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IT–Solutions are our Business
Prozess ArchitekturProzesskonzept für CMMI
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Rüdiger Mierzwa
Rüdiger Mierzwa
1991 Diplom in Elektrotechnik (Elektronik)
1991–1998 F&E bei der AB+M GmbH in Karlsruhe
Entwicklung von Systemen zur Erkennung gebundener Handschrift für postalische Anwendungen,
Entwicklung von Hochleistungsformularlesern für Anwendungen im Medizinischen Umfeld
1998–2001 Project Management bei der T–Systems in Ulm
Internet Applikationen für die Planung von Fahrgemeinschaften und individuelle Routenplanung
2001 Project Management und Quality Assurance bei DaimlerChrysler TSS GmbH Ulm,
Intranet Applikation für die Planung und Bewertung von Vertriebskennzahlen im Fahrzeugbereich
Leiter der Qualitätssicherung
Beratung im Bereich Qualitätsmanagement (CMMI)
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About TSS
DaimlerChrysler TSS GmbH
A DaimlerChrysler Company
Foundation:1998
Company size: 180 employees
CEO Gerhard Streit
COO Dr. Stefan Eberhardt
Mission
TSS provides world-class quality IT Services and
vendor-independent IT Competence exclusively
for DaimlerChrysler Organizations.
We deliver software solutions, IT Consultancy
and testing services on a non-profit basis in
order to maximize the return on investment in
IT for DaimlerChrysler Organizations.
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Service Portfolio
IT Consulting
Software Engineering
New Technologies
Quality Products
Test & Certification
Integration & Pre-Operation
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Maturity of TSS
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Überblick
Prozessarchitektur bei DC TSS2
CMMI im Überblick1
Ausblick3
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Was ist CMMI?
CMMI ist die Abkürzung für “Capability Maturity Model Integration”
CMMI ist ein Reifegradmodell, mit dessen Hilfe Organisationen ihre Prozessverbesserungsmaßnahmen fokussieren können
CMMI basiert auf der Prämisse
“Die Qualität eines Systems oder eines Produkts wird maßgeblich durch die Qualität der Prozesse beeinflusst, mit denen das Produkt entwickelt und gewartet wird.”
CMMI wendet sich besonders an System- und Softwareengineering
CMMI is konsistent und kompatibel mit der ISO 15504
CMMI ist der designierte Nachfolger von Software-CMM
CMMI ermöglicht es Organisationen ihre Prozessreife gegen ein international anerkanntes Modell
vergleichen zu können
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Was ist CMMI?CMMI Produkt Suite
CMMI Modell
Das CMMI Modell besteht aus 25 Prozessgebieten,
Es gibt zwei Modellrepräsentationen welche zwei verschiedene Vorgehensweisen zur Prozessverbesserung unterstützen (s. nächste Folie)
Bewertungsmethoden
Es stehen verschiedene Bewertungsmethoden für den Vergleich (Benchmarking) der Prozessimplementierungen zur Verfügung
Kurse und Schulungen
Die CMMI Produktsuite enthält diverse Kurse und Zertifizierungsprogramme für Personen
Unterstützung
CMMI wird auf einer kommerziellen Basis entwickelt und weiterentwickelt, was einen professionellen Service und eine gute Unterstützung sicherstellt.
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Gelebte Prozesse liefern Feedback: • Effektivität• Effizienz• Qualität• Sicherheit• Vertraulichkeit
Gelebte Prozesse liefern Daten:• Best Practices• Historische Data
Standard Prozesse liefern:• Führung durch den Prozess• Hilfsmittel (Templates, Tools)• Gemeinsame Begriffswelt• Trainings• Planungsbasis• Historische Daten für die Abschätzung
von Aufgaben• Erwartungen an die Aufgaben• Skalierung/Parallelisierung von
aufgaben• Basis für die Bewertung
(Qualitätssicherung)
CMMI liefert:• Eine Fokussierung der
Verbesserungsaktivitäten• Leitfaden für Verbesserungen• Best Practices• Definierte Begriffswelt• Referenz für „Benchmarking“• Bewertungsmethoden
Das CMMI Prozessmodell erfährt eine breite Unterstützung (Kommerziell)
Vorteile von CMMI
Gelebte Geschäftsprozesse
Prozesse derWertschöpfungs-
kette
Support und Management Prozesse
Prozesse derWertschöpfungs-
kette
Standard Geschäftsprozesse
Prozess Management and Prozess Definition
CMMI
PP PMC SAM REQM …
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CMMI Staged vs. Continuous Representation
Capability Levels
Process Areas
CL1
CL2
CL3
CL4
CL5
CA
R
OID
OPP
QPM
DA
R
OEI *3
OPD
OPF
OT
VA
L
VER
PITSRDISM*4
IT*3
RSK
M
IPM
CM
MA
PPQA
REQM
SAM
PMC
PP
*1 For Maturity Level 4 selected process areas must be satisfy CL 4*2 For Maturity Level 5 selected process areas must be satisfy CL 5*3 Process areas of Integrated Process and Product Development*4 Process areas of Supplier Sourcing
Target Profile(e.g. ML 3)
Current Profile
ML5ML4ML3ML2
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CMMI Staged Representation
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Goals satisfied Goals not satisfied
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Goals satisfied Goals not satisfied
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Goals satisfied Goals not satisfied
Maturity Level 2 Managed
Maturity Level 3 Defined
Maturity Level 4 Quantitatively Managed
Maturity Level 5 Optimized
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Goals satisfied Goals not satisfied
Wesentliche Vorteile
Verbesserung der
Vorhersagbarkeit
Erhöhung der Effizienz
Verbesserung der Effektivität
Verbesserung der Qualität
Initial
Minimierungder Prozess-
varianz
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SupportEngineering Process ManagementProject Management
CMMI Staged Representation
Maturity Level 2
Maturity Level 3
Maturity Level 4
Maturity Level 5
Organizational Process Focus (OPF)
Organizational Process Definition (OPD)
Organizational Training (OT)
Organizational Process Performance (OPP)
Organizational Innovation and Deployment (OID)
Project Planning (PP)
Project Monitoring and Control (PMC)
Supplier Agreement Management (SAM)
Risk Management (RSKM)
Integrated Teaming (IT) *
Integrated Supplier Management (ISM) *
Quantitative Project Management (QPM)
Requirements Management (REQM)
Requirements Development (RD)
Technical Solution (TS)
Product Integration (PI)
Verification (VER)
Validation (VAL)
Configuration Management (CM)
Measurement and Analysis (MA)
Decision Analysis and Resolution (DAR)
Organizational Environment for Integration (OEI) *
Causal Analysis and Resolution (CAR)
Integrated Project Management (IPM)
Process and Product Quality Assurance (PPQA)
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Configuration Management
Process and Product Quality Assurance
Project Planning
CMMI Continuous Representation
Generic Goals
… for all 25 Process Area
Generic Goal 2: Institutionalize a Managed Process
Generic Goal 3: Institutionalize a Defined Process
Generic Goal 1: Achieve Specific Goals
Generic Goal 4: Institutionalize a Quantitatively Managed Process
Generic Goal 5: Institutionalize an Optimizing Process
Deg
ree
of
Inst
itut
iona
lizat
ion
Specific Goals
Specific Goal 1
Specific Goal 2
Specific Goal 3
Process Areas
Specific Goal 1
Specific Goal 2
Specific Goal 1
Specific Goal 2
Specific Goal 3
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CMMI Continuous Representation
„Performed Process“
Bezeichnet den Prozess der erbrachten Arbeit, um ein Arbeitsergebnis fertig zu stellen. Geeignete Übersetzung: Gelebter Prozess
„Managed Process“
Bezeichnet einen gelebten Prozess, der einer Policy genügt, geplant ist, zugewiesene Ressourcen und Verantwortlichkeiten hat, von geschultem Personal ausgeführt wird und qualitätsgesichert ist … (s. GG2) Geeignete Übersetzung: Verwalteter Prozess
„Defined Process“
Bezeichnet einen „Verwalteten Prozess“, der von den Standard Prozessen der Organisation nach definierten Vorgaben abgeleitet ist, dessen Beschreibung aktuell gehalten wird und über den Daten und Informationen zur Verbesserung der Standard Prozesse erhoben werden. Geeignete Übersetzung: Definierter Prozess
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CMMI Continuous Representation
„Quantitatively Managed Process“
Ist ein definierter Prozess der mittels statistischer oder anderer quantitativer Methoden gesteuert wird. Geeignete Übersetzung: Quantitativ gesteuerter Prozess
„Optimized Process“
Ist ein quantitativ gesteuerter Prozess, der angepasst wird, um relevante Projekt- und Geschäftsziele zu erreichen.
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Other Models(Requirements on a process)
Organization
Prozessebenen in CMMI
CMMI V 1.1(Anforderungen an die Geschäftsprozesse)
Arbeitsergebnisse
Standard Prozesse(Anforderungen an die gelebten Prozesse)
Gelebte ProzesseQualitäts-sicherung
KundenanforderungenDefinierte Prozesse(Dokumentierte Prozesse der Instanzen)
Qualitäts-management
Qualitäts-kontrolle
Theorie ?
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Überblick
Ausblick3
CMMI im Überblick1
Prozessarchitektur bei DC TSS2
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CMMI bei DaimlerChrysler TSS
Im September 2003 wurde ein internes SPI Projekt aufgesetzt
CMMI Maturity Level 2 wurde Ende Juni 2005 erreicht
Ausgewähltes CMMI Model:
Disziplin: Software Engineering
Representation: Staged
Aktueller Stand:
Der CMMI Maturity Level 2 wird stabilisiert
Das Projekt zur Erreichung des CMMI Maturity Level 3 wurde aufgesetzt
Angestrebtes Ziel:
Institutionalisierung der Prozesse bis Ende 2007
Zieltermin für die Zertifizierung Anfang 2008
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Die Situation in 2003
Projekterfolge waren nicht vorhersagbar
Eskalationen seitens des Kunden kamen für das Management überraschend
Die Kunden wurden wenig geführt „flexiblen Projektabwicklung“
Verantwortlichkeiten im Projekt waren nicht geklärt „Gefühlter Projektleiter“
Das Projektmanagement war reaktiv statt proaktiv
Die Planungsinstrumente der Projekte waren sehr unterschiedlich (viele Insellösungen)
Die Verständigung der Projektmanager untereinander und zum Management hin war ineffizient
Die Geschäftsprozesse waren in Vorlagen manifestiert
Die Bezeichnung der Projektphasen waren sehr unterschiedlich
Es gab für die Systemgestaltung Konzernvorgaben, deren Verbindlichkeit nicht klar war
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Die Situation in 2003
Typische Szenarien
Zu Beginn eines Projekts wurde der Projektprozess mit viel Aufwand in einem PMP beschrieben => anschließend verstaubte das Dokument im Regal
Der Arbeitsstrukturplan und die Arbeitspaketbeschreibungen wurden unabhängig von einem Standardprozess immer wieder neu entwickelt
Schätzungen basierten auf der Erfahrungen von Experten (Kopfwissen, Helden)
Erfahrungen aus der Organisation oder historische Daten wurden nicht genutzt
Die Angebotserstellung war aufwendig, da die Bewertung einer Anfrage methodisch nicht unterstützt wurde.
Viele Planungsdokumente wurden in den Projekten neu entwickelt
Ein Feedback aus den Projekten war zu speziell, als dass es zur Optimierung eines Standardprozesses verwendet werden konnte
…
=> Notwendigkeit zur Verbesserung
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Warum war die Praxis so?
Die Prozessinfrastruktur lieferte den Anwendern nicht den erforderlichen Nutzen
Führung entlang der Prozesse
Bereitstellung von Hilfsmitteln wie Vorlagen, Erklärungen, Beispiele, Prüflisten
Bereitstellung von Werkzeugen für die Prozessinstanziierung, Planerstellung, Aufwandsabschätzung und Risikobewertung
Bereitstellung von historischen Daten zur Unterstützung einer quantitativen Bewertung des Prozessfortschritts (z.B. Six Sigma)
Die Prozessinfrastruktur war nicht anwenderfreundlich gestaltet
Transparenz
Bedienbarkeit, Interaktion
Die Nutzung der Prozessinfrastruktur wurde nicht oder nur wenig gefördert
Schulungen, Coaching
Anreizsysteme
Prüfungsgrundlage, Referenz
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Mehrwert einer „guten“ Prozessinfrastruktur
Die Prozessinfrastruktur:
Unterstützt den Wissenstransfer im Unternehmen
Kommunikation von: Best Practices, Informationen und Assets
Steigert die Effizienz der internen Kommunikation
Vereinheitlichung der Begriffe, Ausdrucksstärke der Sprache
Steigert die Effizienz der Geschäftsprozesse
Effiziente Initiierung und Abwicklung von Projekten
Unterstützt eine Skalierbarkeit von Vorgängen
Erlernbarkeit, Wiederholbarkeit
Stellt eine Basis für eine quantitative Bewertung von Vorgängen zur Verfügung
Prüfbarkeit, Messbarkeit
Unterstützt die Verbesserungen der Geschäftsprozesse
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Anforderungen an die Prozessarchitektur
Strukturierung der Prozesselemente:
Organisationsebenen, Rollen und Verantwortlichkeiten
Prozesstypen (Tailoring Guidelines)
Phasenmodelle, Aktivitäten und Arbeitsergebnisse
Vorgaben für die Prozessdokumentation
Status der Verbindlichkeit: Erforderlich, Erwartet, Empfohlen, Informativ
Glossar für die Prozessbegriffe
Konsistenz der Prozesselemente
Prozessergebnisse sind nachvollziehbar und prüfbar
Prozesselemente stehen in sinnvoller Beziehung zu Normen und Standards (PIGs für CMMI)
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Anforderungen an die Prozessarchitektur
Anforderung an die Bedienbarkeit
Intuitive Navigation durch die Dokumentation
Einstieg basiert auf wichtigen und häufigen Fragestellungen
Prozessdokumentation orientiert sich am Projektlebenszyklus
Schneller Zugriff auf Informationen (3 Klick Regel)
Verständlichkeit, geringe Redundanz
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Umsetzung für CMMI ML 2
Einfache Prozessarchitektur (nicht rekursiv)
Prozessdefinition und –dokumentation ist als statischer HTML Auftritt umgesetzt
Bewusst kein spezielles Tool für Level 2
Webapplikation für die Verwaltung der Assets
Workflow für das Vorschlags-, Prüfungs- und Freigabewesen
Dokumentierte Regeln für die Prozessdokumentation
Prozess für die Definition und Dokumentation orientiert sich am Entwicklungsprozess
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ConceptConcept
Description overseveral phasesDescription overseveral phases
Work Product
Definition
Work Product
DefinitionCharacterization of work productsCharacterization of work products
CMMI Requirements
CMMI Requirements
„The Book“„The Book“
PoliciesPolicies
TSS PoliciesTSS Policies
TemplateTemplate
Templateused in TSSTemplateused in TSS
PracticeImplementationIndicator (PII)
PracticeImplementationIndicator (PII)
How to fulfill CMMIHow to fulfill CMMI
Example Example
Good Example used in TSS or synthetic.Good Example used in TSS or synthetic.
TSS GenericLifecycle
TSS GenericLifecycle
Overview of phasesand quality gatesOverview of phasesand quality gates
PhaseDefinition
PhaseDefinition
Flow of proceduresand their resultsFlow of proceduresand their results
ProcedureDefinition
ProcedureDefinition
Flow of Activitiesand their resultsFlow of Activitiesand their results
ActivityDefinitionActivity
Definition
Steps/Rules of anactivitySteps/Rules of anactivity
ChecklistChecklist
ReminderReminder
GuidelineGuideline
Detailed guidanceDetailed guidance
GlossaryGlossary
Definition of process wordingDefinition of process wording
RoleDefinition
RoleDefinition
Actors in theprocessActors in theprocess
HBSGEnd product
HBSGEnd product
HBSG web page HBSG web page
TSS AssetRepository
Training Material
Training Material
Quality GateDefinition
Quality GateDefinition
Who checks what, Passing criteria Who checks what, Passing criteria
binding not binding spirit focus
Measurement & Analysis
Measurement & Analysis
spirit internalProcessMaterial
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DC TSS Quality System
adressed by spirit
influences by spirit
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Prozess Dokumentation
Fast navigation(hyperlinked)
Procedure“Define Scope”
Usable As checklist
OutputWork products
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Prozess Dokumentation
Definition of the work product “Risk List”
Content (with purpose)
Purpose of that work product
Direct access toassets
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DC TSS Asset Repository
Assets:• Templates• Examples• Checklists• Guidelines
Individual ratings and reviews
Everyone can participate: fast learning circles
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Beispiel für ein Asset
Ready to use template
Template contains explanation
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Zugriff auf das Web
Web Statistic
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3000
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Okt04
Nov04
Dez04
Unterschiedliche Besucher *100Anzahl der Besuche *10Seiten
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Feb-04
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Jun-05
Jul-05
Aug-05
Sep-05
Oct-05
Nov-05
Dec-05
Jan-06
0402 0403 0404 0405 0406 0407 0408 0409 0410 0411 0412 0501 0502 0503 0504 0505 0506 0507 0508 0509 0510 0511 0512 0601
HighMediumLow
Mittelwert von Value
RPID RPName
Type
Mittlere Prozessabweichung in den ProjektenAv
erag
e of
non
-com
plia
nces
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Qualitätssystem der DaimlerChrysler TSS„Life Demo“
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Overview
Prozessarchitektur bei DC TSS2
Ausblick3
CMMI im Überblick1
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Offene Punkte und Ausblick
Zusätzliche Funktionalitäten in der Prozessinfrastruktur
Generierung von Prüflisten für die PPQA
Ableitung und Adaption von Projektprozessen (Defined Process)
Unterstützung der Projektplanung
Generierung der WBS
Abschätzung von Attributen und Ableitung von Aufwenden
Rückflusses von historischen Daten
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Zusammenfassung
Der Erfolg einer Prozessverbesserungsinitiative hängt maßgeblich von dem erzielten Mehrwert
und der Nutzbarkeit der Prozessinfrastruktur ab
Eine gute Prozessarchitektur ist Voraussetzung für eine nutzbringende Prozessinfrastruktur
Die Prozessarchitektur muss an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet sein
Die Erstellung einer „guten“ Prozessarchitektur erfordert eine konstruktive Zusammenarbeit
vieler Unternehmensbereiche
Die Wettbewerbsfähigkeit von IT-Unternehmen wird zukünftig durch die Qualität und
Leistungsfähigkeit der Prozessinfrastruktur bestimmt
IT–Solutions are our Business
Daimler Chrysler TSS GmbHA DaimlerChrysler Company
CEO Gerhard StreitCOO Dr. Stefan Eberhardt
Lise–Meitner–Straße 1589081 Ulm, GermanyPhone +49 731 50 96 – 0Fax +49 731 50 96 – [email protected]
Internet: www.dctss.deIntranet: intra.tss.daimlerchrysler.com