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JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄT GIESSEN
ALLG. BWL UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK
UNIV.-PROF. DR. AXEL C. SCHWICKERT
Begleitunterlagen
zur Vorlesung im Bachelor-Modul
IT- Management
Sommersemester 2011
Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert
JLU Gießen – Vorlesung „IT-Management“ – Bachelor 6. Semester – SS 2011
Gliederung Organisatorisches zur Vorlesung .................................................................................. 1 A. Die Bedeutung der Ressource „Information“ ............................................................. 14 1. Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen ................................ 15 2. Zeichen – Daten – Informationen – Wissen ................................................................ 22 3. Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor ................................................. 29 B. Abgrenzung und Definition des Information Management ....................................... 41 1. Entwicklungsstufen zum Information Management .................................................... 42 2. Technology follows Organisation – Technology enables Organisation ...................... 51 3. Interpretationen und Definitionen zum Information Management ............................... 69 C. Strategische Aufgaben des Information Management .............................................. 82 1. Umfeld- und Situationsanalyse ................................................................................... 83 2. Zielplanung und Zielpriorisierung .............................................................................. 103 3. Entwicklung der IuK-Strategie .................................................................................. 118 4. IT-Organisation ......................................................................................................... 123 5. IT-Architektur und IT-Infrastruktur ............................................................................. 153 D. Operative Aufgaben des Information Management ................................................. 185 1. System-Entwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht ..................................................... 186 2. Outsourcing und Marktmechanismen ....................................................................... 216
Empfohlene Literatur
Laudon, K. C.; Laudon, J. P.; Schoder, D.: Wirtschaftsinformatik – Eine Einführung. München: Pearson, 2. Aufl., 2009.
Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. Aufl., Berlin et al.: Springer 2005.
Download-Center der Professur: Begleitunterlagen zur Vorlesung
Download-Center der Professur: Reader zur Vorlesung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 1
BA-Vorlesung „IT-Management“ – Sommersemester 2011
IT- Management
Justus-Liebig-Universität Gießen
Sommersemester 2011
Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 2
Vorlesung: Mittwochs, 10.15 – 11.45 Uhr
Hörsaal: HS 4
Klausur: Termin noch offen / Stoff = Vorlesung + Übung
Punkte: 6 BA-Credits durch erfolgreiche Teilnahme an einer 90-Minuten-Klausur
Dozent: Prof. Dr. Axel C. Schwickert
Lehrstuhl für BWL und Wirtschaftsinformatikan der Justus-Liebig-Universität GießenWWW: http://wi.uni-giessen.de/eMail: [email protected]
Fragen: Bitte per eMail an:[email protected] Sprechzeit nach den Vorlesungenoder Sprechzeit nach Vereinbarung
Organisatorisches zur Vorlesung im BA-Modul „IT-Management“
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 3
1. Mittwoch, 13. April 2010 Hörsaal
2. Mittwoch, 20. April 2010 WBT 1 + WBT 2
3. Mittwoch, 27. April 2010 Hörsaal
4. Mittwoch, 04. Mai 2010 Hörsaal
5. Mittwoch, 11. Mai 2010 Hörsaal
6. Mittwoch, 18. Mai 2010 Hörsaal
7. Mittwoch, 25. Mai 2010 Hörsaal
8. Mittwoch, 01. Juni 2010WBT 3 + Briefing HS 4
9. Mittwoch, 08. Juni 2010 Hörsaal
10. Mittwoch, 15. Juni 2010 Hörsaal
11. Mittwoch, 22. Juni 2010 WBT 4
12. Mittwoch, 29. Juni 2010 Hörsaal
13. Mittwoch, 06. Juli 2010 Hörsaal Klausurtraining
14. Mittwoch, 13. Juli 2010 Klausurwoche?
Vorlesungs-Termine:Mittwochs,10.15 Uhr (s. t.)bis 11.45 Uhr
Vorlesungs-Ort:Vorlesung imHörsaal 4 (HS 4)
Organisatorisches zur Vorlesung im BA-Modul „IT-Management“
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 4
Übung: KEINE Präsenz-Übungen, sondern Eigenstudium per WBT
Anmeldung: Keine erforderlich
Teilnahme: Keine Teilnahmebeschränkungen
Inhalte: - Einführung in Enterprise-Resource-Planning-Systeme
(ERP-Systeme)
- Praktische Nutzung des ERP-Systems "Microsoft Navision"
Material: Serie aus 9 einzelnen WBT im SPIC
Technik: PC mit Internet-Anbindung, SPIC-Account
Support 1: Briefing 1: Mi., 13. April 2011, 10.15 - 11.45 Uhr, HS 4
Briefing 2: Mi., 01. Juni 2011, 10.15 – 11.45 Uhr, HS 4
Briefing 3: Mi., 06. Juli 2011, 10.15 – 11.45 Uhr, HS 4
Support 2: Fragen & Antworten in den Vorlesungssitzungen
Support 3: Betreutes Online-Diskussionsforum im SPIC
Organisatorisches zur Übung im BA-Modul „IT-Management“
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 5
Material & Service
1. Scriptum Frei im Download-Center Vorlesungsfolien = Scriptum = klausurrelevanter Stoff mit „Lessons learnt“ Achtung: Scriptum ist kein Lesebuch, sondern „Begleitmaterial“
2. Reader Geschützt im Download-Center Kennung: student / Paßwort: abc123 Begleitmaterial zur Vertiefung des Stoffes: Durcharbeiten !!
3. Übungsaufgaben Frei im Download-Center
Sammlung alter Klausuraufgaben mit Lösungshinweisen
5. Klausur-Training Sitzung + Begleitmaterial
Letzte Vorlesungssitzung = Klausur-Training plus F&A
6. Klausur-Ergebnisse online Geschützt im Download-Center
Kennung: student / Paßwort: abc123
7. Vorlesungs-Evaluation online Geschützt im Download-Center Kennung: student / Paßwort: abc123 Ergebnisse frei zugänglich nach Abschluß der Evaluation
4. Diskussionsforum Frei über die Web Site
Öffentliches Forum zur Vorlesung für alle org. und inhaltliche Fragen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 6
Web Site zur zentralen Informationsversorgung
Über die Web Site erhalten Sie aktuelle Informationen und per Download alle Skripten zu allen
Lehrveranstaltungen.
Papieraushänge und gedruckte Skripten nur in (angekündigten)
Ausnahmefällen !
http://wi.uni-giessen.dehttp://wi.uni-giessen.de
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
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Web Site zur zentralen Informationsversorgung
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Web Site zur zentralen Informationsversorgung
Abonnieren !Abonnieren !
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
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Web Site zur zentralen Informationsverteilung
Infos zu Vorlesungen und Übungen
Infos zu Vorlesungen und Übungen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 10
Laudon/Laudon/Schoder: Wirtschaftsinformatik – Eine Einf.München: Pearson, 2. Aufl. 2009.
Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. Aufl., Berlin et al.: Springer 2005.
Literatur-Hinweise zur Vorlesung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 11
Das Wirtschaftsstudium - WISU:Allgemein sehr förderlich für Studierende der Wirtschaftswissenschaften
Mertens, Peter: Information – die Ressource der Zukunft, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.08.2001, Nr. 192, S. 25.
Picot, Arnold: Die Organisation, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.02.2002, Nr. 41, S. 29.
Diese und weitere siehe READER zur Vorlesung (Download-Center)
Literatur-Hinweise zur Vorlesung
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 12
Ziele der Vorlesung
Ziele der Vorlesung „Information Management (IM)“
Die Bedeutung der Ressource „Information“
Definition, Ziele, Objekte und Aufgaben des IM
Strategische Aufgaben des Information Management IT-Strategie IT-Organisation IT-Infrastruktur
Operative Aufgaben des Information ManagementSystementwicklung/-BetriebBenutzerserviceOutsourcing IT-ControllingERP-Systeme
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 13
Einordnung der Vorlesung in das Lehrprogramm der Professur
Koop.-Projekte:P & E “Real Life” in Unternehmen
Modellierung:Ergebnissicht,
Methoden,Modelle
Information Management:Planung, Steuerung,
Kontrolle der IT-Landschaftim Unternehmen
Datenmodellierung:Entity RelationshipModeling, ERWin
Prozeßmodellierung:ARIS, Process Charter,Business Process Win
IuK-Netzwerke:Planung, Betrieb,
Sicherheit
PHP + Web-Datenbanken:Konkrete Modellierung und
Programmierung
HTML, XML und PHP:Konkrete Modellierung und
Programmierung
Electronic Business:Anwendung von Prozeß- undErgebnissicht auf eBusiness
und Web Sites
P & E:Prozeßsicht,
Vorgehensmodelle,Projektmanagement
IuK-Systeme:Planung,
Entwicklung,Betrieb
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 14
Gliederung
A
B
C
D
E
Die Bedeutung der Ressource „Information“
Abgrenzung und Definition des IM
Strategische Aufgaben des IM
Operative Aufgaben des IM
ERP-Systeme am Beispiel MS Navision
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 15
Die Bedeutung der Ressource „Information”
1. Information und Kommunikation
in und zwischen Unternehmen
2. Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
3. Information als Produktions-
und Wettbewerbsfaktor
A
Gliederung
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 16
A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen
Beschaffung
Personal
Finanzen
Logistik
VertriebProduktion Informations-funktion
und
Informations-infrastruktur
Information und Kommunikation
Das Information Management befaßt sich mit IT in allen (klassischen)
Funktional- und Querschnittsbereichen eines Unternehmens.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 17
A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen
Information und Kommunikation
Die IuK-Technologie durchdringt die gesamteWertschöpfungskette eines Unternehmens
Primäre Aktivitäten
Seku
nd
äre Ak
tivitäten
Ein
gan
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gistik
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Lag
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Vertrie
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ins
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lan
un
g
Unternehmensinfrastruktur --- Planungssysteme
Personalwirtschaft --- Personal-Entwicklungssysteme
Forschung & Entwicklung --- CAD, elektron. Marktforschung
Beschaffung --- EDI, Just-in-time-Systeme
Erträg
eE
rträge
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 18
A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Ausgangs-logistik
Marketing&
Vertrieb
Kunden-service
UnternehmensinfrastrukturPersonalwirtschaftTechnologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Ausgangs-logistik
Marketing&
Vertrieb
Kunden-service
UnternehmensinfrastrukturPersonalwirtschaftTechnologieentwicklung
Beschaffung
Schnitt-stelle
Schnitt-stellen
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Ausgangs-logistik
Marketing&
Vertrieb
Kunden-service
UnternehmensinfrastrukturPersonalwirtschaftTechnologieentwicklung
Beschaffung
Schnitt-stelle
Schnitt-stellen
Zulieferer 1
Zulieferer 2Zulieferer 3
.....Zulieferer n
Unternehmen Abnehmer 1
Abnehmer 2Abnehmer 3
.....Abnehmer n
Möglichkeiten zur gemeinsamen Wertschöpfung Prozeß- und Systemintegartion erforderlich: Schnittstellen ! U-Grenzen werden für Informationen durchlässiger.
Das Information Management befaßt sich mit der IT in der unternehmens-übergreifenden Wertschöpfungskette
Information und Kommunikation
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 19
Buy Side InSide SellSide Buy Side InSide SellSide
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Ausgangs-logistik
Marketing&
Vertrieb
Kunden-service
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Ausgangs-logistik
Marketing&
Vertrieb
Kunden-service
Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung
Schnitt-stelle
Schnitt-stellen
Zulieferer 1 Abnehmer 1
A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen
Information und Kommunikation
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 20
A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen
Unternehmen
Handel
Lieferant
Konkurrent
Nachfrager
Handel
Complementors
Weltweites Informationsmedium „Internet“ fördert neue Partnerschaften Electronic Business, Electronic Commerce
Das Information Management befaßt sich mit der IT im globalen Value Net
Information und Kommunikation
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 21
Beschaffung
Eingangs-logistik
Handel
Abnehmer
KundenLieferant
Lieferant
Lieferant
Beschaffungs-märkte /
-beziehungen
Supply Chain Management
Supply Chain Management
Absatzmärkte /-beziehungen
A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen
Information und Kommunikation
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 22
Gliederung
Die Bedeutung der Ressource „Information”
1. Information und Kommunikation
in und zwischen Unternehmen
2. Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
3. Information als Produktions-
und Wettbewerbsfaktor
A
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 23
A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zeichenvorrat
484,00 Syntax ###,##
Zweckbezug,Bedeutungsinhalt
Regeln,Vernetzung
484,00 Kurs SAP-Aktieam 21. Oktober 1997
SAP-Dividenden-InfoSAP: 471,00; 21.09.97SAP: 484,00; 21.10.97
Konjunktur-Informat.Dollarkursentwicklung
Wissen
Information
Daten
Zeichen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 24
A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
Informations-Darstellung
strukturiert unstrukturiert
statisch dynamisch
sichtbar hörbar
kombinierte Dokumente Video
Multimedia-Anwendungen
Daten BilderTexte bewegteBilder
akust.Signale
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 25
A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
Isoliert betrachtet sind Datenzweckneutral und bedeutungslos.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 26
A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
Beispiel aus Mertens, Peter: Information – die Ressource der Zukunft, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.08.2001, Nr. 192, S. 25.
Beispiel: Beteiligungscontroller eines internat. Unternehmens
Stellt fest, daß der Auftragseingang der brasilianischen
Tochterges. im letzten Quartal um 10% gesunken ist.
Er holt sich aus dem Internet Informationen über den
südamerikanischen Markt.
Er registriert, daß sich die dortige Gesamtauftragssituation im
letzten Quartal um 18% verschlechtert hat.
Die Tochtergesellschaft hält sich also beachtlich !
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 27
A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
Beispiel aus Mertens, Peter: Information – die Ressource der Zukunft, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.08.2001, Nr. 192, S. 25.
Beispiel: Markt-/Wettbewerbsbeobachter von OPEL (VW, BMW, …)
Stellt fest, daß der jap. Konkurrent TOYOTA (…) die
Produktlinie ASTRA mit einer Neutentwicklung angreifen will.
Er sucht und findet Testberichte aus der Fachliteratur.
Die aus unseriösen Quellen werden im Document Management
Sysytem abgelegt.
Die aufschlußreichen Quellen werden zusätzlich bewertet und
automatisch in die Mailboxes der zuständigen Fach- und
Führungskräfte weitergeleitet.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 28
Beispiel aus Mertens, Peter: Information – die Ressource der Zukunft, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.08.2001, Nr. 192, S. 25.
Beispiel: Produktionsleitung und Auftragsdisposition
Ein Anbieter von Spezialgetrieben hat die Konstruktionspläne
aller historischen Aufträge gespeichert.
Bei Eingang eines neuen Auftrags wird das ähnlichste
Erzeugnis aus der Historie gesucht ….
…. und mit wenigen Modifikationen zu einem neuen Angebot
verarbeitet, ….
…. das wiederum in den Fundus der Konstruktionspläne
aufgenommen wird.
A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 29
Gliederung
Die Bedeutung der Ressource „Information”
1. Information und Kommunikation
in und zwischen Unternehmen
2. Zeichen, Daten, Informationen, Wissen
3. Information als Produktions-
und Wettbewerbsfaktor
A
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 30
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Produktions-faktoren
PhysischeTransformation
Produkte,Dienstleistung
Arbeit,Boden
Arbeit, Roh-eisen, Kapital
Landwirt-schaft
Walzwerk
Throughput
Produktionsprozeß
Input
Kartoffeln
Stahlblech
Output
Klassische Produktionsfaktoren
Klass. Produktionsfaktoren: Arbeit, Boden, Kapital (Betriebs-, Werkstoffe)
Produktion als Prozeß zur Transformation von Faktoren in Produkte
Information als Bestandteil dispositiver Arbeit (Organisation, Planung etc.) nur implizit in der Produktionsfunktion enthalten
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 31
Information als Produktionsfaktor
Besonders im Dienstleistungsbereich: Information ist Produktionsfaktor
Information wird kombiniert und zu "Produkten aus Information"
Wachsende Nachfrage nach Information erhöht den Preis für Informationen: Reise-, Versicherungs-, Bank-Branche etc.
Produktions-faktoren
PhysischeTransformation
Produkte,Dienstleistung
Arbeit,Information
Kapital,Information
KNN
IntelligentAgent
Throughput
Produktionsprozeß
Input
PortfolioManagement
Swap
Output
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 32
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Produktionsfaktor und ökonomisches Gut …..
… ist immateriell
… neigt zur Diffusion
… verbraucht sich nicht
… unterliegt keinem Verschleiß
… läßt sich erweitern oder verdichten
… läßt sich leicht und schnell transportieren
… ist schwierig vor unbefugtem Gebrauch zu schützen
… verliert u. U. drastisch an Wert nach ungewollter Diffusion
… läßt sich beliebig und nahezu ohne Grenzkosten vervielfältigen
… ist hinsichtlich des Gebrauchswertes häufig erst nachher zu bewerten
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 33
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbsfaktor .....
Moderne IV erweitert ganz beträchtlich die Fähigkeit eines Unternehmens, Verkettungen von (internen, externen) Wertschöpfungsaktivitäten wirtschaftlich auszunutzen.
Besonders im Bereich der Dienstleistungen ist die Bedeutung der informationellen Komponente von Wertschöpfungsaktivitäten beträchtlich.
Daher: Informationelle Komponenten als wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
Vergleichen Sie, wo Sie am besten per Web „bedient“ werden.Vergleichen Sie, wo Sie am besten per Web „bedient“ werden.
Sie wollen Server und PCs für Ihr Unternehmen kaufen.Sie wollen Server und PCs für Ihr Unternehmen kaufen.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 34
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:
Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking
Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Touren-planungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking / Auktionen / Preisvergleiche
Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget
Added Values: Tele-Assistance / 3-D-Visualisierung von Konstruktionen
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 35
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Wettbewerbswirkung von IuK-Systemen
Fast alle Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen werden von Informationen getragen.
IuK- Systeme müssen daher als Mittel zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.
Ein strategischer, sprich langfristiger/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil hat allgemein folgenden Anforderungen zu entsprechen:
- er muß auf ein wesentliches Leistungsmerkmal für den Kunden zielen,
- er muß vom Kunden wahrgenommen werden,
- er muß dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht bereits nach kurzer Zeit eingeholt sein.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 36
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Ware prüfen
Fertigungs-durchführung
Fertigungs-durchführung
Bsp.: Wareneingang und Fertigung – Was ist vorrangig „physisch“ und was nicht?Bsp.: Wareneingang und Fertigung – Was ist vorrangig „physisch“ und was nicht?
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 37
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen
Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)
Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)
Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)
Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)
Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)
Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)
Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)
Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über
Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 38
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Münch MammutMünch
Mammut
Nur analoger Direkt-verkauf ab Werk
Wartung, Reparaturnur im Werk
System-Check perBordcomputer
Übermittlung via„Internet-Steckdose“am Bike
Rückinfo per Mail,Fax, Telefon
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 39
A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor
Information als Wettbewerbs- und strategischer Erfolgsfaktor
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 40
Kapitel A.1 – A. 3: Lessons we learned
1. IM im Unternehmen: Betrifft alle Funktional- und Querschnittsbereiche
2. IM und Wertschöpfungskette: Intern, unternehmensübergreifend, global
3. Zeichen Daten Informationen Wissen: Wachsende Bedeutung!
4. Kreislauf: Daten Information Entscheidung Handlung
5.Produktionsfaktor: Information wird kombiniert und zu"Produkten aus Information"
6.Wettbewerbsfaktor: Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung und Verwendung von Information
7.IuK-Systeme müssen daher auch als Mittel zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.
Information ist eine zentrale Ressource.Information braucht ein Management.
Management = Planung + Steuerung + Kontrolle
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 41
Gliederung
A
B
C
D
E
Die Bedeutung der Ressource „Information“
Abgrenzung und Definition des IM
Strategische Aufgaben des IM
Operative Aufgaben des IM
ERP-Systeme am Beispiel MS Navision
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 42
Gliederung
Abgrenzung und Definition des IM
1. Entwicklungsstufen zum IM
2. Technology follows Organisation
3. Interpretationen und Definitionen zum IM
B
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 43
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Buchhaltung DV-AbteilungRechenzentrum
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion ReWe Vertrieb
Entwicklungsstufe 1: Operatives Technik-Management
Anfänge der EDV bis Anfang der 80er Jahre: Zentrale Mainframes im RZ
1 Hersteller liefert homogenes Hardware-/Software-System
Kaum Koordination notwendig
"Management" =Sicherstellungdes laufenden Betriebs
Leiter RZ führt zentr. Sys.
Prägung:technisch-ingenieurmäßig
DV-Abteilung als Teilder Abteilung Rechnungswesen
Formale betriebliche Aufgaben
Massendaten; Lohn-, Finanzbuchhaltung
Anwendungsprogrammierung, Operating
Primäres Ziel des Technologieeinsatzes: Rationalisierung
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 44
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Müller
Abt. 1 Abt. 3
Abt. 4Abt. 2
Main-frame
Meier Hinz Kunz
Dall
Kaiser
GonzalesDullmaierDV-AbteilungBuHa
Schmidt
Geschäfts-führung
Organisation:traditionell,
zentral, hierarchisch,
starr
Organisation:traditionell,
zentral, hierarchisch,
starr
Mainframe:zentral,
monolithisch, Stern,
Terminals, Appendix der Organisation
Mainframe:zentral,
monolithisch, Stern,
Terminals, Appendix der Organisation
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 45
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Stab
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion
DV-Abteilung
ReWe Vertrieb
Entwicklungsstufe 2: Operatives DV-Management
Auch betriebliche Aufgaben außerhalb des Rechnungswesens wurden automatisiert (Einkauf, Vertrieb etc.).
Spektrum der Anwendungen weitet sich auf betriebswirtschaftlich-organisatorische Problemstellungen aus.
Es entsteht der Zwang, die Anwendungen zu integrieren.
Die wachsende Bedeutung der DV für den Geschäftsbetrieb führt zur organisatorischen Aufwertung der DV-Abteilung als Stabs- oder Hauptabteilung.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 46
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Hauptabteilung
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion ReWe Vertrieb DV-Abteilung
Entwicklungsstufe 2: Operatives DV-Management
Zentrale Mainframes im Rechenzentrum dominieren eine hierarchische DV-Landschaft.
Koordinationsbedarf steigt aufgrund der Ausbreitung der DV in der Unternehmensorganisation.
Primäre Aufgabe des Technologieeinsatzes "Rationalisierung" wird ergänzt durch Planungs-/Steuerungsaufgaben.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 47
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Organisation:dezentral-separiert,
hierarchisch
Organisation:dezentral-separiert,
hierarchisch
IT-Ebenen:Baum,
gerichtet, fest, Arbeitsplätze, Technology
follows Organisation
IT-Ebenen:Baum,
gerichtet, fest, Arbeitsplätze, Technology
follows Organisation
Zentrale Ebene
Abteilungs-Ebene
Arbeitsplatz-Ebene
Mittlere Datentechnk
Terminals PCs
Unternehmensführung
Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2
Main-frame
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 48
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Entwicklungsstufe 3: Entstehen des Information Management
IuK-Insellösungen: Desintegration betrieblicher Aufgaben im U.
IuK-Entwicklungsfortschritte forcieren die Dezentralisierung der IuK-Infrastruktur (Downsizing, Individuelle DV)
Netzwerke: Weg von zentralen hin zu vermaschten Topologien
Erkenntnis: Information = Schlüsselressource / Die Nutzung von Information ist wettbewerbsentscheidend für das Unternehmen
Nutzung der Ressource Information: Es fehlen konsistente Ziele für die IuK-Infrastruktur, Koordinierung der Führungsaufgaben, mittel-/langfristige Planungen, Controlling
Erforderlich: zielorientiertes, geplantes und koordiniertes Leitungshandeln
Primäre Aufgaben des Technologieeinsatzes sind nicht mehr Rationalisierung und Planung/Steuerung, sondern die Unterstützung bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.
Organisatorische Einordnung und Struktur der IT-Unterstützung: Ausrichtung an den Aufbau- und Ablaufstrukturen des U.
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BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 49
B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management
Organisation:Wertkette, Prozesse,
flexibel
Organisation:Wertkette, Prozesse,
flexibel
IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,
vermascht, Technology
enables Organisation
IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,
vermascht, Technology
enables Organisation Datenschicht
Präsentationsschicht
Dezentrale Daten-,Applikations-Server
MittlereDatentechnik
Zentrale ServerMainframes
Geschäftseinheit 1
Lieferant
IT-SUPPORT
Kunde
Präsentations-, Applikations-Server (PCs)
Applikationsschicht
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 50
Kapitel B.1: Lessons we learned
1.1. Stufe: Operatives Technik-Management
- Organisation hierarchisch, starr (vertikal)- IT zentral, monolithisch zur Rationalisierung
2.2. Stufe: Operatives DV-Management
- Organisation hierarchisch, teildezentralisiert (vertikal)- IT in Ebenen mit Knoten auch zur Planung/Steuerung
3.3. Stufe: Information Management
- Organisation als flexible Wertkette (vertikal + horizontal)- IT in vermaschten Netzen auch als Wettbewerbsinstrument
4.Fortschreitende Dezentralisierung der Informationsfunktionund -Infrastruktur
5. Dezentralisierung und Wettbewerbsaspekte steigern Komplexität
6. Erforderlich: Zielorientiertes, geplantes und koordiniertes Leitungshandeln
= Information Management
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Gliederung
Abgrenzung und Definition des IM
1. Entwicklungsstufen zum IM
2. Technology follows Organisation
3. Interpretationen und Definitionen zum IM
B
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 52
B.2 Technology follows Organisation
Kunde ruft an.MA erfaßt manuell.
MA druckt aus.
Rechnung
MA druckt aus. MA druckt aus.
Auftrags-annahme
Kunde
Telefon, PCOffice-SWDrucker
PCOffice-SWDrucker
PCOffice-SWDrucker
Papier-EingangMA erfaßt manuell.
Auftrags-bearbeitung
Papier-EingangMA erfaßt manuell.
Auftrags-abrechnung
LieferscheinAuftrag
IsolierteIuK-Systeme
IsolierteIuK-Systeme
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BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 53
B.2 Technology follows Organisation
Vertikal-funktionale Gliederung = DV-Insellösungen
Künstliche Organisations-Barrieren
Pro
du
ktio
n
Top
Middle-Man.
Operative Ebene
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B.2 Technology follows Organisation
Kunde “droht mit Auftrag"
Hier stehen wir.
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B.2 Technology follows Organisation
„Old School“:
Funktions- undVerrichtungsorientierung
„Old School“:
Funktions- undVerrichtungsorientierung
Auftrags-bearbeitung
Kunde
MittleresManagement
Sachbearbeiter
Kunde Kunde Kunde
Auftrags-überwachung
Aus-lieferung
Auftrags-abrechnung
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B.2 Technology follows Organisation
Kunden-evakuierteCall-Center-Zone
T-ISDN mit T-DSLund T-Online-Account ?
7 Anrufe 5 Gesprächspartner 3 Tage 2 Call-Center
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B.2 Technology follows Organisation
Die Unternehmensorganisation determiniert die IT-Landschaft
Funktionsorientierte Aufbauorganisation: Die traditionellen
betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche definieren die
Organisationseinheiten des Unternehmen
Verrichtungsorientierte Ablauforganisation: Hohe Arbeitsteilung,
Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der
Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher Koordinationsbedarf
Funktions- und Verrichtungsorientierung bedingen:
Verharren bei zentralen Systemen: Wenig Veranlassung, historisch
gewachsene Monolithen zu ersetzen
Aufwendiger Betrieb von Insel-Systemen: Historisch gewachsene
Einzellösungen über Schnittstellen zu integrieren, zunehmend schwieriger
zu pflegen, „Kundenferne“ wächst im Zeitablauf
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B.2 Technology follows Organisation
AnnahmeServiceReklamation
Marketing
Ein-kauf
F & E
LogistikReWe
Produktion
Kunden = Partner
Hier wollen wir hin.
„New School“:
Prozeß- undObjektorientierung
„New School“:
Prozeß- undObjektorientierung
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B.2 Technology follows Organisation
IuK-System-Verbund
IuK-System-Verbund
Kunde erfaßt perWeb Site selbst.
System veranlaßt.
Lieferschein,Rechnung
System veranlaßt. System druckt aus.
Auftrags-annahme
Kunde
Internet,Web Server,
Intranet
SAP R/3,Datenbank,
LAN
SAP R/3Office-SWDrucker
Digital-EingangDatensatz
Auftrags-bearbeitung
Digital-EingangDatensatz
Auftrags-abrechnung
Lieferschein-Datensatz
Auftrags-Datensatz
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B.2 Technology follows Organisation
ObereFührungs-
ebene
MittlereFührungs-
ebene
Operati-onale
Ebene
Horizontale Integration
OPERATIONSSYSTEME
INFOR-MATIONSSYSTEME
PLANUNGS-SYSTEME
Finanzen / Rechnungswesen
F+EMarketing
+Vertrieb
Beschaffung+
LagerungProduktion
Ziel: Integration
Vertikal:IKS verdichten Informationen von unten nach oben
Vertikal:IKS detaillieren Informa-tionen von oben nach unten
Horizontal:IKS verarbeiten Informa-tionen ohne Medienbruch quer durch das U. von der Beschaffung über die Produktion bis in den Vertrieb zum Kunden
Ziel: Integration
Vertikal:IKS verdichten Informationen von unten nach oben
Vertikal:IKS detaillieren Informa-tionen von oben nach unten
Horizontal:IKS verarbeiten Informa-tionen ohne Medienbruch quer durch das U. von der Beschaffung über die Produktion bis in den Vertrieb zum Kunden
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Organisation:Wertkette, Prozesse,
flexibel
Organisation:Wertkette, Prozesse,
flexibel
IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,
vermascht, Technology
enables Organisation
IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,
vermascht, Technology
enables Organisation Datenschicht
Präsentationsschicht
Dezentrale Daten-,Applikations-Server
MittlereDatentechnik
Zentrale ServerMainframes
Geschäftseinheit 1
Lieferant
IT-SUPPORT
Kunde
Präsentations-, Applikations-Server (PCs)
Applikationsschicht
B.2 Technology follows Organisation
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B.2 Technology follows Organisation
Objektorientierte Arbeitsfolgen mit integrierter IuK-UnterstützungObjektorientierte Arbeitsfolgen mit integrierter IuK-Unterstützung
Auftrags-bearbeitung
Auftrags-überwachung
Aus-lieferung
Auftrags-abrechnung
Reklamations-bearbeitung
Debitorenkonto-führung
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B.2 Technology follows Organisation
Firmenkunden von Firmenkunden von
Auftrags-bearbeitung
Auftrags-überwachung
Auslieferung Auftragsabrechnung
Reklamationen
Debitorenkonto
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B.2 Technology follows Organisation
Geschäftsfeld
Prozeß-Team
Beschaffung Produktion ReWe Vertrieb
Team Team Team Team
Annahme
Bearbeitung
Rechnung
Liefern
Auftragdes
Kunden
Produktbeim
Kunden
Input Markt
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B.2 Technology follows Organisation
Objekte und ProzesseObjekte und Prozesse
KundeProzeßmanager
Vorgangsketten, Vorgänge
MarktGeschäftsprozeß
Auftrags-bearbeitung
Auftrags-überwachung
Aus-lieferung
Auftrags-abrechnung
Reklamations-bearbeitung
Debitorenkonto-führung
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B.2 Technology follows Organisation
Prozeßorientierungund
Workflow Management
=Planung,
Modellierung,Steuerung,
Optimierung,IT-Unterstützungvon Prozessenund Vorgängen
PC-Kunden
GP Nr. 1: "Kunden aquirieren, Angebote abgeben"Angebotan Kunde
erfüllterKunden-auftrag
Ereignis 1 Ereignis 2 Ereignis 3
einge-gangenerKunden-auftrag
geprüfteKonfi-guration
geprüfteLiefer-termine
Vorgang 1 Vorgang 2
"BestellteKonfiguration
prüfen"
"Liefertermineprüfen"
EBENE 2
EBENE 1
EBENE 3
Auftrags-überwach.
Aus-lieferung
Auftrags-abrech.
ReklamationAuftrags-bearb.
GP Nr. 2: "Kundenauftrag ausführen"
Vorgangsketten:
Geschäftsprozesse:
Wertschöpfungskette(n):
Marketing + Vertrieb von PCs
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B.2 Technology follows Organisation
Die Unternehmensorganisation determiniert die IT-Landschaft
Objektorientierte Aufbauorganisation: Prozesse, Produkte, Key Accounts
definieren die Organisationseinheiten des Unternehmen
Prozeßorientierte Ablauforganisation: Integrierte Sachbearbeitung in
interdisziplinären Prozeßteams, flache Hierarchien, Markt-/Zielorientierung,
Kundennähe, Koordinationsbedarf nur im Team
Objekt- und Prozeßorientierungung bedingen:
Einsatz von dezentralen Systemen: Prozeß-angepaßte Systeme, integrierte
Prozeßketten-unterstützende Systeme, Kommunikation
Aufwendiger Betrieb von integrierten Systemen: technisch homogene
Prozeßlösungen über Modelle/Standards/Middleware zu integrieren, durch
relativ einfache Pflege, flexible Kundennähe zu gewährleisten
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 68
Kapitel B.2: Lessons we learned
1. Die Unternehmensorganisation determiniert die IT-Landschaft.
2. Funktionsorientierter Aufbau + verrichtungsorientierter Ablauf
- Künstliche Orga-Barrieren = Isolierte IuK-Systeme = DV-Insellösungen
- Verharren bei zentralen Systemen, aufwendiger Betrieb von „Inseln“
3. Objektorientierter Aufbau + prozeßorientierter Ablauf
- Komplexe Organisationen = IuK-Systeme integrieren
- Dezentrale, prozeßangepaßte System mit Integrationsaufwand
Vom Funktions- und Verrichtungsdenken …..….. hin zur Objekt- und Prozeßorientierung !
„Technology enables Organisation !“
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 69
Gliederung
Abgrenzung und Definition des IM
1. Entwicklungsstufen zum IM
2. Technology follows Organisation
3. Interpretationen und Definitionen zum IM
B
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 70
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Die technische und organisatorische Weiterentwicklung der ehemaligen "DV-Abteilung" sowie die sukzessive Erweiterung des IuK-Aufgabenspektrums auf alle Unternehmensbereiche erzwingt die umfassende Koordination aller beteiligten Komponenten, wenn IuK-Systeme aufgabengerecht und wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden sollen.
"Information" als Produktionsfaktor entfaltet wettbewerbsrelevante Wirkungen. Information und die sie verarbeitenden Systeme bedürfen daher der Planung, Steuerung und Kontrolle auf der strategischen Ebene eines Unternehmens.
Die strategischen Erfordernisse sind durch administrative Aktivitäten wettbewerbswirksam in die Realität umzusetzen.
Die Wandlung von hierarchischen zu prozeßorientierten Unternehmens-organisationen erfordert die Einpassung des IT-Supports in diese neuen Organisationsformen sowie die Gestaltung des IT-Supports selbst gemäß den gestalterischen Maximen der neuen Organisationsformen.
Fazit aus: Ressource, Entwicklung, Organisation
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 71
Begriffsinhalt „Management“
Der allen IM-Ansätzen inhärente Begriff „Management“ wird vorrangig funktional interpretiert.
Management „institutional“: Personen(-Gruppe), die Leitungsfunktionen ausüben und Aufbauorganisation. Alle IM-Ansätze gehen auf diese Aspekte nur peripher ein.
Management „funktional“: Alle zur Führung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Tätigkeiten, die nicht vorrangig ausführender Natur sind; d. h., wesentliche Parameter bzgl. der Ziele, Strategien, Maßnahmen und Mittel sind durch das Management festzulegen; Leitungshandeln.
Management „funktional“ bedeutet das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen; bei konkurrierenden Handlungsalternativen sind Engpaßfaktoren durch Planung, Steuerung und Kontrolle zu berücksichtigen.
Management bedeutet „Leitungshandeln“.
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 72
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Begriffsinhalt „Information Management“
Leitungshandeln (Planung, Steuerung, Kontrolle) in einem Unternehmen bezogen auf Information und Kommunikation
Information Management ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen (quer durch alle Funktions-/Prozeß-/Organisationsbereiche)
Beschaffung
Personal
Finanzen
Logistik
VertriebProduktion Informations-funktion
und
Informations-infrastruktur
Das Information Management befaßt sich mit IT in allenFunktional- und Querschnittsbereichen eines Unternehmens.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 73
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Selbstverständnis des „Information Management“
Das Information Management ist selbst eine Organisationseinheit des Unternehmens - entsprechend den Organisationseinheiten, die andere Ressourcen „managen“: Personal, Finanzen, Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe (Beschaffung, Logistik, Produktion)
Das Information Management sollte sich als Dienstleister im Unternehmen verstehen. IT-Systeme haben keinen Selbstzweck und die Org.-Einheit „Information Management“ hat unternehmensinterne Kunden.
Das Unternehmen dreht sich nicht um die IT. Die IT dient dem Unternehmen.
Typische Negativ-Beispiele:
Rechenzentrum: „Mail-Server in Org.-Einheiten entsprechen nicht unserer Sicherheitsphilosophie“
Rechenzentrum: „Server-Namen mit mehr als 15 Buchstaben sind nicht zulässig“
Rechenzentrum: „Sie erhalten keine weiteren Netzwerkanschlüsse.“
Rechenzentrum: „Wir kaufen nur No-Name-PCs, da billiger.“
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 74
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Handlungsebenen des „Information Management“
Alle IM-Ansätze gehen davon aus, daß IM sowohl auf der strategischen (langfristig planerischen) als auch auf der ausführenden (mittel-/kurzfristig steuernden und operativen) Ebene des Unternehmens stattfinden muß.
Die betriebswirtschaftlichen Ansätze betonen dabei die Verknüpfung der Unternehmens- mit der IuK-Strategie und generieren die informatorischen Anforderungen an eine IuK-Infrastruktur daraus.
Die technik-orientierten Ansätze optimieren das Leistungspotential der IuK-Technologie in einer IuK-Strategie, die die übergeordneten Unternehmensprozesse unterstützt.
Verschiedene Ansätze zum „Information Management“
Betriebswirtschaftliche, leitungszentrierte Management-Ansätze (siehe vorher): Management des Produktions-/Wettbewerbsfaktors „Information“
Technik-orientierter DV-Management-Ansatz: Management der infrastrukturellen Komponenten (Hardware, Software, Netz, Personal etc.)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 75
Technik-orientiertesDV-Management
Aspekt Betriebswirtschaftl.Man. "Information"
Primär-Objekt
System-definition
Information ist
Mensch
Zweck des Computerein-satzes
System-umgebung ist
Interpretation von Information ist
Zentrale Probleme
Im Vordergrund:
Information
Mensch-Organisation-Technik-System, das Information verarbeitet
nützliches Wissen
Element des Systems
Verbesserung der Verwendung von Information im Unternehmen
dynamisch; ständiger Wandel
Aufgabe des Menschen; System unterstützt durch Aufbereitung
Flexibilität, Optimierung von Geschäftsprozes-sen,Bewertung von Information
Organisation
IuK-Systeme
Hardware, Software, Netzwerke, Daten-banken, Benutzer
Sammlung von Daten
Außerhalb des Systems
Verbesserung der IuK-Unterstützung für Prozesse im Unternehmen
statisch; stabile Anforderungen an DV
Aufgabe des Systems; Schwerpunkt liegt auf Inferenzfähigkeiten
Integration, stabile Anfor-derungen, exakte Spezifi-kation, Systementwurf, Technologie-Potentiale
Automation/Technologie
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 76
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Definition „Information Management“
Eine konsensfähige, eindeutige Begriffsdefinition des IM läßt sich in der Literatur nicht ausmachen.
Pragmatisch: IM über die inhaltlich charakteristischen MerkmaleZiele, Aufgaben und Objekte definieren.
Daher: Ziele des Information Management
Generelles Sachziel des IM ist es, durch Schaffung und Aufrechterhal-tung der IuK-Infrastruktur das Leistungspotential der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele in Unterneh-menserfolg umzusetzen.
Generelles Formalziel des IM ist Wirtschaftlichkeit und Information effektiv einsetzen.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 77
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Daher: Aufgaben des Information Management
Gemeinsamer Nenner: strategische + umsetzende Ebene
IV-Controlling als Planungs- und Feed-Back-Instrument
Die Konkretisierung der Aufgaben erfolgt nach Maßgabe der unternehmensindividuellen Ziele und Objekte des IM.
Daher: Objektfeld des Information Management
IuK-Strategie
IuK-Aufbau- und Ablauforganisation
Informationsinfrastruktur aus technischer Sicht
Konkretisierung gemäß unternehmensindividueller Situation
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 78
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Maßnahmen-planung
Erarbeitung einesstrategischen Projektportfolios
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Strategische Aufgaben des Information Management
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 79
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
Orga, Finanz, Migration, Security ...
Anwend.-Portfolio + Infrastruktur
Strat. Projektportfolio
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Maßnahmen-planung
Administrative und operative Aufgaben des Information Management
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 80
Management der klassischen Querschnitt-Ressourcen „Kapital + Arbeit“
Die klassischen Querschnitt-Ressourcen im Unternehmen erfahren ein eigenständiges Management in eigenständigen Organisationseinheiten.
„Kapital“ in der OE „Finance“ z. B. mit Budgets und Cost- oder Profitstrukturen
„Arbeit“ in der OE „Human Resources“ z. B. mit Stellen- und Entwicklungsplänen
Management der Querschnitt-Ressource „Information“
Die Querschnitt-Ressource „Information“ benötigt ebenso ein eigenständiges Management in einer eigenständigen OE.
„Information“ in der OE „Information Management“ (ehemals „IT-Abteilung“)
Information „managen“ in OEs außerhalb der OE „Information Management“
In allen OEs eines Unternehmens werden tagtäglich Informationen gesammelt, erzeugt und verwendet. Dies kann man ebenfalls als „Information Management“ interpretieren.
Die Vorlesung stellt jedoch die OE „Information Management“ in den Mittelpunkt, die im Unternehmen als Dienstleister effektive und effiziente Strukturen für den Umgang mit „Information“ in allen OEs schafft.
B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 81
Kapitel B.3: Lessons we learned
1.Management: Institutional und funktional
- institutional: Personengruppe der „Manager“- funktional: Leitungshandeln = Planung + Steuerung + Kontrolle
2. Information Management ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen.
3. Selbstverständnis: Dienstleister (Service-Geber) im Unternehmen
4. BWL-Leitungszentrierte (new) vs. Technik-zentrierte IM-Ansätze (old)
5. Handlungsebenen: strategisch planend + operativ ausführend
6. IM-Definition über Ziele, Aufgaben und Objekte
Primär: Betriebswirtschaftliches Management der „Information“
Davon abhängig: IT-Gestaltung und IT-Betrieb
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 82
Gliederung
A
B
C
D
E
Die Bedeutung der Ressource „Information“
Abgrenzung und Definition des IM
Strategische Aufgaben des IM
Operative Aufgaben des IM
ERP-Systeme am Beispiel MS Navision
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 83
Gliederung
Strategische Aufgaben des IM
1. Umfeld- und Situationsanalyse
2. Zielplanung und -priorisierung
3. Entwicklung der IuK-Strategie
4. IT-Organisation
5. IT-Architektur und -Infrastruktur
C
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 84
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Definition „Information Management“
Eine konsensfähige, eindeutige Begriffsdefinition des IM läßt sich in der Literatur nicht ausmachen.
Pragmatisch: IM über die inhaltlich charakteristischen MerkmaleZiele, Aufgaben und Objekte definieren.
Daher: Ziele des Information Management
Generelles Sachziel des IM ist es, durch Schaffung und Aufrechterhal-tung der IuK-Infrastruktur das Leistungspotential der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele in Unterneh-menserfolg umzusetzen.
Generelles Formalziel des IM ist Wirtschaftlichkeit und Information effektiv einsetzen.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 85
Daher: Aufgaben des Information Management
Gemeinsamer Nenner: strategische + umsetzende Ebene
IV-Controlling als Planungs- und Feed-Back-Instrument
Die Konkretisierung der Aufgaben erfolgt nach Maßgabe der unternehmensindividuellen Ziele und Objekte des IM.
Daher: Objektfeld des Information Management
IuK-Strategie
IuK-Aufbau- und Ablauforganisation
Informationsinfrastruktur aus technischer Sicht
Konkretisierung gemäß unternehmensindividueller Situation
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 86
C.1 Umfeld- und SituationsanalyseIn
form
ati
on
Ma
na
ge
me
nt
Unternehmenskultur
Unternehmensstrategie
Geschäftsfeldstrategie
IuK-Strategie
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 87
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Ziele auf der „strategischen Ebene“ des IM
Erkennung der Bedeutung der IuK-Technologie für die Konkurrenz-situation eines Unternehmens
Nutzung der IuK-Technologie als wettbewerbspolitisches Instrument
Betrifft das gesamte Unternehmen, erfordert intensive Kommunikation, muß die Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie und IuK-Technologie berücksichtigen ("follows", "enables").
Rahmenbedingungen auf der „strategischen Ebene“ des IM
Die IuK-Infrastruktur ist lediglich ein (1) Faktor für den Unternehmens-erfolg. Die IuK-Infrastruktur ist permanent mit der strategischen Unternehmensplanung abzustimmen.
Die Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der IuK-Infrastruktur wird zukünftig weiter wachsen. Die IuK-Infrastruktur muß sich an ständig ändernde Marktbedingungen anpassen können.
Die Technologieentwicklung geht rasant voran. Es sind die zukunfts-trächtigen Entwicklungspfade einzuschlagen.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 88
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Grundsätz für die „strategische Ebene“ des IM
Einbettung des strategischen IM in die Unternehmensplanung
Rollierende Überprüfung und Fortschreibung des strategischen IM
Rechtzeitige Umsetzung der Technologieentwicklungen
Planungsergebnisse mit Alternativlösungen vergleichen
Anwendung eines Planungsinstrumentariums
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 89
Maßnahmen-planung
Erarbeitung einesstrategischen Projektportfolios
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Strategische Ebene (Aufgaben) des Information Management
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 90
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Factory
Strategisches PotentialIuK-Anwendungsentwicklungenzukünftiger
Str
ateg
isch
e B
edeu
tun
gIu
K-A
nw
end
un
gen
bes
teh
end
er
Fluglinie
niedrig
nie
dri
g
hoch
ho
ch
Zementindustrie Versandhandel
Bank, Versicherung
Support Turnaround
Strategy
Wichtig für den laufen-den Geschäftsbetrieb
Reine Unterstützungs-,Rationalisierungsfunktion
Durchbruch, innovativerGeschäftsbetrieb
Strategische Waffe,Erfolgsfaktor
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 91
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Analyse der internen Situation Analyse der externen Situation
Problemfelder Strat. Defizite Standortbest. Szenarien
Situationsbeurteilung
positiv
Gegenwart
Stärken
Schwächen Risiken
Chancen
Zukunft
negativ
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 92
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Problemfelder
Z. B. betriebswirtschaftliche Planabweichungen, Ziel-, Maßnahmen-, Umfeldänderungen (auch IuK-Technologieentwicklung)
Szenarien
Wettbewerbsentwicklung, Produktpalette, Geschäftsprozesse (auch deren Unterstützung durch IuK-Technologie)
Standortbestimmung
Von Geschäftsfeldern: Analyse der Stellung im Markt, Analyse der Umweltbedingungen (z. B. Gesetze, Soziales)
Analyse der bestehenden IuK-Anwendungen: Anwendungsportfolio
Analyse der IuK-Infrastruktur (HW, SW, Netze, Daten etc.): Strat. Planung der IuK-Infrastruktur
Analyse des "State of the Art" (aktuell. Technologiefundus)
IuK-Standortbestimmung = IuK-Ist-Aufnahme = Grundlage für die Positionierung des Unternehmens
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 93
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Wettbewerbsrelevanz
hoch
CAD
Reisekosten,Lohn/Gehalt
FiBu,DTP
Aus-schreibung
hoch
mittel
mittel
niedrig
niedrigKosten
Vertriebs-Informations-
System
Angebots-bearbeitung
Auftrags-bearbeitung
Standort-
bestimmung
über
Anwendungs-
portfolio
Wettbewerbs-
relevanz-
Kosten-Profil
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 94
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Standort-
bestimmung
über
Anwendungs-
portfolio
Qualitäts-
Zufrieden-
heits-Profil
Technische Qualität
hoch
Vertriebs-Informations-
System
CAD
Reisekosten,Lohn/Gehalt
FiBu,DTP
Angebots-bearbeitung
Auftrags-bearbeitung
Aus-schreibung
hoch
mittel
mittel
niedrig
niedrigAnwender-
zufriedenheit
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 95
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Standort-
bestimmung
über
Anwendungs-
portfolio
Kern-
geschäfts-
relevanz-
Reifegrad-
Profil
Kerngeschäfts-Relevanz
hochVertriebs-
Informations-System
CAD,DTP
Reisekosten,Lohn/Gehalt
FiBu
Angebots-bearbeitung
Auftrags-bearbeitung
Aus-schreibung
eingeführt
mittel
stabil
niedrig
veraltetReifegrad
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 96
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Analyse der internen Situation Analyse der externen Situation
Problemfelder Strat. Defizite Standortbest. Szenarien
Situationsbeurteilung
positiv
Gegenwart
Stärken
Schwächen Risiken
Chancen
Zukunft
negativ
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 97
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
KEF – Kritische Erfolgsfaktoren
Ergebnis der Situationsbeurteilung
Strategische UnternehmenszieleKEF KEF
Welchen Stellenwert hat eine IuK-Unterstützung für die KEF ?
Rahmenkonzeption für IuK-Anwendungen und IuK-Infrastruktur
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 98
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Strategisches Ziel für das Geschäftsfeld X:
IuK-basierte KEF Kontrollgrößen IuK-Unterstützung
Erhöhung des Marktanteils von Produkt Y um 10% in 2 Jahren
Marktgängigkeitdes Produktes
KennziffernMarktanteile
ExterneDatenbanken
QualifizierteKunden-datenbank
Qualifizierte Kunden-datenbank, Workflow,Kommunikation
Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation,Remote login
QualifiziertesPersonalinfor-mationssystem
Frequenz, Dauerder Kunden-kontakte
Lieferzeiten,Lieferrückstände,Stornoquoten
Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation
Kundenanfragen,Beschwerden,Stammkunden
Reaktionszeit,Kontaktfrequenz,Besuchserfolgs-quote
Einkommen,Fehlzeiten,Fluktuationsraten
Werbeerfolgs-messungen,Produkt-dokumentation
Anbindung anexterne Dienstleister,Document Retrieval,Multimedia-Systeme
Geschwindigkeitund Qualität derKundenbetreuung
Geschwindigkeitund Qualität derAußendienst-steuerung
Qualität derMarketing-unterstützung
Motivation desAußendienstes
Geschwindigkeitund Qualität desLieferservice
Geschwindigkeitund Qualität derKundeninformation
Strategische Defizite
Unternehmensziele -
IuK-basierte kritische
Erfolgsfaktoren (KEF)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 99
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Lieferservice
Kundeninformation
Kundenbetreuung
Produktgestaltung
Produktqualität
Produktinnovation
Reaktionsfähigkeit
Flexibilität
Workflow/Kommu-nikation
IuK-basierte KEF +3 +2 +1 0 -1 -2 -3
IuK-Erfolgsprofil des Unternehmens
Ver
trie
bE
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un
gO
rgan
isa
tio
n
EigenesUnternehmen
Wettbewerber
Strategische Defizite
IuK-Erfolgsprofil
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 100
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Ergebnis „Standortbestimmung“
Dringender Handlungsbedarf bei Vertrieb, Angebots- und Auftragsbearbeitung, da hohe dort Wettbewerbs- und Kerngeschäftsrelevanz bei niedriger Anwenderzufriedenheit und teilweise veralteten Systeme zu verzeichnen sind.
Backoffice-Anwendungen sind weitgehend ausgereift; mittelfristiger Handlungsbedarf für Ersatz/Renovation
Ergebnis „Strategische Defizite“
Im Produktionsbereich bestehen keine größeren Defizite.
Die KEF für das strategische Unternehmensziel "Erhöhung des Marktanteils" werden maßgeblich von IuK-Systemen determiniert, bei denen die Standortbestimmung dringenden Handlungsbedarf feststellte.
Der strategisch wichtige Sektor des Workflows und der internen Kommunikationssysteme ist noch nicht besetzt.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 101
C.1 Umfeld- und Situationsanalyse
Zusammengefaßtes Ergebnis der „Situationsanalyse“
Bei Finanzdienstleistern z. B. werden IuK-Anwendungen als strategische Waffe eingesetzt.
Das betrachtete Unternehmen arbeitet im Backoffice mit aktuell zufriedenstellenden Systemen.
Dringender Handlungsbedarf besteht in den Bereichen Vertrieb, Ablauforganisation (Workflow) und interne Kommunikation.
Die Ergebnisse der Situationsanalyse fließen in die Zielplanung und die Strategieentwicklung für die Informationsfunktion ein.
Problemfelder und daraus resultierende Handlungsfelder sind fixiert.
------------------------
Jetzt: Zielplanung - Vorhaben konkretisieren und priorisieren.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 102
Kapitel C.1: Lessons we learned
1. Einbettung des strategischen IM in die Unternehmensplanung
2. Unternehmensziele determinieren die IM-Ziele, -Strategie, -Maßnahmen
3. Umfeld-/Situationsanalyse: Interne und externe Situation
4. Problemfelder, Szenarien: Strategische Unternehmensplanung
5. Strategisches Potential, Standortbestimmung: Portfolioanalyse (z. B.)
6. Strategische Defizite: KEF – Kritische Erfolgsfaktoren (z. B.)
7. Umfeld-/Situationsanalyse: Zeigt Handlungsbedarfe auf
Jetzt folgend:
Zielplanung - Vorhaben konkretisieren und priorisieren.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 103
Gliederung
Strategische Aufgaben des IM
1. Umfeld- und Situationsanalyse
2. Zielplanung und -priorisierung
3. Entwicklung der IuK-Strategie
4. IT-Organisation
5. IT-Architektur und -Infrastruktur
C
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 104
Maßnahmen-planung
Erarbeitung einesstrategischen Projektportfolios
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Strategische Ebene (Aufgaben) des Information Management
C.2 Zielplanung und -priorisierung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 105
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Typen strategischer Zielplanung
Die konkreten strategischen Sach- und Formalziele des IM sind sind nur in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen zu bestimmen.
Reagierende strategische Zielplanung
IuK-Ziele richten sich strikt an der Vorgabe der Unternehmensziele aus ("follows")
Agierende strategische Zielplanung
Existierende IuK-Ziele beeinflußen die Entwicklung der Unter-nehmensziele ("enables").
Interagierende strategische Zielplanung
Paralleles Setzen der Unternehmens- und IuK-Ziele mit gegenseitiger Beeinflußung ("follows" und "enables").
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 106
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Vorgehen bei der „Zielplanung“
1. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele.
2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF.
3. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten
4. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)
5. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)
6. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 107
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Strategische Ziele für das Geschäftsfeld X:
IuK-basierte KEF Kontrollgrößen IuK-Unterstützung
Erhöhung des Marktanteils von Produkt Y um 10% in 2 Jahren
Reduzierung der Durchlaufzeit von Aufträgen um 20% in 2 Jahren
................
................
................
................
................
................
QualifizierteKunden-datenbank
Qualifizierte Kunden-datenbank, Workflow,Kommunikation
Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation,Remote login
QualifiziertesPersonalinfor-mationssystem
Frequenz, Dauerder Kunden-kontakte
Lieferzeiten,Lieferrückstände,Stornoquoten
Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation
Kundenanfragen,Beschwerden,Stammkunden
Reaktionszeit,Kontaktfrequenz,Besuchserfolgs-quote
Einkommen,Fehlzeiten,Fluktuationsraten
Geschwindigkeitund Qualität derKundenbetreuung
Geschwindigkeitund Qualität derAußendienst-steuerung
Motivation desAußendienstes
Geschwindigkeitund Qualität desLieferservice
Geschwindigkeitund Qualität derKundeninformation
Schritte 1, 2 und 3
Unternehmensziele
-----
IuK-basierte KEF
-----
Strategische Defizite
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 108
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Schritt 4: Setzen der (strategischen) IuK-Ziele
Zielinhalt 1: Qualität (der IuK-Systeme Marktanteil)
Zielmaßstab 1: Reaktionszeit in Stunden / Lieferzeit in Tagen / Anzahl
Kundenbeschwerden (je besser, desto höher ist die Qualität, desto eher
steigt der Marktanteil)
Ausmaß Zielerreichung 1: Reduktion der Zeitbedarfe um 20% /
Reduktion der Kundenbeschwerden auf Null
Zeitbezug Zielerreichung 1: 2 Jahre
Zielinhalt 2: Geschwindigkeit (der IT-Services Durchlaufzeit)
Zielmaßstab 2: Durchlaufzeit je Auftrag in Stunden
Ausmaß Zielerreichung 2: Reduktion Durchlaufzeit um 20%
Zeitbezug Zielerreichung 2: 2 Jahre
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 109
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Schritt 5: Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben
Vertrieb:
V1: Vertriebsinformationssystem
V2: Außendienststeuerung
V3: Lagerinformationssystem
Angebots-/Auftragsbearbeitung: Workflow-Management
A1: Vorgangssteuerung
A2: Web Site
A3: Qualifizierte Kundendatenbank
Kommunikation:
K1: Groupware
K2: Electronic Mail
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 110
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Nutzen des IuK-Vorhabens
hoch
A3
hoch
mittel
mittel
niedrig
niedrigDringlichkeit des IuK-Vorhabens
V3
V2
V1A1
A2
K2K1
Schritt 6
Projektpriorisierung
mit
Dringlichkeitsportfolio
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BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 111
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Schritt 6
Projektpriorisierung
mit
Strategischem
Projektportfolio
Strat. Bedeutung des IuK-Vorhabens
hoch
A3
hoch
mittel
mittel
niedrig
niedrigMonetäre Wirtschaftlichkeit des IuK-Vorhabens
A2
K1
V3V2
V1 A1
K2
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 112
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Kundenbindung
Kundenakquisition
Customer Added Value
Imageförderung
Innovationsgrad
Ablauforganisation
Kostensenkung
Flexibilität
Infrastrukt. Anforder.
Anforderungen an MA
Reailisierungsdauer
Entwicklungskosten
Summe Gewichtung:
Summe Nutzwerte (N = G x E):
Rangfolge
Bewertungs-kriterien
Gewich-tung (G)
V1(E) (N)
V2(E) (N)
V3(E) (N)
...
...
20
15
15
1
2
12
9
6
1
1
10
8
100
8
4
3
2
6
6
1
2
9
4
5
10
5
3
6
1
3
8
9
2
3
7
5
1
10
8
6
7
9
5
6
7
4
3
8
5
100
45
90
1
6
96
81
12
3
7
50
8
499
3
200
120
90
7
18
60
54
42
4
3
80
40
718
1
160
60
45
2
12
72
9
12
9
4
50
80
515
2
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
E = Kriterienerfüllung von 0 - 10
Schritt 6
Projekt-
priorisierung
mit der
Nutzwertanalyse
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 113
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Wertziel Systemlei-stungsziel
Systemer-füllungs-ziel (Was?)
Durchführ-ungsziel(Wer, wann,womit?)
Wirtschaft-lichkeitsziel(Wieviel?)
Ziel als An-forderung(Wie gut?)
Nachaußengerichtet
Für Unter-nehmens-bereiche
Nachinnengerichtet
Funktional-,leistungs-orientiert
Unternehmensziel
Z.B. Umsatz,Marktanteil
Z.B. Kom-fort undService
Z.B. Hotel-verwaltungs-system
Problem:
Hotel-Reservierungs- und
Abrechnungssystem nicht
zeitgemäß
Beispiel „Zielplanung“
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 114
C.2 Zielplanung und -priorisierung
OrganisatorischerProblembereich
Fachlicher Pro-blembereich
KommunikativerProblembereich
VerhaltensweisePersonal
Reservierungs-ablauf unklar
Hohe Perso-nalfluktuation
Kunden-beschwerde
FehlerhafteAbrechnungen
InkonsistenteReservierungen
Wartezeit beiGruppenab-
fertigung
PROBLEMBAUM
Hotel-Reservierungs- undAbrechnungssystem
nicht zeitgemäß
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 115
C.2 Zielplanung und -priorisierung
SofortigeFakturierung,
Prüfung
AktuelleReservierungs-
übersicht
SchnelleGruppen-
abfertigung
OrganisatorischeZiele
FachlicheZiele
Kommunika-tionsziele
Personal-schulung
Reservierungs-grundsätze
Personalein-satzplanung
SchnelleReaktion
FACHZIELBAUM
Hotel-Reservierungs- undAbrechnungssystem
zeitgemäß
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 116
C.2 Zielplanung und -priorisierung
Systemleist-ungsziele
Vorgehens-ziele
Akzeptanz-ziele
Wirtschaft-lichkeitsziele
DV-gestütztes Hotel-Reservierungs- undAbrechnungssystem
Reservier-ungs-, Be-legsytem
Projekt-abgren-
zung
KonsensProjekt-
ziele
Dauer:1 Jahr
Abrech-nungs-system
Überleit-strategie
Personal-einsatz-system
NutzungSEU
Einführungs-konzept
Personal-schulung
Budget:500.000
Mitarbeiter:3
Problembaum
Fachzielbaum
Projektzielbaum
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 117
Kapitel C.2: Lessons we learned
Interagierende strategische Ziel-Planung: Paralleles Setzen der Unternehmens- und IuK-Ziele mit gegenseitiger Beeinflußung
Schritte:
1. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele.
2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF.
3. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten
4. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)
5. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)
6. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)
Jetzt folgend:
Entwicklung und Darstellung der umfassenden IuK-Strategie
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 118
Gliederung
Strategische Aufgaben des IM
1. Umfeld- und Situationsanalyse
2. Zielplanung und -priorisierung
3. Entwicklung der IuK-Strategie
4. IT-Organisation
5. IT-Architektur und -Infrastruktur
C
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 119
Maßnahmen-planung
Erarbeitung einesstrategischen Projektportfolios
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Strategische Ebene (Aufgaben) des Information Management
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 120
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
Grundsätze der IuK-Strategie
Die IuK-Strategie ist ein Konzept zur Verfolgung der strategischen IuK-Ziele, die über die KEF die Erreichung der strategischen Unternehmensziele fördern.
Die IuK-Strategie steckt den Rahmen für die entsprechenden IuK-Maßnahmen ab (befaßt sich jedoch nicht mit Details der Maßnahmen).
Die Entwicklung einer IuK-Strategie ist weder mit der strategischen Zielplanung noch mit der Maßnahmenplanung gleichzusetzen. Die IuK-Strategie wird als Brücke zwischen Ziel- und Maßnahmenplanung verstanden.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 121
Inhalte der IuK-Strategie: „Strategischer Teil“
1. Unternehmensziele und Unternehmensstrategie
2. IuK-Ziele und deren Bezüge zu den Unternehmenszielen
3. Beziehungen zwischen IuK- und Unternehmensstrategie
4. Organisatorisches Integrationskonzept des Unternehmens
5. Strategisches Anwendungsportfolio
6. Strategische IuK-Infrastruktur-Planung
7. Strateg. Projektportfolio (Anwendungen + Infrastruktur)
8. Verhältnis von Mensch und IuK-Technologie
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 122
Inhalte der IuK-Strategie: „Administrativ-operativer Teil“
1. Einbindung des IM in die Aufbauorganisation des Unternehmens
2. Organisatorische Gestaltung des IM / Personalplanung
3. Hardware-/Systemsoftware, Migrationspfade
4. Art und Umfang des Outsourcings
5. Einsatzbereiche von Standard- und Individual-Software
6. Datenmanagement, Projektmanagement
7. Software-Entwicklung: Prinzipien, Modelle, Methodik
8. Sicherheitskonzepte, Qualitätssicherungskonzept
9. Anwenderbetreuung, Systemwartung
10. Richtlinien zur Verrechnung von Kosten und Leistungen
11. Verfügbare Budgets und Finanzplanung, IuK-Controlling, -Revision
C.3 Entwicklung der IuK-Strategie
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 123
Gliederung
Strategische Aufgaben des IM
1. Umfeld- und Situationsanalyse
2. Zielplanung und -priorisierung
3. Entwicklung der IuK-Strategie
4. IT-Organisation
5. IT-Architektur und -Infrastruktur
C
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 124
C.4 IT-Organisation
Orga, Finanz, Migration, Security ...
Anwend.-Portfolio + Infrastruktur
Strat. Projektportfolio
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Maßnahmen-planung
IT-Organisation: Strategische Leitlinien und Vorgaben
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 125
C.4 IT-Organisation
Organisatorische Einbindung und Gestaltung des IM
Die organisatorischen Gestaltungsmaximen für das Unternehmen sind maßgeblich für Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation und die organisatorische Ausgestaltung des IM selbst.
Funktions- und verrichtungsorientierteUnternehmensgestaltung
Funktions- und verrichtungsorientierteUnternehmensgestaltung
Objekt- und prozeßorientierte Unternehmensgestaltung
Objekt- und prozeßorientierte Unternehmensgestaltung
VERSUSVERSUS
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 126
C.4 IT-Organisation
Aneinanderreihung vonEinzelfunktionen,
Einzelverrichtungen
Verrichtungenan Objektgebunden
Organisatorische Einbindung und Gestaltung des IM
Die organisatorischen Gestaltungsmaximen für das Unternehmen sind maßgeblich für Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation und die organisatorische Ausgestaltung des IM selbst.
Die Einbindung des IM beschreibt die Leitlinien der übergeordneten Unternehmensorganisation.
Die Gestaltung des IM beschreibt die Leitilinien der inneren Organisationsstrukturen des IM selbst.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 127
C.4 IT-Organisation
Geschäftsleitung
Beschaffung Produktion ReWe Vertrieb
Stelle Stelle Stelle Stelle
Stelle Stelle Stelle Stelle
Funktionsorientierte Aufbauorganisationund
verrichtungsorientierte Ablauforganisation
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 128
C.4 IT-Organisation
Auftrags-bearbeitung
Auftrags-überwachung
Aus-lieferung
Auftrags-abrechnung
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion ReWe Vertrieb
Funktionsorientierte Unternehmensgestaltung
Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens (auf der 2. Leitungsebene)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 129
C.4 IT-Organisation
Funktionsorientierte Aufbauorganisation
Die statische Struktur der Unternehmensorganisation
Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Funktionalbereichedefinieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.
Verrichtungsorientierte Ablauforganisation
Die dynamische Struktur der Unternehmensorganisation
Die funktionsorientierte Aufbauorganisation bedingt eine verrichtungsorientierte Ablauforganisation.
Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher Koordinationsbedarf
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 130
C.4 IT-Organisation
Kunde “droht mit Auftrag"
Hier stehen wir.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 131
C.4 IT-Organisation
Funktionsor. org. Einbindung: IM als Linieninstanz einer Hauptabteilung
Anfänge der EDV bis Anfang der 80er Jahre
Zentrale Mainframes im Rechenzentrum
Kaum Koordination notwendig
Operatives Technik-Management = Sicherstellung des laufenden Betriebs
Leiter des RZ führt zentrale Systeme
Prägung: technisch-ingenieurmäßig
Anwendungsprogrammierung, Operating
Umfassende Wettbewerbswirkungder IV wird nicht reflektiert
Wie soll der Leiter ReWez. B. über die Einführungvon CIM-Systemen entscheiden?
Buchhaltung DV-AbteilungRechenzentrum
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion ReWe Vertrieb
Linieninstanzder Haupt-Abt.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 132
C.4 IT-Organisation
Hauptabteilung
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion ReWe Vertrieb DV-Abteilung
Funktionsor. org. Einbindung: IM als Hauptabteilung
Wachsende Bedeutung der DV für den Geschäftsbetrieb führt zur organi-satorischen Aufwertung der DV-Abteilung als Stabs- oder Hauptabteilung.
Primäre Aufgabe des Technologieeinsatzes "Rationalisierung" wird ergänzt durch Planungs-/Steuerungsaufgaben (operatives DV-Management).
Relevant, wo die Unternehmensleistungen überwiegend aus informationel-len Komponenten bestehen (z. B. Dienstleister wie Banken, Versich.)
Probleme mit den traditionellen Funktionalbereichen bei der Konkurrenz um knappe (finanzielle) Ressourcen zur Durchführung von Projekten
Daher: Bildung von Lenkungsausschüssen, die für die Priorisierung von Projekten und deren Ausstattung zuständig sind.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 133
C.4 IT-Organisation
Funktionsor. org. Einbindung: IM als Stabsstelle
Kommt dem Anspruch einer möglichst hohen Positionierung entgegen: Wettbewerbswirkung!
Abteilungsübergreifende zentrale Planung wird verbessert.
Aber: Isolation führt zur Vergrößerung der Problemdistanz.
Und: Fehlende formale Durchsetzungskompetenz gegenüber den Linieninstanzen (wie alle Stabstellen)
Stab
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion
Inf.-Man.
ReWe Vertrieb
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 134
C.4 IT-Organisation
Funktionsor. org. Einbindung: IM als Stabsstelle mit Weisungsbefugnis
Formale Durchsetzungskompetenz gegenüber den Linieninstanzen durch begrenzte Weisungsbefugnis
Problematische Kombination von Synergieeffekten bei Vereinheitlichung und Freiheitsgraden der Bereichsleiter
Stab
Beschaffung Produktion
Inf.-Man.
ReWe Vertrieb
Unternehmensleitung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 135
C.4 IT-Organisation
Funktionsor. org. Einbindung: IM in der Matrix-Organisation
Die Informationsfunktion ist eine Querschnittsfunktion und demgemäß organisatorisch zu positionieren.
Mixtum von funktionsorientierter und objektorientierter U-Gestaltung
Unternehmensleitung
Zen
tra
lber
eich
e(F
acili
ty M
anag
emen
t)
ReWe
Beschaffung F & E Produktion Vertrieb
Inf.-Man.
Personal
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 136
C.4 IT-Organisation
Funktionsor. org. Einbindung: IM in der Matrix-Organisation
Primär: traditionelle Funktionalbereiche
Sekundär: IuK-Leistung(en) als Bezugsobjekt(e)
Zentralbereiche koordinieren, kontrollieren, standardisieren
Problem 1:
Kompetenz-/Aufgabenaufteilung zwischen Fachabteilung und
Zentralbereich in den Matrix-Knoten
Problem 2:
Personal-Zuordnung und Personal-Verantwortung in den Matrix-Knoten.
Problem 3:
Abgrenzung zwischen den Funktionalbereichen, Redundanzen,
Verrichtungsorientierung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 137
C.4 IT-Organisation
Annahme, ServiceReklamation
Marketing
Ein-kauf
F & E
LogistikReWe
Produktion
Kunden =Partner
Hier wollen wir hin.
Objekt- undProzeßorientierung
Objekt- undProzeßorientierung
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 138
C.4 IT-Organisation
Geschäftsfeld
Prozeß-Team
Beschaffung Produktion ReWe Vertrieb
Team Team Team Team
Annahme
Bearbeitung
Rechnung
Liefern
Auftragdes
Kunden
Produktbeim
Kunden
Input Markt
Objekt- und prozeßorientierte Organisationsstrukturen
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 139
C.4 IT-Organisation
Objekt- und prozeßorientierte Organisationsstrukturen
Die Organisationsstruktur orientiert sich nicht mehr an betrieblichen Funktionen sondern an den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens.
Prozesse leiten sich aus den Kernkompetenzen ab und sind auf genau definierte marktbezogene Leistungen ausgerichtet.
Die marktbezogenen Leistungen stellen die „Objekte“ dar.
Die Prozeßleistung ist meßbar und kontrollierbar.
Im Gegensatz zu funktionsorientierten Arbeitsabläufen sind Prozesse stellen-, abteilungs-, funktionsbereichsübergreifend. Sie verlaufen quer zu funktionalen Organisationsstrukturen.
Jeder Prozeß bildet einen eigenständigen Verantwortungsbereich. Prozesse definieren somit die Organisationseinheiten des Unternehmens.
Die Prozeßarbeit wird von Teams getragen.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 140
C.4 IT-Organisation
PC-Kunden
Ereignis 1 Ereignis 2 Ereignis 3
Kunden-auftrageingegan-gen
geprüfteKonfi-guration
geprüfteLiefer-termine
Vorgang 1 Vorgang 2
"BestellteKonfiguration
prüfen"
"Liefertermineprüfen"
EBENE 2
EBENE 1
EBENE 3
A-Über-wachung
Aus-lieferung
Auftr.-Ab-rechnung ReklamationAuftr.-Be-
arbeitung
Vorgangsketten:
Geschäftsprozesse:
Wertschöpfungskette(n):
Marketing + Vertrieb von PCs
Angebotan
Kunde
erfüllterKunden-auftrag
Wertschöpfungs-kette
Geschäfts-prozesse
Vorgänge
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 141
C.4 IT-Organisation
Funktions-bereich 1
Funktions-bereich 3
Funktions-bereich 2
Funktions-bereich 4
Prozeß 1
Prozeß-leistung
Prozeß 3
Prozeß-leistung
Prozeß 2
Prozeß-leistung
Prozeß-Verantwort-
licher
Prozeß-Verantwort-
licher
Prozeß-Verantwort-
licher
Team
Ko
pp
lun
gv
on
Pro
zess
en
Unter-nehmens-
leitungVerbund vonProzessen
verlangtnach
Verbund von IuK-Systemen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 142
C.4 IT-Organisation
Objekt- und prozeßorientierte Unternehmensgestaltung
Divisionalisierung des Unternehmens nach Sparten (Produkten, "Key Products"), Kunden (Segmenten, "Key Accounts", Geschäftsbereiche), Regionen (auf der 2. Leitungsebene)
Division 1
Unternehmensleitung
Division 2 Division 3 ......
Auftrags-bearbeitung
Auftrags-überwachung
Aus-lieferung
Auftrags-abrechnung
Reklamations-bearbeitung
Debitorenkonto-führung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 143
C.4 IT-Organisation
Unternehmensleitung
alsHaupt-
Abteilung(Profit Center)
alsStabstelle
(Facility Man.für allgemeine
Dienste)
Division 1
Beschaff. Beschaff. Beschaff.
F & E F & E F & E
Produkt. Produkt. Produkt.
Vertrieb Vertrieb Vertrieb
Personal Personal Personal
ReWe ReWe ReWe
Inf.-Man.
Inf.-Man.
Inf.-Man. Inf.-Man.
Division 3Division 2
Objektor. org. Einbindung:
IM imdivisionalisierten
Unternehmen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 144
C.4 IT-Organisation
Objektor. org. Einbindung: IM im divisionalisierten Unternehmen
Jede Division verfügt über eine eigene Organisationseinheit IMentweder als Haupt-Abteilung und/oder Stabstelle(mit oder ohneWeisungsbefugnis).
Problem: Redundanzen pro Division
Problem: zentrale Planung, Steuerung, Kontrolle über die Divisions hinweg
Wirtschaftliche/rechtliche Division-Unabhängigkeit ?
Division 1
Unternehmensleitung
Division 2 Division 3 ......
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 145
C.4 IT-Organisation
Unternehmensleitung
Zen
tral
e S
ervi
ces
(Fac
ility
Man
agem
ent)
Divisions-/Abteilungs-individuelle Services
Division 1 Division 3Division 2
Inf.-Man.
Inf.-Man.
"Division IM"(Profit Center, Tochter)
Inf.-Man. Inf.-Man.
F & E
Produkt.
Vertrieb
Personal
ReWe
F & E
Produkt.
Vertrieb
Personal
ReWe
F & E
Produkt.
Vertrieb
Personal
ReWe
Beschaff.Beschaff. Beschaff.
Objektor. org. Einbindung:IM-Matrix im
divisionalisiertenUnternehmen
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 146
C.4 IT-Organisation
Objektor. org. Einbindung: IM-Matrix im divisionalisierten Unternehmen
Jede Division wird von einer eigenverantwortlichen "Division IM" mit zentralen, allgemeinen Services bedient
Z. B. bzgl. Infrastruktur, Sicherheit, Mainframe, User Support, Methoden und Standards etc.
Redundanzen werden vermieden.
Jede Division verfügt über eine eigene Organisationseinheit IM, die Divisions-individuelle Services erbringt
Z. B. Anwendungssysteme, Schulung, Datenbasis etc.
Division 1
Unternehmensleitung
Division 2 Division 3 ......
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 147
C.4 IT-Organisation
Aneinanderreihung vonEinzelfunktionen,
Einzelverrichtungen
Verrichtungenan Objektgebunden
Organisatorische Einbindung und Gestaltung des IM
Die organisatorischen Gestaltungsmaximen für das Unternehmen sind maßgeblich für Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation und die organisatorische Ausgestaltung des IM selbst.
Die Einbindung des IM beschreibt die Leitlinien der übergeordneten Unternehmensorganisation.
Die Gestaltung des IM beschreibt die Leitilinien der inneren Organisationsstrukturen des IM selbst.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 148
C.4 IT-Organisation
Funktionsorientierte
organisatorische
Gestaltung des IM
Die funktionsorientierte Abteilungsgliederung ist dann zweckmäßig, wenn wenig differenzierte, homogene Leistungen zu erbringen sind.
Gegeben, wenn die Leistungserstellung im wesentlichen auf zentralen Systemen basiert; Adminstrations-/Dispositionssysteme.
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion ReWe Vertrieb
System-Entwicklung
System-Planung
Program-mierung
Änder.-dienst
Wartung
System-Software
Daten-banken
Budget,Kontrolle
Sicherheit,Revision
Schulung
Arbeitsvor-bereitung
Produktion
Druck
Archi-vierung
System-Pflege
Rechen-Zentrum
System-Technik
Allg.Verwaltung
DV-Abteilung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 149
C.4 IT-Organisation
Funktionshierarchie eines technik-orientierten DV-Management
System-planung
LangfristigeRahmenplanung
Kapazitäts-, Res-sourcenplanung
Ausbildungs-planung
Anwendungs-entwicklung
Systemanalyse,Systementwurf
Program-mierung
System-auswahl
System-einführung
System-integration
ManagementDV-Infrastr.
Netzwerk-management
Opera-ting
Arbeits-vorbereitung
Systempflege,Wartung
Anwender-Service
Beratung,Hotline
Schu-lung
Betreu-ung
DV-Controlling
Wirksamkeit,Wirtschftlichkeit
Projekt-überwachung
DV-Support
Datenschutz,Sicherheit
Qualitäts-sicherung
Methoden,Standards
Daten-management
AusbildungDV-Bereich
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 150
C.4 IT-Organisation
Funktionales Management des Produktionsfaktors "Information"
Informations-planung
Inf.-Bedarfs-analyse
Inf.-Entwick-lungsplanung
Inf.-Vertei-lungsplanung
Unternehmens-modell-Manag.
Entwurf, PflegeU-Modell
Methoden-Aus-wahl, Integration
Modellanalyse,Umsetzung
U-Beobachtung,Berichtswesen
ModellgestützteAusbildung
Inf.-Gewinn.,-Verteilung
Produktion vonInformation
Inf.-Beschaffung(extern)
Klassifi-zierung
Informations-verteilung
Inf.-Support-Funktionen
Interpretations-hilfen
Informations-sicherheit
Informations-controlling
ControllingInf.-Einsatz
ControllingProd.-Fak. Inf.
Qualitäts-sicherung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 151
C.4 IT-Organisation
Division 1
Unternehmensleitung
Division 2 Division 3
Betr.-wirt.Anw.-Sys.
Anw.-Sys.Vertrieb
Anw.-Sys.Mat.-Wi.
Anw.-Sys.Personal
Anw.-Sys.Buchhalt.
CAD
CNC
CAQ
Clients,GUI
Betriebs-systeme
Netzwerk-Manag.
Beratung,Informat.
Helpdesk,Hotline
Training
Operating
Betriebs-systeme
Daten-banken
TechnischeAnw.-Sys.
ZentraleSysteme
DezentraleSysteme
Benutzer-Service
DV-Abteilung
Objektorientierte organisatorische Gestaltung des IM
Die objektorientierte Abteilungsgliederungist dann zweckmäßig, wenn ein Spektrum an differenzierten Leistun-gen zu erbringen ist,die sich zudem nachArt und Umfang verändern.
Die unterschiedlichen IV-Dienstleistungensind hier diebezogenen Objekte.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 152
Kapitel C.4: Lessons we learned
1. Organisatorische Einbindung des IM ins Unternehmen
- Funktionsorientiert: Linieninstanz, Hauptabteilung, Stabsstelle
- Objektorientiert: Matrix-Stabsstelle und/oder Matrixelement
- IM-Einbindung muß Organisations-„kompatibel“ sein
2. Organisatorische Gestaltung des IM im Unternehmen
- Funktionsorientiert: zentrale Systeme, homogene Leistungen
- Objektorientiert: differenzierte Leistungen, Service-Charakter
- Gestaltungsfreiheit umso größer je höher der Auslagerungsgrad
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 153
Gliederung
A
B
C
D
E
Die Bedeutung der Ressource „Information“
Abgrenzung und Definition des IM
Strategische Aufgaben des IM
Operative Aufgaben des IM
ERP-Systeme am Beispiel MS Navision
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 154
Gliederung
Strategische Aufgaben des IM
1. Umfeld- und Situationsanalyse
2. Zielplanung und -priorisierung
3. Entwicklung der IuK-Strategie
4. IT-Organisation
5. IT-Architektur und -Infrastruktur
C
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 155
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Orga, Finanz, Migration, Security ...
Anwend.-Portfolio + Infrastruktur
Strat. Projektportfolio
Situations-analyse
Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion
Ziel-planung
Festlegung derstrategischen IuK-Ziele
Sachziele Formalziele
Strategie-entwicklung
Entwicklung derIuK-Strategie(n)
Maßnahmen-planung
IT-Architektur und IT-Infrastruktur: Strategische Leitlinien und Vorgaben
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 156
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Organisation:Wertkette, Prozesse,
flexibel
Organisation:Wertkette, Prozesse,
flexibel
IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,
vermascht, Technology
enables Organisation
IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,
vermascht, Technology
enables Organisation Datenschicht
Präsentationsschicht
Dezentrale Daten-,Applikations-Server
MittlereDatentechnik
Zentrale ServerMainframes
Geschäftseinheit 1
Lieferant
IT-SUPPORT
Kunde
Präsentations-, Applikations-Server (PCs)
Applikationsschicht
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 157
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
StrategischeUnternehmensziele
Aufbau-organisation
IuK-Infrastruktur
IuK-Technologie-fundus
Ablauf-organisation
IuK-Architektur
Daten-Architektur
Anwendungs-Architektur
Komm.-/Techn.-Architektur
IuK-Architektur
Datenarchitektur
Anwendungs-architektur
Kommunikations-/Technik-Architektur
IuK-Infrastruktur
Technische Hardware-, Software- und Netzwerk-Komponenten ….
…. die die IuK-Architek-tur realisieren
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 158
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Kernfrage „VERTEILUNG“
Eine Geschäftsprozeßlandschaft wird von einem Verbund von Anwendungssystemen unterstützt.
Die organisatorische Verteilung/Aufteilung der Prozeß-Komponenten/-Aufgaben/-Ressourcen etc. erfordert eine adäquate Verteilung der Daten, Anwendungen und Technikbestandteile einer IuK-Infrastruktur.
Anpassungsfähige (verteilte) Datenhaltung
Prozeßabgestimmte Anwendungen
Flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur
Aus der Kernfrage "Verteilung" ergibt sich die Frage nach dem Grad der Dezentralisierung der IuK-Infrastruktur in einem Unternehmen.
Die Verteilung von Daten, Anwendungen und Infrastruktur im Unternehmen ist zunächst fachlich zu planen, bevor die
technische Realisierung vorgenommen wird.
Die Verteilung von Daten, Anwendungen und Infrastruktur im Unternehmen ist zunächst fachlich zu planen, bevor die
technische Realisierung vorgenommen wird.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 159
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
Das Client/Server-Konzeptfordert: prozeßabgestimmte Anwendungenfordert: anpassungsfähige Datenhaltung fordert: flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur
Client/Server ist (zunächst) KEIN Hardware-Konzept.
Client/Server = logisches Konzept zur Verteilung der Infrastruktur, das auf betrtiebswirtschaftlich-organisatorischer Prozeß-/Informations-/Daten-modellierung aufsetzt.
Das Client/Server-Konzept steckt den Rahmen für verschiedene Grade der Dezentralisierung.
Client/Server ist ein IuK-Architektur-Modell, das je nach
Ausgestaltung durch bestimmte IuK-Infrastrukturen realisiert wird
Client/Server ist ein IuK-Architektur-Modell, das je nach
Ausgestaltung durch bestimmte IuK-Infrastrukturen realisiert wird
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 160
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein betriebswirtschaftlich-organisatorisches Konzept zur Verteilung von Aufgaben zwischen IuK-Systemen.
Der Aufgabenverteilung folgend wird eine Verteilung von Hardware- und Software-Komponenten in einem Netzwerk vorgenommen.
Das Client/Server-Konzept kann somit aus betriebswirtschaftlich-organisatorischer Sicht und aus rein technischer Sicht gesehen werden.
Beide Sichten sind eng miteinander verbunden.
IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“
Client/Server-Konzept basiert auf einem Netzwerk von Servern + Clients.
Vernetzte Hardware- und Software-Komponenten
Server-Typen: Datenbank-, Applikations-, Print-, File-, Mail-, Web-Server
Client-Typen: heute i. d. R. Personal Computer
Das Client/Server-Konzept erfordert die Vernetzung aller Komponenten.
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 161
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
MonolithischeLösung
VerteiltePräsentation
EntferntePräsentation
KooperativeVerarbeitung
EntfernteDatenbank
VerteilteDatenbank
Server-P
rozeß
Client-P
rozeß
Präsentationsteil User Interface View DatenApplikationTerminal
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 162
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Unternehmen IuK-System
Präsentations-schicht
Anwendungs-schicht
Daten-schicht
Mitarbeiter
BetrieblicheFunktionen
Daten
Ges
chäf
tspr
ozeß
kette
Client-S
erver-System
Schichten im Client/Server-KonzeptSchichten im Client/Server-Konzept
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 163
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Clie
nt
Clie
nt
Clie
nt
Ser
ve
r
Ser
ve
r
Ser
ve
r
Präsentation User-PC
Netscape-Browser
Anwendung Pro-gramm
DatenDaten-basis
MS-IE-Server
Web-Pages
Unternehmen
Ges
chäf
tspr
ozeß
kette
Mitarbeiter
BetrieblicheFunktionen
Daten
Web-Nutzung: Typische „Entfernte Präsentation“Web-Nutzung: Typische „Entfernte Präsentation“
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 164
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Daten
Clie
ntS
erve
r
Anwendungen
LAN-KnotenMainframe
Präsentation Terminal
Daten-ErfasserManager PC
Server: Lieferanten für Anwendungen, Daten
Client: Anwenderkontakt, Benutzeroberfläche
Netzwerk
C/S-Beispiel:
Manager und
Erfasser
C/S-Beispiel:
Manager und
Erfasser
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 165
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
C/S-Beispiel:
Kaska-dierung
C/S-Beispiel:
Kaska-dierung
WAN-GatewayLAN-KnotenWorkstation
- GUI auf PC- Alpha-PC- Alpha-Terminal
Oberfläche
- MS-Windows- OS/2 Pres. Man.- X-Windows- Betriebssystem
Präsentation- MS-Mail- cc:mail- Pegasus- Notes-Mail
Mail-Anwendung
- Adress-Bücher- Lokale Datenbank
Adress-Daten- Lokale Daba- Telekom- WinCIM
Adress-Daten
- WinFax- Btx- CompuServe
Fax-Anwendung
ServerClient Server Client
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 166
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Clie
nt C
lien
t
Fertigungs-leitstand-Info
Auslie-ferung
Beschaf-fungs-Info
Dat
en
Daten
Anw
endu
ngen
Anw
endungen
Prä
sent
atio
n
Präsentation
Ser
ver S
erverEin
gan
gsp
rüfu
ng
PP
S-S
ystem
Konfigurati-onsdaten
Kon.-Pr.-SW
PPS-Daten
Liefer-Term.-SW
Vertriebs-Info-SW
Vertrieb Produktion
Client Server
C/S-Beispiel:
System-ketten
C/S-Beispiel:
System-ketten
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 167
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Struktur, Inhalt festlegen
Layouterarbeiten
Layouterarbeiten
Bilderbesorgen
Bilderbesorgen
Seiten gestalten
Proofing
Druckplatten gravieren
Inh
ou
se-S
yste
me
Ext
ern
Ext
ern
Chef-Redakteur
Redakteur,Graphik-Designer
Redakteur,Bildagentur
Pre-Press
Pre-Press-Editor
Druckhaus
Druckhaus
C/S-Beispiel:
InnovativeMagazin-
Produktion
C/S-Beispiel:
InnovativeMagazin-
Produktion
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 168
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
C/S-Beispiel:
InnovativeMagazin-
Produktion
C/S-Beispiel:
InnovativeMagazin-
Produktion
Redaktion
Bild-Datenbank-Client
FTP-Anwendung Satz-System
Graphik-SW
DatenbankDruck
Textverarbeitung
Pre-Press
Druckhaus
Bilddaten-bank
"virtuell"
Redakteur@home
Redakteur@home
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 169
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Client/Server: Idealtypisches (!!!) Vorgehen
Man nehme zunächst:- ein modernes Datenbanksystem- und bilde das Datenmodell des Unternehmens darin ab.
Man erzeuge dann (zeitversetzt):- Anwendungen für Prozesse, Vorgänge etc.- mit definierter, kontrollierbarer Interoperabilität- sowie mit konsistenten, graphischen Oberflächen.
Man gehe dann erst an- die Bestückung der Hardware-Landschaft,- die adäquate Ausgestaltung der Netz-Infrastrukur.
Realiter ergeben sich sicherlich Probleme bei der Migration von existierenden Alt-Systemen weg:
- Verwendung der vorhandenen Hardware,- schrittweise Software-Umstellung statt Big Bang,- Verständnisprobleme auch beim DV-Personal.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 170
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Objekt Kunde Angebot Organisation
PoliceVertrag
SchadenBeziehung
Entität
Daten-Architektur und Datenbanksysteme
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 171
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Daten-Architektur: Bereich und Objekte
Betrachtungsbereich: gesamtes Unternehmen
Objekte der Daten-Architektur sind die Kern-Entitäten und Kern-Beziehungen des Unternehmens.
"Informationsmodellierung" auf hoher Abstraktionsstufe zur Komplexitätsreduktion
Informationsmodellierung: Aufgabe des U-Managements
Daten-Architektur: Zweck
Die "globale" Daten-Architektur wird in ein semantisches Datenmodell überführt.
Das semantische Datenmodell wird in ein Datenbankmodell umgesetzt und mit einem Datenbank-System realisiert.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 172
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Vertreter Kunde
Rech-nung
Konto
Produkt
Lager
Auftrag
Lagerbestands-führungDebitoren-Buchhaltung
AuftragsbearbeitungKundenstammdatenverwaltung
Provisions-abrechnung
Daten-Architektur: Informations-modellierung
Konstituierende Voraussetzung für jede Anwendungslandschaft: Modellierung der realen Informationsobjekte
Parallele Prozeß-modellierung gibt Hinweise für Integration
Modelleure benötigen Überblick über die Kern-Ziele und -Aktivitätendes U.
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 173
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Daten-Architektur: Datenmodellierung
Datenmodell allgemein: Statische Darstellung eines Ausschnittes der Realität; Beschreibung von Gegenständen, Sachverhalten, Beziehungen (aus dem Informationsmodell zu gewinnen)
Datenmodell semantisch: Strukturierte Darstellung der Semantik von Unternehmensdaten; Daten werden nach ihrer Sinnbedeutung, nicht unter technischen Aspekten dargestellt.
Datenmodell technisch: Konzeption zur Datenstrukturierung und -verwaltung für verschiedene Datenbankmodelle
Methode zur Datenmodellierung: ERM (Entity Relationship Modell / originär: Peter Chen, 1976)
ER-Modell: Unabhängig vom später verwendeten Datenbankmodell und dem realisierenden Datenbank-System
Aus dem ER-Modell wird die logische und technische Haltung der Daten in einem Datenbank-System abgeleitet.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 174
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Daten-Architektur: Datenmodellierung
Datenorientierte Modellierungsansätze für IKS konzentrieren sich auf die betriebliche Datenstruktur, Datenrepräsentationsformen und die Datenmanipulation.
Datenstruktur bspw. für ein IKS: Kunden, Artikel, Lager, Vertriebsbeauftragte, Aufträge, Lieferanten etc.
Datenstruktur bspw. für ein IKS: Merkmale (Attribute) von Artikeln wie z. B. Preis, Bezeichung, Menge etc. und Beziehungen z. B. zu Auftrag, Lieferant etc.
Datenstrukturen sind i. d. R. zeitstabiler als Funktionen und eignen sich daher oft besser für eine längerfristig gültige Modellbasis eines IKS.
ERM typisches Beispiel für datenorientierten Modellierungsansatz
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 175
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
ERM - Entity Relationship Modeling
ERM - Anwendungsbereiche
1976 von Peter Chen vorgestellt
Semantische Datenmodelle
In ERM (Entity-Relationship-Modellen) werden permanent zu speichernde Daten und ihre Beziehungen modelliert.
Keine Berücksichtigung von Datenflüssen, Organisationsstrukturen, Funktionen
Allgemeiner Ansatz, um Datenmodelle zu entwerfen
Unabhängig vom anvisierten Datenbanksystem (klassisch, relational)
Das “WAS” eines Systems steht im Vordergrund, nicht das “WIE”.
IKS-Entwicklung: Grobentwurf, Fach- und Systemkonzeption
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 176
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
KundeVertrag_TörnYachteigner
ReisezielTörnYachteingeplant für
findet statt mit
fährt nach
wird angefahren von
schließt abschließt ab
gebu
cht i
n
abge
schl
osse
n fü
r
besi
tzt
ERM-Beispiel: Segeltörn-Vermittlung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 177
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Anwendungs-problem
FakturierungPC-Händler
verbal,textuell,visuell
formal,vollständig,graphisch
Namen, Attri-bute,Keys,Werte, ...
DDL/SQL:create data-base, table
z. B. alsER-Modell
Menge vonRelationen-schemata
Phys. Daten-organisation
z. B. Oracle
Kunde ( ,KName, KStr,KPlz, KOrt)
KNrAutomatisierung derRechnungsstellung,Typische Rechnungsieht wie folgt aus:.........................................
Artikel ( ,ABez, APreis)
ANr
KonzeptuellesDatenmodell
Datenstruktur entwerfen und implementieren
RelationalesDatenmodell
InternesDatenbank-
modell
NormalisierungDatenmodellierung
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 178
Rostock
Berlin
Leipzig
Hannover
Hamburg
München
Frankfurt
Bonn
Mainz
Karlsruhe
Netzwerk-Strukturen WAN
Wide Area Networks
Über Unternehmensgrenzen hinaus
Internationale Backbones: EBONE, EuropaNet
Nationale Backbones: WIN, Firmen, Telekom
Städtische Backbones: MAN -Metropolitan Area Networks
Verbinden Knotenrechner mit Verteilerfunktion
Ü-Medien: Kupfer, Glasfaser, Richt-, Satellitenfunk
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 179
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Bio
AudiMax
Becherweg
Wittichweg
Wittichweg
Foru
m
Bibl
.
SB II
Nat
Fak
PhilFak
Men
sa
Park
en
MPI
Poly
mer
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Technisches Betriebszentrum
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ße
Saarstraße
Gateway
Netzwerk-Strukturen LAN
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 180
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
"Stockwerk"-Backbone
LAN
Haus Recht und Wirtschaft
"Re
Wi"
-Bac
kbo
ne
"Uni"-Backbone = JoGuNet
Netzwerk-Strukturen: LAN
Local Area Networks
Innerhalb von Unter-nehmensgrenzen
Uni-Backbone: JoGuNet (Glasfaser) verbindet Gebäude
ReWi-Backbone (Kabel) verbindet Stockwerke
Stockwerk-Backbones (Kabel) verbinden Räume
Pool-Raum-Backbone (eigentliches LAN)verbindet PCs
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 181
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
Mainframe
Unternehmens-Backbone
STERN
RING
BUS
Externes
DFÜInternet
Unternehm
en
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 182
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 183
C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur
StrategischeUnternehmensziele
Aufbau-organisation
IuK-Infrastruktur
IuK-Technologie-fundus
Ablauf-organisation
IuK-Architektur
Daten-Architektur
Anwendungs-Architektur
Komm.-/Techn.-Architektur
IuK-Architektur
Datenarchitektur
Anwendungs-architektur
Kommunikations-/Technik-Architektur
IuK-Infrastruktur
Technische Hardware-, Software- und Netzwerk-Komponenten ….
…. die die IuK-Architek-tur realisieren
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 184
Kapitel C.5: Lessons we learned
1. IuK-Architektur: Daten, Anwendungen, Technik
2. IuK-Infrastruktur: Hardware-, Software-, Netzwerkkomponenten
3. Kernfrage: Verteilung? Antwort: Client/Server-Konzept !
4.C/S: Technik-Verteilung abhängig von betriebswirtschaftlich-organisatorischer Verteilung
5. Anwendungs-Architektur: Vorgabe durch betriebswirtschaftliche Prozesse
6. Daten-Architektur: Semantisch (ERM) Technisch (Datenbank)
7. Technik-Architektur: WAN- und LAN-Strukturen
Betriebswirtschaftliche Prozeßlandschaft
durch verteilte IuK-Systeme abbilden
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 185
Gliederung
A
B
C
D
E
Die Bedeutung der Ressource „Information“
Abgrenzung und Definition des IM
Strategische Aufgaben des IM
Operative Aufgaben des IM
ERP-Systeme am Beispiel MS Navision
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 186
Gliederung
Operative Aufgaben des IM
1. Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
2. Outsourcing und Marktmechanismen
3. IT-Controlling
4. Benutzerservice
D
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 187
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Zwei Sichten der Planung und Entwicklung von IT-Systemen
Ergebnissicht: Das “Was” der Entwicklung - die Gestaltung und Dar-stellung des IT-Systems mit Modellierungsansätzen wie z. B. funktions-, datenfluß-, daten-, prozeß- oder objektorientierter Modellierung
Prozeßsicht: Das “Wie” der Entwicklung - die Vorgehensweise der Entwicklung - die Prozeßgestaltung zur Entwicklung des IT-Systems
Prozeßsicht und Ergebnissicht
Prozeßsicht
Start Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt n Ende
Ergebnissicht
Funktion
Unter-funktion
Unter-funktion
Unter-funktion
Elementar-funktion
Elementar-funktion
Elementar-funktion
: Kunde : Mitarbeiter
BrancheUmsatzStatus
AbteilungGehaltFamilienstand
ermittele durch-schnittl. Umsatz ()
erstelle Urlaubs-plan ()
: Person {abstract}
NameAdresseGeburtsdatum
drucke Adreß-aufkleber ()
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 188
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht der IT-Planung, -Entwicklung
Vorgehensmodelle: Wie z. B. sequentielle Phasenmodelle, evolutionäre Spiralmodelle, Prototyping-Modelle (RAD) etc.
Methodische Durchgängigkeit: Die einzelnen Prozeßschritte werden durch aufeinander abgestimmte Ergebnisssichten unterstützt (Analyse-und Darstellungstechniken z. B. durch ein Bündel von UML-Konzepten).
Welche Teilaufgaben sind in welcher Reihenfolge zur Entwicklung eines Anwendungssystems zu bewältigen?
Grundformen:- Allgemeine Vorgehensmodelle- Sequentielle Vorgehensmodelle- Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle- Evolutionäre Vorgehensmodelle- Agile Vorgehensmodelle
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 189
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht: Unstrukturiert „Vom Hirn ins Terminal“
The „Hacker“ or „Code and fix“ or „Quick´n dirty“
Write some code
Fix the problems in the code
Probleme und Gefahren
Unstrukturierter Code
Projektfortschrittskontrolle unmöglich
Oft werden Kundenanforderungen nicht erfüllt
Koordination großer Entwicklerteams unmöglich
......
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 190
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
1. Schritt
3. Schritt
2. Schritt
4. Schritt
5. Schritt
Vorprojekt
Detailprojekt
Systembau,Systemeinführung und -übergabe
Systemnutzung
Hauptprojekt
Prozeßsicht: Allgemeines Vorgehensmodell (Bsp.)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 191
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Meilen-stein
1
Validierung
Meilen-stein
2
Validierung
Meilen-stein
3
Zeit
Validierung
Meilen-stein
4
Validierung Validierung
Prozeßsicht: Streng sequentielles Vorgehensmodell (Bsp.)
Streng sequentielles Vorgehensmodell
Keine Rücksprünge vorgesehen
Wirklichkeitsfremd
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 192
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht: Sequentiell-rekursives „Wasserfallmodell“
Entwurf
Realisierung
Einführung
Vorphase
Anforderungsanalyse
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 193
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Sequentielle Vorgehensmodelle: Merkmale
Auch “Phasenkonzepte” genannt
Folgen dem Prinzip der “schrittweisen Verfeinerung”
Phasenergebnisse (”Meilensteine”) pro Phase zu definieren
Folgephase beginnt, wenn vorhergehende Phase vollständig abgeschlossen ist
Wasserfallmodell sieht (die in der SW-Entwicklung allfälligen) Rücksprünge vor
Sequentielle Vorgehensmodelle: Eignung
Anforderungen an zu entwickelndes IKS liegen präzise vor
Wenig komplexe IKS
IKS mit relativ stabilem Projektumfeld
IKS, die relativ wenig Arbeitsteilung erforden
Prozeßsicht: Sequentiell-rekursives „Wasserfallmodell“
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 194
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Zeit
AP
AP1
AP4
AP6
AP5AP21
AP22
AP32
AP31
AP23
Projektphase 1 Projektphase 2 Projektphase 3
Prozeßsicht: Parallel-sequentielles Vorgehen (z. B. Arbeitspakete)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 195
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
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Prozeßsicht: Parallel-sequentielles Vorgehen (z. B. V-Modell)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 196
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Projektstart Produkt-auslieferungspecification freeze
Reaktionszeit
ReaktionszeitDefinitionszeit
specification freeze
Definitionszeit
Entwicklungsdauer
Produktdefinition
Konzept Spezifikation Entwurf Design
Produktimplementierung
Codierung Test Integration Produktion
Produktdefinition
Konzept Spezifikation Entwurf Design
Produktimplementierung
Codierung Test Integration Produktion
Prozeßsicht: Simultaneous Engineering (parallel-sequentiell)
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 197
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle: Merkmale
Überlappte, zeitlich versetzte Arbeitsschritte phasenintern und phasenübergreifend
Keine Fixierung mehr auf umfassende, monolithische Phasenresultate
Statt dessen kleinere Leistungseinheiten (”Arbeitspakete”)
V-Modell: Bündel aus Submodellen (PM, QM, Konfig.-Man., SW-Erst.)
Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle: Eignung
Für komplexere Projekte (V-Modell gültig im öffentlichen Sektor)
Realitätsnäher als rein sequentielle Vorgehensmodelle
Kleinere, einzeln abprüfbare Teilkomponenten
Änderungen im Projektumfeld können flexibler berücksichtigt werden
Nachteil: Vergleichsweise hoher Koordinationsaufwand
Prozeßsicht: Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 198
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht:Evolutionäre
Vorgehensmodelle
(z. B. allgemeines
Spiralmodell)
System-installation
System-realisierung
System-konzeption
Fach-konzeption
Situations-studie E
R
V1
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V2
ER
V3
ER
V4
ER
V5
Phasen
Zeit
Legende:
E R V
===
EntwickelnRealisierenValidieren
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 199
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Risiko-analyse
Risiko-analyse
Risiko-analyse
Risiko-analyse
Vorgehens-konzept
Anforde-rungen
Validierungder Anforde-rungen
Entwick-lungsplan
Validierung des Entwurfs
Installa-tion
Akzeptanz-test
Integra-tion undTest
Modul-test
Codie-rung
Reali-sierung
Entwurf
Ziele,Alternativen,Randbedingungenfestlegen
KumulierteKosten
schrittweisesVorgehen Alternativen und
Risiken bewerten,Prototypen entwickeln
Prototyp 1Prototyp
2
Prototyp
3
Prototyp
4
Integrationund Testplan
Prozeßsicht:Evolutionäre
Vorgehensmodelle
(z. B. Spiralmodell
von Boehm)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 200
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Evolutionäre Vorgehensmodelle: Merkmale
Weitgehender Verzicht auf Sequentialisierung und vordefinierte Zwischenergebnisse
Zwischenresultate werden durch “systematisches Probieren” in zyklisch gestufter Abfolge von Entwerfen, Realisieren und Validieren erzeugt.
Grundlage “Prototyping”: explorativ, experimentell, evolutionär
Spiralmodell (Böhm): inkrementell-iteratives Vorgehen
Prozeßsicht: Evolutionäre Vorgehensmodelle
Evolutionäre Vorgehensmodelle: Eignung
Innovative, komplexe IKS
Im voraus schwierig zu strukturierende IKS
Rapid Application Development
Nachteil: Meilenstein-Zäsuren verschwimmen
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 201
SCHWER - gewichtige, STARRE Prozesse
LEICHT – gewichtige, FLEXIBLE Prozesse
1985 1990 1995 2000 2005
Sequentielle Vorgehensmodelle
Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle
Evolutionäre Vorgehensmodelle
Agile Vorgehensmodelle
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht: Agile Vorgehensmodelle
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 202
Gewicht + Agilität: „SCHWER + STARR“
Hohe Regelungs- und Dokumentationsdichte („Schrank-Ware“)
Regelung: Ablauf- und Ergebnisvorschriften des Vorgehensmodells
Dokumentation: Ergebnisbeschreibungen (Spezifikationen, Zwischenergebnisse, Modelle etc.)
Abläufe und zu erzeugende Ergebnisse fix vordefiniert
Beispiel: V-Modell mit extrem umfangreichem Regelwerk
Gewicht + Agilität: „LEICHT + FLEXIBEL“
Geringe Regelungs- und Dokumentationsdichte
Regelung: Allgemeines, Rahmen / viel Eigenverantwortung
Dokumentation: Nur die „wichtigen“ Sachverhalte, Ergebnisse
Gestaltbare Abläufe, Ergebniszeitpunkte und Produkte
Nur für kleine Projekte mit hoher Unsicherheit und „Helden“
Beispiel: eXtreme Programming mit wenigen Regeln
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Prozeßsicht: Agile Vorgehensmodelle
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 203
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
S T A R R(sequent.)
A G I L(flexibel)
Fe
ing
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Cod
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Wieviel Planung braucht ein Projekt?(nach Barry Boehm)
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Pro
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BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 204
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Ergebnissicht: Modellierung von statischen Funktionen
VERTRIEB
Angebots-bearbeitung
Auftrags-bearbeitung
Auftrags-verwaltung
Aus-lieferung
Auftrags-abrechnung
Versand-planung
Versand-unterlagen
Fakturierung
Provisions-abrechnung
Auftrags-nachkalku-lation
Fälligkeits-überwachung
Liefer-freigabe
Auftrags-änderungs-dienst
Angebots-konfiguration
Angebots-kalkulation
Liefertermin-ermittlung
Angebots-überwachung
Auftrags-erfassung
Auftrags-prüfung
Auftrags-kalkulation
Auftrags-bestätigung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 205
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Ergebnissicht: Modellierung von dynamischen Prozessen (z. B. ARIS)
Kundewird nichtbeliefert
Auftrags-ablehnungschreiben
Kunden-auftrageingetr. EF-Teile
für KDA
FB-Teilefür KDA
Auftragkonfigurieren
Kunden-beziehung
prüfen
abgelehnt.Kunden-auftrag
XOR
VKundewird
beliefert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 206
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Ergebnissicht: Modellierung von Daten (z. B. ERM)
stellt
enthält liefert
Kunde
NameAdresse
BonitätTelefonTelefax
Auftrag
BestelldatumLieferdatum
Bestellte MengeRabatt
Spezialpreis
Artikel
ArtikelbezeichnungLagerbestandMindestbestandEinzelpreisVerpackung
Hersteller
FirmennameAdresseTelefonTelefaxEntfernung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 207
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Ergebnissicht: Modellierung von Organisationsstrukturen
Produktion Lager u.VerkaufEinkauf
MarketingVertrieb Verwaltung
Geschäftsleitung
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 208
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Die Sicht auf das Unternemen(sumfeld) Aufgrund des Aufgabengefüges eines Unternehmens sind zu
modellieren:- Funktionen- Prozesse- Daten- Organisationsstrukturen
Ergebnissicht: Modellierungsansätze
Ansätze, die bestimmte Modellierungsobjekte fokussieren Funktionsorientiert: z. B. HIPO, PAP Datenorientiert: z. B. ERM Datenflußorientiert: SA, SADT Prozeßorientiert: eEPK (aus ARIS) Daten + Funktionen: OOA, UML (Objektorientierung)
Integrierende Modellierungsansätze ARIS: Sichtweisen-Integration UML: Objektorientierung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 209
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Präzedenzmatrix
EF1
EF1
EF2
EF2
EF3
EF3
EF4
EF4
VNF
X
X X
X X
X
Funktion
Unter-funktion
Unter-funktion
Unter-funktion
Elementar-funktion
Elementar-funktion
Elementar-funktion
“I-P-O"-Beschreibung
Hierarchy
Input
Process
Output
HIPO
Input Process Output
Struktogramm
Beginn
Ende
EF 1EF 2EF 3
EF 4 EF 5
Funktionsstruktur
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 210
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
wird
eingeplant
für
/findet
statt
mit
wird
gebucht
in
/für
schließt schl ießt
fährt zu /wird angefahren von
besitzt
Vertrag_Törn
Yachteigner_nr
(FK)Vertrag_nrTörn_nr
(FK)
PreisVersicherungsschutzSonderleistungen
Reiseziel
Reiseziel_nr
InselnameHafenBeschreibungSandstrandKlimaMeilenPreiskategorie
Kunde
Kunden_nr
Name_kdAdresse_KdGeburtstagKundenklasseWerbung_erwünscht
Törn
Törn_nr
Yacht_nr
(FK)Yachteigner_nr
(FK)
DauerMittagessenKomfortkl asseReiseziel_nr
(FK)StartdatumEndedatum
Yacht
Yacht_nrYachteigner_nr
(FK)
Yacht_NameBaujahrModellFarbeMax_teilnehmerMotorY_Preiskategorie
Yachteigner
Yachteigner_nr
Name_YEAdresse_YESchiffscheinErf ahrungKontoverbindung
ERM –Entity Relationship Modeling
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 211
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
VerwaltePersonal
BedieneBenutzer
KaufeBücher
E1 (Buchhändler) Bestellungen
Ausgänge
Rücksendungen:A1 (Buchhändler)
E2 (Benutzer):A2 (Benutzer)
E3 (Personal):A3 (Personal)
S1 (HH-Plan)
Bücher
AngestelltesPersonal
AusgeschiedenesPersonal
S2 (Best.-Pol.)
SADT - Beispiel “Bibliotheksverwaltung” (Aktigramm)
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 212
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
SA - Beispiel “Schalterverkehr (SV) Bibliothek”
Benutzer Buchbestand
Magazin
Benutzerdaten
Entleihschein
Entleihschein
Buchdaten
Buchnummer
Leihkennzeichen
Buch
Buch
1.SV
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 213
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
Agenda
eigeneNotizen
Hand-zettel
Präsentation
Handzettelverviel fältigen
Handzettelerstell t
eigeneNotizen zuerstellen
Präsentationenzu erstellen
Handzettelzu erstellen
eigeneNotizenerstellen
Handzettelerstellen
Präsentationerstellen
ARIS –Architektur integrierterInformationssysteme
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 214
1
2
3
OOA-Modellnach
Coad/Yourdon
Sachgebiete:1: Auftraggeber2: Auftrag3: Mitarbeiter
D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 215
Kapitel D.1: Lessons we learned
1. System-Entwicklung: Ergebnis- und Prozeßsicht
2.
Prozeßsicht:
- „Wie“ wird bei der Entwicklung vorgegangen?
- Vorgehensmodelle (sequentielle, parallel-seq., evolutionäre)
- Problem: Je höher die Freiheitsgrade, desto geringer Kontrolle
3.
Ergebnissicht:
- „Was“ wird entwickelt? Darstellung des IT-Systems
- Modelle für Funktionen, Prozesse, Daten, Organisation
- Problem: Konsistente Integration der Modelle (ARIS, UML)
Projektmanagement, -Strukturplan und -Ablaufplan
als Operationalisierung der beiden Sichten
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 216
Gliederung
Operative Aufgaben des IM
1. Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht
2. Outsourcing und Marktmechanismen
3. IT-Controlling
4. Benutzerservice
D
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 217
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Verlagerung der Verantwortung für das IM
Stufe 1: Die Verantwortung für das IM wird aus den Fachabteilungen in eine DV-Abteilung verlagert.
Stufe 2: Aus der DV-Abteilung entsteht ein erfolgsverantwortliches IM-Profit-Center.
Stufe 3: Das IM-Profit-Center wird zum eigenständigen IM-Service-Unternehmen im Konzernverbund und erbringt Leistungen ausschließlich für die Teile dieses Verbundes.
Stufe 4: Das IM-Service-Unternehmen wird rechtlich und wirtschaftlich unabhängig und agiert selbständig im Markt.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 218
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Konzern
Unternehmen A
Unternehmen BAbwicklung der
konzerninternen IV
Unternehmen CExterner Dienstleister
InsourcingUnternehmens-
interne Abwicklung
KonzerninterneAusgliederung
Inhouse-Outsourcing
AuslagerungOutsourcing
Abt. 1 Abt. 2 Abt. 3
DV-Abteilung
Profit Center
1
2
3
4
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 219
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing allgemein
Outside + Resource = Outsourcing
Allgemein für alle betrieblichen Funktionsbereiche:
Inanspruchnahme von (externen) außerhalb des Unternehmens verfügbaren Ressourcen und Leistungen.
Outsourcing im IT-Bereich
Der Begriff "Outsourcing" wird vorwiegend mit der Auslagerung und dem Fremdbezug von Leistungen im IT-Bereich assoziiert.
Eine einvernehmliche Definition bzw. eine Standardisierung des Umfangs und des entsprechenden Reglements existieren in der Fachwelt nicht.
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 220
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing – Eine allgemeine Arbeitsdefinition
Outsourcing ist die zeitlich beschränkte oder permanente Ausgliederung/Auslagerung von IT-Ressourcen und IT-Leistungen auf externe Dienstleister.
Outsourcing – Formen
Anhand des Umfangs und/oder der Art der ausgelagerten IV-Ressourcen/-Leistungen werden verschiedene Formen des Outsourcings unterschieden:
1. Professional Services + Processing Services2. System Integration3. Facility Management4. System Management
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 221
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
System Management
OUTSOURCING
FacilityManagement
SystemIntegration
ProcessingServices
ProfessionalServices
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 222
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Professional Services
Externe Service-Geber übernehmen klassische, klar abgegrenzte IV-Leistungen.
Keine finanzielle Verantwortung beim Service-Geber
Lösungsverantwortung beim Service-Geber
Kurz-/mittelfristige Einzelverträge
Meist Personalleistungen
Typische Beispiele: Beratung, Software-Entwicklung, Programmierung, Schulung, Office-Benutzer-Service, Wartung, Massendatenerfassung
Processing Services
Externe Service-Geber übernehmen die Bereitstellung und den Betrieb von klar abgegrenzten IV-Ressourcen.
Meist Sachleistungen
Typische Beispiele: Bereitstellung von Client-Hardware, Teile der Netz-Infrastruktur, Netz-Administration/-Betrieb, Backup/Recovery, Massendatenverarbeitung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 223
D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
System Integration
Externe Service-Geber übernehmen die Planung, Entwicklung und Realisierung von abgegrenzten komplexen Anwendungen (aus dem strategischen Projektportfolio).
Kann Hardware, Software, Netzwerk, Professional und Processing Services betreffen
Auch einzelne Teile komplexer Anwendungen sind Outsourcing-fähig:
System-Design/-Entwicklung, Benutzer-Service, Desktop/ Server-Management, Installation/Test, Dokumentation und Schulung, Sicherheitssysteme, Betrieb kompletter Alt-Anwendun-gen (z. B. zur Konzentration auf Migration zu C/S-Systemen).
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Facility Management
Externe Service-Geber übernehmen die Verantwortung für Teilbereiche oder die gesamte IT-Infrastruktur des Unternehmens.
Umfaßt Professional und Processing Services; Kombination mit System Integration meist sinnvoll
Übernahme der Finanz- und Lösungsverantwortung durch den Service-Geber
Übernahme von Mitarbeitern und Hardware des Unternehmens durch den Service-Geber
Langfristige vertragliche Bindung
Klassische Form des Outsourcings
Internes Facility Management = Inhouse-Outsourcing: Service-Geber ist Tochterunternehmen oder Teil des gleichen Konzerns.
Externes Facility Management: Service-Geber ist unabhängiges Unternehmen, das die selbständige unternehmersiche Verantwortung für die ausgelagerten Bereiche übernimmt.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
System Management
Total-Übernahme der gesamten IV durch externe Service-Geber.
Information Management wird nicht mehr unternehmensintern "gemacht".
System Management umfaßt auch die strategische Planung der Informationsfunktion im Unternehmen.
Problem: Ein wesentlicher Teil der strategischen Unternehmensführung wird damit nach außen delegiert.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
System Management
OUTSOURCING
FacilityManagement
SystemIntegration
IPS-Software und Pergammonentwickeln das Workflow-Management-System derBausparkasse Mainz AG
(BKM AG)
BI Pharma vergibtkomplette BI-Web-
Site (Konzept,Design, Wartung) Processing
Services
ProfessionalServices
SNI-HW-Service über eigen-ständige Call- undReparatur-Center
EDS, LH Systems, debis zunächstinternes FM, dann externes FM
BauBo-RZ führt die Lohnbuch-haltung der BKM AG
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing: Strategische Vorteile
Konzentration auf das Kerngeschäft: Finanzmittel, Investitionen, Fachpersonal, Organisation
Reduktion des Personalproblems: wird auf den Service-Geber transferiert
Verbesserung der Planbarkeit: Leistungen werden konfektioniert ohne Entwicklungsprobleme eingekauft
Risiko-Transfer: auf den Service-Geber
Know-how-Transfer: Der Service-Nehmer profitiert von der Professsionalität des Service-Gebers.
Besseres Reaktionsvermögen: Der IV-Spezialist verfügt i. d. R. über eine IV-Umgebung, die ständig an den State-of-the-Art angepaßt wird.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing: Finanzielle Vorteile
Kostenreduzierung: Service-Geber hat Vorteile beim Einsatz von technisch und wirtschaftlich effizienten IV-Umgebungen für mehrere Outsourcing-Kunden.
Kostenkontrolle und -bewußtsein: Kosten genau zuzuordnen und über längere Frist planbar; Verhältnis Kosten zu Leistungen evident.
Fixkosten-Umwandlung: Vorher fixe werden zu variablen Kosten (über mehrere Planungsperioden); dadurch wird eine stärkere Bedarfsorientierung möglich.
Liquiditätseffekt: Es entfallen hohe Eigeninvestitionen z. B. für Hardware. Durch den Verkauf von nicht mehr benötigten IV-Anlagen können evtl. sogar Einnahmen verbucht werden.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing:Service-bezogeneVorteile
Stabiler Service: durch professionelles Betriebsmanagement
Qualitätsverbesserung:vertraglich zu vereinbaren (meßbar)
Lastverteilung, Verfügbarkeit: Service-Geber setzt seine größere Kapazitäten gezielt für Kunden ein.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing: Strategische Nachteile
Abhängigkeiten: Service-Nehmer gibt wesentliche Funktionen seines
Unternehmens ab.
Irreversibilität: Bei Verlust der IT-Kompetenz ist Outsourcing nur
schwer rückgängig zu machen.
Schnittstellen: Organisatorische, technische Inkompatibilitäten
zwischen Service-Geber und -Nehmer
Personalprobleme: Freisetzungen, Nicht-Übernahmen
Datenschutz: sensible Daten in fremden Händen
Offenlegung: von Strategien des Unternehmens
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Outsourcing: Finanzielle Nachteile
Kostenerhöhung: Transaktions-, Koordinations-, Kommunikations-, Datenübertragungs-, Logistik-Kosten; evtl. auch Abfindungen an Mitarbeiter
Kostenexplosion: Big-Bang-Gebührenerhöhung des Service-Gebers, sobald der Service-Nehmer abhängig ist; schleichende Kostenexplosion durch "Sonderentgelte" für "Sonder-leistungen".
Outsourcing: Service-bezogene Nachteile
Logistik-Expansion: wegen organisatorischer und räumlicher Dezentralisation
Qualitätsverschlechterung: Einarbeitung des Service-Gebers; Mehrfachbelastung dessen Mitarbeiter durch verschiedene Kunden; kleine Service-Nehmer werden schlechter betreut als Großkunden.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Situationsanalyse / Strategisches Projektportfolio
Identifikation prädestinierter Outsourcing-Objekte
Form und Umfang des Outsourcings festlegen
Ggfs. Ausschreibung und Evaluation von Angeboten
Wirtschaftlichkeitsprüfung / Wahl des Service-Gebers
Informationstechnische KompetenzBetriebswirtschaftliche KompetenzBranchenspezifische KompetenzSpektrum der DienstleistungenLokale PräsenzPreis- und KonditionengestaltungWirtschaftliche StabilitätUnabhängigkeit von HW-/SW-HerstellernInternationale OrientierungUnternehmeskulturVertrauenswürdigkeitReferenz-Kunden
Outsourcing:Vorgehen
Outsourcing:Vorgehen
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Marktmechanismen im Unternehmen: Probleme und Ziele
Problembereich: Wirtschaftlichkeit der IV-Leistungen?
Problembereich: Optimaler Einsatz von IV-Ressourcen?
Ziel: Marktwirtschaftliche Verhältnisse im Unternehmen
Lieferant: IV-Abteilung (Profit Center)
Kunden: Abnehmer im Unternehmen und im freien Markt
Marktmechanismen im Unternehmen: Voraussetzungen
Leistungsprinzip: Erfolgsorientierte Steuerung des IV-Bereichs (z. B. über den Gewinn)
Preismechanismus: Marktgerechte Belastung der Kunden mit Preisen für die IV-Leistungen (z. B. über Marktpreise)
Wettbewerb: Wahlrecht der Kunden, IV-Leistungen nach wirtschaftlichen Kriterien zu beziehen / Recht des IV-Bereichs, Kunden frei auszuwählen.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Marktmechanismen im Unternehmen: Motive
Förderung von leistungs- und erfolgsorientiertem Verhalten
Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen im Gesamt-Unternehmen durch den Zwang zum Erfolgsausweis
Dezentralisierierung der Unternehmensführung
Verbesserte Mitarbeitermotivation (intrinsisch z. B. durch Aufgabeninhalte, Verantwortung; extrinsisch durch leistungsorientierte Vergütungen).
Gewinnmaximierung des IV-Bereichs und damit des Gesamt-Unternehmens
Kostensenkung und Straffung des Leistungsangebots im IV-Bereich
Förderung des Preis-/Leistungsbewußtseins der (unterneh-mensinternen) Kunden
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Konzern
Unternehmen A
Unternehmen BAbwicklung der
konzerninternen IV
Unternehmen CExterner Dienstleister
InsourcingUnternehmens-
interne Abwicklung
KonzerninterneAusgliederung
Inhouse-Outsourcing
AuslagerungOutsourcing
Abt. 1 Abt. 2 Abt. 3
DV-Abteilung
Profit Center
1
2
3
4
Memo:Verlagerung derVerantwortung
für das IM
Memo:Verlagerung derVerantwortung
für das IM
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
Konzern
Unternehmen A
Unternehmen B
Unternehmen C
Konzern-IV, (evtl.) freier Markt
IV der beteiligten Partner,Agieren im freien Markt
Unternehmen DExt. Dienstleister im freien Markt
AusgliederungTochterunternehmen
AusgliederungJoint-Venture
AuslagerungExterner Anbieter
Abt. 1 Abt. 2 Abt. 3
DV-Abteilung1
3
4
5
2Divisionalisierung
Profit CenterProfit Center
Unternehmensinterne IV
Bildung quasi-autonomer, erfolgsverantwortlicher Organisationseinheiten
Funktions- und Vermö-
gensübertragung auf rechtlich selbstän-
diges Unternehmen (Tochter: 100 %
Kapitalbeteiligung; Joint Venture: <=50 %
Kapitalbeteiligung)
Rechtlich und wirt-schaftlich selbstän-
diger Anbieter; keine Kapitalbeteiligung
IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
IT-Profit-Center: Leistungsprinzip Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll
eigenverantwortlich handeln kann.
Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung
Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center
Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung des Profit Centers beeinflußbar.
Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz
Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.
Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center rechtfertigen.
Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über eingesetzte Hardware, Software, Personal, "Make or Buy" etc.
Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
IT-Profit-Center: Wettbewerb und Preise
Marktzugang: Profit Center kann seine Leistungen auch außerhalb des Unternehmens/ Konzerns absetzen (Maximalforderung).
Nachfrage: Interne und externe Kunden.
Angebot: Selbstbestimmung; es werden Leistungen erbracht, die die Nachfrager fordern; die Leistungen entsprechen deren Ansprüchen nach Art, Menge, Qualität, Preis.
Preise: Das Profit Center "verkauft" seine Leistungen. Demzufolge sind konkurrenz-enzfähige Preise zu bilden.
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D.2 Outsourcing und Marktmechanismen
IT-Profit-Center: Dienstleistungen
Auftragsgebundene Projektdienste:- Entwicklung von Anwendungssystemen- Auswahl/Customizing von Standard-Software- Migrationsdienste- Outsourcing-Support
Projektdienste als Generalunternehmer
Kundenberatung:- Problemlösungen- Strategische IT-Konzepte- Neutrale Expertisen, Evaluationen
Kundenbetreuung:- Kompetenz-Zentrum „Benutzer-Service“- Schulung
Infrastruktur-Dienste:- Betrieb/Wartung von Anwendungssystemen- Bereitstellung/Pflege von zentraler/dezentraler HW/SW- Bereitstellung/Pflege von Netzdiensten
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Kapitel D.2: Lessons we learned
1. Verlagerung der Verantwortung für IM: Vom Insourcing zum Outsourcing
2.
Outsourcing: Fremdbezug von Leistungen im IT-Bereich
a) Professional Services + Processing Servicesb) System Integrationc) Facility Managementd) System Management
3. Outsourcing: Strategische, finanzielle, service-bezogene Vor-, Nachteile
4.
Voraussetzungen für Marktmechnismen im Unternehmen:
- Leistungsprinzip: Erfolgs-/Gewinn-orientierte Steuerung
- Preismechanismus: Bewertung und Verrechnung von Leistungen
- Wettbewerb: Wahlrechte für Anbieter und Nachfrager
5. Divisionalisierung (Profit Center) Ausgliederung Auslagerung
6. Profit Center: Leistungsprinzip, Wettbewerb, Preise / Welche Leistungen?