controlling u koncernu austrijskih željeznica öbb · pdf filestruktura i zadaci...

ÖBB-Holding/Organisationseinheit (Klassifizierungsstufe)Titel für Folie/Präsentation

Controlling u koncernu Austrijskih željeznica ÖBB

Georg Jocham

Zagreb, 18. ožujka 2015.


Koncern Austrijskih željeznica – razvoj, struktura i zadaci

Controlling – upravljački relevantna transparentnost kao cilj

Controlling u koncernu Austrijskih željeznica –konkretna primjena i odrazi

2


Održivo očuvanjesupstancije

U formi smo!

Dolazimo u formu!

Držimo se!

Veliko pospremanje!Gubici prepolovljeni u odnosu na 2010.

Pozitivna nula u svim dijelovima koncerna (EBT)

Prihod troška kapitala (120-150 mil. EUR EBT) po ciklusu

2013

2012

2010 2011 2014

3

Na tragu poduzeća-Sljedeći cilj: stabilizacija i održivost


Austrijske željeznice pokreću zemlju –Najvažniji podaci o uspjehu 2013.

Putnički promet

234 mil. putnika vlakom

10,6 mlrd. km pruga

95,9% točnosti

235 mil. putnika autobusima

900 autobusnih linija

Robni promet

25,9 mlrd. km transporta

109,3 mil. tona transportirane

robe

26.518 teretnih vagona

Infrastruktura

143 mil. kilometara vlakova

6.340 vlakova dnevno

4.859 km željezničke mreže

1.128 kolodvora/postaja

248 tunela

90% struje iz vode Quellen: ÖBB, Eurostat

KONCERN UKUPNO Ukupni prihodi: EUR 6.248 Mio. Zaposlenici: ~39.500 (bez naučnika)

4


Što bi se (još) trebalo znati o ÖBB …

Putnički promet

Robni promet

Infrastruktura

U 2013. investirano je 2,2 mlrd. eura.

U mreži ÖBB prevalili smo 143 mil. kilometara vlakom u 2013., što otprilike odgovara udaljenosti od Zemlje do Sunca, te 146 mil. kilometara autobusima, što je put natrag.

Otvorenje novog Glavnog kolodvora u Beču pratilo je 200.000 ljudi. ÖBB koncern posjeduje 197 mil. m²,

površina, što je oko 33.000 nogometnih stadiona.

Naši klijent dali su nam za točnost ocjenu -5

Ušteda na vremenu radi gradnje nove pruge između Beča i St. Pöltena ukupno iznosi 3,7 mil. sati godišnje.

5


Kompleksnost u ÖBB koncernu s jedne strane proizlazi iz strukture koncerna …

• Ukupno 57 potpuno konsolidiranih društava, od toga 28 stranih društava• Konsolidacija u dva stupnja s diferenciranom potpunom i at equity-konsolidacijom

6


… a s druge iz kompleksnosti vožnje vlakom

Što se sve događa dok vlak ne krene – primjer vlaka za prijevoz putnika

Lokomotive određuje vlakovođa (PR)t

Vlakovođa se određuje planom osoblja (PR)

Kondukter se određuje na temelju plana osoblja (PV)

Vagone određuje voditelj vagona (PV)

Manevriranje provodi Infra i PRTehničku provjeru vagona

provodi tehnička služba (PR)Određivanje trase vrši Infra

Održavanje vrši TS

7


Oboje vodi ka intercompany obračunu (ICV)od oko 3,5 mlrd. eura

Prikaz bitnih usluga 20131) [Mio. EUR]

1) Shematski prikay, bez prodaje uloga, vrijednosti >200 mil.

∑ 3.500 mil. EUR

8



Controlling – upravljački relevantna transparentnost kao cilj

Controlling u koncernu Austrijskih željeznica –konkretna primjena i odrazi

9


Centralna zadaća Controllinga – podrška pri donošenju odluka

10

Transparentnost

znači

• Controlling postoji da bi se dobilatransparentnost.

• Transparentnost pomaže pri donošenju odluka.

• Transparentnost znači i nedvojbenost i jasnoća.

Upravljačka relevantnost

znači

• Samo transparentnost nije dovoljna.

• Informacije moraju biti relevantne za upravljanje poduzećem.

„Upravljački relevantna transparentnost“


Upravo u Reportingu često su velike razlike između očekivanja i stvarnosti

11

Pregledan i zanimljiv dizajn Visok stupanj sadržajnosti Fokusiranost Pouzdanost i stabilnost

Teško za čitanje i razumijevanje Podatke umjesto informacija (groblje brojeva) Bitni podaci se izgube „putem“

Različit prikaz istih sadržaja

Što menadžment očekuje od Reportinga … … a što menadžment često dobiva …



Controlling – Upravljačka transparentnost kao cilj

Controlling u koncernu Austrijskih željeznica – konkretna primjena i odrazi

12


Financije u ÖBB koncernu – razvoj od 1999.

13

1999

2014

Uvođenje aktualnog SAP sustava (odmak od SAP

R/2)

Uvođenje eura

2001

Provođenje strukturne

reforme u ÖBB

2004

Uvođenje integriranog planiranja &

konsolidacije u SAP BW kao baza za Management

Reporting

2006

IFRS Uvođenje,prelazak na mjesečnu

konsolidaciju

Projekt SPRINT: Potpuno

integrirano planiranje

Start Financial Shared Service Center (danas BCC)

2013

Kupnja MAV grupe (danas

RCH), integracija u SAP

2008

Spajanje gradnje & pogona u INFRA DD


Organizacija Controllinga u ÖBB koncernu

14

Controlling u koncernu

Controlling u dijelovima koncerna

Poslovni Controlling/ Operativni Controlling


Zadaće Controllinga u ÖBB koncernu

15

Operativni Controlling ÖBB-Holdinga d.d.

Standardi Controllinga u ÖBB koncernu

Investicijski Controlling u ÖBB koncernu

Izvještaji ÖBB koncerna

Portfolio rizika ÖBB koncerna

Rezultati planiranja u ÖBB koncernu

Upravljački relevantna

transparentnost u ÖBB koncernu


Detaljnost pri podnošenju izvještaja u ÖBB koncernu

16

• Planirano stanje• Stvarno stanje • Forecast (4 x godišnje)

• Planiranje i Forecast na mjesečnoj razini

• Mjesečni obračun stvarnog stanja

• Račun dobiti i gubitka• Bilanca• Cash Flow• Ostali pokazatelji

Učinak Kvaliteta Zaposlenici

• Koncern• Dijelovi koncerna• Društvo• (dijelovi društva)*• (Područja)*• (Odjeli)*• (Ostalo)*

Učestalost izvještaja Sadržaj izvještaja Razine izvještaja

*) Decentralizirani izvještaji, na bazi specifičnih potreba pojedinih društava


Aktualni projekt: Sustav planiranja SPRINT za upravljanje koncernom u kompleksnom okruženju

17

Polazna situacija

Planiranje blisko poslovanju i poticajno Planiranje kroz cijelu organizaciju

Kraće vrijeme izrade Dugo vrijeme izrade

Fleksibilno planiranje, moguće kratkoročne izmjene

Kruti procesi planiranja, komplicirano prilagođavanje

Osigurana kvaliteta planiranja / definirana logika knjiženja

Nesigurna kvaliteta planiranja / knjiženje po dijelovima koncerna

Sustav planiranja & Reportinga na razini koncerna / Single Point of Truth

Mnoštvo heterogenih sustava planiranja & Reportinga

Planiranje orijentirano Top-down / isprepleteno strateško & operativno planiranje

Planiranje orijentirano Bottom-up

Ostvareni ciljevi projekta SPRINT

Sinonim za sustav – planiranje – Reporting – integrirano

SPRINT je naš odgovor na upravljanje koncernom u kompleksnom okruženju


Aktualni projekt: Sustav planiranja SPRINT – od „obične“ integracije do potpune integracije sustava planiranja

Do 2014.

Dimenzije integracije planiranja, do 2014. vs. danas

Danas (SPRINT)

• Integracija planiranja i konsolidacije

Integracija računa dobiti i gubitka, bilance, Cash Flowa

• Integracija sustava

• Integracija količina und poticanja

• Integracija procesa/Workflow

✓✓

✓✓

✓✓✓

xxx

( )

18


Aktualni projekt: izvještavanje u SPRINTU (1/5)

19

Upiti Uvjeti

Određivanje dizajna

Usklađene razine Reportinga

Struktura Izvještavanje

Reality Check Reporting & daljnji razvoj

Aktivnosti u okviru postavljenih uvjetaOdređivanje dizajna

• Analiza postojećih izvještaja te njihova kategorizacija• Definiranje okvirnih uvjeta

Vrste izvještaja i sadržaji Executive Reporting Management Reporting Analize

• Periodičnost• Način dostave izvještaja

Online / Email / Hardcopy

• Regulativa Reportinga Certified Reports Pravila za osiguranje kvalitete


Aktualni projekt: Izvještavanje u SPRINTU (2/5)

20

Upiti Uvjeti





Upravljački relevanto

Utvrđuje se transparentno

Utvrđuje se mjesečno

Na raspolaganju u stvarnom stanju

Na raspolaganju na razini plana

Samo pokazatelji koji odgovaraju svim postavljenim uvjetima ulaze u sadržaj Reportinga!

Upiti po pokazateljima



21

Upiti Uvjeti





Ključne točke usklađenog Reportinga

• „Single point of truth“- maksima Svi oficijelni izvještaji („Certified Reports“) crpe informacije iz

ove razine.

• Način pripreme Integracija različitih načina pohrane podataka

• Jednostavno vrednovanje i usporedba svih sadržaja relevantnih za izvještaj

Enormno olakšava sastavljanje izvještaja



22

UpitiUvjeti





Ključne točke ÖBB izvještaja o poslovnim rezultatima Primjer Executive Summary• Executive Summary

Najvažniji pokazatelji na razini koncerna

Sadržajni komentari

Jedna strana za koncern / po dijelu koncerna

Razvrstavanje na tri područja pokazatelja Financije

Produktivnost i kvaliteta

Zaposlenici

• Executive Reporting Važni pokazatelji za dijelove koncerna, odn. društvo (samo bitni)

8 stranica strukturiranih po sadržaju

• Izvještaj se orijentira prema primjerima best-practise iz gospodarstva kao i prema aktualnim standardima Controllinga (npr. Hichert iController-Institut)

zeitlicher Ablauf im Projekt

ÖBB-Holding/Organisationseinheit (Klassifizierungsstufe)Titel für Folie/Präsentation 2

3

Primjer iz prakse (s izmišljenim vrijednostima)

23



24

Upiti Uvjeti





Reporting & daljnji razvojReality-Check koristi

• TOP KPIovi su u pravilu stabilni pa u smislu usporedivosti isto vrijedi i za Reporting

• Ciljani komentari su razvojni proces

• Za jedan izvještaj o poslovnim rezultatima potrebno je 20 manjih procesa: oni se moraju koordinirati, stabilizirati i stalno unaprijeđivati

• Osiguranje kvalitete - unaprijed Mogu li se definirani pokazatelji pravovremeno i s

potrebnim detaljima unijeti u usklađenu razinu Reportinga?

DA NE

Pokazatelj se odstranjuje iz

izvještaja

Pokazatelj ulazi u izvještaj

controlling u koncernu austrijskih željeznica öbb · pdf filestruktura i zadaci...

Documents