strim-tagung-nov2016-workforce-analytics-&-planning

„Workforce Analytics & Planning“10. November 2016, Hotel Schloss Edesheim

STRIM UnternehmensgruppeEvidenz-basiertes Handeln

210. November 2016

Vier kritische Fragestellungen in HR:

► Wie führt eine Verbesserung von X zu einem Mehrwert in harten Euros?

X: Arbeitgebermarke Führung Mitarbeiterfeedback Organisationspsychologie/-verhalten

Arbeitspsychologie Führungskräfteentwicklung Mitarbeitergewinnung Organisationsstruktur

Belohnung (inkl. Vergütung) und Anerkennung Motivation Personalplanung

CSR HR Systeme, Systemlandschaft Nachfolgeplanung Talentmanagement

Engagement Kompetenz Organisationsentwicklung Vielfalt

Ethik Leistung Organisationskultur Weiterbildung

► Was muss ich daneben noch tun, um mit hoher Wahrscheinlichkeit diesen Mehrwert zu erreichen?

► Was sind die Folgen, wenn es nicht funktioniert? (Risiko!)

► Welchen Schaden könnte es möglicherweise verursachen?

STRIM UnternehmensgruppeEvidenz-basiertes Handeln

Paul Kearns: HR Maturity Scale and the evolution of evidence-based HR 310. November 2016

EBM-Reifegrade:

Evidenz-Barriere:

HR scheitert daran, einen überzeugenden Nachweis für den Wert (in €) des Humankapitals zu liefern.

2 3 41 5HR reagiert auf

Probleme;

Dringlichkeit setzt

mitunter gesunden

Menschenverstand

außer Kraft

Konventionelle,

bedingungslose

HR Denkweise

übernimmt

„Best Practices“

Wachsendes

Bewusstsein für die

Grenzen der HR-

Daten – HR-EBM

kommt auf

HR entwickelt sich

zunehmend in

Richtung geschäftl.

Kontext und

Geschäftsdaten

Übergang von

historischen und

aktuellen Leistungs-

daten hin zur

strategischen

Perspektive

6Gesamte Orga-

nisation hat evid.-

bas. Mentalität

erreicht; verstärkt

durch nachhaltigen

Erfolg

Messen von Inputs

und HR-Aktivitäten

kein evidenz-

basiertes Vorgehen

pragmatische Wende

zur Outputorientierung

Unternehmensweite

EBM-Denkweise

Wirtschaft in EuropaVier wichtige Erklärungen für die Produktivitätsverlangsamung

►Die globale Krise in 2008/09 ist nur ein Grund dafür, dass sich die Nachfrage

und die Investitionen verlangsamt haben, nicht der einzige.

►Bereits vor der Krise haben sich Technologie und Innovation nicht schnell auf

die Produktivität von Unternehmen ausgewirkt.

►Es scheint, dass das Aufholpotenzial der Schwellenländer (Südafrika, Mexiko,

Brasilien, Ukraine, Russland, China, Türkei, etc.) allmählich ausläuft und in eine

nachhaltigere, aber langsamere Wachstumsumgebung übergeht.

►Das regulatorische Umfeld und der geschwächte Wettbewerb hemmen das

Produktivitätswachstum, und diese Effekte sind größer geworden in Zeiten der

Verlangsamung des Wachstums.

Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 3-6 (5, 14-19). 410. November 2016

Wirtschaft in EuropaAufholjagd und Erweiterung der Produktivitätsgrenze

Prioritizing Productivity (…). The Conference Board, 2015, p. 36 510. November 2016

Wirtschaft in EuropaSchlüsselprognosen für 2016-17

► „Digital HR“ erreicht uns und verändert die Art und Weise, wie HR-Organisationen Mitarbeiterlösungen konzipieren und

liefern.

► Die Notwendigkeit, Mitarbeitererfahrungswerte zu verbessern und Personaldaten nutzbar zu machen führt zu einem wahren

Ansturm, um veraltete HR-Systeme zu ersetzen.

► Neue Talent-Management-Modelle entstehen und führen zur einer neuen Generation von Talent-Management-Plattformen.

► Die Eile, um Performance Management zu überarbeiten oder gar zu ersetzen, nimmt weltweit zu.

► Engagement, Bindung und Kultur bleiben als Top-Prioritäten bestehen - mit neuen Feedback-und Analytics-Systemen, die

auf den Markt kommen.

► Weltweite Führungskräfteentwicklung - gekoppelt mit Karriere- und Talent-Mobilität - nimmt eine neue Ausrichtung an.

Mentoring- and Coaching-Programme nehmen rapide zu.

► „Vielfalt und Inklusion“ verschmelzen mit wichtigen HR- und Geschäfts-Strategien, um über Compliance hinaus zu einem

strategischen Geschäftsbestandteil zu werden.

► Workforce Analytics beschleunigt sein Wachstum und entwickelt sich zu einem Mainstream-Programm in der HR-Funktion.

► Die HR-Funktion macht einen großen Sprung nach vorne, da eine neue Rasse von Personalverantwortlichen die Bühne

betritt.

10. November 2016Bersin by Deloitte, “Predictions for 2016 – A Bold New World of Talent, Learning,

Leadership, and HR technology Ahead,” Research Report, 2016.6

Herausforderungen für HRZukunft der Arbeit

► Unternehmen werden ihr Geschäft von Beginn an von Kundenseite aus denken müssen.

► Besonders radikal werden sich Geschäftsmodelle verändern.

► These von der zukünftigen Polarisierung auf dem Arbeitsmarkt.

► Es steigt die Bedeutung des lebenslangen Lernens.

► Digitale Plattformen ermöglichen neue Geschäftsmodelle; inkl. Outtasking und Microtasking.

► Schulen müssen Jugendliche stärker unterstützen. Selbstreflexion und Selbstmanagement werden

wichtiger. Auch Hochschulen müssten in der Ausbildung mehr Zeit für Führungsthemen aufwenden.

► Es fehlen Fachleute mit Hybridkompetenzen und relevanten Erfahrungen in extrem

dynamischen Unternehmensumfeldern.

► Es existiert ein Mangel an Top-IT-Fachkräften sowie an kreativen Zerstörerinnen und

Zerstörern.

► Im Zuge der Digitalisierung werden Formen autonomer Arbeit zunehmen.

http://www.strimgroup.com/blog/zukunft-der-arbeit-positionspapier-und-stellungnahme/ 710. November 2016

810. November 2016

WHAT

HOW

CONTEXTSTAKEHOLDERS

VALUE

Herausforderungen für HR10 Kriterien künftiger HR-Arbeit nach Dave Ulrich

Workforce Analytics & PlanningReifegrade (2/2)

http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2015/02/01/geeks-arrive-in-hr-people-analytics-is-here/3 910. November 2016

4%

10%

30%

56%

1%

3%

17%

79%

World DACH

Workforce Analytics & PlanningStatus Quo (1/3)

► Ob die Schere in Unternehmungen weiter auseinander gehen wird hängt v.a. davon ab, inwieweit die eine, wichtige

Frage im Vordergrund steht: Was sind unsere kritischen Geschäftsentscheidungen? Und wie hängen diese mit

unseren Personal-Strategien zusammen (Strategie-Mapping)?

► Häufige Fragestellungen in 2016:

► Wie steht es um unsere Führungsmannschaft und deren Weiterentwicklung?

Entwicklung der Führungskräfte: Was geht wirklich?

► Welchen Stellenwert hat die Aus- und Weiterbildung?

Zukunftsfähigkeit durch Qualifizierung 4.0.

► Wie gewinnen wir Talente und sind als Arbeitgeber attraktiv?

Umsetzung von Strategien leistungsstarker Unternehmen, Können Personaler umsetzen? sowie

DNA klug agierender Lehrbetriebe.

► Mit welchen Anreizen binden wir Leistungsträger?

Performance: schneller, höher, weiter?, Engagement – was steckt wirklich dahinter?

► Wie identifizieren wir geeignete Nachwuchskräfte?

Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden.

http://www.strimgroup.com/blog/einige-fliegen-hoch 1010. November 2016

Workforce Analytics & PlanningStatus Quo (2/3)

► Workforce Analytics ist eine Komponente des evidenz-basierten Handelns. Workforce Analytics

ist damit eine Methodologie und integrierter Prozess, um die Qualität von Entscheidungen zu

verbessern; speziell solcher Entscheidungen, die eine Auswirkung auf oder eine Abhängigkeit von

Menschen haben mit dem Zweck, die individuelle und/oder organisatorische Leistung zu

verbessern. Eine Entscheidungsfindung durch Spekulation und Intuition ist nicht länger hinreichend!

► Drei aufeinander aufbauende Aufgabenblöcke einer Initiative zu Workforce Analytics & Planning:

► Schaffung daten- und systemseitiger Grundlagen (Teil 1/3):

Wie schaffe ich die notwendigen Grundlagen?

► Evidenz-basierte Entscheidungsfindung entlang von vier Handlungsfeldern (Teil 2/3):

Wie verläuft eine evidenz-basierte Entscheidungsfindung?

► Aufbau notwendiger Kompetenzen und Strukturen (Teil 3/3):

Welche Kompetenzen sind hierfür notwendig?

http://www.strimgroup.com/blog/praxisbeispiele-workforce-analytics 1110. November 2016

Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: HR Dashboards

HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 8 1210. November 2016

Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Deutsche Post DHL Group: Diversity

HR Analytics & Reporting @ Deutsche Post DHL | Conference Board Webinar, April 2016, S. 10 1310. November 2016

Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Atos: Investition

HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 6 1410. November 2016

Workforce Analytics & PlanningPraxisbeispiel Atos: Rendite

HCA @ work at Atos | Conference Board Webinar, April 2016, S. 9 1510. November 2016

Workforce Analytics & PlanningStatus Quo (3/3)

► Die Interessenszuwächse im Thema Workforce Analytics sind – weltweit gesehen - immens.

► HR-Fähigkeiten bleiben die größte Herausforderung für den weiteren Auf- und Ausbau dieses Themas.

► Die Funktion Workforce Analytics sollte an den CHRO berichten …

► … es sei denn, die Funktion ist außerhalb von HR angesiedelt.

Anmerkung: Unternehmensweite Analytics-Teams - darunter HR, Finance, etc. – nehmen zu, kommen

zu ganzheitlicheren Erkenntnissen und genießen große Akzeptanz.

► Konzentrieren Sie sich als HR-Verantwortliche(r) in erster Linie auf das Geschäft anstatt auf HR.

► Entwickeln Sie die richtigen geschäftsbezogenen Fragen und Hypothesen.

► Storytelling, die Erzählkunst, ist absolut erfolgsentscheidend.

► Workforce Analytics & Planning sollte Erkenntnisse beinhalten, die auch den Mitarbeitenden zugute

kommen.

http://www.strimgroup.com/en/blog/key-takeaways-people-analytics-2016 1629. September 2016

Workforce Analytics & PlanningDie sieben Säulen des Erfolges

J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 67 ff.

http://www.strimgroup.com/en/blog/people-analytics-at-monster1710. November 2016

Erfolg durch

Workforce Analytics

Work

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tics

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Welln

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tics

Workforce Analytics & PlanningSchlüsselkomponenten

Robert D. Motion: It´s not just data (…) 1810. November 2016

► Workforce Analytics muss auf die wichtigsten kaufmännischen Fragen gegründet sein. Die Menge

der zur Verfügung stehenden Daten ist überwältigend ( Big Data Debatte) und exponentiell

anwachsend; ein Abgleiten in intellektuelle Kuriositäten ist wahrscheinlich. Deshalb müssen

Organisationen die wichtigsten Fragen, die sie von Workforce Analytics beantwortet haben möchten,

artikulieren und priorisieren.

► Workforce Analytics hat den größten Einfluss auf die Organisation, wenn es zukunftsorientiert -

nicht rückwärtsgewandt - ist. Es ist besonders nützlich, wenn es vorausschauend ist und den Blick

auf wahrscheinliche Geschäftsergebnisse richtet.

► Workforce Analytics erfordert die Integration und Synthese verschiedener Informationen in der

gesamten Organisation - unter anderem Mitarbeiterforschung, Mitarbeiterverhalten, Webanalysen,

kaufmännisches Berichtswesen, Wettbewerbsforschung, Wirtschafts- und Arbeitsmarktforschung und

externe Datenquellen -, um wirksam zu sein.

Workforce Analytics & PlanningHerausforderungen

J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 28 ff. 1910. November 2016

► Schwache Unterstützung seitens der Unternehmensleitung.

► Scheitern bei der Kommunikation und Anpassung von Workforce-Analytics-Prioritäten mit

geschäftlichen Zielsetzungen.

► Schwache Ausrichtung und Verantwortlichkeit seitens IT / HR IS.

► Datenflut aus vielfältigen Quellen und siloartige, nicht vernetzte Systeme und Tools.

► Mangel an formaler Datenkoordination und –überwachung.

► Schwache Ausrichtung der Ressourcen im Thema Workforce Analytics innerhalb einer Organisation.

► Finden einer Balance zwischen disziplinierter Kunst (Erfahrung, Beurteilung, und Instinkt) und

Wissenschaft (Datenintelligenz); evidenz-basiertes HR-Management.

► Weiterentwicklung einfacher Dashboards, Scorecards und isolierter HR-Kennzahlen hin zu

umfassenden Geschäftsanalysen, um den wahren Wert für die Organisation abzuleiten.

Workforce Analytics & PlanningIMPACT cycle

in Anlehnung an J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 56 f. 2010. November 2016

Act:

Geben Sie Hinweise

und Empfehlungen

Identify:

Identifizieren

Sie die FragenMaster:

Bewältigen Sie die

Datensammlung

Provide:

Liefern Sie hochwertige

Analysen

Track:

Halten Sie Ergebnisse

nach

Communicate:

Kommunizieren Sie

Ihre Einsichten

Workforce Analytics & PlanningTalent Relationship Management: Ansatzpunkte

10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 178 21

Erfolg durch

Workforce Analytics

Work

forc

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lannin

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Rete

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Welln

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Safe

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tics

► Korrelation zwischen Interview und beruflicher Leistung.

► Art und Anzahl an Fragen, die während des Interviews gefragt wurden, und

beruflicher Leistung.

► Qualität des Lebenslaufs und Auftritt im Interview.

► Anzahl an Fragen, die fachgerecht beantwortet wurden, versus beruflicher

Leistung.

► Akademischer Hintergrund versus Arbeitsleistung.

► etc.

Workforce Analytics & PlanningOnboarding: Etappen und KPIs

10. November 2016In Anlehnung an: J. P. Isson, J. S. Harriott: People Analytics in the Era of Big Data, p. 209, 218 22

Erfolg durch

Workforce Analytics

On

bo

ard

ing

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ultu

re F

it

an

dE

nga

gem

en

t A

naly

tics

Etappen KPIs

► Woche 1: Erste Eindrücke

► 30 Tage: Miteinander bekannt

machen

► 90 Tage: Eingewöhnung

► 6 Monate: vollwertiges

Mitglied des Teams

► 1 Jahr: volles Engagement

► Effektivität des

Onboarding-Programms

► Zeit bis zur vollumfäng-

lichen Produktivität

► Engagement neu

eingestellter Mitarbeiter

► Geschäftsverlauf

Workforce Analytics & PlanningFähigkeiten und Fertigkeiten

Patrick Coolen, Auke Ijsselstein: HR Analytics Capability Wheel 2310. November 2016

The Conference Board, Human Capital Analytics, A Primer, p. 23. 2429. September 2016

Workforce Analytics & PlanningBewährtes Vorgehensmodell

Workforce Analytics & PlanningStarting the journey

10. November 2016IBM Smarter Workforce Institute: … The first 100 days 25

Richtung einschlagen Vorgehen definieren Fähigkeiten entwickeln Reise fortsetzen

► Ziele artikulieren

- Vision etablieren

- Auftrag der Analytics-

function bestätigen

► Führungsmodell

definieren

- Stakeholder Mgmt.

- “Spielregeln” verstehen

- Umsetzung planen

► Quick win anstreben

- Initialprojekt auswählen

- Sponsoren identifizieren

► Daten kennen

- Datenqualität prüfen

- Daten Management

► IT-Optionen kennen

- Traditionelle IT-Lösungen

- Cloud-Lösungen, SaaS

- Visualis.-technik nutzen

- Cognitive Computing

einbinden

► Partner-Optionen kennen

- Wertschöpfungstiefe?

Outsourcing?

► Rollen und Fähigkeiten

identifizieren

- Rolle der/des Führenden

- Analytics Team

► Businessplan

vervollständigen

- Herangehensweise zur

Befähigung (v. HR) planen

- Beratungsansatz einführen

- Verb. Geschäftsergebnisse

► Dynamik aufbauen

- Kommunikation und Einfluss

► Umsetzung

- loslegen, erste Schritte

- Verbindungen zwischen

Datenquellen analysieren

- Maßnahmen auf Basis

gewonnener Einsichten

ergreifen

- Interventionen nach ihren

Auswirkungen evaluieren

- Über die ersten 100 Tage

hinaus …

Workforce Analytics & PlanningNext Generation

The Conference Board: Big Data Doesn´t Mean „Big Brother“, p. 8, 10 2610. November 2016

Strategic Workforce Planning-Pilot und Lessons Learned

The Conference Board: Strategic Workforce Planning in Global Organizations, p. 22 2710. November 2016

Reichweite

Planungsperiode

Durchführender

Anwendungsbereich

Voraussetzungen

Inputs

Outputs und Ergebnisse

Kommunikation

WORKFORCE PLANNING PROOF OF CONCEPT IN CHINA

Strategic Workforce PlanningManagement von Personalrisiken

Peter Howes: A Workforce Planning Process Model (Framework) 2810. November 2016

Workforce

Planning

Foundations

1Strategic

Analysis

2 Forecasting

3 Risk Analysis

4

Strategy,

Impact, and

Cost Modeling

5

► Geschäftliche Anforderungen

► Beteiligung wicht. Führungskräfte

► Notw. Ressourcen, Daten, Methoden

► Pilotprojekt ident.

► Verständnis der Untern.strategie

► Unterlagen bearb., Interviews führen

► erfolgskrit. Rollen (Belegsch.segm.!) identifizieren

Zentraler Bestandteil des Plan.prozesses

► Angebots- und Nachfr.-Prognose für Schlüsselprofile

► Kombi quantit. und qualit. Methoden

► berücksichtigen: Ruhestand, Verset-zung, Kündigung

Wesentliche Phase des Plan.prozesses

► Fähigk.lücke: Risiko wichtiger als Größe

► Externe Risiken mit einbinden

► Entwicklung neuer Fähigkeiten und Karrierepfade (ggf. auch Ausbildungs-berufe)

Der geradlinigste, ressourceninten-sivste Aspekt des Planungsprozesses

► Aufsetzen von Interventionen zur Schließung der Fähigkeitslücke(n)

► „Buy, build, borrow“

► Auswirkungen und Aufwände der Interventionen nachhalten

Action and

Accountability

6

► Verantwortlich-keiten für die Umsetzung der Interventionen zuteilen

► Prinzipien des Project Mgmt. sowie des Change Mgmt. beachten

► Umsetzung rasch beginnen, da der Aufbau neuer Fähigkeiten Zeit benötigt

► Aufbau CoE, IT

Grundlagen der

Personalplanung

Künftiger Zustand

und Szenarien

Projektionen über die

künftige Belegschaft

Belegschaftsrisiken

und externe Risiken

Priorisierte Strategien

u. Geschäftsmodelle

Umsetzbarer

Belegschaftsplan

Strategic Workforce PlanningKritische Erfolgsfaktoren

Robert D. Motion: It´s not just data (…) 2910. November 2016

► Executive Sponsorship, um die Billigung und die Beteiligung in Gang zu bringen.

► Relevanz für das Unternehmen: Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen

sowie an bestehende Planungsprozesse anbinden.

► Strategische Investitionen in Ressourcen, Bildung und Werkzeuge.

► Aufbau eines Kompetenzzentrums / CoE für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen in den

Geschäftsfeldern des Unternehmens.

► Anerkennung der Personalplanung als Weg, um strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten

aufzubauen.

► Etablierung unternehmensweiter Werkzeuge, Kennzahlen und Berichtssysteme.

► Vereinbarung einer Rollenverteilung: HR verantwortet den Prozess, die Geschäftsfelder resp.

Unternehmensbereiche verantworten den Plan ( Reifegrade).

Ansprechpartner

3010. November 2016

► Präsident und CEO der STRIMgroup AG in Zürich

http://www.strimgroup.com

► Wissenschaftler Humankapital an The Conference

Board in New York

http://www.conference-board.org

► Dozent an der HTWG Konstanz / LCBS im

MBA-Studiengang Human Capital Management

http://www.lcbs.htwg-konstanz.de

► Wesentliche Stationen:

► Head of Global HR Analytics, Deutsche Bank AG, und

► Sen. Manager Human Resources, PricewaterhouseCoopers AG.

845 Third Avenue

New York, NY 10022-6600

Tel.: +49 (0)172 7590 688

volker.mayer@conference-board.org

Gütschstrasse 22

CH-8122 Binz (Zürich)

Tel.: +41 (0)43 366 05 58

volker.mayer@strimgroup.org