reformkompass – ngos. eckpunkte der reformkompass: der reformkompass nimmt strukturen und prozesse...
Post on 05-Apr-2015
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Reformkompass – NGOs
Eckpunkte
Der Reformkompass:Der Reformkompass nimmt Strukturen und Prozesse in den Blick, systematisiert zentrale Ziele und Aufgaben und liefert so einen Orientierungsrahmen für strategisches Handeln.
Die Dimensionen:Drei strategische Dimensionen sind es dabei vor allem, die über Erfolg oder Scheitern einer Reform entscheiden: Kompetenz für sachgerechte Lösungen, glaubhafte Kommunikation nach innen und außen sowie Kraft zur Durchsetzung.
Die Phasen:Die Herausforderung liegt darin, diese drei „K“ über den gesamten Prozess hinweg, d. h. von der Bildung einer Strategiegruppe, über das Agenda Setting, die Politikformulierung und -entscheidung und die Umsetzung bis hin zur (fortlaufenden) Erfolgskontrolle, gleichermaßen zu bearbeiten.
Seite 2
Seite 3
STRATEGIEGRUPPEPHASE 1
KOMPETENZ KOMMUNIKATION KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
FORTLAUFENDE ERFOLGSKONTROLLE
PHASE 5
REFORMDEFINITIONUND ANALYSEPHASE 2
FORMULIERUNG UND ENTSCHEIDUNGPHASE 3
UMSETZUNGPHASE 4
Seite 4
Innovationskultur fördern
KOMPETENZ
Kommunikationskapazitäten stärken
KOMMUNIKATION
Durchsetzung sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
STRATEGIEGRUPPEPHASE 1
Seite 5
Wie setzt sich die Kerngruppe zusammen, damit Fachkompetenz und übergreifende Kompetenz vertreten sind?
Welches Wissen wird benötigt, damit unterschiedlichePerspektiven einfließen? Fachliches Wissen,Verwaltungswissen, Prozesswissen?
Wie kann systematisch internes Know-how eingebunden werden?
Welche Zugänge zu externer Expertise gibt es?Wie kann diese genutzt und erweitert werden?
Wie kann eine offene Lernkultur entstehen, die neue Ideen zulässt?
Innovationskultur fördern
KOMPETENZ
Kommunikationskapazitäten stärken
KOMMUNIKATION
Durchsetzung sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Vorhandene Kompetenzen ausschöpfen
_ Know-how von außen einbinden
_ Führungskompetenzen ausbauen
STRATEGIEGRUPPEPHASE 1
Seite 6
Ist die strategische Kerngruppe mit ausreichendenRessourcen für die Kommunikation ausgestattet?
Sind stabile Kommunikationskanäle aufgebaut,die den Informationsfluss sicherstellen?
Haben sich die strategische Kerngruppe und deren Bündnisakteure auf einheitliche Kernbotschaften geeinigt?
Sind Inhalte, Akteurskonstellation undKommunikationsinstrumente plausibel?
Sind die Instrumente der Kommunikation inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt?
Innovationskultur fördern
KOMPETENZ
Kommunikationskapazitäten stärken
KOMMUNIKATION
Durchsetzung sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Kommunikative Ressourcen und Kompetenzen anpassen
_ Kommunikation abstimmen
STRATEGIEGRUPPEPHASE 1
Seite 7
Welche Akteure stärken die Durchsetzung des Veränderungsprozesses und sind für die Mitwirkung in der Kerngruppe eine Bereicherung?
Welche Kooperationen und Vernetzungen mit anderen einflussreichen Akteuren und Gremien sind hilfreich?
Wie kann eine permanente Sondierung derStimmungslage sichergestellt werden?
Wie kann sichergestellt werden, dass frühzeitigStimmungen unterschiedlicher relevanter Akteurewahrgenommen werden?
Innovationskultur fördern
KOMPETENZ
Kommunikationskapazitäten stärken
KOMMUNIKATION
Durchsetzung sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Akteure übergreifend vernetzen
_ Konfliktfrühwarnsystem aufbauen
STRATEGIEGRUPPEPHASE 1
Seite 8
Zukunftsthemen aufgreifen
KOMPETENZ
Entwicklungsbereitschaft fördern
KOMMUNIKATION
Erfolgsaussichten abschätzen
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE
PHASE 2
Seite 9
Wie sieht der Status quo hinsichtlich der Organisation und ihrer strategischen Ausrichtung aus?
Welches interne und externe Wissen liegt zu demThema/Problem bereits vor? Welche Trends werdenvon der Wissenschaft vorausgesagt?
Wie verändern sich das Umfeld, die Bedürfnisseund Interessen der Betroffenen und der Markt indem Arbeitsfeld? (»Mitbewerber«, Finanziers)
Welche möglichen Zielkonflikte und Zielkonkurrenzen gibt es?
Welche Chancen und Risiken bestehen, und wie viel Zeit benötigt die strategische Neuausrichtung?
Können die Probleme klar definiert und die Ziele für eine strategische Neuausrichtung grob formuliert werden?
Zukunftsthemen aufgreifen
KOMPETENZ
Entwicklungsbereitschaft fördern
KOMMUNIKATION
Erfolgsaussichten abschätzen
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Reformbedarf frühzeitig identifizieren
_ Problemumfeld analysieren
_ Richtung der strategischen Neuausrichtung klären
PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE
PHASE 2
Seite 10
Wie wird die Arbeit in der (Fach-)Öffentlichkeit bewertet? Wie von den Mitarbeitern? Liegt bereits ein Problembewusstsein vor?
Wie werden Führungskräfte und Mitarbeiter informiert und in die strategische Neuausrichtung eingebunden?
Wie werden Betroffene, Nutznießer, Medien und Multiplikatoren ggf. eingebunden?
Wird der Nutzen sichtbar oder müssen Kernargumentewissenschaftlich unterfüttert werden? Was passiert, wenn die Neuausrichtung nicht durchgeführt wird?
Nimmt die Neuausrichtung Bezug auf gesellschaftliche Diskussionen und übergeordnete Werte?
Wird über die Neuausrichtung intern undextern in einer positiven Sprache gesprochen?Liegt ein Kommunikationsplan vor?
Zukunftsthemen aufgreifen
KOMPETENZ
Entwicklungsbereitschaft fördern
KOMMUNIKATION
Erfolgsaussichten abschätzen
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Problembewusstsein schaffen
_ Deutungsmuster etablieren
_ Leitideen kommunizieren
PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE
PHASE 2
Seite 11
Besteht zum gegenwärtigen Zeitpunkt ein Gelegenheitsfenster für eine strategische Neuausrichtung?
Birgt die Neuausrichtung ausreichendProfilierungspotenzial für Entscheidungsträgeraus der eigenen Organisation?
Welche relevanten Akteure aus dem Umfeld sind potenzielle Befürworter? Welche sind potenzielle Gegner und können dieNeuausrichtung negativ beeinflussen?
Welche Interessen und Positionen vertreten die relevanten Akteure im Hinblick auf die Neuausrichtung?
Wie können Befürworter motiviert und Bündnispartner gewonnen werden? Können »Veto-Spieler« »neutralisiert« werden?
Wie breit sind die Verhandlungskorridore, und welche Kompromisspotenziale bestehen zwischen den einzelnen Akteuren?
Zukunftsthemen aufgreifen
KOMPETENZ
Entwicklungsbereitschaft fördern
KOMMUNIKATION
Erfolgsaussichten abschätzen
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Gelegenheitsfenster identifizieren
_ Profilierungschancen bestimmen
_ Verhandlungskorridore abstecken
PROBLEMDEFINITION UND ANALYSE
PHASE 2
Seite 12
Reformkonzept formulieren
KOMPETENZ
Vertrauen aufbauen
KOMMUNIKATION
Mehrheiten sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
FORMULIERUNG UNDENTSCHEIDUNG
PHASE 3
Seite 13
Welche Handlungsoptionen und alternative Lösungen bestehen, z. B. in anderen Regionen und anderen Organisationen?
Kann der favorisierte Lösungsweg mit Expertenwissen und belastbaren Daten unterfüttert werden?
Können Wirksamkeitstests in Form von Pilotprojekten durchgeführt werden?
Was spricht für einen »großen Wurf«, was für eine Neuausrichtung in kleinen Schritten?
Wie könnte die strategische Neuausrichtung inEinzelschritte und Phasen aufgeteilt werden?
Wie können Umsetzungsakteure in die konkreteUmsetzungs- und Zeitplanung einbezogen werden?
Reformkonzept formulieren
KOMPETENZ
Vertrauen aufbauen
KOMMUNIKATION
Mehrheiten sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Handlungsoptionen sondieren
_ Lösungsalternativen bewerten
_ Reformfahrplan entwerfen
FORMULIERUNG UNDENTSCHEIDUNG
PHASE 3
Seite 14
Wann sind geeignete Zeitpunkte für dieKommunikation nach innen und außen?
Wie kann ein Dialog innerhalb der eigenenOrganisation realisiert werden?
Wie kann ein Dialog mit den Nutznießern bzw.Zielgruppen aufgebaut und etabliert werden?
Werden die Gewinner und Gewinne betont,Gesamtziele und Etappenziele kommuniziert und eine positive Sprache verwendet?
Werden die strategischen Pläne als beste gangbare Lösung dargestellt und begründet?
Wird deutlich gemacht, was sich ändert undwas bleibt, was möglich ist und was nicht?
Reformkonzept formulieren
KOMPETENZ
Vertrauen aufbauen
KOMMUNIKATION
Mehrheiten sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Glaubwürdigkeit vermitteln
_ Klare und positive Reformsprache einsetzen
_ Realistische Erwartung erzeugen
_ Dialog etablieren
FORMULIERUNG UNDENTSCHEIDUNG
PHASE 3
Seite 15
Reformkonzept formulieren
KOMPETENZ
Vertrauen aufbauen
KOMMUNIKATION
Mehrheiten sichern
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Verhandlungsstrategie auswählen
_ Bündnispartner gewinnen
_ Größtmöglichen Rückhalt sichern
Sind Vorschläge von Beteiligten undBetroffenen berücksichtigt worden?
Können relevante Akteure mit ins Boot geholt werden?
Sind den zentralen Entscheidern Angebote zurProfilierung gemacht worden? Ist die Mitwirkungvon Verantwortlichen für die Umsetzung desVeränderungsprozesses sichergestellt?
Ist entschieden worden, ob Verhandlungenkonflikt- oder konsensorientiert geführt werden?
Können relevante Gegner durch Zugeständnisseund Anreize aus der Gruppe der Gegnerherausgelöst und umgestimmt werden?
Können durch die Neuausrichtung schnelle Erfolgerealisiert und die Öffentlichkeit mobilisiert werden?
FORMULIERUNG UNDENTSCHEIDUNG
PHASE 3
Seite 16
Ergebnisqualität sichern
KOMPETENZ
Offenheit herstellen
KOMMUNIKATION
Unterstützer aktivieren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
UMSETZUNGPHASE 4
Seite 17
Ist das zentrale Ziel des Veränderungsprozesses konkret bestimmt?
Welche konkreten Wirkungen sind beabsichtigt,und auf welchem Wege können diese erreicht werden?
Wie können die Maßnahmen und Leistungen aufdie Bedürfnisse der Nutznießer abgestimmt werdenund die Wirkung erhöhen?
Sind finanzielle und personelle Ressourcen für denstrategischen Prozess zur Verfügung gestellt?
Sind Zeitpläne und Entscheidungskriterien für die Umsetzung erarbeitet?
Wie wird der Prozess der Neuausrichtung begleitet und gesteuert?
Ergebnisqualität sichern
KOMPETENZ
Offenheit herstellen
KOMMUNIKATION
Unterstützer aktivieren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Wirkung sicherstellen
_ Umsetzungsschritte festlegen
_ Geeignete Steuerungs-instrumente wählen
UMSETZUNGPHASE 4
Seite 18
Wie fit sind diejenigen, die den Veränderungsprozess umsetzen, fachlich und kommunikativ?
Wird in einfacher und verständlicher Sprache frühzeitig mit den Beteiligten und Betroffenen kommuniziert?
Werden Probleme bei der Umsetzung, Anregungen und Kritik mit den für die Umsetzung Verantwortlichen offen diskutiert?
Werden offensiv Verbesserungsvorschläge erhoben und frühzeitig umgesetzt?
Werden Veränderungen und Erfolge in der(Fach-)Öffentlichkeit kommuniziert?
Ergebnisqualität sichern
KOMPETENZ
Offenheit herstellen
KOMMUNIKATION
Unterstützer aktivieren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Kommunikation zwischen allen Beteiligten und Betroffenen gewährleisten
_ Transparente Abläufe herstellen
UMSETZUNGPHASE 4
Seite 19
Findet ein regelmäßiger Informations- undErfahrungsaustausch mit relevanten Akteuren statt?
Werden Wissen und Bedürfnisse der relevantenAkteure (intern und extern) berücksichtigt?
Sind alle relevanten Entscheidungsträger der eigenen Organisation in den Prozess der Neuausrichtung eingebunden?
Sind Unterstützer bzw. Partner von außen gewonnen?
Sind Verantwortliche benannt, Umsetzungsakteureeingebunden und Zuständigkeiten klar geregelt?
Sind Termine, Budgets und Inhalte verbindlich festgelegt?
Ergebnisqualität sichern
KOMPETENZ
Offenheit herstellen
KOMMUNIKATION
Unterstützer aktivieren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Umgang mit relevanten Akteuren klären
_ Umsetzungsakteure einbinden
_ Klare Verantwortlichkeiten schaffen
UMSETZUNGPHASE 4
Seite 20
Kontrollmechanismen effektivieren
KOMPETENZ
Feedback gewährleisten
KOMMUNIKATION
Handlungsspielräume bewahren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
FORTLAUFENDEERFOLGSKONTROLLE
PHASE 5
Seite 21
Sind die Ziele so klar formuliert, dass sie überprüfbar sind und Ergebnisse und Wirkungen gemessen werden können?
Wie wird der Veränderungsprozess evaluiert?Liegen bereits gute Instrumente vor oder müssen neue entwickelt werden?
Ist ein systematischer Austausch zwischen den Umsetzungsakteuren etabliert?
Werden mit einfachen Verfahren Zielerreichungsgrad,Ergebnisse, Aufwand und Effizienz evaluiert?
Werden die Wirkungen kontinuierlich geprüft und ggf. Anpassungen vorgenommen?
Erfüllen die Evaluationsverfahren ihren Zweck, und werden sie akzeptiert?
Kontrollmechanismen effektivieren
KOMPETENZ
Feedback gewährleisten
KOMMUNIKATION
Handlungsspielräume bewahren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Geeignete Evaluations-verfahren auswählen
_ Prozessbegleitend evaluieren
_ Kosten und Nutzen bewerten
FORTLAUFENDEERFOLGSKONTROLLE
PHASE 5
Seite 22
Werden die Meinungen der Beteiligten und Betroffenen gezielt eingeholt und ausgewertet?
Werden die öffentliche Meinung und die Medienbeobachtet sowie die Berichterstattung gezieltgesammelt und analysiert?
Werden Einschätzungen aus der Basis der eigenen Organisation eingeholt?
Wird ein regelmäßiger Austausch mitUmsetzungsakteuren durchgeführt?
Werden Erfolge zielgruppenspezifisch verbreitet?
Werden negative Ergebnisse kombiniert mitVerbesserungsvorschlägen kommuniziert?
Kontrollmechanismen effektivieren
KOMPETENZ
Feedback gewährleisten
KOMMUNIKATION
Handlungsspielräume bewahren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Feedback analysieren
_ Dialog mit Betroffenen und Beteiligten pflegen
_ Evaluationsergebnisse ziel-gruppenadäquat verbreiten
FORTLAUFENDEERFOLGSKONTROLLE
PHASE 5
Seite 23
Kontrollmechanismen effektivieren
KOMPETENZ
Feedback gewährleisten
KOMMUNIKATION
Handlungsspielräume bewahren
KRAFT ZUR DURCHSETZUNG
ZIELE AUFGABEN
_ Flexibel nachsteuern
_ Veränderte Akteurskonstel-lationen berücksichtigen
Ist gewährleistet, dass relevante Akteure kontinuierlich über Ergebnisse und Wirkungen informiert werden?
Werden Meilensteine und Prüftermine im Vorhineinfestgelegt? Nach welchen Kriterien sollenKurskorrekturen vorgenommen werden?
Werden laufend mögliche Konflikte zwischen den relevanten Akteuren sondiert?
Muss ggf. die Zusammensetzung der strategischen Kerngruppe angepasst werden?
Müssen neue Akteure in die Befürworterkoalition integriert werden?
Ist eine Anpassung der Durchsetzungsstrategie erforderlich?
FORTLAUFENDEERFOLGSKONTROLLE
PHASE 5
Vielen Dank
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