mitbestimmungsarbeit bei veränderungsprozessen ...€¦ · mitbestimmungsarbeit bei...
Post on 24-Sep-2020
4 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Mitbestimmungsarbeit bei
Veränderungsprozessen
(Kooperation anstatt Konfrontation)
Master-Arbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
„Master of Science Mediation und
Konfliktbearbeitung (MSc)“
Eingereicht von Ing. Franz Winter
Für den Bereich European Master of Science (MSc)
Begutachterin Prof. Dr. Christa Zuberbühler, MBA
MPA MSc
Vöcklabruck, am 02.06.2010
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 2 von 112 Seiten
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
Ich versichere, dass
• ich die Masterarbeit selbstständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen
und Hilfsmittel nicht benützt und mich sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient
habe;
• ich diese Masterarbeit bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form
als Prüfungsarbeit vorgelegt habe;
• diese Arbeit mit der vom Begutachter, von der Begutachterin beurteilten Arbeit
übereinstimmt.
Datum Unterschrift
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 3 von 112 Seiten
„Verstehen kann man das Leben rückwärts,
leben muss man es aber vorwärts.“1
Sören Kierkegaard (Theologe und Philosoph; 1813-1855)
1 http://www.zit.at/personen/kierkegaard.html (05.10.2009; 16:10); Sören Kierkegaard (dänischer Schriftsteller)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 4 von 112 Seiten
INHALTSVERZEICHNIS Seite
Abkürzungsverzeichnis ..........................................................................................8
1 Einleitung ......................................................................................................9
1.1 Problemstellung .............................................................................. 10
1.2 Ziel und Zweck der Arbeit................................................................. 11
1.3 Hypothese...................................................................................... 12
2 Theoretische Grundlagen ............................................................................... 13
2.1 Veränderungsprozesse ..................................................................... 13
2.2 Gestaltung (Kreativität/Innovation).................................................... 15
2.3 Arbeitnehmervertretungen................................................................ 16
2.4 Arbeitsrecht ................................................................................... 17
2.4.1 Österreich ...................................................................... 18
2.4.2 Deutschland ................................................................... 18
2.5 Unternehmenskultur ........................................................................ 19
2.5.1 Funktionalistisches Kulturverständnis ................................. 19
2.5.2 Deterministisches Kulturverständnis................................... 19
2.5.3 Integratives Kulturverständnis........................................... 20
2.5.4 Das Phasenmodell nach Sackmann..................................... 20
2.6 Konfrontation ................................................................................. 20
2.7 Mitbestimmungsarbeit...................................................................... 21
2.7.1 Mitbestimmung ............................................................... 22
2.7.2 Arbeit (soziologisch/rechtlich) ........................................... 23
2.7.2.1 Arbeit (soziologisch)............................................. 23
2.7.2.2 Arbeit (rechtlich) ................................................. 24
3 Entwicklung der Arbeitnehmervertretungen ...................................................... 25
3.1 Exkurs: Geschichte der Österreichischen Gewerkschaftsbewegung ......... 26
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 5 von 112 Seiten
3.2 Exkurs: Geschichte der Deutschen Gewerkschaftsbewegung.................. 27
4 Bewusstseinsebenen (Werte) im Geschäftsleben................................................ 29
4.1 Spiral Dynamics und die Werte-Ebenen im Geschäftsleben .................... 30
4.2 Unterschiedliche Bewegungen auf der Wertespirale .............................. 34
5 Mitbestimmungsarbeit in Veränderungsprozessen .............................................. 41
5.1 Gesetzliche Mitbestimmung .............................................................. 41
5.2 Strukturänderungen bei Veränderungsprozessen ................................. 42
5.3 Veränderungen erfolgreich gestalten .................................................. 43
6 Veränderung der Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen....................... 46
6.1 Kooperation entsteht durch Vertrauen ................................................ 46
6.2 Kooperation braucht wirkungsvolle Kommunikation .............................. 47
6.3 Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft.............................. 48
6.4 Maßnahmen für ein gutes Betriebsklima bei Veränderungen .................. 49
7 Der Einfluss der Mitbestimmungsarbeit auf die Unternehmenskultur (Konfrontation zwischen Geschäfts-führung und Zentralbetriebsrat).................................... 50
7.1 Konfrontation zwischen Geschäftsführung und Zentralbetriebsrat ........... 50
7.2 Verantwortung des Zentralbetriebsrates ............................................. 51
7.3 Voraussetzungen für eine kooperative Mitbestimmungsarbeit des Zentralbtriebsrates...................................................................... 52
7.4 Vorteile einer kooperativen Mitbestimmung......................................... 52
8 Empirie ....................................................................................................... 54
8.1 Rechtfertigung der Forschungsmethode.............................................. 54
8.2 Untersuchungsmethode - schriftliche Befragung .................................. 55
8.3 Beschreibung der Stichprobe............................................................. 59
8.3.1 Betriebsgröße ................................................................. 59
8.3.2 Branche ......................................................................... 60
8.3.3 Unternehmenstyp und Herkunftsland.................................. 60
8.4 Unternehmenskultur ........................................................................ 61
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 6 von 112 Seiten
8.4.1 Hauptfragen ................................................................... 61
8.4.2 Nebenfragen................................................................... 63
8.4.2.1 Beziehungs- und Kommunikationsstruktur ............... 63
8.4.2.2 Festschreibung Unternehmenskultur? ..................... 64
8.4.2.3 Kriterien erfolgreicher Unternehmenskultur.............. 64
8.4.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern ..................... 64
8.5 Veränderungsprozesse ..................................................................... 65
8.5.1 Hauptfragen ................................................................... 65
8.5.2 Nebenfragen................................................................... 67
8.5.2.1 Anpassungen bei oder nach Veränderungsprozessen . 67
8.5.2.2 Entwicklungsphasen von Organisationen ................. 67
8.5.2.3 Flexibilisierung von Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes...................................................... 69
8.5.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern ..................... 69
8.6 Mitbestimmungsarbeit...................................................................... 70
8.6.1 Hauptfragen ................................................................... 70
8.6.2 Nebenfragen................................................................... 72
8.6.2.1 Mitbestimmung und Konflikte ................................ 73
8.6.2.2 Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht ...... 73
8.6.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern ..................... 73
8.7 Reduktion von Konfrontationen ......................................................... 74
8.7.1 Hauptfragen ................................................................... 74
8.7.2 Nebenfragen................................................................... 76
8.7.2.1 Verfahren zur Früherkennung von Konflikten ........... 77
8.7.2.2 Vermittlungs- und Beratungsorgane in Krisen- und Konfliktsituationen ............................................... 77
8.7.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern ..................... 79
8.8 Zusammenfassung der Gesamtauswertung ......................................... 80
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 7 von 112 Seiten
9 Schlussfolgerungen ....................................................................................... 81
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................... 89
Tabellenverzeichnis ............................................................................................ 90
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 91
Anhang ............................................................................................................ 94
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 8 von 112 Seiten
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AG Arbeitgeber/Arbeitgeberinnen
AGV Arbeitgebervertretung
AN Arbeitnehmer/Arbeitnehmerinnen
ANV Arbeitnehmervertretung
ArbVG Arbeitsverfassungsgesetz (Österreich)
BetrVG Betriebsverfassungsgesetz (Deutschland)
GF Geschäftsführung
GPTWU Great Place to Work Unternehmen
SU Sonstige Unternehmen
ZBR Zentralbetriebsrat
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 9 von 112 Seiten
1 EINLEITUNG
Die Arbeit basiert auf den Erkenntnissen aus dem österreichischen und deutschen
Arbeitsmarkt und die darin integrierten Unternehmen. Heute müssen sich ANV
(Arbeitnehmervertretungen) und AGV (Arbeitgebervertretungen) einer ständigen
Veränderung unterziehen, um getrieben durch die laufenden Globalisierungsprozesse
langfristig am Markt erfolgreich zu sein und bestehen zu können.
Für die empirische Untersuchung wurden primär 52 GPTWU (Unternehmen auf Basis
von „Great Place to Work®“2 Auszeichnungen) ausgewählt. Um Vergleiche mit den
vorgenannten Unternehmen zum Thema Mitbestimmungsarbeit bei
Veränderungsprozessen herstellen zu können, wurden auch 38 sogenannte SU
(sonstige Unternehmen) bei der Untersuchung mit einbezogen.
Das Great Place to Work® Institute ist seit vielen Jahren international erfolgreich in der
Evaluation und Entwicklung positiver, mitarbeiter- und erfolgsorientierter
Arbeitsplatzkulturen tätig. Zur fundierten Analyse der Arbeitsplatzqualität und der
Ermittlung der besten Arbeitgeber werden zwei international anerkannte
Untersuchungsinstrumente (Mitarbeiterbefragung und Kultur-Audit) eingesetzt. Es
kann davon ausgegangen werden, dass diese Unternehmen eine sehr gute
Unternehmenskultur haben und entsprechende Maßnahmen zur Reduktion von
Konfrontationen setzen.
Neben der innerbetrieblichen Prozesse und Entscheidungen sind auch die
Umweltbezüge von Unternehmen in Hinblick auf die gesellschaftlichen Auswirkungen
wichtig. Die Einhaltung von Menschenrechten sowie von arbeits- und sozialrechtlichen
Regelungen, der schonende Umgang natürlichen Ressourcen und die Formulierung und
Einhaltung ethischer Standards sind typische Themen.
Die Globalisierung des Wirtschaftens forciert die gesellschaftliche
Verantwortungsübernahme von Unternehmen als Teil der wirtschaftlichen
Unternehmensstrategie. Die Unternehmen engagieren sich gezielt an den
Betriebsstandorten. Unternehmerisches Engagement bedeutet hier kommunalpolitisch
mitgestalten und mitentscheiden.
2 Vgl. http://www.greatplacetowork.at/gptw/index.php (27.01.2010, 17:05)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 10 von 112 Seiten
Der Sozialstaat unterliegt einem Wandel geprägt durch die Neuverteilung von Rechten
und Verantwortung zwischen Staat, Bürgern, gemeinnützigen Organisationen und
nicht zuletzt Unternehmen. Für Unternehmen ergeben sich neuartige und
weitreichende gesellschaftspolitische Mitentscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten.
Eine der wichtigsten Faktoren im Wirtschafts- und Gesellschaftsleben stellen die Werte
dar. Werte sind die ethischen Imperative, die das Handeln der Menschen leiten, sie
sind Ausdruck dafür, welchen Sinn und Zweck einzelne Gruppen mit ihrem Handeln
verbinden. Werte sind kulturell typisiert und wirken prägend für eine Kultur.
Unternehmen mit einer wertschätzenden Unternehmenskultur zeigen eine höhere
soziale Verantwortung und Solidarität am Arbeitsplatz, eine stärkere gefühlsmäßige
Bindung an das Unternehmen, verstärktes Hilfeverhalten am Arbeitsplatz sowie
höheres Ethikbewusstsein und ein höheres demokratisches und gesellschaftliches
Engagement.
1.1 Problemstellung
Es gibt verschiedene Forschungsprojekte und Publikationen in Österreich und
Deutschland zum Thema Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen.
So untersuchte die österreichische Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt
(FOBRA) in ihrem Forschungsbericht über Akzeptanz und Nutzen des Betriebsrates aus
Unternehmersicht3 das Thema Wahrnehmung und Bewertung der betrieblichen
Interessensvertretung in privatwirtschaftlichen Betrieben mit dem Ziel, die
Einstellungen von Manager/Managerinnen und Eigentümer zur Institution Betriebsrat
zu erheben. Die deutsche Hans Böckler-Stiftung hat in Zusammenarbeit mit der
Universität Rostock in ihrem Forschungsprojekt TiM (Transfer innovativer
Unternehmensmilieus)4 den Stellenwert einer beteiligungsorientierten
Unternehmenskultur erhoben.
Es treten immer wieder bei Veränderungsprozessen Konfrontationen zwischen AG
(Arbeitgeber/Arbeitgeberinnen) und AN (Arbeitnehmer/Arbeitnehmerin) auf, welche
sich negativ auf die Unternehmenskultur eines Unternehmens auswirken.
3 Vgl. Krenn, M.: Akzeptanz und Nutzen des Betriebsrates aus Unternehmenssicht – Zur Wahrnehmung und Bewertung der betrieblichen Interessensvertretung in privatwirtschaftlichen Betrieben; FOBRA Forschungsbericht 16; Wien: 2005, S 1ff
4 Vgl http://www.projekt-tim.org/tim05.htm (27.01.2010; 13:30)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 11 von 112 Seiten
Veränderungsprozesse können durch folgende Fakten ausgelöst sein:
• Technische Entwicklungen
• Stärkung von Geschäftsfelder
• Effizientere Gestaltung von Arbeitsabläufen
• Neue Eigentumsverhältnisse
• Andere Konkurrenzverhältnisse
• Liberalisierung der Finanzmärkte sowie durch
• Wirtschafts- und Finanzkrisen.
Beide Forschungsprojekte geben jedoch kein eindeutiges Bild und Aufschluss über eine
Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen zwischen
GF (Geschäftsführung) und ZBR (Zentralbetriebsrat) bei der Mitbestimmungsarbeit
von betrieblichen ANV.
1.2 Ziel und Zweck der Arbeit
Ziel dieser Arbeit ist nachzuweisen, dass bei GPTWU die Mitbestimmungsarbeit von
den AV wesentlich zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von
Konfrontationen zwischen GF und ZBR beitragen. Unternehmen ohne dieser
Auszeichnung, sogenannte SU, wurden ebenfalls in diese Untersuchung mit
einbezogen, um einen direkten Vergleich zu den GPTWU in dieser Fragestellung zu
bekommen.
Weiters wurde auch der Frage nachgegangen, ob Mediation, im speziellen die
Wirtschaftsmediation, eine Alternative zu anderen Konfliktlösungsverfahren in
Unternehmen ist.
Wenn der ZBR bzw. der Vorsitzende des Betriebsrates durch die GF bei
Veränderungsprozessen über geplante die Maßnahmen und Auswirkungen informiert
wird und der Betriebsrat seine Mitbestimmungsrechte im Rahmen der gesetzlichen
Möglichkeiten ausschöpft sowie kooperativ mit der GF zusammenarbeitet, wird dieses
Ziel erreicht. Die Gesprächskultur und die gegenseitige Wertschätzung bei der
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 12 von 112 Seiten
Konfliktbearbeitung hat dabei einen Einfluss, welche durch eine gewaltfreie
Kommunikation5 erreicht wird.
1.3 Hypothese
Der Arbeit liegt folgende Hypothese zugrunde, die durch eine Literaturrecherche und
einer empirischen Sozialforschung mittels Fragebogen untermauert wird:
Die Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen
durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen trägt wesentlich zur
Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen
zwischen Geschäftsführung und Zentralbetriebsrat bei.
Um die formulierte Hypothese prüfen zu können, wurden der Fragebogen in die vier
Hauptabschnitte „Unternehmenskultur“, „Veränderungsprozesse“,
„Mitbestimmungsarbeit“ und „Reduktion von Konfrontation“ unterteilt und zur
Auswertung nur Unternehmen mit einem installierten Betriebsrat herangezogen. Zur
Auswertung der Nebenfragen wurden alle beantworteten Fragebögen, also auch solche
von Unternehmen, welche keinen Betriebsrat haben, herangezogen.
Die Hauptfragen sind für den wissenschaftlichen Nachweis der Hypothese bindend, die
Nebenfragen ergänzen und untermauern die Auswertung.
5 Vgl. Rosenberg, M. B.: Gewaltfreie Kommunikation; Aufrichtig und einfühlsam miteinander sprechen; neue Wege in der Mediation und im Umgang mit Konflikten; Paderborn: 2002, S. 179
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 13 von 112 Seiten
2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
Im nachfolgenden Kapitel werden Begriffe, welche zu einem besseren Verständnis
führen sollen, definiert. Vor allem der Begriff der Unternehmenskultur wird sehr
unterschiedlich definiert und interpretiert, sodass die grundlegenden Begriffe
hinterfragt und präzisiert werden müssen.
2.1 Veränderungsprozesse
Ein Veränderungsprozess ist ein geplanter, teilweise gesteuerter und bewusst
initiierter Wandel in Organisationen. zu dessen Umsetzung eine spezifische
Arbeitsstruktur aufgebaut wird.6
Mit dieser Definition fallen alle Änderungen, die sich naturgesetzlich, also „von selbst“
vollziehen, hinaus, obwohl es sich auch bei diesen Prozessen um Veränderungen
handelt.
Komplexität, Beschleunigung, Dynamik – die Wirtschaft ist einem starken
Veränderungsprozess ausgesetzt. Beck, D. (CEO der Spiral Dynamics Group, Inc) und
Cowan, Chr. C. (Mitbegründer des National Values Center) setzen hier mit ihrem
Modell von Spiral Dynamics an und beschreiben die Dynamik von Veränderungen in
ihrem Buch Spiral Dynamics7 sehr eindrucksvoll. Damit ein Individuum oder eine
Organisation sich dauerhaft verändern kann, müssen sechs Bedingungen erfüllt sein.
Im Kapitel 4 dieser Arbeit wird auf Basis der Spiral Dynamics speziell auf die
Bewusstseinsebenen im Geschäftsleben eingegangen.
Glasl, F. (Unternehmensberater, Universitätsprofessor ) und Lievegoed, B.
(Sozialpädagoge) behandeln die vier Entwicklungsphasen von Organisationen in ihrem
Buch „Dynamische Unternehmensentwicklung.“ 8
6 Vgl. Widowitsch, R./Füreder, H./Gstöttner-Hofer, G./Wall-Strasser, S. (Hrsg.): Zukunftsmodell Betriebsrat; Wien: 2003, S. 138
7 Vgl. Beck, D.E/Cowan, Chr. C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel; StiftungAuthentischFühren (Hrsg.), 2. Aufl.; Bielefeld: 2008, S. 12ff
8 Vgl.: Glasl, F. / Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 3., überarbeitete Aufl.; Stuttgart: 2004, S. 49, 50,
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 14 von 112 Seiten
Im Kontext zum Graves-Werte-System und den vier Entwicklungsphasen nach Glasl,
F./Lievegoed, B. beschreiben Bär, M./Krumm R./Wiehle, H. in ihrem Buch
„Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“9 das Graves-Werte-System in der
Praxis.
Jeder grundlegende Veränderungsprozess stellt eine große Herausforderung für das
Management, die Mitarbeiter, das Unternehmen und für die betrieblichen ANV und
institutionellen Interessensvertretungen dar. Veränderungen sind unabhängig von
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Selbst in Aufschwungsituationen müssen sich
Unternehmen neu zum Markt aufstellen, z.B. weil technische Entwicklungen zu
Rationalisierungseffekten führen oder bestimmte Geschäftsfelder gestärkt werden
müssen.
Mit der Einbindung der betrieblichen ANV und insbesondere des ZBR durch die GF ist
eine abgestimmte Vorgangsweise bei der Planung von Maßnahmen, ausgelöst durch
Veränderungsprozesse, möglich.
Für die GF und den ZBR folgt daraus:
• Die Einhaltung der Mitbestimmungsrechte aus dem ArbVG
(Arbeitsverfassungsgesetz).
• Die Umsetzung des freiwilligen Verfahrens der Kooperation.
• Die aktive Mitarbeit des ZBR bei Veränderungsprozessen und diese auch im
Interesse der AN positiv beeinflussen.
Um Veränderungen positiv umsetzen zu können ist die Berücksichtigung von harten
Faktoren (straffes Projektmanagement, Einsatz finanzieller und personeller
Ressourcen) und weichen Faktoren (Kommunikation, Mensch, Kultur) erforderlich.
Erstmals wurde in Deutschland die Frage der erfolgreichen Veränderungsprozesse in
einer repräsentativen Vollerhebung aller Großunternehmen untersucht und eine Studie
mit der Bezeichnung „Veränderungen erfolgreich gestalten“ ausgearbeitet.10 Alle
gewonnenen Daten wurden mit wissenschaftlichen Methoden der empirischen
Sozialforschung ausgewertet und analysiert.
9 Vgl.: Bär, M. / Krumm, R. / Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl.; Wiesbaden: 2007, S. 31ff
10 Vgl. http://www.c4consulting.de (05.10.2009, 20:15); Vertrieb der Studie: www.veraenderungen-erfolgreich-gestalten.de
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 15 von 112 Seiten
Unter dem Titel „Umstrukturierung im Betrieb“ unterstützt die Arbeiterkammer
Oberösterreich Betriebsräte bei diesen schwierigen Aufgaben.11 Dazu gibt es für die
innerbetrieblichen ANV Checklisten zu Umstrukturierungsvorhaben.
Veränderungsprozesse bedürfen einer Gestaltung mit den Kernelementen der
Kreativität und Innovation. Im nächsten Kapitel werden die für diese Arbeit
erforderlichen Gestaltungsmöglichkeiten näher erläutert.
2.2 Gestaltung (Kreativität/Innovation)
Gestaltung ist ein kreativer und innovativer Schaffungsprozess, bei welchen durch die
Arbeit der Gestaltenden eine bewusste, verändernde Einflussnahme auf die
Erscheinung von Dingen oder Zusammenhängung geschieht.
Die betrieblichen ANV wissen in der Regel, wie gut die betrieblichen Abläufe
funktionieren und welches die vordringlichen Interessen und Probleme der Mitarbeiter
sind. Insbesondere bei der Gestaltung der Prozess- und Mitarbeiterperspektiven
können sie wichtige Aspekte einbringen.
Der ZBR kann dem AG Vorschläge zur Sicherung und Förderung der AN machen. Diese
können insbesondere eine flexible Gestaltung der Arbeitszeit, der Förderung der
Teilzeitarbeitszeit und Altersteilzeit, neue Formen der Arbeitsorganisationen, Änderung
der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, die Qualifizierung und Weiterbildung der AN,
Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit oder ihrer Vergabe an andere Unternehmen
sowie zum Produktions- und Investitionsprogramm zum Gegenstand haben.
Bei der Arbeitszeitgestaltung kommt es in der Praxis immer wieder zu Konflikten
zwischen AG, AN und der betrieblichen Interessensvertretung. Die gesetzlichen
Rahmenbedingungen und die Spielräume der Interessensvertretung sind sehr eng
gesetzt, bei neuen Arbeitszeitmodellen wie zum Beispiel der Vertrauensarbeitszeit
handelt es sich jedoch nicht nur um ein Arbeitszeitmodell neben anderen sondern um
das Element eines umfassenden neuen Rationalisierungskonzeptes. Der Verzicht auf
die Erfassung und Kontrolle der Arbeitszeit, die eigenverantwortliche Planung der Lage
und der Verteilung der Arbeitszeit, die Entkoppelung von Arbeits- und
Anwesenheitszeit und die Individualisierung von Aushandlungsprozessen wird sich
ohne Zustimmung von Betriebsräten in keinem Unternehmen wirklich einführen
11 Vgl. http://wien.arbeiterkammer.at/online/page.php?P=68 (11.04.2010, 19:00)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 16 von 112 Seiten
lassen. Schon deswegen ist das Modell, soll es auf breite Beschäftigungsgruppen
ausgeweitet werden, auf die Unterstützung von Betriebsräten und Gewerkschaften
geradezu angewiesen und Konfrontationen mit einhergehenden Konfliktbearbeitungen
sind unabdingbar.
Dabei sind die Innovationsfähigkeit und Kompetenzentwicklung der betrieblichen ANV
Schlüsselfaktoren des wirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmens und der
Beschäftigungsstabilität.
Die Flexibilität der Arbeitszeitgestaltung bedeutet aus Sicht der Mitarbeiter und ihrer
betrieblichen ANV:
• Beschäftigungssicherung oder Beschäftigungsausweitung
• Persönliche Arbeitszeitsouveränität.
Aus Sicht der AG sind entscheidend:
• Kostensenkung, Effizienzerhöhung und Produktivitätssteigerung
• Anpassung an Nachfrageschwankungen und Kundenfreundlichkeiten sowie
• Sicherung des Unternehmens in krisenhaften Situationen.
Eine wesentliche Rolle bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen fällt den ANV
zu.
2.3 Arbeitnehmervertretungen
ANV ist ein Oberbegriff für verschiedene Organe der betrieblichen oder
unternehmerischen Mitbestimmung. Auch Zusammenschlüsse, die sich die Vertretung
von AN auf gesellschaftlicher und politischer Ebene zum Ziel gesetzt haben, wie die
Gewerkschaften, werden als ANV bezeichnet.
Es gibt zwei formal getrennte Ebenen der Interessensvertretungen und diese werden
als duales System der Arbeitsbeziehungen bezeichnet.
Einerseits gibt es die Gewerkschaften, die die Interessensvertretung auf der
Branchenebene wahrnehmen. Die Gewerkschaften sind fraktionsübergreifend
organisiert. Andererseits gibt es die Betriebsräte, welche die Belegschaften in
Betrieben vertreten. Der Aufgabenbereich des ZBR ist in der Betriebsverfassung
geregelt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 17 von 112 Seiten
Das Kollektivvertragssystem ist formell unabhängig von der betrieblichen
Mitbestimmung.
Bei der Wirtschafts- und Sozialpartnerschaft handelt es sich um ein informelles
System der freiwilligen – der parteipolitischen Entscheidungsfindung vorgelagerten –
Zusammenarbeit der Verbände und Vereinigungen der AG
(Bundeswirtschaftskammer), der Landwirtschaft (Präsidentenkonferenz der
Landwirtschaftskammern) und der AN (Bundesarbeitskammer und ÖGB)
untereinander sowie Vertretern der Regierung.
Voraussetzung für die Errichtung eines Betriebsrates ist, dass in einem
österreichischen Betrieb mindestens fünf AN dauernd beschäftigt sind. Wenn ein
Unternehmen mehrere betriebsratspflichtige Betriebe umfasst, ist ein ZBR zu
errichten. Sinn dieser Institution ist es, einer mehrere Betriebe zusammenfassenden
Unternehmensspitze ein ebenso zentrales Vertretungsorgan auf Arbeitnehmer- und
Arbeitnehmerinnenseite gegenüberzustellen. Je nach Organisationsaufbau der bei der
Befragung für diese Arbeit in Betracht kommenden Unternehmen wurde entweder der
Vorsitzende/die Vorsitzende des Betriebsrates oder des Zentralbetriebsrates
angesprochen.
In Österreich und Deutschland ist eine Beteiligung der AN im Aufsichtsrat von
Aktiengesellschaften vorgeschrieben. Der ZBR entsendet aus dem Kreise der
Betriebsratsmitglieder und Betriebsratsmitgliederinnen für je zwei nach dem
Aktiengesetz oder der Satzung bestellte Aufsichtsratsmitglieder einen AV in den
Aufsichtsrat. Details regelt die Aufsichtsratsverordnung über die Entsendung von ANV
in den Aufsichtsrat.
Wie der österreichische Betriebsrat verfügt auch sein deutsches Pendant über
abgestufte Mitwirkungsrechte in sozialen, personellen und wirtschaftlichen
Angelegenheiten.
Die wichtigsten arbeitsrechtlichen Gesetze in Bezug auf die Betriebsratsarbeit werden
im folgenden Kapitel erklärt.
2.4 Arbeitsrecht
Die Aufgaben und Befugnisse des Betriebsrates sind in Österreich im
Arbeitsverfassungsgesetz bzw. in Deutschland im Betriebsverfassungsgesetz geregelt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 18 von 112 Seiten
Der Betriebsrat hat die Aufgabe, die wirtschaftlichen, sozialen, gesundheitlichen und
kulturellen Interessen der AN im Betrieb wahrzunehmen und zu fördern.
Die wesentlichen Befugnisse des Betriebsrates sind:
• Überwachung der Einhaltung der Rechtsvorschriften
• Intervention im Interesse der AN
• Mitwirkung in sozialen, personellen und in wirtschaftlichen Angelegenheiten
2.4.1 Österreich12
Erstmals mit dem „Gesetz über die Errichtung von Betriebsräten“ vom 15. Mai 1919
gab die Erste Republik den österreichischen Betriebsräten einen gesetzlichen Status,
der mit dem „Betriebsrätegesetz“ vom 28. März 1947 fortgeschrieben wurde und
heute im ArbVG (Arbeitsverfassungsgesetz) vom 14. Dezember 1973 (am 16. Januar
1974 in Kraft getreten) die aktuelle Rechtsgrundlage für die Befugnisse des
österreichischen Betriebsrats (§§ 50-122) sowie des Europäischen Betriebsrats (§§
171-203) bildet. Letzte Änderungen erfolgten im Jahr 2009.
2.4.2 Deutschland13
Die Rechte und Pflichten des Betriebsrates als betriebliche Interessenvertretung der
AN wurden erstmals in der Weimarer Republik im Betriebsrätegesetz von 1920
kodifiziert. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden sie in dem 1952 erlassenen BetrVG
(Betriebsverfassungsgesetz) geregelt. Es wurde 1972 als BetrVG 1972 umfänglich und
danach noch mehrfach in kleineren Teilen novelliert, zuletzt mit der Novellierung vom
27. Juli 2009. Insbesondere wurde hierbei die Bildung von Betriebsräten in
Kleinbetrieben erleichtert. Weitere Rechte des Betriebsrats ergeben sich aus dem
Kündigungsschutzgesetz (Rechte des Betriebsrats bei Entlassungen) oder dem
Arbeitsgerichtsgesetz (Parteifähigkeit des Betriebsrates im Arbeitsgerichtsprozess).
In den Verwaltungen und Behörden des öffentlichen Dienstes regeln die
Personalvertretungsgesetze des Bundes und der Länder die Rechte des Personalrats
als Interessenvertretung der AN und der Beamten.
12 Abschnitt folgt: http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebsrat (05.10.2009, 12.30)
13 Abschnitt folgt:. http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebsrat (05.10.2009, 12.30)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 19 von 112 Seiten
Im Nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Erklärungsansätze zu dem Begriff
Unternehmenskultur gegeben.
2.5 Unternehmenskultur
Unternehmenskultur und die Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen sind
kein Widerspruch und auch keine Frage der gesetzlichen Bestimmungen und
Vorschriften, sondern eine Frage der gelebten Werte des Unternehmens und seiner
Führung. „Die Entwicklung der kooperativen Unternehmenskulturen lässt sich nicht
gesetzlich vorschreiben, da die konkrete inhaltliche Ausgestaltung von
Unternehmenskultur und ihre täglichen Manifestationen im Arbeitsalltag nur durch die
Freiwilligkeit aller Kulturträger und – präger erreicht werden kann.“14
In der Mitte der siebziger Jahre wurde die Unternehmenskultur als wichtige
Einflussgröße für den Unternehmenserfolg erkannt. Der Begriff der Kultur wird jedoch
auf vielfache weise definiert und interpretiert, sodass in der Literatur auch kein Mangel
an verschiedenen Auslegungen des Begriffs herrscht.
Wie Unternehmenskultur entsteht und definiert wird beschreibt Strähle J. in einem
Fachartikel der Zeitschrift Personalmagazin.15
2.5.1 Funktionalistisches Kulturverständnis
Das Unternehmen hat eine Kultur und diese wird als eine organisatorische Variabel
verstanden, die durch das Management gezielt veränderbar und steuerbar ist. Die
Ausprägungen der Unternehmenskultur die sogenannten Artefakte, lassen aus
funktionalistischer Sicht einen direkten Rückschluss auf die entsprechenden Normen
und Werte zu.
2.5.2 Deterministisches Kulturverständnis
Das Unternehmen ist eine Kultur und diese wird als eine soziale Konstruktion der
organisatorischen Wirklichkeit verstanden und sie vollzieht sich primär in den Köpfen
14 Benthin, R./Brinkmann, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 115
15 Vgl. Strähle, J.: Wie Unternehmenskultur entsteht; Personalmagazin 01/08; 2008, S. 30-33
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 20 von 112 Seiten
der Organisationsmitglieder. Erkennbare Artefakte lassen keinen direkten Rückschluss
auf die geteilten Normen- und Wertvorstellungen zu.
2.5.3 Integratives Kulturverständnis
Das integrative Kulturverständnis kann als Synthese der beiden oben genannten
Ansätze betrachtet werden. Unternehmen sind Kulturen und haben zugleich kulturelle
Aspekte.
2.5.4 Das Phasenmodell nach Sackmann
Da mit diesem Modell ein eindeutiger Bezug zu Spiral Dynamics16 hergestellt werden
kann, wurde für diese Arbeit das Phasenmodell nach Sackmann als Begriffsdefinition
für die Unternehmenskultur herangezogen.
Nach dem Phasenmodell von Sackmann, S. A. (Vorstand des Institutes für Personal-
und Organisationsforschung, Universität der Bundeswehr München)17 entwickelt sich
Unternehmenskultur in den verschiedenen Phasen, der Gründungs-, Entwicklungs-,
Reife- und Krisenphasen. Die Organisationsgründer prägen in der Gründungsphase
aufgrund ihrer Persönlichkeit und Wertevorstellungen die Organisation, in der
Entwicklungsphase ist das Verhalten der Organisationsmitglieder noch
unterdeterminiert, in der Reifephase haben sich Normen und Werte, Riten, Regeln und
Symbolsysteme manifestiert und die Krisenphase ist dadurch gekennzeichnet, dass die
bisher angewandten Verfahren oder Verhaltensweisen nicht mehr erfolgreich sind oder
nicht mehr zur Verfügung stehen.
2.6 Konfrontation
Das Wort Konfrontation kommt aus dem Lateinischen und bedeutet
Gegenüberstellung. „Konfrontation … ist eine Gegenüberstellung von sich gegenseitig
störenden und vorerst unvereinbaren Positionen. Sie eröffnet einen Konflikt und
16 Anmerkung: Erklärung im Abschnitt 4.1
17 Vgl. Sackmann, Sonja A.: Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, in: Lattmann, Ch. Die Unternehmenskultur: Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die Führung von Unternehmen, Heidelberg: 1990, S. 151-188
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 21 von 112 Seiten
richtet sich gegen einen Kontrahenten mit dem Ziel diesen zur Aufgabe oder zu
Annäherung seiner Position zu bewegen.“18
Die Konfliktsituation bei der Mitbestimmungsarbeit besteht meist aus mehreren
Konfliktparteien (GF, ZBR, innerbetriebliche ANV) und ist innerhalb und zwischen den
Gruppen, Unternehmen und Organisationen möglich. Dabei kann es sich um
Verteilungskonflikte, Zielkonflikte und Beziehungskonflikte Konflikte handeln.
Soziale Konflikte sind Interaktionen zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen,
Organisationen) wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im
Wahrnehmen, Denken, Fühlen und Wollen mit dem anderen Aktor erlebt.
Ausführlichere Definitionen werden in der Fachliteratur behandelt, insbesondere wird
auf die Bücher Konfliktmanagement19 und Selbsthilfe in Konflikten20 von Glasl F.
verwiesen. Wesentlich ist die Unterscheidung zwischen Differenzen und sozialen
Konflikten. „Allen sozialen Konflikten liegen immer Differenzen zugrunde – aber nicht
alle Differenzen sind schon Konflikte.“21 Weiters sagt Glasl. F. dass „ … nicht das
Bestehen von Differenzen das eigentliche Problem, sondern die Art und Weise, wie mit
ihnen umgegangen wird.“22 ist.
Unternehmenskultur und Mitbestimmung stellen unterschiedliche Koordinationsformen
und strategische Optionen betrieblichen Handels dar, die sich in der Praxis mal
ergänzen, mal miteinander konkurrieren und sich bisweilen auch wechselseitig
ausschließen.
2.7 Mitbestimmungsarbeit
Die Befugnisse des Zentralbetriebsrates und Betriebsrates zur Mitwirkung reichen von
den sozialen, personellen bis zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten. Beispielhaft
sind folgende Arbeitsgebiete aufgelistet:
18 http://de.wikipedia.org/wiki/Konfrontation (05.10.2009, 17:20)
19 Vgl.Glasl, F.: Konfliktmanagement; Stuttgart: 2008, S. 17ff
20 Vgl.Glasl, F.: Selbsthilfe in Konflikten; Stuttgart: 2008, S. 22ff
21 Glas, F: Selbsthilfe in Konflikten; Stuttgart: 2008, S. 22
22 Glas, F: Selbsthilfe in Konflikten; Stuttgart: 2008, S. 197
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 22 von 112 Seiten
• Betriebsveränderungen (Produktions- und Arbeitsorganisation,
Unternehmensorganisation)
• betriebliche Ausbildung und Schulung
• flexible Gestaltung der Arbeitszeit
• Kontrollmaßnahmen
• Personalbeurteilungssysteme
• betriebliche Frauenförderung
• einvernehmliche Lösungen
• etc.
Mitbestimmungsarbeit über Arbeitsbedingungen ist „… verrechtlichte Solidarität – und
diese gilt es zu stärken. Solidarität ist in dynamischen Zeiten wichtiger denn je:
Zwischen den Beschäftigten in Groß- und Kleinbetrieben, zwischen Arbeitnehmern und
öffentlich rechtlichen Bediensteten, und auch zwischen den Geschlechtern.“23
2.7.1 Mitbestimmung
Mitbestimmungsrechte im weiteren Sinne werden alle Beteiligungsrechte von ANV wie
Betriebsrat, Personalrat und Mitarbeitervertretung bezeichnet und sind nach dem
ArbVG24 in Österreich und nach dem BetrVG25 in Deutschland geregelt.
„Unter Mitbestimmung können ganz allgemein unterschiedliche Formen kollektiver
Intervention und Teilhabe von Beschäftigten bei innerbetrieblichen
Entscheidungsprozessen in kontinuierlicher und organisierter Form sowie in geregelten
und institutionalisierten Verfahren verstanden werden“.26
Mitbestimmungsrechte werden entweder durch Vereinbarungen wie
Betriebsvereinbarungen oder Dienstvereinbarungen oder im Einzelfall festgeschrieben
und ausgeübt (personelle Einzelmaßnahme)
23 Widowitsch, R./Füreder, H./Gstöttner-Hofer, G./Wall-Strasser S. (Hrsg.): Zukunftsmodell Betriebsrat; Wien: 2003, S. 276
24 Vgl. ArbVG: BGBl. I Nr. 77/2007
25 Vgl. BetrVG: BGBl. I S.2518/2009
26 Benthin R./Brinkmann U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 11
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 23 von 112 Seiten
2.7.2 Arbeit (soziologisch/rechtlich) 27
In der Arbeitswelt wird zwischen der sogenannten „unentgeltlichen“ Arbeit und der
Erwerbsarbeit unterschieden. Die unentgeltliche Arbeit umfasst sehr viele Formen, die
auch heute noch vorkommen, aber nicht immer als „Arbeit“ betrachtet werden.
Erwerbsarbeit kann selbständig oder in einem Beschäftigungsverhältnis geleistet
werden, auch sie tritt in zahlreichen Formen auf.
Arbeit kann sowohl produktiv als auch unproduktiv sein. Produktive Arbeit resultiert in
verkäuflichen Produkten, dazu wird nicht nur die eigentliche Wertschöpfungskette
gerechnet, sondern auch alle Arbeiten, die indirekt dazu beitragen.
Unproduktive Arbeit ist notwendig, um produktive Arbeit leisten zu können und wird
heute auch als reproduktiv bezeichnet (beispielsweise Beamte, Verwalter, Soldaten,
Interessensvertretungen). Bei der Mitbestimmungsarbeit handelt es sich um
reproduktive Arbeit, welche vorrangig geistige und schöpferische Schwerpunkte
beinhaltet.
2.7.2.1 Arbeit (soziologisch)
Heute ist eine ausgewogene Verteilung von Arbeitsvolumen und Arbeitszeit
erforderlich, um einerseits der Erwerbslosigkeit entgegensteuern zu können und
andererseits die Arbeitsbelastung bei Beschäftigten mit sehr vielen Überstunden zu
reduzieren.
„Arbeit ist eine zielbewusste und sozial durch Institutionen (Bräuche) abgestützte
besondere Form der Tätigkeit, mit der Menschen seit ihrer Menschwerdung in ihrer
Umwelt zu überleben versuchen.“28
Wenn die Arbeitszeit durch kluge und soziale Arbeitsverteilung des Arbeitsvolumens
reduziert wird, können positive Beschäftigungseffekte erzielt und hohe Belastungen
infolge von Mehrarbeit reduziert werden. Die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen sind
gegeben, durch eine reine Flexibilisierung der Arbeitszeit innerhalb der gesetzlichen
Möglichkeiten wird das soziale Problem der Arbeitslosigkeit nicht gelöst.
27 Kapitel folgt: http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_(Sozialwissenschaften) (05.10.2009, 20:15)
28 http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_(Sozialwissenschaften) (05.10.2009, 20:15)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 24 von 112 Seiten
2.7.2.2 Arbeit (rechtlich)
Wer im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses beschäftigt ist, kann entweder als Arbeiter
oder als Angestellter tätig sein. Es existiert keine eigene gesetzliche Regelung, die
festlegt, wer Arbeiter ist. Angestellte sind nach dem Angestelltengesetz Arbeitnehmer
mit bestimmten Tätigkeiten.
Arbeit unterliegt bestimmten gesetzlichen Schutzbestimmungen, welche beispielhaft
nachfolgend dargestellt sind:
• Arbeitszeit
• Arbeitsruhe
• Gesundheit und Sicherheit
• Mutterschutz
Die Verpflichtungen für die AG und AN, welche sich aus dem Arbeitsrecht einschließlich
des Arbeitnehmerschutzes oder des Sozialversicherungsrechtes ergeben, sind
erheblich und dürfen nicht verletzt werden.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 25 von 112 Seiten
3 ENTWICKLUNG DER
ARBEITNEHMERVERTRETUNGEN29
Bis zu 16 Stunden täglich wurde in den ersten großen Fabriken Mitte des 19.
Jahrhunderts gearbeitet. Die Löhne waren derartig niedrig, dass die Arbeiter auch ihre
Frauen und Kinder in der Fabrik arbeiten lassen mussten. Sogar das Petroleum für ihre
Lampen untertags mussten die Bergleute von ihrem Lohn bezahlen.
Es waren Missstände wie diese, welche dazu führten, dass sich immer mehr Arbeiter
organisierten. Arbeitervereine und erste Gewerkschaften wurden gegründet. Diese
wurden zwar verboten, es kam jedoch bereits zu Reformen des politischen Systems
aus sich heraus.
In Österreich und Deutschland wurden nach dem 2. Weltkrieg die Gewerkschaften voll
anerkannt. Mit der Gründung der Europäischen Wirtschaftsgemeinschaft reagierten die
Gewerkschaften und gründeten den europäischen Gewerkschaftsbund. Heute vertritt
der europäischen Gewerkschaftsbund 82 nationale Gewerkschaftsbünde aus 36
Ländern und 12 europäische Branchenverbände mit insgesamt 60 Millionen
Mitgliedern.
Die zweite Ölkrise erschüttert die westeuropäische Wirtschaft und nahm den
Gewerkschaften durch die steigende Arbeitslosigkeit viel von ihrer Kampfkraft.
Im Jahr 2006 macht die internationale Gewerkschaftsbewegung einen großen Schritt
nach vorne. Delegierte von mehr als 300 Gewerkschaften aus 160 Ländern gründen in
Wien den neuen internationalen Gewerkschaftsbund (IGB). Damit schließen sich der
reformierte „Internationale Bund Freier Gewerkschaften“ (IBFG) mit rund 155
Millionen Mitgliedern und der christliche „Weltverband der Arbeitnehmer“ (WVA) mit
rund 26 Millionen Mitgliedern zusammen. Ziel des internationalen
Gewerkschaftsbundes mit insgesamt etwa 190 Millionen Mitgliedern ist, als „Global
Player“ für eine sozialere Gestaltung der Globalisierung einzutreten.
Ende 2008 bricht die größte Weltwirtschaftskrise seit den 20er Jahren aus. Ein
ungeregelter Kapitalmarkt ist eine der Ursachen des Beinahe-Kollapses der
29 Kapitel folgt: Bolkovac, M/Vlastos, M.: Was sind Gewerkschaften? Gewerkschaftskunde GK1; Wien: 2009, S. 41ff
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 26 von 112 Seiten
Weltwirtschaft. Die Gewerkschaften hatten bereits seit Langem vor den gefahren
unregulierter Finanzmärkte und der Bankenmacht gewarnt.
3.1 Exkurs: Geschichte der Österreichischen
Gewerkschaftsbewegung
Durch das Vereinsrecht wurde 1867 die Gründung von Arbeiterbildungsvereinen
möglich. Dort durften Lohnabhängige lesen und schreiben lernen, waren aber nach wie
vor von politischer Betätigung jeglicher Art ausgeschlossen.
Schon kurze Zeit nach Einführung des Koalitionsrechtes entstanden
Gewerkschaftsvereine. Die Staatsmacht sah sich durch deren sozialdemokratische
Ausrichtung bedroht und leitete einen Hochverratsprozess gegen Arbeiterfunktionäre
ein. Es gab lange Haftstrafen und die meisten Arbeiterbildungsvereine und die neu
gegründeten Gewerkschaften wurden aufgelöst.
„Acht Stunden Arbeit, acht Stunden Erholung, acht Stunden Schlaf!“
Mit dieser Parole startete die Arbeiterschaft ihren internationalen Kampf um die
Verkürzung der Arbeitszeit. Der Internationale Sozialistenkongress von 1889 fasste
den Beschluss, am 1. Mai in allen Ländern für den Achtstundentag zu demonstrieren.
Auch in Wien gingen zum ersten Mal am 1. Mai die Massen auf die Straße.
In den Jahren von 1918 bis 1920 konnten eine Fülle von sozialen und
arbeitsrechtlichen Gesetzen geschaffen werden, die bis heute den Hauptbestandteil
unserer Sozialgesetzgebung bilden.
Im April 1945 unterzeichneten die drei Gründungsparteien der Zweiten Republik die
Unabhängigkeit Österreichs. Unter Beteiligung von ehemaligen christlichsozialen und
den kommunistischen Gewerkschaftern wurde auf Initiative der Sozialdemokraten die
Errichtung eines überparteilichen Gewerkschaftsbundes beschlossen.
Der Österreichische Gewerkschaftsbund als freie Interessenvertretung der Arbeiter,
Angestellten und öffentlich Bediensteten konnte in der Zweiten Republik dank seiner
einheitlichen Organisation und Stärke über die traditionellen gewerkschaftlichen
Aufgaben hinaus gesamtgesellschaftlichen Einfluss gewinnen und diesen zur
Bewältigung anstehender und neuer Probleme nutzen. Der Österreichische
Gewerkschaftsbund stand für eine koordinierte Lohnpolitik, die sich an den
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 27 von 112 Seiten
wirtschaftlichen Rahmenbedingungen orientierte; eine Lohnpolitik, die sich nicht nur
um höhere Löhne, sondern auch um stabile Preise bemühte.
Bei den Nationalratswahlen von 1970 erreichte die Sozialistische Partei Österreichs
(SPÖ) erstmals in der Zweiten Republik die Mehrheit. In der Minderheitsregierung von
Bruno Kreisky saßen auch Vertreter der Gewerkschaftsbewegung (z.B. Rudolf Häuser
als Sozialminister oder Josef Staribacher als Handelsminister). Die Sicherung der
Vollbeschäftigung bei gleichzeitiger Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit war ein
Hauptanliegen der neuen Regierung. Die Neuwahlen von 1971 brachten schließlich die
absolute Mehrheit für die Sozialistische Partei Österreichs, was eine Fülle von sozial-
und arbeitsmarktpolitischen Reformen auslöste, die sich auch nicht durch die beiden
„Ölpreisschocks“ und die damit verbundenen Verteuerungen (1973 und 1979) stoppen
ließen.
Zu Beginn der 80er Jahre erfasste die weltweite Konjunkturschwäche auch Österreich.
Die mit der Koalitionsregierung der Sozialistischen Partei Österreichs und der
Österreichischen Volkspartei (ÖVP) begonnene Einsparungs- und Privatisierungspolitik,
die in den beiden „Sparpaketen“ von 1995 und 1996 ihren Höhepunkt finden, wurde
fortgesetzt. Die Gewerkschaften setzten sich dafür ein, die sozialen Ausgewogenheiten
der notwendig gewordenen Einsparungen zu erhalten. Die Einführung eines 5-
wöchigen Urlaubsanspruches war ein Erfolg für die Arbeitszeitverkürzungspolitik des
Österreichischen Gewerkschaftsbundes.
3.2 Exkurs: Geschichte der Deutschen
Gewerkschaftsbewegung30
Ende 1918 werden die Gewerkschaften und die mit ihnen ausgehandelten
Tarifverträge von den Arbeitgeberverbänden anerkannt. Auch die Gewerkschaften
leiden unter der Weltwirtschaftskrise. Bis 1932 verlieren sie mehr als eine Million
Mitglieder. Mit der nationalsozialistischen Herrschaft endet vorerst das Kapitel der
freien Gewerkschaften in Deutschland.
Noch vor Kriegsende gründen sich in den befreiten Gebieten wieder die ersten
Gewerkschaften. Die Gründung des Landes in Besatzungszonen hat auch für die
Gewerkschaften Folgen. Im Osten gründet sich die Freie Deutsche Gewerkschaftsbund
30 Abschnitt folgt: http://www.60-jahre-dgb.de (27.01.2010, 16:00)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 28 von 112 Seiten
(FDGB), im Westen lässt der Dachverband noch auf sich warten. Dennoch versuchen
die Gewerkschaften mit Interzonenkonferenzen die Einheit zu wahren.
In den Westzonen entstehen erste ANV. Die westlichen Besatzungsmächte bestehen
auf einen Aufbau von unten nach oben. Das Prinzip der Einheitsgewerkschaft setzt sich
durch. Am 13. Oktober 1949 wird im Westen der demokratische neue Dachverband
gegründet – der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB).
Für die Sozialisierungsvorhaben der Gewerkschaften finden sich keine
parlamentarischen Mehrheiten. So ist schon damals die Mitbestimmung zentrales
Thema der Reformdebatten. In weiterer Folge kann zwar die parlamentarische
Mitbestimmung nicht im gewünschten Maß durchgesetzt werden, aber mit der
Lohnfortzahlung für Kranke setzen die Gewerkschaften sozialpolitische Innovationen
durch, die noch heute ein fester Bestandteil des Sozialsystems sind. Erfolgreich sind
auch die Einführung der 40-Stundenwoche und die Einschränkung der Samstagsarbeit.
Die Reformen der christlich-liberalen Kohl-Regierung fordern die Gewerkschaften
zunehmend heraus und es kam zu Arbeitszeitkämpfen und zu einer Strukturkrise.
Dass sie die Menschen mobilisieren wollen und können, beweisen sie auf vielen
Kundgebungen. Durch Streiks wird der teilweise Einstieg in die Arbeitszeitverkürzung
erreicht.
Die wirtschaftliche und soziale Einheit mit der Folge der Transformation der DDR-
Wirtschaft stellt sich als riesige Herausforderung heraus. Die wirtschaftliche Substanz
und damit viele der Arbeitsplätze mussten gesichert werden. Satt blühender
Landschaften brachte die Wiedervereinigung dem Osten einen beispiellosen
Arbeitsplatzabbau. Ein von der Gewerkschaft und seinen Mitgliedgewerkschaften
initiierter Beschäftigungsgipfel war der Beginn des ersten „Bündnis für Arbeit“.
Der Bund der Deutschen Gewerkschaften macht sich stark für eine solidarische
Gesellschaft. Arbeit und Einkommen müssen gerecht verteilt werden und Menschen
unabhängig von Herkunft, Hautfarbe und Geschlecht die gleichen Chancen erhalten.
Mit rund 6,4 Millionen organisierten AN ist der Deutsche Gewerkschaftsbund der
weltgrößte Gewerkschaftsbund.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 29 von 112 Seiten
4 BEWUSSTSEINSEBENEN (WERTE) IM
GESCHÄFTSLEBEN
Das Zeitalter der Globalisierung stellt ständig neue Anforderungen an eine
demokratisch verfasste Politik, Globalisierung fair und sozial gerecht zu gestalten, ihre
Risken zu begrenzen und ihre Chancen für alle Menschen erfahrbar zu machen. Für
eine kooperative Zusammenarbeit von ZBR und Unternehmensführung wie auch
zwischen Betriebsräte, Führungskräften und Mitarbeitern ist ein Vertrauen notwendig,
welches in der Unternehmenskultur verankert ist. Ist diese nicht vorhanden oder die
Unternehmenskultur gar durch Misstrauen geprägt, ist auch eine gesetzliche initiierte
Mitbestimmung nur schwer umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und
ZBR zu rechen.
„Die Menschen im 21. Jahrhundert stecken in einem Sturm widerstreitender Werte.
Ausbrüche ethnischer Gewalt, kurzfristige Krisen und ökologische Unsicherheiten
ziehen wie Wolken am Horizont auf. Politische, technologische, ökonomische und
soziale Kräfte erzeugen jede Menge Scherwinde und Wirbelstürme auf dem globalen
Marktplatz, als wären sie kollidierende Wetterfronten.“31
Unternehmenskultur entwickelt sich durch das Handeln der Betriebsräte, Mitarbeiter,
Führungskräfte und Unternehmensleitung über die Zeit. Sie ermöglicht unter anderen
koordiniertes Handeln und unterstützt die Mitbestimmungsarbeit im Unternehmen.
Damit bildet sie den Kontext, in dem Mitbestimmung gelebt wird. Je nach Ausprägung
der spezifischen Unternehmenskultur kann Mitbestimmung unterschiedlich gelebt
werden. Es gibt nicht die richtige Kultur für ein Unternehmen, jedes Unternehmen
muss eine eigene, passende Kultur finden, welche zu seiner Mission, zu den Kunden,
zu den Betriebsräten und Mitarbeitern, zu der Branche und zum Markt „passend“ ist.
Graves, C. (Psychologieprofessor) verbrachte sein gesamtes berufliches Leben mit der
Suche nach Gesetzmäßigkeiten in Veränderungen von Personen und Organisationen.
Sein Wertemodell ist deshalb relativ unbekannt, weil er sein Werk vor seinem Tod
nicht vollenden konnte. Graves, C. selbst ist ein Zeitgenosse Maslow’s, dessen
Bedürfnispyramide einen höheren Bekanntheitsgrad erreichte.
31 Beck, D.E/Cowan, Chr. C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel; Stiftung Authentisch Führen (Hrsg.), 2. Aufl.; Bielefeld: 2008, S. 29
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 30 von 112 Seiten
Die Erkenntnisse von Graves, C. wurden von Beck, D. und Cowan, Chr. zu einem
anwendbaren Wissen mit der Bezeichnung Spiral Dynamics weiterentwickelt. Diese
Modell wird weltweit 50.000-fach in Wirtschaft und Politik eingesetzt und hilft bei der
Veränderung von Organisationen, Teams und Personen und stellt so ein recht
universelles Tool für betriebliche ANV, vor allem auf der Ebene des ZBR, bei der
Organisations- und Personalentwicklung, der Personalauswahl sowie generell bei
Kommunikationsprozessen, dar.
Das Modell der Spiral Dynamics baut auf verschiedenen Entwicklungsstadien der
Werte und Handlungsweisen von Personen, Menschen und Teams auf, die jedoch nicht
gewertet werden. Es geht vielmehr um die “Passung” von Werten, Strategien,
Handlungen und den jeweiligen situationsbezogenen Rahmenbedingungen.
4.1 Spiral Dynamics und die Werte-Ebenen im
Geschäftsleben
Das folgende Kapitel zeigt, welche Bedeutung und Chancen die Spiral Dynamics im
Geschäftsleben unter Bezugnahme auf die Unternehmenskultur, Mitbestimmungsarbeit
und die Möglichkeiten der Reduktion von Konfrontationen zwischen GF und ZBR hat.
Konfliktquellen sind die Werthaltungen und Persönlichkeiten der GF, ZBR und
einzelnen Mitarbeiter, Unternehmenskultur und der Umgang zwischen den Mitarbeitern
(Klima) sowie der Aufbau bzw. Ablauf der Organisationen. Es ist für das Unternehmen
und allen Beteiligten von Vorteil, wenn Konflikte rechtzeitig erkannt und gelöst
werden.
Um eine Konfrontation in Teilbereichen zu analysieren, bietet das Wertemodell von
Graves C. und die Spiral Dynamics wertvolle Hinweise:
• Welches Referenzsystem benutzt eine Organisation, Unternehmen, Gruppen?
• Was passiert, wenn verschiedene Wertemodelle von GF und ZBR
aufeinandertreffen?
• Wie kommt es, dass eine Person plötzlich anders reagiert und argumentiert?
Wie konnte die Konfrontation entstehen?
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 31 von 112 Seiten
Die Werte-Ebenen unter dem politischen und ökonomischen Gesichtspunkt werden von
Beck, D.E./ Cowan, Chr.C. mit einer Farbe bezeichnet, da alle Ebenen gleichbedeutend
sind und Farben dies besser zum Ausdruck bringen als Zahlen. 32
Beige/Purpur (Sicherheit; archaisch, magisch): Demokratie ist, was unser Volk
zu tun beschließt, die politische Struktur bildet der Stamm und die Wirtschaft ist durch
Gegenseitigkeit und Tauschhandel gekennzeichnet. Menschen sind mit ihrem Stamm
„verheiratet“ – Vetternwirtschaft ist normal, Arbeiter verdanken ihr Leben und ihre
Seele der elternähnlichen Organisation.
Besondere Kennzeichen dieser Ebenen sind:33
Fähigkeiten/Ressourcen: Überleben
Motivation: Primärbedürfnisse befriedigen
Gefahr: Brutalität
Rot (Macht; egozentrisch, ausbeuterisch, mythisch): Demokratie ist was auch
immer der Mächtige dafür erklärt und bestimmt. Der Härteste bestimmt, was
respektiert wird, was man im Augenblick mag und er schnappt sich die Ausbeute. Die
politische Struktur ist Reich und die Wirtschaft besteht aus einem feudalen
Verteilungssystem, in dem die Reicher immer reicher und die Armen immer ärmer
werden. Menschen werden von einer starken Führung beherrscht, die sie belohnt.
Arbeiter kommen klar, wenn ihre Grundbedürfnisse regelmäßig befriedigt werden. Eine
Führungskraft auf dieser Ebene ist stark und konsequent.
Besondere Kennzeichen dieser Ebene sind:34
32 Vgl. Beck, D.E/Cowan, Chr. C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel; StiftungAuthentischFühren (Hrsg.), 2. Aufl.; Bielefeld: 2008, S. 500
33 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 5,6; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
34 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 7; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 32 von 112 Seiten
Fähigkeiten/Ressourcen: Sich ausdrücken können, Power haben, Charisma
Motivation: Bewunderung, Respekt
Gefahr: Egoismus und Dominanz
Blau (Wahrheit; absolutistisch, heilig): Demokratie bedeutet Gerechtigkeit für die
rechtschaffenen, guten Menschen, die sich an die Regeln und die Traditionen halten.
Die politische Struktur ist autoritär (Einparteienherrschaft) und der allgemeine
Lebensstandard wird durch harte Arbeit, Disziplin und Sparen erhöht. Menschen
arbeiten dann am besten, wenn ihnen gesagt wird, wie sie etwas richtig machen.
Seine Pflicht zu erfüllen und dafür bestraft zu werden, wenn man es nicht tut, gibt
dem Leben Sinn. Der Unternehmensalltag wird durch klare Strukturen und
Hierarchien, Über- und Unterordnungen, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten
geprägt und bringen Sicherheit sowie Stabilität. Diese konservative, konformistische
und soziozentrische Sicht haben heute noch mehr als 30% der Erwachsenen in der
westlichen Welt und ist häufig in Bürokratien und Großunternehmen als auch in
gewerkschaftlichen Organisationen zu finden (auch unter vielen Führungskräften und
Funktionären)
Besondere Kennzeichen dieser Ebene sind:35
Fähigkeiten/Ressourcen: Loyalität, Treue, Geduld, Frustrationstoleranz
Motivation: Disziplin, Aufopferung, Ehre und Titel, moralische Überlegenheit
Gefahr: Unflexibilität, Bürokratie und Starrheit
Orange (materialistisch, rational): Demokratie bedeutet eine pluralistische Politik,
die von Geben und Nehmen bestimmt wird, innerhalb eines ökonomischen Spiels
gegenseitiger Kontrolle. Die politische Struktur besteht aus Mehrparteienstaaten und
Grundgesetze. Ein von der freien Marktwirtschaft angetriebener Prozess, in dem „die
unsichtbare Hand“ der Wirtschaft die Bezahlung, die Preise und die Sonderzulagen
bestimmt. Menschen werden durch materielle Belohnung motiviert, Wettbewerb
verbessert die Produktivität und begünstigt persönliches Wachstum. „Best Practice“
Unternehmen sind die Herzeige - Erfolgsfirmen. Jeder Mensch ist austauschbar,
Prozesse sind „machbar“ und alles ist steuerbar, die klassische Marktwirtschaft.
35 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 9; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 33 von 112 Seiten
Unternehmen stehen im Wettkampf zueinander, ständig auf der Suche nach immer
besseren, effizienteren Geschäftsergebnissen (best practice). Die „rote Ebene“ wird in
einer entwickelten Form gelebt, vom reinen „Win“ zu „Win-win“. In der westlichen
Welt beträgt der Anteil der Personen ca. 40 %.
Besondere Kennzeichen dieser Ebene sind:36
Fähigkeiten/Ressourcen: Effektivität, Zielstrebigkeit, forsches Vorangehen
Motivation: Herausforderung, Besitz, Gewinn
Gefahr: Goldener Käfig, Gesamtnutzen und Wohlstand sinkt
Grün (gemeinschaftlich; altruistisch, pluralistisch): Demokratie bedeutet, dass
jeder sich gleichberechtigt an der konsensorientierten Entscheidungsfindung zum
Wohle von uns, dem Volk, beteiligt. Die Politik ist gemeinschaftlich ausgerichtet
(Sozialdemokratie, gleiche Rechte und Ergebnisse). Die Verteilung erfolgt auf der
Grundlage der Gemeinschaft, wobei zuerst die Grundbedürfnisse befriedigt werden,
bevor Gewinne aus dem Überschuss verteilt werden. Menschen möchten gut
miteinander auskommen und von ihresgleichen anerkannt werden. Etwas miteinander
zu teilen und an etwas teilzunehmen ist besser als miteinander zu konkurrieren.
Unternehmen „machen sich ihre Welt“, sie erschaffen den Kontext, in dem Leben,
Arbeiten und Handeln „gut“ ist. Soziale Institutionen, menschliche Bedürfnisse und
Werte gewinnen an Bedeutung, es gilt das Motto: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist
besser! Wertschätzung und Anerkennung der Mitarbeiter geht manchmal so weit, dass
die Führungskraft nicht mehr anerkannt wird. Es entstehen soziale Institutionen,
Hilfsorganisationen und Netzwerke, eine soziale Marktwirtschaft steht im Vordergrund.
Der Anteil in der westlichen Welt beträgt ca. 20 bis 25%.
Besondere Kennzeichen dieser Ebene sind:37
36 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 11; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
37 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 13; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 34 von 112 Seiten
Fähigkeiten/Ressourcen: Integration, Wertschätzung, Wir-Gefühl
Motivation: Zugehörigkeit, Zuwendung, Teilnahme an etwas Gemeinsamen
Gefahr: Gemeinsam am Ziel vorbei, Gruppendenken alleine zählt
Gelb (systemisch; existentiell, integral): Demokratie ist ein Prozess, bei dem die
Mehrheit der Interessen so integriert wird, dass die Flüsse spiralaufwärts gefördert
werden. Es herrschen integrierte, politische Strukturen, die Wirtschaft bewegt sich
wertgesteuert auf der gesamten Spirale, um auf den nächsten Stufen eine höhere
Seinsqualität zu erreichen. Menschen genießen es, das zu tun, was ihrem Wesen
entspricht und (Mit)Arbeiter brauchen freien Zugriff auf Informationen und Materialien.
Das gute und zuversichtlich stimmende „Win-Win-Win“ steht als Grundsatz im
Vordergrund. Dieses integrale Bewusstsein entsteht gerade erst, Personen mit hoher
Verantwortung (Politiker, Vorstände) sollten idealerweise aus diesem Bewusstsein
heraus denken und handeln. Der Anteil in der westlichen Welt beträgt erst ca. 1 bis
2%.
Besondere Kennzeichen dieser Ebene sind:38
Fähigkeiten/Ressourcen: Flexibilität, Kreativität, Autonomie
Motivation: Autonomie und Freiheit, Überblick, Optionen, Information und Neues
Gefahr: Abspaltung, Arroganz, Kälte, Overload
Das nächste Unterkapitel soll die Auswirkungen der Spiral Dynamics und die Werte-
Ebenen im Geschäftsleben in Bezug auf die Betriebsratsarbeit näher erläutern.
4.2 Unterschiedliche Bewegungen auf der Wertespirale
Bei der Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch
gestaltende ANV ist die Kenntnis über die einzelnen Entwicklungsstufen und die
jeweiligen Verhaltensweisen von Menschen und Organisationen ganz wesentlich.
Die einzelnen Entwicklungsstufen erfordern unterschiedliche Management-, Führungs-,
Arbeitnehmervertretungs- und Kommunikationsstile und unterschiedliche
Vorgehensweisen. Je nach Gesprächs- und Interaktionspartner und Zustand des
38 Vgl. http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 15; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 35 von 112 Seiten
organisationalen Systems sollten ZBR in der Lage sein, ihr Verhalten entsprechend
anzupassen. Hierzu muss sich im speziellen der ZBR mit den folgenden Themenfeldern
beschäftigen.
• Auf welcher Entwicklungsstufe befinde ich mich selbst schwerpunktmäßig?
• Welche sonstigen Entwicklungsstufen spielen bei mir zusätzlich eine Rolle?
• Welches Wertesystem bringe ich selbst mit?
• Welchen Level haben meine Interaktionspartner und kann ich mit Ihnen
adäquat (passend) interagieren? Habe ich hierzu die notwendigen
Kompetenzen und Fähigkeiten?
• Berücksichtigen meine Vorschläge und Handlungen die unterschiedlichen
Entwicklungsstufen der Beteiligten und den derzeitigen Entwicklungsstand der
Organisation sowie die Umweltherausforderungen?
Alle Bewusstseinsebenen haben wichtige und nützliche Erkenntnisse und es muss in
jedem Unternehmen erst einmal das Überleben gesichert, die Gründer und Historie
gewürdigt, eine gute Führungskultur etabliert und klare Strukturen eingerichtet
werden. Erst dann sind vernünftige und effiziente Prozesse sowie ein wertschätzender
Umgang mit allen Menschen möglich.
Die Abbildung 1 verdeutlicht, dass jede Werteebene dem Unternehmen „Mehr-Wert“
bringt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 36 von 112 Seiten
Abbildung 1: Werte-Ebenen in Unternehmen
Quelle: Lutterbeck, R.: Einführung in Spiral Dynamics; Zusatz Spiral Dynamics im
Business, Bad Homburg www.RolfLutterbeck.de (02.01.2010, 21:15), S. 20
Häufig entstehen Konfliktpotentiale aus der Dynamik der Reifung und Entwicklung von
Unternehmen. In Glasl, F./Lievegoed, B.39 werden vier Entwicklungsphasen von
Organisationen dargestellt40:
Die Pionierphase, die gleichsam nach dem Motto gestaltet wird „Die Organisation ist
eine große Familie“ und kann mit der Entwicklungsstufe „purpur/rot; Einzelkämpfer“
verglichen werden. In der überreifen Pionierphase können sich vielfältige Probleme
ergeben: Schwindendes Charisma, Personenkult, Nachfolge- und Machtkämpfe,
39 Vgl.: Glasl, F. / Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 3., überarbeitete Aufl.; Stuttgart: 2004, S. 49, 50
40 Vgl.: http://www.konflikt.de, http://www.trigon.at; (27.01.2009, 20:15); Trigon Entwicklungsberatung
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 37 von 112 Seiten
Willkürherrschaft, Chaos, Undurchschaubarkeit, abhängige und unselbständige
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Die Differenzierungsphase wir nach dem Motto gestaltet „Die Organisation muss
wie ein Apparat laufen“ und kann mit der Entwicklungsstufe „blau; der Loyale“
verglichen werden. Diese Phase kann bei Übertreibung und bei zu langem Beharren
dahin führen, dass die verschiedenen Abteilungen und Führungsebenen ihre eigenen
Denk- und Arbeitsweisen entwickeln und unterschiedliche Sprachen sprechen. Es wird
mehr geregelt, organisiert und geplant als vielleicht notwendig ist. Die Organisation
wird bürokratisch und starr, im Erleben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geht das
Gemeinsame verloren.
Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „ Anerkenne
und nutze die Eigendynamik eines lebenden Systems“ und kann mit der
Entwicklungsstufe „orange; der Erfolgssucher“ verglichen werden. Auch diese Phase
kann zu Krisen führen, wenn sich die Führung zu sehr in Strategie-Konstrukten verliert
und sich als Unternehmen zu sehr auf die eigene Welt konzentriert. Die Optimierung
der Organisation durch Integration kann zu „Corporate Egotism“ führen, gegen den
sich Kunden und Lieferanten zur Wehr setzen.
Die Assoziationsphase versteht die eigene Organisation als ein „Glied in einem
größeren Firmenbiotop“ und kann mit der Entwicklungsstufe „grün/gelb; der
Teammensch/Möglichkeitensucher“ verglichen werden. Als Gefahr dieser Phase droht
die Bildung von Macht-Netzwerken, die Monopolstellungen anstreben und zum Staat
im Staat werden können. Global agierende Unternehmen können sich durch
strategische Allianzen bzw. durch assoziative Zusammenarbeit zu Machtblöcken
entwickeln, denen die demokratischen staatlichen Lenk- und Kontrollorgane hilflos
gegenüber stehen.
Im Fragebogen zur empirischen Untersuchung wurden auch von den Unternehmen
diese 4 Entwicklungsphasen abgefragt.
Im Kontext zum Graves-Werte-System und den vier Entwicklungsphasen nach Glasl,
F./Lievegoed, B. beschreiben Bär, M./Krumm R./Wiehle, H. in ihrem Buch
„Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“41 das Graves-Werte-System in der
41 Vgl.: Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl.; Wiesbaden: 2007, S. 32ff
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 38 von 112 Seiten
Praxis. Die Transformation des beschriebenen Systems in das Original Graves-Werte-
System wird in diesem Buch in der Tabelle „Abbildung A4: Transformation –
Begrifflichkeiten in anderen Graves-Darstellungen“42 übersichtlich dargestellt.
Dass es nicht die richtige Kultur für ein Unternehmen gibt, zeigt Abbildung 2. Jedes
Unternehmen muss seine eigene, passende Kultur finden, die zu seiner Mission, zu
den Kunden, zu den Mitarbeitern, zur Branche, zu dem Markt, usw. passend ist.
Abbildung 2: Verteilung der Werte-Ebenen in Unternehmen
Quelle: Lutterbeck, R.: Einführung in Spiral Dynamics; Zusatz Spiral Dynamics im
Business, Bad Homburg www.RolfLutterbeck.de (02.01.2010, 21:15), S. 22
Das Modell Spiral Dynamics beschreibt die Bewusstseinsentwicklung im „Inneren“
eines Menschen oder eines Systems (Teams, Organisationen, …). Im Außen zeigen
sich je nach Stufe auch unterschiedliche strukturelle Ausprägungen (Gesellschaft,
Politik, …). Die Abbildung 3 verdeutlicht die Entwicklung von Organisations-Strukturen.
42 Vgl.: Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl.; Wiesbaden: 2007, S. 192
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 39 von 112 Seiten
Abbildung 3: Entwicklung von Organisations-Strukturen
Quelle: Lutterbeck, R.: Einführung in Spiral Dynamics; Zusatz Spiral Dynamics im
Business, Bad Homburg www.RolfLutterbeck.de (02.01.2010, 21:15), S. 22
Viele Konfrontationen und zwischenmenschliche Probleme entstehen dadurch, dass
sich Menschen oder Organisationen zu einer anderen Werteebene, aus welchen
Gründen auch immer, bewegt haben, während der oder die anderen in der
ursprünglichen Werteebene verblieben. Menschen, die sich an direkt
aneinandergrenzenden Werteebenen orientieren haben potentiell größere Probleme
miteinander. Das Graves Wertemodell sagt aus, dass eine Bewegung auf der Spirale
immer durch die einzelnen Werteebenen hindurchgeht, Menschen also keine
Werteebenen überspringen, auch wenn in Regressionsphasen die Abwärtsbewegung
auf der Spirale sehr schnell gehen kann (z.B. bei Insolvenzen, Firmenverkäufen, etc.)
Daher ist zu erwarten, dass Menschen mit ihren Organisationen, die ursprünglich ein
gemeinsames Wertemodell oder eine gemeinsame Unternehmenskultur für ihre
Systembildung benutzt haben, in Veränderungsprozessen mit erhöhtem
Konfliktpotential konfrontiert werden. Der ZBR muss daher bei der
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 40 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit in die Rolle des „Spiralberaters“ treten, um
Veränderungsprozesse kooperativ mit der GF gestalten zu können.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 41 von 112 Seiten
5 MITBESTIMMUNGSARBEIT IN
VERÄNDERUNGSPROZESSEN
In Unternehmen in denen Mitbestimmung vertrauensvoll praktiziert wird, d.h. von
beiden Seiten ernst genommen und gelebt wird, ist dies der Schlüssel zum Erfolg einer
positiven Unternehmensentwicklung. Die Mitbestimmungsträger sind die Garanten
dafür, dass Akzeptanz für Veränderungen bei den Mitarbeitern erreicht wird.
Bei der Mitbestimmungsarbeit in Veränderungsprozessen ist die Mitwirkung bei
wirtschaftlichen Angelegenheiten von großer Bedeutung und der ZBR hat
wirtschaftliche Informations-, Interventions- und Beratungsrechte, welche gesetzlich
verankert sind.
5.1 Gesetzliche Mitbestimmung43
Der Unternehmer hat den ZBR über die wirtschaftliche Lage einschließlich der
finanziellen Lage des Betriebes sowie über deren voraussichtliche Entwicklung, über
die Art und den Umfang der Erzeugung, den Auftragsstand, den mengen- und
wertmäßigen Absatz, die Investitionsvorhaben sowie über sonstige geplante
Maßnahmen zur Hebung der Wirtschaftlichkeit des Betriebes zu informieren.
Der Unternehmer ist weiters verpflichtet, den ZBR von geplanten Betriebsänderungen
ehest möglich, jedenfalls aber so rechtzeitig vor der Betriebsänderung in Kenntnis zu
setzen, dass eine Beratung über deren Gestaltung noch durchgeführt werden kann.
Als Betriebsänderungen gelten insbesondere die Einschränkung oder Stilllegung des
ganzen Betriebes oder von Betriebsteilen, die Auflösung von Arbeitsverhältnissen, die
Verlegung des ganzen Betriebes oder von Betriebsteilen, der Zusammenschluss mit
anderen Betrieben, Änderungen des Betriebszwecks, der Betriebsanlagen, der Arbeits-
und Betriebsorganisation sowie der Filialorganisation, die Einführung neuer
Arbeitsmethoden, die Einführung von Rationalisierungs- und
Automatisierungsmaßnahmen von erheblicher Bedeutung sowie Änderungen der
Rechtsform oder der Eigentumsverhältnisse an dem Betrieb.
43 Abschnitt folgt: Abschn. 4, §§ 108 – 109 ArbVG: BGBL. Nr. 22/1974
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 42 von 112 Seiten
Geplante Veränderungen können nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn keine
Zweifel auf Seiten der Mitbestimmungsträger bestehen.
5.2 Strukturänderungen bei Veränderungsprozessen
Strukturänderungen sind unabhängig von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
Selbst in Aufschwungphasen müssen sich Unternehmen neu zum Markt aufstellen, z.B.
weil technische Entwicklungen zu Rationalisierungseffekten führen oder bestimmte
Geschäftsfelder gestärkt werden. In wirtschaftlichen Krisen reagieren AN mit
Arbeitsplatzangst, in Aufschwungsituationen kommt es darauf an, dass Unternehmen
die richtigen Leute halten kann.
Der Erfolg von Strukturänderungen hängt davon ab, dass die Belegschaft, der ZBR
und das Management die Notwendigkeit solcher Maßnahmen anerkennen. Die AN
müssen auf eine sachgerechte Umsetzung der Maßnahmen vertrauen können.
Erfolgreich ist ein Veränderungsprozess, wenn er als Chance für den Einzelnen
wahrgenommen wird.
Veränderungsprozesse lassen sich nur erfolgreich meistern, wenn die betrieblichen
Interessensvertretungen, vor allem der ZBR, mit der GF gut kommunizieren und
zusammenarbeiten. Die frühzeitige Einbindung des Zentralbetriebsrates in die Planung
von Veränderungsprozessen hat eine unmittelbare psychologische Wirkung auf die
gesamte Belegschaft und auf die Unternehmenskultur. Sie signalisiert eine sachliche
Umsetzung, die die Interessen der Mitarbeiter beachtet. Für die Betriebspartner ZBR
und GF folgt daraus:
• Die Einhaltung der Mitbestimmungsrechte aus den Gesetzen muss verbindliche
Richtschnur für jedes Unternehmen sein. Das Modell der Mitbestimmung,
insbesondere bei Interessensausgleich und Sozialplan, muss dem Management
geläufig sein.
• Das Unternehmen darf aber nicht an dem Modell der Mitbestimmung kleben,
etwa nach dem Motte, dass der ZBR nur dann etwas zu melden hat, wenn ein
ausdrückliches Mitbestimmungsrecht besteht. Freiwillige Verfahren der
Kooperation müssen vom Unternehmen angestrebt werden.
• Die ANV muss sich dem Veränderungsprozess aktiv stellen und versuchen, ihm
im Interesse der AN zu beeinflussen. Eine bloße Vetohaltung einzunehmen und
auf Zeitverzögerung zu setzen, schadet dem eigenen Unternehmen und
Standort. Allerdings muss auch eine ANV wissen, wie sie im
Veränderungsprozess ihre Rechte durchsetzen kann.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 43 von 112 Seiten
Einfache Ansätze zur Bewältigung von tief greifenden Veränderungen reichen nicht
mehr aus, sogenannte „weiche“ Faktoren müssen stärker berücksichtigt werden, um
die systematische Verbesserung der Erfolgsquote von Veränderungsprozessen zu
erreichen. Die sogenannten „weichen“ Faktoren umfassen die Kommunikation, die
handelnden Menschen und die Unternehmenskultur. Die meisten Menschen scheuen
Veränderungen zunächst einmal, selbst wenn es sich um für sie erkennbar positive
Veränderungen handelt.
5.3 Veränderungen erfolgreich gestalten
Nachfolgend eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse einer umfassenden
und bislang einzigartigen Studie (Lehrstuhl für Soziologie der Technischen Universität
München in Zusammenarbeit mit dem Unternehmensberatungsunternehmen C4
Consulting aus Düsseldorf), welche der Frage der erfolgreichen Veränderungsprozesse
in einer repräsentativen Vollerhebung aller Großunternehmen in Deutschland
untersucht.44
Drei Determinanten wurden als zentral für den Erfolg von tief greifenden
Veränderungsprozessen ermittelt. Diese sind Motivation, Orientierung und Kongruenz.
Der Motivationsgrad der Mitarbeiter hat den stärksten Einfluss auf den Erfolg von tief
greifenden Veränderungsprozessen. Je stärker die Motivation für
Veränderungsprozesse auf seitens der Mitarbeiter ausfällt, umso höher ist auch die
Erfolgsquote im Unternehmen.
Von ebenfalls außerordentlich hoher Bedeutung ist der Faktor Orientierung. In
Umbruchsituationen brauchen Führungskräfte wie Mitarbeiter eine klare Perspektive,
welche ihnen Sicherheit für ihr Handeln gibt. Veränderungsanliegen müssen für die
Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht werden – sowohl rational als auch emotional. Als
entscheidend für den Veränderungserfolg haben sich überaus deutlich das
Engagement und die Einigkeit der oberen Führungsebenen sowie die Unterstützung
durch das Linienmanagement und durch die innerbetriebliche Interessenvertretung, im
speziellen durch den ZBR, herausgestellt.
44 Vgl. http://www.c4consulting.de (12.8.2009, 20:15); Vertrieb der Studie: www.veraenderungen-erfolgreich-gestalten.de (05.10.2009, 20:15)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 44 von 112 Seiten
Kongruenz, also die Übereinstimmung der Veränderungsziele über verschiedene
Gestaltungsfelder hinweg, ist ebenfalls ein bislang wenig beachteter Erfolgsfaktor. Je
umfassender die Veränderungsprozesse alle relevanten Komponenten wie
Organisation, Systeme, Kommunikation, Personen und Kultur berücksichtigen, umso
häufiger führen sie zum Erfolg. Konkret heißt das, dass nicht nur Prozesse und
Strukturen auf mögliche Veränderungsziele ausgerichtet werden müssen, sondern
situativ etwa auch die Auswahlkriterien für die Beförderung oder Neueinstellung von
Mitarbeitern, die Führungs- und Mitarbeiterkommunikation oder auch die
Unternehmenskultur. Das herkömmliche Vorgehen, nur die als unmittelbar relevant
angesehenen Gestaltungsfelder zu verändern, reicht für einen Veränderungserfolg
nicht aus.
Die in der Veränderungspraxis oft vernachlässigten „weichen“ Faktoren sind für den
Erfolg von tief greifenden Veränderungsprozessen mindestens ebenso maßgeblich wie
die in der Regel eher im Fokus stehenden „harten“ Faktoren. Wenn man es schafft, die
Menschen frühzeitig zu informieren und mit einzubeziehen, dann hat man eine viel
bessere Chance tatsächliche Veränderungen herbeizuführen.
Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass tief greifende Veränderungsprozesse nicht
nur in Krisenphasen ein Thema sind, sondern mindesten ebenso in Zeiten des
Erfolges. Diese Studie konnte einen eindeutigen Zusammenhang zwischen
wirtschaftlichen Erfolg und erfolgreichen Veränderungsmanagement nachweisen. Wie
die Studie weiters zeigt, stellt sich ein voller Veränderungserfolg lediglich mit einer
Wahrscheinlichkeit von weniger als 20 % ein. Mehr als jeder dritte
Veränderungsprozess gilt als gescheitert beziehungsweise als wenig erfolgreich.
Wenn Beteiligungen in Veränderungsprozessen gelingen sollen, dann:
• verlangt dies die frühe Information und Einbindung der Betroffenen und die
innerbetrieblichen Interessensvertretungen,
• ist es erforderlich, ein gemeinsames Verständnis über das Ziel zu erreichen,
bevor über den Veränderungsprozess verhandelt wird,
• wird eine gewachsene und gelebte Vertrauenskultur im Unternehmen benötigt
• erfordert dies eine offene und ehrliche Information während des gesamten
Umsetzungsprozesses,
• bedingt dies Respekt vor unterschiedlichen Kulturen und Wertvorstellungen und
• muss klar sein, auf welchen Zeitachsen der Veränderungsprozess stattfinden
soll und auch kann.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 45 von 112 Seiten
Durch Beteiligung und Mitbestimmung kommen durch die Sichtweisen der anderen
Beteiligten und Bekanntgabe der Ängste und Bedenken sowie der dahinter liegenden
Bedürfnisse oftmals weitere konstruktive Gedanken der jeweils anderen Seite hinzu,
welche sehr hilfreich im Sinne der angestrebten Veränderung sind. Wird
Mitbestimmung von beiden Seiten ernst genommen und gelebt, ist sie der Schlüssel zu
Erfolg.
„Für eine kooperative Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen und
Unternehmensführung wie auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist ein
gewisses Vertrauen notwendig, das in der Unternehmenskultur verankert sein sollte.
Ist dies nicht vorhanden oder die Unternehmenskultur gar durch Misstrauen geprägt,
ist auch eine gesetzlich initialisierte Mitbestimmung nur schwer umsetzbar.“45
In den letzten Jahrzehnten hat sich die Rolle der Betriebsräte von den kämpfenden
über die bewahrenden zu den gestaltenden Betriebsräten geändert. Es ist vorrangig
die Aufgabe des ZBR auf der Ebene der Geschäftsleitung diese gestalterische Rolle
einzunehmen und kooperativ den Veränderungsprozess zu begleiten.
Welchen Einfluss tief greifende Veränderungsprozess auf die Unternehmenskultur
haben wird im nachfolgenden Kapitel erläutert.
45 Benthin, R./Brinkmann, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 116
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 46 von 112 Seiten
6 VERÄNDERUNG DER UNTERNEHMENSKULTUR
BEI VERÄNDERUNGSPROZESSEN
Grundsätzlich entwickelt sich Unternehmenskultur in den verschiedenen Phasen mit
unterschiedlichen Bewegungen auf der Wertespirale, wie ausführlich im Kapitel 4.2
beschrieben. Kommt es nun zu tief greifenden Veränderungsprozessen werden die
vorherrschenden Werteebenen beeinflusst. Alle Unternehmensmitglieder haben die
ungewohnten Veränderungsprozesse zu bewältigen, die zum Teil Unsicherheiten und
Ängste hervorrufen und somit den angestrebten Zielen zuwiderlaufen.
Einen wesentlichen Einfluss von Veränderungsprozessen auf die Unternehmenskultur
zeigen sich in der Vertrauenskultur und Führungskultur. Kooperation und
Kommunikation sind entscheidende Einflussfaktoren
Die Veränderung herkömmlicher Arbeits- und Führungsformen beruht auf einem sich
wandelnden Selbst- und Rollenverständnis von Führungskräften, Betriebsräten und
Mitarbeitern – ein Wandel, der sich in veränderten Handlungen und
Handlungserwartungen (Bedürfnissen) für die betrieblichen Akteure niederschlägt.
Vom Prozess einer Kooperation statt Konfrontation, die alle Beteiligten vor höheren
Anforderungen stellen, ein Umdenken erfordern und zum Teil auf Widerstände stoßen,
sind auch die innerbetriebliche Interessensvertretungen als Institution und seine
Mitglieder als Personen betroffen. Im Rahmen einer modernen
Unternehmensorganisation muss sich die Rolle des ZBR von einer Stellvertreterpolitik
zur beteiligungsoffenen und mitverantwortlichen Gestaltung der
Unternehmensentwicklung wandeln.
Ein derart verändertes Rollenverständnis entwickelt sich nicht „von einem Tag auf den
anderen“ – weder bei den Betriebsräten noch bei den Führungskräften und
Mitarbeitern. Wenn die innerbetrieblichen Führungsformen lange Zeit hierarchisch, die
Beteiligungsmöglichkeiten gering und die Zusammenarbeit eher konfrontativ waren,
fehlt bei allen Beteiligten oftmals zunächst das Vertrauen, sich auf Kooperation
einzulassen.
6.1 Kooperation entsteht durch Vertrauen
Die Überwindung des Misstrauens als Hinterlassenschaft autoritärer Führungsformen
steht somit als wichtigste Aufgabe am Anfang einer kooperativen Zusammenarbeit:
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 47 von 112 Seiten
• Nur wenn die Mitarbeiter und der ZBR der Geschäftsleitung vertrauen, dass
Qualitätszirkel, Teamarbeit und kontinuierliche Verbesserungsprozesse nicht
nur zur weiteren Wegrationalisierung von Arbeitsplätzen führen, sondern vor
allem verbleibende Arbeitsplätze sicherer machen, werden sie sich aktiv
engagieren und an den angestrebten Veränderungsprozessen mitarbeiten.
• Nur wenn die GF sicher sein kann, dass eine Verbesserung von
Handlungskompetenzen und Verantwortung auf die unteren Hierarchieebenen
von den Mitarbeitern auch tatsächlich zur Unterstützung der
Unternehmenszielsetzungen genutzt wird, wird diese beteiligungsorientierte
Arbeits- und Führungsformen einführen.
• Nur wenn der ZBR den Angaben der GF über die wirtschaftliche Situation des
Unternehmens vertraut, wird er gegebenenfalls auch entsprechende
Umstrukturierungsmaßnahmen und damit verbundne Härten mittragen.
„Wer vertraut, erwartet vom Vertrauensempfänger rollenspezifische Kompetenz bzw.
Professionalität, das heißt die kompetente Ausübung einer … (Barber 1983;
Grey/Garsten 2001).“46
Wechselseitiges Vertrauen schafft also erst die zusätzlichen Handlungsmöglichkeiten
und Alternativen, welche die Unternehmen zur Bewältigung des strukturellen Wandels
dringend benötigen. Diese Handlungsmöglichkeiten müssen dann mit Hilfe einer
wirkungsvolle Kommunikation und Kooperationsbereitschaft zu Lösungen und
Maßnahmen übergeleitet werden.
6.2 Kooperation braucht wirkungsvolle Kommunikation
Die Hauptaufgabe eines Unternehmens besteht darin, Produkte zu erzeugen und
Dienstleistungen zu erbringen, die vom Markt zu gewinnbringenden Konditionen
nachgefragt werden. Demzufolge muss es das interne Ziel jeder
Kommunikationspolitik sein, alle Mitarbeiter zu informieren. Dies setzt das Recht der
Mitarbeiter auf Information und die Pflicht der GF zur Kommunikation voraus.
In den meisten Fällen spielt sich die herkömmliche Kommunikation auf den
Arbeitsplätzen, Kursen und Seminaren, Sitzungen (Arbeitsgruppen, Bereiche,
46 Benthin, R./Brinkmann, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 312
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 48 von 112 Seiten
Abteilungen, Geschäftsleitung, ZBR, etc.), Mitarbeiterinformationsveranstaltungen,
Jahresberichte, Bilanzpressekonferenzen, etc. ab.
Mit Ausnahme der direkten Gespräche am Arbeitsplatz oder Sitzung findet „die
Reaktion des Empfängers“ aus Zeitgründen des Öfteren wenig Beachtung. Der
„Absender“ weiß oft nicht, ob seine Information beim Adressanten „angekommen“ ist
bzw. verstanden wurde. Professionell geführte Unternehmen zeichnen aus, das sie
über eine gute „Gesprächskultur“ verfügen. Wo die Gesprächsthemen klar sind, das
Gespräch diszipliniert abläuft und über Beschlüsse und Aufträge ein auf das
Wesentliche beschränktes Kurzprotokoll geführt wird, erleben sich die
Gesprächsteilnehmer als Angehörige eines gut kommunizierenden Teams.
Lorenz, K. (Verhaltensforscher)47 hat verdeutlicht, wie schwierig Kommunikation ist.
Gedacht heißt nicht gesagt,
gesagt heißt nicht richtig gehört,
gehört heißt nicht richtig verstanden,
verstanden heißt nicht immer einverstanden,
einverstanden heißt nicht immer angewandt,
angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.
Im engen Zusammenhang mit der Gesprächskultur steht die gegenseitige
Wertschätzung der Menschen. Durch gelebte Werte im Unternehmen stehen
Unternehmenskultur und Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen nicht im
Widerspruch und tragen somit zur Verbesserung der Unternehmenskultur und
Reduzierung der Konflikte bei.
6.3 Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft
Ein Baustein einer von Veränderungen geprägter Unternehmenskultur sind die
Wertvorstellungen der Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeiter. Dies gilt
insbesondere für die Bereitschaft und die Fähigkeit, festgelegte Strukturen,
eingespielte Prozesse und konventionelle Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen.
Problembewusstsein und Veränderungsbereitschaft sollten nicht nur dann eingefordert
werden, wenn der wirtschaftliche Druck von außen eine Umorientierung erzwingt.
47 http://www.zitate.de/db/ergebnisse.php?kategorie=Kommunikation (26.01.2010, 13:00)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 49 von 112 Seiten
Vielmehr ist ein innerbetriebliches Betriebsklima, welches Dynamik, also die
permanente Suche nach besseren Lösungen und die Problematisierung traditioneller
Verhaltensweisen, begünstigt, der beste Schutz gegen bürokratische Verkrustungen.
Eine Zukunftsorientierte Unternehmenskultur, eine positive Bewertung des Wandels
und die entsprechenden Versuche, zukünftige Entwicklungen zu erkennen,
vorwegzunehmen und mitzugestalten, können dazu beitragen, dass schmerzhafte
„Kulturbrüche“ vermieden werden.
6.4 Maßnahmen für ein gutes Betriebsklima bei
Veränderungen
Eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen basiert, verlangt einen Abbau der
gegenseitigen Vorurteile sowie einen Vertrauensvorschuss, der immer wieder neu
durch das Herstellen einer verständnisvollen Kommunikation, den Abbau bedrohlicher
Handlungen und den gezielten Aufbau von Vertrauen bestätigt werden muss. Und dies
wiederum verlangt von allen beteiligten einen kontinuierlichen Einsatz und die
Bereitschaft, das eigene Verhalten zu überdenken und, wenn nötig, zu ändern.
In Bezug auf Veränderungsprozesse und damit zusammenhängende Kommunikation
und Kooperation mit dem ZBR sind in einem Unternehmen verschiedene Punkte zu
beachten:
• Einschätzung der Bewusstseinsebene ( Werte-Ebene) im Unternehmen für das
Veränderungsvorhaben (siehe dazu Kapitel 4.4; unterschiedliche Bewegungen
auf der Wertespirale).
• Offene Informationspolitik, d.h. Ergebnisse sowie Entscheidungen und deren
Gründe werden nicht unter Verschluss gehalten, sondern zugänglich gemacht.
• Eine offene Kommunikationskultur, d.h. der Informationsaustausch wird
gefördert und nicht verhindert.
• Beteiligung an Entscheidungen über das gesetzliche Maß hinaus.
• Betriebsvereinbarungen sind in einem Betriebsklima gegenseitigen Vertrauens
notwendig – ohne Vertrauen haben allerdings auch die ausgeklügelsten
Vereinbarungen keinen Wert.
Der Ausgang zu einer „echten“ Veränderung der Unternehmenskultur bei
Veränderungsprozessen geht nicht nur von der GF sondern auch vom ZBR aus.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 50 von 112 Seiten
7 DER EINFLUSS DER MITBESTIMMUNGSARBEIT
AUF DIE UNTERNEHMENSKULTUR
(KONFRONTATION ZWISCHEN GESCHÄFTS-
FÜHRUNG UND ZENTRALBETRIEBSRAT)
Mitbestimmungsarbeit und Unternehmenskultur stellen unterschiedliche
Koordinationsformen und strategische Optionen betrieblichen Handels dar, die sich in
der Praxis mal ergänzen, mal miteinander konkurrieren und sich bisweilen auch
wechselseitig ausschließen. Sie sind keine Frage der gesetzlichen oder
innerbetrieblichen Bestimmungen und Vorschriften, sondern eine Frage der gelebten
Werte des Unternehmens und seiner Führung. Je nach Ausprägung der spezifischen
Unternehmenskultur kann Mitbestimmung unterschiedlich gelebt werden.
„>Mitbestimmung< und >Unternehmenskultur< sind in der Forschung und Praxis
zentrale Begriffe, wenn über den >>Betriebsfaktor<< Mensch in der Arbeitswelt
diskutiert wird.“48
7.1 Konfrontation zwischen Geschäftsführung und
Zentralbetriebsrat
Der institutionalisierten Mitbestimmung liegt die Annahme eines grundsätzlichen
Dilemmas in Organisationen zugrunde. Ziel der Einführung der
Unternehmensmitbestimmung war die Lösung bzw. Eindämmung des
Interessenskonfliktes zwischen Arbeit und Kapital und somit die Verringerung des
Konfliktpotentials zwischen AG und AN. Die wachsende Bedeutung von
Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen verwischt diese Trennung jedoch und
erschwert es den Mitarbeitern zunehmend, sich mit ihrer Interessensvertretung zu
Identifizieren. Steigende Koordinierungserfordernisse machen eine Vielzahl von
Regelungen in Form von Kollektivverträgen, Betriebsvereinbarungen etc. erforderlich,
welche die Modifizierung der institutionellen Mitbestimmung im gesetzlichen Rahmen
notwendig machen.
48 Benthin, R./Brinkmann, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung - Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt; Frankfurt/Main: 2008, S. 97
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 51 von 112 Seiten
Diese können gegebenenfalls auch die Übernahme von Aufgaben durch den ZBR nach
sich ziehen, die über die gesetzlichen Bestimmungen hinausgehen. Ebenso geben die
Betriebsräte im Zuge dezentralisierter Entscheidungsprozesse Aufgaben an andere
Mitarbeitergruppen ab. So können sich direkte und indirekte Mitbestimmung ergänzen,
wobei die Formen zwischen den Interessensgruppen formell oder informell
ausgehandelt werden.
Werden diese Aufgaben nicht wahrgenommen oder ist die Unternehmenskultur gar
durch Misstrauen geprägt, ist auch eine innerbetriebliche Mitbestimmung nur schwer
umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und ZBR zu rechen. Hat ein
Unternehmen eine Unternehmenskultur, in welchen die Mitbestimmung uninteressant
ist und die Unternehmensführung bewegt sich nur so viel, wie es das Gesetz
vorschreibet, dann wird der ZBR bei der Mitbestimmung genau das gleiche machen
und jeden Widerstand aufbauen, der rechtlich möglich ist.
Während die Mitbestimmungsarbeit sich mit dem Konfliktpotential der
Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmens auseinandersetzt, besteht das
Interesse am Thema Unternehmenskultur meist beim Management, das sich auf der
Suche nach möglichen Leistungspotentialen für die Steuerung des Unternehmens
nutzbar machen will.
Weitere Konfliktquellen sind die unterschiedlichen Wertehaltungen und
Persönlichkeiten der GF und des ZBR. Die Gesprächskultur und die gegenseitige
Wertschätzung bei der Konfliktbearbeitung haben dabei einen Einfluss. Es ist von
Vorteil, wenn Konflikte rechtzeitig erkannt und gelöst werden. Dabei spielt die
Verantwortung des ZBR eine wesentliche Rolle.
7.2 Verantwortung des Zentralbetriebsrates
Im Rahmen der gesetzlich verankerten Mitbestimmung kommt dem ZBR eine hohe
Bedeutung zu. In seiner exponierten Stellung im Unternehmen hat er starken
kulturprägenden Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmenskultur.
Der ZBR hat vom Gesetzgeber die Aufgabe bekommen, die Beschäftigung im Betrieb
zu fördern und zu sichern. Diese kann insbesondere eine flexible Gestaltung der
Arbeitszeit, die Förderung von Teilzeitarbeit und Altersteilzeit, neue Formen der
Arbeitsorganisation, Änderung der Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufe, die
Qualifizierung der AN, Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit oder ihre Vergabe an
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 52 von 112 Seiten
andere Unternehmen sowie Produktions- und Investitionsprogramm zum Gegenstand
haben.
Diese Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte machen den ZBR zu einem zentralen
Mitgestalter der Arbeitsplätze. All diese Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte
machen diesen zu einem zentralen Vertretungsorgan und arbeitspolitisch
einflussreichen Akteur in den Betrieben. Dieser Einfluss kann aber noch größer sein.
So sind die Zentralbetriebsräte großteils auch in den Aufsichtsräten vertreten.
Dies führt zu einer Vermischung der betrieblichen Mitbestimmung mit der
Unternehmensmitbestimmung. Damit lässt sich ableiten, dass in der
unternehmerischen Praxis betriebliche Angelegenheiten mit
Unternehmensentscheidungen verbunden werden.
7.3 Voraussetzungen für eine kooperative
Mitbestimmungsarbeit des Zentralbtriebsrates
Dort, wo die Zusammenarbeit zwischen GF und ZBR qualifiziert und vertrauensvoll ist,
stellt dies sowohl für die Arbeitgeberseite als auch für die Arbeitnehmerseite eine hohe
Verlässlichkeit dar. In der Regel werden Konjunkturschwankungen,
Umstrukturierungen, neue Arbeitssysteme oder Betriebsveränderungen mit einer
kooperativen Zusammenarbeit zwischen GF und ZBR gut verkraftet. Der ZBR hat
somit einen direkten Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen und kann bei
einer qualifizierten Zusammenarbeit zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
beitragen.
In einer partnerschaftlichen Arbeitskultur kann der ZBR zum Mittler der
Konfliktbewältigung und sozialen Ausgleich beitragen und damit auch die
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens steigern. Die Gestaltung der
Zusammenarbeit zwischen den AN, Betriebsräten und dem ZBR ist daher eine
Führungsaufgabe, die eine qualifizierte und vertrauensvolle Kooperation zum Ziele hat.
7.4 Vorteile einer kooperativen Mitbestimmung
Unternehmenskultur und Mitbestimmung sind kein Widerspruch. Für eine kooperative
Zusammenarbeit von ANV und AGV wie auch zwischen Führungskräften und
Mitarbeitern ist Vertrauen notwendig, dass in der Unternehmenskultur verankert sein
sollte.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 53 von 112 Seiten
Das Kapitel 4.1 zeigt, welche Bedeutung und Chancen die Spiral Dynamics im
Geschäftsleben unter Bezugnahme auf die Unternehmenskultur, Mitbestimmungsarbeit
und die Möglichkeiten der Reduktion von Konfrontationen zwischen GF und ZBR hat.
Die Mitbestimmung wird als produktive Ressource für das Unternehmen genutzt, weil
sie potenziell Widerstände der MA gegenüber Managemententscheidungen reduziert,
denen zu folge stark ausgeprägte Mitbestimmung die Umsetzung von
Reorganisationsprozessen in Unternehmen erleichtert. Weiters ist für die AG die
kooperative Zusammenarbeit dienlich, weil sie das Auftreten massiver Konflikte in
Form von Streiks und Rechtsstreitigkeiten verringert und so die damit einhergehenden
Kosten eingedämmt werden können.
Gut geführte und erfolgreiche Unternehmen versuchen, sämtliche Potenziale ihrer
Mitarbeiter zu nutzen, in dem sie diese in das Unternehmensgeschehen und damit in
den Entscheidungsfindungsprozess einbeziehen. Belege hierfür sind nicht zuletzt die
jährlichen Untersuchungen und Prämierungen zum Great Place to Work.®49 Zu dieser
Entwicklung hat sicherlich auch die gesetzliche Mitbestimmung beigetragen.
Die Entwicklung kooperativer Unternehmenskulturen lässt sich nicht gesetzlich
vorschreiben, da konkrete inhaltliche Ausgestaltungen von Unternehmenskultur und
ihre täglichen Manifestationen im Arbeitsalltag nur durch die Freiwilligkeit aller
Kulturträger und Kulturpräger erreicht werden kann.
Zentral für eine Mitbestimmung und die besten Voraussetzung für Unternehmenserfolg
ist eine offene, direkte und konstruktive Kommunikation zwischen allen beteiligten
Partnern, die auch erlaubt, kritische Themen in einem frühen Stadium anzusprechen,
sie sachlich zu diskutieren und gemeinsam eine Lösung zu finden.
49 Vgl. http://www.greatplacetowork.at/gptw/index.php (27.01.2009, 17:05)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 54 von 112 Seiten
8 EMPIRIE
Wie im Kapitel 1.2 „Ziel und Zweck der Arbeit“ beschrieben, soll die empirische
Untersuchung wissenschaftlich nachweisen, dass bei GPTWU die Mitbestimmungsarbeit
von der ANV wesentlich zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung
von Konfrontationen zwischen GF und ZBR beiträgt. Um einen Vergleich mit den
GPTWU herstellen zu können, wurden auch SU in die Untersuchung mit einbezogen.
Die empirische Sozialforschung wird nach Atteslander, P. (Sozialforscher und
Professor) folgend definiert:
„Empirische Sozialforschung ist die systematische Erfassung und Deutung sozialer
Erscheinungen. Empirisch bedeutet, dass theoretisch formulierte Annahmen an
spezifischen Wirklichkeiten überprüft werden. „Systematisch“ weist darauf hin, dass
dies nach Regeln vor sich gehen muss. Theoretische Annahmen und die Beschaffenheit
der zu untersuchenden sozialen Realität sowie die zur Verfügung stehenden Mittel
bedingen den Forschungsablauf (siehe Kap. 2).“50
Der Arbeit liegt folgende Hypothese zugrunde, die durch eine Literaturrecherche und
einer empirischen Sozialforschung mittels Fragebogen untermauert wird:
Die Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen
durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen trägt wesentlich zur
Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen
zwischen Geschäftsführung und Zentralbetriebsrat bei.
8.1 Rechtfertigung der Forschungsmethode51
Die empirische Forschung kennt die quantitative und die qualitative
Forschungsmethode um zu Erkenntnissen zu gelangen. Bei der quantitativen
Forschung geht es darum, Verhalten in Form von Modellen, Zusammenhängen und
50 Atteslander, P. (Hrsg.): Methoden der empirischen Sozialforschung, 12., durchgesehene Auflage; Berlin: 2008, S. 4, 5
51 Abschnitt folgt: http://imihome.imi.uni-karlsruhe.de/nquantitative_vs_qualitative_methoden_b.html (11.04.2010; 15:30)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 55 von 112 Seiten
zahlenmäßigen Ausprägungen möglichst genau zu beschreiben und vorhersagbar zu
machen. Im Vergleich zu quantitativen Methoden zeichnet sich der qualitative Ansatz
durch wesentlich größere Offenheit und Flexibilität aus.
Für die gegenständliche empirische Untersuchung wurde als Methode die quantitative
Forschungsmethode mittels Befragung mit Fragebogen gewählt. Dabei wurde aus
dieser Befragung mit einer repräsentativen Stichprobe die zahlenmäßige Ausprägung
mehrerer bestimmter Merkmale gemessen. Diese Messwerte wurden miteinander oder
mit anderen Variablen in Beziehung gesetzt und die Ergebnisse dann auf die
Grundgesamtheit generalisiert. Um gleiche Voraussetzungen für die Entstehung der
Messwerte innerhalb der Studie zu gewährleisten wurde der Fragebogen voll
standardisiert und strukturiert, d.h. jeder Befrage der ANV und AGV hat exakt die
gleichen Voraussetzungen bei der Beantwortung der Fragen bekommen, um die
Aussagen der Befragten untereinander vergleichbar zu machen.
Erfüllte Voraussetzung für die quantitative Methode:
• Hypothese im Vorfeld über mögliche Zusammenhänge aufgestellt, um bekannte
Aspekte quantifizieren zu können.
• Ausreichende Kenntnisse über relevante Inhalte und Beurteilungskriterien
vorhanden.
• Große Stichprobenauswahl (Standorte, Unternehmenskriterien, Branchen).
• Fragebogenkonstruktion mit Studienleiterin abgestimmt, Pretest durchgeführt.
Mit dieser Methode ergeben sich exakt quantifizierbare Ergebnisse, die Ermittlung von
statistischen Zusammenhängen ist möglich, durch die Stichprobe werden
repräsentative Ergebnisse erzielt und der Zeitaufwand und die Kosten sind relativ
gering.
8.2 Untersuchungsmethode - schriftliche Befragung
Der Schwerpunkt dieser Befragung liegt in der Mitbestimmungsarbeit an
unternehmerischen Veränderungen durch gestaltende ANV zur Verbesserung der
Unternehmenskultur und Reduktion von Konfrontationen zwischen GF und ZBR.
Die Fragen über Unternehmenskultur, Veränderungsprozesse, Mitbestimmungsarbeit
und Reduktion von Konfrontationen wurden an die GF/Personalleiter als auch an die
Zentralbetriebsräte/Vorsitzende des Betriebsrates gestellt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 56 von 112 Seiten
Die Befragung der Unternehmensparteien im Unternehmen erfolgte mittels schriftlich
auszufüllenden Fragebögen. Die schriftliche Befragung wurde im Zeitraum von
November 2009 bis Februar 2010 durchgeführt und fiel in den Zeitraum der
Wirtschafts- und Finanzkrise 2009. Es wurde jedes Unternehmen vorab durch einen
persönlichen Telefonanruf über die geplante Befragung informiert und der befragte
Personenkreis festgelegt. Mittels elektronischer Post wurden dann den genannten
Personen persönlich die Fragebogen mit einem Begleit- und Einführungsdokument und
einer Prozessablaufdarstellung zugesandt. Damit wurden die Befragten nochmals über
das Ziel der Befragung informiert, wer die Teilnehmer der Befragung sind und bis
wann der Fragebogen beantwortet werden soll. Der Hinweis, dass die Antworten
anonym verwertet werden, ging aus dem Begleitschreiben hervor.
An jedes Unternehmen wurden immer zwei gleiche, voll standardisierte und
strukturierte Fragebogen zugesandt, wobei einer für die GF/Personalleiter und einer
für den ZBR (innerbetriebliche ANV; Vorsitzender, Vorsitzende) vorgesehen waren. Für
die Befragung ist nicht erheblich, ob von ein und demselben Unternehmen beide
Fragebogen oder nur jener von der GF oder jener des Betriebsrates beantwortet
wurden, da eine Gesamtbetrachtung über alle Unternehmen und nicht je einzelnen
Unternehmen gemacht wurde.
Weiters wurden bei den Hauptfragen eine Auswertung der Fragebogen und ein direkter
Vergleich nur nach Unternehmen welche einen Betriebsrat haben gemacht, um vor
allem den unterschiedlichen Einfluss der Mitbestimmungsarbeit auf die
Unternehmenskultur und auf Reduzierung von Konfrontationen zwischen GPTWU und
SU zu erkennen. Auf eine weitere Auswertung nach Betriebsgröße, Branchen,
Eigentümer und Staatszugehörigkeit wurde verzichtet und ist auch für die Überprüfung
der Hypothese nicht relevant.
Um die formulierte Hypothese prüfen zu können, wurde der Fragebogen in die vier
Hauptabschnitte „Unternehmenskultur“, „Veränderungsprozesse“, „Mitbestimmungs-
arbeit“ und „Reduktion von Konfrontation“ unterteilt, wobei die Hauptfragen aus einer
Gruppe von Skalenfragen mit den Bewertungsbereichen
• „entspricht sehr“ (Sehr, Farbe grün),
• „entspricht“ (Normal, Farbe gelb),
• „entspricht nicht“ (Nicht, Farbe rot) und
• „keine Angabe“ (K.A., Farbe blau)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 57 von 112 Seiten
und aus verschiedene Gruppen mit geschlossenen Nebenfragen ergänzt wurden. Zur
Auswertung der Nebenfragen wurden alle beantworteten Fragebögen, also auch solche
von Unternehmen, welche keinen Betriebsrat haben, herangezogen.
Die Hauptfragen sind für den wissenschaftlichen Nachweis der Hypothese bindend, die
Nebenfragen ergänzen oder untermauern die Auswertung.
Die Auswertung der Fragebogen erfolgte mittels Excel Tabellenblätter, wobei die
Messwerte sowohl in Tabellenform als auch grafisch dargestellt wurden. Die einzelnen
Messwerte wurden miteinander oder mit anderen Variablen in Beziehung gesetzt und
die Ergebnisse auf die Grundgesamtheit generalisiert. Zur besseren Interpretation der
Ergebnisse wurden in den Tabellen immer die höchsten Prozentpunkte nach den
Bewertungsbereichen farblich gekennzeichnet.
Die Abbildungen 4 und 5 zeigen beispielhaft und auszugsweise die Ausgestaltung der
Fragebogen mit den Hauptfragen und Nebenfragen sowie die zugehörige
Erstauswertung mittels Excel.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 58 von 112 Seiten
Abbildung 4: Ausschnitt aus Fragebogen, Hauptfragen zu
„Veränderungsprozesse“ und Gesamtergebnisse in absoluten Messwerten.
2.1 Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen
0
5
10
15
20
25
2.1.1AV
2.1.1GF
2.1.2AV
2.1.2GF
2.1.3AV
2.1.3GF
2.1.4AV
2.1.4GF
2.1.5AV
2.1.5GF
SEHR
NORMAL
NICHT
KEINE ANGABE
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 59 von 112 Seiten
Abbildung 5: Ausschnitt aus Fragebogen, Nebenfragen zu
„Veränderungsprozesse“.
Es wurden insgesamt 146 Fragebogen an 90 Unternehmen versandt. 40 Unternehmen
(44%) beantworteten die Fragebogen und dies entspricht einer Rücklaufquote der
Fragebögen von 38% (56 Stk.).
In den folgenden Abschnitten werden die Ergebnisse grafisch dargestellt und mit
entsprechenden Begründungen ergänzt.
8.3 Beschreibung der Stichprobe
Die Stichprobe der Untersuchung stellten sowohl 52 Unternehmen auf Basis von
GPTWU mit einer Rücklaufquote von 35% (18 Unternehmen) und 38 SU mit einer
Rücklaufquote von 58% (22 Unternehmen) dar.
Die nachfolgenden Zahlen und Analysen beziehen sich nur auf die beantworteten
Fragebögen der Unternehmen.
8.3.1 Betriebsgröße
Die Unternehmen können weiters in drei Betriebsgrößenklassen eingeteilt werden, wie
aus Tabelle 1 ersichtlich ist.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 60 von 112 Seiten
Tabelle 1: Verteilung der Unternehmen nach Betriebsgröße
Great Place to Work (GPTWU)
Sonstige Unternehmen (SU)
Betriebsgröße (Zahl der Beschäftigten) Betriebe mit
Betriebsrat Betriebe ohne
Betriebsrat Betriebe mit Betriebsrat
Betriebe ohne Betriebsrat
kleiner 250 1 4 7 1 250 bis 500 3 1 5 1 500 bis 5000 7 2 8 0 Gesamt 11 7 20 2
78% aller Unternehmen haben einen Betriebsrat und vor allem bei den SU mit
Betriebsrat sind die Besetzungszahlen über alle 3 Betriebsgrößenklassen sehr gut
verteilt.
8.3.2 Branche
Die Branchenverteilung ist aus der Tabelle 2 ersichtlich. Die Branchen Einzelhandel
und Kommunikation spielen bei der Untersuchung auf Grund der geringen
Teilnehmeranzahl eine untergeordnete Rolle.
Tabelle 2: Verteilung der Unternehmen nach Branchen
Great Place to Work (GPTWU)
Sonstige Unternehmen (SU)
Branche (Zahl der Branchen) Betriebe mit Betriebsrat
Betriebe ohne Betriebsrat
Betriebe mit Betriebsrat
Betriebe ohne Betriebsrat
Dienstleistung 4 4 7 0 Einzelhandel 0 1 0 1 Industrie 6 2 13 1 Kommunikation 1 0 0 0 Gesamt 11 7 20 2
Die Branche Industrie ist im Verhältnis zu den anderen Branchen am besten vertreten,
und hier auch wieder die Unternehmen mit Betriebsrat.
8.3.3 Unternehmenstyp und Herkunftsland
Die Untersuchung erstreckte sich auch auf verschiedene Eigentümerstrukturen und auf
2 Herkunftsstaaten. In Summe waren von den 40 Unternehmen 8 börsenorientiert
(20%), 27 Privatunternehmen (68%) und 5 Non-Profit Unternehmen (13%) an der
Auswertung der Fragebogen beteiligt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 61 von 112 Seiten
34 Unternehmen (85%) stammten aus Österreich, 6 Unternehmen (15%) kamen aus
Deutschland.
Die nachfolgenden Kapitel sind in die 4 Hauptabschnitte „Unternehmenskultur“,
„Veränderungsprozesse“, „Mitbestimmungsarbeit“ und „Reduktion von Konfrontation“
unterteilt. Die Inhalte der Fragen zu den einzelnen Hauptabschnitten sind direkt aus
den entsprechenden Tabellen zu entnehmen und beziehen sich auf den direkten
Vergleich der angefragten Unternehmen mit Arbeitnehmervertretungen (ZBR bzw.
Betriebsrat). Bei der Auswertung der Nebenfragen wurden alle eingegangenen
Fragebogen berücksichtigt (Unternehmen mit und ohne Arbeitnehmervertretungen).
8.4 Unternehmenskultur
Dieser Hauptabschnitt umfasst das Thema „Unternehmenskultur in Ihrem
Unternehmen“ und als Definition für Unternehmenskultur wurde folgender Hinweis im
Fragebogen gegeben:
„Die von einer Gruppe gehaltenen grundlegenden Überzeugungen, die deren
Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln bestimmen und insgesamt typisch für
diese Gruppe sind.“52
Weitere theoretische Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.5. „Unternehmenskultur“
dieser Arbeit zu entnehmen.
8.4.1 Hauptfragen
Die Hauptfragen umfassen das Thema „Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor“ und als
eindeutiges Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen bei der
Gesamtbetrachtung der Hauptfragen der Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit
durchschnittlich 77% am höchsten eingestuft wurde (siehe Abbildung 6).
52http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Veranstaltungen/Fruehjahrstagung-Sackmann3-pdf,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf (07.05.2010, 19:20); S. 2
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 62 von 112 Seiten
Abbildung 6: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (Gesamtsummen)
Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (alle Unternehmen)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Frage 1.1.1 Frage 1.1.2 Frage 1.1.3
Fragencode lt. Fragebogen
SehrNormalNichtK.A.
Bei der Einzelbetrachtung der Hauptfragen wurde die Frage nach „Wie wichtig kann
eine gute Unternehmenskultur sein, um die Herausforderungen bei
Veränderungsprozessen zu meistern?“ im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit
96% am höchsten eingestuft.
Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden die GPTWU im
Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit durchschnittlich 90% am höchsten eingestuft
(s. Tabelle 3).
Durchschnitt 77 % (grün)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 63 von 112 Seiten
Tabelle 3: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (GPTWU und SU)
Alle Vertretungen
GPTWU SU Unternehmenskultur,
Prozent Sehr Normal Nicht K.A. Summe Sehr Normal Nicht K.A. Summe
Wie stark wird Ihre Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor gesehen?
93% 7% 0% 0% 100% 55% 36% 9% 0% 100%
Wie wichtig kann eine gute Unternehmenskultur sein, um die Herausforderungen bei Veränderungsprozessen zu meistern?
100% 0% 0% 0% 100% 94% 6% 0% 0% 100%
Wie wichtig ist die Anpassungsfähigkeit der Unternehmenskultur bei Veränderungen des Umfeldes?
79% 21% 0% 0% 100% 58% 36% 6% 0% 100%
Gesamt 90% 10% 0% 0% 100% 69% 26% 5% 0% 100%
8.4.2 Nebenfragen
Folgende weitere Themen wurden abgefragt und aus der Sicht aller Unternehmen
analysiert.
8.4.2.1 Beziehungs- und Kommunikationsstruktur
Die nachstehenden 2 Fragen aus der Gruppe „Formen der Beziehungs- und
Kommunikationsstruktur“ wurden mit den höchsten Prozentsätzen bejaht.
• „Werden Weihnachtsfeiern, Sommerfeste durch das obere Management
initiiert?“ (20%) und
• „Finden regelmäßig (mindestens 1 x jährlich) Meetings über Geschäftsziele vom
obersten Management bis zur unteren Führungsebene statt?“ (19%).
Die Frage: „Werden koordinierte Dienstjubiläumsfeiern durch das obere Management
initiiert?“ fand mit 13% die geringste Zustimmung.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 64 von 112 Seiten
8.4.2.2 Festschreibung Unternehmenskultur?
Die Frage in der Gruppe „Wo ist Ihre Unternehmenskultur festgeschrieben“ wurde das
Unternehmensleitbild mit dem höchsten Prozentsatz von 87% bejaht.
8.4.2.3 Kriterien erfolgreicher Unternehmenskultur
Zur Frage der Gruppe „Welche der nachfolgenden Kriterien sind für eine erfolgreiche
Unternehmenskultur verantwortlich“, wurden die Befragten ersucht, die 5 wichtigsten
Kriterien auszuwählen. Gereiht nach der höchsten Priorität wurden die „Gemeinsame
Zielorientierung“ (17%), „Transparenz der Unternehmensziele“ (16%), „Überzeugung
und Werte“ (15%), „Kundenorientierung“ (14%) und „Führungskontinuität“ (16%)
angeführt.
Das Kriterium „Shareholderorientierung“ wurde mit (2%) am geringsten eingestuft.
8.4.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern
• Zu: Wo ist Unternehmenskultur festgeschrieben:
• Integriert in Unternehmenszielen, HR-Zielen, Einzelzielsetzungen.
• Auf allen Ebenen, ja in allem Tun sind unsere 5 Prinzipien.
• Unternehmenskultur ist nicht festgeschrieben sondern „wird gelebt“.
• Gelebte Praxis und definierte Werte.
• Hinweis auf die Broschüre „7 Eckwerte einer kooperativen
Unternehmensführung“.
• Vision u. Unternehmensziele, Unternehmensphilosophie, festgelegt im
QMS.
• Zu: Kriterien für eine erfolgreiche Unternehemskultur:
• Unserem Verständnis nach umfaßt der Begriff "Kunde" alle Zielgruppen,
die in einer kooperativen Verbindung zu uns stehen. Kundenorientierung
könnte demgemäß auch als Service-Orientierung definiert werden.
• Autentizität der Führungsmannschaft – Berechenbarkeit des
Vorgesetzten für den Mitarbeiter.
• Beteiligung (emotional, rational, monitär).
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 65 von 112 Seiten
8.5 Veränderungsprozesse
Dieser Fragenblock umfasst das Thema „Veränderungsprozesse in Ihrem
Unternehmen“. Als Definition für Veränderungsprozesse wurde folgender Hinweis im
Fragebogen gegeben:
Ein Veränderungsprozess ist ein geplanter, teilweise gesteuerter und bewusst
initiierter Wandel in Organisationen. zu dessen Umsetzung eine spezifische
Arbeitsstruktur aufgebaut wird.
Die theoretischen Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.1. „Veränderungsprozesse“
dieser Arbeit zu entnehmen.
8.5.1 Hauptfragen
Die Hauptfragen umfassen das Thema „Verhalten und Wahrnehmung in
Veränderungsprozessen“ und als Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen
bei der Gesamtbetrachtung der Hauptfragen der Bewertungsbereich
„entspricht/normal“ mit durchschnittlich 46% eingestuft wurde (siehe Abbildung 7).
Abbildung 7: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen
(Gesamtsumme)
Veränderungsprozesse (alle Unternehmen)
0%
20%
40%
60%
Frage 2.1.1 Frage 2.1.2 Frage 2.1.3 Frage 2.1.4 Frage 2.1.5
Fragencode lt. Fragebogen
SehrNormalNichtK.A.
Durchschnitt 46 % (gelb)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 66 von 112 Seiten
Bei der Einzelbetrachtung der Hauptfragen wurde die Frage nach „Wie wichtig wird
eine zentrale, innerbetriebliche ANV als wertvolle Ressource bei
Veränderungsprozessen gesehen (z.B. Vorbehalte der Belegschaft auf den Punkt
bringen)?“ im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit 49% am höchsten eingestuft.
Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden die GPTWU im
Bewertungsbereich „entspricht“ mit durchschnittlich 47% am höchsten eingestuft
(siehe Tabelle 4).
Tabelle 4: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen (GBTWU
und SU)
Alle Unternehmen
GPTWU SU Veränderungsprozesse,
Prozent Sehr Normal Nicht K.A. Summe Sehr Normal Nicht K.A. Summe
Wie stark haben neue Technologien Ihre Unternehmensstrukturen grundlegend geändert?
43% 43% 14% 0% 100% 42% 42% 15% 0% 100%
Wie stark hat die Globalisierung Ihre Unternehmensstrukturen grundlegend geändert?
36% 57% 7% 0% 100% 33% 45% 21% 0% 100%
Wie stark haben soziale Veränderungen Ihre Unternehmensstrukturen grundlegend geändert?
14% 57% 29% 0% 100% 15% 45% 39% 0% 100%
Wie stark hat sich die derzeitige Wirtschaftskrise auf Ihre Unternehmensstrukturen ausgewirkt?
29% 29% 43% 0% 100% 12% 52% 36% 0% 100%
Wie wichtig wird eine zentrale, innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung als wertvolle Ressource bei Veränderungsprozessen gesehen (z.B. Vorbehalte der Belegschaft auf den Punkt bringen)?
38% 50% 0% 13% 100% 55% 42% 3% 0% 100%
Gesamt 32% 47% 18% 3% 100% 32% 45% 23% 0% 100%
Auf die Frage, wie stark hat sich die derzeitige Wirtschaftskrise auf Ihre
Unternehmensstrukturen ausgewirkt, wurde von 43% der GPTWU mit „Nicht“ und von
52% der SU mit „Normal“ beantwortet.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 67 von 112 Seiten
8.5.2 Nebenfragen
Folgende weitere Themen wurden abgefragt und aus der Sicht aller Unternehmen
analysiert.
8.5.2.1 Anpassungen bei oder nach Veränderungsprozessen
Bei der Fragengruppe „Anpassungen in ihrem Unternehmen bei oder nach
Veränderungsprozessen“ wurde die Fragestellung „Wurde auf diese Veränderungen
mit höherer Eigenverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter reagiert?“ mit den
höchsten Prozentsätzen von 26% bejaht.
Die Frage „Wurde auf diese Veränderungen mit flachen Hierarchien reagiert?“ fand mit
15% die geringste Zustimmung
8.5.2.2 Entwicklungsphasen von Organisationen
Auf die Frage „In welcher der vier Entwicklungsphasen von Organisationen befindet
sich derzeit Ihr Unternehmen?“ stuften 44 % der Unternehmen die nachfolgende
Phase (Entwicklungsphase 3) am höchsten ein.
„Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „Anerkenne und
nutze die Eigendynamik eines lebendigen Systems“. Ein von freier Marktwirtschaft
angetriebener Prozess, in dem „die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft die Bezahlung,
die Preise und die Sonderzulagen bestimmt.
Die restlichen 3 Phasen liegen mit großem Abstand sehr eng gleichwertig mit 19%,
18% und 12 % dahinter (siehe Tabelle 5 und Abbildung 8).
Die theoretischen Grundlagen zum Thema „Entwicklungsphasen von Unternehmen“
sind aus dem Kapitel 4.2 „Unterschiedliche Bewegungen auf der Wertespirale“ dieser
Arbeit zu entnehmen und werden von Glasl, F./Livegoed, B. 53 in Ihrem Buch
„Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change
Management“ beschrieben. Im Kontext zum Graves-Werte-System und den vier
Entwicklungsphasen nach Glasl, F./Lievegoed, B. beschreiben auch Bär, M./Krumm
53 Vgl.: Glasl, F./Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 3., überarbeitete Aufl., Stuttgart: 2004, S. 49, 50.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 68 von 112 Seiten
R./Wiehle, H. in ihrem Buch „Unternehmen verstehen, gestalten, verändern“54 die
Entwicklungsstufen in der Praxis.
Tabelle 5: Entwicklungsphasen von Unternehmen
Alle Unternehmen Entwicklungsphase Alle
UnternehmenEntwicklungsphase
Absolut In %
Die Pionierphase, die gleichsam nach dem Motto gestaltet wird „Die Organisation ist eine große Familie“. Feudales Verteilungssystem, indem die Reichen reicher und die Armen ärmer werden.
10 Pionierphase 18%
Die Differenzierungsphase wird nach dem Motto gestaltet „Die Organisation muss wie ein Apparat laufen“. Der allgemeine Lebensstandard wird durch harte Arbeit, Disziplin und Sparen erhöht.
7 Differenzierungsphase 12%
Die Integrationsphase wird nach dem Motto organisiert und geführt „Anerkenne und nutze die Eigendynamik eines lebendigen Systems“. Ein von freier Marktwirtschaft angetriebener Prozess, in dem „die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft die Bezahlung, die Preise und die Sonderzulagen bestimmt.
25 Integrationsphase 44%
Die Assoziationsphase versteht die eigene Organisation als ein „Glied in einem größeren Verband“. Verteilung auf der Grundlage der Gemeinschaft, wobei zuerst die Grundbedürfnisse befriedigt werden, bevor Gewinne aus dem Überschuss verteilt werden.
11 Assoziationsphase 19%
Keine Antwort 4 Keine Antwort 7% Gesamt 57 Gesamt 100%
54 Vgl.: Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das Graves-Value-System in der Praxis, 1. Aufl., Wiesbaden: 2007
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 69 von 112 Seiten
Abbildung 8: Entwicklungsphasen von Unternehmen
Entwicklungsphasen der Unternehmen nach Glasl / Lievegoed
Pionierphase18%
Differenzierungsphase12%
Integrationsphase44%
Assoziationsphase19%
Keine Antwort7%
8.5.2.3 Flexibilisierung von Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes
Weiters wurde auch noch mit der Fragengruppe „Welche Modelle der Flexibilisierung
von Arbeitszeit und des Arbeitsplatzes bietet Ihr Unternehmen?“ die Themen über
verschiedene Arbeitszeitmodelle abgefragt, wobei das „Gleitzeitmodell“ mit 27% vor
dem „Teilzeitmodell“ mit 25% am höchsten Prozentsätzen erreichten.
Die Fragen nach „Sabbaticals“ (5%) und „Job-Sharing (3%) fanden die geringste
Zustimmung.
8.5.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern
• Zu: Entwicklungsphasen von Organisationen:
• Wir versuchen die Krise der Differenzierungsphase zu überspringen
• Konsolidierungsphase nach starkem Wachstum der letzten Jahre.
• Zu Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen:
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 70 von 112 Seiten
• Starke Marktdynamik (Renewables)
• Zu Anpassungen in Ihrem Unternehmen bei oder nach Veränderungsprozessen:
• Gesundheitsprogramme für AN und Sabbatical-Möglichkeit.
• Zu welche Modelle der Flexibilisierung von Arbeitszeit bietet Ihr Unternehmen:
• Für die in der Beratung tätigen AN besteht die Möglichkeit, einen sehr
großen Teil ihrer Arbeitszeit – im Rahmen der vorgegebenen AZ-Modelle
– eigenverantwortlich zu gestalten; für die in der Administration tätigen
AN besteht die Möglichkeit, ihre Arbeitszeit im Rahmen der Gleitzeit
entsprechend selbst zu gestalten.
8.6 Mitbestimmungsarbeit
Dieser Fragenblock umfasst das Thema „Mitbestimmungsarbeit von der zentralen,
innerbetrieblichen ANV in Ihrem Unternehmen“ und als Definition für
Mitbestimmungsarbeit wurde folgender Hinweis im Fragebogen gegeben:
Unter Mitbestimmung werden ganz allgemein unterschiedliche Formen kollektiver
Intervention und Teilhabe von AN bei innerbetrieblichen Entscheidungsprozessen in
kontinuierlicher und organisierter Form sowie in geregelten und institutionalisierten
Verfahren verstanden.
Die theoretischen Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.7. „Mitbestimmungsarbeit“
dieser Arbeit zu entnehmen.
8.6.1 Hauptfragen
Die Hauptfragen umfassen das Thema „Mitbestimmung und Konfliktregulierung“. und
als Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen bei der Gesamtbetrachtung der
Hauptfragen die Bewertungsbereiche „entspricht sehr“ mit durchschnittlich 47% und
„entspricht/normal“ mit 48% annähernd gleich eingestuft wurden. (siehe Abbildung
9).
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 71 von 112 Seiten
Abbildung 9: Mitbestimmung und Konfliktregulierung
Mitbestimmungsarbeit (alle Unternehmen)
0%
20%
40%
60%
80%
Frage 3.1.1 Frage 3.1.2 Frage 3.1.3 Frage 3.1.4 Frage 3.1.5
Fragencode lt. Fragebogen
SehrNormalNichtK.A.
Bei der Einzelbetrachtung der Hauptfragen
• „Wie stark tragen Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen,
innerbetriebliche ANV und GF zur Konfliktregulierung bei?“ und
• „Wie gut verbessert Mitbestimmung den Informationsfluss zwischen
Unternehmensführung und zentraler, innerbetrieblicher ANV?“
wurden diese im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit 70% bzw. 53% am
höchsten eingestuft.
Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden beide Unternehmen im
Bewertungsbereich „sehr“ mit durchschnittlich 47% eingestuft (siehe Tabelle 6).
Durchschnitt 47 % (grün) / 48% (gelb)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 72 von 112 Seiten
Tabelle 6: Mitbestimmung und Konfliktregulierung (ANV und AGV)
Alle Vertretungen
GPTWU SU Mitbestimmungsarbeit,
Prozent Sehr Normal Nicht K.A. Summe Sehr Normal Nicht K.A. Summe
Wie stark trägt Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungen durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen zur Verbesserung der Unternehmenskultur bei?
21% 71% 7% 0% 100% 36% 55% 6% 3% 100%
Wie stark tragen Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen, innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung und Geschäftsführung zur Konfliktregulierung bei?
79% 21% 0% 0% 100% 67% 30% 3% 0% 100%
Wie gut fördert Mitbestimmung die soziale Integration?
43% 50% 0% 7% 100% 36% 61% 0% 3% 100%
Wie stark trägt Mitbestimmung zu einer geregelten Form der Konfliktbewältigung bei?
43% 57% 0% 0% 100% 42% 55% 3% 0% 100%
Wie gut verbessert Mitbestimmung den Informationsfluss zwischen Unternehmensführung und zentraler, innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung?
50% 36% 7% 7% 100% 55% 39% 6% 0% 100%
Gesamt 47% 47% 3% 3% 100% 47% 48% 4% 1% 100%
Die Frage nach „Wie stark tragen Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen,
innerbetriebliche Arbeitnehmervertretung und Geschäftsführung zur
Konfliktregulierung bei?“ wurde von 79% der GPTWU mit „sehr“ beantwortet.
8.6.2 Nebenfragen
Folgende weitere Themen wurden abgefragt und aus der Sicht aller Unternehmen
analysiert.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 73 von 112 Seiten
8.6.2.1 Mitbestimmung und Konflikte
Bei der Fragengruppe „Mitbestimmung und Konflikte“ wurde die Fragestellung „Ist
Beteiligung und Mitbestimmung eine bekannte und bewährte Führungsidee, deren
Funktion auch darin gesehen wird, einen Konflikt zwischen der innerbetrieblichen ANV
und GF zu verhindern?“ mit dem höchsten Prozentsatz von 53% bejaht.
8.6.2.2 Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht
Bei der Fragengruppe „Wo gibt es ein Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht
der zentralen, innerbetrieblichen ANV in Ihrem Unternehmen?“ wurde das „Erstellen
von Betriebsvereinbarungen“ mit dem höchsten Prozentsatz von 19% bejaht.
Die Frage nach „Geschäftsziele, Geschäftspläne (Wirtschaftsführung)“ fand mit 4% die
geringste Zustimmung.
8.6.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern
• Zu: Wo gibt es Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Initiativrecht:
• Da wir keine AN Vertretung haben – kann diese Fragen leider nicht
beantworten. Ich würde spontan alle Punkte mit sehr wichtig ankreuzen.
Bei uns haben die Mitarbeiter die Möglichkeit ihre Wünsche und
Anregungen durch diverse andere Formen/Platformen zu äußern (z.B.
bei der jährlichen Mitarbeiterbefragung, wöchentlichen Jour Fixes, MA-
Veranstaltungen, bei den Kommunikations- und Innovationsteams
deponieren, … .
• Darüber hinausgehende Treffen mit der Geschäftsleitung.
• Obwohl die innerbetr. ANV nicht institutionell organisiert ist, habe ich
mit "ja" geantwortet. Es ist uns wichtig und wird berücksichtigt, nur
eben nicht in Form einer ANV o. ä. Wir führen zweimal jährlich
Teamklausuren und mindestens einmal Mitarbeiterjahresgespräche
durch und haben durch eine hohe Teamorientierung einen hohen Grad
an Partizipation (Visions- und zielorientierte Unternehmens- und
Mitarbeiterführung).
• Die AN-Vertretung will gerne mitreden, übernimmt aber keine
Verantwortung für die Folgen. Bei schwierigen Entscheidungen trägt
immer das Management die Verantwortung. Ist schon einmal ein BR
wegen Erfolglosigkeit gekündigt worden, ein Manager sehr wohl.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 74 von 112 Seiten
• Nur bei Versetzungen von Mitarbeitern.
8.7 Reduktion von Konfrontationen
Dieser Fragenblock umfasst das Thema „Reduktion von Konfrontationen zwischen GF
und zentraler, innerbetrieblicher ANV in Ihrem Unternehmen“ und als Definition für
Konfrontation wurde folgender Hinweis im Fragebogen gegeben:
Konfrontation ist eine Gegenüberstellung von sich gegenseitig störenden und vorerst
unvereinbaren Positionen. Sie eröffnet einen Konflikt und richtet sich gegen einen
Kontrahenten mit dem Ziel diesen zur Aufgabe oder zur Annäherung seiner Position zu
bewegen.
Die theoretischen Grundlagen sind aus dem Kapitel 2.6. „Konfrontation“ dieser Arbeit
zu entnehmen.
8.7.1 Hauptfragen
Die Hauptfragen umfassen das Thema „Gründe und Folgen von Konflikten;
Auswirkungen auf die Konfrontation zwischen GF und zentraler, innerbetrieblicher
ANV“ und als Ergebnis geht hervor, dass von allen Unternehmen bei der
Gesamtbetrachtung der Hauptfragen der Bewertungsbereich „entspricht/normal“ mit
durchschnittlich 54% eingestuft wurde (siehe Abbildung 10).
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 75 von 112 Seiten
Abbildung 10: Reduktion Konfrontation
Reduktion Konfrontation (alle Unternehmen)
0%
20%
40%
60%
80%
Frage 4.1.1 Frage 4.1.2 Frage 4.1.3 Frage 4.1.4 Frage 4.1.5
Fragencode lt. Fragebogen
SehrNormalNichtK.A.
Beim Gesamtvergleich zwischen den GPTWU und SU wurden die GPTWU in den
Bewertungsbereichen „entspricht sehr“ mit durchschnittlich 29% und die SU in dem
Bewertungsbereich „entspricht“ mit durchschnittlich 57% am höchsten eingestuft
(siehe Tabelle 7).
Besonders hervorzuheben bei den GPTWU sind nachstehende Ergebnisse im
Bewertungsbereich „entspricht sehr“ von folgenden Fragestellungen:
• Wie stark wird das Bewusstsein zu einer kooperativen Zusammenarbeit
zwischen GF und zentraler, innerbetrieblicher ANV bei Konfliktbearbeitungen
gesteigert? (57%) und
• Wie gut können Konflikte zwischen GF und zentraler, innerbetrieblicher ANV
gelöst werden? (64%)
Durchschnitt 54 % (gelb)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 76 von 112 Seiten
Tabelle 7: Reduktion Konfrontation (GPTWU und SU)
Alle Vertretungen
GPTWU SU Reduktion
Konfrontation, Prozent Sehr Normal Nicht K.A. Summe Sehr Normal Nicht K.A. Summe
Wie stark trägt Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungen durch gestaltende Arbeitnehmervertretungen zur Reduzierung von Konfrontationen zwischen Geschäftsführung und zentraler Arbeitnehmervertretung bei?
36% 57% 7% 0% 100% 42% 48% 6% 3% 100%
Wie stark wird das Bewusstsein zu einer kooperative Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und zentraler, innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung bei Konfliktbearbeitungen gesteigert?
57% 43% 0% 0% 100% 24% 61% 9% 6% 100%
Wie gut können Konflikte zwischen Geschäftsführung und zentraler, innerbetrieblicher Arbeitnehmervertretung gelöst werden?
64% 36% 0% 0% 100% 30% 64% 6% 0% 100%
Wie stark machen Konflikte verborgene Spannungen und Probleme sichtbar und/oder bewusst?
21% 50% 14% 14% 100% 23% 70% 7% 0% 100%
Wie stark treiben Konflikte organisatorisch nötige Veränderungsprozesse voran?
14% 50% 29% 7% 100% 24% 45% 30% 0% 100%
Gesamt 39% 47% 10% 4% 100% 29% 57% 12% 2% 100%
8.7.2 Nebenfragen
Folgende weitere Themen wurden abgefragt und aus der Sicht aller Unternehmen
analysiert.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 77 von 112 Seiten
8.7.2.1 Verfahren zur Früherkennung von Konflikten
Bei der Fragengruppe „Welche Verfahren zur Früherkennung von innerbetrieblichen
Konflikten werden in Ihrem Unternehmen angewandt?“ wurde die Fragestellung
„Feedback-Gespräche auf horizontaler und vertikaler Ebene“ mit 32% und „Zyklische
Mitarbeiterbefragungen (z.B. jährlich)“ mit 27% mit den höchsten Prozentsätzen
bejaht.
Die Frage nach „Wandzeitungen in Meckerecken“ mit 2% und „Leserbriefe für die
Unternehmenszeitung“ mit 3% fanden die geringste Zustimmung.
8.7.2.2 Vermittlungs- und Beratungsorgane in Krisen- und
Konfliktsituationen
Bei der Fragengruppe „Welche Vermittlungs- und Beratungsorgane werden in internen
und externen Krisen- und Konfliktsituationen eingesetzt?“ wurde die Fragestellung
„Interne Schlichtungspersonen“ mit 27% mit dem höchsten Prozentsatz bejaht.
Die Fragestellung nach „Mediation als Lösung von Konflikten durch einen
allparteilichen Dritten“ wurde in diesem Fragenblock bei der Gesamtbewertung mit 16
% hoch bewertet (11 Unternehmen). Zieht man die Einzelbetrachtung nach
Unternehmen und Arbeitgeber-/ANV zur Analyse heran, so haben bei den GPTWU der
ZBR mit 22% und bei den SU der ZBR mit 28% diese Frage bejaht.
Auf Grund dieser Tatsache wurde mit den entsprechenden Unternehmen nochmals
Kontakt aufgenommen und weiter Fragen zu diesem Thema gestellt. Folgende
Antworten wurden abgegeben.
Frage 1: Haben Sie einen, nach dem Zivilrechtsmediationsgesetz (ZivMedG in
Österreich) ausgebildeten, Mediator/Mediatorin in Ihrem Unternehmen oder führen Sie
die Mediation mit externen Mediatoren durch?
Antworten zur Frage 1:
• Im Haus haben wir mindestens 3 Mediatoren und einen, der sich in der
Ausbildung befindet (1 Betriebsrat); Wir arbeiten aber auch mit externe
Mediatoren
• Wir haben keinen internen Mediator/Mediatorin , wollen jedoch nächstes Jahr
einen oder mehrere ausbilden. Wir setzen externe Mediatoren ein.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 78 von 112 Seiten
• Wir haben keinen ausgebildeten Mediator/Mediatorin in unserem Unternehmen.
Im Bedarfsfall würden wir einen externen Mediator/Mediatorin beiziehen.
• Externe Mediatoren/Mediatorinnen
• Nein. Es gibt keine ausgebildeten Mediator/Mediatorin im Unternehmen und wir
haben bis jetzt noch mit keinem externen Mediator/Mediatorin
zusammengearbeitet. Wir machen Konfliktbearbeitung mit Trainern oder
Personalisten
Frage 2:Seit wann verwenden Sie das Mediationsverfahren zur Konfliktbearbeitung in
Ihrem Unternehmen?
Antworten zur Frage 2:
• Etwa 2007 oder 2008, davor haben wir versucht, Konflikte auf klassischen Weg
zu lösen.
• Ca. 10 Jahre
• Seit 3 Jahren – in 2 Fällen
• Seit 2009
• Bei uns werden bisher Seminare zum Thema Konfliktmanagement mit externen
Trainern durchgeführt.
Frage 3: Wie sind Ihre bisherigen Erfahrungen mit dem Mediationsverfahren (bisher
durchgeführte Verfahren, Ergebnisse, Einbindung dese
Betriebsrates/Personalabteilung, etc.)?
Antworten zur Frage 3:
• Gut, Personal und Betriebsrat arbeiten gemeinsam an dem Prozess und
begleiten den Mitarbeiter.
• Sehr gute Vorbereitung durch Mediator/Mediatorin , strukturiertes Vorgehen,
jedoch ohne Einbindung des Betriebsrates.
• Sehr gut, es dauert allerdings etwas bis sich die Unternehmenskultur verändert
und die neuen Konfliktanlaufstellen angenommen werden. Es werden ständig
Konfliktberatungen, Coaching und Klärungsgespräche durchgeführt. In unser
Projekt ist die Personalabteilung und der Betriebsrat eingebunden. Die
Ergebnisse sind positiv, unterliegen aber der Vertraulichkeit.
• Mit ausgebildeten Mediatoren liegen keine Erfahrungen vor. Auftretende
Probleme werden derzeit firmenintern einer Lösung zugeführt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 79 von 112 Seiten
8.7.3 Bemerkungen von den befragten Teilnehmern
• Zu: Gründe und Folgen von Konflikten und Auswirkungen auf die
Konfrontation:
• Hier hätte ich bei allen Fragen mit „sehr wichtig“ geantwortet – der
inhaltlichen Bedeutung wegen. Eine gute Unternehmenskultur kann
unter Umständen auf Zentralinstitutionen verzichten, wenn die
Kommunikation stimmt, Menschenbild, Unternehmensphilosophie und
ein Wertekanon des gegenseitigen Umgangs miteinander definiert ist
und gelebt wird.
• Zu: Verfahren zur Früherkennung von innerbetrieblichen Konflikten:
• Wir halten Beschwerdebriefkästen und dergleichen für zu unpersönlich
und zu anonym. Der Wunsch, dass Menschen Probleme und Konflikte
vis-a-vis klären, hat mit unserem Menschenbild zu tun
• Einsatz von sogenannten „Klimabeauftragten“ in den Abteilungen.
• Kommunikationsteams im Unternehmen.
• Kultur der offenen Tür, Sprechstunden der Führungskräfte.
• Erstmalige Mitarbeiterbefragung; Homepage des Betriebsrates mit
virtueller Diskussionsmöglichkeit (auch anonym) – hat schon
Verbesserungen nach sich gezogen.
• Feedbackgespräche der Betriebsräte.
• Beschwerdemöglichkeit im Internet.
• Zu: Vermittlungs- und Beratungsorgane in internen und externen Krisen- und
Konfliktsituationen:
• Diese Funktionen werden durch den Betriebsrat wahrgenommen.
• Mobbing-Beauftragter.
• Coaches, externe Trainer, Seminare.
• Teambuildingseminare und Coaching.
• Paritätische Kommission.
• Betriebsrat.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 80 von 112 Seiten
8.8 Zusammenfassung der Gesamtauswertung
Die nachfolgende Abbildung 11 gibt nochmals in grafischer Form einen Überblick über
das Gesamtergebnis.
Abbildung 11: Direkter Vergleich der Gesamtbewertungen
Direkter Vergleich der Gesamtbewertungen bei den Hauptfragen
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
GPTWU SU
Sehr
Normal
Nicht
K.A.
Im direktem Vergleich haben die GPTWU im Bewertungsbereich „entspricht sehr“ mit
48 % um 7 Prozentpunkte mehr als die SU (41%) erreicht.
Mit diesem Ergebnis ist die Verifizierung der Hypothese bestätigt worden.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 81 von 112 Seiten
9 SCHLUSSFOLGERUNGEN
Ziel dieser Arbeit war nachzuweisen, dass bei Unternehmen mit der Auszeichnung
„Great Place to Work“ (GPTWU) die Mitbestimmungsarbeit von den ANV wesentlich zur
Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen zwischen
GF und ZBR beitragen. Unternehmen ohne dieser Auszeichnung, sogenannte sonstige
Unternehmen (SU), wurden ebenfalls in diese Untersuchung mit einbezogen, um einen
direkten Vergleich zu den Unternehmen mit der Auszeichnung „Great Place to Work“ in
dieser Fragestellung zu bekommen. Die Arbeit basiert auf den Erkenntnissen aus dem
österreichischen und deutschen Arbeitsmarkt und die darin integrierten Unternehmen.
Weiters wurde auch der Frage nachgegangen, ob Mediation, im speziellen die
Wirtschaftsmediation, eine Alternative zu anderen Konfliktlösungsverfahren in
Unternehmen ist.
Unternehmenskultur und die Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen sind
kein Widerspruch und auch keine Frage der gesetzlichen Bestimmungen und
Vorschriften, sondern eine Frage der gelebten Werte des Unternehmens und seiner
Führung. Eine der wichtigsten Faktoren im Wirtschafts- und Gesellschaftsleben stellen
die Werte dar. Werte sind kulturell typisiert und wirken prägend für eine Kultur.
Unternehmen mit einer wertschätzenden Unternehmenskultur zeigen eine höhere
soziale Verantwortung und Solidarität am Arbeitsplatz, eine stärkere Bindung an das
Unternehmen sowie ein höheres Ethikbewusstsein und ein höheres demokratisches
und gesellschaftliches Engagement.
Der Sozialstaat unterliegt einem Wandel geprägt durch die Neuverteilung von Rechten
und Verantwortung zwischen Staat, Bürgern, gemeinnützigen Organisationen und
nicht zuletzt Unternehmen. Weiters forciert die Globalisierung des Wirtschaftens die
gesellschaftliche Verantwortungsübernahme von Unternehmen als Teil der
wirtschaftlichen Unternehmensstrategie. Für Unternehmen ergeben sich neben
innerbetrieblichen auch neuartige und weitreichende gesellschaftspolitische
Mitentscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, welche Veränderungsprozesse
auslösen.
Für eine kooperative Zusammenarbeit von ZBR und Unternehmensführung wie auch
zwischen Betriebsräte, Führungskräften und Mitarbeitern ist ein Vertrauen notwendig,
welches in der Unternehmenskultur verankert ist. Eine Unternehmenskultur, die auf
Vertrauen basiert, verlangt einen Abbau der gegenseitigen Vorurteile sowie einen
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 82 von 112 Seiten
Vertrauensvorschuss, der immer wieder neu bestätigt werden muss – denn Vertrauen
muss immer wieder neu erworben werden.
Ist diese Vertrauen nicht vorhanden oder die Unternehmenskultur gar durch
Misstrauen geprägt, ist auch eine gesetzliche initiierte Mitbestimmung nur schwer
umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und ZBR zu rechen. Die
Gesprächskultur und die gegenseitige Wertschätzung bei der Konfliktbearbeitung
haben dabei einen wesentlichen Einfluss und diese kann zum Beispiel durch eine
„gewaltfreie Kommunikation“ erreicht werden. Je nach Gesprächs- und
Interaktionspartner sollten Betriebsräte in der Lage sein, ihr Kommunikationsverhalten
entsprechend anzupassen. Wechselseitiges Vertrauen schafft also erst die zusätzlichen
Handlungsmöglichkeiten und Alternativen, welche die Unternehmen zur Bewältigung
des strukturellen Wandels dringend benötigen.
Eine zukunftsorientierte Unternehmenskultur, eine positive Bewertung des Wandels
und die entsprechenden Versuche, zukünftige Entwicklungen zu erkennen,
vorwegnehmen und mitgestalten, können dazu beitragen, dass schmerzhafte
„Kulturbrüche“ vermieden werden.
Jeder grundlegende Veränderungsprozess stellt eine große Herausforderung für das
Management, die Mitarbeiter, das Unternehmen und für die betrieblichen ANV und
institutionellen Interessensvertretungen dar. Um Veränderungen positiv umsetzen zu
können ist die Berücksichtigung von harten Faktoren (straffes Projektmanagement,
Einsatz finanzieller und personeller Ressourcen) und weichen Faktoren
(Kommunikation, Mensch, Kultur) erforderlich.
Mit der Einbindung der betrieblichen ANV, insbesondere des ZBR, durch die GF ist eine
abgestimmte Vorgangsweise bei der Planung von Maßnahmen, ausgelöst durch
Veränderungsprozesse, möglich. Der ZBR hat die Aufgabe, die wirtschaftlichen,
sozialen, gesundheitlichen und kulturellen Interessen der AN im Betrieb
wahrzunehmen und zu fördern.
Der Erfolg von Strukturänderungen hängt also davon ab, dass die Belegschaft, der
ZBR und das Management die Notwendigkeit solcher Maßnahmen anerkennen. Die AN
müssen auf eine sachgerechte Umsetzung der Maßnahmen vertrauen können.
Erfolgreich ist ein Veränderungsprozess, wenn er als Chance für den Einzelnen
wahrgenommen wird. Wenn Menschen frühzeitig informiert und mit einbezogen
werden, steigen die Chancen, tatsächliche Veränderungen herbeizuführen.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 83 von 112 Seiten
Bei der Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch
gestaltende ANV ist die Kenntnis über die einzelnen Entwicklungsstufen und die
jeweiligen Verhaltensweisen von Menschen und Organisationen ganz wesentlich. Die
einzelnen Entwicklungsstufen erfordern unterschiedliche Management-, Führungs-,
Arbeitnehmervertretungs- und Kommunikationsstile und unterschiedliche
Vorgehensweisen.
In Unternehmen in denen Mitbestimmung vertrauensvoll praktiziert wird, d.h. von
beiden Seiten ernst genommen und gelebt wird, ist dies der Schlüssel zum Erfolg einer
positiven Unternehmensentwicklung. Die Mitbestimmungsträger sind die Garanten
dafür, dass Akzeptanz für Veränderungen bei den Mitarbeitern erreicht wird.
Hat ein Unternehmen eine Unternehmenskultur in welcher die Mitbestimmung
uninteressant ist und die Arbeitgeberseite bewegt sich nur so weit, wie es das Gesetz
vorschreibt, dann wird die Arbeitnehmerseite bei der Mitbestimmung genau das
gleiche machen und jeden Widerstand aufbauen, der rechtlich möglich ist.
Wenn Mitbestimmung und Beteiligungen in Veränderungsprozessen gelingen sollen,
dann verlangt dies die frühe Information und Einbindung der Betroffenen und der
innerbetrieblichen Interessensvertretungen. Es ist erforderlich, ein gemeinsames
Verständnis über das jeweilige Ziel zu erreichen, bevor über den Veränderungsprozess
verhandelt wird.
Respekt vor unterschiedlichen Kulturen und Wertvorstellungen, eine offene und
ehrliche Information während des gesamten Umsetzungsprozesses, gelebte
Vertrauenskultur im Unternehmen und Klarheit darüber, auf welchen Zeitachsen der
Veränderungsprozess stattfinden soll sind Grundvoraussetzungen für einen
erfolgreichen Veränderungsprozess. Die Mitbestimmungsträger sind die Garanten
dafür, dass Akzeptanz für Veränderungen bei den Mitarbeitern erreicht wird.
Es ist zu erwarten, dass Menschen mit ihren Organisationen, die ursprünglich ein
gemeinsames Wertemodell oder eine gemeinsame Unternehmenskultur für ihre
Systembildung benutzt haben, in Veränderungsprozessen mit erhöhtem
Konfliktpotential konfrontiert werden. Dabei kann es sich um Verteilungskonflikte,
Zielkonflikte und Beziehungskonflikte handeln. Häufig entstehen Konfliktpotentiale aus
der Dynamik der Reifung und Entwicklung von Unternehmen. Konfliktquellen sind die
Werthaltungen von der GF, des ZBR und der einzelnen Mitarbeiter sowie eine nicht
gelebte Unternehmenskultur und ein nicht wertschätzender Umgang zwischen den
Beteiligten (ungenügendes Arbeitsklima).
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 84 von 112 Seiten
Bei der Arbeitszeitgestaltung kommt es in der Praxis zu Konflikten zwischen AG, AN
und der betrieblichen Interessensvertretung. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen
und die Spielräume der Interessensvertretung sind eng gesetzt, bei neuen
Arbeitszeitmodellen wie zum Beispiel der Vertrauensarbeitszeit handelt es sich jedoch
nicht nur um ein Arbeitszeitmodell neben anderen, sondern um das Element eines
umfassenden neuen Rationalisierungskonzeptes.
Um eine Konfrontation in Teilbereichen analysieren zu können, bieten auf Basis des
Wertemodells nach Graves, C. die Untersuchungen und Literaturhinweise über „Spiral
Dynamics“, „Dynamische Unternehmensentwicklungen“ sowie „Unternehmen
verstehen, gestalten, verändern“ wertvolle Hinweise.
Die Wirtschaftsmediation kann, richtig und verantwortungsvoll eingesetzt, Konflikte
professionell bearbeiten und festgefahrene Unternehmensentwicklungen wieder in
Gang setzen.
Vom Prozess einer Kooperation statt Konfrontation, welcher alle Beteiligten vor hohe
Anforderungen stellt, ein Umdenken erfordert und zum Teil auf Widerstände stößt,
sind auch die innerbetriebliche Interessensvertretungen als Institution und seine
Mitglieder als Personen betroffen. Im Rahmen einer modernen
Unternehmensorganisation muss sich die Rolle des ZBR von einer Stellvertreterpolitik
zur beteiligungsoffenen und mitverantwortlichen Gestaltung der
Unternehmensentwicklung wandeln.
In den letzten Jahrzehnten hat sich die Rolle der Betriebsräte von den kämpfenden
über bewahrende zu den gestaltenden Betriebsräten geändert. Es ist vorrangig die
Aufgabe des ZBR auf der Ebene der Geschäftsleitung diese gestalterische Rolle
einzunehmen und kooperativ den Veränderungsprozess zu begleiten.
Werden diese Aufgaben nicht wahrgenommen oder ist die Unternehmenskultur gar
durch Misstrauen geprägt, ist auch eine innerbetriebliche Mitbestimmung nur schwer
umsetzbar und es ist mit Konfrontationen zwischen GF und ZBR zu rechen. Der
Ausgang zu einer „echten“ Veränderung der Unternehmenskultur bei
Veränderungsprozessen geht nicht nur von der GF sondern auch vom ZBR aus. Sie
sind keine Frage der gesetzlichen oder innerbetrieblichen Bestimmungen und
Vorschriften, sondern eine Frage der gelebten Werte des Unternehmens und seiner
Führung.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 85 von 112 Seiten
Die Mitbestimmung wird als produktive Ressource für das Unternehmen genutzt, weil
sie potenziell Widerstände der Mitarbeiter gegenüber Managemententscheidungen
reduziert, denen zu folge stark ausgeprägte Mitbestimmung die Umsetzung von
Reorganisationsprozessen in Unternehmen erleichtert. Weiters ist für die AG die
kooperative Zusammenarbeit dienlich, weil sie das Auftreten massiver Konflikte in
Form von Streiks und Rechtsstreitigkeiten verringert und so die damit einhergehenden
Kosten eingedämmt werden können.
Der Schwerpunkt dieser Untersuchung und Befragung lag an der
Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch
gestaltende ANV zur Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduktion von
Konfrontationen zwischen GF und ZBR.
Es gibt verschiedene Forschungsprojekte und Publikationen aus Österreich und
Deutschland zum Thema Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen. Beide
Forschungsprojekte geben jedoch kein eindeutiges Bild und Aufschluss über eine
Verbesserung der Unternehmenskultur und Reduzierung von Konfrontationen zwischen
GF und ZBR bei der Mitbestimmungsarbeit von betrieblichen ANV.
Für die gegenständliche empirische Untersuchung wurden sowohl Vertreter der
Arbeitgeberseite als auch der Arbeitnehmerseite einbezogen und die Befragung mittels
schriftlichen Fragebogen wird der quantitativen Forschungsmethode zugeordnet. Von
den 90 befragten Unternehmen wurden von 40 Unternehmen die Fragebogen
beantwortet und es konnte eine Rücklaufquote der Fragebogen von 38% erreicht
werden.
Die Wichtigkeit einer guten Unternehmenskultur bei Veränderungsprozessen wurde
dadurch unterstrichen, dass 75 % aller Befragten dies im höchsten Bewertungsbereich
„entspricht sehr“ so eingestuft haben und damit als sehr wichtig beurteilten. Auf die
Frage, welche die wichtigsten 5 Kriterien für eine erfolgreiche Unternehmenskultur
sind, wurden gereiht nach der höchsten Priorität die „Gemeinsame Zielorientierung“,
„Transparenz der Unternehmensziele“, „Überzeugung und Werte“ ,
„Kundenorientierung“ und „Führungskontinuität“ genannt.
Die Wichtigkeit einer zentralen, innerbetrieblichen ANV als wertvolle Ressource bei
Veränderungsprozessen wurde ebenfalls von 49% der Befragten im höchsten
Bewertungsbereich „entspricht sehr“ eingestuft und damit auch als sehr wichtig
beurteilt. 26 % der befragten Teilnehmer/Teilnehmerinnen gaben an, dass auf
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 86 von 112 Seiten
Veränderungen mit höherer Eigenverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter
reagiert wurde.
Auf die Frage, wie stark Vertrauen und Ehrlichkeit zwischen der zentralen,
innerbetriebliche ANV und GF zur Konfliktregulierung beitragen haben 70% der
Befragten im höchsten Bewertungsbereich „entspricht sehr“ und auf die Frage, wie gut
verbessert Mitbestimmung den Informationsfluss zwischen Unternehmensführung und
zentraler, innerbetrieblicher ANV haben 53% der Befragten im höchsten
Bewertungsbereich „entspricht sehr“ zugestimmt.
Die Fragestellung ob Beteiligung und Mitbestimmung eine bekannte und bewährte
Führungsidee ist und deren Funktion auch darin gesehen wird, einen Konflikt zwischen
der innerbetrieblichen ANV und GF zu verhindern, wurde mit 53% aller Befragten
bejaht.
Eine sehr wichtige Frage bei dieser Untersuchung war auch, in welcher
Entwicklungsphase von Organisationen sich derzeit das Unternehmen befindet. 44 %
der befragten Unternehmen stuften die nachfolgende Phase (Entwicklungsphase 3
nach Glasl, F./Lievegoed, B.) mit großem Abstand zu den anderen Phasen am
höchsten ein.
Die Integrationsphase wird nach dem Motto „Anerkenne und nutze die Eigendynamik
eines lebendigen Systems“ organisiert und geführt. Es ist ein von freier
Marktwirtschaft angetriebener Prozess, in dem „die unsichtbare Hand“ der Wirtschaft
die Bezahlung, die Preise und die Sonderzulagen bestimmt.
Diese Phase ist von den Werten des Erfolges, Wertschöpfung, Zielorientierung,
Wachstum und leitbildorientiertes Führen geprägt, und die innere Struktur ist
prozessorientiert und es gibt temporäre Projektorganisationen. Die Entwicklung von
ganzheitlichen Organisationen steht im Mittelpunkt.
Kultur und Politik sind vom Prinzip hoher Selbstverantwortung, Freiheit und
Herausforderung, Steuerung und Führung anhand von Zielen, unternehmerischer
Verantwortung, Kundenorientierung, Integration von Partnern,
verantwortungsbereichsübergreifende Vernetzung, Integration von technischen,
ökonomischen und sozialen Denken, kooperative Führungsstiele und Teamführung
geprägt.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 87 von 112 Seiten
Die drohenden Gefahren in dieser Phase sind Burn-Out-Gefährdungen von
Mitarbeitern/Mitarbeiterinnen, Ziel- und Strategiediskussionen zum Selbstzweck,
Verselbstständigungstendenzen (Goldener Käfig) und es kann eine Entwicklungskrise
im Unternehmen eintreten und zu Konflikten kommen.
Die Fragestellungen rund um das Thema „Reduktion von Konfrontationen“ wurde von
54 % aller Befragten im mittleren Bewertungsbereich „entspricht“ und von 32 % aller
Befragten im höchsten Bewertungsbereich mit „entspricht sehr“ eingestuft.
Bei der untergeordneten Fragengruppe „Welche Vermittlungs- und Beratungsorgane
werden in internen und externen Krisen- und Konfliktsituationen eingesetzt?“ wurde
die Fragestellung „Interne Schlichtungspersonen“ mit 27% bejaht. Auf die Frage,
welche Verfahren zur Früherkennung von innerbetrieblichen Konflikten werden in
Ihrem Unternehmen angewandt werden, wurden „Feedback-Gespräche auf
horizontaler und vertikaler Ebene“ mit 32% und „Zyklische Mitarbeiterbefragungen
(z.B. jährlich)“ mit 27% bejaht.
Die Fragestellung nach „Mediation als Lösung von Konflikten durch einen
allparteilichen Dritten“ wurde von 16% aller Befragten Unternehmen mit ja
beantwortet.
Auf Grund der Tatsache, dass in den Fragestellungen rund um das Thema „Reduktion
von Konfrontationen“ der prozentuale Anteil beim Bewertungsbereich „entspricht“
höher ist als beim Bewertungsbereich „entspricht sehr“ und hier ein Potential zur
Verbesserung der Konfliktbearbeitung gesehen wird, wurden jene 11 Unternehmen,
welche Mediation als Lösung von Konflikten angegeben haben, nochmals kontaktiert
und weiter Fragen zu diesem Thema gestellt. 50 % dieser Unternehmen gaben an,
dass interne und externe Mediatoren/Mediatorinnen in den letzten 3 bis 5 Jahren zu
Konfliktbearbeitungen ca. 1 bis 2 mal im Jahr herangezogen wurden und die
Erfahrungen sehr gut bis gut waren. Besonders positiv wurden die strukturierte
Vorgangsweise und die starke Zielorientierung während des Mediationsprozesses
hervorgehoben.
In Anbetracht der Wichtigkeit von zwischenmenschlichen Beziehungen,
Kommunikationsverhalten und Konfliktfähigkeit der beteiligten Menschen und Gruppen
in der Integrationsphase von Unternehmen wird die Wirtschaftsmediation schon als
Konfliktbearbeitungsmethode eingesetzt. Somit ist diese Methode eine Alternative zu
anderen Konfliktbearbeitungsverfahren und bietet einen effizienten und ökonomischen
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 88 von 112 Seiten
Lösungsansatz zur Bearbeitung von Organisationskonflikten und hilft bei der
Überwindung von Entwicklungskrisen.
Beim direkten Vergleich der beiden Unternehmensklassen „Great Place to Work“ und
„sonstige Unternehmen“ haben bei der Gesamtbetrachtung der empirischen
Untersuchung die GPTWU mit durchschnittlich 48% im Bewertungsbereich „entspricht
sehr“ um 7 Prozentpunkte mehr erreicht als die SU, welche auf 41 % gekommen sind.
Mitbestimmungsarbeit an unternehmerischen Veränderungsprozessen durch
gestaltende Arbeitnehmervertretungen tragen wesentlich zur Verbesserung der
Unternehmenskultur und Reduktion von Konfrontationen zwischen Geschäftsführung
und Zentralbetriebsrat bei.
Durch die Empirie wurde die Hypothese verifiziert.
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 89 von 112 Seiten
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Werte-Ebenen in Unternehmen
Abbildung 2: Verteilung der Werte-Ebenen in Unternehmen
Abbildung 3: Entwicklung von Organisations-Strukturen
Abbildung 4: Ausschnitt aus Fragebogen, Hauptfragen zu
„Veränderungsprozesse“ und Gesamtergebnisse in absoluten
Messwerten.
Abbildung 5: Ausschnitt aus Fragebogen, Nebenfragen zu
„Veränderungsprozesse“.
Abbildung 6: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (Gesamtsummen)
Abbildung 7: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen
(Gesamtsumme)
Abbildung 8: Entwicklungsphasen von Unternehmen
Abbildung 9: Mitbestimmung und Konfliktregulierung
Abbildung 10: Reduktion Konfrontation
Abbildung 11: Direkter Vergleich der Gesamtbewertungen
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 90 von 112 Seiten
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Verteilung der Unternehmen nach Betriebsgröße
Tabelle 2: Verteilung der Unternehmen nach Branchen
Tabelle 3: Unternehmenskultur und Erfolgsfaktor (GPTWU und SU)
Tabelle 4: Verhalten und Wahrnehmung in Veränderungsprozessen (GPTWU
und SU)
Tabelle 5: Entwicklungsphasen von Unternehmen
Tabelle 6: Mitbestimmung und Konfliktregulierung (ANV und AGV)
Tabelle 7: Reduktion Konfrontation (GPTWU und SU)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 91 von 112 Seiten
LITERATURVERZEICHNIS
Arbeitsverfassungsgesetz (ArbVG), Bundesgesetz vom 14. Dezember 1973, BGBl.
Nr. 22/1974 betreffend die Arbeitsverfassung – unter Berücksichtigung der Gesetze
die zur Änderung des ArbVG erlassen wurden bis einschließlich BGBl. I Nr. 74/2009
Atteslander, P. (Hrsg.): Methoden der empirischen Sozialforschung, Erich Schmidt
Verlag, 12., durchgesehene Auflage, Berlin: 2008
Bär, M./Krumm, R./Wiehle, H.: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern – Das
Graves-Value-System in der Praxis, Verlag Th. Gabler/GWV Fachverlage Gmbh, 1.
Aufl., Wiesbaden: 2007
Beck, D.E./Cowan, Chr.C.: Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel;
StiftungAuthentischFühren (Hrsg.), J. Kamphausen Verlag, 2. Aufl., Bielefeld: 2008
Benthin, R./Brinkmann, U. (Hrsg.): Unternehmenskultur und Mitbestimmung -
Betriebliche Integration zwischen Konsens und Konflikt, Campus Verlag,
Frankfurt/Main: 2008
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), in der Fassung der Bekanntmachung vom 25.
September 2001 (BGBl. I S. 2518), das zuletzt durch Artikel 9 des Gesetzes vom
29.Juli 2009 (BGBl. I S. 2424) geändert worden ist.
Bolkovac, M/Vlastos M. (Hrsg.): Was sind Gewerkschaften? Gewerkschaftskunde
GK1; Verlag VOGB/AK Plus; Wien: Stand Juni 2009
Glasl, F. (Hrsg.):Selbsthilfe in Konflikten; Konzepte - Übungen - Praktische Methoden;
Freies Geistesleben (Hauptverlag), 8., überarbeitete und erweiterte Auflage;
Stuttgart: 2008
Glasl, F. (Hrsg.): Konfliktmanagement; Ein Handbuch für Führungskräfte,
Beraterinnen und Berater, Freies Geistesleben (Hauptverlag), 8., aktualisierte und
ergänzte Auflage; Stuttgart: 2008
Glasl, F./Lievegoed, B: Dynamische Unternehmensentwicklung – Grundlagen für
nachhaltiges Change Management, Freies Geistesleben (Hauptverlag), 3.,
überarbeitete Aufl., Stuttgart: 2004
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 92 von 112 Seiten
Krenn, M.: Akzeptanz und Nutzen des Betriebsrates aus Unternehmenssicht – Zur
Wahrnehmung und Bewertung der betrieblichen Interessensvertretung in
privatwirtschaftlichen Betrieben; FOBRA Forschungsbericht 16; Wien: 2005
Rosenberg, M. B.: Gewaltfreie Kommunikation; aufrichtig und einfühlsam
miteinander sprechen; neue Wege in der Mediation und im Umgang mit Konflikten;
Paderborn: 2002
Sackmann, S. A.: Möglichkeiten der Gestaltung von Unternehmenskultur, in:
Lattmann Ch. Die Unternehmenskultur: Ihre Grundlagen und ihre Bedeutung für die
Führung von Unternehmen, Heidelberg: 1990
Strähle, J.: Wie Unternehmenskultur entsteht; Personalmagazin 01/08; 2008
Widowitsch, R./Füreder, H./Gstöttner-Hofer, G./Wall-Strasser, S. (Hrsg.):
Zukunftsmodell Betriebsrat, Balanceakt zwischen betrieblichen Interessen und
gewerkschafts-politischer Verantwortung; Wien: 2003
http://www.60-jahre-dgb.de (27.01.2010, 16:00)
http://www.c4consulting.de (05.10.2009, 20:15), Vertrieb der Studie:
www.veraenderungen-erfolgreich-gestalten.de
http://www.die-wertemanager.de/pdf/Graves%20Modell.pdf (25.04.2010, 20:55), S. 11; Steufmehl, I.A.: Das Modell der Entwicklungsstufen von Personen und Organisationen nach Claire Graves; Skriptum Wissens- und Medienmanagement für Pädagogen.
http://imihome.imi.uni-karlsruhe.de/nquantitative_vs_qualitative_methoden_b.html (05.03.2010; 15:30)
http://www.inqa.de/Inqa/Redaktion/Zentralredaktion/PDF/Veranstaltungen/Fruehjahrstagung-Sackmann3-pdf,property=pdf,bereich=inqa,sprache=de,rwb=true.pdf (07.05.2010, 19:20); S. 2
http://www.greatplacetowork.at/gptw/index.php (27.01.2010, 17:05)
http://www.konflikt.de, http://www.trigon.at; Trigon Entwicklungsberatung; (27.01.2009, 20:15)
http://www.projekt-tim.org/tim05.htm (27.01.2009; 13:30)
http://www.zit.at/personen/kierkegaard.html (5.10.2009; 16:10); Sören Kierkegaard, dänischer Schriftsteller, Theologe und Philosoph (1813 -1855);
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 93 von 112 Seiten
http://www.zitate.de/db/ergebnisse.php?kategorie=Kommunikation (26.01.2010, 13:00)
http://www.wien.arbeiterkammer.at/online/page.php?P=68 (11.04.2010, 19:00)
http://de.wikipedia.org/wiki/Arbeit_(Sozialwissenschaften) (05.10.2009, 20:15)
http://de.wikipedia.org/wiki/Betriebsrat (05.10.2009, 12:30)
http://de.wikipedia.org/wiki/Konfrontation (05.10.2009, 17:20)
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 94 von 112 Seiten
ANHANG
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 95 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 96 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 97 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 98 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 99 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 100 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 101 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 102 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 103 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 104 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 105 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 106 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 107 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 108 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 109 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 110 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 111 von 112 Seiten
Mitbestimmungsarbeit bei Veränderungsprozessen
2010 - Ing. Franz Winter Seite 112 von 112 Seiten
top related