controller - haufe · ssi 3/78 i. controlling & controller mit "control" ist steuern...

Controller magazin

Sammelstelle für Arbeitsergebnisse aus der Controller-Praxis Zeitschrift der controller-akademie

CONTROLLING zum ERGEBNIS-ZIEL

Stammsatz für eine

"Controller's Toolbox" mit Gebrauchsanleitung

zugleich Vorschlag zur Erarbeitung einer Controll ing-Richtlinie als Leitfaden für's Zusammenwirken von Manager & Controller im Team

Management Service Verlag • Gauting/München ISSN 0343-267X

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S Controlling zum Ergebnis-Ziel - Stammsatz für eine Controlling-Richtlinie

I. CONTROLLING & CONTROLLER (S. 92)

II. ZEHN BUDGET- UND CONTROLLINGGEBOTE (S. 93)

III. LEITBILD UND ZIELSETZUNG 1. Prinzip (S. 94) 2. Begründung der Gewinnzielhöhe (S. 95)

IV. RECHNUNGSWESEN-TOOLBOX FÜR'S CONTROLLING 1. Controlling-Generalschema (S. 96) 2. Rechnungswesen -Controlling -Einsatz:

Gliederung (S. 96) 3. Rechnungswesen-Controlling-Einsatz:

Beispiel )S. 97) a) Jahres-Ziel-Rechnung für Sparten b) Sparten-Entscheidungs-Rechnung

4. Rechnungswesen-Panorama (S. 98/99) 5. Rechnungswesen-Anwendungs-Tabelle

(S. 100) 6. Kostenbegriffliches (S. 101)

a) Controller' s Kostenwürfel b) "Unregelmäßige Verben" unter den

Kosten 7. Rechnungswesen-Merkbilder (S. 103)

a) Sprechblasen-Schema b) Break-even-Diagramm c) Flexibles Leistungs- und Kostenbudget d) Fixes Kostenbudget und "Standards of

Performance"

V. SYSTEM UND BAUTEILE DER UNTERNEHMENSPLANUNG 1. "Auftragseingangstrichter" (S. 105) 2. Planungs-Panorama (S. 106/107) 3. Fünf-Jahres-Verkaufsplanung (S. 108) 4. Jahres-Auftragseingangs-Planung (S. 109) 5. Maßnahmen-Formular (S. 110) 6. Operative Prioritäten- sowie Preisziel-Liste

(S. 111) 7. Kalkulationsblatt (S. 112) 8. Formular Kostenstellen-Plan (S. 113) 9. Rahmen der Investitionsplanung (S. 114)

a) Rechnerischer Teil b) Beurteilungs-Teil c) Abzinsungstabellen

10. Schrittmacher zur strategischen Planung (S. 116) a) Matrix nach Produkten und Märkten b) Portfolio-Tabelle

11. Formular der strategischen Planung (S. 117) 12. Analyse-Typen (S. 118) 13. Controller's Planungswürfel (S. 119)

VI. BUDGET-PRÜF-LISTE (S. 120)

VII. BUDGET-ABLAUF-PLAN (S. 121)

VIII. CONTROLLING-BERICHTSWESEN A) FORMULAR-RAHMEN

1. Management-Erfolgs-Rechnung (122/123) 2. MER-Zahlenbeispiel (S. 124) 3. Abweichungsanalyse beim DB I (S . 124) 4. Absatz- bzw. Auftragseingangs-Statistik

(S. 125) 5. Kundenerfolgsrechnung (S. 125) 6. Abweichungs-Ermittlung bei Material

kosten (S. 126) 7. Soll-Ist-Vergleich auf Kostenstellen

(S. 127) B) ABLÄUFE UND SPIELREGELN

1. Herkömmlicher Soll-Ist-Vergleich (S. 128) 2. Controlling-Listenbild (S. 128) 3. Zielerfüllungs- (Leistungs-)Beurteilung

(S. 128) 4. Präsentation von Controller-Berichten

(S. 129) 5. Controller-Dienst als Gesprächspartner

(S. 131) 6. Controlling-Berichts-"Maske" (S. 132) 7. Controller's Berichts-Formular (S. 133) 8. Projekt-Controlling (S. 134) 9. Differenz-Protokoll-Rahmen (S. 135)

10. Controller-Funktionsbeschreibung (S. 136)

IX. BEZEICHNUNGEN & BEGRIFFE Kleines Hauslexikon (S. 137/138/139)

X. CONTROLLING-MOVE-SCHEMA (S. 140)

S B 3/78

CONTROLLING GEHÖRT "UNTER DIE LEUTE"

(1) Das Bewußtsein darum, daß Entscheidungen sorgfältig zu untermauern sind, hat zugenommen. Je härter der Sachzwang ist, den das ökonomische Dreiecks-Verhältnis von Umsatz, Kosten und Finanzen ausstrahlt, desto mehr Appetit besteht auf Zahlen.

(2) Die Werkzeuge sind besser geworden. In den Controller-Werkstätten des Rechnungswesens wurden die Tool-Boxes der betriebsökonomischen Instrumente inzwischen gefüllt - und zwar mit differenziert einsatzbaren Rechnungs-"Hämmern", -"Zangen" und -"Feilen". Also geht es jetzt um's Damit-Umgehen; um die Einrichte

(3) Im Zuge der Emanzipation und des durchschnittlich immer höher werdenden Kenntnisstandes wächst das Interesse am Self-Controlling. Zu Zeiten der Geheimbuchhaltung war es weniger nötig, mit dem Rechnungswesen "unter die Leute" zu gehen. Heute - im Do-it-yourself-control - müssen die Controlling-Werkzeuge weitergegeben werden; also kommt es auf die interpretierende Kommunikation an.

(4) Komplexe Sachverhalte sind nicht mehr als "One-man-show", sondern im Team zu lösen. In eine Arbeitsgruppe gehört auch ein Partner aus dem Rechnungswesen. Er vertritt die ökonomisch-finanzwirtschaftliche Seite. Er ist Zahlen- und "Planungs-Verkäufer". Doch wie bei jedem Verkäufer: Was ist sein Anlaß zu kommen ? Worin besteht das A n g e b o t d e s C o n t r o l l e r s ?

Das steht in d i e s e r Co n t ro 1 l i n g - Ric h t l in i e . Da es so schwer ist, mit einem Wort auszudrücken, was ein Controller "ist", soll dieses "Papier" auch Vorschlag zur Gestaltung einer f a c h l i c h e n " C o n t r o l l e r ' s V i s i t e n k a r t e " sein.

So eine CM-Ausgabe erschien schon einmal - als Heft 6/1976. Die jetzt vorliegende Fassung ist überarbeitet und nach dem heutigen Stand der Diskussion sowie dem Trainings-Programm der Controller-Akademie ergänzt und erweitert.

Auf diese Weise will Ihnen unser C o n t r o l l e r - M a g a z i n a l s S a m m e l s t e l l e von A r b e i t s e r g e b n i s s e n a u s de r C o n t ro H e r - Pr ax i s die tägliche Arbeit erleichtern, weil Sie etwas finden können zum Übernehmen - auch als Schrittmacher für Ihre eigene Überzeugungsarbeit auf dem Gebiet des Controlling. Und femer hoffe ich, daß das Controller-Magazin einen Beitrag damit leistet, in unserem Controlling-Metier regelmäßig ä jour zu bleiben.

Herzlich

PS: Wenn Sie so ein Heft als Controlling-Richtlinie bei sich einführen wollen, müßte auf der ersten Seite wohl ein empfehlendes Wort des Sprechers Ihrer Geschäftsleitung stehen. Motto: "Nehmt den Controller hin!"

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I. CONTROLLING & CONTROLLER Mit "control" ist steuern oder regeln gemeint. Das ist auch in der Technik so. Eine Raumtemperatur soll einen bestimmten Zielwert haben. Überwacher ist ein Thermostat. Fällt die Temperatur ab - weil ein Fenster zu lange geöffnet wird - so signalisiert der Thermostat dem Heizaggregat, daß es mehr heizen -oder sinngemäß mehr kühlen - soll. Das geschieht solange, bis die Zieltemperatur wieder stimmt. Das wäre ein Controlling-Ablauf. Es handelt sich um den Prozeß von

Dieses Controlling ist kaufmännisch auf die Unternehmensführung zu übertragen. Das Klima, das für eine Unternehmung "stimmen" muß, ist das Verhältnis von Umsatz, Kosten und Finanzen. Exzellente Erzeugnisse, sorgfältige Dienstleistungen, gute Mitarbeiterführung und wirksamer Umweltschutz - Dinge, die jeder gerne realisiert sehen möchte - sind nicht zu erbringen, wenn die Zahlen nicht im Lot sind. Ziele sind Zahlen. Wie im Fußball. Fußballspielen ist eine Aufgabe. Ziel sind die Tore. Man kann sie zählen.

C o n t r o l l i n g - betriebswirtschaftlich interpretiert - b e d e u t e t ( w i e a u f d e m F u ß b a l l f e l d ) d i e Ü b e r s e t z u n g von M a ß n a h m e n in Z a h l e n ; o d e r d i e A u f f o r d e r u n g zu M a ß n a h m e n a u s d e n Z a h l e n h e r a u s . Das Z a h l e n g e f ü g e d e f i n i e r t d i e M a c h b a r k e i t d e r M a ß n a h m e n und d a m i t d i e E x i s t e n z f ä h i g k e i t d e r U n t e r n e h m u n g . Übrigens sagt das Wort "Maß"-nahme schon, daß sie " n a c h M a ß " genommen werden soll - also gemäß Budget.

Niemand kann indessen so planen, daß er alles vorher schon weiß. Es wird Abweichungen geben. Aber ohne Fahrplan wüßte man gar nicht, daß eine Verspätung entstanden ist. Controlling besteht gerade darin, auf Abweichungen zielorientiert zu reagieren; also Korrekturzündungen einzuschalten. A b w e i c h u n g e n l a s s e n s i c h n i c h t v e r h i n d e r n ; a b e r es s o l l t e v e r m e i d b a r s e i n , d a ß es u n an ge k ün d ig t e A b w e i c h u n g e n g i b t .

Das C o n t r o l l i n g zu m a c h e n , ist "Job" eines jeden Managers. Entscheidungen sind planvoll und koordiniert im Team zu erarbeiten. Nicht daß die tägliche Manager-Arbeits-Praxis im Dorthin-rennen besteht, wo gerade einer schreit. Vorher rühren (Budget-Kneten), damit's hinten nicht anbrennt! Zahlen liefern aber auch Ziele und damit die Chance, Zuständigkeiten hinter den Zahlenbudgets zu delegieren -Chefs dadurch zu entlasten und Mitarbeiter besser zu motivieren (Idee des Self-Controlling; jeder hat "sein" Instrumentenpult).

Der C o n t r o l l e r - D i e n s t übt für diesen Prozeß des Controlling eine Dienstleistungsfunktion aus. Er muß zum einen die Instrumente zur Navigation anbieten; und ein Controller muß für die in den Zahlen liegenden Konsequenzen Überzeugungsarbeit leisten - Geburtshilfefunktion erbringen.

1) ZIELSETZUNG 2) PLANUNG 3) STEUERUNG.

M A N A G E R - K A P I T Ä N

C O N T R O L L I N G realisieren

• Planung und Steuerung zum Gewinnziel betreiben

C O N T R O L L E R - D I E N S T

CONTROLLER - F U N K T I O N

sorgt dafür, daß in Rechnungs- und Planungswesen eine Methodik existiert, die darauf hinwirkt, daß die Unternehmung das Ergebnis-Ziel erreicht.

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II. ZEHN BUDGET- UND CONTROLLING-GEBOTE

1. Das Budget muß h e r a u s f o r d e r n und e r r e i c h b a r s e i n . Es motiviert einen Mitarbeiter nicht, wenn er zu viel gefordert wird; und es motiviert ihn auch nicht, wenn er zu wenig gefordert wird. Die persönliche Bestleistung ist zu erarbeiten, wie im Sport.

2. Für den einzelnen Aufgabenbereich kann es stets nu r e i n B u d g e t geben, das die Funktion eines "Fahrplans" hat (und nicht zusätzlich ein "Schatten-Budget"); denn sonst wird weder das eine noch das andere Budget ernst genommen.

3. Das E r r e i c h e n d e s B u d g e t s g i l t a l s Z i e l und nicht eine günstige Abweichung beim Umsatz nach oben und bei den Kosten nach unten; denn sonst fördert der Budgetprozeß nur ein absichtliches "Warm anziehen" und kurzfristiges Handeln unter Gefährdung des nachhaltigen Unternehmenszieles.

4. Derjenige, der ein Budget erfüllen soll, muß b e i d e s s e n E r a r b e i t u n g b e t e i l i g t s e i n ; denn nur so ist zu erwarten, daß er sich mit seinem Budget - seinem Ziel - identifiziert und sich dafür auch verantwortlich fühlt.

5. Der Nährboden für Maßnahmen der Umsatzverbesserung mit Kostensenkung ist die Planung; nicht der Soll-Ist-Vergleich. Deshalb sind n i c h t nu r Z a h l e n zu s c h r e i b e n , s o n d e r n A k t i o n e n f e s t z u l e g e n . (Idee des " Z e r o - B a s e - B u d g e t i n g " : Man budgetiere "von Anfang an" und extrapoliere nicht einfach Gewesenes in die Zukunft.)

6. Das Budget ist auch eine K o n t i e r u n g s a n l e i t u n g ; denn der Plan-Ist-Vergleich ist nur aussagefähig, wenn die Ist-Zahlen so gegliedert sind wie die Planzahlen.

7. Den S o l l - I s t - V e r g l e i c h e r h ä l t d e r B u d g e t - V e r a n t w o r t l i c h e s e l b e r ; denn es ist seine Aufgabe, bei Abweichungen im Rahmen seiner Kompetenzen für Gegensteuerung zu sorgen und die Folgerungen aus Abweichungen anderen Verantwortungsbereichen sowie seiner vorgesetzten Stelle beizeiten zu avisieren.

8. Das B u d g e t ( = o p e r a t i v e P l a n u n g ) w i r d w ä h r e n d d e r B u d g e t p e r i o d e n i c h t g e ä n d e r t ; aber die Konsequenzen aus den Abweichungen sind in einer Erwartungsrechnung per Ende des Jahres vom Budgetverantwortlichen festzuhalten; denn im Budgetprozeß ist die Verbindlichkeit des Planes als Leistungsziel mit der elastischen Bewältigung von unvorhergesehenen Situationen (= dispositive Planung) zu kombinieren. Eine Abweichung gilt als "o .k ." , wenn sie angekündigt ist.

9. A b w e i c h u n g e n s i n d k e i n e Sch u 1 d b e w e i se , s o n d e r n b i l d e n A n l a ß für e i n e n L e r n p r o z e ß . Jedes Lernen oder Verbessern enthält aber das Eingeständnis, daß es bisher noch nicht so gut gewesen ist. Deshalb darf man nicht zur Begründung (Entschuldigung) der Vergangenheit herausfordern.

10. Die logische Reihenfolge bei Abweichungen lautet: Anamnese (es tut weh), Diagnose (warum?), Therapie (was tun?). Die p s y c h o l o g i s c h e R e i h e n f o l g e in de r C o n t r o l l i n g - I n t e r -v i e w t e c h n i k jedoch besagt, daß es wichtiger ist zu überlegen, wie es weitergeht, als zu ergründen, woran es gelegen hat.

Controller als Problemloser Controller als Spannungsfeldlöser

1) Warum ist das passiert? (Diagnose) 1) "Sprechblase": Wie geht 's weiter?

2) Was jetzt? (Therapie) 2) "Denkblase": Wie kam' s dazu?

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III. LEITBILD UND ZIELSETZUNG 1 . P r i n z i p

Eine Aufgabe formuliert, was zu tun, ein Ziel besagt, was zu erreichen ist. Das gilt zunächst für die Unternehmung.

Unternehmens- Was könnte "ich" tun? (Umwelt) aufgäbe oder

Was kann "ich" tun? (Know how) LEITBILD

Wozu sind wir da ?

Was will "ich" tun? (Motivation)

Was erwartet die Zielgruppe, daß (Know who) "ich's" tue?

Das Leitbild ist die Funktionsbeschreibung der Unternehmung (Mission, Auftrag, philosophy). B e i s p i e l e : Maßarbeit oder Massenkonfektion; Fachgeschäft oder SB-Betrieb; gehobener Genre oder mittlere Sortimentslage; Vollsortimenter oder selektives Angebot; Rohstoffstammbaum; forschendes Unternehmen; vertikal oder horizontal expandierend; ob man den eigenen, direkten Kunden Konkurrenz machen soll; öffentliche und/oder zivile Aufträge; nationales Unternehmen oder international tätig; Publikumsgesellschaft oder Familienbetrieb. Unternehmensaufgabe heißt, e i n e n K u n d e n zu s c h a f fen und dabei zu klären, für welche typische Zielgruppe (Art von Bedarf) man als Unternehmung angetreten sein will; was man dann aber auch typisch beherrschen muß (Potential).

strategische Planung

Welchen durchdachten "WEG"

soll die Unternehmung gehen,

damit sie nicht plötzlich "weg"

ist vom Fenster?

operative Planung

a_)_Ma_r_ k t_z_i_el_e_

1) . . ° f o Umsatz-/Absatz-Wachstum

2) . . °J0 Marktanteil (bzw. Steigerung des Marktanteils)

b_j__ök_ono m i s c h_e__Z_i_e_le

1) . . % Return on Investment (ROI) - Kapitalergebnis

2) . . °Jo des Umlaufvermögens

langfristig finanziert ( "working capital" = 0, . . . Umlaufvermögen)

Von der "WEG"-Drehscheibe "nach oben" geht es in die strategische Planung - in die Unternehmensentwicklung. Leitgedanke ist Sicherung der Existenz. Wird die Unternehmensaufgabe (das Leitbild) effizient erfüllt, müssen die operativen Ziele wie namentlich der "Return on investment" erreicht werden können. "Nach unten" dreht die "WEG"-Scheibe in die operative Durchführungs-Planung.

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2 . B e g r ü n d u n g d e r G e w i n n z i e I - H ö h e

a ) G_e w in n ^Zi_e_lm a_ßstab_ Die Controller-Funktion leistet einen Navigationsdienst für die Unternehmung zum Gewinnziel. Also sind für den Gewinn Z i e l m a ß s t a b und Z i e l h ö h e festzulegen. Als Maßstab oder "Verpackung" des Gewinnziels dient die Kennzahl " R e t u r n on I n v e s t m e n t " - abgekürzt ROI - im Sinne von "return on capital employed" (ROCE) oder "return on total assets (ROTA); Gewinn bezogen auf das betriebsnotwendige Vermögen (BNV), mithin auf den Engpaß Kapitaleinsatz.

Die ROI-Formel läßt sich auch als Aktionsformel schreiben:

Gewinn Umsatz Umsatz investiertes Kapital

Sie besteht aus den Faktoren Umsatzrendite und Kapitalumschlag und läßt sich zum Bild des K a p i t a l e r t r a g s s t a m m b a u m e s ausfächern: ft^jn-

Der » S a u f e t So" jttit

Das ganze wirkt wie ein " B u dg e t - B e se n " zur Maßnahmenaufforderung bei der ROI-Verbesserung.

b ) G e w i n n z i e l h ö h e

Mittelverwendung (Plan-)

Bilanzbeispiel Mittelherkunft

Anlagevermögen Umlaufvermögen

"Investment" im Sinne von betriebsnotwendigem Vermögen

Mio.

16 16

~32~

Eigenkapital Langfristiges Fremdkapital Kurzfristiges Fremdkapital

Mio.

11 4 ,5

16,5 32, 0

Bilanzanalyse Mio. Gewinn-Bedarfs-Budget Mio.

Umlaufvermögen . / . kurzfristiges Fremdkapital Working Capital

16 16, 5

0,5

Das heißt, daß vom Anlagevermögen 0, 5 Mio. kurzfristig fremdfinanziert sind mit der Folge eines kritischeren Urteils hinsichtlich der f i n a n z i e l l e n S t a b i l i t ä t .

Fremdzinsplanung Dividendenplanung Verbesserung der finanziellen

Stabilität durch Finanz-Nah-Ziel: WC = 0. Also Rücklagenzuführung:

Ertragsteuerplanung ca. 60 <7<>(es ist im Hundert zu rechnen auf 1, 3 Mio)

Ziel-Return pro Jahr

1,5 0,8

0,5

2, 0 4, 8

T r e a s u r e r - Z i e 1 in der mittelfristigen Bilanz-Planung: WC = 0, 2 UV. D.h. 20 % des Umlaufvermögens sollen aus eigenen Mitteln oder langfristig fremdfinanziert sein.

Die ROI-Kennzahl beträgt 15 %. Dieses Ziel ist u m z u t o p f e n in arbeitsfähige Ziel-maßstäbe (Budget-Typen) für die einzelnen Ressort-Chefs.

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EÜJ 3/78

IV RECHNUNGSWESEN-TOOLBOX FÜR'S CONTROLLING

1 . C o n t ro I I i n g - G e ne ra I sc he m a

Das Controlling ist zu sehen: L-LJ——h—^I:2.32^:—— (Entscheidungsvorbereitung). r z Nicht nach dem Ausrufezeichen entscheiden (Durchstürzen), sondern nach dem Fragezeichen-Symbol ausgewogene und auspalaverte (Consensus) Entscheidungen finden. Vgl. Checkliste zur Frage, ob eine Planung realistisch ist auf Seite 120.

Der MANAGER ist verantwortlich dafür, WAS geplant wird. Der CONTROLLER ist verantwortlich dafür, DASS geplant wird; dabei Funktion des AUFSCHUB ERWIRKENS.

b_)_j)^j_S££e nb_e_z_o_g_e_n_ (Zuständigkeitszahlen).

M M

Freiraum < e l n " | Bindung Freiraum Bindung

R pendeln

M = Möglichkeiten (Chancen) R = Risiko

Hierin beruht die Idee des Self-Controlling. Absoluten Freiraum kann es nicht geben. Es kann nicht jeder machen, was er will. Von oben kommende strikte Bindungen andererseits wirken nicht motivierend und verhindern viele Möglichkeiten. Das Controlling hilft beim Einpendeln, weil die Wahrheit in der Mitte liegt. Über die Budgets wird die Bindung hergestellt. Im Rahmen dessen, was geplant ist, besteht aber auch Freiraum (Eigenbestimmtheit bei der Arbeit).

2 . R e c h n u n g s w e s e n - C o n t r o l l i n g - E i n s a t z : G l j e d e r _ u n g

Das Rechnungswesen als C o n t r o l l i n g - T o o l - B o x muß sein:

A)

entscheidungs-geeignet ?

- sachbezogen,

"decision accounting" -

B)

ziel-geeignet?

- personenbezogen,

"responsibility accounting"

K o n t r o l l s a t z

was(ändert)sich, wenn . .

(was entschieden wird)?

( w e r ) kann (Kompetenz) Zahlen bis wieweit

eeinflussen ?~^

Daraus folgt (|Teilkosten'^-Rechnung mit Ansatz jeweils des Teils der Kosten, der sich mit einer Entscheidung ändert bzw. den ein Ressort-Chef beeinflussen kann. Und das sind jeweils Teile der Kosten.

Teilkosten- bzw. Deckungsbeitragsrechnung besteht in der Kunst, interpretationsfähige Zwischensummen zu bilden. Vgl. Sprechblasen-Schema S. 103.

Ferner schließt die Deckungsbeitragsrechnung eine Vollkostenkalkulation zur Richtwertbestimmung bei Verkaufspreisen und Grenzkosten mit gestaffelten Soll-Deckungsbeiträgen ein.

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3« Rechnungswesen-Contro l I in g - E i n s a f z : Beispie

a ) J a h r e s - Ziel-Rech_n_u_n_g für S p a r t e n J B u d g e t ^ "responsibility accounting"

EBS 3 / 7 8

Deckungsbeitrag III (Sparten - Ziel -Maßstab)

Zentrale Kosten

ROI-Ziel (Kapitaldienstziel)

Management-Erfolg

Puppen Eisenbahnen TDM TDM

Spiele TDM

60 100 140

Deckungsziel - Zuordnung nach Tragfähigkeit

60 100 140

0 = Objective (Zielerfüllung)

b) Sparten - Enticheidungs-Rechnung "decision accounting"

Total TDM

300

Aktiva Planu linie

250 4

Ags-

50 •

Puppen - Sparte 79 80 81 82 83

TDM TDM TDM TDM TDM

DB III Zentrale Kosten nach Inanspruchnahme Sparten-Verlust

Entscheidungs-Aufforderung

60 60 50 50 40 65 65 60 55_ 50

./. 5 . / .5 ./. 10 ./ .5 ./.10

1) Sparte schließen? 2) Fixkosten abschmelzbar? In welcher Zeit? 3) Kooperation suchen? 4) Stützt Sparte die anderen Linien (Türöffner, Saison-Zugpferd)? 5) HältSparte Platz für künftige neue Produkte?

c) Resümee Die Frage also, ob Generalia auf Sparten nach leistungs-aequivalenter Inanspruchnahme verrechnet werden sollen oder auch nach Belastbarkeit zugeordnet werden können, richtet sich nach dem Anwendungszweck des Rechnungswesens - sei es einerseits zur Entscheidungsvorbereitung über Fortsetzung oder Schließung einer Sparte; sei es andererseits zur Begründung und Sicherung der Höhe von Spartenzielen. Würde man in der Zielanwendung der Zahlen strikt auch nach Inanspruchnahme vorgehen, wäre der Puppen-Chef vielleicht als "Träger der roten Laterne" am Ende des Sparten-Zuges nachhaltig frustriert.

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EU 3/78

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Dieses F l ip-char t-B i ld des " R e c h nungswesen-Panoramas" soll als Anregung dafür stehen, das e i g e ne Prozeßbi ld des bet r ieb l i chen

f, m (opera t i ven ) Rechnungswesens zu en tw i cke l n . Das P rob lem be i Managern und auch Control lern besteht oft dar in ,

daß sie nur oasenförmig or ient iert sind - z. B. Uber Kostenste l len, Ka l ku l a t i onen , Erfolgsrechnungstei le j ewe i l s für sich - und den G e samtzusammenhang des Rechnungswesen-Herstel lplans n icht d u r c h schauen. Überzeugen kann aber nur, wer auch das Panorama sieht, n icht nur seinen e inze lnen "F ront "-Abschn i t t .

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6 . K o s r e n b e g r i f f I i c h e s

a ) C o n t r o l l e r ' s Kosten W ü r f e l (12 Schachteln für Kostensachverhalte)

Bei Kostenbegriffen dreidimensional denken! Das Wort "variable" Kosten wirft Grenzkostenstruktur und Beeinfluß-barkeit in einen Topf.

Produkt- bzw. Leistungs- Struktur, die der Markt erhält: Was dessen (deren) physische Existenz ausmacht, heißt "Grenzkosten ";

Organisations- bzw. Kapazi täts-Struktur: Was sie bindet zur Realisierung ihrer Effizienz, heißt "Fixkosten".

Fix-kosten

Versahleißbedingte^ - also nicht durah Unachtsamkeit entstehende'- [Repa'ratur-kosten—S Kesselauskleidung

Fertigungslohn am Sah .sohlenkarus (Handgriff am Produkt)

I ! I

Kleinanzeige für Meisterpils in Tageszeitung ^

kurz- mittel- langfristig

Einteilung der Kosten nach der Erfaßbarkeit

relativ zum Produkt /Auftrag (Produktgruppe) sinngemäß Gliederung ralativ zur Kostenstelle

Einzelkosten (Produktlinie)

Einteilung der Kosten nach der Beeinflußbarkeit

k ) £ h f t c k l i $ t e für e i n i g e d e r " J } J } J , ^ £ ^ X I £ L Ä 3 J Ä ^ ü _ 2 J ü ! * e r ^ e n K o s t e n Anwendungs-Satz: Kosten möglichst einzeln (ohne Umlage) dorthin berichten, wo jemand Einfluß hat auf Maßnahmen, die Produkt (Verfahren) oder Organisation verbessern.

Kostenart E i n t e i l u n g n a c h 1) Struktur 2) Beeinflußbarkeit 3) Erfaßbarkeit

Stück-Lizenz für Marketing oder Entwicklung

Fixkosten langfristig Einzelkosten

Stück-Lizenz für Fertigung

Grenz kosten langfristig Einzelkosten

Bier- oder Tabaksteuer

Erlösschmälerung gar nicht Einzelkosten

Frachten a) bei Einzelfertigung Auftragsgrenzkosten

b) bei Serienfertigung Erlösschm älerung

kurzfristig

kurzfristig

Einzelkosten

Gemeinkosten

Konstruktion -stunden

a) bei Offert-Arbeit Fixkosten

b) Auftrags-Ausführung Grenzkosten

kurzfristig

mittelfristig

teilweise Einzelkosten

Einzelkosten

Garantiekosten a) technisch bedingt: Grenzkosten

b) Kulanzbedingt: Fixkosten f. Promotion

mittelfristig

kurzfristig

Gemeinkosten

Gemeinkosten

in dieser Liste als Einzelkosten relativ zur Produktlinie (Trägereinzelkosten)

101

gSS 3/78

Kostenart E i n t e i l u n g n a c h 1) Struktur 2) Beeinflußbarkeit 3)Erfaßbarkeit

Entwicklungskosten (Grundlagenforschung)

Fixkosten mittelfristig Gemeinkosten

Anwendungstechnik für bestimmte Verfahren

Fixkosten mittelfristig Einzelkosten

Artikeldirekte Anzeigen Fixkosten kurzfristig Einzelkosten

Firmenwerbung (Image)

Fix kosten kurzfristig Gemeinkosten

Maschinenbedienung Konfektionierung

Grenzkosten mittelfristig Einzelkosten

Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung bei Fertigungslöhnern

Grenzkosten gar nicht Einzelkosten

Bezahlte Fehlzeit wegen Krankheit


Gehälter in Debitoren-buchhaltung

a) bei Industrie und Handel: Fixkosten

b) in Büro für Lohn-dienstbuchhaltung: Grenzkosten

mittelfristig

mittelfristig

Gemeinkosten

Einzelkosten

Gehälter Arbeitsvorbereiter


Sachbearbeiter ' Einkauf nach Waren-gruppen

Fixkosten mittelfristig Einzelkosten

Artikeltypische Modellkosten (nicht verschleiß-bedingt)

a) bei Auftragsproduktion nach Kunden-wünsch: Auftrags-Grenzkosten

b) Kraft eigener Idee bei Serienfertigung: Fixkosten

kurzfristig

nicht mehr

Einzelkosten

Einzelkosten

Stornokosten, wenn Vertrieb über Handel und Direct Mail

Fixkosten, weil mit der Organisation des Vertriebswegs verknüpft

mittelfristig Gemeinkosten; Einzelkosten nur je Vertriebsweg

Stornokosten im Versandhandel

Grenzkosten kurzfristig Einzelkosten

Bezugsfrachten z.B. ostasiatische Kunstgegenstände im Handel

Grenzkosten (kausal verknüpft mit physischer • Verfügung über die Ware)

kurzfristig (je nach Vertrags-abschluß)

Einzelkosten

102

7. R e c h n u n gs w e s e n - M e r k b! I d e r

a) Sprechblasen-Schema % u r s Ui fe n_w e i s e n D B - R e c h_n_ u n_g_

H3 3/78

Interpretations-Sprechblasen der 3 typischen Deckungsbeiträge = Kurzformel der Verkaufsplanung

I n {orderte \ti*J. Zi« h a t t e n t

Illustration des Budget-Typs "Profit Center" - sei es für die Unternehmung oder für eine Sparte, ein Zweigbüro, eine Verkaufs-Niederlassung. Aus der Gewinnzone wird die DB II- oder DB III-Zone je nach Gliederung der Erfolgs-rechnung und Organisation; d. h. auch der Gliederung der Fixkosten gemäß der Organisation der Marktbearbeitung. Die Abbildung zeigt das Budgetbild aus Umsatz, Kosten, Cash Flow und Gewinn für die Unternehmung. Die Verkaufsplanung ist der Einstieg in die ge samte Unternehmensplanung.

Errechnung des Break-even-Punkts in Mengen je Periode:

Fixe Kosten (bzw. Teilblockjje Periode BE = Deckungsbeitrag je Einheit

In Ihrer eigenen Controlling-Richtlinie würde sicherlich am besten wirken ein reales Break-even-Bild mit den Zahlen eines typischen Budgetjahres - vielleicht im Vergleich von Plan und Ist.

DM Umsatz. Deckungsbeiträge Kosten. Gewinn

Eilöse / Zone des

Management-Erfolgs; bei Budget-Abschluß

= O (Objective)

BE 1 -

"Out-Of-pocket-point" oder Cash-Flow -Schweile

BE 2 =

Break-even-Punkt oder Gewinn-schwelle (Substanzerhaltung

BE 3 =

Budget-Ziel-Punkt

anbietende mengen-näßige Leistung

103

HB 3/78

c ) F l e x i b l e s L e i s t un g j . u nji__K o s j ^ j i j ^

Kosten

•

(Regiekosten)

Verbrauchsabweichung inkl. 50 000 Fertigungs-Stunden

Istkosten

Sollkosten

Gesamtkosten

M a ß n a h m e n a l s F o l g e de A b w e i c h u n g s - S i g n a l entweder: Auslastung wieder herholen 1 oder Sozialplan realisieren!

Kosten abgestimmt mit Absatzplan

Proportionale Kosten: Anstieg standardisiert das Fertigungs-Verfahren

1 500 Stück 2 000 Stuck Ist-Aus- Plan-Auslastung lastung

Das Beispiel zeigt ein Produktionsbudget im Soll-Ist-Vergleich bei Minder-Aus-lastung. Die Standardprozeßzeit für das Auto beträgt in der Grundausführung des Modells 100 Stunden. Die proportionalen Kosten für 2000 Stück enthalten 200 000 Stunden. Im Rückwärtsgang sind 50 000 Stunden nicht ausgelastet ( "costs of idle capacity"). Die proportionalen Kosten sind nicht so schnell beeinflußbar, wie die technische Verbrauchsfunktion es an sich ermöglichen würde. Kostenwürfel!

Das Beispiel illustriert, daß Abweichungen in der Regel nicht nur ein einziges Ressort betreffen. Derjenige erhält eine Abweichungsinformation zuerst signalisiert, in dessen Einflußbereich sie zunächst entsteht. N e b e n d a s V e r u r s a c h u n g s p r i n z i p b e i de r K o s t e n k o n t i e r u n g m u ß d a s B e e i n f l u s s u n g s p r i n z i p t r e t e n . Entweder der Bereich kann jetzt selber die fällige Korrekturzündung einleiten - oder zur Bewältigung des Sachverhalts sind andere Bereiche hinzu zu holen. Auch Abweichungen sind zu koordinieren; nicht nur die Budgets! Dabei kommt es besonders auf die Rolle des Controllers als Team-Moderator an.

d ) F i x e s K o s t e n b u d g e t und " S t a n d a r d s of P e r f o r m a n c e " a l s B u d g e t b i l d in d e r A d m i n i s t r a t i o n

Personalkostenarten

Tätigkeiten Aufgaben Arbeitsver

teilung Beurteilung

Anzahl Besuche je Tag

" Zero -Base-Budgeting" Anwendungsfall:

Das Fixkostenbudget in drei-dimensionaler Darstellung, wobei das "Flachdach" eigentlich nicht entsteht. Die 3. Dimension ist ausgefüllt auf der Seite der

o Sachkosten mit Projekten; o Personalkosten mit Aufgaben.

Sollen die Kosten gekürzt werden, heißt das, auf welche Aufgaben und Projekte zu verzichten sei.

Die Leistungskennzahlen bedeuten übrigens nicht wieder "prop. " Kosten, sondern E f f i z i e n z r a t e n ( A n g e m e s s e n h e i t s g r o ß e n ) für d i e F i x k o s t e n a l s G r a d d e r N u t z u n g d e s " A p p a r a t s '

Das Bild der Fixkostenblöcke mit "Leistungs Antenne" dient der Visualisierung eines Controlling-Pakets bei den fixen Kosten.

104

V SYSTEM UND BAUTEILE DER UNTERNEHMENSPLANUNG

L i—Ü J i t * _ __. h. 9. L t l " J * ' * d "Auftrogse higa n g s - T r i c h t e r "

Ausgehend vom "Sprechblasen-Schema" (Seite 103) für die Deckungsbeitragsanwendung in der Verkaufsplanung ergibt sich das Trichterbild gezielter Auftragseingangsplanung - sozusagen als Entree in die

Was schlußendlich gebraucht wird, sind die budgetierten Einnahmen in der Planungsperiode. Also kann es sein, daß die ersten Initiativen zu Auftragseingängen 2 bis 3 Jahre früher in Gang zu setzen sind. Außerdem geht "unterwegs" wieder etwas verloren. Beispiel: Wieviele Aufträge kommen auf 1000 Offerten? Das wäre ein besonders wichtiger "Standard of Performance", der zur Maßnahmenplanung im "Nachlaufen" bei den Angeboten auffordert.

S 3 3/78

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2 . Das P I a n u n g s p a n o r a m a In der Entwicklung der "Werkzeuge" oder Methoden reifte dieses Schema von rechts nach links; wobei die Frage nach dem Verfahren, mit dem der jeweilige Teil der Planungs-Landschaft bewältigt werden soll, zwingend dann zu beantworten ist, wenn im Kanalsystem der Plan-Daten auch der Plan-Ist-Vergleich und damit die Erfassungstechnik erfolgen soll. In der Logik des Planungs-Ablaufs läuft das Schema - mit Rückkoppelungen - von links nach rechts. Nur daß die strategische "Insel" in der Planungs-Landschaft am schwersten systematisch zu bebauen ist. Das liegt daran, daß dieser Teil des Planungs-Stoffes am abstraktesten und zerbrechlichsten ist. Die Er-folgs-Potentialplanung enthält auch viel Selbstbetrugspotential im Sinne von Nicht-Wahr-Haben-Wollen. Außerdem ist hier die "Zunft" der Betriebswirte und Planungsfachleute noch auf der Suche, nach welcher Methodik die strategische Planung sowie das strategische Controlling konsequent zu ordnen sind. Während

106

SB 3/78

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es im operativen Controlling um d a s M e s s e n geht, muß im strategischen Controlling d a s S k a l i e r e n beherrscht werden.

In der Praxis der Controller-Arbeit erfolgt der Start - gemäß Aufgabenbeschreibung für den Controller-Dienst auf Seite 136 - auf der mittleren Insel. Die Systematik der Management-Erfolgsrechnung ordnet sich nach dem Bild des Rechnungswesen-Panoramas auf Seiten 98 f. Dann ist nach rechts hin zur Finanz -planung (Kennzahl Return on investment) zu sichern: nach links sind die budgetierten Zahlen vor allem der Mehrjahresplanung - vgl. Listenmuster auf Seite 108 - im strategischen (Potential-)Planungs-Komplex zu verankern (Prüfung z.B. von Absatzmengen auf Plausibilität über die Potentialkennzahl "Marktanteil").

107

H3 3/78

3. L i s r e n b i l d f ü r d i e F ü n f - J a h r e s - V e r k a u f s p I a n u ng - zugleich Mehrjahres-Managemenr-Erfolgsrechnung

Nach Produkten (-gruppen) gegliedert 79 80 81 82 83 ("Key products")

1000 1500 10 % 30 °Jo

100 500 (netto je Einheit) (je Einheit) Tastziffern im "Skeleton"-Budget ohne detaillierte Stücklisten- oder Fertigungsplanauflösung. Strukturelle Preisentwicklungen sowie Lernkurveneffekte sind anzusetzen. (Mengen • Verkaufspreise) (Mengen • Grenzkostensätze) (Vergleich langfristiger Soll-DB I/Sollspanne) (direkte Fixkosten; sinngemäß produktspezifische Modellkosten)

(direkte Fixkosten zum Ausbau von Markt-Kapazität inkl. Anwendungstechnik)

(fixe Kosten von Außendienst und Logistik)

(fixe Kosten für Produktionskapazität)

(Kosten der kaufmännischen Verwaltung) (Hier Überleitung zur Mehrjahres-Bilanzplanung)

K o m m e n t a r : Die Mehrjahresplanung, die auch die Planung neuer Produkte enthält, wird sicherlich am besten nach Produkten (Artikelgruppen, Fabrikategruppen, Projekt-Typen) gegliedert. Dagegen orientiert sich die Auftragseingangsplanung des bevorstehenden Jahres zuerst nach den Kunden (-gruppen) gemäß Seite 109.

1) Das Modellbeispiel zeigt den Hockey-Schläger-Effekt". Die Stückzahlen der Zukunft weisen nach oben. Zur Verprobung ist die Verbindung mit dem Marktvolumen herzustellen. Wächst unser Markt? H i n t e r d e m " M a r k t " s t e c k e n a u c h V e r h a l t e n s w e i s e n s o w i e t e c h n o l o g i s c h e T r e n d s . Wenn wie im Beispiel der Marktanteil zunimmt, so muß unser Potential in einigen Kriterien besser sein als das der Mitbewerber. Sonst ist die Marktanteils-Steigerung nicht plausibel. Dazu ist erforderlich eine Potential-Analyse, wie es das Bild des Planungs-Panoramas in der "linken Insel" andeutet.

2) In der mit tel- bis langfristigen Planung wird oft unterstellt, daß inflationsbedingte Teuerungen von Material und Lohn auch in den Verkaufspreisen weitergegeben werden können. Die zeitliche Verschiebung zwischen Kostenerhöhung und Preisanpassung spielt im Jahres-Budget eine Rolle; weniger in der Mehrjahresplanung. Ein allgemeiner Teuerungs-Trend kann folglich hier eliminiert werden. Die Planung wird zu derzeitigen Preisen gemacht. Das gilt jedoch nicht für die eigene Preispolitik im Sinne des Erschließens neuer Abnehmergruppen; gestützt auf den Effekt der Lernkurve (Erfahrungskurve). Als Verkaufspreis ist ein Netto-Erlös gedacht. Im Jahres-Budget wären die Konditionen nach brutto/netto kundenorientiert spezifisch zu planen und abzurechnen. Allerdings könnte es - falls über den Handel verkauft wird - nötig sein, die Preisentwicklung im Endverkaufs- sowie im Händlereinstandspreis auch in der "Mifri"-Planung getrennt zu untersuchen und zu planen.

3) Soweit es sich hier nicht mehr um produktspezifische Kosten handelt, ist entweder die Unternehmens-Mehrjahresplanung ab dieser Zeilen zusammenzufassen nach dem Prinzip:

79 80 usw. Produktspezifischer DB III in Summe für alle Produkte x x abzüglich sämtliche allgemeine Fixkosten x x = Betriebsergebnis x x

oder es hätte eine Zurechnung auf die Produktegruppen zu erfolgen nach den (hochgerechneten) Fix-kostensätzen der Kostenstellen (bei produktionsfixen Kosten) bzw. in Form von Fixkosten-Infrastruktur-Raten, die in Prozenten vom Umsatz formuliert sind als langfristige Deckungsziele (Sprunglatten).

Marktvolumeri z. Marktanteil ^ z. Absatzmeneen ^ z. 6 2) Verkaufspreise Grenzkosten

(darin A-Rohstoffe Lohnkosten Energie)

Umsatz (netto) Prop. Kosten Deckungsbeitrag I Entwicklungskosten

DB II

Marketingkosten

DB III 3)

Distribution DB IV Produktionsfixe Kosten DB V Administrationskosten Betriebsergebnis

3)

3)

108

EH 3/78

4^uf_t rag^e j_ngangs-PIanung - L i s f e nb i I d -Unter Auftragseingangsplanung ist die M a ß n a h m e n p l a n u n g im V e r k a u f zu verstehen. Typisch paßt dieser Begriff immer dort, wo kundenspezifische Aufträge erfüllt werden - wo also zwischen Auftragsbestätigung und Rechnung (Auslieferung) ein Unterschied besteht (Auftragsbestandsreichweite und Produktionszeit). Doch auch in Branchen, die ab Lager verkaufen, sollte mit diesem Planungs-Begriff hantiert werden. Konkret realisiert sich die Auftragseingangsplanung in solchen Unternehmungen als Kundenbesuchsplan oder Tourenplanung für Außendienst sowie Verkaufsfahrer (Einsatzplan der Verkaufs-"Infanteristen").

Erstes Suchmerkmal ist hier der Kunde. Die Auftragseingangsplanung als Detailbudget für das Folgejahr startet mit dem " K r a b b e l k a s t e n " d e r K u n d e n k a r t e i oder mit dem Z e t t e l k a s t e n für I n i t i a t i v e n in Richtung neuer Kunden. Vgl. auch das Bild des Auftragseingangs-Trichters auf S. 105.

Die AE-Planung repräsentiert das Listenbild des Jahresbudgets. Es handelt sich zugleich um die P l a n u n g " b o t t o m u p " , während das Listenmuster des Mehrjahresbudgets stärker die P1 a n u n g " t o p d o w n " im Visier hat.

Auftragseingangs-Budget

Land Kunde

Produkte / Projekte

Menge Volumen I Partiegrößen

Konditionen

Auftrags-/ Umsatz-Wert

z.B. B M W

Philips

Edeka

Stadt Frankfurt

V//////Ä

verlängern bis DB I

vgl. Seite 125

Y///////X Y/////^ = "da schauen wir dann noch" = . . . Mio Umsatz

Sicher wird es nicht möglich sein, auf diese Weise im Jahres-Fahrplan jede einzelne Umsatz- oder Auftragseingangs-Mark (Währungseinheit) zu untermauern. Es wird Felder geben wie die mit markierten. Sie lauten: "Da müssen wir dann halt noch schauen". Diese Felder stehen für . . . . Mio. Umsatz. Nur: wieviel Prozent des Budgets machen solche Felder aus? 20 °Jo, 40 % oder gar 100 % ?

Planungsmethodisch - vgl. Bild des Planungswürfels auf Seite 119 - heißt das, daß der operative Plan hier nicht definiert ist. A l l e s was d i e o p e r a t i v e P l a n u n g a u s v e r s c h i e d e n e n G r ü n d e n n o c h o f f e n h a l t e n m u ß , i s t d u r c h d i e d i s p o s i t i v e P l a n u n g zu s t e u e r n d a n n , w e n n ' s p a s s i e r t .

Also gehört auch die dispositive Planung als die Steuerung von Korrekturzündungen sowie als eine Ad-hoc-Sattelbefehlpraxis in die Systematik der Unternehmensplanung, damit das Schema komplett geschlossen ist.

109

S 3 3/78

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EU 3/78

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EU 3/78

7. K a I ku I a t i o ns b I a r r - E D V - A u s d r u c k - S t a n d a r d -G r e n z h e r s r e l I k o s r e n

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112

t3B 3/78

8 . F o r m u l a r K o s t e n s r e l l e n - P l a n (Aufbau des monatlichen Kostenplan-Stammsatzes für eine Fertigungsstelle)

Leistungseinheit (LE) (Bezugsgrößenbezeichnung) Planleistung pro Monat (Plan-Auslastung, Plan-Bezugsgröße,

Plan-Beschäftigung bzw. Stammsatzbasis)

a) D i e s e s F o r m u l a r u n t e r s t e l l t m a n u e l l e s A u s f ü l l e n

Kostenart Nr. Kostenart-Bezeichnung

Fertigungslohn

Hilfslohn

Lohnzuschläge

Gehälter

Kalk. Sozialkosten auf Lohn

Kalk. Sozialkosten auf Gehalt

Instandhaltung

Hilfs- und Betriebsstoffe

Werkzeugkosten

DM Gesamt DM Proportional DM Fix

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" v, -o &1'v" J- v> 0 Sonstige Betriebsgemeinkosten „ 1 fll1 „ ra&r CO^ >+.

Energiekosten

Abschreibungen

Kalk. Zinsen

Kalk. Raumkosten

Kalk. Kostenanteile (Umlagen)

Monatliche Kostensumme

Kostensatz je LE

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Vollkostensatz

Grenzkostensatz

b) A u s z u g a u s e i n e m E D V - " V e r b u n d " - F o r m u l a r (aus Beispielen der Organisation Plaut)

Zeile Ko.Arl l HW Herkunft T E X T MENGE ME 1 Preis/Einheit Ko. prop. Ko. fix GESAMT 19 21 22 25 X> 2733 29 37 3« 4K 4ß 49 51 58 59 65 fifi 79 73 80

4530 Z. 410-429 SCHLEIFMITTEL 4 1 0

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113

HB 3/78

9 . R a h m e n d e r I nve s f i f i o n s p I a n u n g ( P I a n u ngs -A uf f o r d e r u ng s -S c h e m a )

a ) R e c h n e r i s c h e r T e i l

Text Entscheidungsjahr 78 79 80 81 82 83

Investitionsausgabe

Dazukommende Einnahmen/ wegfallende Ausgaben

. / . Dazukommende Ausgaben

= Einnahmenüberschuß (Brutto-Cash-Flow)

(Discounted Cash Flow, Gegenwartswert, Barwert)

z .B. ./. 66

Pay back = 66 36

= 1,83 Jahre

z.B.

+36

DCF

+36 +36

diskontieren / abzinsen

+36 +36

1) beim Mindest-ROI (vor Steuern) von 20 °Jo:

DCF 36 • 2.991 !20 % ROI

Also "GO"; der DCF liegt bei 20 % höher als die Investitions-Ausgabe.

2) bei DCF = 66 Investitions-Ausgabe (Amortisationsbedingung) beträgt der gesamte ROI:

DCF + 66 36 • 1, 83 145

Pay-back-Faktor

Da es sich hier um ein Beispiel mit kontinuierlichem Cash Flow handelt, kommen die Tabellenfaktoren aus der Renten-Tabelle. Diese Faktoren sind aber nicht nur Gegenwartswerte, sondern auch (nicht diskontierte) Pay-back-Perioden in Jahren. Folglich läßt sich hier der ROI bei Kenntnis der Nutzungszeit und der Pay-back-Periode sofort aus der Tabelle ablesen. Läuft der jährliche Cash Flow diskontinuierlich, so ist auf Seite 115 die linke Tabelle zu verwenden und der ROI durch schrittweises Probieren zu ermitteln.

Kriterien

Return on investment Pay-back-Periode (Risiko) Höhe der Investitionsausgabe

Risiko der Annahmen Modellwechsel (Gefahr) Informationsgewinn Prestigegewinn (Spieltrieb) Sicherung Zukunftstechnologie Umweltgefahren Folge-Investitionen

Platz-Ziffer: 389 Punkte ("hat dieser Kandidat")

Wert/Be-deutung

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10 5

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Urteil, verglichen mit an-deren Projekten

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t sehr gut) 3 4 (gut, weil kaum) 3 1 2 3 4 (gut, weil kaum welche)

114

Die "Platz-Ziffer" aus Wert mal Urteil gibt diesem Investitionsprojekt einen Rang in d e r I n v e s t -H i t - L i s t e . D.h. die Projekte mit der höchsten Punktsumme kämen zuerst zum Zuge. Reicht der Finanzetat nicht aus, müssen die restlichen Projekte auf die Wartebank. Natürlich gilt dieses Schema nur, soweit es sich um frei wählbare und nicht um gesetzlich auferlegte Investitionen handelt.

BD 3/78

c) Abzinsungstabellen

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115

E 3 3/78

1 0 . S c h r i r fm a c he r z u r s t r a t e g i s c h e n P l a n u n g

a ) S t r a t e g i s c h e M a t r i x n a c h P r o d u k t e n und M ä r k t e n als Planungsvorbereitungs- oder "Nuschel-"papier zur Unternehmens-Entwicklung. Rechts oben: neue Produkte für bisherige Märkte. Links unten: bisherige Produkte für neue Märkte (Anwendungen). Rechts unten: Diversifikation; paßt sie noch zu Know how (Produkte) und Know who (Märkte)?

Beispiel: Beherrschen wir als chemische Experten auch den Markenartikel, den Vertriebsweg Handel, die Werbe-Branche, die Psychologie der Namensgebung? Wird unser Kunde jetzt nicht unser Konkurrent?

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Aus Emulgatoren e igenen Markenartikel entwickeln

Vorsichts-Linie: "Wir überschreiten strategisch den Bereich unseres Know-How = Könnens; wir bezahlen evt l . operativ zuviel Lehrgeld.

b) P r o d u k t - P o r t e f e u i l l e - T a b e l l e Sie ordnet aus der Tabelle der Produkte und Märkte das linke obere Feld nach Wachstums- und Marktanteils-(eigene Potential-) Position. Typisch für beide Tabellen ist die T e c h n i k d e s S k a l i e r e n s o d e r P o s i t i o n i e r e n s . Wo ist eines unserer zu bewertenden Produkte sachverhaltsgetreu angesteckt (als Kästchen auf dem Matrixfeld). Im Beispiel kam das Produkt x neu herein (wo gemäß Produkt-/Markt-tabelle?) auf einem Wachstumsmarkt, auf dem andere schon tätig sind. Wohin wandert dieses Produkt von Position 1 (heute) aus? Nach 2, dann i .O. ? Nach 3, dann eigenes Potential dafür zu schwach? Nach 4; dann Marktwachstum überschätzt?

d 116

SB 3/78

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EÜJ 3/78

1 2 . A n a I y s e - T y p e n

Analysen und Prognosen bilden die Informations-Basis der Planung. Dies illustriert der Planungswürfel in Ziffer 13 nebenan. Die Annahmen stecken in der Tiefe einer solchen Planbaustein-Schublade. Die folgen' de Tabelle bringt einen Vorschlag zur Katalogisierung der Planungs-Annahmen in einer A n a l y sen -M a t r i x . Dabei sind die Sachverhalte geordnet einmal nach strukturell (Basis für strategische Planung) und konjunkturell (Basis der operativen Planung); zum anderen nach den Quellen der Information in extern und intern.

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Q u e l l e X ^ Strukturelle Analysen und Prognosen

konjunkturelle Analysen und Prognosen

interne Unter suchung

eigene Stärken und Schwächen bei Produkten und Märkten

Ansatzpunkte zum Ausbau im Erfolgspotential

Standortfaktoren

Kooperationsfähigkeit

Eigentümerverhältnisse (z.B. auch Gruppenzugehörigkeit)

Bisherige Absatzverläufe nach Artikeln, Vertriebswegen und Kundengruppen

Lernkurven-Effekte als Folge größerer Stückzahlen

Persönliche Jahres-Rhythmen (z.B. Ferienverteilung)

externe Beobachtung

Stärken und Schwächen der Mitbewerber

technologische Trends

Arten des Bedarfs (Zielgruppen)

Modische Trends (Ve rhaltensmuster)

Versorgungs-Strukturen Rohstoffe

Umweltfaktoren

Höhe des Bedarfs (K äuferzurückhaltung)

Materialteuerung Lohnteuerung

Saisonale Trends

Langfristige Wetterprognosen

Bevölkerungswachstum (liegt auf der Grenze zu strukturell; Verhaltensmuster)

Die Logik bei der Planung entspricht dem Gespräch beim Arzt. 1. Schritt: A n a m n e s e (Tatbestandsaufnahme; wo tut's weh?)

2. Schritt: D i a g n o s e (Warum?) Zwischen dem 1. und dem 2. Schritt liegt mit Wechselwirkung die A n a l y s e (Teststreifen, Blutuntersuchung, Röntgenbild).

Aus Anamnese, Analyse und Diagnose folgt die P r o g n o s e ; d. h. wie geht es weiter, wenn man nichts dagegen tut?

3. Schritt: T h e r a p i e (man nehme /oder auch man lasse 3 mal täglich . . . ) Die Therapie ist die Planung von Maßnahmen zur Heilung dessen, was weh tut, oder zur Verhinderung späteren Weh-tun-Könnens.

Der Unterschied zwischen Planurtg und Prognose besteht darin, daß in der Planung Entscheidungen zu treffen sind. Entscheidungen gehen immer nach vorwärts. Und sie sollten nach dem Prinzip des Fragezeichens auf Seite 96 vorher durchgeplant sein.

118

1 3 . Sysrambf l^jFjir dj<a Unt ernehmensplanung

Effl 3/78

Das Bild des Planungs-Panoramas auf Seite 106 ist nicht komplett. Wo steht zum Beispiel etwas über "Marktnischen"? Das gehört zu den Analysen und Prognosen. Ferner fehlt im Planungs-Panorama die Fristigkeit. Der g a n z e P l a n u n g s - K o m p l e x h a t d e s h a l b w i e e i n W ü r f e l 3 D i m e n s i o n e n . Das "Planungs-Panorama" gehört zum "Würfel" als eine Art Reliefbild für die senkrechte Achse; besonders zur methodischen Frage, wie der Planungs-Stoff bewältigt werden soll. Das Panorama stellt einen Auszug aus dem Würfel dar, der aber mit den zwei Dimensionen, die auch das flache Papier hat, den Vorteil besitzt, daß er sich leichter illustrieren läßt.

HOHE

BREITE: ZEI TL IC H E R P L A N U N G S H O RI ZO N T

So wie der Kostenwürfel auf Seite 101 eine Kombination von "Schachteln" für Kostensachverhalte bietet, liefert der Planungswürfel "Bausteine" für Sachverhalte der Unternehmensplanung ("Schubladen" in der Planungs-"Kommode"), die definiert sind nach 1) Art des Problems (Höhe), 2) Fristigkeit (Breite) und Art der zugrunde zu legenden Annahmen (Tiefe).

Je weiter ein Planungs-Baustein hinten steht, desto größer wird sein Abstraktionsgrad. Vordere linke Bausteine der dispositiven Linie sind konkreter Sach- und Zugzwang. Die Mitte-/Mitte-Linie der operativen Planung zur Nutzung von Erfolgspotential verlangt mehr Vorstellkraft über das, was aus der Zukunft heraus zu gestalten ist. Erst recht trifft das zu für die obere hintere (Berg-)Kette der strategischen Planung zur Schaffung von neuem Erfolgs-Potential nach Produkten und Märkten.

Zusammengefaßt: S t r a t e g i s c h e P . : Was tut / läßt man (beherrscht man)? O p e r a t i v e P . : Wie führt man's durch? D i s p o s i t i v e P . : Wie reagiert man - bei Abweichungen?

119

SB 3/78

VI. BUDGET-PRÜF-LISTE W o r a n m e r k t m a n , ob e i n e P l a n u n g r e a l i s t i s c h i s t ?

Die folgende 1 0 - P u n k t e - C h e c k l i s t e soll als Prüf-Schema für Manager und Controller dienen, um sich klar zu machen, ob die aufgestellte Planung realistisch - d. h. machbar - ist.

1) Sind Analysen und Prognosen als Informationsbasis der Planung ausreichend und verläßlich; ist zum Beispiel auch erkannt worden, daß bei der Bedarfs-Analyse einerseits Ar t und andererseits H ö h e des Bedarfs der Kunden zu analysieren und zu diagnostizieren ist? Es geht hier um das Abklopfen des Feldes der "facts" (fact-finding) mit dem Idealbild, bei der Planung sagen zu können "es entscheidet sich" auf Grund eindeutiger Sachverhalte in Analyse und Prognose.

2) Wurden Alternativen / Sensitivitäten geprüft; dadurch neuer Informationsbedarf ausgelöst? Fragezeichen sind Angelhaken. Auf diese Weise koppelt der 2. auf den 1. Punkt zurück.

3) Ist die Planung in sich logisch (plausibel)? Ist zum Beispiel zu erwarten, daß ein Zulieferer zur Fahrzeugindustrie bei größeren Absatzchancen die Verkaufspreise erhöhen kann? Ist nicht der Kunde selber vielleicht auch der Konkurrent? Logisch wäre höherer Preis und größere Menge beim Verkauf an die Industrie nur, wenn ein besonderer technischer Know-how besteht - etwa im Werkzeugbau. Oder ist es logisch zu erwarten, daß sich beim Verkauf an den Handel durch Senken der Abgabepreise die Absatzmenge erhöht? Was macht der Wiederverkäufer seinerseits? Gibt er die Reduktion des Einstandspreises an die Endverbraucher weiter? Ist die Maßnahme der Preissenkung zur Absatzbelebung nicht erst dann realistisch, wenn sie mit einem Bonus-System verknüpft ist, das die Zusatzrabatte mit Zusatzmengen verbindet?

4) Paßt die Planung zum bisherigen (kontinuierliche Entwicklung; Vorjahres-Vergleich)?

5) Sind strategische und operative Planung integriert, oder wurde eine Entscheidung nur nach dem Rechenergebnis getroffen? Lohnt es sich zum Beispiel, vom Platzgeschäft auf ein Filialunternehmen umzustellen? Die Antwort in Umsatz, Deckungsbeitrag und Kosten findet das operative Budget. Will man das aber auch strategisch? Ein Filialunternehmen fährt eher eine expansive Strategie und müßte eher Vollsortimenter sein, während ein Platzgeschäft ein selektives Arbeiten am Markt ermöglichen könnte (ausgewählt dort, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen).

6) Sind die operativen Teilpläne abgestimmt - Absatz mit Produktion und Beschaffung, mit Personalplan, Investitions- und Finanzplan?

7) Sind Maßnahmen und Aktionen geplant, oder hat man das Budget einfach bloß rechnerisch hingetrimmt? Das Ergebnis-Ziel ist bekannt. Also wird solange gerechnet, bis man eine mögliche Variante gefunden hat, bei der in den Zahlen herauskommt, was die Geschäftsleitung sehen will. Die Zahlen der operativen Budgets bilden das Spiegelbild von Aufgaben, Tätigkeiten, Maßnahmen und Aktionen - z. B. sind nicht nur 5 % Werbung vom Umsatz zu budgetieren, sondern Projektpläne mit Maßnahmen-Katalogen aufzustellen. " Z e r o - B a s e - B u d g e t s " machen; d. h. Planung "von Anfang an" betreiben; nicht nur Gewesenes mit einem Zuschlag extrapolieren.

8) Hat der' s gesagt, der zuständig ist?

9) Wurde die Planung auch von unten nach oben mit den Mitarbeitern erarbeitet? Eine Planung ist nur realistisch, wenn jeder sich mit seinem Plan-Baustein identifiziert. Außerdem koppelt auch dieser Punkt auf den ersten zurück, weil viele Fakten in den Köpfen der Mitarbeiter zuhause sind, aber für den Entscheidungsprozeß in der Unternehmensplanung oftmals nicht richtig aktiviert werden.

10) Hat man alles auch richtig gerechnet? (Versteht sich fast von selber, trifft aber nicht immer zu.)

120

SB 3/78

VII. BUDGET-ABLAUF-PLAN

im 3/78

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122

VIII. CONTROLLING-BERICHTS WESEN

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123

EH 3/78

2 . M a n a g e m e n t - E r f o l g s r e c h n u n g - B e i s p i e l

1 . T E I L : V E R K A U F S E R F O L G S R E C H N U N G 1. Halbjahr

A R T I K E L G R U P P E N

B E Z E I C H N U N G

M E N G E I N T N A T T O .

J A H R E S - B U D G E T V E R K A U F E R L Ö S E B U D G E T T 3 0 . 6 . T T D M

P R O P O R T . D E C K U N G S -K O S T E N B E I T R A G I T D M T D M ° /

M A R K E T I N G ^ / H A N D E L S - D E C K U N G S -F Ö R D . B E I T R A G I I T D M T D M

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T O T A L I T . A R T I K E L E R F O L G S R E C H N U N G

1 2 0 0 0 5 0 0 0 5 6 1 0 4 6 0 0 7 2 6 7 2 3 1 9 2 8 4 4 2 , 0 8 7 5 8

. / . V E R T R I E B S K O S T E N ( = V« D E R B U D G E T I E R T E N J A H R E S K O S T E N ) = D E C K U N G S B E I T R A G I I I . / . P R O D U K T I O N S F I X E K O S T E N ( = D E R B U D G E T I E R T E N J A H R E S K O S T E N ) = D E C K U N G S B E I T R A G I V . / . V E R W A L T U N G U N D S O Z I A L D I E N S T ( = V» D E R B U D G E T I E R T E N J A H R E S K O S T E N ) = S T A N D A R D E R G E B N I S . / . R E T U R N O N I N V E S T M E N T ( = Vi D E S B U D G E T I E R T E N J A H R E S Z I E L S ) = M A N A G E M E N T E R F O L G V O R A B W E I C H U N G E N

1 0 5 2 6

4 2 6 5 6 2 6 1 3 0 0 0 3 2 6 1 2 0 0 0 1 2 6 1 3 0 8 0

. / . 1 8 1 9

2 . T E I L : A B W E I C H U N G S - A N A L Y S E B E I D E N K O S T E N

G E S C H Ä F T S B E R E I C H R E S S O R T S

B - . / . 1 8 1 9

A B W E I C H U N G S A R T T D M T D M T D M T D M T D M T D M T D M

+ 1 1 8 1 . V E R B R A U C H S A B W E I C H U N G E N + 2 3 3 . / . 4 4 + 3 8 1 . / . 4 6 2 + 1 0 2 . 1 R O H S T O F F E 1 M A T E R I A L - + 8 9 9 2 . 2 A U S S T A T T U N G E N J P R E I S A B W E I C H U N G + 4 4 3 + 1 3 4 2

3 . 1 R O H S T O F F E 1 M A T E R I A L - + 3 4 0 3 . 2 A U S S T A T T U N G E N J M E N G E N A B W E I C H U N G . / . 9

S U B T O T A L D E R A B W E I C H U N G S A N A L Y S E

+ 3 3 1

+ 1 7 9 1

M A N A G E M E N T - E R F O L G ./. 2 8

3 . A b w e i c h u n g s a n a l y s e b e i m DB I

TDM

Ist-Umsatz ./. Ist-Absatz zu geplanten Verkaufs-*

preisen Preisabweichung Erzielter Deckungsbeitrag I zuzüglich Verkaufspreisabweichung Als-ob-Deckungsbeitrag, falls zu den geplanten Preisen verkauft worden wäre: ./. Ist-Absatz, multipliziert mit dem

durchschnittlichen Deckungsbeitrag . je kg gemäß Plansortiment von 4,18;* also 5610 t • 4,18/kg

= Sortiments-Abweichung Als-ob-Deckungsbeitrag bei Planpreisen und Plansortiment J. Plan-Deckungsbeitrag I *) = Volumenabweichung

46 007

48 800 2 793 ungünstig

19 284 2 793

22 077

23 450 1 373 ungünstig

23 450 20 925

2 525 günstig

Diese Informationen sind aus dem "hinter" der Istabrechnung stehenden (operativen) Jahresbudget.

124

SS 3/78

4_._BH_d_ de_r_A bs_a_r_z_-__bzw_._ A u f t r a g $ • i n g a _ n - S t a t i s H k_ - v g l . auch das Bild der Auftragsei ngangsplanung auf Seite 109.

Artikel -Auftrags-

Nummer

Kunden-Nummer Gebiets-Nummer (zur Umsortierung)

1

Proportionale Kosten als Menge • Standard -Grenzkosten bzw. vor- und nachkalkulierte Grenzkosten

Artikel-Bezeichnung

Verkaufte/ bestätigte Mengen

Einheiten Gewichte

fakturierte/ bestätigte Werte

brutto netto

Material-/ Lohn-Teuerungs-faktoren (evtl.)

absolut

Deckungsbeitrag I

10

Soweit Auftragseingangs-Statistik = DB I - Potential;

soweit Absatz-Statistik DB I - realisiert zur Fixkostendeckung, dargestellt in Management-Erfolgsrechnung.

wenn a) Absatzstatistik aus Fakturierung; b) AE-Statistik aus den Auftragsbestätigungen.

5 . L i s t e n b i l d K u n d e n e r f o l g s r e c h n u n g

A R T I K E L

1

G E K A U F T E M E N G E

2

U M S A T Z B R U T T O

3

E R L Ö S -S C H M Ä L E

R U N G E N 4

P R O P O R T I O N A L E K O S T E N

D E S U M S A T Z E S 5

D E C K U N G S B E I T R A G 1

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K U N D E N -E R F O L G = D E C K U N G S B E I T R A G II

^ ^Kundenbezogene Verkaufsunterstützung, Kosten der Vertreterbesuche, Zinsen auf Debitoren; DB II als Einstieg in die Frage der Fortsetzung der Intensität der Kundenbetreuung.

125

3/78

6_._Ra h_f£|_5_n_z u f__A_bw e i c h u ng s - E r m i t t l u n g b e i d e n K o s t e n

1) Verbrauchsabweichungen auf den Kostenstellen Vgl. Listenbild Seite 127.

£)_M£teri£ljrieji£en_abweichun£en

¥*br,Um,ÜOtis- Sfufg •. Ausstoß an Fertig-/Halbfabrikaten • Rezept-/Ausbeute-f y - t , " e± ^^^O*"* faktoren laut Standard-Kalkulation = Soll-Material -I i t, ri . J h V<* l a K L u r e n l a u t o i a n u a r u - i \ a i K u . i a u u n = a o r i - M a i e n a j

• fcJtAf*** * V * Einsatz . / . Ist-Material-/Halbfabrikate-Einsatz = MAT.ElW*AT4 K«**pt *« AUSßK(N)tfÜ^aMaterialmengenabweichung i n G e w i c h t e n . s t a n d a r d

V _> /J WS beutSt-f ( preise = Materialmengenabweichung in Wert.

Sinngemäß könnte so auch eine Stundenabweichung über Soll-Fertigungszeiten ermittelt werden. In den hier gezeigten Stammsatz-Beispielen ist die Stundenabweichung Bestandteil der Verbrauchsabweichungen auf den Kostenstellen-SIV's. Falls man das Controlling der Einzelkosten von demjenigen der Gemeinkosten abtrennen will, könnte bei Einzel-Mengen und -Zeiten so verfahren werden; das Controlling der Gemeinkosten ließe sich nach dem Prinzip des Controlling der fixen Kosten ordnen (Seite 104). Alle Gemeinkosten würden im Sinne von Als-ob-fixen Kosten behandelt unter Zusatz von statistisch daneben gestellten Leistungskennzahlen (Standards of Performance) anstatt der technischanalytisch ermittelten Bezugsgrößen.

£)_M£ten£l^r£iwb_weichung_en Beispiel für "Umpreisen" beim Verbrauch und Bewerten des Warenaufwands zu (gleitenden) Durchschnittspreisen.

Material-Bestandskonto A B : 1 0 0 1 Ä 1 0 0 0 , - / T Z U G A N G 1 : 2 0 0 T Ä 1 1 0 0 , - / T Z U G A N G 2 : 3 0 0 T Ä 1 2 0 0 , - / T

V E R B R A U C H : 4 0 0 T Ä 1 ) G L E I T E N D E R

D U R C H S C H N I T T S P R E I S = 1 1 3 3 , - / T = 4 5 3 2 0 0 , -

2 ) L I F O : = 4 7 0 0 0 0 , -3 ) F I F O : = 4 4 0 0 0 0 , -

Der Ansatz von Standards bei den Materialpreisen ist auch erforderlich zur Abgrenzung von Verkaufs- und Einkaufserfolg (auch z . B. im Handel). Allerdings sind "Standards of Performance" für den Einkauf auch die Unterschiede zwischen den Ist-Bezugspreisen und den im Beschaffungsmarkt draußen gültig gewesenen Durchschnittspreisen. Diese Unterschiede enthält das Rechnungswesen nicht.

Preis-Differenz-Konto 4 5 3 2 0 0 - 4 2 0 0 0 0 -

P R E I S - D I F F E R E N Z : 3 3 0 0 0 , -U N G Ü N S T I G

Waren-Aufwand 4 0 0 1 Z U M S T A N D A R D -P R E I S V O N 1 0 5 0 , - / T = 4 2 0 0 0 0 -

Falls wegen Materialpreisabweichungen Standards in der Kalkulation geändert werden sollen, so müßte dies auf Grund von w e i t e r h i n e r w a r t e t e n A b w e i c h u n g e n geschehen. Entscheidungsrevisionen können nur "nach vorwärts" erfolgen; nicht nach rückwärts. Die gezeigte Materialpreisabweichung wandert in die Management-Erfolgsrechnung der Periode auf Seite 123.

126

SB 3/78

7 . L i s t e n b i l d f ü r d e n m o n a t l i c h e n S o l l - I s t - V e r g l e i c h a u f d e n _ K o s t e n s t e I I e n ( S I V )

Planleistung des Monats (Planbeschäftigung, Planauslastung)

Istleistung des Monats (Istbeschäftigung, Istauslastung)

Beschäftigungsgrad (Auslastungsgrad)

Istbezugsgröße Planbezugsgröße

% (Faktor)

S o l l k o s t e n f o r m e l : Faktor • Proportionale Kosten aus Stammsatz + Fixe Kosten aus Stammsatz (Seite 113); vgl. M e r k b i l d auf Seite 104.

Kostenart

Jahres- Monatl. Monatl. Monatl. Abweichg. seit Erwartete Budget Sollkosten Istkosten Abweichung Jahresanfang Istkosten per

Ende Jahr

Fertigungslohn

Hilfslohn

Lohnzuschläge

Gehälter

Kalk. Sozialkosten Lohn

Kalk. Sozialkosten Gehalt

Instandhaltung

Hilfsstoffe

Werkzeuge

Sonstige Gemeinkosten

Energiekosten (gemessen)

evtl. 1/12

Stamm- Jahres

satz

mal 12 bzw.

Soll

kosten -

rechen-

formel

Ergänzt

durch

budget detaillierten

Ist-

Kosten-

Nachweis

tat*** ^3^ißLc

Fallweise

bei Kosten-

arten mit

stoßweisem

Kostenanfall

einzutragen

durch

Kostenstellen-

leiter und

Werks-

Controller

Beeinflußbare Kosten

Kalk.Abschreibungen "Kalkulatorisch" bedeutet soviel wie "nicht beeinflußbar". Deshalb wäre zu erwägen, ob man in den

Kalk. Zinsen Soll-Ist-Vergleichen, die an den Kostenstellenverantwortlichen gehen, diese Zeilen nicht weglas-

Kalk. Energie sen soll. Grund: damit nicht über Sachverhalte diskutiert werden muß, die der einzelne Stellen-

Kaik. Raumkosten leiter direkt nicht beeinflussen kann.

Kalk. Kostenanteile

Kostensumme

127

ES 3/78

B ) C O N T R O L L I N G - B E R I C H T S W E S E N : A B L Ä U F E U N D S P I E L R E G E L N

1 . L i s f e n b i l d d e s S o I I - I s t - V e r g I e I c h s

z. B. z. B. Text Soll zum 30. 4. Ist zum 30. 4. Abweichung

Absatzmenge 5000 t 4000 t . / . 1000 t

Vertriebskosten 3 Mio 3, 5 Mio . / . 0, 5 Mio

Dazu gehört die Prüf-Frage: "Warum ist die Abweichung entstanden?" Diese logisch korrekte Frage bei der Analyse eines Problems ist aber psycho-logisch oft nicht recht motivierend. Sie provoziert den Rechtfertigungs- oder Entschuldigungs-Bericht oder fordert den so befragten Manager zum Gegenangriff heraus: "Ihre Zahlen stimmen nicht, sind nicht abgegrenzt, die Planung ist Utopie und soll geändert werden". Im C o n t r o l l e r - B e r i c h t s w e s e n i s t an z w e i R e g e l k r e i s e zu d e n k e n . Der l o g i s c h e Teil mit Analyse und Konsequenz als Korrekturzündung bildet den Sachzweck im Controlling. Der zweite Regelkreis betrifft das Engagement der beteiligten Menschen und ihr eigenes Mitmachen-Wollen. Zu den Prämissen des p s y c h o - l o g i s c h e n Feedback-Systems gehört das in jedem von uns l iegende Sicherheits-Gefühl oder Selbstwertgefühl, das sich durch die aus Abweichungen vom Plan gespeiste Warum-Frage - vor allem bei ungünstigen Abweichungen - bedroht sieht; ein Vorgang, der einem be-wußt oft gar nicht klar ist.

Das Controller-Rechnungswesen dient als A u f f o r d e r u n g s - o d e r V e r a n l a s s u n g s - R e c h n u n g . Also muß diesem Prinzip a u c h d i e I n t e r v i e w - T e c h n i k im C o n t r o l l e r - B e r i c h t s w e s e n e n t s p r e c h e n . N i c h t d i e W o r a n - h a t ' s - g e l e g e n - F r a g e h a t e r s t e P r i o r i t ä t , s o n d e r n d i e W a s - g e s c h i e h t - j e t z t - F r a g e . Dafür bedarf es aber auch des P r o t o k o l l s a l s S c h r i t t m a c h e r . Die Therapie muß auf einen Rezeptblock.

2 . C o n t r o l I i n g - L i s r e n b i I d

Text

Absatzmenge Vertriebskosten

Jahresbudget/ Jahres-Ziel

(1)

12 000 t 8 Mio

z. B. Ist 30. 4.

(2)

4 000 t 3, 5 Mio

z. B. Erwartung 1. 5. - 31. 12.

(3)

7 000 t 3, 5 Mio

Voraussichtliches Ist zum 31. 12.

(4)

11 000 t 7 Mio

Die Abweichung in diesem Bild liegt zwischen Ziel und bisher erreicht und fordert auf, sich Uber das Gedanken zu machen, was jetzt zu tun ist. Die Spalten Erwartung und voraussichtliches Ist zum Ende des Budget-Jahres bilden zusammen die " E r w a r t u n g s r e c h n u n g " , die um ein M a ß n a h m e n -P r o t o k o l l im S i n n e d e r d i s p o s i t i v e n P l a n u n g zu ergänzen ist.

Interview-Regel: 1) Kommen wir noch hin bis Ende Jahr? 2) Könnte man mit einer Mio offener Vertriebskosten nicht noch die restlichen 1000 Tonnen holen? Die Interview-Frage "Was geschieht jetzt?" bringt die A n a l y s e d e r G r ü n d e für d i e A b w e i c h u n g e n in d e r R e g e l a l s " A b f a l l p r o d u k t " mit sich. Diese Analyse dient dann als B e g r ü n d u n g d e r n e u e n d i s p o s i t i v e n P l a n u n g (nicht als Begründung der gewesenen Abweichung).

3 . P I a n - I s t - V e r g I e i c h a l s Z i e I e rf ü I I u n gs - ( L e i s t u n gs -) _B_e_u_rJjj_]_u_n_g__

Die Erwartungsrechnung - in der Regel drei mal im Jahr durchgeführt; in kritischen Phasen sogar monatlich - protokolliert die Konsequenzen der laufenden (rollenden) dispositiven Planung. Die Spalten 2, 3 und 4 des Controlling-Listenbildes ändern sich also an den jeweiligen Berichtswesen-Haupt-Checkpoints. Die Spalte 1 dagegen bleibt "festgeschrieben". Sonst würde das Controlling darauf hinauslaufen, daß ein Jahresbudget 1978 am 31. 12. 78 aufgestellt wird und dann natürlich 100 %ig stimmt.

128

s a 3/79

Text

Absatz Kosten

Jahres-Budget (1)

12. 000 t 8 Mio

ZIEL r 31. 12.

Ist 31. 12. (2)

11.200 t 7, 3 Mio

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Voraussichtliches Ist (3)

*) lt. Hochrechnung 30. 9.

(4)

11.000 t 7, 4 Mio

ABWEICHUNG AVISffiRT ?_J

In der Zielerfüllungsbeurteilung des Managers müßte es möglich sein, trotz ungünstiger Abweichung sagen zu können 100 % i. O. , wenn Steuerungsmaßnahmen aktiv betrieben und Abweichungen beizeiten angekündigt worden sind (auch günstige Abweichungen übrigens).

4 . Z e h n R e g e l n z u r P r ä s e n t a t i o n v o n C o n t r o l l e r - B e r i c h t e n _

1) E m p f ä n g e r - o r i e n t i e r t b e r i c h t e n

Was interessiert den Manager, der einen Bericht bekommt, am meisten? Auf welcher Frequenz hört er? Ist er "figure-minded"? Welche Sprache spricht er; welche Ziele und Wünsche hat er? Welche Kenntnisse von der Sache hat er? Wie erreiche ich das "Aha-Erlebnis?

2 ) N i c h t nu r l o g i s c h , s o n d e r n a u c h p s y c h o - l o g i s c h h ö r e n ( h i n t e r f r a g e n )

Maßgeblich ist nicht, was der Controller sagt, sondern was der "Kunde für Zahlen" hört - oder glaubt zu hören. So werden gerade von den betriebswirtschaftlichen Fachleuten gerne Formulierungen benutzt wie "es wird jetzt besser, billiger, schneller, transparenter, f lexibler. . . ". Das mag logisch korrekt sein. Psycho-logisch jedoch werden.damit Vorwürfe ausgeteilt wie "ihr seid zu dumm, bisher reine Verschwender, zu langsam, undurchsichtig, Starrköpfe. . ." .

Wenn man schon argumentieren muß in Richtung besser, billiger, schneller, wäre an die Eselsbrücke "noch" zu denken. "Diese Zahl gibt Hinweise, wie Sie eine Maßnahme noch günstiger bewältigen können" - noch "optimaler", obwohl es dieses Wort logisch gar nicht gibt. Es war eben bisher schon optimal. "Optimaler" ist ein psycho-logisches Wort.

3) N i c h t B e w e i s e s a m m e l n für d a s , was g e s c h e h e n i s t , s o n d e r n I n f o r m a t i o n e n b i e t e n a l s E i n s t i e g d a f ü r , w i e m a n e t w a s b e s s e r m a c h e n k a n n

Das übliche Vorgehen eines Controllers besteht im Analysieren der Zahlen. Konsequenzen sind Fragen wie: "Warum ist der Preis niedriger als geplant, wieso sind die Kosten höher als budgetiert . . . ". Solche Fragen schaffen u n g e w o l l t ein Klima, in dem der Gesprächspartner das Gefühl hat, daß er sich rechtfertigen soll. Gesprächspriorität also, gemeinsam zu überlegen, wie es weitergeht. Die Interviewtechnik bei der Therapie beginnen. Statt "Warum?" besser "Was geschieht jetzt?" fragen.

4 ) E r g e b n i s - P r o t o k o l l e so m a c h e n , d a ß es j e d e r s i e h t

Controller sollen als Trainer für Zielsetzung, Planung und Steuerung fungieren. Sie müssen "visualisieren". Dazu gehört die Kunst, veranlassende Fragen zu stellen. Es wirkt nicht besonders gut, wenn ein Controller erklärt "das glaube ich nicht". Es wirkt ganz anders, wenn er rückfragt: "Kann ich das auf der Tafel jetzt so protokollieren?" Die Technik mit Tafel oder Flip-chart hat auch den berichtspsychologischen Vorzug, daß der Controller n e b e n dem Berichtsempfänger sitzt und mit ihm auf dieselbe Problemlandschaft schaut (Controller-Dienst als ökonomische Begleitung).

5 ) N i c h t d a u e r n d ä n d e r n

Eine besondere Untugend der Controller besteht darin, daß sie ständig an ihren Berichten wieder etwas ändern. Da entstehen neue Ideen, man hört auf einem Seminar Verbesserungsvorschläge. Also werden sie auch realisiert. Die Folge ist, daß die Manager, die mit den Berichten arbeiten sollen, allmählich verzweifeln und ihren guten Willen wieder aufgeben.

Allerdings bieten die Empfänger der Berichte auch selber den Anlaß für Änderungen. Da legt man einen Bericht vor. Die Antwort lautet: "Das ist ja ganz gut, aber da müßte noch folgendes drinstehen... ". Beschämt ziehen sich die Controller zurück und bereiten die ergänzende Information vor. Natürlich ist in der nächsten Berichtskonferenz eine neue Situation im Vordergrund, die wieder eine besondere zusätzliche Unterlage wünschenswert macht. Wieder ist der Bericht also nicht vollständig; wieder wird beschlossen, daß noch eine Ergänzung dazu muß. Usw. Bis dann ein Bericht vorgelegt wird, bei dem alle sagen: "Jetzt ist das alles viel zu umfangreich, wie sollen wir die Zeit finden, uns da durchzuarbeiten".

129

HB 3/78

6) N i c h t so v i e l e r e c h n e r i s c h e V e r z i e r u n g e n a n b r i n g e n

Viele Kommentare des Rechnungswesens zu den Zahlenberichten laufen darauf hinaus, daß die Zahlen rechnerisch erläutert werden. Oder man fügt weitere Zahlen hinzu. Besonders beliebt dabei sind Prozentzahlen. Es ist nicht zweckmäßig, den Manager aufzufordern, daß er beim Controller-Bericht.nachrechnet. Vielmehr kommt es darauf an, ihn zu Aktionen aufzufordern. Die Erwartungs-Spalte sollte der Manager möglichst selber ausfüllen, auch wenn sie in einem EDV-Papier eingedruckt ist, z.B. in Zeilenform: Budget 1000 Ist Monat 100 Kumuliertes Ist 400 Erwartung Eintragen bitte !

Das muß so wirken wie die grünen Lämpchen auf der Abfahrts-Tafel für Flugzeuge. Außerdem: eine Liste, in die man selber etwas einträgt, wird zur eigenen Sache.

7) N i c h t so v i e l s c h r i f t l i c h b e r i c h t e n ; m e h r " T A L K - S H O W "

Vielleicht wäre es am zweckmäßigsten, verbale Kommentare überhaupt zu unterlassen und nur Zahlen schriftlich zu berichten. Entweder man schreibt zu wenig, dann sagt es nichts; oder man schreibt zu viel, dann liest es keiner (Manager als Papierschaufler). Die "Software" - also der Kundendienst, die Interpretation der Zahlen - sollte am besten mündlich vorgetragen werden; vor allem dann, wenn es sich lohnt. In der persönlichen "presentation" kann man auch viel leichter empfänger-orientiert wirken. Man spürt besser, ob der Partner "zuckt". Beim schriftlichen Bericht sieht man ja dem Empfänger nicht vor sich. Man kommt in Versuchung, absender-orientiert zu schreiben. Niemand kann so formulieren, daß er nicht einmal danebentappt. Der Empfänger ärgert sich, und - was das Schlimme ist - man merkt nichts davon. Es sind nachher unausgesprochene Reklamationen. Controller sollten eher als Trainer fungieren denn als Redaktoren.

8) Z i e l - o r i e n t i e r t b e r i c h t e n

Das setzt voraus, daß Ziele und spezielle Fragestellungen des Management bekannt sind. Der Controller soll als Ziel- und Planverkäufer auch bei der Erarbeitung der Unternehmensziele mitwirken. Ist diese Beteiligung nicht gewährleistet, so weiß man nicht genau, was den Empfänger des Berichts interessiert. Folglich kommt man wieder in Versuchung, ihm alles mögliche darzulegen, damit er sich das heraussuchen kann, was er braucht. Die Folge ist nur, daß der Manager sich gar nichts heraussucht, sondern sich über den zu umfangreichen Bericht ärgert.

9) B e r i c h t e e m p f ä n g e r - o r i e n t i e r t b e z e i c h n e n

Hier kann man etwas lernen von der Gestaltung der Speisekarten in Restaurants. Es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, welche klangvollen Namen für ganz einfache Gerichte gefunden werden. So ähnlich müßten es die Controller bei ihren Zahlenberichten auch machen.

10 ) Z a h l e n b e r i c h t e v e r p a c k e n

Es kommt nicht nur auf das an, was in einem Bericht drinsteht. Wesentlich für die Akzeptanz ist auch, wie ein solcher Bericht aufgemacht ist. Auch die Controller müssen hier Marktforschung machen und Produkte kreieren ähnlich wie der Markenartikler es bei seinen Erzeugnissen tut. Ist der Empfänger z. B. "figure minded"? Wäre es günstiger, eine graphische Illustration beizusteuern? Gerade eine graphische Darstellung kann eher Lust machen, sich mit Zahlen zu befassen; also die Verpackung zu öffnen und im einzelnen zu schauen, was an Informationen drinsteht. Falls Text nötig, sollte man Formular-Masken schaffen, so daß Telegramm-Stil erlaubt ist.

Ein Berichtsformular, das als Konsequenzen-Protokoll aus einer "Controlling-Talk-Show" ausgefüllt wird, bringt Seite 133. Dieses Formular kann auch dazu dienen, Berichte von örtlichen Rechnungswesen-Chefs an das Zentrale Rechnungswesen oder an eine zentrale Stelle "Beteiligungs-Controlling" zu kanalisieren. Bei den geschi l derten, berichtswürdigen Sachverhalten wäre es besser, wenn man kasuistisch (beispielhaft) anstatt verdichtet vorgeht.

130

£33 3/78

Die beiden Regelkreise im Controlling - der logische und der psycho-logische - lassen sich wie folgt visualisieren:

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"Auf dem Tisch" kommen die Argumente, die das Erfordernis der Planung sach-logisch begründen oder Abweichungen aus der Sache heraus analysieren. "Unter dem Tisch" steckt der unausgesprochene, aber "rationalisierte" Vorbehalt: "Legt mich nicht fest, nachher bin ich dran". Dieses "Nachher" bezieht sich auf den Soll-Ist-Vergleich; auf die Warumfragen. "Wie e r k l ä r e n Sie sich die Abweichung?" Diese logische Frage "auf dem Tisch" wird unter dem Tisch "gehört" als "Wie r e c h t f e r t i g e n Sie sich für die Abweichung?". Durch solche Turbulenzfelder sollte man im Controlling möglichst schnell hindurchkommen. Daher die Empfehlung der I n t e r v i e w p r i o r i t ä t bei den therapeutischen Maßnahmen; nicht bei der Diagnose. Die Gründe, woran es gelegen hat, kommen dabei fast in der Regel von selber.

131

5> C o n t r o l l e r - D i e n s t ' o l § Gesp r ä c h s p a r t n e r ( F l i p - c h a r t - B i l d )

HB 3/78

6 . C o n t r o l l i n g - B e r i c h t s - " M a s k e " - z . B . a l s s c h r i f t l i c h e V o r -b e r e i f u n g a u f e i n e C o n t r o I I i n g - K o nf e r e nz

Das Berichtsbeispiel bezieht sich auf die Zahlen der in Seite 124 gezeigten Management-Erfolgsrechnung; Beispiel der Produkt-Linie Pralinen.

a_)_j nj rn_n_e_s e (w°__i / j l£jH.t l^. w e ^ ? •) Dahinter: Analyse, ob die Zahlen (Kontierungen) stimmen; das Zahlen-Nerven-System die Signale also an der richtigen Stelle sendet.

Ist-Kosten TDM/Stunden bis 30.6.

Ist- 600 t Aus- Plan-lastung: Auslastung

4 00t 1, Halbjahr

Beispiel: Absatzmengen fehlen; aus Qualitäts-gründen kann nicht auf Lager gearbeitet werden; folglich Minderbeschäftigung in der Produktion, ohne daß die Mitarbeiterzahl schon reduziert werden konnte. Deshalb ungünstige Verbrauchsabweichung auf den Kostenstellen der Fabrikation gemäß nebenstehendem Bild. Die Suchfrage "Warum Kosten überschritten", brächte hier nur die Antwort: "Ich war's nicht". Also "Wie geht 's weiter hier?" Entweder der Verkauf kann die Auslastung der Fabrik wieder herholen - oder die hier bestehende Kapazität ist zu reduzieren. Übrigens: das ist wieder ein A n w e n d u n g s f a l l für d e n K o s t e n w ü r f e l auf Seite 101: Die Kosten lassen sich nicht so schnell beeinflussen (waagrechte Dimension), wie sie technisch-analytisch proportional zur Leistung nötig sind (senkrechte Dimension).

Dahinter: Analyse, wieso das geschehen ist. B_eisp_iel: Liste möglicher Gründe für die Gesprächsvorbereitung zum Ankreuzen. 1) Produkt ist noch neu; Trampelpfade im Markt brauchen Zeit. 2) Nachfrage (Marktnische) nachhaltig überschätzt. 3) Werbemaßnahmen sprechen nicht an. 4) Preis ist zu hoch (Super-Pralinen). 5)

c) Therapie (man nehme / lasse 3 mal täglich) Dahinter: Prognose, wie es wohl weiterginge, wenn man die therapeutischen Entscheidungen (die Planung) nicht befolgt. Beispiel: Die Therapie muß zur Diagnose passen (Logik). 1) Warten, hoffen, finanzieren. 2) Re-Dimensionieren, Fixkosten abschmelzen; oder Kooperationspartner suchen. 3) Umbau der Promotionmaßnahmen (z.B. auch Agentur wechseln). 4) Preissenkung, Bonus-System im Handel, Wertanalyse. 5)

Die logische Reihenfolge läuft von a nach c . Die psycho-logische Gesprächs-Priorität liegt bei c ) : Was geschieht jetzt; wie geht' s weiter? Nach Berichts-Gebot Nr. 4 auf Seite 129 wäre zu überlegen, ob man so eine Darstellung nicht auf ein Flip-Papier zuerst " h i n - n u s c h e l n " könnte, um das dann in der Controlling-Konferenz aufzuhängen, sich als Controller neben den (oder die) Gesprächspartner hinzusetzen und gemeinsam ein K o n s e q u e n z e n - P r o t o k o l l als Therapie zu erstellen.

Für dieses Konsequenzen-Protokol-l bringt die folgende Seite einen Formular vor schlag.

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133

HB 3/78

8 . P ro j e k t - C o nt ro I I i ng - a n a l o g A u f t r a g s - S t e u e r u n g b e i E i n z e l f e r t i g u n g ( a u f t r a g s w e i s e N a c h ka I ku I a r i on ) _

Das Listenbild der Erwartungsrechnung gilt nicht allein für' s Jahresbudget, sondern sinngemäß auch für Projekte. Dabei werden sich Projekt-Budget sowie Hochrechnung in der Regel über ein Jahr hinaus erstrecken. Projekt-Controlling bedeutet zugleich also auch Mehrjahres-Controlling. Die folgenden Listenbilder sind die Navigationswerkzeuge für das Projekt-Management.

a ) P r o j e k t - C o n t r o l l i n g - L i s t e n b i l d :

Text

Stunden Sachkosten Termin

Projekt-Budget

5 000 0, 7 Mio 1. 1. 78

-30. 6. 79

Ist zum 31.5. 78

Erwartung bis Projekt fertig

2 000 0,3 Bear

beitungs-Stand: 30% fertig

4 000 0, 35

Voraussichtliches Ist Projekt-ende

6 000 0, 65

31. 3. 79

b) L i s t e n b i l d z u r A u f t r a g s s t e u e r u n g ( m i t l a u f e n d e N a c h k a l k u l a t i o n )

Text Vorkalkulation Bisher

angefallen noch nötig / noch möglich

Voraussichtliches Ist Auftragsende

Konstrukteurstunden zu Plan-Grenzkostensätzen

Rohmaterial, Bauteile und Fremdleistungen zu Einstandspreisen

Fertigungsstunden zu Plan-Grenzkostensätzen

Auch tung

hier Sahätzen des Bearbei-s-Stc andes; aber nach Bau-

Fortsahritt , niaht einfach nach

Sonderkosten für den Auftrag (Modelle, Formen)

Gren z - Herstellko sten

Sondereinzelkosten des Vertriebs, Fracht, Zoll, Finanzierungskosten

dem Stundenanfall. Sonst stünde im Beispiel oben "40 % fertig" statt 30 %t weil 2000 von den vorkalkulierten 5000 Stunden inzwischen angefallen und auf das Projekt kontiert worden sind.

Grenz-Selbstkosten

Deckungsbeitrag

Verkaufspreis

Der Unterschied des Projekt-Controlling zur "Nachkalkulation" liegt darin, daß bereits während der Projektlaufzeit Signale zur Steuerung erfolgen - auch im Sinne einer angekündigten Kostenüberschreitung beim Kunden, die vielleicht dann besser akzeptiert wird, als wenn sie nach "Management by surprise" hereinbricht. Controlling ist "Kontrolle zum vorhinein"!

c ) C o n t r o l l i n g - F o r m u l a r m i t Z a h l und T e x t ( S e i t e 1 3 3 )

Auch für die Projektberichterstattung eignet sich der Formularvorschlag. Die logische Ausfüll-Routine geht von den Istzahlen über das Anamnese-/Diagnose-Feld in die Maßnahmenliste, von da aus zur Erwartungsrechnung in Zahlen als Folge der Maßnahmen. Die psychologische Talk-Show-Priorität liegt in Erwartungsrechnung und Maßnahmenfeld - läuft also im Uhrzeigersinn.

134

HSJ 3/78

9 . S c h e m a f ü r e i n D i f f e r e n z - P r o t o k o I I z w i s c h e n 2 B u d g e r -FJn rwür_fe_n_

Als vereinfachte Protokollführung durch den Controller in Budget-Knet-Konferenzen eignet sich ein Differenz-Protokoll, das gegenüber dem Budget-Entwurf Konzeption und Konsequenz der neu beschlossenen Maßnahmen illustriert - bzw. vorher schon zu Maßnahmen auffordert - C o n t r o l l i n g - S c h e r n a n a c h d e m P r i n z i p : "Da m ü s s e n wi r j e t z t was r e i n s c h r e i b e n . "

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135

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(Richtlinien sollen kurz und ungenau sein -

]_CL _ C o n t r o l I e r_^u_n_k_t joj i£-Besc h r e i bu ng Napoleon)

1) Funktionsbezeichnung: Controller (oder ein passender deutschsprachiger Ausdruck wie etwa "Leiter Betriebswirtschaft", Administrator, Leiter Planung und Kontrolle)

2) Rang: z.B. (stellvertretendes) Vorstandsmitglied, (stellvertretender)Geschäftsführer, Bereichsleiter, Hauptabteilungsleiter je nach Unternehmensgröße und praktischer Organisation

3) Aufgabe: Der C o n t r o l l e r s o l l d a f ü r s o r g e n , d a ß e i n e M e t h o d i k e x i s t i e r t , d i e d a r a u f h i n w i r k t , d a ß d i e U n t e r n e h m u n g G e w i n n e r z i e l t ( V e r l u s t v e r h i n d e r t ) . Dabei hat er seine Funktion als Interpret, Ratgeber, ökonomischer Begleiter für die Manager so zu erfüllen, daß jeder sich selber kontrollieren kann.

4.1) Der Funktions-Inhaber berichtet an: Gesamt-Geschäftsleitung, der er eventuell selber angehört.

4.2) Der Funktions-Inhaber erhält fachliche Richtlinien von: Zentraler Treasurer hinsichtlich der Überleitung des Erfolgs-Budgets in das Finanz-Budget.

5.1) Funktionsbezeichnungen der direkt unterstellten Mitarbeiter: zum Beispiel Leiter des betrieblichen Rechnungswesens, Leiter der Organisation und Systemanalyse, Leiter der Datenverarbeitung, Leiter des betriebswirtschaftlichen Sonderdienstes, Leiter der Unternehmensplanung.

5.2) Funktions-Inhaber gibt fachliche Weisungen an: Die divisionalen Controller hinsichtlich der Abläufe des Rechnungs- sowie des Planungs-Wesens z.B. in - Systemkonzeption des Rechnungswesens (Gliederung der Deckungsbeitragsrechnung, der Preiskal

kulation, der Kostenstellenrechnung); - Gliederung des Planungs-Systems nach Planungsstoff und Planungsterminen; - Gestaltung von Formularen zur EDV-gerechten Erfassung der Istdaten; - Verhaltensgrundsätze in der Gestaltung der Unternehmensplanung, der Controller-Praxis und des

Controller-Berichtswesens (vgl. diese Controlling-Richtlinie !)

6) Der Funktions-Inhaber wird vertreten von: den ihm direkt unterstellten Mitarbeitern wechselnd je nach Aufgabenbereich.

7) Der Funktions-Inhaber vertritt: offen

8) Spezielle Befugnisse: offen

9) Beschreibung wesentlicher einzelner Tätigkeiten und Kompetenzen:

a) b e i m A u f b a u d e r P l a n u n g - Mitwirkung bei der Festlegung der Unternehmensziele; - Federführung und Koordinierung der Planungs- und Budget-Arbeiten; - Abstimmung der Teilziele und Teilpläne und Zusammenführung zu einem Gesamtplan.

b) in d e r S t e u e r u n g ( S o l l - I s t - P h a s e ) - Einrichtung eines aussagefähigen Informations- und Berichts-Systems, in welchem sich in

haltsgleiche Daten in Plan, Ist sowie in der Erwartungsrechnung entsprechen; - Berücksichtigung der speziellen Informations- und Berichtsbedürfnisse der Sparten nach deren

individueller Struktur; - rechtzeitige Lieferung periodischer Soll-Ist-Vergleiche bezüglich Umsatz, Kosten und Ge

winn, Finanzen und Investitionen, gegebenenfalls mit Erläuterungen im Hinblick auf Maßnahmen zur Verbesserung oder Vermeidung der Fortsetzung ungünstiger Abweichungen;

- Signalisierung der "exceptions" an die Unternehmensleitung beim Überschreiten bestimmter, in der Planung bereits eingesetzter Checkpoints;

- Analyse der Abweichungen und Diskussion der Ergebnisse mit den verantwortlichen Stellen sowie Erarbeitung von Alternativen und Empfehlungen zur Gegensteuerung;

- Koordinierung der Erwartungsrechnung zu den verabredeten Terminen und Bericht an die Geschäftsleitung;

- Durchführung von Wirtschaftlichkeitsrechnungen für neue Projekte außerhalb der Sparten; - Sorgen für die Erarbeitung, Festlegung und Einhaltung eines Deckungs-Solls durch die Sparten.

136

HU 3/78

IX. BEZEICHNUNGEN & BEGRIFFE Kleines Hauslexikon

Bezeichnung Begriff Beispiele

Aufgabe (damit verbunden Kompetenz)

Break-even-£Oint_

(BE)

Budget

Cash Flow (CF)

Deckungsbeitrag (DB)

Dispositive Planung

De£kung_s^ beiträgst re£hnung_ (DBR)

Was man tut (festgehalten in der Stellen - oder Funktionsbeschreibung); sie gliedert sich in einzelne Tätigkeiten.

Absatzvolumen, bei dem alle Kosten gedeckt sind (Gerade-eben-Punkt, Gewinnschwelle).

Der zahlenmäßige Ausdruck der Planung also das Budget von Umsatz, Kosten und Finanzen - das Budget ist sachbezogen; es wird Ziel, sobald ein Budget-Verantwortlicher bestimmt ist.

Finanzielle Manövriermasse, die für Investitionen, neue Produkte oder neue F- und E-Projekte verfügbar ist.

Überschuß des Erlöses über die Grenz-kosten - also jener Teil des Erlöses, den das Produkt nicht zu sich selber braucht, sondern für die Regie übrig läßt - d. h. für die Deckung der Fix-kosten und, wenn die Regie gut war, für den Gewinn. Deckungsbeiträge sind ein verkaufsbezogener Sachverhalt, sie setzen voraus, daß fakturiert ist.

"Schuhsohlenplanung", die das bewältigen muß, was täglich passiert; Planung der Korrekturzündungen als Folge von Abweichungen.

Management-Informations-System zur Planung und Steuerung der Unternehmung zum Gewinnziel mit Ausweis j e ner Kosten, die sich a) bei Entscheidungen ändern; b) von einem Teilbereich be^iiajlussen_

lassen. Das System liefert "Teilkosten", schließt aber die Vollkostenkalkulation mit Deckungsbeitrags-Richtwerten ein. Die DBR ist kein Abrechnungs-System, sondern bildet eine Veranlassungsrechnung für Planung und Zielklärung.

Zuständig für den Verkauf von Preß-teilen an die Automobilindustrie in Süddeutschland. Vgl. Gliederung Funktionsbeschreibung Seite 136.

Vgl. Budget-Bild auf Seite 103.

Erreichen von . . . DM Umsatz unter Einhaltung von . . . DM Kosten in Sparte B; Projekt-Budget an Promotionkosten. Vgl. AE-Planung Seite 109.

Verdiente Abschreibungen + einbehaltener versteuerter Gewinn.

Im Handel: Verkaufspreis netto - Einstandspreis

Industrie: Verkaufspreis netto - Grenzherstellkosten

(Material, Prozeßlohn, verschleißbedingte Fertigungsgemeinkosten) .

Steuerung eines verspäteten Zuges gemäß Realzeit in den Zielbahn-hof unter Ankündigung der Verspätung. Vgl. Listenbild Seite 133.

Netto-Erlös

- Grenzkosten

= Deckungsbeitrag I

- Promotionkosten

= Deckungsbeitrag II

- Spartenkosten

= Deckungsbeitrag III

- Zentrale Kosten

= Gewinn

Vgl. Beispiel

auf Seite 124.

137

taa 3/78


E_W£ej\kosten_ Einzeln je Beleg für ein Bezugsobjekt er-faßbare, kontierungsfähige Kosten (Gegensatz Gemeinkosten). Es kann sich um Einzelkosten von Produkten, Aufträgen oder Sparten oder um solche einzeln je Abteilung handeln.

Materialbezugscheine je Auftrag; das Gehalt eines Produkt-Managers für seine Linie; Reparaturauftrag für Stelle- X.

Erwartungs-re£hnung_

Fixkosten

Grenzkosten

Kalkulation

Management-Erfolgi- Rechnung (MER)

Operative Planung

Hochrechnung von Abweichungen zum Jahresende unter Einsatz von Maßnahmen der dispositiven Planung.

Drücken die Struktur der Organisation oder Kapazität aus. Dazu gehören auch nicht sichtbare Kapazitäten wie etwa Marktgeltung, Know-how, Kooperationsfähigkeit. Was zu Fix- oder Grenzkosten zählt, bestimmt sich durch die Art der Tätigkeit, nicht durch den Arbeitsvertrag. Auch fixe Kosten sind beeinflußbar durch effizientere Planung und Führung.

Die Kosten, die das auf dem Markt zu verkaufende Produkt (bzw. die dort unterzubringende Leistung) zu sich selber braucht, damit es (sie) physisch existiert. Die Grenzkosten zerlegen sich in ein Mengen- und in ein Zeitgerüst (Rezepturen, Stücklisten, Ausbeuten, Arbeitsplan, Prozeßzeiten, Bedienungsverhältnisse). Da Grenzkosten die Existenz des Produkts ausmachen, kommen sie j e weils kausal hinzu, je mehr Einheiten davon hergestellt und verkauft werden.

Errechnung von Kosten je Stück oder je Auftrag; dabei Ermittlung der Grenzkosten nach Verursachung; Zuordnung direkter fixer Kosten nach Inanspruchnahme und allgemeiner fixer Kosten pauschal bzw. nach Tragfähigkeit. Kalkulationen bilden Einstieg in Erarbeitung der Preisziele und dienen als Preissicherung.

Nochmaliges Durchstarten eines Verkaufspreises mit Aktionen.

Werbekosten, Entwicklungskosten (nicht bei Auftragsentwicklung), Gehälter der Buchhalter (nicht in Kreditinstituten), durch Unachtsamkeit bedingte Reparaturen, durch Schlamperei entstehende Werkzeugkosten. Vgl. Liste Seite 102.

Fertigungslohn am Produkt, Montagelohn z.B. für eine zu verkaufende Dienstleistung, Materialeinsätze, Stanzwerkzeugverschleiß, Stromverbräuche für Prozeßzeit, technisch bedingter Ausschuß, durch Produktion bedingte Reparaturen (z.B. vorbeugende Instandhaltung). Vgl. Kalkulations-Bild Seite 112.

Zuschlagskalkulation: Grenzkosten + Soll-Deckung I = Interventionspunkt B + Soll-Deckung II = Interventionspunkt A + Soll-Cash-Flow = Netto-Erlös-Ziel

Sie entspricht dem betrieblichen, operativen Stufenweise Deckungsbeiträge mit Rechnungswesen. Vom Management-Erfolg nach oben soll eine Aufforderungs-Rechnung zu Verbesserungen bestehen, geordnet nach Produktlinien und Ressort-Bereichen. Der Management-Erfolg ist mit dem Bilanz-Erfolg abzustimmen. Die MER berücksichtigt das Verursachungs- und Beeinflussungs-Prinzip, sie ist Rahmen des Erfolgsbudgets.

Die Wie-realisiert-man-es-Planung mit Budgets und Maßnahmen. Sie dient der nachhaltigen und gezielten Nutzung des Erfolgs-Potentials. Kennzeichen: Zuständigkeiten und Termine.

Standardkosten, gegliedert nach Artikeln; Abweichungs-Darstellung nach Ressort-Chefs als Signal-System. Vgl. Beispiel auf Seiten 122 bis 124.

A uftragseingangs -Plan; Kapazitäts -belegungsplan in der Produktion. Vgl. Beispiele auf Seiten 109 und 110.

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SB 3/78

Planung

Profit Center (PC)

Prognosen

Trifft Entscheidungen über das, was man machen und wie man es durchführen will; sie macht "commitments", also Festlegungen.

Teilbereich, dessen Beitrag zum Ergebnis in einem Deckungsbeitrag gemessen wird -mit sub-unternehmerischer Kompetenz.

Vorhersagen über das, was auf uns zukommt. Das "driftende" Budget ist eine Prognose-oder Vorschaurechnung, noch keine Planung. Quellen für Prognosen sind die Analysen interner und externer Daten.

Man sagt Wetterprognose und nicht Wetterplanung.

Spartenleiter, Leiter des Vertriebs Inland, Gebietsverkaufsleiter. Vgl. Beispiel Seite 97.

Analyse von Art (strukturell) und Höhe (konjunkturell) des Kunden-bedarfs und Extrapolation in die Zukunft. Vgl. Seite 118.

Standards

Strategische Planung

Wirtschaftlichkeitsrechnung

und

fovejrtttfons£ rechnung

Ziele

Auf das Produkt - die Einheit - bezogene Richtwerte.

Konzeptionelle Planung über das, was man machen oder sein will. Sie dient der Schaffung von neuem Erfolgspotential nach Produkten und Märkten. Zur strategischen Planung gehören Festlegung von Leitbild, Zielen (Wachstum und Marktanteil), Strategien und strategischen Maßnahmen.

Sie besteht in einer Verfahrenswahl und macht einen Kostenvergleich. Was kostet die Stunde oder das Produkt beim neuen Verfahren. Dabei unterstellt man, als sei bereits investiert worden und macht eine Als-ob-Kostenstellenplanung. Die Investitionsrechnung fragt hingegen, wie sich das zu investierende Kapital rentiert und wann es zurückfließt. Sie ist deshalb eine diskontierte Cash-Flow-Rechnung (Einnahmen und Ausgaben).

Was man bei dem, das man tut, erreicht. Ziele sind Zahlen. Bei jedem Ziel sind zu klären a) Zielmaßstab b) Zielhöhe. Führung durch Ziele besteht darin, daß das etwa im Return on Investment für die Unternehmung formulierte Gewinnziel in zu den jeweiligen Aufgaben passende Einzel -ziele"umgetopft" wird. Dabei gibt es Dauerziele und Projektziele (Problem-lösungsziele).

100 Fertigungsstunden je Auto; vgl. Seite 104.

Aufnahme der eigenen Produktion eines Zulieferprodukts und Vertrieb auch in andere Anwendungen etwa Klebstoffe erst für Schuhe und dann für Bodenbeläge usw. Vgl. Ordnungs-Matrix Seite 116.

Soll eine handbetriebene Presse durch einen Halbautomaten ersetzt werden. Wie ist das Kosten -bild? Wie rentiert sich die Investitionsausgabe und wo liegt die Pay-back-Periode. Vgl. Beispiel auf Seite 114.

Erreichen eines Budgets an Deckungsbeitrag II durch einen Verkaufsleiter; Einhaltung von Standardzeiten und Materialmengen durch den Produktions-Chef; Entwickeln eines Controlling-Systems bis zum 1. 1. 19Ö0. Erreichen des ROI-Ziels der Unternehmung bei Gewährleistung finanzieller Stabilität, (vgl. Seite 95)

Die in diesem kleinen Lexikon zur Controller-Praxis verwendeten Bezeichnungen entsprechen der ^Stamm^ 8atz^Sprache'^_ der Controller-Akademie. Demgemäß müßten Sie hier die Ausdrucksweisen Ihrer eigenen '^ßaus-spraahe_" einsetzen.

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SB 3/78

X. CONTROLLING - TEST - UND AKTIONS - TABELLE

Konflikt: Methoden und. Organisationen sind schneller zu ändern als Verhaltensweisen oder gar Einstellungen. Die Methoden sollen als Vehikel dienen, auch die in den Menschen liegenden Faktoren zu fördern.

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Herausgeber

C o n t r o l l e r - A k a d e m i e , Gauting/München

CM ist Organ des C o n t r o l 1 e r V e r e i n e . V . , München

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Dr. Albrecht D e y h l e

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Hannelore D e y h l e - F r i e d r i c h

Erscheinungsweise

6 Ausgaben pro Jahr Januar, März, Mai, Juli, September, November

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CONTROLLINGAUSBILDUNGSPROGRAMM

Das systematische Controller-Ausbildungsprogramm der Controller-Akademie besteht aus fünf Seminar-Wochen (von Sonntagabend bis Freitagmittag), die im Sandwich-Verfahren hintereinander angeordnet sind (Praxis/Seminar/Praxis/Seminar ) und dadurch einen Retraining-Effekt besitzen. In der Regel "absolvieren" die Teilnehmer 2 - 3 Stufen pro Jahr, so daß sich das Training über 2 - 3 Jahre erstreckt.

Basis bildet das in sich abgeschlossene, das gesamte "Panorama" darstellende C o n t r o l l e r ' s G r u n d s e m i n a r . Dieser Stufe I folgt als Stufe II ein Co n tr o 1 1 e r ' s B u d g e t s e m in a r , das die Budget-Arbeit des Controllers in den Bereichen Vertrieb, Produktion, Finanzen und Verwaltung vertieft. Die Stufe III, das C o n t r o l l e r ' s F U h -r u n g s - S e m i n a r , enthält die Bausteine der Mitarbeiterführung (zugleich Controlling bei den fixen Kosten) sowie das Controller-Berichtswesen.

Danach folgen zwei Workshops: Stufe IV ist der C o n t r o l l e r ' s B u d g e t - W o r k s h o p , in dem die Techniken des Controllers "werk-statt-artig" durchgeknetet werden. Stufe V, der C o n t r o l l e r ' s F ü h r u n g s - Wo rk s h o p trainiert in Arbeitstechnik wie z. B. Berichtswesen, Konferenztechnik, Projekt-Management, Überzeugungsarbeit, bessere Präsentation von Zahlen, Gruppendynamik und Kooperationsfähigkeit, Visualisierung.

Mit der Stufe V ist der Grundzyklus des Programms abgeschlossen. Dann gibt es auch ein " C o n t r o l l e r ' s C e r t i f i c a t e " . Nach der Stufe V 25. - 29. Juni haben die ehemaligen Teilnehmer die Möglichkeit, die ordentliche 10. - 14. Dezember M i t g l i e d s c h a f t im C o n t r o l l e r - V e r e i n e . V . zu erwerben, um so die gewonnenen Kenntnisse und die gemeinsame Sprachbasis zu sichern und im gegenseitigen Gedanken- und Erfahrungsaustausch zu vervollständigen sowie "i jour" zu halten.

Dem Trainings-Aufbau des 5-Stufen-Programms folgen je nach Auf- Seminar-Ort ist F e l d a f i n g gabenstellung auch die un t e rn e h m e n s in t e r n e n S e m i n a r e a m W e s t u f e r d e s der Controller-Akademie sowie "flankierende" Fach-Kurse, die e in- S t a r n b e r g e r S e e s , zelne Themengebiete vertiefen und der Entwicklung neuer Bausteine "Hotel Kaiserin Elisabeth", dienen. In den Firmenseminaren im Sinne einer " C o n t r o l l i n g - Dieser Ort ist für die Teil -B e g l e i t u n g " ist das CA-Programm an das operative Management nehmer verkehrstechnisch gün-(der "Linie") adressiert. stig zu erreichen ab München-

Hauptbahnhof sowie ab Flug-Die öffentlichen Seminare richten sich hauptsächlich an Damen und hafen München-Riem. Die Herren mit Controller-Funktion; also in den Bereichen Rechnungswesen, Stufe IV findet im Kloster Unternehmensplanung, Betriebswirtschaft und Revision sowie an dezen- Zangberg bei Mühldorf am Inn trale Controller-Funktionen in Vertrieb, Produktion, F & E und Sparten, statt.

T e r m i n e 1 9 7 9 :

Stufe I 15. - 19. Januar 23. - 27. April 11. - 15. Juni 16. - 20. Juli 30. Juli - 3. Aug. 10. - 14. September 26. - 30. November

Stufe II 22. - 26. Januar 30. April - 4. Mai 23. - 27. Juli 6. - 10. August 17. - 21. September

Stufe III 29. Jan. - 2. Febr. 18. - 22. Juni 24. - 28. September 3. - 7. Dezember

Stufe IV 19. - 23. März 7. - 11. Mai 18. - 22. Juni 24. - 28. September

Stufe V 26. - 30. März

Bitte fordern Sie wegen Einzelheiten unser ausführliches Programm 1979 an.

controller - haufe · ssi 3/78 i. controlling & controller mit "control" ist steuern...

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