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19.10.2016
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Strategisches Personalmanagement in
öffentlichen Verwaltungen
Prof. Dr. G. Richenhagen
Tagung der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer
„Verwaltungsmodernisierung - Bilanz & Perspektiven“
19. bis 21. Oktober 2016
Gliederung
2Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2 Verwaltungs- und Personalstrategie
3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
19.10.2016
2
Gliederung
3Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2 Verwaltungs- und Personalstrategie
3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
Modernisierungstreiber im öffentlichen Sektor
4Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Anpassungsleistungen der Öffentlichen Verwaltung (ÖV)
Neue Politikstrukturen
Demografischer Wandel
Gesellschaftlicher Wertewandel
Ökonomische Faktoren
Digitalisierung und
Virtualisierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröter u.a. (2012, 12ff.), Richenhagen (2015)
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3
Wirkungen der Modernisierungstreiber
5Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Verwaltung
2030
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 19), DAQ-Projekt, verändert
Was wird wichtig im öffentlichen PM?
6Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Eigene Darstellung
Strategieorientierung, damit das Personalmanagement trotz tur-
bulenter Umfeldbedingungen das richtige Personal bereit hält,
Kompetenzmanagement, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
ter die aktuellen und zukünftigen Aufgaben besser erledigen kön-
nen,
Arbeitsfähigkeitsmanagement, damit die Arbeitsfähigkeit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lange erhalten bleibt,
Neue Wege und Zielgruppen der Rekrutierung, damit auch in Zu-
kunft die richtigen Nachwuchskräfte gewonnen werden können,
Entwicklung einer Arbeitgebermarke, damit sich Attraktivität und
Bindungskraft der Verwaltung erhöhen.
Neue Führungsstile und -konzepte, damit die Verwaltung den
gewandelten Werten aller Generationen gerecht werden kann.
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Notwendigkeit strategischen Denkens I
7Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Richenhagen (2016)
New Public Management & Gewährleistungsstaat erfordern
strategisches Handeln.
Grant (2014, S.43): „Eine Strategie ist für gemeinnützige
Organisationen oder Behörden genauso wichtig wie für jeden
gewinnorientierten Betrieb“.
Diese Position ist in der BWL „Common sense“.
Aber: Große Umsetzungsprobleme!
Eine „Strategieresistenz“ (Hirsch u. a. 2013) ist jedoch nicht
festzustellen.
Notwendigkeit strategischen Denkens II
8Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Richenhagen (2016)
Turbulente und komplexe Entwicklungen im Umfeld öffentlicher
Verwaltungen (VUCA-Welt, vgl. auch Hill 2016).
Anpassungsleistungen in Folge der Modernisierungstreiber (->
Chart 4).
Wirkungsorientierte Verwaltungsführung wird gefordert.
Arbeitskreis „Steuerung und Controlling in öffentlichen Institutio-
nen“ -> Regierungsprogramm Verwaltungsmodernisierung des
BMI in der 17. Legislaturperiode.
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Gliederung
9Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2 Verwaltungs- und Personalstrategie
3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
Elemente des strategischen Managements
10Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Eine Begriffserklärung des strategischen Managements, in der auch
der öffentliche Sektor behandelt wird, findet man in der Literatur z.B.
bei Grant (2014):
Element Z: Ziele auf der Basis gemeinsamer Werte, formuliert in
Vision, Motto und Leitbild.
Element U: Verständnis des Umfeldes bzw. der allgemeinen
Umfeldbedingungen (Technik, Wirtschaft, Demografie).
Element R: eine objektive Beurteilung der materiellen,
immateriellen und personellen Ressourcen und Fähigkeiten.
Element I: Strategieinhalt, d. h. Festlegung der grundlegenden
Ausrichtung, durch Prinzipien und Grundsätze.
Element M: Erstellung eines geeigneten Maßnahmenbündels.
Liegen die ZURIM-Elemente vor, so kann man sie in ihrer Gesamtheit
als Strategie bezeichnen.Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)
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Entwicklung der strategischen Ziele
11Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
„Reine Lehre“ sagt: Vision, Motto & Leitbild entwickeln (Element Z
des Grant-Modells), aber wenig praktikabel (vgl. z.B. Hill 2014).
Praktikabel: Strategieziele (5 - 15 Jahre) plus SMART-Ziele (1 - 3
Jahre) plus Maßnahmenbündel/Projekte.
Strategieinhalt (Element I des Grant-Modells) legt fest, auf Basis
welcher Prinzipien oder Grundsätze diese Ziele erreicht werden
sollen.
Die Strategieimplementierung (Element M des Grant-Modells)
beinhaltet ein Maßnahmenbündel bzw. Leitprojekte.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)
Zielentwicklung durch Indikatorensysteme
12Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Kreis Soest, Koordinierungsstelle Regionalentwicklung
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Umfeldanalyse
13Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Relevante Faktoren der Umfeldanalyse (Element U des Grant-
Modells) sind…
… gesetzliche Rahmenbedingungen, politische Vorgaben von
Parlamenten, Ministerien und Stadträten, der zur Verfügung
stehenden Budgetrahmen, Bürger- oder Kundenerwartungen, IT-
Nutzung, demografische Entwicklung, Kooperationen mit privaten
und öffentlichen Institutionen.
Bei der Analyse der materiellen, immateriellen und personellen
Ressourcen und Fähigkeiten der Verwaltung (Element R des Grant-
Modells) geht es…
… um Haushaltsmittel und Sachanlagen, um Informations-,
Kontroll- und Anreizsysteme, um Reputation der Verwaltung, um
Handlungsabläufe, Lernprozesse und um die Unternehmenskultur
sowie um Kompetenzen der Beschäftigten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.)
Beispiele
14Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Strategieprozess des Kreises Soest.
Strategieprozesse im Rahmen des DAQ-Projektes.
Masterplan „Zukunftsorientierte Verwaltung“ des Bremer Senats.
Vision der Gemeinde Neunkirchen im Siegerland.
Strategischer Plan des US-Außenministeriums.
Leitbild der Stadtverwaltung Dormagen.
Strategische Ziele der Stadtverwaltung Cuxhaven.
…
Quelle: Eigene Darstellung, z.T. nach Richenhagen (2016)
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Fragen der Personalstrategie
15Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Werden aus den langfristigen Zielen neue Personalbedarfe
entstehen oder muss Personal reduziert werden?
Wie wird sich die Mitarbeiterstruktur langfristig verändern?
Wie ist es um die Zukunftsfähigkeit der personellen Ressourcen
im eigenen Unternehmen bestellt, kommt es zu Deckungslücken
zwischen Kompetenzen und Anforderungen?
Wie werden sich die für das Unternehmen relevanten
Arbeitsmärkte verändern?
Bieten die Managementsysteme genügend Anreize für ein im
Sinne der Strategie effektives und effizientes Arbeiten?
Wie müssen insgesamt die Personalsysteme im Hinblick auf die
Zielerreichung gestaltet werden?
Resultiert aus all diesen Veränderungen eine andere
Personalkostenstruktur?
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 42)
Personalstrategie in Verwaltungen
16Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Drei Dimensionen von Personalmanagement
Interaktionelle Personalführung, d.h. Mitarbei-
terführung im engeren Sinne.
Strukturelle (indirekte) Personalführung, d.h.
Systemschaffung zur Stimulierung von
Leistungsverhalten.
Kulturelle (indirekte) Personalführung, die auf
der Organisationskultur beruht.
Quelle: Richenhagen (2016), Bildquelle: http://www.dhm.de/lemo/objekte/pict/f52_2692/200.jpg
Achtung: Bei bisherigen Reformprojekten hat sich die Verwaltungs-
kultur, der „Stil des Hauses“, als sehr resilient gegenüber Abwei-
chungen vom Weber´schen Bürokratiemodell gezeigt.
Max Weber (1864-1920)
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(1)
Personalpolitische Grundsätze
(2)
Analyse des
Branchenumfeldes
(3)
Ressourcenanalyse
(8)
Evaluation
(4)
Zielformulierung
(5)
Strategieformulierung
(6)
Maßnahmenfestlegung
(7)
Strategieimplementierung
Speyer, 20.10.2016 Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches Personalmanagement
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz (2011, 46)
Entwicklung einer Personalstrategie
Gliederung
18Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2 Verwaltungs- und Personalstrategie
3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4 Job-Familien basiertes strategisches Personalmanagement
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Job-Familien: Erste Orientierung
19Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Nach Becker (2009, 418)
Job-Familien …
… fassen fast gleiche oder ähnliche Stellen zusammen,
… entstehen durch Verallgemeinerung (Abstraktion) von Stellen-
Aufgaben und Stellen-Anforderungen,
… werden so abstrakt wie möglich und so konkret wie nötig
definiert,
… sind bei Aufgabenänderungen flexibel handhabbar,
… haben im Vergleich zu Stellenbeschreibungen einen geringen
Pflegeaufwand und
… werden im Bedarfsfall konkretisiert.
Job-Familien: Definition
20Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Eigene Darstellung
Job-Familien einer Organisation (Unternehmen, Verwaltung, …) sind
Stellenbündel, in denen alle Stellen der Organisation nach folgenden
Prinzipien zusammengefasst wurden:
Jede Stelle wird genau einer Job-Familie zugeordnet (Eindeutig-
keit).
Zu jeder Job-Familie sind Kernaufgaben beschrieben (Erfah-
rungswert 4 bis 8 Aufgaben), die von allen Stelleninhabern der
Stellen einer Job-Familie zu erledigen sind (gemeinsame Kernauf-
gaben).
Die zur Erledigung der Kernaufgaben notwendigen Kernkom-
petenzen (Erfahrungswert 8 bis 16), werden aus einem umfas-
senden, strategisch orientierten Kompetenzmodell ausgewählt
(gemeinsame Kernkompetenzen).
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Beispiele für Job-Familien
21Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Aachen, Oldenburg, Wiesbaden, Rheinisch-Bergischer Kreis: 15
Job-Familien auf Basis des DAQ-Kompetenzmodells
(Richenhagen u.a. 2014).
Bundesagentur für Arbeit: 60 Tätigkeits- und Kompetenzprofile
(TuK), mit gleichen Kernaufgaben und Kompetenzanforderungen,
auf 15 Teilkompetenzen reduziertes Kompetenzmodell mit den
gleichen vier Grundkategorien wie Heyse/Erpenbeck (Behrens/
Becker 2013, 75ff.).
Kreisverwaltung Soest: 13 Job-Familien im hier definierten Sinne
mit dem vollständigen Kompetenzmodell von Heyse/Erpenbeck.
Verwaltung des Massachusetts Institute of Technology (MIT): 20
Job-Familien, „a group of jobs involving similar types of work and
requiring similar training, skills, knowledge, and expertise”
(http://hrweb.mit.edu/compensation/job-evaluations/job-families).
…
Quelle: Eigene Darstellung
Kriterien zur Beschreibung von Kernaufgaben
22Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Nach Becker (2009, 420ff.)
Hoher Anteil der Arbeitszeit für die Aufgabenerledigung,
große Wichtigkeit der Aufgabe für das Gesamtergebnis der Ver-
waltung bzw. Verwaltungseinheit,
starke Auswirkung der Aufgabenerledigung auf die über- und
nachgeordneten Bereiche,
negative Konsequenzen bei Nichterfüllung, Teilerfüllung oder feh-
lerhafter Erledigung.
Kurz: Kernaufgaben müssen erfolgskritisch und zeitstabil sein.
Eine Aufgabe ist dann erfolgskritisch, wenn die mangelhafte
Erledigung oder Nichterledigung zu signifikanten Abweichungen
in Menge und Güte der Verwaltungsleistung führen würde.
Eine Aufgabe ist zeitstabil, wenn dauerhafte, nicht nur kurzfristig
relevante oder permanenten Veränderungen unterworfene Tätig-
keiten ausgeführt werden.
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Kompetenzbegriff nach Heyse und Erpenbeck
23Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XI)
Wissen i.e.S.
FertigkeitenQualifikationen Kompetenzen
Regeln
Werte
Normen
Definition Kompetenz
24Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.)
Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Han-
deln in bisher für sie neuen Situationen.
Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen
die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Hand-
lungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und
können gezielt verändert und trainiert werden.
Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benöti-
gen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus.
Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und
Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen.
Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative
Kompetenzen bezeichnen.
Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus
der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden
(„Kompetenz is aufm Platz“).
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Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck
25Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen
Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen
Nutzung von Kommunikation und Kooperation
S Sozial-kommunikative Kompetenz
Sprachgewandt
heit
Pflichtgefühl
Verständnis-
bereitschaft
Gewissen-
haftigkeit
Beziehungs-
management
Kooperations-
fähigkeit
Anpassungs-
fähigkeit
Akquisitions-
stärke
Experimentier-
freude
Problem-
lösungs-
fähigkeit
Beratungs-
fähigkeit
Lernbereitschaft
Disziplin
Ganzheitliches
Denken
Zuverlässigkeit
Humor
Mitarbeiter-
förderung
Hilfs-
bereitschaft
Delegieren
Einsatz-
bereitschaft
Schöpferische
Fähigkeit
Selbst-
Management
Offenheit für
Veränderungen
Loyalität
Glaub-
würdigkeit
Normativ-
ethische
Einstellung
Eigen-
verantwortung
Fachwissen
Planungs-
verhalten
Branchen-
kenntnisse
Fach-
übergreifende
Kenntnisse
Projekt-
management
Lehrfähigkeit
Folge-
bewußtsein
Fachliche
Anerkennung
Konzeptions-
stärke
Fleiß
Organisations-
fähigkeit
Systematisch-
methodisches
Vorgehen
Wissens-
orientierung
Sachlichkeit
Analytische
Fähigkeiten
Beurteilungs-
vermögen
Ergebnis-
orientiertes
Handeln
Beharrlichkeit
Ziel-
orientiertes
Führen
Konsequenz
Optimismus
Impulsgeben
Soziales
Engagement
Schlagfertigkeit
Tatkraft
Ausführungs-
bereitschaft
Mobilität
Initiative
Entscheidungs-
fähigkeit
Innovations-
freudigkeit
Gestaltungs-
wille
Belastbarkeit
Team-
fähigkeit
Integrations-
fähigkeit
Konflikt-
lösungs-
fähigkeit
Kommunikations-
fähigkeit
S
F Fach- und Methodenkompetenz
A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz
S/P
P/S
P
Dialogfähigkeit
Kundenorientierung
P/A
P/F
S/A
S/F
P
A/S
F/P
F/S
A
A/F
F/A
F
Fachliche und methodische Expertise
Operative Kompetenzen
26Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XVI), gekürzt
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Einsatzbereiche von Job-Familien
27Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Job-Familien sind ein Instrument, das in vielen praktischen Hand-
lungsfeldern des öffentlichen Personalmanagements eingesetzt
werden kann:
Personalplanung, insbesondere Strategische Personalplanung,
Personalstrukturanalyse,
Personalbeschaffung und -auswahl, z.B. Ausschreibungen und
Auswahlverfahren, Ausbildung und Einarbeitung,
Personaleinsatz, z.B. bei Stellenwechseln,
Personalentwicklung, z.B. bei Mitarbeitergesprächen, Potential-
analysen,
Personalführung, z.B. bei der Bestimmung und Weiterentwick-
lung von Führungskompetenzen.
Quelle: Eigene Darstellung
Job-Familien: Beipackzettel
28Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Das Instrument der Job-Familien ist im privatwirtschaftlichen Sek-
tor schon länger erprobt, als in öffentlichen Verwaltungen. Aus
diesem Grunde können noch weitere Entwicklungen und Verbes-
serungen erwartet werden.
Es gibt keinen „one-best-way“ und schon gar kein objektives
Verfahren, das zu einer optimalen Job-Familien-Konstruktion für
eine Organisation führt.
Die Erarbeitung von Job-Familien sollte in Form einer Projekt-
arbeit und auf Basis von Workshops durchgeführt werden.
Charakteristika von Workshops (vgl. auch Vahs 2013, 278):
Systematisches und gemeinsames Arbeiten,
Leitung durch neutralen Moderator,
Workshop-Dramaturgie ist vorher festgelegt,
Dauer einige Stunden bis ganztägig,
ergebnisoffen, daher Risiko für die betrieblichen Vorgesetzten.
Quelle: Eigene Darstellung
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Gliederung
29Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
1 Herausforderungen & Notwendigkeit für strategisches Denken
2 Verwaltungs- und Personalstrategie
3 Komplexitätsreduktion: Das Job-Familien-Konzept
4 Job-Familien basiertes, strategisches Personalmanagement
Job-Familien einer kommunalen Verwaltung
30Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 11), DAQ-Projekt
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Ressourcenanalyse: Abgangsprognosen
31Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 16), DAQ-Projekt
Ressourcenanalyse: Abgangsszenarien
32Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Richenhagen u.a. (2014, 17), DAQ-Projekt
19.10.2016
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Ressourcenanalyse: strategische Kompetenzen
33Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Richenhagen u.a. (2014), DAQ-Projekt
Qualitätskriterien bei moderierten Workshops
34Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Eigene Darstellung
Ziel: Systematische und gemeinsame Themenbearbeitung.
Geleitet von einem neutralen Moderator, der Moderations- und
Visualisierungstechniken einsetzt und für die Steuerung der
Workshoparbeit zuständig ist.
Design („Dramaturgie“) wird im Vorfeld des Workshops geplant.
Ein Workshop ist grundsätzlich ergebnisoffen.
Dauer: Wenige Stunden bis 1 Tag.
-> Gütekriterien qualitativer Forschung bei der Gruppendiskussion
(vgl. z.B. Häder 2015, S. 272ff.).
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Job-Familien-basierte Mitarbeitergespräche
35Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Eigene Darstellung
Konkretisierung der Kompetenzen einer Job-Familie im Hinblick
auf eine konkrete Stelle.
Selbsteinschätzung des Stelleninhabers ggf. auf Basis von
Selbstchecks, die zu allen Kompetenzen des Kompetenzmodells
von Heyse und Erpenbeck vorliegen.
Fremdeinschätzung durch Führungskraft ggf. auf Basis der glei-
chen Selbstchecks.
Abgleich von Selbst- und Fremdbild im Mitarbeitergespräch, des-
sen Inhalt zwischen Mitarbeiter und Führungskraft vertraulich
bleibt: Herausarbeiten von Stärken und Potentialen.
Vereinbarung von Entwicklungs- und Unterstützungsmaßnahmen
zur Weiterentwicklung.
Wiederholung des Verfahrens nach einem Jahr.
Job-Familien-basierte Personalauswahl
36Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Quelle: Kreis Soest (2015)
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Kontakte
37Prof. Dr. G. Richenhagen | Strategisches PersonalmanagementSpeyer, 20.10.2016
Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für
Public Management (ifpm) der FOM Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
Leimkugelstr. 6 in 45141 Essen
Fon: +49 (0) 15 20 19 58 513
http://www.fom.de/forschung/institute/ifpm.html
#fomifpm
Mail: gottfried.richenhagen@fom.de
http://www.richenhagen.de
@r_c_wesel
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