cmmi-svc - das bessere itil?itq.ch/folien/itil_v3 oder cmmi-svc1.2_freiburg_27.4_v11.pdf · © dr....
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1 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
CMMI-SVC -Das bessere ITIL?
Dr. Ernest WallmüllerQUALITÄT & INFORMATIK
Zürich, München, Wienwww.itq.ch
Copyright ©
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AusbildungDoktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter,Habilitation in Wirtschaftsinformatik - Thema „Prozess- und Qualitätsmanagement“, ISO 9001 Auditor, TPI-Lead Assessor, CMMI-, EFQM-Assessor, ISO 15504 und automotive SPICE Competent Assessor.
Beruflicher Werdegang
Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Software Engineering an ETH Zürich, Manager “Software Engineering und Qualitätssicherung” in SBG,Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England,Principal und Manager des Project Quality Office und der Qualitätssysteme der Unisys (Schweiz) AG, Geschäftsführer und Managementberater von Qualität & Informatik, Zürich
ArbeitsschwerpunkteRequirements-, Test- und Qualitätsengineering, Prozess-, Projekt- und Risikomanagement, CMMI-, TPI- und ITIL-Beratung, Assessment- und Audit-Services
„„BewuBewußßttden den
WandelWandelgestalten!gestalten!““
Ernest Wallmüller
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Leistungsfelder Dienstleistungen
Projekt-Engineering• Projek- / Risiokomanagement• Qualitätsengineering / QS• Coaching von Projekten und PL• Coaching für Projektleiterentwicklung• Requirements-Engineering• Etablieren und Betreiben
eines Project Office• IT-/Software-Beschaffung
sowie Lieferantenauswahl undLieferantenmanagement
• Projektaudits, - assessments und -reviews
Assessment Services• Projekt-/Prozess-Audits,• ISO 9001 und ISO 9003-Audits• EFQM-, ITIL-, TPI-, CMMI- und
ISo15504-/Automotive SPICE-Assessments
Prozess-Engineering
• Einführung von Best Practice-Modellenwie z. B. CMMI, TPI und ITIL
• Identifikation, Gestaltung und Prüfungvon Prozess-Architekturen
• Prozessoptimierungen• Etablieren einer Verbesserungs-
organisation (SEPG)• Etablieren einer Messorganisation und
eines Messprozesses
• Vorbereitung auf CMMI SCAMPI A inklusive PIID-Erstellung
• Vorbereitung auf ISO 9001/TS16000 -Zertifizierungen
Training• Requirements Engineering• Software Configuration Management• Software Subcontractor Management
• Risiko-Management• Projektportfolio-/Programm-Management• Grundlagen des Managementsvon Softwareprojekten
• Zielorientiertes Messen• Einführung von Metriken
• Produkt- und Prozessqualitätssicherung• Software Qualitätsmanagement• Reviews und Inspektionen
• Systematisches Testen• Testmanagement• Geschäftsprozessmodellierung• Organisationsbezogenes Änderungsmanagement
• Auditoren-und Assessorenausbildung
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Agenda
• 2 Welten treffen sich
• Die CMMI-Familie des SEIs und CMMI-SVC
• Bewertung und Vergleich der Modelle
• Strategien, Märkte, Trends -Versuch einer Orientierung
• Herausforderung organisatorischeVeränderung u. Umsetzung
• Zusammenfassung/Konklusion
• Fragen und Diskussion
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and a Demand
forServices!
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=> Non-functional requirements, customer neeeds, restrictions, ...
( )
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Alle wollen Wert und Nutzen im Geschäft
Beispiel WIPRO mit CMMI u. ITILITIL V3
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Warum ist CMMI-SVC (ITIL) nötig?
Service Provider benötigen ein konstantes Benchmarking als Grundlage für die Verbesserung ihrer Prozesse, Produkte und Services, die zur Erledigung ihrer Arbeit notwendig sind und auf bewährten Verfahren und anerkannten Best Practices beruhen
Eileen Forrester, SEI, 2008
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RückzugBetrieb (Run)Implemen-tation (Build)
Planung undOrganisation Life Cycle
Man
agem
ento
rient
iertu
ng
IT Grundschutz-HB (BSI)ISO 17799 u. ISO 27001
CMMI-DEVCMMI-ACQISO 15504
CMMI-SVCITIL
ISO 20000
DSGStGB
COSO u. COBIT
Legende:COSO = Committee of Sponsoring Organisations of the Tradeway CommissionCOBIT = Control OBjectives for Information and related TechnologyDSG = DatenschutzgesetzStGB = StrafgesetzbuchCMMI = Capability Maturity Model Integration (DEV, ACQ, SVC)ITIL = IT Infrastructure Library
Positionierung gängiger Best Practice bzw. Reference Modelle
Kontrollsysteme (IKS) basierend aufISO 31000, ON 49000,
H
N
ManagementsystemeISO 9001/14000
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Eine Firma - 2 Welten ITIL trifft CMMI ?
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Eine Firma - mehrere Welten Spannungen durch ...- Mangelnde Integration und
- Mangelndes Rollenverständnis
- Entwickler-/Projektsicht versus Service Provider-Sicht
- verschiedene Begriffe/Terminologien
- keine integrative Gesamtsteuerung
- unterschiedliche Budgets, Kosten und Kulturen
- ...
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Sammlung von Good Practices in einer Reihe von Publikationen (Büchern)zu einer möglichen Umsetzung eines IT-Service-Managements (ITSM)1989 ITIL V1 (CCTA) bis 2007 ITIL V3 (OGC)5 Kernelemente, die den Service-Lebenszyklus abdeckenPublic Domain FrameworkBewiesene IndustrieBest Practices für IT-ManagementGlobaler De-facto-StandardBeitrag zur IT-Industrialisierung (Prozesse, Produkte, Services, Portfolios, ....)itSMF als globaler Förderer von ITIL
IT Infrastructure Library
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ITIL Umfang Anwendbar auf alle Elemente der Erbringung einer Dienstleistung
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EVENT Management
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Implementierung von auf Best PracticeModellen basierten Lösungen
versuchen direkt die BP-Modelle zu implementieren, ohne Bedürfnis-Analyse des Kundenmuss mit einem organisationsbasiertem Veränderungsprojekt beginnen Viele der Veränderungsprojekte scheitern, bevor das gewünschte Ergebnis realisiert ist
mit ITIL-basierten Lösungen ist es nicht anders!
Organisationsbasierte Veränderung ist essentiell für den ITIL-ImplementierungserfolgQualifizierte Ressourcen bzw. Methoden für org. Veränderung müssen vom Anfang an dem ITIL-Transformationsprozesszugeteilt werdenBedürfnisse und Anforderungen des Kunden stehen im Zentrum
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Stand der ITIL-Implementierung
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Qualität einer "ITIL-Implementierung"
Offizielle Anerkennung => ISO 20000-Zertifizierungd.h. alle Prozesse müssen den Anforderungen entsprechen(d. h. digitale Lösung, entweder zertifiziert oder nicht)
Sagt kaum etwas über Prozessreife, Effizienz und Effektivität der Prozesse aus Alternativen:
ISO 15504 (SPiCE) ProzessassessmentCMMI-SVC Assessment (SCAMPI)
Vorteile: genaue stufenorientierte Reifeaussage bzw. kontinuierliche Verbesserung über Fähigkeitsstufen
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Bewertung von ITILFür Entwicklung und Betrieb:+ Umfassender Managementansatz mit klaren Vorgaben + Fokus auf Betrieb sowie Bereitstellung von Services (Service Delivery)+ KPIs+ Financial and Security Management+ Langjährige Erfahrungsbasis sowie De-facto Standard+ OGC u. itSMF als Treiber / Förderer+ in Europa stark verbreitet
- Nur Fokus IT-Services (aber V3: IT produziert Services für das Business)- Kein Entwicklungsfokus- Fähigkeiten/Reife nur Personen bezogen- Keine standardisierte Messung/Bewertung der Reife der Organisation
bzw. der Prozessfähigkeit
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Die Prozessherausforderung hinter CMMI
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CMMI-DEV
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2 Darstellungsarten des Modells
- wurde von ISO 15504 übernommen
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CMMI-DEV
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Das kontinuierliche Modell
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CMMI Architektur
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Beispiel für spezifische und generische Praktiken
SZ1: Überwache das Projekt anhand des Plans SP1.1: Überwache die Projektplanungsparameter SP1.2: Überwache die Verpflichtungen SP1.3: Überwache die Projektrisiken SP1.4: Überwache das Datenmanagement SP1.5: Überwache die Involvierung der
Interessenvertreter SP1.6: Führe Fortschrittsreviews durch SP1.7: Führe Meilensteinreviews durch
SZ2: Manage die Korrekturmaßnahmen bis zu ihrem AbschlussSP2.1: Analysiere die Abweichungen SP2.2: Leite Korrekturmaßnahmen ab SP2.3: Manage die Korrekturmaßnahmen
GZ 2: Institutionalisiere einen gemanagten Prozess
GP 2.1: Etabliere und pflege eine organisationsweit gültige Policy GP 2.2: Etabliere und pflege einen PlanGP 2.3: Stelle ausreichende Ressourcen zur Verfügung. GP 2.4: Weise Verantwortung und Autorität zu. GP 2.5: Trainiere die MitarbeiterGP 2.6: Stelle Arbeitsergebnisse in angemessenem Umfang unter
Steuerung (Konfigurationsverwaltung). GP 2.7: Identifiziere und involviere die relevanten
Interessensvertreter (stakeholder) wie geplant. GP 2.8: Überwache und steuere den Prozess anhand des Plans und
ergreife geeignete Korrekturmaßnahmen. GP 2.9: Bewerte objektiv die Prozesseinhaltung (unabh. QS)GP 2.10: Prüfe Aktivitäten, Status und Ergebnisse des Prozesses
mit dem übergeordneten Management und löse offene Punkte (Managementreview)
Beispiel Projektplanung, CL 2
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Beispiel: Fähigkeitsprofil
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Was ist SCAMPI?
SCAMPI is NOT a shrimp dish
SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method forProcess Improvement
Designed to provide benchmark quality ratings relative to theCapability Maturity Model Integrated (CMMI)
Used by an organization to evaluate its own or anotherorganization’s processes using the CMMI as the reference model
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* Appraisal
SCAMPI = Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement
Die drei Klassen von Assessments*
ARC ... Appraisal Requirements for CMMI
(ARC) (ARC)
Assessor als
Spurenleser
- direkte
- indirekte Artefakte
- mündliche Bestätigungen
Indikatoren für Praktiken suchen u. bwerten
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March 2009
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Elemente-Vergleich ITIL und CMMIITIL Buch entspricht CMMI Kategorie
ITIL Prozess entspricht CMMI Prozessbereich (PA)
ITIL Ziel (?, eher Massnahmen) entspricht CMMI PA-Ziel
ITIL KPI entspricht ? (muss über den PA Messung & Analyse festgelegt werden)
ITIL Aufgaben (?) entspricht CMMI spezifische Praktiken (generische Praktik fehlen in ITIL, finden sich in ISO 20000)
ITIL Prozessdetails entspricht CMMI PA-Details
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Vergleich ITIL versus CMMI-DEV
Zielgruppen unterschiedlichKern-Stakeholder von ITIL: OperationKern-Stakeholder von CMMI-DEV: Entwicklung
ITIL-Besonderheiten: Financial and Security Management, …
CMMI-DEV Besonderheiten:System, Software und Hardware Engineering, Projekt & Requirements Management, PPQA, …
Konklusion: Kombination schafft Synergien
Putting ITIL and CMMI to WorkApplication Management Lifecycle
Wipro (ESPG 2008),…
ITIL V2 / V3
CMMI-DEV V1.2
Beispiele: Deutsche Bahn,
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2007: Neue Architektur in CMMI V1.2
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Strategie / Nutzen:Synergien schaffen
Entwicklung
Service Provider
IT-Beschaffung
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77 % der CMMI-DEV Prozessbereiche werden wieder verwendet,d. h. Investitionsschutz !!!
CMMI-SVC Inhalt und Wiederverwendung in Konstellationen
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Welche Art von Services deckt CMMI-SVC ab?
Dienstleister wie z.B. Schulen, Trainingsprovider, Gesundheitswesen, Transport und Logistik, ...
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Unterschied Service - Product?
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What is a Service and Service System?Services in CMMI-SVC are deliveredthrough the use of service systems thathave been designed to satisfy servicerequirements. The use of the word “system” suggestvariety of information technology (hardware, software, and otherconventional IT components)
This is too restrictive. While it is possiblefor some components of a service systemto be implemented with informationtechnology, it is also possible to have a service system that uses little or no information technology at all.
Many service providers delivercombinations of services and goods.
single service system can deliver bothtypes of products e.g. a trainingorganization may deliver training materialsalong with its training services.
Services may be delivered throughcombinations of manual and automatedprocesses.
In ITIL a service is a means of delivering value to customers byfacilitating outcomes customers wantto achieve without the ownership of specific costs and risks. Service Provider is an organisationsupplying Services to one or moreCustomers. Service Provider is oftenused as an abbreviation for IT Service Provider.Service Planning is the processresponsible for implementing and retiring IT Services. Service Planningincludes understanding CustomerRequirements and Planning theLifecycle of an IT Service.
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Schlüsselkonzepte in CMMI-SVC
A service agreement is the foundation of the joint understanding between a service provider and customer of what to expect from their mutual relationship.
„a binding, written record of a promised exchange of value between a service provider and a customer.“Thisagreement may be a contract, license, service level agreement, or memorandum of agreement.
Service requests: Even given a service agreement, customers and end users must be able to notify the service provider of their needs for specific instances of service delivery.
can be communicated face-to-face encounters, phone calls, all varieties of written media, and even non-verbalsignals (e.g., pressing a button to call a bus to a bus stop).
Service incident as an indication of an actual or potential interference with a service. The singleword “incident” is used in place of “service incident” when the context makes the meaning clear.
“project” as a managed set of interrelated resources that delivers one or more products or servicesto a customer or end user, and continues by declaring that a project has a definite beginning (i.e., project startup) and typically operates according to a plan. These are characteristics of a projectaccording to many definitions, so why is there an issue? Why might there be a difficulty withapplying terms like “project planning” or “project management” in some service providerorganizations?
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CMMI-SVC Prozessbereiche nach Kategorien
24 Prozessbereiche, davon 7 serviespezifische in 4 Prozesskategorien
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CMMI-SVC services-specific PAsStrategic Service Management (STSM):
deciding what services you should be providing, making them standard, and letting peopleknow about them
Service System Development (SSD):making sure you have everything you need to deliver the service, including people, processes, consumables, and equipment
Service System Transition (SST): getting new systems in place, changing existing systems, retiring obsolete systems, all whilemaking sure nothing goes terribly wrong with service delivery
Service Delivery (SD): setting up agreements, taking care of service requests, and operating the service system
Capacity and Availability Management (CAM):making sure you have the resources you need to deliver services and that they are availablewhen needed—at an appropriate cost
Incident Resolution and Prevention (IRP): handling what goes wrong—and preventing it from going wrong in the first place if you can
Service Continuity Management (SCON): being ready to recover from a disaster and get back to delivering your service
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Beispiel GesundheitswesenService ContinuityIn den pharmazeutischen DL und Beatmungsdienstleistungen könnte dieses Planung und Überwachung bedeuten, um zu garantieren, dass genügende Betriebsmittel, wie Apotheker, Therapeuten, Medikamente und Sauerstoff, regelmässig vorhanden sind
Capacity and Availability ManagementService System DevelopmentService-System umfaßt Anlagen, wie z. B. in Apotheke die Versorgungsmaterial-Räume; Regale und Ausrüstungen, wie jene für Messungen, Anlieferung der Medikamente und Beatmungsausrüstung (Infrastruktur); Doktoren, Krankenschwestern, Apotheker, Therapeuten und technische Fachleute (Leute); Verbrauchsmaterialien wie Medikamente und Sauerstoff; sowie Diagnosen, Verschreibungen, Vorbereitung der Medikamente, Terminplanung, Planung, Budgetierung und Behandlung (Prozesse).
Service System TransitionService DeliveryIncident Resolution and PreventionEin Vorfall in diesem Szenario könnte Anlieferung eines Medikaments in der falschen Dosierung oder das Versagen, die Beatmungsausrüstung in der Zeit zu liefern, die für den Notfallpatienten erforderlich ist, der einen starken Asthmaanfall erleidet.
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Process Areas, Categories and Maturity Levels
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Target Profilesand EquivalentStaging
Eine Organisation mit 2 Sichten/Darstellungen
- capability level profile- maturity level rating
Vergleichbarkeit
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Key Process Area Relationships for Establishing and Delivering Services
Customer /End User
STSM
SSD
SST
IRP
SD
Process Areas forManaging Services
ServiceRequirements
ServiceIssues
IncidentStatus
ServiceValue
StrategicServiceNeeds
ServiceCatalog
ServiceCatalog
CorrectiveActions
ValidatedServiceSystem
ServiceRequirements
Revised ResourceConstraints and
Service Thresholds
Operations andService Delivery Data
DeployedServiceSystem
ServiceRequirements
TransitionPlans
IRP = Incident Resolution and PreventionSD = Service DeliverySSD = Service System DevelopmentSST = Service System TransitionSTSM = Strategic Service Management
ServiceRequests Request
Status
StandardService
Requirements
IncidentResponseInformation
Contract / ServiceAgreement
Customer /End User
STSM
SSD
SST
IRP
SD
Process Areas forManaging Services
ServiceRequirements
ServiceIssues
IncidentStatus
ServiceValue
StrategicServiceNeeds
ServiceCatalog
ServiceCatalog
CorrectiveActions
ValidatedServiceSystem
ServiceRequirements
Revised ResourceConstraints and
Service Thresholds
Operations andService Delivery Data
DeployedServiceSystem
ServiceRequirements
TransitionPlans
IRP = Incident Resolution and PreventionSD = Service DeliverySSD = Service System DevelopmentSST = Service System TransitionSTSM = Strategic Service Management
ServiceRequests Request
Status
StandardService
Requirements
IncidentResponseInformation
Contract / ServiceAgreement
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Key Process Area Relationships for Service Management
Customer /End User
REQM
CAM
PP
PMC
SD
Process Areas for Establishing andDelivering Services
Contract / ServiceAgreement
CAM = Capacity and Availability ManagementPMC = Project Monitoring and ControlPP = Project PlanningREQM = Requirements ManagementSCON = Service ContinuitySD = Service Delivery
SCON
Reviews
ServiceRequirements
ServiceRequirements
Capacity andAvailability
Requirements
ContinuityRequirements
Operations andService Delivery
Data
ResourceAnalysis
ContinuityPlan
Revised ResourceConstraints and
Service Thresholds
MeasurementNeeds
ProjectPlan
ProjectPlan
CorrectiveActions
ServiceRequirements
Contract / ServiceAgreement
Customer /End User
REQM
CAM
PP
PMC
SD
Process Areas for Establishing andDelivering Services
Contract / ServiceAgreement
CAM = Capacity and Availability ManagementPMC = Project Monitoring and ControlPP = Project PlanningREQM = Requirements ManagementSCON = Service ContinuitySD = Service Delivery
SCON
Reviews
ServiceRequirements
ServiceRequirements
Capacity andAvailability
Requirements
ContinuityRequirements
Operations andService Delivery
Data
ResourceAnalysis
ContinuityPlan
Revised ResourceConstraints and
Service Thresholds
MeasurementNeeds
ProjectPlan
ProjectPlan
CorrectiveActions
ServiceRequirements
Contract / ServiceAgreement
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Bewertung von CMMI-SVC
Für Entwicklung und Betrieb:
+ Etablieren und Bereitstellen von Produkten und Services (allgem.)+ Lieferantenmanagement (SAM)+ Projektmanagement für Lieferung (in time und in budget)+ Skalierbar (Team, Projekte, Division , ganzes Unternehmen)+ Messbare org. Reife und Prozessfähigkeit+ SEI als zentrale Entwicklungs- und Steuerungsstelle mit einer DOD- und
internationaler Community
- Security & Finance Management- Keine KPIs (Messung & Analyse als Prozessbereich, Messplan)- In Europa unbekannt im Vergleich zu ITIL
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Streuble, Kugler Maag, 2008
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Streuble, Kugler Maag, 2008
52 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Vergleich auf Prozessebene (Baumgartner, ARCONDIS, 2009)ID Process Area (24) Category (4) Equivalenter Prozess in ITIL v3
1 Configuration Management (CM) Support Service Asset & Configuration ManagementChange Management
2 Measurement and Analysis (MA) Support Service MeasurementService Reporting
3 Project Monitoring and Control (PMC) Project Management na4 Project Planning (PP) Project Management na5 Process and Product Quality Assurance (PPQA) Support na6 Requirements Management (REQM) Project Management Demand Management
nana
7 Supplier Agreement Management (SAM) Project Management Supplier Management8 Service Delivery (SD) Service Establishment and Delivery Service Catalogue Management
Service Level ManagementRequest Fulfilment
9 Capacity and Availability Management (CAM) Project Management Capacity ManagementAvailability Management
10 Decision Analysis and Resolution (DAR) Support na11 Integrated Project Management (IPM) Project Management na12 Incident Resolution and Prevention (IRP) Service Establishment and Delivery Incident Management
Problem ManagementEvent Management
13 Organizational Process Definition (OPD) Process Management na14 Organizational Process Focus (OPF) Process Management na15 Organizational Training (OT) Process Management na16 Risk Management (RSKM) Project Management na17 Service Continuity (SCON) Project Management IT Service Continuity Management18 Service System Development (SSD) Service Establishment and Delivery Transistion Planning & Support
Change ManagementService Validation & TestingEvaluationRelease & Deployment Management
19 Service System Transition (SST) Service Establishment and Delivery na20 Strategic Service Management (STSM) Service Establishment and Delivery Strategy21 Organizational Process Performance (OPP) Process Management 7 Step Improvement Process22 Quantitative Project Management (QPM) Project Management na23 Causal Analysis and Resolution (CAR) Support na24 Organizational Innovation and Deployment (OID) Process Management 7 Step Improvement Process
na na na Service Portfolio Managementna na na Financial Managementna na na Access Managementna na na Knowledge Management
IT-Security Management?Strategy Generation?
53 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Positionierung von CMMI-SVC und ITIL
Streuble, 2008
54 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Risiken für Prozessverbesserungesprojekte
Gefahr #1: Mangel an Management CommitmentGefahr #2: Unrealistische Management ErwartungenGefahr #3: An Zeit knausrige Projekt-/LinienmanagerGefahr #4: Blockieren der Implementierung von
Verbesserungsmassnahmen z. B. durch TagesgeschäftGefahr #5: Erreichen eines Reifegrads wird primäres ZielGefahr #6: Beteiligte sind unzureichend ausgebildetGefahr #7: Erwartung, dass durch Prozesse die Personen austauschbar
werdenGefahr #8: Versagen beim Skalieren der Prozesse auf
die ProjektgrösseGefahr #9: Prozessverbesserung wird nicht ernsthaft betriebenGefahr #10: Prozessverbesserungen sind ineffektiv
implementiert
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Vorgehen bei der Prozessverbesserung
Legitimation Diagnose
Umsetzung Planung
Teambildung
AssessmentCMMI-Training
Ergebnis-KonsolidierungUmsetzungsstrategie
AktionsplanManagement-Präsentation
Management-Buy-inKommunikation der Ergebnisse
Mitarbeiter-Buy-inAuswahl der ArbeitsgruppenProzess-Training
Detailplanung desVerbesserungsprogramms
RisikoanalyseManagement-Review
Management-Buy-inRessourcenfreigabe
Lessons Learned
Institutionalisierungin Organisation
Prozesstraining, Coaching
UmsetzungsplanPilotierungProzess-Reviews
Prozessdefinition
Vision
Management-Workshop
Konkrete Zielsetzung
Strategie
Management-Buy-in
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Vorgehen bei ITIL-basierten Prozessimplementierung
Glenfis, 2009
57 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Resistance to changePROSCI-Study, 2007
Primary reasons employees resist change:
1. Lack of awarenessParticipant quote:
“They were not given the awarenessof what the change was doing to their day-to-day roles.”
2. Fear of the unknown
3. Lack of job security
4. Lack of sponsorship
…
Zur Anzeige wird der QuickTime™ Dekompressor „“
benötigt.
58 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Erfolgreich Verändern?
Veränderungsinitiierung (ready for change?)Veränderungskonzeption Mobilisierung (unfreeze)Umsetzung (Erlernen, begreifen & erfahren)Verfestigung (refreeze, institutionalisieren)Veränderungsführung
Ready for Change: U * V * S > WU ... Unzufriedenheit mit der gegenärtigen SituationV ... Vision, was erreicht werden sollS ... Erste konkrete Schritte, die in Richtung der
Vision unternommen werden W ... Widerstand
59 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Strategien, Märkte, Trends - Versuch einer Orientierung
Ausgangspunkt /- situation ist entscheidend
ITIL-basierte Lösung bereits vorhanden? - J/ N
Entwicklung mit CMMI-DEV vorhanden? - J/ N
Nur IT-Service Management gefragt? - J/ N
Nur Business-Service Management gefragt? -J/N
Davon abhängig ist die Strategie und die Entscheidung, welches Modell und welches Vorgehen gewählt wird!
60 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Customer Needs1
2
61 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
& CMMI - REQM, RD
- PP, PMC, CM, TS, PI
62 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
System or Software Development Lifecyle
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64 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Integration von ITIL V2/V3 und CMMI-DEV
Nach WIPRO, 2008
65 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Nutzen einer IntegrationITIL liefert zusätzliche Best Practices, die CMMI gut ergänzen und umgekehrt
Die Sprachen sind etwas unterschiedlich (Dialekte), aber man versteht sich, wenn man will.
Nutze die Stärken beider ModelleBeide sind Frameworks bzw. strukturierte Ansätze zur VerbesserungITIL: umfassender taktische und operationaler Managementansatz und unterstützt auch den HW- LifecycleCMMI:
Praktiken für System & Software Engineering, generische Praktiken zur Steigerung der Reife der Organisation, Standardiserter, methodischer Bewertungsansatz für unterschiedlichste Prozesstypen (SCAMPI-Assessment)
66 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Konklusion und Zusammenfassung 1Applikations-, Systementwicklung bzw. Applikationsmanagement ist integriert bzw. verknüpft mit Service Management ITIL ist ein umfassender Ansatz um effektives Service Management zu implementieren und gemeinsames Verständnis für Business und IT-Dienstleistungen zu erlangenCMMI-DEV hat Stärken in Entwicklungen von Systemen und Services bzw. beim Engineering der InfrastrukturBeliebige Dienstleistungen lassen sich mit CMMI-SVC entwickeln und betreibenITIL und CMMI-DEV ergänzen sichITIL V3 und CMMI-SVC lassen sich kombinieren und bieten Ansatz,um Prozesse in der Praxis zu bewerten bzw. org. Reife zu bestimmenBeide Modelle sind wichtige Verbesserungswerkzeuge und treiben die IT-Industrialisierung voran
67 QualitQualitäät & Informatikt & Informatik© Dr. E. Wallmüller – www.itq.ch
Konklusion und Zusammenfassung 2
AberWelten bleiben unterschiedlich
Die erfolgreiche Umsetzung (organisatorische Veränderung) macht den Unterschied aus
Fazit:Aufeinander zugehen und Weltengesamthaft integrieren u. steuern
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Wie starten wir ?
Etabliere ein Cross-funktionales Team/Board, um die Umsetzung des Service-Life-Cyles zu planen und zu managen Suche Bewusstsein und Aufmerksamkeit fürein wechselseitiges Training der Modelle für Applikation-Services, Service Management,
Infrastruktur-Management und Entwicklungsmgt.Überwinde das Siloverhalten! Beide Modellebieten die Möglichkeit zusammenzurücken.Entwickle eigene Prozesse auf der Basis von ITIL und CMMI, die den Mitarbeitern passenStelle qualifizierte Ressourcen mit speziellen Fähigkeiten bereit, um die Veränderung zu bewältigen
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Literatur/ReferenzenBeim M.: IT-Service Management in der Praxis mit ITIL V3, Hanser, 2009Böttcher R.: IT-Servicemanagement mit ITIL V3, Heise, 2008CMMI® for Services, Version 1.2, CMMI Product Team, Improving processes for better services, February 2009, TECHNICAL REPORT, CMU/SEI-2009-TR-001Eileen Forrester: CMMI for Services - Overview Presentation, SEI, Oct. 2008Eileen Forrester: Applying CMMI-SVC to Health Care, SEI, 2008IT Service Management: An Introduction Based on ITIL (van Bon, Jan; ISBN 9077212280)ITIL Service Support (OGC; ISBN 0113300158)ITIL Service Delivery (OGC; ISBN 0113300174)KopchomJ.: Integrating CMMI & ITIL:An Outsourcing Success Story, SEPG 2008, Tampa FloridaPhifer B., Hayes T.: The ITIL and CMMI Dance: A Play in Three Acts,SEPG 2008, Tampa FloridaSEI: CMMI for Services - Process Area Quick Reference, Feb. 2009SEI: Comparision of CMMI-SVC, V1.2 und CMMI-DEV, V1.2, Feb. 2009
Web sitesCMMI web page http://www.sei.cmu.edu/cmmi/CMMI for Services Public Workspace http://bscw.sei.cmu.edu/pub/bscw.cgi/0/424939ITIL: http://www.itil.co.uk
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