management im Überblick - dr. kraus & partneres wird im-mer unklarer, was nächstes jahr...
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Management im Überblick Ein Service von
www.kraus-und-partner.de
Ausgabe XXV, März 2017
Inhaltsverzeichnis
Thema des Monats Schöne neue Welt:Kollektives Wegducken 2
Trends & FaktenThema Agilität – Agile Coaches 5
In eigener Sache Ausbildung zum Agilen Coach bei K&P 6
Trends & FaktenSo lange dauert ein Arbeitsleben 8Crowdfunding Kapital steigt 8
Rubrik 42 9
Buchempfehlung 9
In eigener Sache Rückblick X-Lab Change Safari 10Arbeitskreis Hamburg – Neue Termine 11
Zitat des Monats 11
Impressum 11
Editorial
Liebe Geschäftspartner,Kollegen und Freunde,
haben Sie die fünfte Jahreszeit
gut überstanden? Feiernd in ei-
ner der Faschings-, Fastnachts-
oder Karnevalshochburgen oder
ausgeflogen in stillere Gefilde,
vielleicht auf der Skipiste oder
ganz unspektakulär hinterm
Schreibtisch: Wo auch immer
Sie waren, ich hoffe, Sie hatten
eine gute Zeit.
Die erste Ausgabe 2017 unseres Newsletters „Management
im Überblick“ wird durch ein Thema dominiert: „Agillität“.
Das Thema bewegt die Managementwelt schon eine ganze
Weile und damit auch uns. Wir sehen die Chancen und die
Risiken. Die Einführung von Agilität ist einer der größten
Change Anlässe seit der Industrialisierung!
Damit die Einführung von agilen Strukturen nicht zur Farce
sondern zum Erfolg wird, bieten wir ab April eine zertifizier-
te Ausbildung zum „Agilen Coach“ an. In fünf Modulen und
einer Kombination aus agilem Handwerkszeug und Persön-
lichkeitsentwicklung bilden wir Menschen aus, die die Einfüh-
rung von agilen Strukturen erfolgreich begleiten wollen. Eine
Scrum Master Prüfung kann durchaus sinnvoll sein, reicht aber
unserer Meinung nach für die komplexen Anforderungen in der
Praxis nicht aus. Lesen sie mehr zur Ausbildung auf S. 5 + 6.
Agilität setzt stark auf Lernkultur, Fehlertoleranz und die Be-
reitschaft, Verantwortung zu übernehmen, unternehmerisch
zu denken und zu handeln. Im Leitartikel begebe ich mich auf
die Suche nach dem Phänomen des Wegduckens, dem genau-
en Gegenteil von dem, was Agilität als Basis bräuchte. Meiner
Beobachtung nach ist das Wegducken vor allem in großen
Unternehmen weit verbreitet. Woran liegt das? Ziehen große
Unternehmen Mitarbeiter an, die Sicherheit suchen und sich
in der Masse verstecken wollen? Oder frisst die alte und träge-
re Kultur des großen Unternehmens den Tatendrang einfach
auf? Dazu ein paar Stimmen aus unserem Team am Ende des
Artikels.
Viel Vergnügen beim Lesen!
Ihr Georg Kraus
*VUKA sagt Ihnen nichts? Macht nichts, Sie finden die detaillierte Erklärung des Akro-nyms auf S.4die
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Management im Überblick
Thema des Monats
Schöne neue Welt:Kollektives Wegducken
Kein Wunder! Die aktuellen Trendthemen schwemmen es
an die Oberfläche: VUKA, agiles Führen, Lernkultur – sie
alle bauen auf Menschen, die bereit sind, den Rücken
durchzudrücken und Verantwortung zu übernehmen. Und
die gibt es! Auch mein Menschenbild gründet in der Annah-
me, dass wir alle unser eigenes Potenzial entfalten wollen
und für die Dinge, die uns wichtig sind, gerne Verantwor-
tung tragen... allerdings ist das nicht, was ich täglich sehe.
Vor allem in größeren Organisationen fällt mir auf, wie er-
schreckend gering die Bereitschaft ist, persönliche Risiken
einzugehen. Nur selten begegnet mir der Mut, zu sagen:
Wir probieren was aus! Und wenn’s nicht klappt, machen
wir es anders. Stattdessen erlebe ich oft auf allen Ebenen
Taktieren, Resignation und „Gute Miene zum bösen Spiel“
trotz großangelegter Führungskräfte- und Mitarbeiterent-
wicklungsprogramme und einer Plakatierung der Flure mit
Sprüchen wie „Engagement“, „Unternehmer im Unterneh-
men“ und „Mut“. Woran liegt das?
tungslosigkeit. Kopf einziehen. Blick vermeiden. Viel disku-
tieren, nichts entscheiden. Denn nichts machen ist in der
Regel weniger gefährlich als etwas zu tun.
Wichtig: beschäftigt wirken!
Sieht der Arbeitstag deshalb entspannt aus? Sicher nicht.
Teil dieses Musters ist operative Hektik. Es gibt viele Mee-
tings, lange Meetings, langweilige Meetings. Folienschlach-
ten und Absicherungsschleifen bestimmen diese Treffen.
Wann haben Sie zum letzten Mal in einem Meeting das
Gefühl gehabt, etwas zu gestalten, wann diese leichte Erre-
gung gespürt? Wann gehört: „Hey, lasst uns das machen!“
Diese Energie finde ich leider selten. Dagegen spüre ich
überall die Sehnsucht nach einem Schutzraum. Der Satz,
den ich dazu in meinem Kopf höre, lautet: Wasch mich, aber
mach mich nicht nass.
Mehr Mut?
Dieses Phänomen ist in meinen Augen eine der größten
Herausforderungen von Organisationen. Also frage ich
mich: Wie können Menschen darin unterstützt werden,
unternehmerisch zu denken und zu agieren? Wie kann der
Mut zum Risiko wachsen? Was nährt Selbstvertrauen? Wie
verankert sich die Erkenntnis, dass nur durch Handeln Din-
ge verändert werden können.
Unternehmerisch denken – fast alle Arbeitgeber fordern
das heute von ihren Mitarbeitern, zumindest von Führungs-
kräften. Doch was bedeutet das? Für mich heißt es, als Un-
ternehmer treibe ich primär das Projekt, die Aufgabe, die
Firma voran. Unternehmer unternehmen etwas. >>>
Too big?
Je größer ein Unternehmen, desto mehr
Sicherheit verspricht es; too big to fail. Wer
sich hier nichts zu schulden kommen lässt,
dem kann eigentlich nichts passieren. Ist ein
Effekt dieser Stabilität, dass sie Mitarbeitern
das Rückgrat weichspült? Nährt die Starre, Größe und Hierar-
chie dieser Organisationen anerzogene Hilflosigkeit und Weg-
ducken?
Selbst wenn Themen wie Lernkultur und Verantwortungs-
transfer gerade kursieren – was passiert denn, wenn etwas
schief läuft? Ist es nicht oft der erste Reflex, nach einem Schul-
digen zu suchen? In den meisten Firmen sind die Belohnungs-
mechanismen für mutiges Vorgehen nur homöopathisch vor-
handen, dagegen gehören Bestrafungsmechanismen, wenn
etwas schief läuft, zur Norm.
Anerkennung?
Wer sich für sein Projekt krumm legt, das Team zur Extra-
meile motiviert und scheinbar Unmögliches möglich macht,
bekommt im besten Fall eine kleine Gehaltserhöhung, über-
wiegend sieht er keine Reaktion oder wird gar von oben
ausgebremst oder wegen Formalien gemaßregelt. Läuft ein
Projekt dagegen aus dem Ruder, kann es sein, dass der Ver-
antwortliche über Jahre hinaus gebrandmarkt ist und jede
Karrierechance vergessen kann.
Jeder von uns kennt sicher spontan zahlreiche Beispiele von
Verhalten, das Anpacker frustriert oder Enthusiasmus erstickt.
Was in diesem Klima wächst, ist die kollektive Verantwor-
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Management im Überblick
Sie stoßen Dinge an, probieren aus, sie machen. Doch die-
se Haltung ist selten geworden. Was ich dagegen überall
sehe, ist geschicktes Taktieren. Wie stehe ich da? Wovon
habe ich einen Vorteil? Hilft mir das für meine Karriere?
Falls nicht, lass ich’s bleiben. Schlecht für die Firma? Nicht
mein Problem ...
Angst?
Die meisten Menschen in Organisationen sind angstgetrie-
ben. Das bedeutet, dass Veränderung fast unmöglich ist,
weil die Mehrheit nur darüber nachdenkt, was für jeden
persönlich rausspringt. Das Extrem einer Angstkultur ist
die Angststarre, hier bewegt sich niemand mehr. Doch ne-
ben der Angst sehe ich noch drei weitere Dimensionen im
Phänomen des kollektiven Wegduckens:
Soziale Angleichung
Denn in einem Umfeld, wo sich alle
zurückhalten, richtet sich jemand,
der Dinge treibt, gegen die ande-
ren. Auch, wenn er noch nicht aktiv
wird, sondern sich zunächst ausge-
bremst fühlt und unzufrieden wird,
wenn er anfängt, sich zu beklagen,
provoziert er die Bequemlichkeit
des Systems. Und das wird sankti-
oniert.
Söldnertum?
Der brave Soldat fragt nach Zielen und Fünfjahresplänen und
marschiert los, diese zu erfüllen. Mitdenken ist darüber hinaus
nicht gefragt. Ausscheren und Fehler werden nicht toleriert.
Zweifel und Mutlosigkeit
Natürlich macht es Sinn, Risiken abzuschätzen und Dinge zu
hinterfragen. In der Mathematik ist es leicht, Formeln zu er-
stellen. In der Wirtschaft allerdings ist jede Prognose wie eine
Wette. Ob ein neues Produkt erfolgreich sein wird oder nicht ...
garantieren kann das niemand. Wie groß ist die Lust am Zwei-
feln? Wie bereit sind wir, Wetten einzugehen? Wo ist der Mut,
trotz des Zweifels einen Schritt voranzugehen.
Henne oder Ei?
Diese Phänomene sind nichts Neues. Neu ist die Dringlichkeit,
etwas daran zu ändern. Dynamische Märkte und wachsende
Komplexität fordern mehr Beweglichkeit
und mehr Eigenverantwortung. Mich fas-
ziniert die Überlegung, ob große, stabile
Organisationen einen Menschentypus
anziehen, der Sicherheit sucht und Risi-
ken scheut. Oder ob sie ursprünglich mo-
tivierte Menschen durch Regeln, Prozes-
se und Sanktionierung konditionieren.
Die Wahrheit liegt sicherlich in der Mitte.
Doch unabhängig davon, ob die Henne
oder das Ei zuerst existierte – das ist das
Umfeld, in dem jetzt verstärkt das The-
ma Agilität gefordert wird. Wie soll das
gehen, wenn einer der stärksten Werte Sicherheit ist und
die Angst regiert? Mich beschäftigt diese Frage sehr. Uns
alle! Hier ein paar unterschiedliche Perspektiven aus un-
serem Team:
Aufgefressen
„Ich glaube nicht, dass
große Unternehmen
Wegducker anziehen,
sondern vielmehr frisst
die alte Kultur die neue.
Wer voller Tatkraft und Entschei-
dungsdrang in eine Organisation kommt, in der
über Jahrzehnte eine Absicherungskultur gewachsen ist,
verabschiedet sich entweder schnell wieder oder wird ver-
mutlich mit der Zeit von der alten Kultur aufgesogen.
Mir kommt es auch immer ein bisschen paradox vor, wenn
die Mitarbeiter wie Unternehmer denken und handeln
sollen, aber nicht wie Unternehmer entlohnt werden. Ver-
antwortliche nicht am wirtschaftlichen Erfolg oder auch
Misserfolg zu beteiligen, ist für mich der größte Shows-
topper. Viele Unternehmen zeigen bereits, dass es auch
anders geht. Selbst manche Konzerne setzen inzwischen
konsequent agile Rahmenbedingungen.
Innerhalb dieser Inseln wird zunächst eine agile Methodik,
z.B. Scrum, eingeführt. Dadurch kann nach und nach ein
Wandel im Mindset passieren. Doch das klappt nur, >>>
Katja von Bergen
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Management im Überblick
alles beliebig ist, warum für irgendetwas Energie aufwen-
den? Dann lieber zur FDP werden, keine Meinung vertre-
ten und keine Stellung beziehen. Im positiven Fall jedoch
könnte die Organisation nun Leute fördern, die es vor dem
Hintergrund des ganzen Wahnsinns schaffen, noch was zu
bewegen. Das muss aber geschickt verzielt und honoriert
werden. What s in it for me? Wer Verantwortung übernimmt
und mutig voran geht, muss etwas davon haben!“
Es gibt hier sicher keine Standardlösung. Vermutlich muss
auf verschiedenen Ebenen angesetzt werden, um so tief in
Kultur einzutauchen und etwas zu verändern.
Was sind denn Ihre Gedanken dazu? Wie erleben Sie Ihr
Umfeld im Thema Verantwortungsübernahme? Sind Sie
damit zufrieden? Wie konnten Sie etwas verändern? Was ist
dazu notwendig?
Ich freue mich auf Ihre Zuschriften!
g.kraus@krauspartner.de
Herzlichst,
Ihr Georg Kraus
Was können Organisationen tun? Hier ist für mich nach wie vor
Sprenger („Das Prinzip Selbstverantwortung“) maßgebend.
Wichtigste Kernthese: Führungskräfte unterstützen Entschei-
dungen. Nur wer entscheidet, übernimmt auch Verantwortung.
Das heißt im Klartext: Wenn Organisationen unternehmeri-
sches Denken fordern, müssen sie Raum für Entscheidung ge-
ben. Dann kann Verantwortung wachsen.“
What’s in it for me?
„Wegducker gehen nicht
zu Großunternehmen,
sondern werden dort
gemacht! Die jungen
Menschen, die ich treffe,
gehören einer sehr beweg-
lichen Generation von Menschen
an. Sie haben Lust an Gestaltung und Veränderung und sind es
auch privat gewohnt, Verantwortung für das eigene Handeln zu
übernehmen. In Unternehmen erleben sie dann oft eine Desil-
lusionierung. Zahlreiche Initiativen laufen kreuz und quer, nach
der Logik der Rabenleiter landet der Shit unten und man lernt
von Vorbildern, dass nicht der Mutige erfolgreich ist, sondern
der geschickte Taktierer. Verantwortungsübernahme nimmt
proportional mit der Unternehmensgröße ab. In meinen Augen
ist VUKA jetzt Chance und Risiko. Die VUKA-Welt beschleunigt
den Wandel und verstärkt die Dynamik noch mehr. Es wird im-
mer unklarer, was nächstes Jahr ansteht, und ob die aktuell ver-
folgte Richtung zielführend sein wird. Im schlechten Fall wird
dadurch Verantwortungsübernahme endgültig erstickt. Wenn
wenn auch Vorgesetzte und Vorstände umdenken! Agilität
beginnt bei den eigenen Werten und fordert einen konse-
quenten Rahmen. Das muss man wollen! Dann kann das
super funktionieren ...“
Entscheidet Euch!
„Für mich gilt der anthropologi-
sche Glaubenssatz: Der Mensch
ist selbstverantwortlich. Er hat
die Fähigkeit dazu. Was bedeutet
das? Selbstverantwortung zeigt
sich dann, wenn der Mensch entscheidet
(was er ja immer tut). Doch Entscheidungen brau-
chen Freiräume. Entscheidung und Freiheit gehören zusam-
men und sind voneinander abhängig. Und: Entscheidungen
haben Konsequenzen. In einem kapitalistischen System
sind das oft wirtschaftliche Konsequenzen. Und hier liegt
für mich der Knackpunkt in unserer Diskussion. Denn wir
befinden uns in wirtschaftlichen Abhängigkeiten. Je mehr
meine wirtschaftliche Existenz gefährdet ist, umso größer
ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich meinen Freiraum als ein-
geschränkt wahrnehme.
Meine These lautet: Unternehmerische (Selbst-)Verantwor-
tung ist von dem Grad meiner Bereitschaft, wirtschaftliches
Risiko zu tragen, abhängig. Der Mensch sucht die existen-
zielle Sicherheit. Je gefährdeter diese ist, desto weniger ist
er bereit Konsequenzen zu tragen, desto eingeengter ist sein
Freiraum, desto vorsichtiger wird er entscheiden. Das wird
ihm als zurückhaltende Selbstverantwortung ausgelegt.
Stefan Bald
Christian Berthold
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Management im Überblick
Trends & Fakten
Thema Agilität – Agile Coaches
Spätestens seit Daimler Chef Dieter Zetsche das Leitbild
einer neuen agilen Organisation im Oktober 2016 verkün-
dete ist es wohl amtlich: Agilität führt kein Nischendasein
mehr, sondern ist zu einem Trend mutiert, der alle Bran-
chen erfasst und derzeit für gut befunden wird.
Die Konzerne wollen jetzt also den Erfolgen der Startups
nacheifern und „agilisieren“ ihre Organsiationen. Was aber
genau heißt das?
Da werden agile Teams eingerichtet, das Handbook of
Scrum den Projektleitern an die Hand gegeben und gesagt:
„Jetzt seid mal agil!“ Was genau das aber bedeutet, ist den
wenigsten klar. Die Gefahr besteht, dass der Begriff Agilität
missbraucht wird für „schnell“ und „flexibel“.
Dabei wird leider vergessen, dass es einer gewissen Philo-
sophie bedarf und ein Umdenken in den Köpfen stattfinden
muss.
Die letzte große Welle, der letzte große Trend, der auch
einen Mindset Change voraussetzte, aber mit halbherzig
oder zu rigide umgesetzten Methoden als Begriff verbrannt
wurde, war die Lean Philosophie. Ich möchte gar nicht wis-
sen, in wie vielen administrativen Bereichen Lean einge-
• Hierarchie ist nicht mehr ein Privileg, das man sich ein
für alle Mal erarbeitet hat. Stattdessen ist der eigene
Status abhängig vom Projekt, den eigenen Ideen und
von vielen anderen Faktoren.
• Der Umgang mit Unsicherheit soll plötzlich tägliches
Brot sein.
• Die maximale Diversität der Teammitglieder ist förder-
lich für gute Ideen aber birgt auch Potential für große
Konflikte und Grabenbildung innerhalb eines Teams. Das
gilt es durch zielführende Teamentwicklung aufzufangen
und in ein produktives, verständnisvolles Miteinander zu
überführen. Die „Andersartigkeit“ der anderen muss
verstanden werden, um geschätzt werden zu können.
• Das Scrum Team ist eingebettet in alte Strukturen, die
an den Schnittstellen ungläubig auf die agilen Prinzipien
schauen und sich fragen, was das denn jetzt soll. So hat
man das ja noch nie gemacht.
• Das Scrum Team selbst besteht aus Mitarbeitern, die
noch nicht ganz geübt sind in der Selbstorganisation –
aus Rollenunklarheiten entstehen Konflikte, und bei auf-
kommenden Hindernissen lauert die Gefahr wieder ins
altbekannte Muster zurückzufallen.
führt und falsch angewandt wurde. Eingezeichnete Scheren in
Schubladen der Mitarbeiter der Personalabteilung sind Relikte
falsch verstandener Methodenhörigkeit.
Agilität und Lean haben eins gemeinsam: Beide Philosophi-
en haben als Grundlage, sich selbst und das eigene Handeln
ständig in Frage zu stellen und zu reflektieren, um daraus zu
lernen und besser zu werden. Dieses Vorgehen ist aber in den
meisten Unternehmen überhaupt nicht selbstverständlich. Im
Gegenteil: Wer einen Fehler zugibt, hat verloren, hat versagt!
Wenn die hinter den Philosophien liegenden Methoden das
Unternehmen zum Erfolg führen sollen, ist aber eine Grund-
voraussetzung ein Wandel des Gedankenguts und der Kultur.
Scrum Master, Produkt Owner, Team Mitglieder und Füh-
rungskräfte agiler Teams stehen vor folgenden Herausfor-
derungen:
• Die Mitarbeiter, die gewohnt sind alles „vorgesagt“ zu be-
kommen, sollen plötzlich eigenverantwortlich und auch
noch unternehmerisch Denken und Handeln.
• Die Führungskraft hat nicht mehr das alleinige Sagen und
soll coachend unterstützen.
6
Management im Überblick
• Agile Teams und Strukturen sollen eingeführt werden,
ohne Scrum. In dem Fall gibt es aber kein genaues Fra-
mework, an das alle sich halten können, und ein Vorge-
hen mit Prinzipien der Zusammenarbeit muss erst noch
entwickelt werden.
Im Rahmen der Scrum Methodik gilt der Scrum Master als
derjenige, der die Teammitglieder, Product Owner und viel-
leicht sogar die nur am Rande Beteiligten bei der Einfüh-
rung von Agilität coachen soll. In der Szene ist deshalb ein
ergänzender Begriff entstanden: Der Agile Coach.
Bisher wurde der Scrum Master, wenn es gut lief, in ei-
nem 2-tägigen Seminar geschult und auf die Prüfung zum
Scrum Master vorbereitet, die er dann online im Multiple
Choice Verfahren abgeschlossen hat. Und auch wenn die-
se Prüfung gar nicht so leicht zu bestehen ist, so geht es
hier ausschließlich um die Theorie der Prinzipien und der
Methodik. Nichts und niemand hat den Scrum Master aber
darauf vorbereitet, wie er denn nun methodisch mit den
neuen Herausforderungen umgeht und die Teams coacht
und entwickelt. In der Anwendung wird aber erwartet, dass
er das kann, dass er bereits ein Agiler Coach ist.
Was macht ein Agiler Coach, was muss er können? Er ...
• versteht und kennt agile Praktiken und Prinzipien und
unterstützt mit Leidenschaft Teams diese zu erlernen
und anzuwenden.
• erkennt organisationale Blockaden und Hindernisse und
coacht das Management und andere Betroffene bei der
Agilisierung des Unternehmens.
• ist in der Lage mediativ, moderativ, coachend und metho-
disch Teams bei ihrer Entwicklung zu leistungsstarken
Teams zu begleiten.
• kann Führungskräfte und Vorstände von den Vorteilen agi-
ler Methoden und Prozessen überzeugen und dafür be-
geistern.
Diese Lücke zwischen dem Wissen um agile Prinzipien als
Scrum Master und den Kompetenzen, die ein Agiler Coach
braucht, möchten wir schließen. Wir bieten ab April eine Aus-
bildung in 5 Modulen an, die die Teilnehmer durch viel Pra-
xiserfahrung, Wissensvermittlung, Reflexion und Supervision
zum Agilen Coach zertifiziert.
Katja von Bergen
In eigener Sache
Ausbildung zum Agilen Coach bei K&P
Bei dieser Ausbildung legen wir besonderen Wert auf den
Schulterschluss zwischen agilem Handwerkzeug und der
persönlichen Entwicklung. Die Teilnehmer bekommen ne-
ben einer großen Auswahl an Methoden auch die Kompe-
tenzen vermittelt, die ein Agiler Coach braucht, um alle
Rollen seiner anspruchsvollen Aufgabe erfüllen zu können.
Mit einem gesunden Mix aus Input- und Übungsphasen
werden die Teilnehmer für alle Herausforderungen gerüs-
tet, die eine Agilisierung von Unternehmen oder die Ein-
führung einzelner agiler Teams mit sich bringen. Aus der
Kombination unseres Know-hows zum Thema Agilität und
unserer jahrzehntelangen Erfahrung aus der Begleitung von
Change Prozessen ergibt sich eine umfassende Ausbildung
für alle, die sich auf den Weg in die „neue Welt“ machen.
>>>
Damit befindet sich der Agile Coach in folgenden
anspruchsvollen Rollen:
Berater + Trainer + Coach + Change Manager
+ ist oft genug auch noch wirksame Führungskraft!
Die Einführung von Agilität ist
wohl einer der größten Change
Anlässe seit der Industrialisierung.
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Management im Überblick
Agilität verträgt Ihr Unternehmen, und wie kann man auch in
völlig starren Strukturen einfach mal anfangen? Kein leichtes
Unterfangen, aber mit den richtigen Change Management In-
terventionen machbar.
Modul 4: 14.09. – 16.09.2017
Agile Führung und Instrumente
Führen von agilen Teams ist eine Freude aber auch eine He-
rausforderung. Gerade in der Findungsphase des Teams gibt
es Konflikte und Reibungen, die wichtig sind. Reflektieren Sie
mit uns Ihren eigenen Führungsstil und lernen Sie, wie Sie
zum „servant leader“ werden können. Durch Coaching- und
Teamentwicklungsformate sowie Methoden der Konfliktmode-
ration verbessern Sie Ihren Führungsstil.
Modul 5: 13.11. – 17.11.2017
Agile Persönlichkeit als wichtiger
Baustein für den Agilen Coach
Agile Organisationen brauchen agile Persönlichkeiten. Da die
Prinzipien und Arbeitsweisen, ähnlich der Leanphilosophie,
stark auf Eigeninitiative, Selbstverantwortung und der kontinu-
ierlichen Reflektion der eigenen Handlungen und der Zusam-
menarbeit aufbauen, braucht es Menschen mit Selbstbewusst-
heit. Erkunden Sie mit uns die Stärken Ihrer Persönlichkeit,
legen Sie hinderliche Handlungsmuster ab, entdecken Sie die
Werte, die Grundlage Ihrer Entscheidungen sind, und erkennen
Sie die Wechselwirkungen Ihres (Kommunikations-)Verhaltens
in Bezug auf die Persönlichkeiten der Stakeholder. In diesem
Modul werden Sie die Coachingtechniken aus Modul 4 und viele
neue Werkzeuge zum persönlichen Wachstum anwenden.
Die zertifizierte Ausbildung zum Agilen Coach setzt sich aus
fünf Modulen zusammen und findet im Raum Frankfurt /
Stuttgart statt.
Modul 1: 24.04. – 26.04.2017
Agile Dimensionen und Beratung
Ihr Auftraggeber sagt meist nur: „Machen Sie uns agil“. Ler-
nen Sie zu differenzieren, was das für die verschiedenen An-
sprechpartner bedeutet und starten Sie mit einer guten Auf-
tragsklärung. Sie bekommen von uns ein Tool an die Hand,
mit dessen Hilfe Sie eine umfangreiche und strukturierte
Analyse des Veränderungsfalls und den Auswirkungen auf
das System in dialogischer Form durchführen können.
Modul 2: 31.05. – 02.06.2017
Agiles Projektmanagement für Scrum Master
und die, die es werden wollen
Agiles Projektmanagement kann mehr als Scrum sein. Wir
reflektieren mit Ihnen andere agile Methoden und übertra-
gen diese mit Ihnen gemeinsam auch auf nicht-IT-bezogene
Teams und Organisationen. Erleben Sie, was es bedeutet und
wie es sich anfühlt ein Projekt agil durchzuführen. Optional
bereiten wir Sie auf die Scrum Master Prüfung vor.
Modul 3: 03.07.– 05.07.2017
Agile Organisationsentwicklung
und Change Management
Kulturanalyse und Organisationsentwicklung. Was und wie
muss sich etwas ändern, damit die Einführung von agilen
Strukturen und Prozessen zum Erfolg führen kann? Wieviel
Tipp: Einzelne
Module der Ausbil-
dung sind auch als
Inhouse Seminar
buchbar. Kontak-
tieren Sie uns bei
Interesse.
Mehr Infos & Details
zur Ausbildung und ihren Inhalten finden Sie auf unserer
Homepage und sehr ausführlich beschrieben in unserem
Flyer zum Download: www.kraus-und-partner.de/semina-
re/ausbildung-zum-agilen-coach
Anmeldung
Online: www.kraus-und-partner.de/anmeldung/seminare
Oder per Email: Katja.vonBergen@krauspartner.de
Ansprechpartner
Katja von Bergen
Telefon: 0163. 267 30 18
Katja.vonBergen@krauspartner.de
Bastian Billerbeck
Telefon: 0177. 345 29 59
Bastian.Billerbeck@krauspartner.de
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Management im Überblick
Que
lle: S
tatis
ta 2
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Que
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tatis
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Trends & Fakten
So lange dauert ein ArbeitslebenEU-weit können die Menschen davon ausgehen, etwa 2 Jahre länger zu arbei-
ten als vor 10 Jahren. Damit dauert ein europäisches Arbeitsleben im Schnitt
35,4 Jahre. Am kürzesten ist das Arbeitsleben aktuell in Italien (30,7 Jahre). Das
sind mehr als sieben Jahre weniger als in Deutschland. Island, Finnland und
die Schweiz toppen Deutschland mit einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren und
mehr. Männer arbeiten in der Regel länger als Frauen. Allerdings steigt die Be-
lastung für Arbeitnehmerinnen im Vergleich schneller an. Während Männer im
EU-Schnitt heute rund 1,2 Jahre länger werktätig sind als im Jahr 2005, sind es
bei Frauen 2,6 Jahre.
Crowdfunding-Kapital steigtCrowdfunding befindet sich bei uns immer noch in den Kinderschuhen. Aber
die Statistik zeigt einen sehr positiven Trend mit ernstzunehmenden Zahlen.
Jährlich steigt die Summe des über Crowdfunding Plattformen vermittelten
Kapitals weiter an. Neben jungen Unternehmen und Startups, die über wenig
Kapital verfügen und Wege zur Finanzierung ihrer Produktideen suchen, nutzen
zunehmend auch mittelständische Unternehmen Crowdfunding zur Kapitalbe-
schaffung.
Bei der Art der zu finanzierenden Produkte gibt es grundsätzlich keine Einschrän-
kungen, aber Produktideen mit Hype-Charakter haben es eindeutig leichter. Um
erfolgreich zu sein, bedarf es eines eindeutigen Nutzen, einer möglichst klaren
und großen Zielgruppe, einer authentischen und sympathischen Präsentation
im Netz und einer Gegenleistung für die Finanzierung. Der Aufwand, der zur
Pflege der „Crowd“ über Social Media Kanäle im Netz notwendig ist, sollte nicht
unterschätzt werden.
9
Management im Überblick
Buchempfehlung
An der Schwelle in ein neues Zeitalter erleben wir, dass un-
sere bisherige Arbeitswelt mit ihren Organisationsformen
den Anforderungen und Bedürfnissen der Menschen nicht
mehr gerecht wird. Frederic Laloux lenkt den Blick von der
Summe aller Managementprobleme hin zur Lösung, den
neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit.
Sein Buch macht Mut neue Wege zu gehen. Anhand neu-
ester Forschungserkenntnisse und positiver Beispiele aus
der Unternehmenspraxis beweist er, dass es möglich ist
ganzheitlich, selbstorganisierend und sinnerfüllend zu ar-
beiten. „Wenn wir das Leben und Arbeiten in Organisatio-
nen radikal zum Positiven verändern möchten, betont er,
„muss aber nicht zuletzt die Führung eine fortgeschrittene
Entwicklungsebene erreichen.“ Das verlangt große Para-
digmenwechsel und ist mit Anstrengung und Lernwillen
verbunden.
„Reinventing Organizations“ ist ein guter Leitfaden für Ver-
änderungswillige: Das erste Kapitel des Buches gibt einen
Überblick über die historische Entwicklung von Organisati-
onsparadigmen. Im zweiten Kapitel werden Organisationen
vorgestellt, die schon erfolgreich neue Wege gehen. Laloux
Reinventing OrganizationsEin Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender
Formen der Zusammenarbeit
von Frederic Laloux
Rubrik 42
42 – Antworten aus unserer Denkfabrik
In unserer Rubrik 42 sind wir auf der Suche nach Antwor-
ten rund um das Thema Management. In diesem filmischen
Kurzbeitrag erklären Georg Kraus und Kevin Pfander im Di-
alog die ganzheitliche Unternehmensführung mithilfe der
Balanced Scorecard, ihre vier Perspektiven und die Risiken
und Chancen dieses Verfahrens. Schauen Sie sich schlau.
MAZ ab! durchleuchtet die Struktur und Kultur dieser Vorreiter und
erläutert ihre Merkmale anhand konkreter Beispiele. Die
Bedingungen, die für die Entwicklung evolutionärer Orga-
nisationen nötig sind, und die typischen Hindernisse und
Herausforderungen füllen das dritte Kapitel.
Wer nicht die Zeit und Muße hat ein 360 Seiten dickes Ma-
nagementbuch zu lesen, dem sei die illustrierte Ausgabe
empfohlen, die die Kernideen des Originals gekürzt vermit-
telt und mit Illustrationen veranschaulicht. Wenn Sie sich
nicht entscheiden können, lesen Sie beide Bücher. Es lohnt
sich. Willkommen auf dem Weg in eine neue Arbeitswelt!
ISBN-10: 3800649136
ISBN-13: 978-3800649136
ISBN-10: 3800652854
ISBN-13: 978-3800652853
10
Management im Überblick
In eigener Sache
X-Lab „Change Safari“ im Tierpark Hellabrunn in München – Ein Rückblick aus der Sicht des Urwald-Bosses >>>
„Darf ich mich vorstellen, ich bin der Boss im Urwaldhaus, Gorilla
von Beruf und grundsätzlich ein großer Menschenfreund. Die Men-
schen haben mich aufgezogen, und doch muss ich mich immer
wieder über sie wundern: Erst kürzlich hatte ich eine große Gruppe
im Urwaldhaus zu Gast, die mehrere seltsame Sessions abhielten,
die sie „Workshops“ nannten. Workshop heißt: Im Kreis sitzen, mit
den Nachbarn plaudern, Zettel ausfüllen, aufspringen und Zettel
an Pappwände pinnen, mit spitzen Ohren zwei Leittieren lauschen,
diskutieren, gestikulieren, zwischendrin Kaffee trinken, die Plätze
tauschen und danach das Ganze noch mal von vorn. Irre oder? In
den Gesprächen fielen so schwergewichtige Worte wie „Führungs-
losigkeit“, „Bürokratiefetisch“, „Overcommittment“ und „Strate-
gievakuum“. Klingt nach Problemen so groß und schwer wie vier
afrikanische Elefanten auf einmal. Wenn ich das richtig verstanden
habe, war das Ziel der Workshops, diese Probleme zu lösen. Das
muss geglückt sein, denn die Laune der Menschen war den ganzen
Tag über ziemlich gut, nach der Nachtführung durch den Tierpark
strahlten sie noch ein bisschen mehr, und als sie dann zu Abend
gegessen hatten, waren sie so zufrieden, dass sie gar nicht mehr
gehen wollten! Es muss ihnen wohl gefallen haben – das Probleme
lösen und der Besuch in meinem Urwald. Von mir aus dürfen diese
Menschen gerne wiederkommen. Meine Nacht war zwar kurz, aber
es war ein höchst unterhaltsamer und spannender Tag!“
„Das X-Lab war ein
tolles Erlebnis.“
„Die Safari war super! Daumen hoch für den lebendig vermittelten Input, die Organisation, die tolle Location und die interessan-ten Gespräche. Vielen Dank!“
„Das Event war wie-
der mal sehr lehrreich, hat Spaß
gemacht, und ich habe eine Menge mitge-
nommen. Die Workshops trafen genau meinen
inhaltlichen Bedarf! Tolle organisatorische Leis-
tung das alles im Tierpark aufzuziehen.
Respekt!“
powered by Dr. Kraus & Partner
11
Management im Überblick
Impressum
DR. KRAUS & PARTNER - Die Change Berater
Werner-von-Siemens-Str. 2-6, D-76646 Bruchsal
Tel: +49 (0) 7251-98 90 34, Fax: +49 (0) 7251-98 90 35
E-Mail: info@krauspartner.de
www.krauspartner.de
Herausgeber: V.i.S.d.P.: Dr. Georg Kraus
Ausgabe XXV, März 2017
Mit leeremKopf nickt es sich leichter. ;-) Zarko Petan
Zitat des MonatsIn eigener Sache
X-Lab Arbeitskreis Hamburg Neues Konzept – Termine – Themen
Altbewährt, immer noch gut und ab sofort erneuert:
Der X-Lab Arbeitskreis Hamburg wurde 2013 nach dem
X-Lab Lean & Change von Dr. Kraus & Partner gegründet.
Jetzt geht er in eine neue Runde, ab sofort sind günstigere
Einzeltermine buchbar. Alle Interessierten sind herzlich
eingeladen sich anzumelden.
Eckdaten
Offene Veranstaltung, als Einzeltermin buchbar
Kosten: 60€ netto (Mittagessen inkl.)
Location: In Hamburg, Veranstaltungsort wird
ca. 1 Woche vor der Veranstaltung bekanntgegeben.
Uhrzeit:
12:30-13:30 gemeinsames Mittagessen
13:30 -17:30 vier Stunden thematische Arbeit
Anmeldung
Online: www.kraus-und-partner.de/anmeldung/x-labs
Oder per Email: friederike.vobistram@krauspartner.de
27. März 2017
„Unternehmenskultur erkennen und verstehen“
Schnupperworkshop Spiral Dynamics mit anschließender
Diskussion.
Anmeldeschluss: 10. März 2017
29. Mai 2017
„Haben Sie einen Business Plan für Ihr Leben?“
Schnupperformat für Persönlichkeiten im Wandel: Wie Sie
mit Ihrem persönlichen 5-Jahres-Plan Ihre Persönlichkeits-
und Karriereentwicklung anschieben können.
Anmeldeschluss: 5. Mai 2017
Ihr Nutzen
– Austausch mit Kollegen
– Benchmarks
– Trends in dieser Funktion
– Netzwerkbildung
– Know-How-Transfer
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