrechnung

Ziel Ermittlung von Kostenstrukturen in Zusammenhang mit den Erlösen der Periode

Laufende Kontrolle des Unternehmens

Abgrenzung zur GuV: i.d.R. kürzere Berichtsperioden (monatlich) und begrenzt auf betrieblichen Teil des Unternehmens (Sondergeschäfte werden außer acht gelassen - Ergebnisaufspaltung)

MER Idee

A.Kuczera 40

Aufgaben und Möglichkeiten

Entscheidungsvorbereitung und Wirtschaftlichkeitskontrolle zur Planung, Steuerung und Analyse der Leistungen

Beurteilung der Ertragskraft einzelner Kostenträger (vergleicht Erlöse mit den ihnen zurechenbaren Kosten)

Spezielle Kostenvergleichs- und Kontrollrechnungen (Überwachung der Wirtschaftlichkeit)

Vergleich von Vor- und Nachkalkulation

Stückkostenvergleich (verschiedener Leistungsstätten für gleiche Leistung)

Vergleichskalkulation (unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten z.B. Outsourcing)

Feststellung der Kostenveränderung aufgrund externer Einflüsse

A.Kuczera 41

Was könnte ich tun ? (Umwelt)

Was kann ich tun ? (Know how)

Was will ich tun ? (Motivation)

Wer erwartet, dass ich es tue ? (Zielgruppe)

Unternehmensaufgabe

Wozu sind wir (als

Unternehmen ) da ?

Doing the right

things

Quelle: Deyhle,Günther,Radinger S. 6

Strategische Unternehmenssteuerung

Ein Unternehmenssinn/Zweck ist

zu definieren, auch die Art und

Weise, wie diese Ziele zu

erreichen sind -> Leitbild des

Unternehmens und legt damit die

grundsätzliche strategische

Ausrichtung fest

A.Kuczera 42

Wachstum :

Welche Bedarfe wachsen ?

Wo gibt es Stagnation oder

Rückgang

Wo können Marktanteile

gesteigert werden, wo

Rückgang, wo Marktnischen

Entwicklung :

Neue Produkte ?

Verbesserte Anwendungen

? Neue Lösungen zu

entwickeln sind auch neue

Märkte, neue

Vertriebswege, aber auch

neue Führungsformen,

Organisationsformen

Gewinn (oder manchmal

Kostendeckung) :

Die Bedingung ohne die es

dauerhaft nicht geht, die aber

durch die anderen Beiden

langfristig abgesichert werden

muss.

E

ntwicklun

g

G

ewin

n

W

achstum

Welchen WEG soll das Unternehmen gehen ?

Quelle

: D

eyhle

,Günth

er,

Radin

ger

S.

6

A.Kuczera 43

Operative Unternehmenssteuerung

Umsetzen der strategischen Planung in den Alltag!

Festlegung kurzfristiger Ziele z-B- ein Jahr oder ein Projektziel

Festlegung der Ressourcenverteilung im Unternehmen

Notwendig hierfür: Kenntnis der Kalkulationsgrundlagen

Umsetzen der Planung:

Nachvollziehen der Istentwicklung

Nachsteuern

Sammeln von neuen Ideen, durch permanentes

Hinterfragen der eigenen Tätigkeit

Verteilen von Verantwortung!

Doing the things

right

44

E

ntwickl

ung

G

ewi

nn

W

achstu

m

Strategische

Planung

Welchen Weg

das

Unternehmen

zu seiner

Existenzsicher

ung gehen soll

Ziele

Operative Planung

Wie wir es tun wollen ,

so dass es

wirtschaftlich ist

Maßnahmen

Doing things right

Planungskreislauf

A.Kuczera 45

Zeitliche Differenzierung der Unternehmensplanung

Operative Steuerung Strategische Steuerung

Zeithorizont bis 3 Jahre Länger als 3 Jahre

Planungs-

horizont

Kurzfristige Planung Mittel- längerfristige Planung

Ziele Primär erfolgsorientiert

Rentabilität, Gewinn, Abbau von

Verlusten, höhere Wirtschaftlichkeit

Primär potentialorientiert

Existenzsicherung, Ausbau oder Erhalt des

Marktanteils, Erschließung neuer Märkte

Inhalte Operative Planung

Soll/Ist Vergleich,

Stärken/Schwächenprofile, Marktchancen,

Marktrisiken, Frühwarnsignale,

Umfeldanalysen, Prognosen

Quelle, vgl. auch Skript Prof Busch, LVH 4.2.1.5. Controllign, S. 5

Die genannten Zeiteben bedeuten nicht, dass man sich nur alle 3

Jahre Gedanken über die strategische Ausrichtung macht, oder dass

es nicht kurzfristige Ereignisse gibt, die strategische Auswirkungen

haben

Vorstand

Geschäftsführung

Bereichsleitung

Leitung

Mitarbeiter

Geschäftsführung

Bereichsleitung

Leitung

Mitarbeiter

Geschäftsführung

Bereichsleitung

Leitung

Mitarbeiter

Leitung Leitung Leitung Leitung

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter Mitarbeiter

Vorstand

Geschäftsführung

Bereichsleitung

Leitung

Mitarbeiter

Geschäftsführung

Bereichsleitung

Leitung

Mitarbeiter

Geschäftsführung

Bereichsleitung

Leitung

Mitarbeiter

Leitung Leitung Leitung Leitung

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter

Mitarbeiter Mitarbeiter

Gegenstromverfahren

Kombiniert beide vorherigen Ansätze und findet in der Praxis am häufigsten Anwendung. Man unterscheiden, ob der Anstoß von oben, also top down oder von unten, also bottom up erfolgt.

In der Praxis am häufigsten der Anstoß von oben.

Hier werden zunächst werden von der oberen Führungsebene Zielvorgaben definiert, daraus Unternehmensziele für untergeordnete Ebenen abgeleitet.

Die unteren Eben prüfen die Realisierungsmöglichkeiten und geben von „unten“ nach oben ihre Planungen ab. Die einzelnen Bereiche werden konsolidiert und es entwickelt sich ein von unten nach oben und von oben nach unten Abgleich.

In der Praxis gibt es meist mind. Eine Abstimmschleife im Gegenstromverfahren.

Planung und Budgetierung Die Planung setzt sich aus verschiedenen Teilplanungen zusammen, die integriert gedacht und bearbeitet werden müssen. Planen wir z.B. die Schließung einer Einrichtung, weil die Nachfrage gesunken ist, so gilt es einen geordnet Rückzug zu gestalten. Die Umsätze werden sinken, wie verändern sich dadurch die proportionalen Kosten und die fixe Kosten ( auch die in den administrativen Bereichen) ? Wie schaut es aus mit den Mitarbeitern – nicht mehr benötigten Mitarbeitern. Welche Vermögenswerte werden freigesetzt ( Gebäude, Ausstattung) ? -> oder der angenehmere Fall umgekehrt.

Planung und Budgetierung Zur Umsatzplanung gehört immer auch eine Werbeplanung und eine Kapazitätenplanung – das betrifft den Erstellungsbereich (z.B. Station, Einrichtung) und den Personalbereich. Produktionsplanung –Leistungserstellung (welche Sachmittel benötige ich für welche Dienstleistungen ?Welche Maßnahmen müssen auf den Weg gebracht werden ?) Mitgedacht werden müssen immer auch Investitionsplan und die Projekte für Weiterentwicklung – die vielleicht noch gar nicht in Umsatz erzielen.

Strategische Unternehmensentwicklung

Personalkosten

Investitionen

Sachkosten

Auslastung

Plan/ Budget

Verbrauchskoste

n, Strukturkosten Mitarbeiter/Stellen/

Qualifikation

Instandhaltung,

Kapazitätsausbau

, neue Regionen

Fobi / PE

Bedarfe

Budgetierungsverfahren

Vergangenheitsorientierte Budgetierung

Basiert auf der Fortschreibung der alten Budgets, korrigiert um Faktoren wie Inflation, Mehrbedarfe, pauschale Kostensenkungen, pauschale Mehrbedarfe durch Mengensteigerungen

Vorteil:

Einfach, Schnell

Von Außenstehenden leicht nachvollziehbar

Nachteil:

Fehler und Ineffizienz der Vergangenheit wird weiter fortgeschrieben

Keiner weiß, ob das Budget aus der Vergangenheit sinnvoll war

Zukunftsbezogene Budgetierung.

Sie orientiert sich an Plänen für die nächste Periode, inhaltlich (wie viel Geld für welche Maßnahme, welche Kapazitäten für welchen Preis)

Man kann eher von Maßnahmen/Aktivitäten her denken und daraus einen Umsatz eine Auslastung planen (z.B. Werbekampange für Produkt x bringt 500 T€ mit Produkt x)

Oder von der Auslastung/Umsatz her überlegen was brauche ich an Maßnahmen um das zu erreichen

Vorteil: Auch neue Aktivitäten werden gedacht, Fehler aus der Vergangenheit kommen eher auf den Prüfstein

Nachteil. Höherer Aufwand, Entscheidungen sind zwingend zu treffen

Budgetierungsverfahren

Neuplanung ( zero based budgeting)

Bestimmt von Grund auf neu, quasi von der grünen Wiese her, wieviel Mittel für welche Aktivität, welchen Geschäftsbereich gedacht werden. Ausgangspunkt ist immer wieder, welche Kosten sind erforderlich

Vorteil: sehr präzise, alles wird immer wieder neu durchdacht

Nachteil: aufwendig

Budgetierungsverfahren

Planung bedeutet :

• Wege/ Strategien zu finden die Ziele zu erreichen

• Festzulegen mit welche Mittel (Ressourcen) eingesetzt werden

Bei uns ändert sich aber immer alles“ oder die Aussage „Dazu kann ich nicht planen, weil ich weiß ja nicht wie es wird“ helfen nicht weiter.

Der Unterschied zwischen Planung und Prognose liegt darin, dass man sich für etwas entscheidet.

Planung bedeutet immer Entscheidungen darüber zu treffen was erreicht werden soll und mithilfe der geplanten Maßnahmen erreicht werden kann.

Planen = Entscheiden

Ziele müssen konkret und quantifzierbar sein.

Kostensparen ist ein Appell kein Ziel –

Zielformulierung wäre z.B. Die Kosten für Verbandsmaterial sollen im Vergleich zum vorherigen Halbjahr um 3 % reduziert werden.

Es macht allerdings keinen Sinn Unmögliches zu verlangen, damit das Mögliche dann realisiert wird -> da hat man dann ein Problem in der Unternehmens- und Führungskultur.

Das führt dazu, dass Mitarbeiter erst mal ihre Fähigkeiten um 20 % runterschrauben, weil sie wissen der Chef schlägt es ihnen wieder drauf – und es macht auch keinen Sinn schon jetzt nach der positiven Abweichung zu schielen, Budget erreichen ist das Ziel nicht die positive Abweichung.

Zielsetzung und Planung sind eng mit Führung und Führungsstil verknüpft !

Zur Formulierung von Zielen werden meist Kennzahlen eingesetzt.

Bestandteile einer Zieldefinition

Zielinhalt (Was soll erreicht werden)

Zielausmaß ( In welchem Ausmaß soll das Ziel erreicht werden)

Zielzeitpunkt (Bis wann bzw. in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden)

Zielbereich (Wo hat das Ziel Gültigkeit? Für welche Kostenstelle, Kostenart Produktbereich etc gilt die Zielvorgabe)

Beispiele

2 % Umsatzssteigerung im Bereich xy gegenüber dem Vorjahr 5000 € Kosteneinsparung bei Sachmitteln in der Verwaltung Erhöhung des Deckungsbeitrages für den Kostenträger x um 20 %

bis zum Jahr 20xx 5% höherer Marktanteil für Leistung Y in der nächsten

Abrechnungsperiode Senkung des Personalkostenanteils der examinierten Pflegekräfte um

5 % in der nächsten Tarifrund

Break Even Point – Die Gewinnschwelle

Gesamtkostenfunktion: Kges= Kfix + kvar*x

Oder Kges= GK +EK

Umsatz: U = P*x

Gewinn : G= Kges –U

Kostendeckung => Gewinn = 0

Bei der Verwendung in der Praxis ist wichtig, welche Kosten sind relevant, fallen in welcher Höhe an und sind sie fix oder variabel.

A.Kuczera

Wir suchen also den Punkt an dem der Umsatz gleich den Gesamtkosten ist …. Mathematisch gleichsetzen

Kges = U

Kfix+ kvar*x = P*x

Diese Formeln werden je nach Bedarf umgestellt und abgewandelt, nach den verschiedenen Variablen aufgelöst.

A.Kuczera

Bei der Verwendung in der Praxis ist wichtig zu unterscheiden,

welche Kosten sind relevant,

fallen in welcher Höhe an und

sind sie fix oder variabel.

A.Kuczera

Aufgabe :

Es entstehen Fixkosten von 150.000 € pro Jahr.

Pro Einsatzstunde entstehen variable Kosten von 21 €.

Pro Einsatzstunde erhält das Unternehmen eine Vergütung von 25€.

Frage 1 : Welchen Gewinn erzielt das Unternehmen in dem Jahr?

Frage 2 : Ab wie viel Einsatzstunden erzielt das Unternehmen Gewinn?

Frage 3: Welche Vergütung, sprich welchen Preis müsste das Unternehmen verlangen, um bei 30.000 h kostendeckend zu arbeiten?

A.Kuczera

Investitionsbegriff

Anlegen von Geldmitteln in Anlagegüter (lat. Investire = einkleiden, bekleiden) -> also Einkleiden von Geldmitteln in Anlagegüter.

oder :

Investitionen sind alle Maßnahmen, die darauf hinzielen, einen Betrieb zu errichten sowie seine Kapazität zu erhalten oder zu vergrößern.

Finanzwirtschaftlich bedeutet dies für das Unternehmen:

Es entsteht ein Zahlungsstrom durch eine Auszahlung, in der Erwartung später Einzahlungen hierdurch zu generieren.

Vgl. Hierzu Peridon/ Steiner und Olfert

A.Kuczera

Quelle : Peridon; Steiner

Investition

Sachinvestition/Immaterielle Investitionen

Finanzinvestition

Ersatzinvestition Erweiterungsinvestition

Identischer Ersatz Rationalisierungs-investition

A.Kuczera

Investitionen beeinflussen nachhaltig das Unternehmen, da sie i.d.R. Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens sind. Aber langfristig Kapital binden, die Fixkosten erhöhen (AFA), evtl. nur durch weitere Investitionen rückgängig gemacht werden können.

Investitionen haben somit immer eine:

- Erfolgskomponente

- Risikokomponente

- Liquiditätskomponente

A.Kuczera

Quelle : Olfert, S. 26

Investitionen beeinflussen nachhaltig das Unternehmen, da sie i.d.R. Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens sind. Aber langfristig Kapital binden, die Fixkosten erhöhen (AFA), evtl. nur durch weitere Investitionen rückgängig gemacht werden können.

Investitionen haben somit immer eine:

- Erfolgskomponente

- Risikokomponente

- Liquiditätskomponente

Investitionsrechnungsverfahren

Statische Verfahren Dynamische Verfahren

Kostenvergleichsrechnung Annuitätenmethode

Gewinnvergleichsrechnung Kapitalwertmethode

Rentabilitätsrechnung (ROI) Interner Zinsfuß

Amortisationsvergleichs-

rechnung (Pay off)

A.Kuczera

A.Kuczera

Kennzeichen Statischer Verfahren :

Kosten und Erlöse einer bestimmten Buchungsperiode werden verwendet

Schwankungen von Kosten und Erlösen während der Investitionsdauer können nicht berücksichtigt werden

einfach Handhabung

Kennzeichen Dynamischer Verfahren :

Zins steht im Mittelpunkt der Betrachtung

Ein- und Auszahlungsströme werden durch Zahlungsreihen verwendet

Zeitfaktor : Schwankungen werden berücksichtigt

Notwendige Ausgangsinformationen :

• Anschaffungskosten

• Nutzungsdauer

• Kalkulationszinssatz

• Liquidationsgewinn (Restwert)

• Betriebskosten

• Kapitalkosten

Oft werden zusätzlich benötigt

• Geschätzte/Geplante Verkaufsmengen

• Geschätzte / Geplante Preise A.Kuczera

A.Kuczera

Nutzungsdauer:

Zeitraum in dem das Investitionsobjekt verwendet werden kann (soll)

• Technische Nutzungsdauer, irgendwann ist das Objekt technisch so weit abgenutzt, dass die Reparaturkosten den Zeitwert übersteigen. Als Faustregel gilt, wenn die Reparaturkosten 50 % des Neuanschaffungspreises.

• Wirtschaftliche Nutzungsdauer Zeitraum in dem das Objekt wirtschaftlich genutzt werden kann und soll, ist in den meisten Fällen kürzer als die technische Nutzungsdauer, wird bestimmt von den Zielsetzungen des Unternehmens und technischem Fortschritt. (z.B. Ersatz Röntgengeräte)

• Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer – AFA Tabellen

Kalkulationszinsfuß

Vor der Investition soll / muss ein Zinssatz festgesetzt werden, der mindestens durch die Investition erreicht werden soll.

Mit dieser subjektiv festgelegten Verzinsung wird in der Investitionsrechung dann durch kalkuliert.

Bei der Festlegung des Zinssatzes sind die konkreten Finanzierungsverhältnisse (Fremdkapitalbedarf und Zins) und die erwarteten Risiken einzubeziehen.

A.Kuczera

Kostenvergleichsrechnung

Eignet sich, um zwischen Investitionsalternativen zu entscheiden. Eine Entscheidungshilfe, ob eine Investition durchgeführt werden soll (Wirtschaftlichkeit) kann bietet diese Methode nicht.

Entscheidungsregel : Wähle die Investition mit den minimalen (durchschnittlichen) Kosten. Zu den Kosten gehören die geplanten Kosten einer Periode die durch die Investition verursacht werden (Betriebskosten), die kalk. Abschreibung und die kalk. Zinsen.

Berechnet werden die Investitionskosten:

K = kalk. Abschreibung + kalk. Zinsfuß+ Kosten für den Betrieb

A.Kuczera

A.Kuczera

Kalkulatorische Abschreibung : Es wird eine Durchschnittsperiode errechnet indem man die Anschaffungsauszahlung um den möglichen Restwert reduziert und dann den Werteverzehr über die Jahre verteilt ( durch die Nutzungsdauer teilt)

A- Rw n

A… Anschaffungswert Rw… Restwert n… Nutzungsdauer

A.Kuczera

Kalkulatorischer Zins : Ermittelt sich aus dem durchschnittlich gebundenen Kapital mal dem Zinssatz. Wird von einem Restwert ausgegangen, so wird dieser dem Anschaffungswert hinzu addiert- Begründung, dieses Kapital wird nicht im Leistungsprozess des Unternehmens benötigt und könnte eigentlich anderweitig eingesetzt werden.

A+ Rw

2

* i

A… Anschaffungswert Rw… Restwert i … Kalkulatorischer Zinsfuß

A.Kuczera

K A-RW A+RW i

Kfix + Kvar x Menge =

+ + n 2

*

Zusammengesetzt ergibt sich folgende Formel

A.Kuczera

Probleme / Kritik an der Kostenvergleichsrechnung

Es wird mit Durchschnittswerten einer Periode gerechnet.

Veränderungen der Kosten/Kapazitäten im Zeitablauf der Nutzungsdauer werden nicht berücksichtigt

Konzept der kalk. Zinsen beruht auf grober Annahme

Erlöse werden nicht berücksichtigt, bei Auswahl zwischen den Investitionsobjekten muss also Erlösgleichheit bestehen

Nur Relative Aussagen möglich

Keine Aussage über Rentabilität , Verzinsung des eingesetzten Kapitals

A.Kuczera

Gewinnvergleichsrechnung

Die Gewinnvergleichsrechnung erweitert die Kostenvergleichsrechnung um die Erlöskomponente.

Entscheidungsregel : Realisiere die Investition, wenn sie Gewinn verspricht. Bei Entscheidung zwischen 2 Investitionen, wähle die mit dem höchsten Gewinn.

Formel : Ø Gewinn = Ø Erlöse – Ø Kosten

A.Kuczera

Probleme / Kritik :

Bei Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz wird nicht berücksichtig, dass nicht benötigtes Kapital angelegt werden kann (oder nicht aufgenommen werden muss).

Bei unterschiedlicher Nutzungsdauer wird nicht berücksichtigt, dass der Investor nach Ablauf Nutzungsdauer neue Investitionsentscheidungen trifft.

Daher sind beim Vergleich von Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz und unterschiedlicher Nutzungsdauer Fehleinschätzungen möglich.

A.Kuczera

Es wird eine kurzfristige Betrachtung in der eine Durchschnittsperiode zur Beurteilung herangezogen wird.

Zeitliche Schwankung von Kosten und Erlösen wird nicht berücksichtigt.

Keine Aussage über Rentabilität , Verzinsung des eingesetzten Kapitals

A.Kuczera

Amortisationsrechnung

Wird auch als Pay- off , Pay back, Kapitalrückfluss, Kapitalwiedergewinnungsrechung bezeichnet.

Entscheidungsregel : Realisiere die Investition, wenn ihre Amortisationsdauer kürzer ist, als die vom Entscheidungsträger vorgesehene Soll Zeit , Bei Entscheidung zwischen zwei Alternativen, wähle die mit der kürzeren Amortisationsdauer.

A.Kuczera

Gearbeitet wird mit Ein- und Auszahlungen über die gesamte Nutzungsdauer

Amortisationsdauer= Kapitaleinsatz / durchschn. Rückfluss pro Jahr

Der Kapitaleinsatz ergibt sich aus Anschaffungskosten minus Restwert. Weil der Restwert wieder investiert werden kann wird er hier abgezogen.

Durchschnittlicher Rückfluß (=laufende Einzahlung minus laufende Auszahlung) ist nicht mit Gewinn identisch, lässt sich jedoch leicht daraus ermitteln, indem kalk. Abschreibungen eliminiert werden.

A.Kuczera

Beurteilung:

Sollamortisation beruht auf subjektiver Schätzung des Investors

Amortisationsrechnung dient in erster Linie dazu die Kapitalbindungsdauer zu ermitteln, sie liefert wichtige Daten für die Liquiditäts- und Finanzplanung des Unternehmens

Zeitliche Unterschiede beim Anfall der Rückflüsse wird nicht berücksichtigt

Amortisationsrechnung sollte nur in Verbindung mit anderen Verfahren eingesetzt werden

langfristige Investitionsvorhaben werden diskriminiert

Definition von Kennzahlen und Indikatoren

Kennzahlen im weiteren Sinne sind quantitative Informationen, die für die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensanalyse und Steuerung aufbereitet worden sind. Man unterscheidet in Kennzahlen und Indikatoren

Kennzahlen im engeren Sinne sind Maßgrößen, die willentlich stark verdichtet werden, um als absolute oder relative Zahlen in einer konzentrierten Form über einen quantitativ erfassbaren Sachverhalte berichten zu können

Mit Indikatoren wird über eine Realität, gezwungener Maßen, unvollständig berichtet, die sich nur schwer abbilden lässt.

Kennzahlen

Quantitative Kennzahlen

Qualitative Kennzahlen

Messung von formalen, quantitativ abbildbaren Sachverhalten

Die einzelnen Bezugsgrößen stammen z.B. aus dem Rechnungswesen, der Kostenrechnung, dem Personalmanagement oder der Leistungsstatistik

Quantitative Kennzahlen sind regelmäßig Bestandteil des operativen Berichtswesen

Messung von qualitativen Sachverhalten

Daten bzw. Kennzahlen stammen aus dem Qualitätsmanagement, dem Marketing, Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen

Oft sind qualitative Kennzahlen auch strategische Kennzahlen

Kennzahlen können sowohl als Werte auch als Mengen abgebildet werden

Werte: z.B. Personalkosten pro Mitarbeiter

Oder Umsatz pro Mitarbeiter

Mengen: Anzahl Behandlungen pro Tag

Sie können als absolute oder als relative Größe abgebildet werden

Absolute Zahl: abrechenbare Stunden pro Woche

Relative Zahl: % der abrechenbaren Stunden zur Kapazität (Auslastung)

Quelle Controllers Fachseminar: Controlling mit Kennzahlen

Kennzahlen müssen zur Hierarchieebene passen

Kennzahlen müssen die Ziele und Erreichung abbilden

die Anzahl von Kennzahlen mit denen gearbeitet wird muss eng begrenzt sein

Die Berechnungsweise muss kontinuierlich beibehalten werden

Häufig wird aus einer Kennzahl eine weitere abgeleitet, so dass eine Kennzahlenhierarchie entsteht.

Kennzahlen korrelieren häufig miteinander, so dass sich Ursachen und Wirkungen miteinander verweben

Es entstehen Kennzahlensysteme

Kennzahlen vermitteln schnell ein Gefühl von Genauigkeit, welches sie in der Realität nicht haben!

Eine Kennzahl ist selten die Antwort auf eine Frage, eher der Anlass Fragen zu stellen, bzw. gibt den Anstoß auf Fragen und Problemstellungen zu stoßen

Indikatoren:

Frühindikatoren:

Kündigen frühzeitig eine Entwicklung an – im Vorhinein

Spätindikatoren:

Helfen zu verstehen, warum eine Entwicklung eingetreten ist – im Nachhinein

Kritische Erfolgsfaktoren

Bei kritischen Erfolgsfaktoren handelt es sich um Einflussfaktoren des Erfolges. Sie zeigen Haupterfolgsgründe (Chancen) oder Kernprobleme (Schwächen). Sie sind oft nicht monetär bewertbar.

Strategiebezogene kritische Erfolgsfaktoren haben den Vorteil, dass Sie einen geringen Aggregationsgrad aufweisen.

Weiterhin sind sie als Vorlaufindikatoren bzw. Meilensteine für das in der strategischen Steuerung über einen längeren Zeitraum verfolgte Ziel gut geeignet

Tabelle Kortendieck S. 178

s. 25

Kennzahlensysteme

Ein Kennzahlensystem ist die Gesamtheit von geordneten Kennzahlen, welche die Zusammenhänge zwischen verschieden Größen aufzeigen und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen über Unternehmungen und ihre Teile vermitteln.

Kennzahlensysteme sollen die Navigation durch Kennzahlenkombinationen erleichtern Kennzahlensysteme können für Analysezwecke und für Steuerungszwecke hergeleitet werden.

Anforderungen an Kennzahlensystem

Klarheit –eindeutige Aussagen und Kennzahlendefinitionen

Einfachheit - nur die wesentlichen Kennzahlen einsetzen

Informationsverdichtung - mit hierarchischer Struktur wenig Kennzahlen auf oberer Ebene und bei Bedarf die sie bestimmenden Kennzahlen auf unterer Ebene zur Verfügung stellen

Multikausale Analyse - ein Vernetzen von Kennzahlen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen erlaubt mehrdimensionale Auswertungen

Objektivität und Widerspruchsfreiheit – Der hierarchische Aufbau schränkt subjektive Interpretationen und die Möglichkeit widersprüchlicher Aussagen ein

Balanced Scorecard

Hier skizziert nach D.P. Norton und Robert s. Kaplan : The Balanced Scorecard,Boston 1996

Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2

Prinzip : Die Balanced Scorecard ist eine Methode

• Strategische Ziele zu operationalisieren

• Die Realisierung zu kontrollieren und zu steuern

• Ursache –Wirkungsbeziehungen (wenn…,dann) werden einbezogen

Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2

Balanced … weil 4 wesentliche Perspektiven der strategischen Grundausrichtung des Unternehmens abgebildet werden

Kunde

Ergebnis /

Finanzen

Lernen und

Wachsen

Interne Prozesse Vision

Strategie

Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2

Einstiegsfragen

Perspektive Einstiegsfrage

Kunde Wie müssen wir bei unseren derzeitigen und potentiellen

Kunden auftreten, um unsere Vision verwirklichen zu

können ?

Interne Prozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir herausragend

sein, um unsere Kunden zufrieden zu stellen ?

Lernen und

Wachsen

Wie werden wir unsere Fähigkeiten zum Wandel und zur

ständigen Verbesserung aufrechterhalten, um unsere

Vision verwirklichen zu können ?

Ergebnis /

Finanzen

Wie müssen wir gegenüber unseren Anteilseignern

(Kostenträgern) auftreten, um unsere Vision verwirklichen

können ?