aufsichtsrat 01-09:layout 1 · 2010. 12. 13. · die krise massiv aufgezeigt hat, und damit jene...

11/2009 Aufsichtsrat aktuell

Editorial

Editorial ............................................................................ 1

Benedikt Kommenda ........................................................ 2„Der völlige Striptease findet nicht statt“Interview mit Prof. Dr. Georg Schima

Albert Birkner/Hasan Inetas ............................................ 4Neuer Corporate Governance Kodex

Bernhard Gröhs/Christian Havranek/Felix Prändl.......... 8Die Angemessenheit von Vorstands vergütungen in der Finanzkrise

Christian Feltl .................................................................... 13Rechtsberatung einer AG durch ihre Aufsichtsratsmitglieder

Nicolas Raschauer ............................................................ 16Sonderprüfungen im Bankwesengesetz: Sind die korrespondierenden Regelungen des BWG Schutzgesetze im Sinne des ABGB?

Wilhelm Rasinger .............................................................. 22IVA-Analyse 2008: Ausschüttungsquote (Pay Out Ratio)

Peter Baier ........................................................................ 24Risikomanagement durch den Aufsichtsrat

Michael Stadlober ............................................................ 28Fusion als kooperativer Prozess

Johannes Peter Gruber ...................................................... 31Haftung des Aufsichtsrats gegenüber Anlegern

Michael Barnert ................................................................ 33Literaturrundschau

Aus dem Firmenbuch – Veränderungen bei Aufsichtsratsmandaten .......................................... 34

Impressum ........................................................................ 32

EditorialDie Position der Aufsichtsräte vonKreditinstituten in Krisensituatio-nen war immer schon sehr verant-wortungsvoll. In der momentanenmultiplen Krisenumwelt habendie Problemintensität und dieVerantwortung deutlich zuge-nommen. Dazu stellen sich insbe-sondere die folgenden Fragen:

1. Gab es in der Phase vor derKrise ausreichende Informatio-nen über das Risikopotential (Va-

lue at Risk) des Kreditinstitutes und wurden die erforderlichenMaßnahmen zur Risikoprävention auch tatsächlich getroffen?2. Stehen in der Phase der Krise ausreichend Instrumente zurVerfügung, um das Unternehmen zu stabilisieren und erfolg-reich aus der Krise zu führen?3. Welche staatlichen Hilfen sollen nachgefragt und welche sol-len abgelehnt werden?4. Welche Auswirkungen hat die Annahme staatlicher Hilfen aufdie Zukunft des Unternehmens?

Eine Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Aufsichtsratund Vorstand ist jedenfalls geboten, um die Probleme zu be-wältigen. Es ist allerdings auch an der Zeit, über die Ursachendieser Krisensituation nachzudenken. Bereits seit längerer Zeitwurde von namhaften Wirtschaftswissenschaftlern immer wie-der auf folgende Fehlentwicklungen hingewiesen:

1. Progressive Ausweitung des Volumens und der Risiken in denHandelsbüchern der Kreditinstitute;2. nicht realistische Wachstumsziele;3. mediale Verbreitung von nicht erzielbaren Renditevorstellungen;4. Schaffung von künstlichen Marktwerten bar jeder realenGrundlage;5. Zunahme der derivativen Geschäfte in der Form von reinenSpekulationsgeschäften;6. Zunahme von nicht mehr beherrschbaren strukturierten Pro-dukten;7. Provisionsorientierter Verkauf über Finanzdienstleister8. Kauf von Kreditrisiken anderer Kreditinstitute;9. unreflektierte Übernahme der Ergebnisse von Ratingagenturen;10. keine Kontrolle der Ratingagenturen;11. Globalisierung der Transaktionen;12. Umstellung der Bilanzierung von UGB (Gläubigerschutzprin-zip) auf IFRS (Ausweis nicht realisierter Gewinne, extreme Aus-weitung schwer nachvollziehbarer Bewertungsansätze, Beto-nung des Shareholder-Value);13. Einführung von Basel II im BWG, ausgehend von einer EU-Richtlinie, obwohl es sich um ein zyklisches und daher um einfür Krisensituationen völlig ungeeignetes Modell für die Ermitt-lung der Eigenmittelerfordernisse handelt;14. das unverständliche Vertrauen auf ex post orientierte Auf-sichtsbehörden, die den Missbrauch von ex ante nahezu unlimi-tierte Handlungsspielräume verhindern sollten;15. Überforderung der internen Revision und der Bankprüfer.

Zu spät wird nun auch in der Financial Times vom 4. 2. 2009,S. 26, vermerkt: „Yet Basel’s risk weighted capital approach,one of the biggest inducements to pro-cyclicality lacks all credi-bility,“ während in der Vergangenheit diese Regeln begrüßtwurden und die Kritiker nicht zu Wort kamen.

Warum es nicht gelingt, gesicherte wissenschaftliche Erkennt-nisse in die allgemeine Entscheidung politischer Gremien ein-zubringen, bleibt unklar. Nicht einmal noch vollständig einge-führt, hat Basel II bereits in seiner ersten Bewährungsprobe er-wartungsgemäß total versagt. Allerdings steht die Reaktion desGesetzgebers nach wie vor aus, im Gegenteil, es wird sogarnoch eine Anhebung des Eigenkapitals gefordert, ohne an dieVerfügbarkeit und die Kosten und damit an die langfristigen Ef-fekte derartiger Forderungen zu denken. Statt dem Bewegungs-spielraum für die Kreditvergabe an die Kunden zu erweitern,werden die Kreditinstitute in eine Zwangsweste, bestehend ausLiquiditätsenge, Abwertungsbedarf und Eigenkapitalerhöhung,gepresst. Darüber hinaus wird staatliche Hilfe völlig unver-ständlicherweise mit unstrukturierten Eigentumsansprüchender Staaten gekoppelt. Dass für ein effizientes Krisenmanagement ausreichende fach-liche Kompetenz und eine hohe Umsetzungsgeschwindigkeiterforderlich ist, sei nur nebenbei erwähnt. Beides fehlt in weitenBereichen der Krisenbewältigung in Österreich und in der EU.Zur Sammlung der geistigen Potenziale eines Unternehmenssollte der Aufsichtsrat gemeinsam mit dem Vorstand ein Krisen-interventionsteam bilden, um die anstehenden Probleme zuanalysieren und zu bewältigen und vor allem jene Chancen zunutzen, die eine Krise immer wieder bietet. Der Gesetzgeberwird gebeten, rasch jene Fehlentwicklungen zu korrigieren, diedie Krise massiv aufgezeigt hat, und damit jene Rahmenbedin-gungen zu schaffen, die eine Bewältigung der Krise erleichtern.

Leo Chini

aufsichtsrat_01-09:Layout 1 09.02.2009 14:03 Seite 1

Aktuelles Interview

2 Aufsichtsrat aktuell 1/2009

Kommenda: Seit kurzem gibt es eine Neufas-sung des Corporate Governance Kodex. Was sinddie wichtigsten Neuerungen für den Aufsichtsrat?

Schima: Eine zentrale Aufgabe war derNachvollzug des Unternehmensrechts-Ände-rungsgesetzes 2008. Am wichtigsten ist dieenorme Aufwertung des Prüfungsausschusses,der jetzt nicht mehr an irgendeine Anzahl anAufsichtsratsmitgliedern geknüpft ist, sondern

für börsenotierte Gesellschaften vorgesehen istund für ganz große Gesellschaften. Dieser Prü-fungsausschuss ist zu einem echten Audit Com-mittee geworden. Für die Praxis ist wichtig:Wenn man sich nicht ziemlich gut in Rech-nungslegung auskennt, sollte man sich sehr ge-nau überlegen, ob man Mitglied im Prüfungs-ausschuss sein kann. Das sage ich auch selbstkri-tisch zu unserer Berufsgruppe. Das Agieren imPrüfungsausschuss nach § 92 Abs. 4a AktG mussnach dem Willen des Gesetzgebers eine andereQualität als bisher haben. Hier muss der Rech-nungslegungsprozess als solcher überwacht wer-den, das interne Kontrollsystem.

Gibt es auch Neuerungen, die über das Gesetzhinausgehen?

Es ist nun in einem neuen Anlauf gelungen,von der Regelung, dass der Aufsichtsrat eine an-gemessene Anzahl von unabhängigen Vertreternhaben muss, dahin abzugehen, dass jetzt nacheiner C-Empfehlung (Comply or explain) dieMehrheit der Aufsichtsratsmitglieder unabhän-gig zu sein hat. Die Unabhängigkeit ist näherumschrieben, und es gibt dazu einen Anhangzum Kodex.

Was steht da drin?Nicht unumstritten war zum Beispiel, dass

ein Aufsichtsratsmitglied, das länger als 15 Jahre

dem Aufsichtsrat angehört – das gilt nicht fürAnteilseigner mit einer unternehmerischen Be-teiligung –, dadurch die Unabhängigkeit ver-liert. Man sieht, das hat mit der Qualität nichtszu tun. Sondern der Gedanke dahinter ist, dassjemand, der sehr lange im Aufsichtsrat ist, mög-licherweise ein bisschen betriebsblind wird.Oder dass bei einem Zusammenrücken mit ei-nem Vorstand, der vielleicht auch schon sehrlange im Unternehmen ist, die kritische Distanzabhandenkommt.

Im Wesentlichen geht es um Unabhängigkeitvon der Gesellschaft und vom Vorstand. Ge-meint ist, dass bestimmte vertypte Nahebezie-hungen etwa durch Verwandtschaft oder Ge-schäftsbeziehung nicht vorliegen. Vor wenigenJahren wurde dagegen noch vehement lobbyiertund zum Beispiel gesagt, eine solche Regelungwürde Unternehmensübernahmen gefährden.Aber die Unabhängigkeit oder Nichtunabhän-gigkeit ist kein Qualitätskriterium; die Gesell-schaft kann auch von den Kriterien im Anhangabweichen, aber sie muss das im Corporate- Governance-Bericht näher darlegen und aucherklären, welche Mitglieder unabhängig sind.

Auch der Corporate-Governance-Bericht istmit dem URÄG eingeführt worden.

Ja, und der ist im Zusammenhang mit demKodex etwas ganz Wesentliches. Einerseits wirdder Kodex dadurch aufgewertet. Es wird zwarnicht verlangt, dass man ihn einhält, aber manmuss zunächst einen am Börseplatz anerkann-ten Kodex nennen, und dann muss man sichdazu erklären und Abweichungen begründen.Darüber hinaus ist der Kodex in Form von C-Empfehlungen über das Gesetz hinausgegangenund hat den nur rudimentär vorhandenen In-halt des Corporate-Governance-Berichtes etwasausgefüllt. Im Gesetz steht etwa nur, dass in demBericht die Arbeitsweise von Vorstand und Auf-sichtsrat zu erklären ist. Punkt. Der Kodex hin-gegen enthält eine Reihe von Regeln, wonachetwa die biografischen Daten, Funktionspe-riode, die Kompetenzverteilung, sonstige Man-date zu nennen sind. Der Corporate-Gover-nance-Bericht, der auch wieder für börseno-tierte und sehr große Gesellschaften vorge-schrieben ist, sollte und könnte durchaus ein In-formationsmedium sein, mit dem sich Außen-stehende und Aktionäre relativ schnell auf eini-gen Seiten einen Eindruck von der CorporateGovernance des Unternehmens verschaffenkönnen. Da erfährt man schon viel.

Mag. Benedikt Kommenda istChef vom Dienst und Leiterdes Rechtspanoramas in der

„Presse“.

Benedikt Kommenda

„Der völlige Striptease findet nicht statt“Hon.-Prof. Dr. Georg Schima, Rechtsanwalt und Mitglied des Österreichischen Arbeitskreises fürCorporate Governance, spricht über die jüngsten Neuerungen im Corporate Governance Kodex,über die verschärften Anforderungen an den Prüfungsausschuss und über die geringe Auskunftsfreude von Gesellschaften in Fragen der Entlohnung.

Foto: Clemens Fabry



Aktuelles Interview

Von C-Regeln kann man aber abweichen.Ja, wobei der Emittent durch die Klugheit

seiner Begründung die Möglichkeit hat, zu ver-hindern, dass Abstriche in der Wahrnehmunggemacht werden. Eine Begründung der Nicht-einhaltung kann so überzeugend sein, dass sievom Investor überhaupt nicht als negativ emp-funden wird.

Wie ausführlich werden die Berichte sein, denken Sie?

Das wird spannend. Es sind ja etwa auch Ver-träge mit Aufsichtsratsmitgliedern samt Entgeltbekannt zu geben. Das kann man so oder sohandhaben. Man kann sagen, das Aufsichtsrats-mitglied Sowieso ist Rechtsanwalt und vertrittdie Gesellschaft zu marktüblichen Stundensät-zen, oder man kann sagen, er hat im Geschäfts-jahr 350.000 Euro Honorar bekommen, oderman kann auch zusätzlich sagen, wofür diesesHonorar gezahlt wurde. Man kann schon davonausgehen, dass Gesellschaften gerade bei solchenBeziehungen nicht freiwillig ihr Innerstes nachaußen kehren, gerade wenn es ums Geld geht.Man wäre naiv, wenn man erwartet, dass hier dervöllige Striptease stattfindet. Aber das Ganze istein fließender Prozess.

Die Einzelveröffentlichung der Vorstands -bezüge ist ähnlich heikel.

Ja, und ich bin ein bisschen stolz darauf, dasses auch hier gelungen ist, in einem zweiten An-lauf eine C-Regel zu schaffen. Das war frühereine R-Regel, eine bloße Empfehlung, bei der einAbweichen nicht einmal erklärt werden muss.Wie bei den unabhängigen Mitgliedern bestandzunächst keine Chance, es gab heftiges Lobby-ing. Es gab auch Argumente, die sachlich nichtgerechtfertigt waren: Wenn jemand sagt, er hatUnterhaltsansprüche zu befürchten, mag das fürden Einzelnen ein Aspekt sein; es darf abertransparenzrechtlich keine Rolle spielen. Mitt-lerweile hat das Thema den größten Teil von sei-nem Schrecken verloren, und in ein paar Jahrenwird kein Mensch noch etwas dabei finden, dassdie Bezüge einzeln veröffentlicht werden.

Anders als in Deutschland brauchen wir keinGesetz?

Das hoffe ich. Ich baue schon auf die freiwil-lige Selbstregulierung. Ob allerdings eine gesetz-liche Regelung wirklich mittel- und längerfristigabwendbar ist, wird man sehen. Angesichts derglobalen Finanz- und Wirtschaftskrise sind Vor-standsbezüge noch mehr in die Kritik gekom-men, und da neigt die Politik zu Maßnahmen,die vielleicht nur Symbolcharakter haben.

Der Gesetzgeber und der Kodex-Ausschussversuchen immer wieder, die Regeln für den Auf-sichtsrat zu verbessern. Trotzdem haben sich Auf-sichtsräte in aktuellen Krisenfällen nicht gerademit Ruhm bekleckert. Ist auf den Aufsichtsrat Ver-lass?

Wenn man von Bewusstseinsbildung sprichtund über einen längeren Zeitraum blickt, hatsich die Arbeit in den Aufsichtsräten insgesamtschon professionalisiert. Allein was den Umgang

mit dem Jahresabschluss anbelangt, ist es heutein besser geführten Unternehmen einfach nichtmehr Standard, zu sagen, ich verwende den nachwie vor vorhandenen und verdienstvollenSchimmel von einer Seite aus dem Lehrbuch So-wieso: „Der Aufsichtsrat hat den Jahresabschlussgeprüft und keine Beanstandung gefunden.“ Esmag zwar sein, dass dieses Papier sich so unter-zeichnet in den Unterlagen der Gesellschaft fin-det; das ist auch problematisch, weil man eineeingehendere Prüfung auch im Eigeninteresseschriftlich dokumentieren sollte. Aber de factofunktioniert das in größeren und vor allem inbörsenotierten Unternehmen schon anders. ImVergleich zum Frühstücksgremium mit ange-schlossenem Buffet hat sich die Situation schondeutlich gebessert – wenn auch vielleicht von einem ziemlich niedrigen Niveau aus gesehen.

Aber Fälle, wo in Unternehmen wirtschaft-lich ein Desaster passiert und der Aufsichtsratnachher sagt, er war nicht informiert, die wer-den sich durch die besten Gesetze und Kodizesnicht vermeiden lassen. Vor allem dann, wennMalversationen im Spiel sind, hängt es von derKreativität der Beteiligten ab, ob sie Kontrollenleerlaufen lassen. Wenn man es wirklich daraufanlegt, kann man das. Was etwa Herr Madoff an-scheinend gemacht hat, ist ein Pyramidenspiel,das er immerhin über 35 Jahre aufrechterhaltenkonnte, unter den Augen der angeblich so stren-gen Securities and Exchange Commission. Daszum Thema: Was kann alles an den Institutio-nen vorbeigehen?

Man hört gelegentlich, Österreich habe einCorporate-Governance-Defizit.

Diese Aussage würde ich im internationalenKontext nicht unbedingt unterschreiben, jeden-falls viel weniger als noch vor 15 oder 20 Jahren.

Werden die strengeren Bestimmungen für denPrüfungsausschuss haftungsrelevant werden?

Dass die Änderung im § 92 Abs. 4a AktG imFall des Falles Auswirkungen auf den Sorgfalts-maßstab und die Haftung haben muss, steht fürmich außer Zweifel.

Wenn die Anforderungen erhöht sind, mussdann auch die Entlohnung verbessert werden?

Generell ist die Entlohnung der Aufsichts-räte in Österreich im Verhältnis dazu, was dasGesetz von ihnen verlangt, eindeutig zu niedrig.

KurzbiografieHon.-Prof. Dr. Georg Schima, Jahrgang 1960, hatin Wien Jus studiert. Noch während seiner Tätig-keit als Assistent am Institut für Arbeits- und So-zialrecht der Wirtschaftsuniversität Wien beganner, als Rechtsanwaltsanwärter zu arbeiten. Seit1991 ist er Rechtsanwalt in Wien, seit 1994 Gründungspartner der Kunz Schima WallentinRechtsanwälte OG. Schima ist Mitglied des Österreichischen Arbeitskreises für CorporateGovernance. Seit 2007 ist er Honorarprofessorfür Unternehmens- und Arbeitsrecht an der Wirtschaftsuniversität Wien.



1. PRÄAMBEL

Der Kodex richtet sich weiterhin vorrangigan österreichische börsenotierte Aktiengesell-schaften. Dabei wird klargestellt, dass es sich umAktiengesellschaften handelt, deren Aktien zumHandel auf einem geregelten Markt im Sinnedes § 1 Abs. 2 BörseG(3) zugelassen sind oder dieausschließlich andere Wertpapiere als Aktien aufeinem solchen Markt emittiert haben und derenAktien mit Wissen der Gesellschaft über einmultilaterales Handelssystem (MTF) im Sinnedes § 1 Z 9 WAG(4) gehandelt werden. Die Wie-ner Börse betreibt den Dritten Markt als MTFund hat für diesen Betrieb spezielle Bedingun-gen erstellt.

Der Kodex richtet sich auch an in Österreicheingetragene Europäische Aktiengesellschaften.Für in Österreich eingetragene Europäische Aktiengesellschaften mit monistischem Systemsind die „Comply or Explain“-Bestimmungen(Regeln, die eingehalten werden sollen, wobei

eine Abweichung davon erklärt und begründetwerden muss; C-Regeln) und die „Recommenda-tion“-Regeln (Regeln mit Empfehlungscharak-ter, deren Nichteinhaltung weder offenzulegennoch zu begründen ist; R-Regeln) des Kodex inBezug auf den Vorstand sinngemäß auf die geschäftsführenden Direktoren und betreffendAufsichtsrat sinngemäß auf den Verwaltungsratanzuwenden. Der Kodex spricht auch eine Empfehlung aus, dass sich auch nicht börse -notierte Aktiengesellschaften daran orientierensollen, sofern die Regeln auf diese anwendbarsind.

Bereits seit 1. 6. 2008 ist für alle Unterneh-men des Prime Markets der Wiener Börse Vor-aussetzung für die Aufnahme von Aktien in denPrime Market die Abgabe einer Verpflichtungs-erklärung zur Einhaltung des Kodex, die vomEmittenten samt den Erläuterungen zu den Ab-weichungen auf seiner Website zu veröffent-lichen ist.(5) Eine entsprechende Verpflichtungs-erklärung wird in die Präambel des Kodex im-

Neuer Corporate Governance Kodex

Albert Birkner / Hasan Inetas

Neuer Corporate Governance KodexNach der in der Präambel des Österreichischen Corporate Governance Kodex (Kodex) verankertenVorgabe, den Kodex jährlich vor dem Hintergrund nationaler und internationaler Entwicklungen zuüberprüfen und bei Bedarf anzupassen, ist eine Anpassung mit dem derzeitigen Entwurf(1) des Österreichischen Arbeitskreises für Corporate Governance geplant. Der Bedarf einer Anpassungvon Regeln des Kodex ist vor allem auf das am 1. 6. 2008 in Kraft getretene URÄG 2008(2) zurück-zuführen. Die wichtigsten Änderungen des Kodex beziehen sich auf den mit dem URÄG 2008 ein-geführten Corporate-Governance-Bericht, die Regeln über den Aufsichtsrat, wobei bei Letzteremeine stärkere Unabhängigkeit der Mitglieder erreicht werden soll, sowie die Verbesserung derTransparenz von Vorstandsbezügen.

Dr. Albert Birkner, LL.M. istManaging Partner, Dr. HasanInetas ist Rechts anwalt einerinternational tätigen Rechts-

anwaltskanzlei. Ihre Tätig-keitsschwerpunkte sind M&A

und Übernahmen.

(1) Der Entwurf ist abrufbar unter http://www.wienerborse.at/corporate/pdf/CGKodexRevision2008publicposting.pdf (5. 12. 2008).

(2) Bundesgesetz, mit dem das Unternehmensgesetzbuch, das Aktiengesetz 1965, das GmbH-Gesetz, das SE-Gesetz,das Genossenschaftsgesetz, das Genossenschaftsrevisionsgesetz, das Spaltungsgesetz, das Luftfahrtgesetz, dasBankwesengesetz und das Versicherungsaufsichtsgesetz geändert werden (Unternehmensrechts-Änderungs -gesetz 2008 – URÄG 2008), BGBl. I Nr. 70/2008.

(3) Ein geregelter Markt im Sinne des § 1 Abs. 2 BörseG ist ein von einem Börseunternehmen im Inland oder einemMarktbetreiber in einem Mitgliedstaat betriebenes oder verwaltetes multilaterales System, das die Interessen einer Vielzahl Dritter am Kauf und Verkauf von Finanzinstrumenten innerhalb des Systems nach nicht diskre-tionären Regeln in einer Weise zusammenführt oder das Zusammenführen fördert, die zu einem Vertrag überFinanzinstrumente führt, die gemäß den Regeln und Systemen des Marktes zum Handel zugelassen wurden.Der geregelte Markt muss eine Konzession erhalten haben und gemäß jenen Vorschriften des Herkunftsmit-gliedstaates ordnungsgemäß funktionieren, die dem Titel III der Richtlinie 2004/39/EG entsprechen.

(4) Die Definition des Begriffs des multilateralen Handelssystems entspricht grundsätzlich Art. 4 Abs. 1 Z 15 MiFID.Ein multilaterales Handelssystem im Sinne des § 1 Z 9 WAG ist ein von einer Wertpapierfirma oder einemMarktbetreiber betriebenes multilaterales System, das die Interessen einer Vielzahl Dritter am Kauf und Verkaufvon Finanzinstrumenten innerhalb des Systems nach nicht diskretionären Regeln in einer Weise zusammen-führt, die zu einem Vertrag gemäß den Bestimmungen des Titels II der Richtlinie 2004/39/EG führt, das jedochkein geregelter Markt ist.

(5) Siehe Aufnahmefolgepflichten Punkt 3, Regelwerk für den Prime Market der Wiener Börse, abrufbar unterhttp://www.wienerborse.at/static/cms/sites/wbag/media/de/pdf/marketplace_products/regelwerk_primemarket.pdf (5. 12. 2008).



plementiert. Nach der Präambel zum Kodexsind an der Wiener Börse notierte Gesellschaf-ten, die dem Gesellschaftsrecht eines anderenEU- oder EWR-Mitgliedstaates unterliegen, auf-gerufen, sich zur Einhaltung eines in diesemWirtschaftsraum anerkannten Corporate Governance Kodex zu verpflichten und die Ver-pflichtung mit einem Verweis auf den eingehal-tenen Corporate Governance Kodex mittels eines Links auf der Website der Gesellschaft zuveröffentlichen. Gesellschaften, die einem ande-rem als dem vorgenannten Gesellschaftsrechtunterliegen, sollen sich zur Einhaltung des Kodex verpflichten, wobei nicht zwingend anwendbare „Legal Requirement“-Regeln des Kodex (Regeln, die auf zwingenden Rechtsvor-schriften beruhen; L-Regeln) dabei als C-Regelnzu interpretieren sind.(6)

Schließlich sollen alle an der Wiener Börsenotierten ausländischen Gesellschaften dieUnterschiede des für sie geltenden Gesellschafts-rechts zu den in den L-Regeln des Kodex zu-sammengefassten Bestimmungen auf ihrerWebsite in Form einer Kurzübersicht darstellen.Die Frage, in welchem Umfang die Gesellschaf-ten eine solche Kurzübersicht auf ihrer Websitezur Verfügung zu stellen haben, bleibt nach denBestimmungen des Kodex offen. Anhaltspunktkann hier das Regelwerk zum Prime Market derWiener Börse sein, das Emittenten mit Sitzaußerhalb Österreichs einen Mindestinhalt füreine Übersicht hinsichtlich der Bestimmungendes für sie geltenden Gesellschaftsrechts vor-schreibt, die von der Gesellschaft auf ihrer Web-site zu veröffentlichen sind. Diese laufend zu aktualisierenden Regelungen beziehen sich etwaauf Bestimmungen zur Gewinnbeteiligung derAktionäre, zum Ausschluss des Bezugsrechtsoder beispielsweise hat der Emittent die nachnationalem Recht geltende Regelung hinsicht-lich des Erwerbs eigener Aktien offenzulegen.(7)

Eine derartige Gegenüberstellung gesellschafts-rechtlicher Vorschriften soll im Interesse einergrößtmöglichen Transparenz erfolgen, wirdaber in der Praxis für ausländische Gesellschaf-ten, die an der Wiener Börse notieren, in jenenFällen schwierig sein, in denen das ausländischeRecht gewisse Rechtsinstitute des österreichi-schen Gesellschaftsrechts nicht kennt und um-gekehrt.(8)

Die neuen, den Corporate-Governance-Bericht betreffendenKodex-Regelungenspiegeln die durch dasURÄG 2008 geänderteGesetzeslage wider.


2. CORPORATE-GOVERNANCE-BERICHT

Die Regeln in Abschnitt VI des Kodex zurTransparenz der Corporate Governance sollennach dem vorliegenden Entwurf um die als „Le-gal Requirement“ ausgestaltete Regel 61 ergänztwerden. Danach hat die Gesellschaft einen Cor-porate-Governance-Bericht aufzustellen, derzumindest 1.) die Nennung eines in Österreichoder am jeweiligen Börseplatz allgemein aner-kannten Corporate Governance Kodex, 2.) dieAngabe, wo dieser öffentlich zugänglich ist,3.) soweit sie von diesem abweicht, eine Erklä-rung, in welchen Punkten und aus welchenGründen diese Abweichung erfolgt, 4.) wenn siebeschließt, keinem Kodex zu entsprechen, eineBegründung hierfür sowie 5.) die Zusammen-setzung und die Arbeitsweise des Vorstands unddes Aufsichtsrats sowie seiner Ausschüsse zuenthalten hat.(9)

Die Grundlagen des Corporate-Gover-nance-Berichts wurden durch das URÄG 2008in das Unternehmensgesetzbuch (UGB) aufge-nommen. Nach § 222 UGB haben die gesetz-lichen Vertreter einer Kapitalgesellschaft in denersten fünf Monaten des Geschäftsjahres für dasvorangegangene Geschäftsjahr neben den umden Anhang erweiterten Jahresabschluss undden Lagebericht bei Vorliegen der Voraussetzun-gen des § 243b UGB einen Corporate-Gover-nance-Bericht aufzustellen und den Mitgliederndes Aufsichtsrats vorzulegen. Die Verpflichtungzur Berichterstattung nach § 243b UGB trifftnur Aktiengesellschaften im Sinne des Entwurfszur Präambel des Kodex.(10)

Die Verpflichtung zur Einhaltung des Kodexist in den Corporate-Governance-Bericht auf-zunehmen und dieser ist auf der Website der Ge-sellschaft zu veröffentlichen (C-Regel 62). Nach§ 243b Abs. 2 UGB hat der Corporate-Gover-nance-Bericht die Zusammensetzung und Ar-beitsweise des Vorstands und des Aufsichtsratssowie ihrer Ausschüsse anzugeben. Der Gesetz-geber hat hinsichtlich dieser sehr allgemein ge-haltenen Vorgabe an die Unternehmen auf denKodex hingewiesen, der hier als Leitlinie dienensoll. Entsprechend findet sich für Gesellschaften,die dem Anwendungsbereich des Kodex unter-liegen, im Anhang zum Entwurf des Kodex eineZusammenfassung der gesetzlich geforderten

(6) Vgl. dazu auch die zusätzlichen Aufnahmekriterien für Gesellschaften mit Sitz außerhalb Österreichs gemäßdem Regelwerk für den Prime Market der Wiener Börse, abrufbar unter http://www.wienerborse.at/static/cms/sites/wbag/media/de/pdf/marketplace_products/regelwerk_primemarket.pdf (5. 12. 2008).

(7) Vgl. Anhang ./B zum Regelwerk für den Prime Market der Wiener Börse, abrufbar unter http://www.wienerborse.at/static/cms/sites/wbag/media/de/pdf/marketplace_products/regelwerk_primemarket.pdf (5. 12. 2008).

(8) Einige ausländische Prime-Market-Unter nehmen der Wiener Börse haben die Kurzübersicht bereits auf ihrenWebsites veröffentlicht.

(9) Regel 61 entspricht im Wesentlichen § 243b UGB.(10) Vgl. dazu oben Pkt. 1.



Angaben des Corporate-Governance-Berichtssowie der in den „Comply or Explain“-Bestim-mungen des Kodex geforderten Angaben.

Nach Regel 16, die weiterhin als „Comply orExplain“-Bestimmung konzipiert bleibt, sind imCorporate-Governance-Bericht Angaben zuden Vorstandsmitgliedern zu machen, wie Na-men, Geburtsjahr, Datum der Erstbestellungund Ende der laufenden Funktionsperiode so-wie die Kompetenzverteilung im Vorstand. Re-gel 16 ordnet auch die Offenlegung von Auf-sichtsratsmandaten oder vergleichbaren Funk-tionen der Vorstandsmitglieder in anderen in-und ausländischen konzernexternen Gesell-schaften im Corporate-Governance-Bericht an.Korrespondierend zu Regel 16 sind auch die In-formationen zum Aufsichtsrat im Corporate-Governance-Bericht offenzulegen. Für den Fall,dass ein Mitglied an der Hälfte der Sitzungen desAufsichtsrats nicht persönlich teilnimmt, istauch dieser Umstand in den Bericht aufzuneh-men (C-Regel 59).

Die Anzahl und die Art der eingerichtetenAusschüsse sowie der Entscheidungsbefugnisse(C-Regel 34) und die Anzahl der Sitzungen desAufsichtsrats sind im Corporate-Governance-Bericht offenzulegen (C-Regel 36). Dabei bleibtdie Vorgabe in Regel 36 unklar, wonach sich derAufsichtsrat jährlich mit der Effizienz seiner Tätigkeit, insbesondere mit seiner Organisationund Arbeitsweise befasst. Des Weiteren sind genauere Angaben zu den Ausschüssen des Aufsichtsrats im Corporate-Governance-Be-richt offenzulegen, nämlich die Namen der Mit-glieder der Ausschüsse und die Vorsitzenden sowie die Anzahl der Sitzungen der Ausschüsse.Ferner ist auf die Tätigkeit der Ausschüsse ein-zugehen (C-Regel 39).

3. AUFSICHTSRAT

Eine der wichtigsten Änderungen des Kodexbezieht sich auf eine weitere Stärkung der Unab-hängigkeit des Aufsichtsrats. Dem wird durchdie Änderung von Regel 54 (Regel 53 a. F.), dieeine „Comply or Explain“-Bestimmung ist,Rechnung getragen. Während der Kodex bisherbei den Mitgliedern des Aufsichtsrats auf einenach der Beurteilung des Aufsichtsrats ausrei-chende Anzahl von der Gesellschaft und derenVorstand unabhängiger Mitglieder abstellte,wird nunmehr eine Mehrheit an Aufsichtsrats-mitgliedern verlangt, die von der Gesellschaftund deren Vorstand unabhängig ist. Der subjek-

tive Ansatz bei der Festlegung der Kriterien derUnabhängigkeit der Mitglieder des Aufsichtsratsbleibt weiterhin aufrecht. Die vom Aufsichtsratfestgelegten Kriterien der Unabhängigkeit sollenkünftig im Corporate-Governance-Bericht of-fengelegt werden. Welche Mitglieder nach dieserBeurteilung als unabhängig anzusehen sind, istnicht mehr im Geschäftsbericht, sondern eben-falls im Corporate-Governance-Bericht darzu-stellen.

Neben der Unabhängigkeit der Aufsichtsrätesoll durch den vorliegenden Entwurf zum Ko-dex auch eine Diversität erreicht werden. Bei derEntscheidung über die Besetzung frei werdenderMandate im Aufsichtsrat ist insbesondere auchauf die Internationalität der Mitglieder, die Ver-tretung beider Geschlechter und die Alters -struktur Bedacht zu nehmen (R-Regel 42). DieHauptversammlung als Adressat der „Comply orExplain“-Bestimmung 53 hat bei der Bestellungvon Aufsichtsratsmitgliedern auf die persönli-che Qualifikation und die fachlich ausgewogeneZusammensetzung des Aufsichtsrats zu achten.Dabei soll in Zukunft insbesondere keine Personals Aufsichtsratsmitglied bestellt werden, gegendie ein rechtskräftiges Urteil wegen eines Deliktsergangen ist, das ihre berufliche Zuverlässigkeitin Frage stellt.(11)

4. VERBESSERUNG DER TRANSPARENZVON VORSTANDSBEZÜGEN

Ein weiteres Anliegen im Zuge der Anpas-sung des Kodex war, für noch mehr Transparenzbei den Bezügen der Vorstandsmitglieder zu sorgen. Die Informationen über die im Unter-nehmen für die Erfolgsbeteiligung des Vorstands angewandten Grundsätze und der Bericht überwesentliche Änderungen gegenüber dem Vor-jahr sowie Informationen über das Verhältnisder fixen zu den erfolgsabhängigen Bestand -teilen der Gesamtbezüge des Vorstands, dieGrundsätze betreffend betriebliche Altersver-sorgung einschließlich deren Voraussetzun-gen, die Grundsätze betreffend Anwartschaftenund Ansprüche im Falle der Beendigung derFunktion nach der C-Regel 30 des Entwurfs sollen nicht mehr im Geschäftsbericht, sondernim Corporate-Governance-Bericht enthaltensein.

Die für jedes Vorstandsmitglied im Ge-schäftsjahr gewährten fixen und erfolgsabhängi-gen Vergütungen sollen im Corporate-Gover-nance-Bericht einzeln veröffentlicht werden. Bei


Eine der wichtigstenÄnderungen des Kodex

bezieht sich auf eineweitere Stärkung derUnabhängigkeit des

Aufsichtsrats.

(11) Ein ähnlicher Maßstab findet sich in der „Comply or Explain“-Regel 38, die ein möglichst objektives Verfahrenbei der Bestellung des Vorstands sichern soll. Der Aufsichtsrat hat bei der Personalsuche, die nach Festlegung des Anforderungsprofils einem definierten Besetzungsverfahren folgt, all jene potenziellen Kandidaten abzu -lehnen, gegen die ein rechtskräftiges Urteil wegen eines Delikts ergangen ist, das ihre berufliche Zuverlässigkeitin Frage stellt.



Vergütungen an Managementgesellschaften istder auf die Vorstandstätigkeit entfallende Anteiloffenzulegen (C-Regel 31). Der Entwurf dieserRegel sieht nicht nur die Verschiebung(12) dieseroffenzulegenden Informationen vom Geschäfts-bericht in den Corporate-Governance-Berichtvor, sondern es kommt vor allem zu einer Ände-rung der Regelungskategorie von der bisherigenR-Regel in eine „Comply or Explain“-Bestim-mung, mit der Konsequenz, dass die Gesell-schaft in Zukunft begründen muss, warum In-formationen zu den Bezügen und Bonuszahlun-gen, welche an Vorstände gezahlt werden, nichtoffengelegt werden.

5. SONSTIGE WESENTLICHE NEUERUNGEN

Neben Ergänzungen des Kodex um „LegalRequirement“-Bestimmungen, wie etwa in L-Regel 8, welche sich auf den Erwerb eigenerAktien bezieht und auf der in § 65 AktG fest -gesetzten Rückkaufsermächtigung des Vorstan-des durch die Hauptversammlung für einen Zeitraum von höchstens 30 Monaten und vonhöchstens 10 % beruht, oder in L-Regel 79 hin-sichtlich der „cool-off period“ im Sinne des§ 271c UGB im Zusammenhang mit der Tätig-

keit des Abschlussprüfers,(13) sieht der Entwurfdes Kodex auch eine Anpassung der Regel 70 (C-Regel 67 a. F.) vor. Danach soll die Gesell-schaft im Konzernlagebericht wesentliche finan-zielle und nicht finanzielle Risiken, denen dasUnternehmen ausgesetzt ist, sowie die wesent-lichen eingesetzten Risikomanagementinstru-mente im Hinblick auf finanzielle Risiken undden Rechnungslegungsprozess beschreiben. Diebisherige Regel beruht nunmehr auf zwingen-den Rechtsvorschriften und ist deshalb im Ent-wurf als „Legal Requirement“-Bestimmung vor-gesehen (§ 237 Z 8a, § 243a Abs. 2 UGB).(14)

Nach § 237 Z 8a UGB sind im Anhang auch„Art, Zweck und finanzielle Auswirkungen dernicht in der Bilanz ausgewiesenen und auch nichtgemäß Z 8 oder § 199 anzugebenden Geschäfte“anzugeben. Die Offenlegungspflicht nach § 237Z 8a UGB ist allerdings beschränkt und setztvoraus, dass die Risiken und Vorteile, die sichaus solchen Geschäften ergeben, wesentlich seinmüssen und die Offenlegung derartiger Risikenund Vorteile für die Beurteilung der Finanzlageder Gesellschaft notwendig sein muss. Im Ge -gensatz zur Vorschrift des § 237 Z 8a UGB soll dieOffenlegung von etwaigen Off-Balance-Sheet-Transaktionen nach L-Regel 70 nicht im An-hang, sondern im Konzernlagebericht erfolgen.


Ein weiteres Anliegenim Zuge der Anpassungdes Kodex war, für nochmehr Transparenz beiden Bezügen der Vor-standsmitglieder zu sorgen.

(12) Eine Offenlegung im Corporate-Governance-Bericht anstelle im Geschäftsbericht gilt auch für den Gegenstandund das Entgelt von gemäß L-Regel 48 zustimmungspflichtigen Verträgen (C-Regel 49).

(13) Weitere Vorschriften in Bezug auf den Abschlussprüfer sind insbesondere die als „Legal Requirement“ ausgestal-tete Regel 80, wonach der Abschlussprüfer über während der Prüfung auftretende mögliche Ausschluss- oderBefangenheitsgründe, soweit diese nicht sofort beseitigt werden, nicht nur den Vorsitzenden des Aufsichtsrats,sondern auch den Vorsitzenden des Prüfungsausschusses informieren muss; sowie ferner die früher als „Complyor Explain“-Bestimmung verfasste Regel 78, die aufgrund der Änderungen des § 270 Abs. 1 UGB durch dasURÄG 2008 als „Legal Requirement“-Regel 82 ausgestaltet wird. Sie ist die wesentliche Bestimmung in Bezug aufdas Entgelt des Abschlussprüfers für die Durchführung der Abschlussprüfung. Das Entgelt hat in einem ange-messenen Verhältnis zu den Aufgaben des Prüfers und dem voraussichtlichen Umfang der Prüfung zu stehen.

(14) § 243 Abs. 2 UGB verlangt von der Gesellschaft eine Beschreibung der wichtigsten Merkmale des internen Kontrollsystems und Risikomanagementsystems im Lagebericht.

ÜBERZEUGENUND MOTIVIEREN WIE OBAMA

Leanne2009, 264 Seiten, geb.ISBN 978-3-7093-0265-1EUR 25,60



Die Vorstandsgagen, die zu Beginn der1980er-Jahre das Dreißig- bis Vierzigfache desEinkommens eines durchschnittlichen Mit -arbeiters betragen haben sollen, sollen in denamerikanischen Großunternehmen zuletzt aufdas Dreihundertfünfundvierzigfache gestiegensein.(1) Dürfen diese Gagen also so hoch sein? Istdas in Zeiten der Finanzkrise „angemessen“?Und: Darf ein „Glückloser“ oder mit seinemUnternehmenskonzept gescheiterter Vorstandmit einem „Golden Handshake“ abgefertigtwerden? Wenn ja, in welcher Höhe? Fragen, auf die auch Österreichs Aufsichtsräte vorbe -reitet sein müssen. Die Beantwortung dieserFragen hat für den Aufsichtsrat eine rechtliche,eine finanz- und eine personalwirtschaftlicheTangente, die Interdependenz dieser Tangen-ten soll im vorliegenden Beitrag dargestellt wer-den.

1. DIE SORGFALTSPFLICHT DES AUFSICHTSRATS, ANGEMESSENE VERGÜTUNGEN MIT DEM VORSTAND ZU VEREINBAREN

Der Aufsichtsrat bzw. der Personalausschussdes Aufsichtsrats hat als Eigentümervertreter ge-mäß § 78 AktG zu gewährleisten, dass die Ge-samtbezüge der Vorstandsmitglieder angemes-sen sind. Der Aufsichtsrat unterliegt im Rahmendes Ermessensspielraumes, der ihm durch § 78AktG zweifelsohne eingeräumt wird, dem Sorg-faltsmaßstab des § 70 AktG: Seine Entscheidun-gen müssen sich am Unternehmenswohl orien-tieren. Es gilt der Maßstab eines ordentlichenund gewissenhaften Geschäftsleiters. Der Auf-sichtsrat muss eine „informed decision“ treffen,um dieser Verpflichtung nachzukommen. Wie

der OGH(2) erst jüngst klar ausgesprochen hat,handelt es sich bei der Entscheidung des Auf-sichtsrats über die Angemessenheit von Vor-standsbezügen (im konkreten Fall: der Abfin-dungsprämie für einen Vorstand) um eineunternehmerische Entscheidung. Das ist wich-tig, weil bei unternehmerischen Entscheidungenden Organen des Unternehmens ein weiter Er-messensspielraum eingeräumt ist, die sog.„Business Judgement Rule“.

Der Ermessensspielraum, der einem Auf-sichtsrat bei der Festsetzung von laufenden An-sprüchen oder bei Beendigungsansprüchen ei-nes Vorstands zur Verfügung steht, ist aber kei-neswegs undeterminiert. § 78 AktG sieht eineReihe von Bewertungsparametern vor. Die füreine unternehmerische Entscheidung zu unter-stellende Methode muss sodann, wie jede unter-nehmerische Entscheidung, rational nachvoll-ziehbar sein und die inhaltliche Gestaltung desVorstandsvertrages muss personalwirtschaftlich„State of the Art“ sein.

2. DIE ANGEMESSENHEITSFINDUNG ALSBEWERTUNGSMETHODE

Es mag Fälle geben, in denen das Funktio-nieren der Marktwirtschaft gerade heute inFrage gestellt wird. Die Medienberichte vonSupergagen, die man je nach Perspektive alsSkurilitäten oder Obszönitäten beurteilen mag,mögen die Diskussionen besonders anheizen.Dennoch: Für den engen und heiß umworbenenArbeitsmarkt fähiger Top-Executives ist es fürden Aufsichtsrat ein Gebot ordnungsmäßigerUnternehmensführung, sicherzustellen, dassVorstandsgagen einem externen Fremdvergleichstandhalten.(3) Nur so ist es möglich, die besten

Die Angemessenheit von Vorstandsvergütungen in der Finanzkrise

Bernhard Gröhs/Christian Havranek/Felix Prändl

Die Angemessenheit von Vorstandsvergütungen in der FinanzkriseDie globale Finanzkrise rückt die Diskussion um die Höhe der Vergütungen der Executives jenerUnternehmen, die auch im öffentlichen Interesse stehen, erneut in den Vordergrund. Über diezwei- und dreistelligen Millionen-Dollar-Gagen, die die Spitzenmanager der in der Finanzkriseuntergegangenen oder verstaatlichten amerikanischen Bankinstitute erhalten haben sollen,wurden in der Tagespresse ausführlich berichtet.

Dr. Bernhard Gröhs, LL.M. istSteuerberater und Wirt-

schaftsprüfer sowie Partnereiner international tätigen

Steuerberatungs- und Wirt-schaftsprüfungsgesellschaft in

Wien.

Mag. Christian Havranek istgeschäftsführender Gesell-

schafter einer Unternehmens-beratung und Partner einer

international tätigen Steuer-beratungs- und Wirtschafts-

prüfungsgesellschaft in Wien.

Dr. Felix Prändl, LL.M. istRechtsanwalt in Wien.

(1) Siehe FORMAT 39/2008, 34.(2) OGH 11. 6. 2008, 7 Ob 58/08t; dazu Gruber, Abfindung für Mitglieder des Vorstands, Aufsichtsrat aktuell

5/2008, 29.(3) Man kann daher nicht generell und pauschal behaupten, dass die Marktteilnehmer – Vorstände und Aufsichtsräte

– Teil eines „inneren Kreises seien, der abgeschottet von der Außenwelt die Gagen immer weiter nach oben treibt“; soM. Karmasin aus unternehmensethischer Sicht in FORMAT 43/2008, 37. Lediglich dann, wenn ein Marktverhal-ten durch Kollusion zwischen den bzw. zwischen bestimmten Marktteilnehmern festgestellt wird, müsste mandavon ausgehen, dass der Markt insofern gestört ist, und den Fremdvergleich entsprechend anpassen.



Manager zur Sicherung der Unternehmensfüh-rung zu gewinnen.(4)

Daher muss auch – bzw. gerade – in Krisen-zeiten die Bewertungsmethode des Fremdver-gleichs als „State of the Art“ beurteilt werden.(5)

Bei der Fremdvergleichsmethode ist grundsätz-lich zwischen internem und externem Fremd-vergleich zu unterscheiden. Der interne Fremd-vergleich stellt auf Vergütungen ab, die die kon-krete Gesellschaft selbst mit unabhängigen Per-sonen(6) vereinbart hat. Gibt es also in der Ge-sellschaft selbst ein bereits längere Zeit etablier-tes System von Vorstandsvergütungen, so kanndieses System eine wertvolle Ausgangsbasis bil-den.

Natürlich ist der interne Fremdvergleich in-sofern problematisch, als die Relation der Vor-standsvergütungen innerhalb des Unterneh-mens zwar angemessen sein kann, die Vergütun-gen insgesamt im Verhältnis zu anderen Bezugs-größen am Markt aber unangemessen sein kön-nen. Sohin ist der interne Fremdvergleich nurein Indiz für die Angemessenheit.

Um eindeutige Ergebnisse zu erzielen, mussauf einen externen Fremdvergleich zurückgegrif-fen werden. Bei einem externen Fremdvergleichkommen wiederum zwei Methoden in Betracht,und zwar einerseits die direkte Methode, bei derals Vergleichsmaßstab deckungsgleiche (oderdoch im Wesentlichen vergleichbar gemachte)fremde Vorstandsverträge herangezogen wer-den. Da sich in der Praxis kaum zwei Vorstands-verträge exakt entsprechen, ist es oft schwierig,ausreichendes „Vergleichsmaterial“ aufzuberei-ten. Sohin bietet die direkte Methode theore-tisch zwar die inhaltlich zuverlässigsten Aussa-gen, ist aber am schwierigsten durchzuführenund liefert in der Praxis in der Regel noch zu we-nig Datenmaterial, um statistisch relevante Aus-sagen treffen zu können.

In der Praxis wird daher sehr häufig die indi-rekte Methode verwendet, wonach auf statisti-sche Werte, die aus Gehaltsstudien gewonnenwerden, zurückgegriffen wird. Die Aufbereitungdieser statistischen Werte hat den Vorteil, dassdas Zahlenmaterial aufgrund der großen Zahlder zugrunde liegenden Werte nicht nur Band-breiten von erhobenen Vorstandsvergütungenumfasst, sondern auch Mittelwerte und Medi-ane. Gerade die Verwendung von Medianen ist

Der Aufsichtsrat bzw.der Personalausschussdes Aufsichtsrats hatals Eigentümervertretergemäß § 78 AktG zu gewährleisten, dass dieGesamtbezüge der Vorstandsmitgliederangemessen sind.


aber deshalb wichtig, um „Ausreißer“ auszu-schalten. So können die in den Medien berichte-ten „Supergagen“ methodisch als Ausreißer„eingefangen“ werden und beeinflussen das Er-gebnis nicht. Auf diese Weise lassen sich danneben Bandbreiten, innerhalb derer der Auf-sichtsrat seinen Ermessenspielraum ausfüllenkann, in hinreichender Qualität festlegen.

3. BEWERTUNGSPARAMETER

Hat man die Methodik als Fremdvergleichfestgelegt, sind als Nächstes die Bewertungspa-rameter, also die Faktoren, welche im konkretenEinzelfall die Grenzen der Angemessenheit de-terminieren, festzulegen. § 78 AktG sieht dafürdie entscheidenden drei Parameter vor:

3.1. Anknüpfung an die Lage der Gesellschaft

Gemäß § 78 AktG hat der Aufsichtsrat dafürzu sorgen, dass die Gesamtbezüge der Vor-standsmitglieder in einem angemessenen Ver-hältnis zur Lage der Gesellschaft stehen. DiesesErfordernis wird in Punkt 27 des Österreichi-schen Corporate Governance Kodex noch ein-mal wiederholt. Unter „Lage der Gesellschaft“kann allgemein die Vermögens-, Finanz- undErtragssituation der Gesellschaft verstandenwerden.(7) Dabei ist auch die zu erwartende zu-künftige Entwicklung der Gesellschaft in Be-tracht zu ziehen, weiters das Vergleichsumfeld,also die Performance der Gesellschaft im Ver-gleich zu Mitbewerbern. Auch externe Faktorenwie Markt, Politik und Rechtslage sind zu be-rücksichtigen.

Gerade in Zeiten der Finanzkrise wird dasZusammenspiel dieser Aspekte eine wichtigeund für den Aufsichtsrat nicht unheikle Konstel-lation darstellen. Heißt es also nun, dass in Zei-ten der Finanzkrise der Gürtel der Vorstände en-ger geschnallt werden muss? Oder ist es nichtvielmehr in Zeiten der Finanzkrise geradeschwer, Vorstände zu finden, die in einer schwie-rigen Situation der Gesellschaft den besten Wegfinden und mit erhöhtem Arbeitseinsatz und ei-nem hohen Ausmaß an visionärer Kraft zumWohl der Gesellschaft tätig werden müssen? DieTagespresse titelte zuletzt: „Jetzt sind Krisenma-

(4) Die Verordnung des Bundesministers für Finanzen zur Festlegung näherer Bestimmungen über die Bedingun-gen und Auflagen für Maßnahmen nach dem Finanzmarktstabilitätsgesetz und dem Interbankmarktstärkungs-gesetz, BGBl. II Nr. 382/2008 (im Folgenden: FinStaG-VO), hält in § 4 Abs. 2 Z 2 lit. b ausdrücklich fest: Zu berücksichtigen ist „die Erforderlichkeit eines marktkonformen Entgelts, um für die nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung besonders geeignete Personen beschäftigen zu können“.

(5) Zum Folgenden ausführlich Gröhs, Die Prüfung der Angemessenheit von Vorstandsverträgen, inSchuster/Gröhs/Havranek, Executive Compensation (2008) 73.

(6) D. h. nicht durch Eigentümerstellung in einem Naheverhältnis stehende Personen.(7) Dazu insbesondere Fleischer, Zur Angemessenheit der Vorstandsvergütungen im Aktienrecht (Teil I), DStR

2005, 1279.



nager gefragt“ (Wirtschaftsblatt 30. 10. 2008),und stellte fest: „Headhunter und Personalberatererleben mitten im Abschwung ein Zwischenhoch.Viele Manager und Aufsichtsräte werden ge-tauscht.“

Eine allgemeine Antwort auf diese Fragenwird man nicht erhalten. Es wird auf die kon-krete Lage der Gesellschaft ankommen; ein sa-nierungsbedürftiges, krisengeschütteltes Unter-nehmen wird eine hohe Vorstandsverantwor-tung nach sich ziehen und eine hohe Anforde-rung an Vorstände stellen, die sich zwischenStrategiefindung und „Ärmelaufkrempeln“ ineinem Umfeld, wo tägliches Reagieren aufMarktänderungen gefragt ist, bewegen wird.

Gerade in einem derartigen Umfeld wird esvor allem auch darauf ankommen, nicht nur dieabsolute Höhe von laufender Entlohnung zufinden, sondern auch den richtigen Mix von fi-xen und variablen Gehaltsbestandteilen sowieökonomischen Zusagen langfristiger Art.

Die innere Struktur eines Vorstandsentgeltsbesteht heute im Üblichen aus fixen Bezügen(Grundgehalt und Sachbezüge) zur Abgeltungder Arbeitsleistung und einem variablen Anteil,der das Anreizsystem darstellt.

Empirisch ist zu beobachten, dass die abso-lute Höhe der Vorstandsbezüge im Verlauf derJahre vor allem über eine rasante Entwicklungder variablen Bezüge erfolgte. Da die variablenBezüge im Allgemeinen mit hoch aggregiertenUnternehmenskennzahlen kalibriert sind, dieden inneren Wert der Unternehmensentwick -lung repräsentieren sollen, kann man davonsprechen, dass der variable Anteil in Summe ei-nen „Fair Share“ darstellt, den der Eigentümerals Prinzipal seinem agierenden Vorstand alsAgent zukommen lassen möchte.

Zumeist sind interne, mehrjährige Planun-gen die Basis der Bemessung. Denn es ist in derPraxis schwer, die „richtigen Benchmarks“, näm-lich eine externe Orientierung an einer Bran-chenentwicklung, „richtig“ festzulegen. Genaudies wird für viele Aufsichtsräte auch in denkommenden Monaten eine Herausforderungwerden: Denn der externe Benchmark sowie derBenchmark der gesamten Branche wird sichdurch die Krise vielleicht neu definiert habenund mag signifikant schlechter geworden sein.Dennoch würde er die wirklich relevante Fragebeantworten: Wie gelingt es dem Vorstand, dasUnternehmen in konjunkturellen Hochrisiko-zeiten in einer gänzlich geänderten Umwelt imVergleich zur Peergroup richtig zu navigieren?

Ein besonderer Aspekt wird dabei Aktienop-tionsprogrammen zukommen: Durch die völlig

irrationalen und durch Spekulationen hoch vo-latilen Märkte werden Kursentwicklungen mög-licherweise mit dem Erfolg des Managementskaum noch korrelieren.(8)

3.2. Anknüpfung an die konkrete Vorstandsposition

§ 78 AktG erfordert die Berücksichtigungder „Aufgaben“ des konkreten Vorstandsmit-glieds. Das sind die konkreten Aufgaben undZuständigkeiten der jeweiligen Person/Vor -standsposition. Es kommt hier also darauf an,wie weit der Aufgabenbereich eines Vorstands-mitglieds im Vergleich zu seinen Vorstandskolle-gen ist. Gerade in Zeiten der Finanzkrise wirdauch die Wichtigkeit und Relevanz der einzel-nen Vorstandszuständigkeiten eine große Rollespielen. In Krisenzeiten wird auch den CEOs eines Unternehmens möglicherweise eine be-sondere Rolle zukommen, denn die Auswahlvon Personen, die als CEO eines Unternehmensin Frage kommen, ist in Krisenzeiten sehr dünngesät – es handelt sich hier um die wirklichen„Unternehmer“, um charismatische Personen,die in der Öffentlichkeit „für das von ihnen ge-führte Unternehmen stehen“. Gerade CEOskommen in Krisenzeiten schwer unter Druckund so steigt auch die Mobilität von CEOs. Oftwird gerade in Krisenzeiten die Mobilität imCEO-/CFO-Bereich auch dadurch weiter er-höht, als häufig ein „Typenwechsel“ von Wachs-tumsmanager zum krisenfesten Manager gefor-dert wird.

Ein Aufsichtsrat, der auf der Suche nach ei-nem neuen CEO ist, wird es daher in Krisenzei-ten möglicherweise schwer haben, in zeitlich ak-zeptabler Hinsicht den besten Nachfolger zu fin-den.

3.3. Anknüpfung an die konkrete Person

Das AktG verlangt vom Aufsichtsrat, auchdie persönliche Leistung und Tüchtigkeit desVorstandsmitglieds zu berücksichtigen. Dahersollen besondere Fähigkeiten, Kenntnis, Ausbil-dung und Berufserfahrung eine wichtige Rollespielen, wenn diese im Marktwert des Vorstandseinen Niederschlag finden. Natürlich sind hierauch das Netzwerk und die Kontakte, welche einTopmanager in ein Unternehmen einbringt, zubewerten.

Einen interessanten retrospektiven Ansatzhat das BMF(9) für Bankenmanager in Krisen-zeiten gewählt: Es sind die Beiträge der betref-fenden Person zur wirtschaftlichen Lage des


Zur Beurteilung der Angemessenheit ist an

die Lage der Gesell-schaft, die konkrete

Vorstandsposition sowie an die konkretePerson anzuknüpfen.

(8) § 4 Abs. 2 Z 3 FinStaG-VO ordnet daher an, im Rahmen der zivilrechtlichen Möglichkeiten Aktiengestions -programme während der Inanspruchnahme von Instrumenten des FinStaG außer Kraft zu setzen.

(9) § 4 Abs. 2 Z 1 FinStaG-VO.



Unternehmens, insbesondere im Rahmen derbisherigen Geschäftspolitik und des Risikoma-nagements, zu berücksichtigen.

4. DIE KONKRETE ENTSCHEIDUNG UNDPERSONALWIRTSCHAFTLICHE ASPEKTE

Die oben beschriebene Fremdvergleichsme-thode kann unter Berücksichtigung der gesetz-lichen Parameter in einen rational nachvollzieh-baren Entscheidungsprozess münden. Unter Be-rücksichtigung der Parameter ist ein Fremdver-gleich anzustellen, der sämtliche Vergütungsin-halte einer Vorstandsvergütung berücksichtigenmuss. § 78 AktG zählt dabei insbesondere Ge-hälter, Gewinnbeteiligungen, Aufwandsentschä-digungen, Versicherungsentgelte, Provisionenund Nebenleistungen jeder Art auf. Diese Auf-zählung ist keinesfalls taxativ zu verstehen.(10)

Zur Bestimmung und zur Vergleichbarma-chung der Gesamtvergütung bietet sich einquantifizierbarer Ansatz an, der die Parameterin Gewichtungen ausdrückt und den Gesamt-wert einer Vorstandsvergütung durch Barwer-tierung der einzelnen Vergütungsbestandteileund durch Gewichtung der Wahrscheinlichkei-ten, mit denen Vergütungen eintreten, zu be-stimmen hat.(11) Dieser Bewertungsansatz lie-fert nicht nur mathematisch nachvollziehbareErgebnisse, er hilft auch, in der Diskussion überdie Gewichtung fixer und variabler Bestandteilevergleichbare Szenarien zu entwickeln, und gibtso dem Aufsichtsrat ein Mittel in die Hand, diegetroffene Entscheidung rational nachvollzieh-bar zu dokumentieren.

In Krisenzeiten wird es nämlich wichtig sein,auch den Mix von Vergütungen personalwirt-schaftlich richtig festzulegen. Denn die Zielset-zung jeder Vorstandsvergütung ist es, nicht nurTop-Executives anzuziehen und an das Unter-nehmen zu binden, sondern auch die Unterneh-mensstrategie zu unterstützen und einen lang-fristigen Wertzuwachs zu sichern. Dazu sollnoch sichergestellt werden, dass das System derVorstandsvergütungen einfach und administ -rierbar bleibt und die Nachvollziehbarkeit derAufsichtsratsentscheidung nicht verwässertwird.

Wahrscheinlich werden – trotz des Postulatsder einfachen Administrierbarkeit – in dennächsten Jahren neue Formen der Zielkalibrie-rung entstehen, die von wesentlich dynamische-ren Umwelten ausgehen. So werden wohl flexi-blere Kalibrierungen, auch verstärkt die Rollevon Umweltveränderungen, Wind-Fall-Profitsim Up- und Downside-Bereich, vielleicht auch

ein verstärkter Fokus auf den Branchenbench-mark statt auf die interne Planung, anzutreffensein. Die Art der Bemessung im Short- undLong-Term-Bereich wird wohl mit einfachenKennzahlen konstant bleiben können, denn allekomplexeren Meßmethoden im Sinne der Bal-anced Scorecard oder anderer Paradigmen wer-den im Alltag als schwer zu handhaben wahrge-nommen. Ein konkreter Vorschlag kann sein,dass in Zeiten turbulenter Umwelten und hoch-volatiler Marktherausforderungen der Vergü-tungsausschuss des Aufsichtsrats vielleicht einenkonstanten viertel- bis halbjährlichen Perfor-mance-Dialog mit dem Vorstand einplant undauch durchführt. Inhalt dieses Performance- Dialoges könnte sein, festzustellen, inwieweit die jeweiligen Zielkalibrierungen noch sinnvollsind. Es ist sicher für alle Beteiligten eine Her-ausforderung, einen reifen Umgang mit festge-legten Zielen zu erlangen: Weder dürfen sichZiele allein aus der Argumentationskraft desVorstands heraus revidieren lassen noch ist essinnvoll, bei gänzlich anderen Marktgegeben-heiten oder z. B. veränderten IFRS-Bewertungs-methoden an ursprünglichen Zielhöhen ohneWenn und Aber festzuhalten. Letztlich bedarf eseiner reifen Verhandlungskultur, die wohl auchin vielen anderen Bereichen des Unternehmenseine Tugend der kommenden Monate und Jahredarstellen wird. Ebenso ist abzuwarten, ob ausder gegenwärtigen Herausforderung der kon-junkturellen Hochrisikosituation eine Verstär-kung der Aspekte des Long-Term-Incentivesstattfinden wird. Viele Unternehmen werdensich in einer Krisensituation in gänzlich neuenHerausforderungen befinden. Strategien wer-den umgeschrieben, mittelfristige Unterneh-menspläne neu definiert werden. Es kann eineSituation sein, wo die Einsicht wachsen wird,dass die hochkomplexe Tätigkeit des Führens inausschließlich jährlichen und kurzfristigen Ziel-vereinbarungen nicht adäquat abgedeckt ist. Eswird sich auszahlen, und dies ist vom Steue-rungsaspekt der Ansatz des Long-Term-Incen -tives, eine kontinuierliche und langfristige Ent-wicklung in der Führungsleistung zu honorie-ren. Ob dieser neue „Fair Share“ mehr an derPartizipation der erbrachten Ergebnisse als ander zukünftigen Unternehmenswertentwick -lung gemessen werden wird, bleibt abzuwar-ten.

5. SPEZIALFRAGE „GOLDEN HANDSHAKE“

Zur Frage, ob der erfolglose oder gar pflicht-widrig handelnde Vorstand mit einer freiwilli-


In Krisenzeiten wirdjede Aufsichtsrats -entscheidung, welchelaufenden Bezüge angemessen sind und –allenfalls – welche Abfertigungen noch zuvertreten sind, auf einebesonders harte Probegestellt.

(10) Vgl. Eiselsberg/Haberer, Zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung im Spannungsverhältnis von Markt, Kodex und Gesetz, RWZ 2004, 65 (67).

(11) Vgl. dazu ausführlich Gröhs, Prüfung der Angemessenheit von Vorstandsverträgen, 77 ff.



gen Abfertigung verabschiedet werden darf, hatsich jüngst der OGH geäußert.(12) Diese Ent-scheidung hat in den Medien bereits für Kritikgesorgt, weil der OGH die Haftung des Auf-sichtsrats gegenüber der Gesellschaft wegen vonihm genehmigter hoher Abfertigungen für denVorstand ablehnte. Bei einem genauen Studiumder OGH-Entscheidung zeigt sich jedoch, dassdamit keinesfalls ein „Freibrief“ für hohe Abfin-dungen verbunden ist. Der OGH stellte viel-mehr fest, dass bei einer Pflichtverletzung desVorstands eine freiwillige Abfertigung nichtbzw. nur in ganz geringer Höhe zur Abgeltungeines gewissen Prozessrisikos zulässig ist. Dieslässt sich aus unserer Sicht noch wie folgt ergän-zen: Droht der Gesellschaft durch eine Pflicht-verletzung des Vorstands ein Schaden, so wärezu überlegen, die dem Vorstand bis zum Ablaufder regulären Funktionsperiode gebührendenZahlungen bis zur Klärung des Schadenersatz-anspruches der Gesellschaft zurückzubehalten.

In vielen Fällen wird dem Vorstand aberkeine Pflichtverletzung nachgewiesen werdenkönnen. In einem solchen Fall wird zunächst zuunterscheiden sein, ob der Vorstand bei einerGmbH oder einer AG tätig ist. In der GmbH istdie Gesellschafterversammlung zwingend fürdie Bestellung und Abberufung der Geschäfts-führer zuständig. Geschäftsführer können jeder-zeit ohne Grund abberufen werden. Entsprichtein Geschäftsführer daher nicht den Vorstellun-gen der Generalversammlung, so kann der Ge-schäftsführer sofort abberufen werden. Für dieAuflösung des Geschäftsführeranstellungsver-trages gilt Folgendes: Liegen Entlassungsgründevor, so ist die sofortige Auflösung möglich. An-sonsten kann der Anstellungsvertrag unter Ein-haltung der gesetzlichen bzw. vertraglich verein-barten Kündigungsfristen gekündigt werden.Selbst bei längeren Kündigungsfristen kann derGeschäftsführer sofort freigestellt werden, erhältaber dann bis zum Ablauf der Kündigungsfristseine vollen Bezüge. Ein Grund für eine zusätz-liche, freiwillige Abfertigung wird in der Regelnicht oder nur in ganz geringem Ausmaß beste-hen.

Anders ist der Fall in der AG gelagert: Dortist der Aufsichtsrat für Bestellung und Abberu-fung zuständig. Die Bestellung erfolgt auf be-stimmte Dauer, höchstens fünf Jahre. Der Auf-sichtsrat kann ein Vorstandsmitglied nur auswichtigem Grund vorzeitig abberufen. Liegt einsolcher wichtiger Grund (etwa eine Pflichtver-letzung) nicht vor oder ist dieser zweifelhaft, somuss der Aufsichtsrat entscheiden, ob die Ge-sellschaft trotzdem auf Konfrontation mit dem

Vorstand gehen soll – dies beinhaltet Suspendie-rung oder gleich vorzeitige Abberufung unddann „Ausstreiten“ in einem Prozess; oder obeine Verhandlungslösung gesucht werden soll,die sich zunächst an den bis zum Ablauf der re-gulären Funktionsperiode gebührenden Bezü-gen orientieren wird. Unter Umständen wirdaber zusätzlich eine freiwillige Abfertigung er-forderlich sein, um die Zustimmung des Vor-stands zur Abberufung zu „erkaufen“. Trotz deroben genannten OGH-Entscheidung, welchedie Haftung des Aufsichtsrats für die Genehmi-gung einer hohen freiwilligen Abfertigung abge-lehnt hat, wird der Aufsichtsrat in jedem Einzel-fall auf Grundlage der konkreten Umstände zuentscheiden haben, welche Lösung dem Unter-nehmenswohl am besten dient. Wenn etwa zubefürchten ist, dass aus öffentlich wirksamenRechtsstreitigkeiten zwischen Vorstand und Ge-sellschaft dem Unternehmen ein Schaden droht,oder wenn dies zur Gewährleistung eines ra-schen, reibungslosen Übergangs mit nachfol-gender Neuorientierung des Unternehmens ge-boten erscheint, kann eine freiwillige Abferti-gung im Unternehmenswohl gelegen sein. Invielen Fällen werden aber keine Gründe für einefreiwillige Abfindung bestehen. Auch aufgrundder jüngsten OGH-Entscheidung kann daherein erfolgloser, aber nicht pflichtwidrig han-delnder Vorstand nicht unbedingt darauf hof-fen, eine freiwillige Abfindung dafür zu erhalten,dass er den Sessel räumt.

6. ZUSAMMENFASSUNG

In Krisenzeiten wird jede Aufsichtsratsent-scheidung, welche laufenden Bezüge angemes-sen sind und – allenfalls – welche Abfertigungennoch zu vertreten sind, auf eine besonders harteProbe gestellt. Der Aufsichtsrat einer Gesell-schaft hat es aber nicht zur Aufgabe, eine mora-lische Instanz dafür zu sein, was in der Presse als„angemessenes Vorstandsgehalt“ betrachtetwird. Er hat eine rational nachvollziehbare Ent-scheidung zu treffen, die sich an den Parameterndes § 78 AktG zu orientieren hat und die vor al-lem methodisch einwandfrei überprüfbar seinmuss. In Krisenzeiten wird die Entscheidungüber die Angemessenheit der Bezüge und dieWahl des „richtigen“ Anreizsystems sowohl ei-nen klaren Blick auf die Lage der Gesellschaft,die Funktion des Vorstands und dessen Fähig-keiten erfordern, aber auch weiterhin einenBlick auf den Markt, weil das Erfordernis einesmarktkonformen Entgelts auch oder gerade inKrisenzeiten weiterhin gilt.


Der Aufsichtsrat einerGesellschaft hat es

nicht zur Aufgabe, einemoralische Instanz

dafür zu sein, was inder Presse als „ange-messenes Vorstands -

gehalt“ betrachtet wird.

(12) OGH 11. 6. 2008, 7 Ob 58/08t.



1. PROBLEMSTELLUNG

Beratungsverträge werden üblicherweise mitsolchen Organmitgliedern geschlossen, die ihreTätigkeit in der Gesellschaft bloß nebenberuf-lich ausüben – aus ihrer hauptberuflichen Tätig-keit stammt jenes Sonderwissen, das sie zum Ab-schluss des Beratungsvertrages qualifiziert. ImAktienrecht trifft diese Konstellation typischer-weise auf die Mitglieder des Aufsichtsrates zu,wobei es sich in vielen Fällen um Rechtsanwälte,Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater handelt.(1)

Der Abschluss eines Beratungsvertrages mit ei-nem Aufsichtsratsmitglied verwirklicht zwarkein In-sich-Geschäft, weil in solchen Fällen derVorstand zur Vertretung der Gesellschaft beru-fen ist, dennoch sind solche Verträge aber einerbesonderen Inhaltskontrolle zu unterziehen:

Die Aufsichtsratsmitglieder sind grundsätz-lich dazu verpflichtet, die Interessen der Gesell-schaft bestmöglich zu vertreten.(2) Im Falle einesKontrahierens mit der Gesellschaft ist dieseInteressenwahrungspflicht jedoch gefährdet,führt doch der Abschluss von Beratungsver -trägen naturgemäß zu einem Spannungsfeld: Einerseits das Interesse des Aufsichtsratsmitglie-des an lukrativen Beratungsaufträgen und ande-rerseits die aus Sicht einer guten Corporate Go-vernance gewünschte und vom AktG vorgege-bene Unabhängigkeit des Aufsichtsrates gegen -über dem zu überwachenden Vorstand.(3)

2. GEGENSTAND DER BERATUNG

Gemäß § 95 Abs. 5 Z 12 AktG ist der Ab-schluss von Verträgen mit Mitgliedern des Auf-

sichtsrates, durch die sich diese außerhalb ihrerTätigkeit im Aufsichtsrat gegenüber der Gesell-schaft (oder einem Tochterunternehmen) zu ei-ner Leistung gegen ein nicht bloß geringfügigesEntgelt verpflichten, an die Zustimmung desGesamtaufsichtsrates gebunden.

Wesentlich für das Verständnis der Strukturdieser Vorschrift ist das Tatbestandsmerkmal„außerhalb ihrer Tätigkeit im Aufsichtsrat“: Da-mit stellt der Gesetzgeber klar, dass Verträge mitAufsichtsratsmitgliedern über Beratungsleis-tungen, die ohnehin zu den gesetzlichen Auf -gaben des Aufsichtsrates zählen, von § 95 Abs. 5Z 12 AktG nicht erfasst werden.(4) Für solcheVerträge gilt § 98 AktG: Nach dieser Bestim-mung kann die Vergütung für Aufsichtsratsmit-glieder entweder durch die Satzung oder durchdie Hauptversammlung mit einfacher Stimmen-mehrheit festgelegt werden. Ein Beratungsver-trag mit einem Aufsichtsratsmitglied, der dengesetzlichen Tätigkeitsbereich des Aufsichtsratesbetrifft, kann daher auch nicht mit Zustimmungdes Gesamtaufsichtsrates wirksam werden. Sol-che Verträge sind wegen Gesetzesverstoßes nich-tig.(5)

Entscheidend für das Schicksal des Bera-tungsvertrages ist somit der vereinbarungsge-mäße Gegenstand der Beratung.(6) Nach zutref-fender Ansicht bezieht sich die Überwachungs-aufgabe des Aufsichtsrates nicht nur auf abge-schlossene (und damit in der Vergangenheit liegende) Maßnahmen der Geschäftsführung;vielmehr hat sich der Aufsichtsrat auch mit derlaufenden und künftigen Geschäftsführung zubefassen.(7) Da der Vorstand vom Aufsichtsrat

Rechtsberatung einer AG durch ihre Aufsichtsratsmitglieder

Christian Feltl

Rechtsberatung einer AG durch ihre AufsichtsratsmitgliederBeratungsverträge zwischen einer AG und ihren Aufsichtsratsmitgliedern bedürfen gemäß § 95Abs. 5 Z 12 AktG einer Genehmigung durch den Gesamtaufsichtsrat. Genehmigungsfähig istnach dieser Bestimmung aber von vorneherein nur eine Beratungstätigkeit, deren Gegenstandnicht ohnehin schon vom organschaftlichen Pflichtenkreis der Aufsichtsratsmitglieder erfasstwird: Erforderlich ist somit eine besondere Inhaltskontrolle. Der vorliegende Beitrag untersuchtdie in diesem Zusammenhang maßgeblichen Beurteilungskriterien am praxisrelevanten Bei-spiel der Rechtsberatung.

Mag. Dr. Christian Feltl warAssistent und Universitäts -lektor am Institut für Zivil-und Unternehmensrecht derWU Wien und absolviert derzeit ein LL.M.-Studiumaus Europäischem und Inter-nationalem Wirtschaftsrecht.

(1) Zur Beratungstätigkeit von Vorstandsmitgliedern einer Privatstiftung vgl. Hochedlinger, Honorierung der Vorstandstätigkeit und Geschäfte mit der Privatstiftung, AnwBl. 2007, 249 m. w. N.

(2) Vgl. §§ 99, 84 AktG.(3) Müller-Michaels, Beratungsverträge mit Aufsichtsratsmitgliedern, ZCG 2006, 99.(4) Vgl. Peltzer, Beratungsverträge der Gesellschaft mit Aufsichtsratsmitgliedern: Ist das gute Corporate Gover-

nance? ZIP 2007, 305.(5) Vgl. BGH 25. 3. 1991, II ZR 188/89, BGHZ 114, 127; siehe auch Semler in MünchKomm. AktG2, § 114 Rz. 20.(6) Vgl. OLG Hamburg 17. 1. 2007, 11 U 48/06.(7) Vgl. BGH 25. 3. 1991, II ZR 188/89, BGHZ 114, 127; siehe auch Semler, Die Überwachungsaufgabe des

Aufsichtsrates (1980) 97.



fachkundige Stellungnahmen erwarten darf,sind die in diesem Diskurs vom Aufsichtsrat ein-zubringenden Beiträge nichts anderes als „Bera-tung“.(8) Besondere Qualifikationen eines Auf-sichtsratsmitgliedes können dabei auch zu einergesteigerten Beratungsverpflichtung führen.(9)

Eine nicht in den Aufgabenbereich des Auf-sichtsrates fallende Tätigkeit liegt hingegendann vor, wenn die zu leistenden Dienste Frageneines besonderen Fachgebietes betreffen.(10)

Die Rechtsberatung durch einen dem Auf-sichtsrat angehörigen Rechtsanwalt stellt zwei-fellos ein besonderes Fachgebiet dar – damit istjedoch für die Abgrenzungsfrage, ob die Bera-tung der organschaftlichen Aufsichtsratstätig-keit zuzuordnen ist oder nach Art und Gegen-stand über das hinausgeht, was ein Rechtsanwaltals Aufsichtsratsmitglied zu leisten hat, nochkeine Klarheit gewonnen. Gerade bei solchenKonstellationen muss es auf den konkreten Be-ratungsgegenstand ankommen: Erstreckt sichdieser etwa ganz allgemein auf die beabsichtigteGeschäftspolitik des Unternehmens odergrundsätzliche Fragen der Geschäftsführung, sofällt die Rechtsberatung in den ordentlichenPflichtenkreis des Aufsichtsratsmitgliedes. Esgehört zu den organschaftlichen Pflichten einesals Rechtsanwalt tätigen Aufsichtsratsmitglie-des, zu den grundlegenden Fragen der Unter-nehmenspolitik aus juristischer Sicht Stellungzu nehmen.(11)

Ist der Gegenstand der Beratung hingegenein bestimmter zu entwerfender Vertrag, die ju-ristische Begutachtung oder Untersuchung ei-nes ganz speziell gelagerten rechtlichen Tatbe-standes oder einer oder mehrerer abstrakterRechtsfragen(12) bzw. die anwaltliche Vertretungder Gesellschaft in einem bestimmten Pro-zess,(13) kann zulässigerweise eine vertraglicheund gesondert zu vergütende Vereinbarung zwi-schen dem Aufsichtsratsmitglied und der Gesell-schaft getroffen werden, sofern der Gesamtauf-sichtsrat zustimmt.(14)

Ein zwischen der Gesellschaft und einemAufsichtsratsmitglied abgeschlossener und ge-mäß § 95 Abs. 5 Z 12 AktG genehmigter Vertrag

Das Beratungsprojektmuss ausreichend

konkret beschriebenwerden – erforderlich

ist ein spezifischesLeistungsprogramm.


muss eindeutige Feststellungen ermöglichen, obeine erlaubte, vertraglich nach § 95 Abs. 5 Z 12AktG zu vereinbarende und zu vergütende Tä-tigkeit oder eine organschaftlich geschuldeteund daher nicht gesondert zu vergütende Tätig-keit des Aufsichtsratsmitgliedes vorliegt.(15)

Die Beauftragung eines Aufsichtsratsmit-gliedes mit der allgemeinen rechtlichen Bera-tung und Vertretung würde grundsätzlich nichtdie im Sinne von § 95 Abs. 5 Z 12 AktG erfor-derliche Konkretheit aufweisen.(16) Das Bera-tungsprojekt muss ausreichend konkret be-schrieben werden – erforderlich ist ein spezifi-sches Leistungsprogramm.(17) In dem vom Auf-sichtsrat zu genehmigenden Vertrag sind daherspezielle Einzelfragen, in denen das Aufsichts-ratsmitglied den Vorstand beraten soll, sowiedas für die Leistungen von der Gesellschaft zuentrichtende Entgelt so konkret zu bezeichnen,dass sich der Aufsichtsrat ein eigenständiges Ur-teil über die Art der Leistung, ihren Umfang so-wie die Höhe und Angemessenheit der Vergü-tung bilden kann.(18)

3. REICHWEITE DER GENEHMIGUNGSPFLICHT

Aus § 95 Abs. 5 Z 12 AktG ergibt sich, dassdie genannten Grundsätze auch auf solche Ver-träge Anwendung finden, die mit einem Unter-nehmen geschlossen werden, an dem ein Auf-sichtsratsmitglied ein erhebliches wirtschaftli-ches Interesse hat; dieses Interesse kann auf Ei-gentümer- und Organträgerebene begründetwerden.(19) Erfasst werden damit insbesondereauch jene Fälle, in denen ein Beratungsvertragmit einer Rechtsanwalts-GmbH geschlossenwerden soll und ein Aufsichtsratsmitglied als ge-schäftsführender Gesellschafter dieser GmbHfungiert.

4. HÖHE DER VERGÜTUNG

Neben dem Beratungsgegenstand ist auchdie Vergütungsregelung so konkret zu bezeich-nen, dass sich der Gesamtaufsichtsrat darüber

(8) Vgl. Frerk, Praktische Gedanken zur Optimierung der Kontrollfunktion des Aufsichtsrats, AG 1995, 212.(9) Vgl. BGH 3. 7. 2006, II ZR 151/04, AG 2006, 667 (670).(10) Vgl. LG Stuttgart 27. 5. 1998, 7 O 7/98, ZIP 1998, 1275 (1277).(11) Vgl. OLG Hamburg 17. 1. 2007, 11 U 48/06; siehe auch Müller, Aufsichtsratsmandat und anwaltliche Tätigkeit,

NZG 2002, 797 (798).(12) Vgl. Krummel/Küttner, Dienst- und Werkverträge mit Aufsichtsratsmitgliedern nach § 114 AktG, DB 1996, 193

(198).(13) Vgl. OLG Hamburg 17. 1. 2007, 11 U 48/06.(14) Vgl. Jaeger, Beraterverträge mit Aufsichtsratsmitgliedern, ZIP 1994, 1759.(15) Vgl. BGH 3. 7. 2006, II ZR 151/04, DB 2006, 1834.(16) Vgl. LG Stuttgart 27. 5. 1998, 7 O 7/98, ZIP 1998, 1275 (1278).(17) Vgl. Mertens in Kölner Komm. AktG2, § 114 Rz. 2.(18) Vgl. BGH 3. 7. 2006, II ZR 151/04, DB 2006, 1834.(19) Vgl. Ch. Nowotny, Neues zum Aufsichtsrat, RdW 2005, 658.



ein eigenständiges Urteil bilden kann. In Er-mangelung einer zu den Aufsichtsratspflichtengehörigen Tätigkeit ist das Angemessenheitsge-bot des § 98 Abs. 1 AktG nicht anwendbar; Vor-stand und Aufsichtsrat haben aber dennoch auf-grund ihrer Sorgfaltspflicht darauf zu achten,dass Beratungsverträge zu marktüblichen Be-dingungen abgeschlossen werden. Die Höhe derVergütung muss sich aus dem Vertrag eindeutigergeben, wobei ein Verweis auf eine entspre-chende Gebührenordnung in der Regel ausrei-chend sein wird.(20) Die ausschließliche Festset-zung von Stundensätzen ist hingegen dann nichtausreichend, wenn es dem Aufsichtsratsmitgliedweitgehend selbst überlassen bleibt, das Volu-men seiner Beratungsleistungen zu bestim-men.(21)

Erhält ein Aufsichtsratsmitglied für eine ansich zulässige Beratungsleistung ein überhöhtesEntgelt, das nicht marktkonform ist, verletzt derVorstand damit seine in § 70 und § 84 AktG normierte Sorgfaltspflicht, was zu einer zivil-rechtlichen Haftung gegenüber der Gesellschaftführen kann. In Betracht kommt darüber hinauseine Haftung des Aufsichtsrates gemäß § 99 i. V. m. § 84 AktG, wenn die Genehmigung desBeratungsvertrages gemäß § 95 Abs. 5 Z 12 AktGbei pflichtgemäßer Beurteilung hätte verweigertwerden müssen.

Eine Inanspruchnahme jenes Aufsichtsrats-mitgliedes, mit dem der Beratungsvertrag ge-schlossen wurde, ist in Ermangelung einer vor-werfbaren Sorgfaltswidrigkeit wohl nur in Aus-nahmefällen denkbar: Die in § 95 Abs. 5 Z 12AktG vorgesehene Zustimmungspflicht des Ge-samtaufsichtsrates besteht schließlich gerade

auch deshalb, weil es einem Aufsichtsratsmit-glied realistischerweise nicht zugemutet werdenkann, im Falle eines Kontrahierens mit der Ge-sellschaft uneingeschränkt objektiv zu agierenund die eigenen wirtschaftlichen Interessen je-nen der Gesellschaft unterzuordnen.(22) Viel-mehr sind in diesem Fall der Vorstand und derGesamtaufsichtsrat dazu berufen, die Interessender Gesellschaft bestmöglich zu vertreten. Dasim Interessenskonflikt befindliche Aufsichts-ratsmitglied trifft deshalb auch ein (grundsätz-lich haftungsbefreiend wirkendes)(23) Stimm-verbot,(24) wenn der Aufsichtsrat über die Ge-nehmigung des Beratungsvertrages entscheidet.Die Gewährung einer sittenwidrig hohen Vergü-tung (gekennzeichnet durch ein besonders gro-bes Missverhältnis von Leistung und Gegenleis-tung) ist hingegen nach allgemeinen zivilrecht-lichen Grundsätzen zu beurteilen:(25) Der denangemessenen Betrag übersteigende Teil ist teil-nichtig und kann vom Aufsichtsratsmitglied zu-rückgefordert werden.(26)

5. VERGLEICH ZUM GMBH-RECHT

Die obigen Ausführungen gelten aufgrundder Parallelbestimmung des § 30j Abs. 5 Z 10GmbHG grundsätzlich auch für die Aufsichts-ratsmitglieder einer GmbH. Zu beachten istallerdings, dass (im Unterschied zur Hauptver-sammlung einer AG) die Generalversammlungals oberstes Gesellschaftsorgan die Geschäfts-führer auch im Fall einer Zustimmungsver -weigerung durch den Gesamtaufsichtsrat zumAbschluss des Beratungsvertrages anweisenkann.


Erhält ein Aufsichtsrats-mitglied für eine an sichzulässige Beratungs-leistung ein überhöhtesEntgelt, das nichtmarktkonform ist, verletzt der Vorstanddamit seine Sorgfalts-pflicht.

(20) Vgl. Semler in MünchKomm. AktG2, § 114 Rz. 57 m. w. N.(21) Vgl. LG Stuttgart 27. 5. 1998, 7 O 7/98, ZIP 1998, 1275 (1279).(22) Siehe auch ErlRV 927 BlgNR 22. GP.(23) Ein Aufsichtsratsmitglied, das an einem Beschluss des Aufsichtsrates nicht mitgewirkt hat, haftet grundsätzlich

auch nicht für die Folgen; vgl. Semler in MünchKomm. AktG2, § 116 Rz. 58.(24) Vgl. Kalss in Doralt/Nowotny/Kalss, AktG (2003) § 92 Rz. 70.(25) Vgl. § 879 ABGB.(26) Vgl. Reich-Rohrwig, Das österreichische GmbH-Recht I2 (1997) Rz. 4/473.

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Scheydgasse 241210 Wien

Grundlegende Änderungen der Stiftungsbesteuerung

Cerha/Haunold/Huemer/Schuch/Wiedermann (Hrsg.)2008, 302 Seiten, kart.

ISBN 978-3-7073-1389-5EUR 48,–



1. EINLEITUNG

Dem Aufsichtsrat eines österreichischenKreditinstituts (§ 4 BWG)(1) kommt zentraleBedeutung zu. Dies kann für die Zwecke dernachfolgenden Untersuchung dahingehend zu-sammengefasst werden, dass er die Geschäfts -gebarung der Geschäftsleiter eines Instituts zuüberwachen und an der operativen Unter -nehmenstätigkeit mitzuwirken hat (z. B. § 95Abs. 1 AktG; § 270 UGB).(2) Dieser Gestal-tungs- und Kontrollauftrag wird im BWG mehr-fach durch spezielle Regelungen konkretisiert,wobei Teile der allgemeinen Normen des UGBmit anzuwenden und insoweit von Bedeutungsind. Exemplarisch ist auf Folgendes hinzu -weisen:

! Einerseits sind dem Aufsichtsrat im Zugedes Verfahrens zur Bestellung eines Ab-schlussprüfers umfassende Mitwir-kungsrechte eingeräumt (er ist gewisser-maßen aktiv in die Gestaltung des Prüf-auftrages eingebunden): Er kann nichtbloß Vorschläge für die Wahl des Ab-schlussprüfers, der ex lege als Bankprüfergilt, erstatten, sondern darüber hinaus ander Hauptversammlung (Generalver-sammlung), die über die Bestellung desAbschlussprüfers zu entscheiden hat,mitwirken. Daran anknüpfend hat derAufsichtsrat(svorsitzende) – nicht aberdie Geschäftsleitung – den Vertrag über

die Durchführung der Abschlussprüfungabzuschließen.(3)

! Von praktischer Bedeutung ist, dass derAufsichtsrat Abschlussprüfer ungeachtetallgemeiner Prüfungen (§ 63 BWG) zuSonderprüfungen i. S. d. § 63a Abs. 1BWG heranziehen kann.(4)

! Nicht übersehen werden darf weiters,dass der Bankprüfer auch außerhalb derangesprochenen Prüfungen den Vorsit-zenden des Kontrollorgans erforderli-chenfalls über erhebliche Ordnungswid-rigkeiten in Bezug auf die operative Ge-schäftstätigkeit des Instituts zu berichtenhat (§ 63a Abs. 3 BWG).

Letzterem Normenkomplex ist die nachfol-gende Untersuchung gewidmet. Nach Klärungder Reichweite und des Zwecks der zitierten Re-gelungen wird zu untersuchen sein, ob die zuvorangesprochenen Normen des BWG Schutzge-setze i. S. d. § 1311 ABGB darstellen.

2. EXKURS: ZU § 1311 ABGB

Eine der zentralen Regelungen des österrei-chischen Schadenersatzrechts stellt § 1311 Satz 2zweiter Fall ABGB dar: Der Schädiger haftet,wenn er ein Schutzgesetz (ein Gesetz, das zufäl-ligen Schäden vorzubeugen sucht) übertretenhat. Verstöße gegen Schutzgesetze erfüllen häufig den Tatbestand eines Fahrlässigkeits -

Sonderprüfungen im Bankwesengesetz

Nicolas Raschauer

Sonderprüfungen im Bankwesengesetz:Sind die korrespondierenden Regelungendes BWG Schutzgesetze im Sinne desABGB?Aktuelle Entwicklungen auf dem österreichischen Finanzmarkt haben die Bedeutung des gesetz-lich fixierten Gestaltungs- und Kontrollauftrages des Aufsichtsrates in das Zentrum des Interessesgerückt. Insbesondere die dem Aufsichtsrat durch das BWG eingeräumten speziellen Überwa-chungskompetenzen spielen in der Praxis ein wesentliche Rolle. Grund genug, Zweck und Reich-weite des Regelungsgefüges skizzenhaft zu analysieren.

Dr. Nicolas Raschauer ist Privatdozent für Verfassungs-

recht, Verwaltungsrecht undEuroparecht an der WU Wien,

APART-Stipendiat der Österreichischen Akademie

der Wissenschaften sowieLehrbeauftragter an der

Donau-Universität Krems undan der Universität Salzburg.

(1) Vorausgesetzt wird, dass Institute in der Rechtsform einer Kapitalgesellschaft konstituiert sind.(2) Dazu im Einzelnen Kalss in Doralt/Nowotny/Kalss, AktG (2003) § 95 Rz. 1 ff., 6 ff. Die Bedeutung wird ferner

dadurch ersichtlich, dass der Gesetzgeber die Anforderungen an Vorsitzende des Aufsichtsrates eines Kreditinsti-tutes erheblich verschärft hat (Finanzmarktaufsichtsreform 2007, BGBl. I Nr. 108/2007). Dazu Ruhm/Schopper,Gesetzliche Corporate Governance für Organe von Kreditinstituten – Neuerungen durch die Aufsichtsreform2007, ZFR 2008, 44.

(3) Vgl. § 270 Abs. 1 UGB, der gemäß § 63 Abs. 2 BWG auch auf Bankprüfer anzuwenden ist. Vgl. dazu Laurer inLaurer u. a., BWG3 (Loseblatt) § 63a Rz. 1 (Stand: September 2008).

(4) Hier wird der Bankprüfer gewissermaßen unterstützend für den Aufsichtsrat tätig (Informationsbeschaffung).



4. ZWISCHENRESÜMEE UND LÖSUNG

Wie gezeigt wurde, bezwecken die Regelun-gen des BWG über das Verhältnis Aufsichtsrat –Bankprüfer (insbesondere jene über Sonderprü-fungen) nicht bloß eine Effektuierung des Über-wachungs- und Gestaltungsauftrages des Kon-trollorgans, sondern auch den Schutz des Unter-nehmens. Insbesondere § 63a BWG soll es demAufsichtsrat ermöglichen, sich gebotenenfallsein umfassendes Bild über die Lage und Ent -wicklung des Instituts zu machen. Damit korre-spondiert (in Bezug auf Prüfungen sowie außer-halb von solchen) die umfassende Berichts-pflicht des bestellen Abschlussprüfers an denAufsichtsrat (§ 63a Abs. 1 und 3 BWG; Warn -system).

Damit steht letzten Endes fest, dass der Re-gelungskomplex des BWG über die Schnitt-stelle(n) Aufsichtsrat – Bankprüfer, insbeson-dere § 63a BWG, individuelle Schutzgedankenverfolgt. Folglich ist die Annahme, dass den hierinteressierenden Regelungen des BWG Schutz-gesetzcharakter zukommt, vertretbar. Die hiervertretene Auffassung wird dadurch unterstri-chen, dass auch die mittlerweile herrschendeAuffassung des Öfteren ausgesprochen hat, dassdie §§ 273 bis 275 UGB (Redepflicht; Verant-wortlichkeit des Abschlussprüfers) als Schutzge-setze zugunsten der Gesellschaft zu deutensind.(26) Daher liegt es nahe, dies auch für die le-ges speciales des BWG, insbesondere in Bezug auf

die Schnittstelle Aufsichtsrat – Bankprüfer, zubejahen. Verdeutlicht wird dies, wenn man wieDellinger/Puhm/Rab von einem umfassendenSchutzzweck des § 63a BWG ausgeht oder, an-ders gewendet, die Berichtspflicht des Bankprü-fers an die Aufsicht (§ 63 Abs. 3 BWG) auch imFalle von Sonderprüfungen bejaht: Dann näm-lich liegt die Annahme nahe, dass Sonderprü-fungen auch den Schutz der Gläubiger eines In-stituts verfolgen (§ 69 Abs. 1 BWG).

Die Richtigkeit der Annahme des Schutzge-setzcharakters der hier interessierenden BWG-Regelungen wird abschließend dadurch ver-deutlicht, wenn man dazu akzessorische Sank-tionsregelungen in die Betrachtung einbezieht:Zu nennen sind neben Bilanzstrafdelikten(§§ 255 AktG; § 122 GmbHG)(27) der Tatbe-stand der grob fahrlässigen Beeinträchtigungvon Gläubigerinteressen (§ 159 StGB)(28) sowiedie Verwaltungsstrafnorm des § 99 Z 10BWG.(29)

5. FAZIT

Wie gezeigt wurde, kann aufgrund der Zielrichtung der Regelungen des BWG, die ander Schnittstelle Aufsichtsrat – Bankprüfer an-setzen, sowie aufgrund dazu korrespondie -render Sanktionsregelungen vertreten werden,dass die zuvor besprochenen Regelungen desBWG Schutzgesetze i. S. d. § 1311 ABGB dar -stellen.

Sonderprüfungen im Bankwesengesetz

Die angesprochenenBWG-Vorschriften zuSonderprüfungen sindSchutzgesetze i. S. d. § 1311 AGBG.

(26) So etwa OGH 23. 10. 2000, 8 Ob 141/99i, SZ 73/157; 27. 11. 2001, 5 Ob 262/01t, SZ 74/188; 8. 6. 2004, 4 Ob 89/04y, RdW 2004, 734; Kalss, ÖBA 2002, 194; Reischauer in Rummel, ABGB3, § 1311 Rz. 4a, 12a m. w. N.

(27) Hier wird dem Bankprüfer in aller Regel ein Beitrag zur Verwirklichung der – nur vorsätzlich begehbaren – Bilanzstrafdelikte vorzuwerfen sein.

(28) Auch hier reduziert sich der Tatvorwurf auf die Leistung eines Tatbeitrages.(29) Letzere Regelung sanktioniert die verspätete oder unvollständige Berichterstattung durch den Abschlussprüfer

(§ 63 Abs 3 BWG) und ist freilich nur dann einschlägig, wenn man davon ausgeht, dass diese auch auf Sonder-prüfungen i. S. d. § 63a BWG anzuwenden ist.

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IVA-Analyse 2008: Ausschüttungsquote (Pay Out Ratio)

1 Euro je Aktie als Sonderdividendezahlte, wodurch die Ausschüttungsquoteauf 100 % steigt, Telekom (68,8 %), Im-mofinanz (60,6 %) und Flughafen Wien(59,8 %).

! Dividendensteigerungen (je Aktie) um50 % und darüber gab es bei AvW Invest(0,80 auf 1,20), Constantia Packaging(0,80 auf 1,20), C-Quadrat (0,66 auf1,00), Post (1,00 auf 2,40) und voest -alpine (1,45 auf 2,10).

! Dividendenreduktionen bzw. Dividen-denausfälle gab es bei vier Unternehmen.

SCHLUSSFOLGERUNGEN

! Die Ausschüttungsquote von 32,4 %(nach 30,9 %) liegt im internationalenDurchschnitt.

! Durch die dramatischen Veränderungender letzten Monate ist der Ausblick düster: 2008 werden die Gewinne spür-bar sinken und wahrscheinlich ausGründen der Vorsicht auch die Aus -schüttungsquote. Die Aktionäre werdendaher 2009 den Gürtel enger schnallenmüssen. Tröstlich ist der Umstand, dassinfolge der stark gesunkenen Kurse mithöheren Dividendenrenditen zu rechnenist.

An der Analyse haben Dan Berger undHannes Berzsenyi maßgeblich mitgearbeitet.

Es wurden 58 Unternehmen, die ihren Sitz inÖsterreich haben, untersucht. Die Ausschüt-tungspolitik wird nicht nur durch die Ergebnis-entwicklung bestimmt. Relevante Einflussfakto-ren mit unterschiedlicher Intensität sind Über-legungen der Dividendenkontinuität, das zu-künftige Wachstum, insbesondere die Finanzie-rung der geplanten Investitionen, die Eigenkapi-talausstattung und die Begehrlichkeiten der Aktionäre.

ERGEBNISSE

! Unerfreulich ist, dass 18 von 58 unter-suchten Unternehmen – also fast einDrittel – für 2007 keine Dividende aus-schütten.

! Der Druck auf die Immobiliengesell-schaften, Dividenden auszuschütten,steigt. Es liegen zwar Absichtserklärun-gen von Conwert und Ecobusiness vor,doch angesichts der schlechten Rahmen-bedingungen ist damit zu rechnen, dassweiterhin der Thesaurierung und demSchuldenabbau der Vorzug gegebenwird.

! Erfreulich ist, dass bei um 16 % gestiege-nen Gewinnen auch die Ausschüttungs-quote geringfügig von 30,9 % auf 32,4 %angehoben wurde.

! Hervorzuheben sind die Unternehmenmit der höchsten Quote: Post (80,0 %),die im September 2008 zusätzlich noch

Wilhelm Rasinger

IVA-Analyse 2008: Ausschüttungsquote(Pay Out Ratio)Steigende Gewinne erhöhen den Druck nach höheren Dividenden. 2007 war für die heimischenUnternehmen des Prime Markets sehr zufriedenstellend. Wie waren die Auswirkungen für denAktionär?

Dr. Wilhelm Rasinger ist geschäftsführender Gesell-

schafter einer Unternehmens -beratung sowie

Privataktionärsvertreter.



IVA-Analyse 2007: Ausschüttungsquote (Pay Out Ratio)

UnternehmenAusschüttungsquote Gewinn/Aktie Dividende/Aktie

2005 2006 2007 VÄ % 2005 2006 2007 2005 2006 2007Agrana 44,1% 40,2% 43,1% 2,9% 4,42 4,85 4,53 1,95 1,95 1,95All. Porr 13,7% 13,4% 20,3% 6,9% 12,40 13,00 10,80 1,70 1,70 2,20Andritz 32,6% 32,5% 38,9% 6,4% 6,13 9,40 2,57 2,00 3,00 1,00AT&S 26,6% 22,9% 18,6% –4,3% 1,09 1,28 1,83 0,29 0,31 0,34A-Tec k.A. 19,8% 0,0% –19,8% k.A. 15,12 6,12 k.A. 3,00 0,00AUA 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% –4,05 –3,55 0,03 0,00 0,00 0,00AvW Invest 20,3% 30,7% 27,8% –2,9% 1,48 2,61 4,32 0,30 0,80 1,20Bene 25,0% 47,6% 48,6% 1,0% 0,40 0,42 0,45 0,10 0,20 0,22Betandwin 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,26 –17,66 1,55 0,00 0,00 0,00Böhler-Uddeholm 43,1% 42,6% 0,0% –42,6% 4,35 4,80 7,40 1,88 2,05 0,00Brainforce 26,7% 33,3% 0,0% –33,3% 0,30 0,30 –1,29 0,08 0,10 0,00BWT 28,3% 28,2% 25,7% –2,5% 1,06 1,24 1,48 0,30 0,35 0,38CA IMMO 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,55 1,16 0,67 0,00 0,00 0,00Christ 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,16 0,18 0,13 0,00 0,00 0,00Constantia Pack. 28,7% 26,7% 19,2% –7,5% 2,72 3,00 6,25 0,78 0,80 1,20Conwert 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,97 0,33 1,46 0,00 0,00 0,00C-Quadrat k.A. 51,6% 80,0% 28,4% k.A. 1,28 1,25 k.A. 0,66 1,00DO&CO 15,6% 20,8% 18,3% –2,5% 3,21 0,60 0,82 0,50 0,13 0,15ECO-Business 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,93 0,99 1,11 0,00 0,00 0,00Erste Bank 18,5% 20,7% 20,2% –0,5% 2,98 3,14 3,92 0,55 0,65 0,75EVN 32,6% 25,8% 27,0% 1,2% 3,53 5,43 5,55 1,15 1,40 1,50Flughafen Wien 56,5% 60,2% 59,8% –0,4% 3,54 3,66 4,18 2,00 2,20 2,50Frauenthal Holding 8,4% 13,3% 10,0% –3,3% 2,37 1,50 2,00 0,20 0,20 0,20Hirsch Servo 27,6% 42,3% 40,7% –1,6% 3,99 7,44 5,78 1,10 3,20 2,35HTI 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,07 0,01 0,22 0,00 0,00 0,00Immoeast 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,76 1,02 0,21 0,00 0,00 0,00Immofinanz 0,0% 32,0% 0,0% –32,0% 0,99 1,03 0,66 0,00 0,33 0,00Intercell 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% –0,79 –0,45 0,12 0,00 0,00 0,00JoWood 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% –2,34 0,10 0,09 0,00 0,00 0,00Kapsch k.A. k.A. 34,6% k.A. k.A. 2,04 2,60 k.A. k.A. 0,90KTM (vorm. Cross) 26,2% 25,9% 25,2% –0,7% 2,10 2,90 3,57 0,55 0,75 0,90Mayr-Melnhof 31,0% 20,9% 32,6% 11,7% 8,39 4,79 5,22 2,60 1,40 1,70OMV 21,4% 22,6% 23,6% 1,0% 4,21 4,64 5,29 0,90 1,05 1,25Ottakringer 25,2% 31,6% 30,0% –1,6% 3,06 2,44 2,57 0,77 0,77 0,77Palfinger 32,8% 34,3% 33,5% –0,8% 5,48 1,60 2,09 1,80 0,55 0,70Pankl 0,0% 0,0% 29,7% 29,7% 0,99 0,04 2,02 0,00 0,00 0,60Polytec 0,0% 29,1% 18,1% –11,0% 0,75 0,86 1,66 0,00 0,25 0,30Post 40,0% 69,9% 80,0% 10,1% 1,43 1,43 1,75 0,57 1,00 1,40Raiffeisen Int. 16,1% 17,0% 16,0% –1,0% 2,79 4,17 5,80 0,45 0,71 0,93RHI 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,55 3,53 3,06 0,00 0,00 0,00Rosenbauer 48,8% 35,0% 31,8% –3,2% 4,10 2,00 2,20 2,00 0,70 0,70S&T 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,38 1,89 1,03 0,00 0,00 0,00SBO 44,2% 37,2% 35,1% –2,1% 1,13 2,15 3,13 0,50 0,80 1,10Semperit 43,0% 43,1% 43,8% 0,7% 1,79 1,95 2,17 0,77 0,84 0,95S-Immo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,20 0,62 0,38 0,00 0,00 0,00Skyeurope 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% –2,95 –2,84 –0,61 0,00 0,00 0,00Strabag k.A. k.A. 26,8% k.A. k.A. k.A. 2,05 k.A. k.A. 0,55SW Umwelttechnik 11,3% 9,4% 11,1% 1,7% 2,21 3,20 2,71 0,25 0,30 0,30Telekom Austria 65,5% 63,0% 68,8% 5,8% 0,84 1,19 1,09 0,55 0,75 0,75UIAG k.A. 39,4% 45,9% 6,5% 0,001 2,54 1,09 0,44 1,00 0,50UNIQA 27,7% 27,1% 24,2% –2,9% 0,94 1,27 2,07 0,26 0,35 0,50Verbund 44,2% 46,0% 47,9% 1,9% 1,13 1,63 1,88 0,50 0,75 0,90voestalpine 61,5% 30,4% 44,8% 14,4% 3,25 4,76 4,69 2,00 1,45 2,10Warimpex 11,4% 21,4% 26,3% 4,9% 1,14 0,70 0,95 0,13 0,15 0,25Wienerberger 44,4% 44,1% 41,9% –2,2% 2,66 2,95 3,46 1,18 1,30 1,45Wolford 0,0% 22,4% 20,5% –1,8% 0,74 1,34 1,46 0,00 0,30 0,30Wr. Städtische 29,1% 33,1% 36,9% 3,8% 2,27 2,48 2,98 0,66 0,82 1,10Zumtobel 0,0% 21,4% 33,5% 12,1% 1,16 2,34 2,09 0,00 0,50 0,70Durchschnitt 31,8% 30,9% 32,4% 1,5%



1. ADÄQUATE ABDECKUNG DES THEMAS?

Betrachtet man die hohe Zahl an Veröffent-lichungen, Seminarangeboten, Führungskräfte-Klausuren und innerbetrieblichen Workshopszum Thema Risikomanagement, so müsste maneigentlich zum Schluss kommen, dass es kaumnoch weiße Flecken auf diesem intensivst bear-beiteten Feld gibt – was aber nur zum Teilstimmt. Viele – durchaus wichtige und richtige –Teilaspekte sowie deren technische Umsetzungund Prüfung wie

! technische Risiken,

! Umweltrisiken,

! versicherungstechnische Risiken,

! Finanzanlagerisiken usw.

werden mittlerweile in vielen Unternehmen –auch dank umtriebiger Berater – ausführlichdargestellt und – angelehnt an zwar nicht staat-lich verordnete, aber faktisch verbindlicheRichtlinien, die eine umfassende und akribischeDokumentation verlangen – in der Regel auchentsprechend dokumentiert.(1)

Dabei handelt es sich in der weitaus über-wiegenden Zahl um operative Inhalte und Maß-nahmen, insbesondere der Risikoüberwachungund -steuerung.(2) Es verwundert deshalb nicht,dass sowohl ein beachtlicher EDV-Einsatz alsauch Risikobeschreibungen in Form von Glei -chungssystemen höherer Ordnung dominieren.Mathematische Größen wie

! Volatilität,

! Varianz,

! Korrelationskoeffizient,! Value at Risk usw.

sowie umfassende grafische Darstellungen tunein Übriges, um bei den Berichtsempfängernwie Aufsichts- und Beiräten, Banken, Aufsichts-behörden usw. einen professionellen Eindruckzu hinterlassen und zu suggerieren, dass „allesim Griff“ ist. Wer sich dieser formalisierten Dar-stellung verweigert (weil er sie nicht versteht –was kein Wunder ist, da in der Regel auch vorJahren an der Universität erworbene Mathema-tikkenntnisse nicht ausreichen, sofern mannicht tagtäglich mit diesen Problemstellungenbefasst ist), wurde – zumindest bis vor kurzem –bestenfalls belächelt, eher aber mit leisem Spottbedacht (sofern ein Aufsichtsorgan gebeten hat,man möge ihm doch bitte das Modell erklären).

Dass auch noch so ausgetüftelte Risikomo-delle auch nicht annähernd in der Lage sind, dietatsächlichen Risiken einigermaßen richtig zuprognostizieren, und bei (zu) gutgläubiger An-wendung zu schweren, existenzbedrohendenVerlusten führen, ist beileibe nicht erst seit letz-tem September (Zusammenbruch von LehmannBrothers) bekannt: So wurde in einer von Finrisk– einem Kompetenzzentrum der (Schweizer)Hochschulen – organisierten Konferenz unterdem Titel „Risk and Risky Management“ im Fe-bruar 2004 (!) die geplante Anwendung von Ba-sel II massiv kritisiert, insbesondere dass Kredit -risiken ausschließlich anhand von Ratings ge-messen und bewertet werden. Einige Kernaussa-gen prominenter Teilnehmer dabei waren: „Risi-komanagement ist nicht nur Mathematik!“, so-wie: „Das (zu) hohe Vertrauen auf Risikomodellekann sogar das Finanzsystem destabilisieren!“(3)

Risikomanagement durch den Aufsichtsrat

Peter Baier

Risikomanagement durch den AufsichtsratDie dramatischen Ereignisse der letzten Zeit – die aufgezeigt haben, dass die Finanzkrise endgül-tig in der Realwirtschaft angekommen ist – rufen das Thema Risiko und Risikomanagement jedemAufsichtsorgan schmerzlich in Erinnerung. Anstelle der von politischer Seite unreflektiert aufge-stellten Forderung nach verstärkter Kontrolle und (noch) mehr Risikomessung und -bewertung(samt entsprechenden Berichten) sollte aber – insbesondere von Aufsichtsorganen, aber auch denEigentümern – die Frage gestellt werden, ob mit einem Mehr vom selben tatsächlich die Situationin den Griff zu bekommen ist (oder nicht doch eine Umorientierung stattfinden sollte). Vielleichtbraucht auch so mancher Aufsichtsrat „Change“?

Dr. Peter Baier ist Controlling-Consultant in

Linz, allgemein beeideter undgerichtlich zertifizierter Sachverständiger sowie

Stiftungsvorstand.

(1) Risikomanagement-Standards wie ISO31000 oder COSO sind auf die formalen Abläufe und Strukturen zur Risikohandhabung in Organisationen gerichtete umfassende Richtlinien, die regelmäßig zertifiziert werden.

(2) In den durch Normen und Handlungsempfehlungen gesetzten Standards schwingen in sehr erheblichem Maßedie weitgehende Konzentration auf Inventur und Dokumentation von Einzelrisiken mit; vgl. Denk/Schrei, Der Risiko-Code von Strategien – Teil 1, CFO aktuell 2007, 73.

(3) Neben der ungenügenden, (zu) stark vergangenheitsorientierten Datenbasis wurde dabei auch auf die einge-schränkte Gültigkeit mathematischer Prognosen (die nur innerhalb einer bestimmten Bandbreite und nur beiEintreffen bestimmter, sehr einschränkender Rahmenbedingungen zutreffen) ausdrücklich hingewiesen; vgl. Riskante Risikomodelle sind ein Thema, Finanz und Wirtschaft vom 7. 2. 2004.



2. NAIVE ANNAHMEN

Dass insbesondere die letzte Aussage in ei-nem kaum vorstellbaren Umfang eingetroffenist, zeigt voller Dramatik, dass all die hochkom-plexen Bewertungsmodelle – die im Gefolge vonBasel II nicht nur bei Banken, sondern auch beivielen produzierenden Unternehmen Einganggefunden haben – die Risiken der realen Weltnicht einmal annähernd beschreiben und quan-tifizieren können bzw. nur, wenn die reale Wirt-schaft sich bei wesentlichen Parametern wie

! Wechselkurs,

! Zinsniveau,

! Nachfrageverhalten wichtiger Branchenwie Autoindustrie,

! Konsumverhalten der Endverbraucherusw.

innerhalb vordefinierter Bandbreiten bewegt.Der Glaube, dass ein Risikomodell, das daraufaufbaut, dass sich die Realwirtschaft an diese(zu) stark vereinfachenden (zu) wenigen An-nahmen hält, ist dabei von schlichter, aber umsoüberzeugender vorgetragener Naivität undÜberheblichkeit geprägt! Spätestens seit dem –nur durch massive Intervention der FED verhin-derten – Zusammenbruch des Hedgefonds LongTerm Capital – bei dem zwei Nobelpreisträgerdie Handels- und Bewertungsmodelle mitent-wickelt und überwacht hatten – hätte jedem klardenkenden Menschen der (zu) hohe Respekt,der einer (zu) eitlen akademischen Elite ent-gegengebracht wurde – und teilweise nochwird –, einer nüchterneren Einschätzung Platzmachen müssen.

2.1. (Zu) einfache Modelle

Dass sich die reale Welt nicht unbedingt andie vorherberechneten Verhaltensweisen hält,zeigt ein Blick in die Geschichte: Sämtliche gro-ßen Krisen haben nicht nur von gänzlich außer-halb des Fokus stehenden Punkten ihren Aus-gang genommen, sondern auch die Welt in einer– vorher nicht für möglich gehaltenen – Formverändert.(4) Damit drängt sich die Frage auf, ob

Es ist schlichtweg naiv,zu glauben, dass sichdie Realwirtschaft aneinfache Risikomodellehält.


nicht die weniger wichtigen Fragestellungenüberbetont und die wirklich essenziellen Pro-blemfelder schlicht ausgeklammert wurden.

Natürlich hat ein Aufsichtsrat in Zeiten starksteigender Preise und hoher Volatilität bei wich-tigen Einsatzstoffen und Vorprodukten wie

! Erdöl,

! Bergbauprodukten,

! Agrarrohstoffen usw.,

wie sie in den letzten Jahren für die globalisierteWelt typisch waren, darauf zu achten, dass einRisikomanagementsystem aufgebaut und ge-nutzt wird, dass z. B. durch Terminkontrakte dasPreis-, Termin- und Liquiditätsrisiko abgesi-chert wird, dass eine hohe Lieferfähigkeit gege-ben ist, ohne das Working Capital (zu) stark an-wachsen zu lassen usw.

Die bisher eingesetzten, mathematisch über-frachteten Modelle hatten aber seit jeher einen(zu) starken Fokus auf der operativen Ebene, dafür deren Problemstellungen von Finanzdienst-leistern und anderen Spezialisten brauchbareLösungen entwickelt wurden.(5)

Zahlreiche empirische Studien kommenzwar zu dem ernüchternden Ergebnis, dass derstrategischen Komponente in der betrieblichenPraxis (zu) häufig keine wesentliche Bedeutungzukam – was als „paradoxe Situation“ beschrie-ben wird, „die erstaunen müsse“ – aber mit bis-her (zu) geringen Konsequenzen!(6)

2.2. (Zu) kurzfristiges Denken

Die steigende Notwendigkeit, sich einerschnell und umfassend verändernden Umweltrechtzeitig anzupassen, erfordert eine Erweite-rung bisheriger Risikomanagementsysteme umstrategische Komponenten und Instrumente(die auch verstanden werden!). Mit ein Grund,warum (zu) wenig Interesse an strategischenWeichenstellungen herrscht, ist mit Sicherheitauch die Form der Managerentlohnung: Wer in-vestiert schon gerne in Aktivitäten, deren positi-ve Auswirkungen von den Nachfolgern geerntetwerden, während die dafür nötigen Aufwendun-gen dem laufenden Budget anzulasten sind?(7)

(4) Das sehr lesenswerte Buch „Der schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“ zeigt inamüsanter, ziemlich respektloser Art auf, dass all die für höchst kompetent gehaltenen Experten in (zu) vielenFällen nur sehr eingeschränkt in der Lage waren – und sind –, zutreffende Prognosen zu erstellen. Der Grund-aussage, dass komplizierte, mathematisch formulierte „Wahrheiten“ nicht immer wahr sind, kann nur zuge-stimmt werden! Vgl. Taleb, Der schwarze Schwan (2008).

(5) Z. B. Risikosteuerung durch derivative Aktivitäten: Bei Produktionsunternehmen wird bei Fertigerzeugnissen/Einsatzstoffen mit einer Long-/Short-Strategie insbesondere das Preisrisiko abgesichert. Durch Vereinbarungenvon Mindest- oder Höchstmengen sowie Preisobergrenzen verbleibt allerdings ein partielles Restrisiko, das wie -derum durch Swap-Geschäfte – die dem Finanzdienstleister zusätzliches Geld bringen – abgesichert werden kann.

(6) Vgl. Fallgatter, Kontrolle, in Handelsblatt-Wirtschaftslexikon VI (2006) 3059.(7) Vgl. Baier, Budgetgenehmigung durch Aufsichtsorgane, insbesondere Aufsichtsrat, Aufsichtsrat aktuell 5/2008,

12. Das Instrument der vom Autor entwickelten betriebswirtschaftlichen Bilanz – die auch für die finanzielleKompensation von Führungskräften eingesetzt werden kann – gewinnt damit eine zusätzliche Bedeutung.



Ein weiterer Aspekt kurzfristigen Denkensist die – nicht nur in Österreich (man denke nuran die „Deutschland AG“) vorzufindende Men-talität der „Closed Shops“, wo ein kleiner, sehrüberschaubarer Kreis von Managern in „Old-Boys-Networks“ sich gegenseitig zu Mandatenund Positionen verhilft – ohne ausreichend dar-auf zu achten, ob Persönlichkeitsstruktur, Erfah-rungshintergrund und vor allem das Zeitbudgetfür die anspruchsvolle Aufgabenstellung in aus-reichendem Ausmaß gegeben sind.(8)

Dass dies in „Zeiten wie diesen“ von vielen(Klein-)Aktionären nicht (mehr) hingenom-men wird, ist aber auch als Chance zu verstehen,die oftmals geforderte und selten umgesetztequalitative Aufwertung von Aufsichtsorganen –insbesondere auch um qualifizierte Frauen, dieRisikoaspekte anders gewichten und nicht sosehr dem mechanistischen Denken vieler ihrerüberbeschäftigten männlichen Kollegen unter-liegen – voranzutreiben.(9)

2.3. (Zu) mechanistisches Denken

Das weitgehende Versagen bisheriger Risiko -managementmodelle ist auch darauf zurück -zuführen, dass für Entscheidungen „objektiven“,statistisch aufbereiteten Daten (zu) hohes Ge-wicht beigemessen wurde – und großteils nochwird. Risiken der Zukunft lassen sich aber nichtin dem behaupteten Ausmaß prognostizierenund damit in den Griff bekommen, wie das bis-her von vielen Aufsichtsorganen gesehen wurde.Risikomanagementmodelle werden nicht da-durch besser oder treffsicherer, dass einige zu-sätzliche Kennzahlen erarbeitet und in Form zu-sätzlicher Auswertungen dargestellt werden.

Dieses stark mechanistisch geprägte Vorge-hen reicht nicht aus, Vertrauen zu schaffen, wasfür die Überwindung dieser fundamentalen undumfassenden Vertrauenskrise – und darum han-delt es sich weitgehend – aber als Voraussetzungzu sehen ist.

Vertrauen ist ein wichtiger Koordinations-mechanismus der Wirtschaft, senkt auf den Gü-ter- und Finanzmärkten die Transaktionskostenund ermöglicht oftmals erst das Erreichen wirt-schaftlicher Erfolge in den Unternehmen. Ver-

trauen ist aber nicht nur Confidence, d. h. dasVertrauen auf vergangenheitsorientierte Fak-ten, die ergänzt um statistische Regeln als Pro-gnosewerte für die Zukunft abgeleitet werden(symbolisiert durch Basel II), sondern auchTrust, d. h. das aufgrund von Lebenserfahrung,ähnlichen Absichten und Werten abgeleiteteVertrauen in einzelne Personen oder Grup-pen.(10)

Das Vertrauen in das Funktionieren staat-lichen und betrieblichen Risikomanagements istfür die Überwindung der massiven Krise essen-ziell! Durch Mehr vom selben (an mathematischermittelten Risikokennzahlen, Berichten undAuswertungen) wird wohl kaum Vertrauen ge-schaffen werden können, sondern nur durch einneues Commitment und energisch in Angriffgenommene Umbaumaßnahmen des gesamtenRisikomanagementmodells!

3. UMBAUMASSNAHMEN DES RISIKOMANAGEMENTMODELLS

Der Risikoidentifizierung, -bewertung und -darstellung kommt – in „Zeiten wie diesen“mehr denn je – eine extrem hohe Bedeutung zu:Anders allerdings als in all den (zu) hochgesto-chenen mathematisch überfrachteten Modellenist ein wesentlich stärkerer Fokus auf strategi-sche Komponenten, die in allgemein verständ-licher Form mögliche Defizite und Herausfor-derungen darstellen, zu legen. Strategisches (Ri-siko-)Controlling bedient sich dabei (teilweise)altbekannter und bewährter Instrumente wie

! GAP-Analyse,

! Potenzialanalyse,

! Ermittlung des strategischen Engpasses,

! Leitbild und Führungskonzept.

Insbesondere die GAP-Analyse zeigt auf, in-wieweit die definierten strategischen Ziele (wieUmsatz- und Ergebniswachstum um einen be-stimmten Prozent- oder Absolutwert in dennächsten zehn Jahren) durch gegenwärtige Stra-tegien und Potenziale erreichbar sind, ob Poten-ziale dafür geschaffen und ausreichend sind, obbzw. in welchem Umfang ein strategischer Eng-


Das weitgehende Versagen bisheriger Risikomanagement -

modelle ist auch daraufzurückzuführen, dass

für Entscheidungen„objektiven“, statis-

tisch aufbereiteten Daten (zu) hohes

Gewicht beigemessenwurde.

(8) Dass die Diversität in vielen Gremien fehlt, wird in Deutschland schon seit längerer Zeit offen kritisiert. Aberauch in Österreich wird der Ruf nach professioneller Verstärkung deutlich lauter! Wer als bestimmender(Haupt-)Eigentümer oder Stifter Risikomanagement ernst nimmt, wird nicht umhin kommen, hier neue Wegezu beschreiten; vgl. Neumann, Krise wird bessere Aufseher bringen, Der Standard vom 17. 1. 2009, K 1.

(9) Vor allem der Zeitaspekt ist es, der (Klein-)Aktionäre – unter anderem auch den Verfasser – auf die Barrikadentreibt, wenn, so wie unlängst geschehen, ein viel beschäftigter, dominanter Manager, der mit seiner eigenen, vonder Krise keineswegs verschonten Unternehmensgruppe (Semperit) mehr als genug zu tun hat, in den Aufsichts-rat einer ebenfalls in schweren Turbulenzen stehenden Unternehmensgruppe (Constantia) geholt wird. Was sollein Kleinaktionär davon halten? Den Mund, so wie bisher üblich, sicher nicht!

(10) Die deutlich stärkere Gewichtung von Trust als Teil eines umfassenden, mehr an Common Sense und wenigerstrikt an vermeintlich objektiv richtigen Zahlen ausgerichteten Risikomanagementmodells ist dringend und anspruchsvoll. Vgl. Geiger, Banken vertrauen? Finanz und Wirtschaft vom 21. 6. 2008.



pass (an qualifizierten Mitarbeitern, innovati-ven Produkten, Absatzmärkten, Finanzierungs-möglichkeiten usw.) besteht und wie dieser zuschließen ist.(11)

Sehr häufig zeigt sich dabei, dass Potenzialewohl vorhanden, kaum aber bewertbar sind(weil es schlicht an den dafür nötigen betriebs-wirtschaftlichen Instrumenten fehlt). Wer abernicht weiß, ob und in welchem Umfang (nichtaktivierungsfähige) Investitionen in

! Forschung und Entwicklung,

! Mitarbeiter,

! organisatorische Abläufe,

! Kunden- und Lieferantenbeziehungen

einen künftigen wirtschaftlich verwertbarenNutzen bringen, wird das wahre Potenzial einesUnternehmens – sowie dessen Defizite – nichtwirklich abschätzen können. Sich mit diesenVorsteuergrößen des Erfolgs (z. B. durch Erstel-lung eines, den Bericht des Aufsichtsrat ergän-zenden Statement of Intellectual Property) zubeschäftigen, ist deshalb als Erweiterung des Risikomanagements sehr zu empfehlen.

Ein weiteres, sehr empfehlenswertes Instru-ment, die strategische Bilanz – die ebenfalls ih-ren Platz im Risikomanagementmodell jedesUnternehmens haben sollte –, zeigt sowohl diepositiven Abhängigkeiten

! wie gesunde Finanzstruktur,

! hoher Fertigwarenumschlag,

! innovationsfreudige Führungskräfte,

! motivierendes und faires Kompensa-tionsmodell usw.

als auch negativen Abhängigkeiten

! wie Überkapazitäten im Markt,

! unsichere Rohstofflieferanten,

! Mangel an qualifizierten Mitarbeitern,

! hohe Personalfluktuation usw.

gegenüber der Umwelt (z. B. Hauptkonkurren-ten). Nach durchgeführter Bewertung zeigen diejeweiligen Abstände Umfang und Dringlichkeitdes strategischen Engpasses auf. Bei regelmäßi-gem Monitoring lässt sich damit rechtzeitig undnach Prioritäten gereiht feststellen, ob und inwelchem Umfang die beschlossenen Maßnah-men zur Überwindung eines strategischen Eng-passes greifen.(12)

Dies umzusetzen und zu kommunizierenwird aber nur dann wirklich gelingen, wenn dieRahmenbedingungen für ein effizientes Pla-nungs-, Kontroll- und Informationssystem ge-schaffen und auch regelmäßig den geändertenRahmenbedingungen – z. B. durch ein Control-ling-Audit – angepasst werden.(13)


Der Risikoidentifizie-rung, -bewertung und -darstellung kommteine extrem hohe Bedeutung zu, wobeiein wesentlich stärkererFokus auf strategischeKomponenten zu legenist.

(11) Vgl. Baier, Praxishandbuch Controlling2 (2008) 393.(12) Sehr oft wird sich dabei zeigen, dass interessante Potenziale nicht gehoben werden können, weil die Finanzie-

rung den Engpass schlechthin darstellt. Wer rechtzeitig dieses Problem erkennt, kann aber auch rechtzeitiggegensteuern und über Alternativen – insbesondere zur klassischen Bankfinanzierung – nachdenken und vor allem handeln!

(13) Vgl. Baier, Praxishandbuch Controlling2, 374.

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Das Beste von Top-Performern und Genies aus 2000 Jahren Weltwirtschaft

Mörtenhummer/Mörtenhummer (Hrsg.)2008, 256 Seiten, geb.ISBN 978-3-7093-0210-1EUR 25,60

Aus dem Inhalt:

! Eröffnungen und Kick-off

! Feste und Veranstaltungen

! Jubiläum, Lob und AnerkennungDas passende Zitat wertet jede Rede, Korrespondenz und Unterhaltung auf.

Zitate schmücken, unterstreichen, bringen Dingeauf den Punkt, vermitteln Humor und Belesenheit.

Doch das richtige Zitat zu finden, ist gar nicht soleicht.

Sprüche- und Zitatesammlung



1. ALLGEMEINES

Das Zusammengehen von Unternehmenund öffentlichen Einrichtungen erfreut sich inden letzten Jahren einer hohen Aufmerksamkeit.

Viel steht am Spiel – dies zeigt die durch-wachsene Erfolgsbilanz vieler Fusionen: Wennzwei fusionieren, dann freut sich am Ende oftder Dritte (Konkurrent). Als Gründe für denschlechten Outcome werden neben Mängeln beider „Preisgestaltung“ (meist überzahlt) vor al-lem fehlende Umsicht im Merger-Managementangeführt, also im Zusammenführen der Unter-nehmen nach erfolgter Fusion. Während dieVorabprüfung des Mergers oder der Akquisition(„Passt das Unternehmen strategisch und kultu-rell zu uns?“) eine hohe Aufmerksamkeit ge-nießt, wird der eigentliche Integrationsprozesshäufig unterschätzt.

2. DER PROZESS MACHT DEN UNTERSCHIED

Ich vertrete hier die These, dass der Erfolgvon Fusionen vor allem von einer gelungenenGestaltung des Integrationsprozesses abhängt:Der Prozess macht den Unterschied.

Derzeit sind in Theorie und Praxis lineareFusionsmodelle weit verbreitet. Diese unter-scheiden zwischen den Phasen des Pre-Merger-,Merger- und Post-Merger-(Integrations-) Managements. Zunächst werden mögliche Part-ner oder Kaufobjekte gesucht, dann wird geprüftund verhandelt, der Übernahmeakt wird vollzo-gen, eine oder beide Organisationen werden re-strukturiert und die Strukturen, Abläufe undKulturen „integriert“.

Diese säuberliche Trennung zwischen Ent-scheidung, Planung, Umsetzung und „Nachbe-treuung“ wird der Wirklichkeit jedoch wenig ge-recht. Die schlichte Verkündigung eines Zu-sammenschlusses („Bombenwurfmethode“),seine sachlogische Abarbeitung unter Hinzuzie-hung interner und externer Experten und dieanschließende Bearbeitung der Soft Facts(„Scherben wegräumen“) ist wenig geeignet, um

die beabsichtigten Synergieeffekte nutzen zukönnen – vorausgesetzt, es geht nicht nur da-rum, einen Konkurrenten zu schlucken oder einen Standort zu schließen.

Organisationen sind keine Maschinen, son-dern lebende soziale Systeme, die sich nach ih-ren eigensinnigen Regeln entwickeln. Sind tief-greifende Veränderungen notwendig, müssenzerstörerische Wirkungen und unbeabsichtigteNebenfolgen einkalkuliert werden. Die Verant-wortlichen sind gut beraten, diese mit Entwick -lungsprozessen zu verbinden, und hierfür Zeitund andere Ressourcen einzusetzen. Dazubraucht es differenziertere Modelle.

3. FUSIONEN – EINE LANDKARTE

Was macht das Steuern von Fusionsprozes-sen erfolgswahrscheinlicher? Es ist hilfreich, hierzwischen verschiedenen Typen von Zusammen-schlüssen zu unterscheiden.

Bei marktförmigen Fusionen erwirbt einUnternehmen das andere durch Kauf. Die Inte-gration passiert im „Post-Merger-Prozess“ undweist in der Intensität große Unterschiede auf,abhängig von der speziellen Zielsetzung desKaufs. Die Varianten reichen dabei vom voll-ständigen Aufgehen eines gekauften Unterneh-mens im anderen bis hin zu einer Aufgabe bei-der alten Identitäten und zum Erschaffen von et-was ganz Neuem.

Bei hierarchischen Fusionen beschließt eineübergeordnete Instanz die Zusammenführungzweier Organisationen. An die Stelle der Markt-logik tritt hier die Hierarchie – d. h., ein Trägeroder Financier (z. B. ein Bundesland, eine Kon-zernholding) entscheidet die Fusion von zweioder mehreren seiner Organisationen (z. B.Krankenhäuser, Tochterfirmen). Dieser Fusions-typus erlebt im Zuge der laufenden Organisa-tionsreform des Öffentlichen eine Konjunktur.

In beiden Fällen kommt die Entscheidungzur Fusion aus Sicht der betroffenen Organisa-tionen von außen.

Bei einer Fusion von innen als drittem Typuskommt diese Entscheidung von innen: Eigen-

Fusion als kooperativer Prozess

Michael Stadlober

Fusion als kooperativer ProzessFusionen haben häufig eine magere Erfolgsbilanz: Trotz aufwendiger Partnerwahl gehen viele Hei-raten schief. Gleichzeitig bleibt der Druck, erfolgreiche Gelegenheiten strategisch zu nützen undSynergiepotenziale zu heben. Geschwindigkeit ist wichtig – erfolgreiche Integrationsprozessebrauchen jedoch Zeit. Ein unlösbares Dilemma?(1)

Mag. Michael Stadlober istlangjähriger selbständiger Organisationsberater und

wissenschaftlicher Mitarbei-ter an der iff Organisations-entwicklung und Gruppen -dynamik der Alpen-Adria-

Universität Klagenfurt.(1) Siehe dazu ausführlich Scala/Stadlober, Fusion als kooperativer Prozess, in Grossmann/Lobnig/Scala/Stadlober,

Kooperationen im Public Management (2007) 225.



ständige Organisationen begeben sich aus eige-nem Antrieb auf den Weg zu einem Zusammen-schluss. Dies ist oft bei Organisationen der Fall,deren Mitglieder ein gewisses Mitspracherechthaben (z. B. Gewerkschaften, Gemeinden, Ver-eine).

Die definitive Entscheidung über eine Fu-sion steht hier nicht am Beginn, sondern erst zueinem späten Zeitpunkt des Integrationsprozes-ses an: Sie ist selbst das Ergebnis realer Integra-tionsschritte. Statt Kauflogik oder Hierarchiesind Fusionen dieser Art von einer Verhand-lungslogik geprägt: Man fusioniert im Modusder Kooperation von Organisationen.

Diese Kooperationsbeziehung zu gestaltenist hier die eigentliche Herausforderung. Ent-scheidungs- und Integrationsprozess sind zwarzu unterscheiden, können aber weder zeitlichnoch sozial voneinander getrennt werden. Pre-Merger, Merger und Post-Merger sind andersgetaktet und anders organisiert als bei einer Fusion von außen. Viele Aspekte aus der Post-Merger-Phase sind bereits bearbeitet, bevor dieendgültige Fusionsentscheidung fällt.

Ein Beispiel: Die Fusion von fünf SchweizerGewerkschaften hatte eine Vorlaufzeit von fünfJahren, in denen sukzessive Kooperationspro-jekte aufgebaut wurden (gemeinsame Zeitung,gemeinsames Rechenzentrum, erste gemein-same Sekretariate). Dann, im Jahre 2000, erteil-ten die internen Gremien der einzelnen Gewerk-schaften den Auftrag, die Grundlagen für einenZusammenschluss auszuarbeiten. 2002/2003wurde auf Basis einer breiten, organisations-übergreifenden Projekt- und Visionsarbeit, dievon einer kooperativen Steuerungsgruppe ge-steuert wurde, der Auftrag für eine Integrationerteilt. Diese wurde anschließend konkret ge-plant. Auf Basis des Entwurfs der neuen inte-grierten Gewerkschaft und der Übergangsbe-stimmungen entschieden sich die Gremien derfünf beteiligten Gewerkschaften Mitte 2004 füreine Fusion, die dann Ende 2004 in einem Grün-dungskongress vollzogen wurde. In diesen 10Jahren wurden wesentliche Integrationsschrittebereits vorweggenommen und konfliktträchtigeThemen wie die Besetzung von Führungsposi-tionen so vorbereitet, dass sie rasch umgesetztwerden konnten. Die neue fusionierte UNIAkam dadurch sehr rasch in die Gänge.

4. ANGELPUNKTE EINER FUSION VON INNEN – UND WAS MAN DARAUS LERNEN KANN

Fusionen von innen sind voraussetzungsvollund aufwendig und bleiben daher bis dato eherAusnahmen. Selten hat man bis zu einer Ent-scheidung so viel Zeit, ist es unter Markt- undpolitischem Druck möglich, Ergebnisoffenheit

Der Erfolg von Fusionenhängt vor allem von einer gelungenen Gestaltung des Integra-tionsprozesses ab.


zu halten. Sie bieten jedoch Hinweise auch fürdas Post-Merger-Management marktförmigerund hierarchisch entschiedener Fusionen.

4.1. Integration braucht Kooperation undBeteiligung

Ist eine tiefgehende Integration beabsichtigt,so wird diese durch Kooperation und Beteili-gung gefördert.

Bei hierarchischen Fusionen ist die überge-ordnete Entscheidungsautorität so wahrzuneh-men, dass ein tragfähiger Rahmen für Koopera-tion geschaffen wird und gleichzeitig Spiel-räume zur Ausgestaltung offenbleiben. Es ist zuwenig, untergeordnete Einheiten zu einer Fu-sion unter Einsparungsdruck zu verdonnernund den Rest dann ihnen zu überlassen. Dieseselbst organisierten Verarbeitungsprozesse vor-gegebener Kürzungen fördern destruierendeKonkurrenz.

Um bei marktförmigen Fusionen die gekauf-ten Unternehmen einzugliedern, empfiehlt essich ebenfalls, einen kooperativen Integrations-prozess einzuleiten. Das bedeutet, existierendeUnterschiede ernst zu nehmen und nicht sofortauf Verschmelzung zu gehen: „Hohe Integra-tionsgeschwindigkeit im Grenzmanagement be-

Abbildung: Prozesslogik einer Fusion von innen(Quelle: Scala/Stadlober, a. a. O. [FN 1 ], 255)



einflusst den Erfolg des Zusammenschlusses nega-tiv“ (Stephan A. Jansen).

In beiden Fällen müssen für den Prozess aus-reichend Ressourcen (Zeit, Manpower) zur Ver-fügung gestellt werden.

4.2. Ein eigenständiges Steuerungssystemeinrichten

Ein stringent und doch flexibel gesteuerterProzess ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Es isthilfreich, dafür ein eigenständiges Steuerungs -system einzurichten und in dessen Aufbau zu investieren. Dieses hat das Vorhaben einzurich-ten, die Fusion zu managen, Ressourcen zu sichern, den Verlauf zu steuern, Entscheidungenzu treffen bzw. vorzubereiten und das Vorhabenin den einzelnen Organisationen zu „promo-ten“.

Eine konflikt- und kooperationsfähige Steuerungsgruppe, bestehend aus Top-Füh-rungskräften der fusionierenden Organisatio-nen und ergänzt durch Vertreter anderer wichti-ger Interessengruppen, ist dabei ein zentralerErfolgsfaktor.

Bei hierarchischen Fusionen ist es sinnvoll,zwischen Träger und neuer Führung zu unter-scheiden. Liegt die Hoheit über das Wie, das Ver-fahren der Fusionierung, bei den betroffenenOrganisationen, wird der Aufbau einer entwick -lungsfähigen Organisation „im Schatten derhierarchischen Vorentscheidungen“ begünstigt.Bei marktförmigen Fusionen bietet es sich an,die Führungsebene des gekauften Unterneh-mens in die Prozesssteuerung so weit wie mög-lich zu integrieren.

4.3. Die inhaltlichen Aufgaben sind bei Fusionen von innen und von außen dieselben

Die Angelpunkte einer Fusion von innen inder Prozesssteuerung sind auch Orientierungs-marken für eine Fusion von außen: Steuerungdurch ein gemeinsames soziales System, kon-krete Kooperationen schrittweise umsetzen, diekonkrete Ausgestaltung partizipativ und übergemischt zusammengesetzte Teams erarbeitenund durch Entscheidungen beschließen, neueFührungspositionen in einem raschen undtransparenten Verfahren definieren und beset-zen.

Dabei ist der Widerspruch von Hierarchieund Kooperation durch abgestufte Formen derBeteiligung zu managen, wie z. B. Mitarbeit inder Steuergruppe, bei der Erarbeitung von Lö-sungen, in Resonanzgruppen, in Großgruppen-settings. Eine aktiv gestaltete und zugleich effi-ziente Einbindung der Betroffenen in die Ausge-staltung und Umsetzung der Fusion wird alsWertschätzung erlebt und zeigt hohe Integra-tionskraft.

4.4. Einsatz von Beratung

Externe Beratung, insbesondere in der Pro-zesssteuerung, kann für Fusionen hilfreich sein.In vielen konflikthaften Situationen kann eineallparteiliche, den Prozess und Rahmen stüt-zende Instanz sehr förderlich für kooperativeProzesse sein. Träger können Fusionen wesent-lich unterstützen, wenn sie Ressourcen für Pro-zessberatung zur Verfügung stellen.


Organisationen sindkeine Maschinen, son-

dern lebende sozialeSysteme, die sich nach

ihren eigensinnigen Regeln entwickeln.

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Aktuelle Fragen der Bilanzdelikte! Bilanzdelikte aus der Sicht des Buchsachverständigen! Problemstellung! Die Rolle des Buchsachverständigen im Strafprozess! Der Sachverständigenbeweis im Rahmen von Bilanzdelikten! Das geschützte Rechtsgut bei Bilanzdelikten

Am 22.2.2008 fand – noch während des laufenden BAWAG-Prozesses – an der Wirtschaftsuniver-sität Wien ein Symposium unter dem Titel „Aktuelle Fragen der Bilanzdelikte“ statt. Diese Tagungwurde von der Fachgruppe Steuer- und Rechnungswesen des Landesverbandes Wien, Niederöster-reich und Burgenland des Hauptverbandes der allgemein beeideten und gerichtlich zertifiziertenSachverständigen Österreichs (Fachgruppenvorsitzender WP/StB Prof. Dr. Thomas Keppert) ge-meinsam mit dem Institut für Österreichisches und Europäisches Wirtschaftsstrafrecht der Wirt-schaftsuniversität Wien (Vorstand Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Brandstetter) veranstaltet und war in erster Linie der Fortbildung der Gerichtssachverständigen aus dem Rechnungswesen gewidmet.

Keppert/Brandstetter (Hrsg.)2008, 168 Seiten, kart.ISBN 978-3-7073-1349-9EUR 38,–



Rechtsprechung

1. PFLICHTEN DER AUFSICHTSRATSMITGLIEDER

Der Aufsichtsrat einer AG hat den Vorstandzu überwachen. Er kann sich dabei in erster Li-nie auf die schriftlichen und mündlichen Be-richte des Vorstands stützen und darf daraufvertrauen, dass die Lage des Unternehmenswahrheitsgemäß dargestellt wird. Der Auf -sichtsrat ist daher in der Regel nicht verpflich-tet, eigene Nachforschungen anzustellen. SeineVerantwortung unterscheidet sich grundlegendvon der eines Vorstandes, weil er keinen „eige-nen unternehmerischen Entscheidungsprozess“durchführt. Er prüft nicht alle unternehmeri-schen Details einer Entscheidung und ist auchkein Garant für die Ordnungsmäßigkeit derUnternehmensführung durch den Vorstand.Aus diesem Grund haftet ein Mitglied des Auf-sichtsrates grundsätzlich nur gegenüber der Ge-sellschaft, wenn es seine Pflichten verletzt, nichtaber gegenüber Aktionären oder Gesellschafts-gläubigern. Die Anleger können daher grund-sätzlich nicht gegen den Aufsichtsrat vorgehen.

2. BETRUG DER ANLEGER DURCH DEN VORSTAND

In besonders krassen Fällen ist das aber an-ders. Einen solchen Fall hatte das OLG Düssel-dorf im vergangenen Sommer zu entscheiden.Die Beklagten waren Aufsichtsratsmitglieder ei-ner AG, die nach ihrem Unternehmensgegen-stand im Immobiliengeschäft tätig sein sollte.Bei dieser Gesellschaft gab es zwei sehr auffälli-ge Eigenheiten: Es gab „ständig“ – genauere An-gaben enthält die Entscheidung nicht – Kapital-erhöhungen in Millionenhöhe und eine eigeneAbteilung der Gesellschaft, die Aktien aus die-sen Kapitalerhöhungen an Kleinanleger per Te-lefonmarketing verkaufte. Sonst entfaltete dieGesellschaft keine operative Tätigkeit und hattedementsprechend auch keine Unternehmens-umsätze. Der Jahresabschluss zum 31. 12. 2001

zeigte vielmehr, dass Verluste in „mittlerer zwei-stelliger Millionenhöhe“ eingetreten waren unddie Gesellschaft – entgegen ihrem „Geschäfts-zweck“ – kein Immobilienvermögen hatte. DasAktivvermögen bestand im Wesentlichen nuraus Beteiligungen an verbundenen Unterneh-men und Forderungen gegenüber solchenUnternehmen. Nach den Angaben des Mitbe-klagten war spätestens ab Ende 1999 für jeder-mann erkennbar gewesen, dass die Darstellungder Gesellschaft nach außen nicht mehr mit den tatsächlichen Verhältnissen übereinstimm -te.

3. UNTERLASSENE AUFKLÄRUNG

Das OLG Düsseldorf hielt sich an die inDeutschland bestehende Rechtsprechung zumallgemeinen Schadenersatzrecht. Es sei zwargrundsätzlich davon auszugehen, dass die Mit-glieder des Aussichtrats nach dem (deutschen)AktG nur der Gesellschaft und sonst nieman-dem gegenüber haften. Eine Haftung eines Auf-sichtsratsmitglieds gegenüber Dritten besteheaber dann, wenn der Aufsichtsrat ein strafbaresVerhalten des Vorstandes veranlasst oder aktivunterstützt. Die Haftung richte sich dann nachden allgemeinen zivilrechtlichen Schadenersatz-vorschriften und nicht nach Aktienrecht. Nach§ 826 des deutschen BGB sei jeder, der einem an-deren „in einer gegen die guten Sitten verstoßen-den Weise ... vorsätzlich Schaden zufügt“, zumSchadenersatz verpflichtet. Eine entsprechendeBestimmung enthält § 1295 des österreichischenABGB, sodass die deutsche Rechtslage durchausmit der österreichischen verglichen werdenkann.

Begeht der Vorstand strafbare Handlungen,dann hat sie der Aufsichtsrat – wenn er davonweiß – abzustellen (z. B. durch Abberufung desVorstands). Weiß er davon nichts und hält er eslediglich für möglich, dann ist eine Zusammen-arbeit mit dem Vorstand – hier: im Rahmen derKapitalerhöhungen – in der Regel noch nicht

Johannes Peter Gruber

Haftung des Aufsichtsrats gegenüber AnlegernEs gibt in Österreich nur ein paar vereinzelte Entscheidungen, die sich mit der Haftung der Mitglieder des Aufsichtsrats beschäftigen. Zu einer tatsächlichen Haftung eines Aufsichtsrats-mitglieds ist es bisher überhaupt noch nie gekommen. Im nach Einwohnern rund zehnmal sogroßen Deutschland gibt es bereits eine Reihe von Entscheidungen. Aufgrund der mehr oder we-niger gleichen Rechtslage haben diese regelmäßig erheblichen Einfluss auf unsere Gerichte.Das OLG Düsseldorf hat im vergangenen Sommer einem Anleger Anspruch auf Schadenersatzgegen zwei Mitglieder des Aufsichtsrats zugesprochen. Sie hatten nicht verhindert, dass derVorstand die Anleger bewusst zu Fehlinvestitionen verleitete.

Dr. Johannes Peter Gruber ist Rechtsanwalt in Wien.



strafbar (außer bei besonders dringendem Tat-verdacht). Der Aufsichtsrat ist dann aber zuNachforschungen und zur Aufklärung seinesVerdachts verpflichtet. Eine bewusst unterlasse -ne Aufklärung reicht in einem solchen Fall aus,um eine vorsätzlich strafbare Handlung anzu-nehmen.

Im gegebenen Zusammenhang habe sich fürden Aufsichtsrat jedenfalls die Frage aufge-drängt, wo die Millionenbeträge aus den Kapi-talerhöhungen geblieben waren. Der Aufsichts-rat hätte sich fragen müssen, warum die Anle-ger trotz der Verluste bereit waren, laufend neueAktien zu zeichnen. Nachdem im Prospekt mit

einer durch Immobilien abgesicherten Anlagegeworben und der Aufsichtsrat als Garant fürdie Sicherheit des Unternehmens hingestelltwurde, hätte es dem Aufsichtsrat auch auffallenmüssen, dass sich das Unternehmen völlig an-ders entwickelte. Der Beklagte musste einendringenden Verdacht gehabt haben, dass derVorstand unredlich handelt. Da er dennochnichts unternommen hat, haftet er für den ent-standenen Schaden.

4. DIE ENTSCHEIDUNG

OLG Düsseldorf 23. 6. 2008, I-9 U 22/08.

Rechtsprechung

Aufsichtsrat aktuellFachinformation für

die verantwortungsvolle Kontrolle und Beratung von Unternehmen

und Stiftungen

Ausgabe 1/2009

RedaktionHon.-Prof. Dr. Leo ChiniRubrik „Quergedacht“: Mag. Dr. Sabine SeidlerE-Mail: [email protected]

RedaktionsbeiratRA Dr. Nikolaus Arnold, Dr. Erhard Grossnigg,RA Dr. Herbert Hochegger, Univ.-Prof. Dr. Susanne Kalss

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Mag. Andreas JentzschGeschäftsführer/innen:

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ErscheinungsweiseErscheint sechsmal jährlich.

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Mit der Einreichung seines Manuskriptesräumt der Autor dem Verlag für den Fall derAnnahme das übertragbare, zeitlich und ört-lich unbeschränkte ausschließliche Werk -nutzungsrecht (§ 24 UrhG) der Veröffentli-chung in dieser Zeitschrift ein, einschließlichdes Rechts der Vervielfältigung in jedemtechnischen Verfahren (Druck, Mikrofilm etc.)und der Verbreitung (Verlagsrecht) sowie derVerwertung durch Datenbanken oder ähnli-che Einrichtungen, des Rechts der Vervielfäl-tigung auf Datenträgern jeder Art, der Spei-cherung in und der Ausgabe durch Datenban-ken, der Verbreitung von Vervielfältigungs-stücken an die Benutzer, der Sendung (§ 17UrhG), sonstigen öffentlichen Wiedergabe(§ 18 UrhG) sowie der öffentlichen Zurverfü-gungstellung, insbesonders über das Inter-net (§ 18a UrhG). Gemäß § 36 Abs. 2 UrhG erlischt die Ausschließlichkeit des einge-räumten Verlagsrechts mit Ablauf des demErscheinen des Beitrages folgenden Kalen-derjahres; dies gilt für die Verwertung durchDatenbanken nicht.

Anzeigenverkauf und -beratungGabriele Hladik, Tel.: 01/24 630-19E-Mail: [email protected] Bauer, Tel.: 01/513 38 07, E-Mail: [email protected]

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I M P R E S S U M

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Herstellung



Literaturrundschau

DIE LIQUIDATION VON PRIVATSTIFTUNGEN

Durch das Auslaufen der Erbschafts- undSchenkungssteuer mit Ende Juli 2008 sowiedurch die Einführung einer neuen Stiftungsein-gangssteuer (eingeführt durch das Schenkungs-meldegesetz 2008, BGBl. I Nr. 85/2008) hat sichdie Besteuerung von Privatstiftungen in Öster-reich grundlegend geändert. Diese Änderungenhaben auch die abgaberechtlichen Folgen der Liquidation einer Privatstiftung beeinflusst.

Stefan Hübner und Martin Six behandeln inihrem Beitrag im Sammelband „Stiftungsbe-steuerung“, herausgegeben von Cerha/Haunold/Huemer/Schuch/Wiedermann, die geändertenBestimmungen betreffend die Liquidation einerPrivatstiftung und vergleichen diese mit der biszum 31. 7. 2008 bestehenden Rechtslage.

Im ersten Teil ihres Artikels erläutern die Autoren die gesellschaftsrechtlichen Grundlagender Liquidation einer Privatstiftung, welche re-gelmäßig in drei nacheinander folgenden Schrit-ten abläuft: 1.) Auflösung (§ 35 PSG), 2.) Ab-wicklung (§ 36 PSG) und 3.) Löschung der Pri-vatstiftung (§ 37 PSG). Diesbezüglich hat dasSchenkMG 2008 keine Änderungen gebracht.Im zweiten Teil stellen Hübner/Six sodann dieabgabenrechtlichen Konsequenzen der Liquida-tion einer Privatstiftung gemäß der Rechtslagevor und nach dem SchenkMG 2008 dar.

Zunächst beschäftigen sich die Autoren mitder Besteuerung nach EStG und KStG auf Ebeneder Stiftung, wobei insbesondere darauf hinge-wiesen wird, dass die Auflösung einer Privatstif-tung auch weiterhin keine Liquidationsbesteue-rung nach § 19 Abs. 1 KStG auslöst (§ 19 Abs. 7i. V. m. § 7 Abs. 3 KStG). Vielmehr handle es sichbei der Zuwendung an den Letztbegünstigtenum eine steuerlich unbeachtliche Einkommens-verwendung, gleichgültig ob bare Mittel oderSachen (z. B. Liegenschaften) übertragen wer-den. Stille Reserven, die anlässlich der Auflösungder Privatstiftung aufgedeckt werden, seienallerdings zu versteueren, wenn die Wirtschafts-güter in der Privatstiftung verwertet werden.

Auf Ebene des Letztbegünstigten hat dasSchenkMG 2008 die Besteuerung des Zuwen-dungsempfängers grundlegend geändert. Zu-wendungen, die nicht die von der Stiftung er-zielten Gewinne oder Überschüsse betreffen,sind künftig nicht zu besteuern. Davon profitie-ren vor allem Zuwendungen an den Letzt be -güns tig ten aus der Substanz der Stiftung (§ 27Abs. 1 Z 8 EStG). Auszahlungen aus dem Sub-stanz vermögen, das der Stiftung vor dem 1. 8.2008 gewidmet oder gestiftet wurde, bleiben

jedoch zur Gänze steuerpflichtig (§ 124b Z 146lit. e EStG).

Eine Auszahlung von Substanzvermögen istjedoch nur möglich, wenn schon alle in der Pri-vatstiftung erwirtschafteten Gewinne zugewen-det wurden. Sofern Zuwendungen an Letztbe-günstigte dagegen noch wertmäßig im unter-nehmensrechtlichen Bilanzgewinn und den Ge-winnrücklagen zuzüglich steuerrechtlich stillerReserven und Verminderungen des Bilanzge-winns auf Basis des Ansatzes des beizulegendenWertes gemäß § 202 Abs. 1 UGB Deckung fin-den, sind sie in jedem Fall als steuerpflichtigeEinkünfte zu qualifizieren.

Außerdem gelten die auf diese Weise festge-stellten, über die in der Privatstiftung erwirt-schafteten Gewinne hinausgehenden Zuwen-dungen nur dann als nicht zu besteuerndes Sub-stanzvermögen, wenn sie in einem für dieseZwecke seit dem 1. 8. 2008 zu führenden Evi-denzkonto der Privatstiftung, in dem die Stif-tungseingangswerte für alle Zuwendungen andie Stiftung ab dem 31. 7. 2008 abzubilden sind,Deckung finden. Dies bedeutet, dass eine steuer-neutrale Substanzrückführung grundsätzlichnur bei Vermögen infrage kommt, welches derStiftung nach dem 31. 7. 2008 zugewendet wur-de. Vermögen, welches der Stiftung vor dem 1. 8.2008 zugewendet wurde, bleibt hingegen grund-sätzlich weiterhin zur Gänze steuerpflichtig.

Hübner/Six stellen dazu klar, dass die Be-stimmungen des § 27 Abs. 1 Z 8 EStG betreffenddie Substanzausschüttungen unabhängig davonanzuwenden sind, ob nach wirtschaftlicher Be-trachtungsweise tatsächlich Substanzvermögenausbezahlt wird oder nicht. Demnach würdenauch echte Substanzübertragungen einen KESt.-Abzug auslösen, wenn sie wertmäßig in den er-wirtschafteten Gewinnen der PrivatstiftungDeckung finden. Dadurch würde daher dieSteuerneutralität der Substanzauszahlungenhäufig erst zeitverzögert, jedoch spätestens beiAuflösung der Privatstiftung eintreten.

Weiters weisen die Autoren darauf hin, dassdurch das SchenkMG 2008 eine Schlechterstel-lung im Vergleich zur Rechtslage vor demSchenkMG 2008 hinsichtlich der Besteuerungvon Grundvermögen bei Liquidation der Stif-tung bewirkt wird. Demnach sei künftig bei un-entgeltlichen Zuwendungen von Liegenschaftenanlässlich der Auflösung einer PrivatstiftungGrunderwerbssteuer zu entrichten, die sich inder Regel vom dreifachen Einheitswert bemisst.Eine Befreiung für Zuwendungen einer Stiftungi. S. d. § 15 Abs. 1 Z 18 ErbStG könne nunmehrnicht mehr in Anspruch genommen werden.

Michael Barnert

Literaturrundschau

Dr. Michael Barnert, LL.M. ist Rechtsanwalt in Wien.



Adria-Wien Pipeline GmbHTiroch Kurt, Dr., gelöscht; Ofenböck Hans Peter, Mag., neu,geändert.

AFM Austrian Football Marketing GmbHStickler Friedrich, Dipl.-Ing., gelöscht; Talos Rudolf, Mag.,geändert.

„AirPlus“ Air Travel Card Vertriebs -gesellschaft m.b.H.Havranek-Kosicek Prisca, Dr., gelöscht; Spitznagel Clemens,Dr., gelöscht; Stöger Klaus, Mag., neu; Biegler Robert, neu.

AMAG rolling GmbHHöfl Otto, gelöscht; Angermeier Max, neu.

ArcelorMittal Fürstenfeld AGWalch Emile, gelöscht; Welter Pierre, geändert; Glodt Emile,gelöscht; David Patrick, neu; Fleming Claude, neu.

ASFINAG Autobahn Service GmbH OstModerbacher Josef, neu; Fuchs Gerhard, neu; Böhm Markus,neu.

ATB Motorenwerke GmbHPflüger Wolfgang, Dr., geändert; Stocker Sigrid Elisabeth,Mag., gelöscht; Margetich Gerhard, Mag., neu; KosutnikHelmuth, neu; Leitner Michael, neu.

ATUK CEMENT HOLDING AGRedl Wolfgang, DI, gelöscht; Bauer Alfred, Ing., neu.

Austria Tabak GmbHLiefde Robert de, neu; Vranken Frits, neu; Dugast Francois,neu; Kostantos Roland, neu; Breiteck Ferdinand, neu;Mödlhammer Johann, neu.

Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mit beschränkter HaftungStrassl Daniela, Dr., neu.

Autobank AktiengesellschaftDuden Andreas, gelöscht; Unzeitig Eduard, geändert;Wächter Thomas, Dr., neu.

BA Private Equity GmbHPrehofer Regina, Mag. DDr., gelöscht; Duregger Josef, Mag.,geändert; Bernkopf Helmut, Mag., neu; Frank Martin, Dr.,neu.

Banco do Brasil AktiengesellschaftBlajfeder Delcio, gelöscht; Melo Rinaldo de Freitas, ge-löscht; Siqueira Salvador Jose Cardoso de, gelöscht; FauthEverton Dalnei, gelöscht; Guimaraes Paulo Eduardo daSilva, gelöscht; Martins Eduardo de Oliveria, neu; NavarroPaulo Sergio, neu; Moura Marco Aurelio P. de, neu.

Bank Vontobel Österreich AGCastagnola Martin Sieg, Dr., neu.

Bankhaus Carl Spängler & Co. AktiengesellschaftSchnitzhofer Walter, Mag., gelöscht; Silberer Alois, neu.

BANKPRIVAT AGRiegler Johann, gelöscht; Schlögl Walter, neu.

bauMax AGHumer Rudolf, neu.

Bausparkasse Wüstenrot AktiengesellschaftAichinger Rudolf, Dr., gelöscht; Raits Peter, Dr., neu.

BAV Pensionskassen AktiengesellschaftZiegelbecker Johannes, Dr., gelöscht; Zakostelsky Andreas,Mag., neu.

BAWAG Allianz Vorsorgekasse AGSteinbichler Alois, Mag., gelöscht; Bottermann Jochen, neu.

BAWAG P.S.K. Wohnbaubank AktiengesellschaftTopic Mira, Mag., gelöscht; Weinhandl Max, Mag., neu.

BIG Entwicklungs- und Verwertungs GmbHSteinacker Michaela, Mag., neu.

BIG Finanzdienstleistungen GmbHSteinacker Michaela, Mag., neu.

BÖHLER-UDDEHOLM Precision Strip GmbHTichler Gerhard, geändert; Raidl Claus J., Dkfm. Dr., geän-dert; Königslehner Horst, Mag., geändert; Fugger Wolfgang,Mag., gelöscht; Haidvogl Josef, gelöscht; Rotter Franz, DI,geändert; Holy Franz, DI, gelöscht; Stix Heimo, DI, neu;Hauser Marika, neu.

BRAU UNION AGTanes Minas, gelöscht; Denk Günter, gelöscht; Heiss Erich,neu.

BRAU UNION Österreich AktiengesellschaftDenk Günther, gelöscht; Heiss Erich, neu.

Brenner Eisenbahn GmbHVavrovsky Georg-Michael, DI Dr., geändert.

Bundesimmobiliengesellschaft m.b.H.Steinacker Michaela, Mag., neu.

Bundesrechenzentrum Gesellschaft mit beschränkter HaftungGraf Burckhard, gelöscht; Kramberger Alfred, geändert, gelöscht; Gattringer Wolfgang, Mag., gelöscht; MatusichChrista, geändert, gelöscht; Nolz Wolfgang, Dr., gelöscht;Meidl Christian, geändert, gelöscht; Falb Martin, Mag., neu;Simonitsch Günther, Mag., neu; Müller Eduard, Dkfm., neu.

Bundestheater-Holding GmbHLegner Gerhard, gelöscht; Bladerer Michael, neu.

BWA Beteiligungs- und Verwaltungs-Aktien -gesellschaftHampel Erich, Dr., neu; Koren Stephan, Mag. Dr., neu;Müller Ralph, Dr., neu.

Cemix Holding und Management AG.Loewenthal Merran, LL.B., geändert; Demetz Patricia, Dr.,gelöscht; Gasser Rudolf, Mag., gelöscht; Schneeberger Rüdiger, Mag., neu; Shefet Joseph, Dr., neu.

CITIBANK INTERNATIONAL plcVertretungsbefugte Organe: Klein Michael Stuart, gelöscht;Challen David John, gelöscht; Awad George, gelöscht;Bushnell David Colton, gelöscht; Covell Charles Arthur Alan,gelöscht; Hay Marianne Laing, gelöscht; Kaden Lewis B.,neu; Pijls Henricus Lambertus, neu; Orf Roger Gerard John,neu; Schlein Michael Edward, neu; Weir Catherine Mullaney,neu; Ryan Gerard Jude, neu.

CONSTANTIA PRIVATBANK AKTIENGESELLSCHAFTSchwager Helmut, Dr., gelöscht; Liechtenstein Michael, gelöscht; Castelbajac Christine de, gelöscht; Knirsch Walter,Dr., neu; Hofbauer Peter, Mag., neu; Teufl Christian, Mag.,neu; Schultze Wilhelm, Dipl.-Ing., neu; Braun Brigitte, Dr.,neu; Spandl Friedrich, Mag., neu.

Dexia Kommunalkredit Bank AGDurollet Francois, geändert; Delouis Alain, gelöscht; PinklFranz, gelöscht; Perdich Wolfgang, Mag., gelöscht.

Dezentrale IT-Infrastruktur Services GmbHPesendorfer Stephan, Dr., gelöscht; Weiss Peter, Mag., geändert; Stadlinger Manfred, Mag., geändert; Pagitz Elke,Mag. MBA (FH), neu.

DHL Express (Austria) GmbHPradela Adam, gelöscht; Gebbe Gisela, neu.

DIE ERSTE österreichische Spar-Casse PrivatstiftungBraunegg Klaus, Dr., gelöscht; Lackner Friedrich, neu.

DONAU Versicherung AG Vienna Insurance GroupHämmerle Edgar, gelöscht; Verhounig Brigitte, gelöscht;Eichhorn Herbert, neu; Lammer Manfred, neu.

Aus dem Firmenbuch

Aus dem FirmenbuchVeränderungen bei Aufsichtsratsmandaten


easybank AGKoren Stephan, Dr., gelöscht; Zwick Brigitte, gelöscht;Bottermann Jochen, neu; Schaffer Stefan, neu.

Electrovac AGSchmider Roland, Dipl.-Ing., gelöscht; Elsner Udo, Dr., neu;Weddrien Olivier, neu.

EMCO MAIER GESELLSCHAFT M.B.H.Gattermayr Ewald, Dipl.-Ing., geändert.

Erste Asset Management GmbHHochstrasser Franz, Mag. Dr., gelöscht; Skopek Martin, neu;Skorgava Jiri, neu; Szanto Imre, neu; Vuic Tomislav, neu.European American Investment Bank AktiengesellschaftStaddon John, gelöscht; Obermayer Erik Max Michael, Dr.,geändert.

EVN AGRauch Rudolf, gelöscht; Peter Helmut, neu.

Eybl Austria GmbHSiebert Hans-Georg, Dipl.-Bw., gelöscht; Schildorfer Thomas, neu; Seif Johann, neu.

Eybl International AktiengesellschaftSchleinzer Karl, Dr., gelöscht; Lacina Ferdinand, Dkfm., gelöscht; Fries Rudolf, Dr., geändert; Consemüller Knut, Dr.,geändert.

Felbertauernstraße-AktiengesellschaftEgger Reinhard, gelöscht; Pramstaller Andreas, Ing., ge-löscht; Steiner Heribert, gelöscht; Widmann Johann Ulrich,gelöscht; Bachmann Martin, neu; Riepler Karl, neu; SteinerMathias, neu; Niedrist Andreas, neu.

FELIX AUSTRIA Gesellschaft m.b.H.Birkkjaer Uwe Fridrich, gelöscht; Wilhelmsson Johan, gelöscht; Stoltz Niklas, neu; Jordahl Paul, neu.

Forstinger Handel und Service GmbHBusch Hartwig, gelöscht; Fox Patrick, geändert.

GE Money Bank GmbHLiebscher Christoph, Dr., gelöscht; Knoth Georg, gelöscht;Seidel Wilfried Mathias, gelöscht; Finkenberg Andreas, neu;Leuschner Ulrich, neu; Burda Oliver, neu.

Global Private Equity Holding AGStrasser Friedrich, Mag., neu.

GLOBE INVEST AGRadlmüller Walter, gelöscht; Blaimschein Heidemarie, Mag.,gelöscht; Strigl Gertraud, Mag., gelöscht.

Goldmann-Druck AktiengesellschaftKix Norbert, gelöscht; Rothmeier Erich, neu.

Head Sport AktiengesellschaftIndlekofer Peter, gelöscht; Kuchernig Andrea, neu.

Hilton International Wien Gesellschaft m.b.H.Neumann Wolfgang, gelöscht; Vincent Simon, neu.

HYPO Investmentbank AGSchlögl Karl, Mag., neu; Sonnweber Karl, neu.

Hypo-Banken-Holding Gesellschaft m.b.H.Nyul Gerhard, gelöscht; Maller-Weiß Andrea, Mag., neu.

IBM Österreich Internationale Büromaschinen Gesellschaft m.b.H.Noll Christian, gelöscht; Keller Christian, Dr., neu.

IBM Pensionskasse AktiengesellschaftCzerny Reinhard, Mag., neu; Lehner Ursula, gelöscht.

ISS Austria Holding GmbHCalice Franz, Dr., gelöscht; Beuls Katrien, neu.

ISS Facility Services GmbHCalice Franz, Dr., gelöscht; Beuls Katrien, neu.

Kastner & Öhler Beteiligungs-AktiengesellschaftWressnig Kurt, Dr., gelöscht; Bene Martin, geändert; Intyre-Wressnig Anna Mc, Mag., neu.

Kastner & Öhler Warenhaus AktiengesellschaftWressnig Kurt, Dr., gelöscht; Kastner Michael, Mag. geän-dert; Bene Martin, geändert; Mayer-Heinisch Stephan, Dr.,geändert; Intyre-Wressnig Anna Mc, Mag., neu.

KEPLER-FONDS Kapitalanlagegesellschaft m.b.H.Burgstaller Rainer, Mag., gelöscht; Nagl Othmar, Mag., neu.

Kommunalkredit Austria AGReiter Alfred, Dkfm., gelöscht; Sukup Astrid, gelöscht;Durollet Francois, gelöscht; Pinkl Franz, gelöscht; PerdichWolfgang, Mag., gelöscht; Laugier Francois, gelöscht;Liebscher Klaus, KR Dr., neu; Wala Adolf, KR, neu; SchöpplGeorg, Mag., neu; Paierl Herbert, Dipl.-Ing., neu; MuhmWerner, Mag., neu.

Kommunalkredit Depotbank AGPlatzer Reinhard, Dr., gelöscht; Fischer Leopold, gelöscht;Prantner Franz, geändert; Vigl Stefan, Mag., neu; KremserArchibald, Dipl.-Ing., neu.

Kommunalkredit Dexia Asset Management AGPlatzer Reinhard, Dr., gelöscht; Becker Maitrise Pascal, gelöscht; Fischer Leopold, gelöscht; Vigl Stefan, Mag., neu;Meister Wolfgang, Mag., neu; Kremser Archibald, Dipl.-Ing.,neu.

KTM – Kühler GmbHSchachinger Johann, gelöscht; Bichler Albert, neu.

Lekkerland AGVranken Godefridus, geändert; Langner Klaus D., gelöscht;Ruede Marc, neu.

LK-NÖ Holding GmbHHohenauer Gerald, DI, gelöscht; Jilch Martin, Ing. Mag. Dr.,neu.

Mayr-Melnhof Kaufmann Holding AGKaufmann Anton, Ing., gelöscht; Stallinger Leopold, gelöscht; Plätzer Klaus, Dr., gelöscht; Bertl Romuald, Prof.Mag. Dr., neu; Mayr-Melnhof-Saurau Franz, neu;Ankershofen Nikolaus, Dr., neu; Erlacher Georg, Dr., neu.

Medien-Druck AGKroker Erik, Dr., gelöscht; Kainz Julius, KR, neu.

Meinl Success Finanz AGMauracher Karl, neu.

MEWA Habsburg Verwaltungs GmbHBeisse Rolf, gelöscht; Niklewitz Bernhard, gelöscht;Braunegg Klaus, Dr., gelöscht.

Mondi AGHollingworth Paul, gelöscht; Paterson James, neu.

Mondi Services AGKing Andrew, geändert; Walker Mervyn, gelöscht; WesselsPaul, neu.

Montana Capital Financial Services AGTojner Michael, DDr., geändert; Fischer Reinhard, Mag., gelöscht; Hemetsberger Wilhelm, Mag., neu.

NEMETZ Entsorgung und Transport AktiengesellschaftProksch Erich, Dr., gelöscht; Proksch Wolfram, Dr., neu.

Niedermeyer GmbHLanger Peter, Dr., gelöscht; Benger Martin, Mag., neu.

Niederösterreichische Landesbank-Hypotheken-bank AktiengesellschaftHaitzer Hermann, gelöscht; Pauser Herfried, neu.

ÖBB-Dienstleistungs Gesellschaft mbHKlugar Peter, Dipl.-Ing., geändert; Halbmayr Josef, Mag.MBA, neu.

ÖBB-Infrastruktur Bau AktiengesellschaftQuantschnigg Peter, Dr., gelöscht; Hohenegger Ilse, Mag.,neu.

ÖBB-Infrastruktur Betrieb AktiengesellschaftMayr Günter, gelöscht; Schneider Gerhard, neu.

ÖBB-Postbus GmbHLutter Gabriele, Mag., geändert.

Oberösterreichische Versicherung AktiengesellschaftPlatzer Walter, gelöscht; Voglsam Harald, neu.

Oberösterreichische Wechselseitige VersicherungVermögensverwaltungPlatzer Walter, gelöscht; Voglsam Harald, neu; KepplingerHermann, Mag. Dr., gelöscht; Mittendorfer Adolf, Ing., neu.


Aus dem Firmenbuch


oekostrom AG für Energieerzeugung und -handelParrer Stephan, DI, gelöscht; Weyss Roland, neu.

OÖ Landesholding GmbHBauer Walter, gelöscht; Linner Erich, neu.

ÖPAG Pensionskassen AktiengesellschaftSedlnitzky Christian, Mag. Dr., gelöscht; Rothensteiner Walter, Dr., gelöscht; Lauß Emil, Mag., gelöscht; Jonas Helmut, Komm.-Rat, gelöscht; Janovsky Martin, gelöscht;Mair Markus, Mag., gelöscht; Stadler Elisabeth, gelöscht;Schultes Hubert, gelöscht; Zakostelsky Andreas, Mag., neu;Kerschbaumer Robert, Dr., neu; Sommer Friedrich, Dr., neu;Hagleitner Nicolaus, Dr., neu; Kaltenbrunner Werner, Mag.,neu; Löger Hartwig, neu; Rauter Andreas, Mag., neu; StiglitzFranz, neu.

Österreichische Hotel- und Tourismusbank Gesellschaft m.b.H.Einicher Walburga, Mag., gelöscht; Bernkopf Helmut, Mag.,neu.

Österreichische Postbus AktiengesellschaftSöllinger Erich, Mag., gelöscht; Lutter Gabriele, Mag., neu;Josef Halbmayr,, Mag. MBA, geändert; Lutter Gabriele,Mag., geändert.

Österreichische Verkehrskreditbank AGKoren Stephan, Mag. Dr., gelöscht; Bottermann Jochen, neu.

Österreichisches Verkehrsbüro AktiengesellschaftGeyer Günter, KR Dr., geändert; Zilk Helmut, Dr., gelöscht;Dornaus Christine, Mag. Dr., neu.

Palfinger Europe GmbHKaml Christoph, Mag., neu.

Pfanner Holding AGAbpurg Erich, Dr., neu.

PFS Financial Services International AGBruckmüller Georg, Dr., gelöscht; Mauler Michael, Dr., geän-dert; Schmied Bernd, Dr., neu.

RENAULT ÖSTERREICH GmbHCaubet Marie-Christine, gelöscht; David Francois, geändert;Heindl Manfred, geändert; Hoffmann Stefan, gelöscht.

Saeco Austria AGSchwartz Didier Paul Aime, gelöscht; Folli Stefano, neu.

Salzburg AG für Energie, Verkehr und TelekommunikationSteinecker Werner, Ing. DDr., gelöscht; Thurner Andreas, gelöscht; Fraidl Alfred, DI, neu; Wagner Wolfgang, neu.

Salzburger Aluminium AGPöhl Wolfgang, DI Dr., neu; Zapotocky Stefan, DI Dr., neu;Schwarzenberger Reinhard, neu.

Sandvik Mining and Construction G.m.b.H.Fellner Peter, gelöscht; Simbürger Siegfried, neu.

SCHENKER & CO AGWlcek Erich, gelöscht; Horvath Peter, neu.

Siemens Pensionskasse AGKahl Helmut, DI, geändert; Hofmann Johannes, Dkfm. Dr.,neu; Kocherhans Brigitta, neu; Walch Gerhard, Dkfm. Dr.,neu; Stuckart Wilfried, Dr., neu; Jakl Herbert, neu; SchuhFranz, neu; Kreimer Johann, neu; Krempl Johann, neu.

Siemens VAI Metals Technologies GmbHWegmann Jens, Dipl.-Ing., geändert.

Sparkasse Waldviertel-Mitte Bank AGWiesmüller Andrea, gelöscht; Wegenberger Gerald, gelöscht; Eichinger Elvira, gelöscht; Weidinger Gerhard, geändert; Schlager Sonja, Mag., neu.

STEWEAG-STEG GmbHPistauer Michael, Dr., gelöscht; Anzengruber Wolfgang,Dipl.-Ing., neu.

SWARCO AktiengesellschaftSwarovski Manfred, KR, neu; Büchelhofer Robert, Prof. Dr.,neu; Noetzold Mark, Dr., neu; Swarovski Elisabeth, neu.

T-Systems Austria GesmbHFenk Günther, gelöscht; Stücheli Gregor, gelöscht; Meier-Reinhardt Ralf, neu; Rüster Jens, neu.

UniCredit CAIB AGHofbauer Peter, Mag., geändert; Hampel Erich, Dr., geän-dert; Weimer Theodor, Dr., geändert; Hackl-Schörg Andrea,neu; Brigelhuber Hermine, neu; Drobesch Thomas, neu.

Valartis Asset Management (Austria) Kapitalanlagegesellschaft m.b.H.Hatschek Rupert, Dipl.-Ing., gelöscht; O’Neill Fiachre, gelöscht; Mercer Natasha, gelöscht; Orsini-Rosenberg Markus, neu; Morf Felix, neu; Brandl Patrick, neu.

Valartis Bank (Austria) AGFitzPatrick Sean Patrick, gelöscht; McAteer William Anthony,gelöscht; McGee Michael, gelöscht; Butler Robert Peter, gelöscht; Mercer Natasha, gelöscht; Stenbolt Gustav, neu;Heri Erwin, neu; Holzer Stefan, neu; LeibundGut Philipp,neu.

VERBUND-Austrian Hydro Power AGPistauer Michael, Dr., gelöscht; Baumgartner-Gabitzer Ulrike, Dr., geändert; Anzengruber Wolfgang, DI, neu.

VERBUND-Austrian Power Grid AGPistauer Michael, Dr., gelöscht; Sereinig Johann, Dr., gelöscht; Baumgartner-Gabitzer Ulrike, Dr., geändert; KernChristian, Mag., geändert; Koren Peter, Ing. Mag., neu;Westphal Georg, Dr., neu.

VERBUND-Austrian Power Trading AGPistauer Michael, Dr., gelöscht; Anzengruber Wolfgang, DI,neu.

VERBUND-Austrian Thermal Power GmbH.Pistauer Michael, Dr., gelöscht; Anzengruber Wolfgang, DI,neu.

Vereinigte Ziegelwerke Holding AGGoldin Mikhail, neu; Lummerstorfer Andreas, Mag., neu.

VICTORIA-VOLKSBANKEN Versicherungs -aktiengesellschaftFlemming Klaus Otto, Dr., gelöscht; Schöllkopf Thomas, geändert; Neuroth Frank, neu.

VMK Versicherungsmakler Ges.m.b.H.Koller Thomas, Mag. Dr., gelöscht; Leonhartsberger Georg,Mag., gelöscht; Versteegen Reinhard, neu; Wilhelm Rainer,neu.

Volksbank Tirol Innsbruck-Schwaz AGDarbo Klaus, Dkfm., gelöscht; Eberharter Franz, geändert.

Volksbanken – Versicherungsdienst-Gesellschaftm.b.H.Hackl Erich, gelöscht; Preissl Josef, neu.

Volksbank-Quadrat Bank AGHackl Erich, gelöscht; Perdich Wolfgang, Mag., neu.

VTB Bank (Austria) AGChupina Yulia G., gelöscht; Kolesnik Elena A., neu; Gaier Richard, Dr., neu.

Weinviertler Sparkasse AGWunderer Walter, Ing., gelöscht; Schrammel Christian, gelöscht; Griebler Reinhold, OSR Dir., gelöscht; Kuzmits Rudolf, Univ.-Doz. Primar Dr., gelöscht; Ramharter Leo, neu;Schmidt Walter, Mag., neu; Rieder Rupert, Mag., neu;Stöber Kurt, Mag. Dr., neu.

Wiener Städtische Wechselseitige Versicherungs-anstalt-VermögensverwaltungZilk Helmut, Dr., gelöscht; Gugler Hermann, geändert;Kaupa Heinz, Dipl.-Ing. Dr., geändert; Ruttenstorfer Wolfgang, Dr., geändert.

Wilhelm Schwarzmüller Gesellschaft m.b.H.Stadler Alois, gelöscht; Neulinger Karl-Heinz, neu.

WIPARK Garagen AGPetrikovics Karl, MMag. Dr., gelöscht; Gertner Norbert,Mag., gelöscht; Heinzl Harald, Mag., gelöscht; Kleibl Thomas, Mag., neu; Zehetner Eduard, Dr., neu; WurzingerMichael, Mag., neu; Riedl Daniel, Mag., neu.

ZUMTOBEL AGSommerer Harald, Dr., geändert; Brahms Hero, geändert.

Aus dem Firmenbuch



aufsichtsrat 01-09:layout 1 · 2010. 12. 13. · die krise massiv aufgezeigt hat, und damit jene...

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