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Gesunde Mitarbeiter

Das Allianz-Handbuch

Allianz Private Krankenversicherungs-AG

Handbuch „Gesunde Mitarbeiter“ Seite 1 Allianz Private Krankenversicherungs-AG

Herausgeber:

Allianz Private Krankenversicherungs-AG

Stand:

August 2015

Copyright:

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung au-

ßerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung der APKV unzu-

lässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfil-

mungen und die Einspeicherung sowie Verarbeitung in elektronischen Systemen.


Inhaltsverzeichnis

1. Warum dieses Handbuch? ............................................................................................... 3

2. bKV und BGM: Wie baut das aufeinander auf? ............................................................... 4

3. Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)? ............................................... 5

3.1. Was ist betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)? ...................................................... 7

3.2. Was ist betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)? ........................................... 8

3.3. Was ist Arbeitsschutz? ............................................................................................... 11

4. Welches sind mögliche Handlungsfelder des BGM?.................................................... 13

4.1. Wie analysiere ich die Ist- / Gesundheits-Situation im Unternehmen? ........................ 16

4.2. Maßnahmen im Bereich Verhaltens- und Verhältnisprävention ................................... 21

5. Wie messe ich meinen Erfolg im BGM? ........................................................................ 26

6. Wie steige ich in die Praxis ein? .................................................................................... 29

6.1. Was sind die ersten Schritte? ..................................................................................... 29

6.2. Welche sind die wichtigsten Einrichtungen auf dem Gesundheitsmarkt? .................... 30

6.3. Checklisten ................................................................................................................. 31

7. Glossar ............................................................................................................................. 35

8. Weiterführende Links/Informationen ............................................................................. 38


1. Warum dieses Handbuch?

Im Kampf um die besten Köpfe sind Sie als Arbeitgeber zunehmend gefordert. Mit dem Ab-

schluss der betrieblichen Krankenversicherung (bKV) haben Sie sich von der Konkurrenz abge-

hoben und zeigen intern wie extern, dass Ihnen die Gesundheit Ihrer Beschäftigten wichtig ist.

Die bKV wird oftmals noch als isolierter Baustein und nicht als integrierter Bestandteil eines

ganzheitlichen betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) gesehen. Wer sich mit BGM

auseinander gesetzt hat weiß, dass es eine Fülle an Büchern, Artikeln, Homepages, Checklis-

ten und vielen weiteren Medien gibt. Praxisbeispiele von Großunternehmen sind oftmals nicht

transparent, geschweige denn als Exempel für das eigene Unternehmen verwendbar. Konzepte

und Schwerpunkte vom spezialisierten BGM-Dienstleister sind sehr unterschiedlich und pas-

sende Leistungen für das Unternehmen müssen erst abgeschätzt werden. Die Allianz Private

Krankenversicherungs-AG möchte mit diesem Handbuch „Licht ins Dunkel“ bringen. Das Hand-

buch fasst anerkannte Sachverhalte zusammen und gibt Ausblick auf einen pragmatischen und

vielfach erprobten Weg für ein ganzheitliches BGM. Das Handbuch ist geprüft und zertifiziert

nach dem BGM-Qualitätsmodell des Corporate Health Awards.

Mit Hilfe von Checklisten, Muster-Vorlagen und ausführlichen Beschreibungen der relevanten

BGM-Themen gibt das Handbuch Unterstützung auf dem Weg zum gesunden Unternehmen

und zu gesunden Mitarbeitern


2. bKV und BGM: Wie baut das aufeinander auf?

Die Sensibilisierung der Mitarbeiter ist eines der Schlüsselelemente in einem erfolgreichen Ge-

sundheitsmanagement. Mit einer bKV zeigen Firmen: „Die Gesundheit unserer Mitarbeiter ist

uns wichtig“. Oftmals wird die bKV noch als isolierter Baustein und nicht als integrierter Be-

standteil eines ganzheitlichen BGMs gesehen. Der Trend zeigt: Um BGM ganzheitlich zu ver-

stehen und nachhaltig im Unternehmen zu implementieren, müssen neben Vorsorge- und Ge-

sundheitsförderungsmaßnahmen auch die bestmögliche Versorgung im Krankheitsfall sowie

eine nachhaltige Wiedereingliederung nach einem längeren Ausfall in die Arbeitswelt berück-

sichtigt werden.

Doch was genau ist BGM? Arbeitgeber fördern und verbessern im Rahmen des BGM die Ge-

sundheit der Mitarbeiter durch zahlreiche Maßnahmen. Unter anderem verbessern Sportkurse

die körperliche Bewegungsfähigkeit, Vorsorgeuntersuchungen unterstützen bei der Früherken-

nung von Krankheiten und Gesundheitstage informieren häufig interaktiv über Gesundheitsthe-

men. Die bKV ist ein wichtiger Baustein eines ganzheitlichen BGM-Konzepts. Die verschiede-

nen Tarife und Services greifen den Kerngedanken des BGM auf, nämlich Beschäftigte langfris-

tig gesund zu erhalten.

Arbeitgeber können die bKV statt Gehaltserhöhung oder Boni als zusätzlichen Anreiz anbieten.

Durch eine optimale Verknüpfung der Tarif-Bausteine werden Fehlzeiten reduziert und damit die

Produktivität gesteigert, Arbeitgeber übernehmen soziale Verantwortung und Mitarbeiter werden

leichter an das Unternehmen gebunden. In Kombination mit klassischen BGM-Maßnahmen

stellt die bKV somit einen erheblichen Vorteil für Arbeitnehmer und Arbeitgeber dar: Gesunde,

leistungsfähige und motivierte Mitarbeiter, die auch im “Fall der Fälle“ optimal versorgt sind.


3. Was ist betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)?

BGM steht für betriebliches Gesundheitsmanagement und ist als strategische Managementauf-

gabe zu verstehen. Arbeitgeber fördern und verbessern im Rahmen des BGM die Gesundheit

der Mitarbeiter durch zahlreiche Maßnahmen. Unter anderem beeinflusst ein gesünderes Kan-

tinenangebot die Ernährung der Beschäftigten, ergonomische Bürostühle und höhenverstellba-

re Schreibtische reduzieren Belastungen für den Rücken. Im Gegensatz zu einzelnen Gesund-

heitsmaßnahmen ist ein ganzheitliches BGM langfristig im Unternehmen vernetzt und geht im

Idealfall über gesetzliche Anforderungen des Gesundheitsschutzes hinaus. BGM umfasst mehr

als nur einzelne Maßnahmen. BGM integriert Maßnahmen aus den Bereichen: „Betriebliche

Gesundheitsförderung“, „Betriebliches Eingliederungsmanagement“ sowie „Arbeitsschutz“. Die

betriebliche Krankenversicherung komplettiert diese Maßnahmen zu einem ganzheitlichen Kon-

zept.

Abbildung 1: Allianz BGM-Haus, eigene Darstellung in Anlehnung an DBG Bildungswerk Bund, Neue Wege im BEM


Bin ich zum BGM verpflichtet? Welche rechtlichen Grundlagen muss ich berücksichtigen?

Maßnahmen eines Arbeitgebers zum BGM basieren auf freiwilliger Basis. §20 SGB V verpflich-

tet allein die gesetzlichen Krankenkassen (GKVen) dazu, Leistungen zur primären Prävention

anzubieten, mit dem Ziel, den allgemeinen Gesundheitszustand zu verbessern und sozial be-

dingte Ungleichheit von Gesundheitschancen zu vermindern. Leistungen der Primärprävention

sollen den allgemeinen Gesundheitszustand verbessern und können in drei Ansätze gegliedert

werden:

1. Setting-Ansatz :

Dieser Ansatz zielt auf Veränderungen im Alltag in konkreten Lebenswelten (= Settings)

wie z.B. Schule, Betrieb oder Stadtteil ab und bezieht alle Beteiligten einer Lebenswelt

mit ein. Eine mögliche Maßnahme im Bereich Stadtteil ist beispielsweise der Ausbau

von Rad- und Fußwegen.

2. Individueller Ansatz:

Hier handelt es sich um Kurs- und Seminarangebote, die primär auf das individuelle

Gesundheitsverhalten ausgerichtet sind.

3. Betriebliche Gesundheitsförderung:

Dieses Setting umfasst den Arbeitsort. Dabei geht es um das Schaffen von gesund-

heitsgerechten Arbeitsbedingungen und auf das Hinwirken von gesundheitsförder-

lichem Verhalten der Berufstätigen.

Einzig das Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsgesetz ist vorgeschrieben und gesetzlich

geregelt. Das Arbeitsschutzgesetz regelt die Pflichten des Arbeitgebers sowie die Rechte und

Pflichten des Arbeitnehmers, z.B. das Recht, dem Arbeitgeber Vorschläge zu allen Fragen der

Sicherheit und des Gesundheitsschutzes zu machen oder die Pflicht, Arbeitsschutzanweisun-

gen einzuhalten und Arbeitsmittel korrekt anzuwenden. Außerdem schreibt es dem Arbeitgeber

vor, Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes von Mitarbei-

tern bei der Arbeit durchzuführen, z.B. regelmäßige Übungen zur Ersten Hilfe und Notfälle, Be-

reitstellung von persönlicher Schutzrüstung oder menschengerechte Arbeitszeiten- und Pau-

senregelungen. Das Arbeitssicherheitsgesetz umfasst die Tätigkeiten von Betriebsärzten, Si-

cherheitsingenieuren und anderen Fachkräften für Arbeitssicherheit.

Was sind die Top 3 Erfolgsfaktoren im BGM?

BGM muss in die Unternehmenskultur eingebettet sein, da isolierte Einzelmaßnahmen schnell

verpuffen und keine nachhaltige Wirkung erzielen. Die Kultur eines Unternehmens umfasst ge-

meinsame Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und

das Verhalten von Beschäftigten prägen. Die Unternehmenskultur wird von allen Führungs-

ebenen gelebt, dabei gehen die Führungskräfte mit gutem Beispiel voran. Bei den Planungen


zum BGM sind Mitarbeiter aus verschiedenen Ebenen und Abteilungen einzubinden, um noch

stärker die Interessen der Mitarbeiter zu berücksichtigen Dies sorgt nicht nur für Transparenz

und Vertrauen, sondern hilft auch, die notwendigen Maßnahmen leichter einzuführen.

Gibt es eine Definition für BGM?

Nach DIN SPEC 910201 schafft und gestaltet BGM nachhaltig gesundheitsförderliche Struktu-

ren und befähigt Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen und gesundheitsbe-

wussten Verhalten. Zu einer gesundheitsfördernden Struktur gehört beispielsweise die Grün-

dung eines Steuerkreises, der Aktivitäten des BGMs plant, durchführt, kontrolliert und verbes-

sert.

Welche Vorteile habe ich als Arbeitgeber?

1. Nachhaltige Verbesserung der körperlichen und psychischen Gesundheit der Mitarbeiter

2. Arbeitsbedingungen2 und Arbeitsumfeld werden optimiert

3. Vermittlung von Kompetenzen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, um Verantwortung für die

eigene Gesundheit zu übernehmen

4. Gesundheitsquote3 wird langfristig erhöht

5. Höhere Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter

6. Verringerung der Fluktuation

7. Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit

8. Positionierung als sozial verantwortlicher und attraktiver Arbeitgeber

9. Langfristige Mitarbeiterbindung

10. Schaffen einer positiven, begeisternden und gesunden Unternehmenskultur

3.1. Was ist Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)?

Mit betrieblicher Gesundheitsförderung sind Maßnahmen eines Unternehmens gemeint, welche

die Gesundheitskompetenzen der Beschäftigten stärken und den Erhalt der Beschäftigungsfä-

higkeit verbessern. Hierzu zählen beispielsweise Kurse zur Wirbelsäulengymnastik, Vortrags-

reihen mit monatlich wechselnden Schwerpunkten oder Nichtraucherseminare. Auch punktuel-

le, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen gehören zur betrieblichen Gesundheitsförderung. Da-

runter versteht man z.B. einen „Fahrstuhl-Freien Tag“, für mehr Bewegung oder ein Gesund-

heits-Vortrag zum Thema Hautkrebs.

1 Die DIN SPEC 91020 legt Anforderungen an ein BGM-System fest und unterstützt dadurch Organisationen bei der

Entwicklung und Umsetzung von innerbetrieblichen Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozessen. 2 Arbeitsbedingungen sind die für ein Arbeitsverhältnis wirksamen Konditionen und werden im Arbeitsvertrag geregelt. Zu den Arbeitsbedingungen zählt unter anderem die Arbeitszeit, Probezeit, Arbeitsort, Überstundenregelung, Urlaub etc. 3 Die Gesundheitsquote gibt die Sollarbeitszeit der Beschäftigten in Prozent an. Die Zahl zeigt damit, wie häufig die Be-

schäftigten tatsächlich während eines Jahres anwesend waren und ist eine Abkehr der typischen Krankenstands Quote.


Welche Handlungsfelder hat BGF?

Das Sozialgesetzbuch schreibt ‚qualitätsgesicherte‘ Maßnahmen zum BGF vor, wenn diese

steuerlich abgesetzt werden sollen. Nach dem Leitfaden für Prävention des GKV-

Spitzenverbands zählen dazu die folgenden vier Handlungsfelder:

- Bewegung: Vorbeugung und Reduzierung arbeitsbedingter Belastungen des Bewegungs-

apparates

- Ernährung: Gesundheitsgerechte Verpflegung am Arbeitsplatz

- Stress: Förderung individueller Kompetenzen zur Stressbewältigung am Arbeitsplatz und

gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung

- Sucht: Rauchfrei im Betrieb und „Punktnüchternheit“ bei der Arbeit (weitere Informationen in

Kapitel 3 ‚Welches sind mögliche Handlungsfelder des BGM?‘)

3.2. Was ist betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)?

BEM ist ein Instrument, welches langfristige oder wiederholte Arbeitsunfähigkeit von Beschäftig-

ten klärt. Dazu gehört ein Konzept, wie Arbeitsunfähigkeit möglichst vorgebeugt werden kann

und der Arbeitsplatz erhalten wird. Ist ein Arbeitnehmer innerhalb eines Jahres länger als sechs

Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, sind Sie als Arbeitgeber nach § 84

SGB IX verpflichtet, betriebliches Eingliederungsmanagement zu betreiben. Eine externe Kon-

trollstelle existiert aktuell nicht; auch unmittelbare Sanktionen gegenüber Arbeitgebern kamen

bisher nicht vor. Allerdings vertreten Fachleute überwiegend die Auffassung, dass krankheits-

bedingte Kündigungen, die ohne Durchführung des BEM erfolgen, in der Regel unverhältnis-

mäßig und damit sozialwidrig sind.

Welche rechtlichen Vorschriften muss ich beachten?

§ 84 Abs. 2 Satz 1 SGB IX bestimmt die gesetzliche Pflicht zum BEM. Ziel des BEM ist die För-

derung und der Schutz der Gesundheit am Arbeitsplatz.

Welches Ziel hat BEM?

- Erhalt und Förderung der Gesundheit der Beschäftigten

- Überwindung und Vorbeugung von Arbeitsunfähigkeit

- Erhalt des Arbeitsplatzes nach langer Krankheit, d.h. dass ein krankheitsbedingter Arbeits-

platzverlust durch frühzeitiges Erkennen sowie der Implementierung angemessener Maß-

nahmen vermieden werden soll

- Verringerung künftiger Fehlzeiten


Aus welchen Beteiligten sollte ein BEM-Team bestehen?

Ein BEM-Team begleitet den gesamten Prozess und ermöglicht eine schnelle Entscheidungs-

findung geeigneter Maßnahmen. Fester Bestandteil des BEM-TEAMS:

- Arbeitgeber oder AG-Vertreter (i.d.R.MA Personalabteilung)

- Betriebs- / Personalrat

- Schwerbehindertenvertretung

Weitere Beteiligte können sein:

- Betriebsarzt

- Disability Manager

- Sicherheitsfachkraft

- Führungskraft

- Datenschutzbeauftragter

- Qualitätsmanager

- Gleichstellungsbeauftragter

- Betriebliche Sozialberatung

- Rentenversicherung

- Krankenkasse

- Servicestellen

Wie sieht erfolgreiches BEM aus?

Als ersten Schritt sollte mit dem Mitarbeiter Kontakt aufgenommen werden, da für alle weiteren

Schritte und Maßnahmen die Zustimmung und Beteiligung des Mitarbeiters notwendig ist. Nach

Einwilligung des Mitarbeiters, kann zudem der Betriebs- oder Personalrat sowie ggf. die

Schwerbehindertenvertretung hinzugezogen werden.

Zu Beginn wird das Problem bzw. der Fall analysiert, um anschließend Lösungsmöglichkeiten

zu entwickeln. Aufbauend darauf werden Maßnahmen initiiert und begleitet. Der gesamte Pro-

zess wird von Anfang bis Ende vom BEM-Team oder vom Arbeitgeber dokumentiert. Für jede

Aktivität können diverse Instrumente (z.B. Bewertungsbogen, Gefährdungsbeurteilung, Check-

liste usw.) eingesetzt werden.


Wie läuft ein typischer BEM-Prozess ab?

Abbildung 2: BEM Beispielprozess, eigene Darstellung in Anlehnung an BGW Praxisleitfaden BEM (2009)


3.3. Was ist Arbeitsschutz?

Das Leben und die Gesundheit von Arbeitnehmern soll vor Gefahren bei oder durch die Arbeit

geschützt sein: Hierfür gibt es den Arbeitsschutz. Dieser umfasst alle Maßnahmen und Einrich-

tungen, um anfallende Arbeiten gefahrlos bewältigen zu können: Beispielsweise die Ausstat-

tung der Arbeitnehmer mit persönlicher Schutzkleidung. Arbeitsschutzrechtliche Pflichten des

Arbeitgebers und Pflichten sowie Rechte der Arbeitnehmer sind im Arbeitsschutzgesetz

(ArbSchgG) geregelt. Der Arbeitgeber muss erforderliche Maßnahmen zum Arbeitsschutz tref-

fen, um die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit sicherzustellen.

Was ist eine Gefährdungsbeurteilung?

Eine Gefährdungsbeurteilung ist nach § 5 ArbSchgG seit 1996 vorgeschrieben. Jeder Arbeits-

platz muss hinsichtlich seiner Gefährdungen analysiert und beurteilt werden. Das ArbSchG ver-

pflichtet jeden Arbeitgeber, unabhängig von der Beschäftigtenzahl dazu, eine Gefährdungs-

beurteilung durchzuführen. Gefährdungsbeurteilungen liefern ein ganzheitliches Bild und lassen

Schwachpunkte sowie Gefahrenquellen erkennen: z.B. Gefährliche Verkehrswege, minderwer-

tige Beleuchtungen oder die Arbeitsumgebung an sich durch Lärm, Klima oder chemische Ge-

fahrstoffe. Außerdem ist eine Gefährdungsbeurteilung Grundlage für weitere notwendige Maß-

nahmen zum Schutz der Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer, d.h. es werden aus der

Beurteilung Maßnahmen abgeleitet, wie z.B. die Verbesserung der Beleuchtung an Arbeitsplät-

zen oder Lagerhallen. Im September 2013 wurde eine Präzisierung des Arbeitsschutzgesetzes

beschlossen. Nun erstreckt sich die Pflicht eines Arbeitgebers zur Durchführung von Gefähr-

dungsbeurteilungen nicht mehr nur auf körperliche, sondern auch auf psychische Belastungen.

Ein bestimmtes Verfahren zur Beurteilung psychischer Belastungen wird allerdings nicht vorge-

geben. Somit bleibt dem verantwortlichen Arbeitgeber ein Gestaltungsspielraum zur Umsetzung

des Analyseverfahrens.4

Warum ist Ergonomie am Arbeitsplatz so wichtig?

Langes Sitzen und stundenlange Arbeit am Computer – so sieht der Büro-Alltag bei vielen Be-

schäftigten aus. Ein ergonomisch ausgerichteter Büro-Arbeitsplatz hilft Gesundheitsschäden zu

vermeiden. Sitzhöhe und Arbeitstisch sollten aufeinander abgestimmt sein und auch die richtige

Position des Bildschirms inkl. Tastatur kann viel verändern. Allerdings ersetzt ein optimal einge-

richteter Arbeitsplatz nicht die regelmäßige Bewegung. Sportliche Betätigung schafft einen

Ausgleich zur stressigen Arbeit und zur einseitigen Körperhaltung im Sitzen. Während der Ar-

beitszeit können aktive Pausen eine Alternative für mehr Bewegung sein. Z.B. kommt ein Trai-

ner zu einzelnen Gruppen und bietet ein Kurzprogramm aus den Komponenten Mobilisation,

Kräftigung, Dehnung und Entspannung an. Ein Kurzprogramm erfordert keinen Kleidungswech-

4 Einen ausführlichen Leitfaden zur Beurteilung psychischer Gefahren stellt der Spitzenverband der deutschen gesetzli-

chen Unfallversicherung (DGUV) bereit.

http://www.gesetze-im-internet.de/bundesrecht/arbschg/gesamt.pdf

http://publikationen.dguv.de/dguv/pdf/10002/iag-report-2013-01.pdf


sel. Jeder Arbeitnehmer kann für sich, aktive Pausen und mehr Bewegung in die Arbeit einbrin-

gen, indem öfter vom Schreibtisch aufgestanden wird oder Drucker und Faxgeräte vom direkten

Arbeitsplatz entfernt und in einem anderen Raum zugänglich gemacht werden.


4. Welches sind mögliche Handlungsfelder des BGM?

Damit die festgelegten Ziele erreicht werden und die Maßnahmen ineinander greifen, muss das

Unternehmen ganzheitlich betrachtet werden. Die wichtigsten Handlungsfelder im BGM:

Gibt es eine Steuerbefreiung für präventive Gesundheitsmaßnahmen?

Werden Maßnahmen vom Arbeitgeber erbracht, die den Kriterien des Präventions-Leitfadens

des GKV-Spitzenverbands entsprechen, sind diese bis 500 € pro Mitarbeiter und Kalenderjahr

steuerlich absetzbar und sozialversicherungsfrei.

Ausnahme: Nicht absetzbar sind Mitgliedsbeiträge für Sportvereine und Fitnessstudios. Den

Präventionsleitfaden des GKV-Spitzenverbandes können Sie hier einsehen.

Abbildung 3: Beispiel-Handlungsfelder im BGM, eigene Darstellung

http://www.gkv-spitzenverband.de/media/dokumente/presse/publikationen/GKV_Leitfaden_Praevention_RZ_web4_2011_15702.pdf


Welche Voraussetzungen gelten für eine steuerliche Förderung von Gesundheitsmaßnahmen?

Abbildung 4: Steuerliche Förderung von Gesundheitsmaßnahmen, eigene Darstellung in Anlehnung an den Präventionsleitfaden des GKV Spitzenverbandes (2010)


Wie sieht ein typischer BGM-Prozess aus?

Ein typischer BGM-Prozess folgt einem Kreislauf, aus dem die nächsten notwendigen Schritte

hervorgehen. Begonnen wird immer mit einer Bestands-/Ist-Analyse, welche die Basis für das

weitere Vorgehen legt. Dabei wird der gesundheitliche Zustand des Unternehmens und der Mit-

arbeiter erfasst und Ursachen sowie Einflussgrößen auf die Gesundheit ermittelt.

Als zweiter Schritt werden Ziele festgelegt, um später den Erfolg der durchgeführten Maßnah-

men messen zu können. Ziele sollten nach dem SMART-Prinzip ausgerichtet werden: sie soll-

ten spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminiert sein. Außerdem werden in dieser

Phase auch Zuständigkeiten bestimmt, ein Zeitplan erstellt und ein Budget festgelegt.

Auch wenn es im BGM viele mögliche Maßnahmen gibt, ist es sinnvoll bei der Maßnahmen-

Planung, eine Priorisierung festzulegen. Dabei werden Kriterien wie Quick-Wins5 und Akzep-

tanz bei den Arbeitnehmern berücksichtigt.

Im Anschluss folgt die systematische Umsetzung der Maßnahmen. Sind hier bereits Probleme

zu erkennen, besteht die Möglichkeit gegenzusteuern, um die Zielerreichung zu gewährleisten.

Als letzten Schritt steht die Evaluation & Kontrolle an. Hier wird geprüft, ob die Maßnahmen

das gewünschte Ergebnis erbracht haben und wo noch Optimierungspotenzial liegt.

5 Quick-Wins = schneller Erfolg. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine Strategie mit dem Ziel, zuerst jene Vorhaben

umzusetzen, die schnell und mit geringem Aufwand zu sichtbaren, verbesserten Ergebnissen führen.

Abbildung 5: BGM-Kreislauf, eigene Darstellung in Anlehnung an BKK „Auf dem Weg zum gesun-den Unternehmen“ (2004)


Abbildung 5: Daten- und Informationsquellen zur Erstellung eines AU-Benchmark-Vergleichs, eigene Darstellung

4.1. Wie analysiere ich die Ist-Situation in Unternehmen?

Eine umfassende Analyse der Ist-Situation ist Grundlage eines jeden BGM´s, denn: Nur wer

seine Schwachstellen und Chancen kennt, kann geeignete Maßnahmen entwickeln und erfolg-

reich umsetzen.

1. Arbeitsunfähigkeitszeiten

Ein Arbeitsunfähigkeitsprofil (AU-Profil) stellt den Anteil der arbeitsunfähigen Beschäftigten dar

und gibt Antworten auf die folgenden Fragen: Welche Beschäftigtengruppen sind besonders

betroffen? Welche Erkrankungen liegen im Unternehmen vor? Wo dauern die Krankheitsfälle

besonders lange?

Mit Hilfe des AU-Profils ist ein Benchmark-Vergleich mit der Branche möglich und die Diagnose,

ob es im eigenen Unternehmen mehr oder weniger Krankheitsfälle gibt als bei anderen. Ein

Benchmark-Vergleich kann selbstständig über aktuelle Gesundheitsreporte der Krankenkassen

oder über Fehlzeitenreporte des Bundesministeriums für Gesundheit vorgenommen werden.

Welche Daten- und Informationsquellen gibt es?

Daraus lassen sich mögliche Maßnahmen ableiten: Bei Rückenerkrankungen erfolgt z.B. eine

Überprüfung des Arbeitsplatzes durch den Betriebsarzt, den Sicherheitsbeauftragten oder ex-

terne Dienstleister. Qualitativ minderwertige Stühle oder falsch eingestellte Rückenlehnen kön-

nen hier die Ursache für Rückenschmerzen sein.

http://www.bmg.bund.de/fileadmin/dateien/Downloads/Statistiken/GKV/Geschaeftsergebnisse/AU_nach_Diagnosen_2012.pdf


2. Fluktuation

Die Fluktuationsquote gibt an, wie viele Mitarbeiter das Unternehmen innerhalb eines Jahres

verlassen haben. Einflussfaktoren auf die Fluktuation eines Unternehmens sind z.B. die allge-

meine Wirtschaftslage, die branchenspezifische Wirtschaftslage oder die berufsbezogene Ar-

beitsmarktsituation. Die Fluktuationsquote eines Unternehmens errechnet sich wie folgt:

Fluktuationsquote in % = (Anzahl dauerhafte Abgänge / Anzahl der Mitarbeiter) * 100

Die Kennzahl ist Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit, die Arbeitsumgebung und die Ar-

beitsaufgaben sowie für die Bindungsbereitschaft an das Unternehmen. Außerdem gibt die

Kennzahl wichtige Informationen für Personalplanung sowie den Verlust von personengebun-

denem Wissen und ist damit dem Informationsmanagement wichtig. Eine Branchenübersicht

zur Fluktuation gibt der DIHK Arbeitsmarktreport 2013.

3. Altersstrukturanalyse

Infolge der Altersstrukturanalyse lassen sich als Status Quo zukünftige Effekte des demo-

graphischen Wandels auf das eigene Unternehmen (oder einzelne Abteilungen) abbilden.

Um einen ersten Eindruck zu erhalten, helfen folgende Fragen:

- Wie ist der aktuelle Stand der Altersstruktur6 im Unternehmen?

- Wie entwickelt sich der Altersdurchschnitt in Zukunft und wie hoch ist die Fluktuation?

- Wie entwickelt sich der Altersdurchschnitt in den einzelnen Abteilungen?

- Welche Besonderheiten liegen bei verschiedenen Qualifikationsgruppen vor (z.B. qualifizier-

te und unqualifizierte Beschäftigte, Fach- und Führungskräfte).

Auf Basis der Altersstrukturanalyse ergeben sich Maßnahmen zur Qualifizierung von Be-

schäftigten, zur Führungskräfteentwicklung sowie Neugewinnung von Fachkräften oder

Auszubildenden. Zur Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit sind folgende Maßnahmen

einzuplanen: lebenslanges Lernen, Wissenstransfer, Umgang mit neuen Informationstech-

nologien und neue Arbeitsformen (Team- und Projektarbeit).

4. Mitarbeiterbefragung

Eine Bestandsaufnahme in Form einer Mitarbeiterbefragung zeigt, was bereits gut läuft und

wo in einem Betrieb noch Handlungsbedarf besteht. Grundlage einer Mitarbeiterbefragung

ist die Meinung der Beschäftigten. Diese stellt einen idealen Indikator und Ausgangspunkt

für das Ableiten von BGM-Maßnahmen dar. Beschäftigte können am besten sagen, welche

Faktoren zur Arbeitsgestaltung positiv und welche negativ sind. Dabei liefert eine Mitarbei-

6 Die Altersstruktur setzt sich aus der Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dem Bildungsstand (z.B. Schulab-

schluss, Berufsausbildung) sowie dem aktuellen Alter der Arbeitnehmer zusammen.

http://www.dihk.de/presse/meldungen/2013-01-10-arbeitsmarktreport


terbefragung nicht nur eine subjektive Sichtweise auf Bedingungen und Anforderungen,

sondern gibt auch Hinweise auf Gefährdungen, die langfristig auftreten können, wie z.B.

Überlastung und Burnout-Gefahr.

Mögliche Schwerpunkte einer Mitarbeiterbefragung:

- Arbeitsinhalte: Arbeitstätigkeit, Arbeitsmittel, vorhandener Handlungsspielraum

- Arbeitsumfeld: Umgebung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Zeitdruck

- Betriebsklima

- Erfassung der physischen und psychischen Beschwerden und Belastungen

- Arbeitszufriedenheit und Selbstverwirklichungsmöglichkeiten im Betrieb

- Führungsstil und Führungsverhalten

- Unternehmensleistungen (z.B. Qualifizierungsmöglichkeiten, Bezahlung/Entlohnung, Sozial-

leistungen)

- Informationspolitik und Mitarbeiterbeteiligung

- Identifikation mit dem Unternehmen

- Sowie Vorschläge für Gestaltungsmöglichkeiten (z.B. ergonomische Arbeitsplatzgestaltung,

Gesundheitsprogramme und -workshops)

Das Vertrauen der Beschäftigten in die Anonymität der Datenauswertung ist Grundlage

einer Mitarbeiterbefragung. Deshalb ist ein gutes Datenschutzkonzept wichtig, so dass sich

die Beschäftigten keine Gedanken um ihre Anonymität machen müssen. Die Mitarbeiterbe-

fragung kann im klassischen Papierformat erfolgen oder digital am Computer durchgeführt

werden. Sobald die Ergebnisse der Befragung vorliegen, sollten die Beschäftigten über die

Ergebnisse und das weitere Vorgehen im Unternehmen informiert werden. So ist sicherge-

stellt, dass sich die Beschäftigten ausreichend informiert und wertgeschätzt fühlen sowie

eine entsprechende Transparenz in der Kommunikation vorherrscht.

5. Arbeitsplatzbegehungen/Gefährdungsbeurteilungen

Die Arbeitsleistung von Beschäftigten kann durch unterschiedliche Faktoren beeinträchtigt sein,

z.B. durch Stress, Über- oder Unterforderung, Ängste und andere Belastungen. Aus diesem

Grund ist der Arbeitgeber verpflichtet, eine Gefährdungsbeurteilung durchzuführen und die Er-

gebnisse zu überprüfen (§ 5 ArbSchG), um systematisch Stressquellen und psychische Belas-

tungsursachen am Arbeitsplatz zu ermitteln und zu reduzieren. Eine Gefährdungsbeurteilung

sollte folgende Faktoren beinhalten:

- Gefahrstoffe (Hautkontakt, Einatmen von Gefahrstoffen, verschlucken von Gefahrstoffen,

physikalisch-chemische Gefährdungen)


- Biologische Arbeitsstoffe (Infektionsgefährdung)

- Elektrische Gefährdungen (Elektrischer Schlag, Lichtbögen, Elektrostatische Aufladungen)

- Mechanische Gefährdungen (ungeschützt bewegte Maschinenteile, Teile mit gefährlichen

Oberflächen, Transportmittel)

- Thermische Gefährdungen (heiße und kalte Medien/Oberflächen)

- Gefährdung durch spezielle physikalische Einwirkungen (Lärm, Ultraschall, optische Strah-

lung)

- Gefährdung durch Arbeitsumgebungsbedingungen (Klima, Beleuchtung)

- Physische Belastung (einseitige dynamische Arbeit, Körperbewegung, Haltungsarbeit)

- Psychische Faktoren (Über-/Unterforderung, Zeitdruck, kein durchdachter Arbeitsablauf,

ungenügend gestaltete soziale Bedingungen)

- Sonstige Gefährdungen durch Menschen, Tiere, Pflanzen und pflanzliche Produkte

Gesundheitsberichte, innerbetriebliche Unterlagen zu Lärm und Gefahrstoffen, Krankheitsstatis-

tiken, Verbandbücher, Unfallanzeigen und Berufskrankheitsstatistiken können als Grundlage für

eine Gefährdungsbeurteilung dienen und herangezogen werden. Hilfreich ist es, eine Checkliste

über mögliche Gefährdungsfaktoren, wie die oben genannten heranzuziehen, um erkennen zu

können, wo Handlungsbedarf besteht. Hilfestellung bei der Gefährdungsbeurteilung geben Be-

rufsgenossenschaften oder externe Dienstleister.


Abbildung 4: Die wichtigsten Schritte zur Erstellung einer Gefährdungsbeurteilung; eige-ne Darstellung

Die wichtigsten Schritte zur Erstellung einer Gefährdungsbeurteilung


Gesundheitszirkel / -workshops

Neben einer Mitarbeiterbefragung sind auch Gesundheitszirkel / -workshops eine gute Möglich-

keit, mehr über die Belastungen von Mitarbeitern zu erfahren und in die BGM-Planung aufzu-

nehmen. Besonders einzelne Abteilungen oder Bereiche können mit diesem Instrument gut

analysiert werden. Im Rahmen des Gesundheitszirkels / -workshops erhalten Mitarbeiter die

Gelegenheit, ihre Sicht der Dinge zu schildern und Vorschläge zu machen, z.B. zur aktuellen

Arbeitsbelastung in einer Abteilung oder dem Umgang der eigenen Führungskraft damit. Da

Mitarbeiter zu Beteiligten gemacht werden, sind die Akzeptanzchancen der Maßnahmen größer,

als wenn diese von oben vorgegeben werden. (Dieser Ansatz wird „bottom-up“ genannt, da

Maßnahmen und Vorschläge von unten nach oben getragen werden. Das „top-down“-Prinzip

beschreibt das Gegenteil, wenn Vorgaben von oben nach unten weitergegeben werden.) Im

ersten Treffen werden alle Mängel und Fehler gesammelt und aufgelistet. In den folgenden

Terminen werden daraufhin Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation geplant. Die

Gesundheitszirkel / -workshops bestehen entweder homogen aus Personen mit gleichen Positi-

onen oder heterogen aus Personen mit unterschiedlichen Positionen z.B. Führungskräfte,

Fachkräfte für Arbeits- und Gesundheitsschutz oder Betriebsmediziner. Geleitet werden die

Gesundheitszirkel / -workshops von internen oder externen Moderatoren, die das Team bei der

Lösungsfindung unterstützen. Im Sinne der Offenheit und Validität der Aussagen empfiehlt es

sich, Mitarbeiter und Führungskräfte verschiedener Abteilungen / Bereiche in einem Gesund-

heitszirkel zusammen zu setzen.

4.2. Maßnahmen im Bereich Verhaltens- und Verhältnisprävention

Verhaltensprävention bezieht sich auf das individuelle Verhalten jeden Mitarbeiters und verleitet

diesen dazu, Verantwortung für seine Gesundheit zu übernehmen.

Beispiele: Nichtraucherkurse, Rückenschule, Wirbelsäulengymnastik, Ernährungskurse, Koch-

kurse.

Verhältnisprävention zielt auf die Verhältnisse ab, in denen sich der Beschäftigte bewegt. An-

satz hierbei ist die Arbeitsplatzgestaltung, die Arbeitsstätte und die Arbeitsmittel.

Beispiele: Dienstvereinbarung „Sucht“ und Einführung rauchfreier Arbeitsplätze, Ergonomische

Gestaltung des Arbeitsplatzes, Gesundes Kantinenessen, Bereitstellung von Obstkörben.

Welche Maßnahmen gibt es im Notfall- und Krisenmanagement im Bereich Gesundheit?

Wenn wesentliche Prozesse oder Ressourcen in einem Unternehmen nicht wie vorgesehen

funktionieren und nicht innerhalb einer geforderten Zeit wieder hergestellt werden können,

spricht man von einem Notfall. Eine Krise beschreibt einen verschärften Notfall, in dem die

Existenz des Unternehmens oder das Leben und die Gesundheit von Personen gefährdet sind.

Notfall- und Krisenmanagement umfassen Präventivmaßnahmen zur Vermeidung und Planung


der Notfallbewältigung. Ziel des Notfall- und Krisenmanagements ist es, sicherzustellen, dass

Geschäftsprozesse selbst in kritischen Situationen nicht oder nur kurzweilig unterbrochen wer-

den und somit die wirtschaftliche Existenz des Unternehmens sichergestellt bleibt.

Verhaltensprävention Verhältnisprävention

Schulung der Beschäftigten zum richtigen

Verhalten in Notfällen und Krisen

Notfall- und Krisenplan mit Checklisten, Ver-

antwortlichkeiten, externen Unterstützungs-

möglichkeiten etc.

Welche Maßnahmen gibt es im Bereich Bewegung?

Regelmäßige körperliche Aktivität hat eine nachweislich positive Wirkung auf die Gesundheit.

Die Wahrscheinlichkeit an bestimmten Krankheiten wie z.B. Übergewicht, Diabetes oder Blut-

hochdruck zu erkranken wird gesenkt, Ausdauer-, Kraft-, Dehn-, Koordinations- und Entspan-

nungsfähigkeiten werden gestärkt und Rückenprobleme, Kopfschmerzen oder Schlafstörungen

werden bewältigt. Laut aktuellen Studien wie etwa dem Studienband der TK „Beweg Dich,

Deutschland!“, treiben 32 % der Deutschen überhaupt keinen Sport. Die Auswirkung von zu

geringer Bewegung ist unter anderem an den hohen AU-Tagen von Muskel-Skelett-

Erkrankungen zu erkennen. Hier ist die Bewegungsförderung am Arbeitsplatz mehr denn je

gefragt. Mögliche Maßnahmen gibt es viele:


Bewegungsprogramme im Betrieb z.B. Be-

wegungspausen oder Sportkurse Einrichtung eines Fitnessraums vor Ort

Motivierende Hinweisschilder am Lift z.B. zur

Treppennutzung

Kooperation mit Sporteinrichtungen oder Ge-

sundheitszentren vor Ort

Organisation von Wettbewerben/Mitmach-

Kampagnen z.B. Jeden Tag mit dem Rad zur

Arbeit, Sportfeste und Turniere

Einrichtung von Duschmöglichkeiten und

Fahrradständern

Finanzielle Anreize

Welche Maßnahmen gibt es im Bereich psychische Gesundheit?

In den letzten Jahren erreichten psychische Erkrankungen auch die Arbeitswelt. Über 42 %

aller Frühverrentungen gehen laut einer Studie der BundesPsychotherapeutenKammer von

2013 auf psychische Erkrankungen zurück. Der Produktionsausfall aufgrund von psychischen

Störungen wurde von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) in 2011

auf 5,1 Mrd. € geschätzt. In der Regel entstehen psychische Erkrankungen nicht ausschließlich

in der Arbeitswelt, sondern sind ein Zusammenspiel aus Arbeitsumfeld, Persönlichkeit und pri-

vatem Umfeld. Ergeben Arbeitsaufgaben einen Sinn, gehören Gefühle von Freude und Stolz

http://www.bptk.de/uploads/media/20140128_BPtK-Studie_zur_Arbeits-und_Erwerbsunfaehigkeit_2013_1.pdf

http://www.bptk.de/uploads/media/20140128_BPtK-Studie_zur_Arbeits-und_Erwerbsunfaehigkeit_2013_1.pdf


über die eigenen Erfolge zum normalen Alltag, dann fühlen sich Arbeitnehmer am Arbeitsplatz

psychisch gesund.


Kurse im Bereich Arbeits- und Zeitmanage-

ment

Betriebliche Sozialberatung (Personalbera-

tung oder Extern „EAP“)

Kurse zur persönlichen Weiterbildung und -

entwicklung Externe Mitarbeiterberatungsprogramme

Kurse zur Entspannung, Erlernen von Ent-

spannungstechniken Führungskräfteschulungen

Welche Maßnahmen gibt es im Bereich Work-Life-Balance?

Überstunden, Termindruck, flexible und permanente Erreichbarkeit gehören in vielen Unter-

nehmen zum Alltag. Durch die gestiegenen Anforderungen bleibt weniger Zeit für Erholung und

Aufladung des innerlichen „Akkus“. Die Sehnsucht nach einer Balance zwischen Arbeit und

Privatleben, Beruf und Familie oder zwischen An- und Entspannung wird bei Arbeitnehmern

immer größer. Wie ist es möglich, Privatleben und Arbeit unter einen Hut zu bekommen? Diese

Frage stellen sich immer mehr Arbeitgeber, denn: Befindet sich ein Beschäftigter in einer un-

ausgewogenen Lebenssituation, überträgt sich dies auf die erbrachte Leistung.


Kurse zur Stressbewältigung und -

vermeidung

Einführung flexibler Arbeitszeiten (z.B. Gleit-

zeit7, Lebensarbeitszeitkonten8)

Kurse zur Entspannung, Erlernung von Ent-

spannungstechniken

Einrichtung einer betrieblichen Kinderbetreu-

ung, Hilfe/Organisation einer Notfallbetreuung

von Familienangehörigen

Unternehmenskultur und Work-Life-Balance

orientierte Führung

Welche Maßnahmen gibt es im Bereich Struktur?

1. Gesundheitsmanager

80,8 % der Unternehmen haben einen zuständigen BGM-Koordinator bzw. Gesundheitsmana-

ger etabliert – so Ergebnisse der Studie Gesundheitsmanagement 2014 von EuPD RSM. Ein

BGM-Koordinator bzw. Gesundheitsmanager ist häufig der erste Schritt zur Etablierung eines

7 Gleitzeit wird auch in gewissem Rahmen als frei geregelte Arbeitszeit bezeichnet. Häufig werden aus betriebstechnischen Grün-

den Kernzeiten festgelegt, zu denen die Arbeitnehmer anwesend sein müssen. 8 Lebensarbeitszeitkonten haben das Ziel, eine längerfristige sozialversicherungsrechtlich geschützte Freistellung wie z.B. für die

Pflege von Angehörigen, Elternzeit, Vorruhestand oder Teilzeit aus dem Einkommen des Arbeitnehmers zu finanzieren. Arbeitsent-gelt des Arbeitnehmers wird auf Basis einer Wertguthabenvereinbarung vom Arbeitgeber angespart, verzinst und im Falle einer Freistellung oder bei Teilzeit durch den Arbeitgeber wieder ausbezahlt. Das Wertguthaben muss in Geld geführt und gegen Insol-venz geschützt sein.


BGM. Je nach Größe des Unternehmens und Ausrichtung des BGM werden Gesundheitsma-

nager haupt- oder nebenberuflich ernannt und selbst operativ mit der Erbringung von Leistun-

gen befasst bzw. haben eine koordinierende und steuernde Funktion.

2. Führungskräftetraining

Führung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor im Arbeitsumfeld: Führung lenkt das Miteinander

unter den Kollegen, koordiniert Projekte und Arbeitsabläufe, beinhaltet Unstimmigkeiten in sozi-

alen Beziehungen der Über- und Unterordnung und richtet das Handeln von Individuen und

Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele aus. Deshalb ist Führung eine wichtige

Unterstützungs- und Lenkungsressource für Beschäftigte bei der Bewältigung von Belastungen

der Arbeitswelt. Eine gute Führungskraft motiviert und schafft Raum zur Regeneration, um die

Leistungsfähigkeit eines jeden Beschäftigten zu erhalten.


Persönliches Coaching der Führungskräfte Vergrößerung von Handlungs- und Entschei-

dungsspielräumen

Transparentes Entscheidungsverhalten Führungsleitlinien Gesundheit

360 Grad Feedback Gesunde Mitarbeiter als Unternehmensziel

3. Arbeits-/Steuerungskreis (BGM):

Die Beteiligung der Beschäftigten – angefangen von der Planung bis zur Durchführung von

Maßnahmen – trägt entscheidend zum Erfolg des BGM bei. Unter Beteiligung der Mitarbeiter

können psychische und physische arbeitsbedingte Belastungen identifiziert werden und Lö-

sungsvorschläge erarbeitet werden. Die Anzahl der Vertreter im Arbeits-/Steuerungskreis hängt

von der Betriebsgröße ab. Es sollten allerdings die wichtigsten Arbeitsbereiche bedacht werden,

so dass ein klares Meinungsbild entsteht. Auch die Einbeziehung unterschiedlicher Abteilungen

ist sinnvoll, da jeder Tätigkeitsbereich ggf. mit anderen Gesundheitsproblemen zu kämpfen hat.

Im Unterschied zu Gesundheitszirkeln / -workshops bestehen die Hauptaufgaben des Arbeits-

/Steuerungskreises darin, über das weitere strategische Vorgehen im Gesundheitsmanagement

abzustimmen sowie die umgesetzten Maßnahmen zu überwachen und zu überprüfen. Mit Hilfe

des Steuerungskreises werden Mitarbeiter in den BGM-Prozess aufgenommen und somit im

Vorfeld Hürden bei der Umsetzung beseitigt. Beschäftigte verfügen über detailliertes Wissen

der Arbeitsabläufe und Belastungsfaktoren und haben wertvolle Lösungsideen. Wie häufig sich

der Steuerungskreis zusammenfindet ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich. Vielmals

koordiniert ein Moderator (Gesundheitsmanager bzw. BGM-Beauftragter oder Personalabtei-

lung), den Austausch der Vertreter im Steuerungskreis und beruft diesen ein.


Welche Maßnahmen gibt es im Bereich Ernährung?

Das eigene Ernährungsverhalten ist wesentlicher Bestandteil unseres Lebensstils. Eine Umstel-

lung unserer Ernährungsweise ist häufig resistent gegenüber Änderungsbemühungen, da dies

einen erheblichen Wandel des Lebensstils und der Alltagsroutine erfordert. Unternehmen kön-

nen in diesem Bereich eine gesunde Esskultur unterstützen:


Ernährungsberatung Auswahl gesunder Speisen in der Kantine/an

Verkaufsautomaten

Ernährungs- und Kochkurse Pausenregelung/-gestaltung z.B. erlaubte

Pausenzeit, Pausentiming

Vorträge zum Thema Gesunde Ernährung Subventionierung angebotener gesunder

Speisen

Abbildung 5: Fixe und optionale Mitglieder im Steuerungskreis, eigene Darstellung in Anlehnung an BKK „Auf dem Weg zum gesunden Unternehmen“ (2004)


5. Wie messe ich den Erfolg im BGM?

Kennzahlen ermöglichen einen innerbetrieblichen (betriebsindividuelle Kennzahlen) und zwi-

schenbetrieblichen (Branchen-Kennzahlen) Vergleich und gewinnen im BGM zunehmend an

Bedeutung. Die Kranken- oder Gesundheitsquote ist häufig der erste Ausgangspunkt für die

Implementierung gesundheitsfördernder Maßnahmen. Ein ganzheitliches Controlling sollte

Rückschlüsse darauf ermöglichen, welche positiven längerfristigen Wirkungen durch die BGM-

Maßnahmen entfaltet werden. Erfolge im BGM treten meist erst mit zeitlichem Verzug auf. Um

auch kurzfristig Aussagen über die Wirkung von BGM-Maßnahmen treffen zu können, ist es

wichtig auch Kennzahlen zu ermitteln, die zeitnah Hinweise auf Erfolge im Unternehmen liefern

können, wie z.B. regelmäßig stattfindende Gesundheitstage oder ein gesünderes Angebot in

der Kantine.

Im BGM gibt es „weiche“ und „harte“ Kennzahlen. “Harte“ Kennzahlen können quantitativ, also

in Zahlen erfasst und deshalb häufig als „objektiv“ bezeichnet werden, z.B. Fluktuation, Anzahl

der BGM-Angebote, Teilnahmequote an BGM-Maßnahmen, AU-Tage oder Arbeitsunfälle.

„Weiche“ Kennzahlen bilden dagegen komplexe Zusammenhänge ab und werden befragungs-

basiert erhoben, z.B. Betriebsklima, Gesundheitszustand, Motivation oder Wohlbefinden der

Beschäftigten. Gängige Kennzahlen im BGM werden nachfolgend vorgestellt und können an die

betriebliche Datenlage und Anforderungen angepasst werden.

1. Fehlzeiten/Krankenstand

Die Arbeitsunfähigkeitszeit (AU-Zeit) der Beschäftigten wird noch immer als die Kernkennzahl

im BGM angesehen. Allerdings ist die Kennzahl kritisch, da diese nicht den „wahren“ Gesund-

heitszustand der Arbeitnehmer wiederspiegelt. Die Höhe der Fehlzeiten ist stark abhängig von

der aktuellen wirtschaftlichen Lage und der Befürchtung der Mitarbeiter um den Erhalt des Ar-

beitsplatzes oder auch aus Sorge um die berufliche Karriere. Ziel des BGM’s ist es, Krankheit

frühzeitig zu verhindern und AU-Zeiten somit zu senken. Die Senkung des Krankenstands kann

erhebliche Kosten einsparen, insbesondere dann wenn ansonsten Ersatzmaßnahmen notwen-

dig sind, wie z.B. die Einstellung einer Krankheitsvertretung, Kosten aus Störungen im Be-

triebsablauf usw. Allerdings kann auch ein zu niedriger Krankenstand eine Gefahr darstellen.

Die eingeschränkte Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern, die krank am Arbeitsplatz sind, wird als

Präsentismus bezeichnet. Das Pendant zum Präsentismus ist der Absentismus. Dabei handelt

es sich um Fehlzeiten, die nicht krankheitsbedingt sind, sondern motivationale oder private Ur-

sachen haben.


Unfallquote

Eine Tendenz zu Arbeitsunfällen ist besonders zu befürchten, wenn eine Arbeitsüberlastung,

verringerte Konzentrationsfähigkeit und eine sinkende Bereitschaft zur Einhaltung von Unfall-

verhütungs-Vorschriften vorliegt. Die Unfallquote wird wie folgt berechnet:

Alternativ wird in der betrieblichen Unfallstatistik häufig die vergleichbare 1.000-Mann-Quote genutzt:

Meist wird die Anzahl der Unfälle herangezogen, die der Meldepflicht nach § 193 SGB II unter-

liegen d.h. zu mindestens drei Tagen Arbeitsunfähigkeit geführt haben. Mögliche Motivations-

felder für Mitarbeiter zur Einhaltung der Arbeitsrechtlichen Vorschriften sind z.B. die Kommuni-

kation der Unfallquote, die Ausgabe von Zielquoten oder die Auszeichnung von Abteilungen

oder einzelnen Mitarbeitern mit geringer Unfallquote.

2. Arbeitsqualität

Die Arbeitsqualität kann ein Indikator für die aktuelle Arbeitsbelastung der Beschäftigten sein.

Bei hoher Arbeitsüberlastung und gesundheitlichen Beeinträchtigungen, die noch nicht zu Fehl-

zeiten geführt haben, ist davon auszugehen, dass eine geringere Arbeitsqualität vorliegt. Eine

mögliche Kennzahl zur Ermittlung der Arbeitsqualität ist folgende:

Liegen die Kosten für Nachbesserungen nicht vor, kann alternativ die Ausschussquote9 berech-

net werden:

Im Dienstleistungsbereich entsprechen die Erzeugnisse dem Wert der Kundenzufriedenheit,

welcher durch Kundenbefragungen ermittelt wurde.

9 Die Ausschussquote gibt an, wie hoch der Anteil an nicht-verkaufbaren Produkten bei der Produktion ist.


3. Arbeitsbelastung und -gefährdung

Arbeitsbelastungen ergeben sich aus Faktoren der psychischen und physischen Belastungen

sowie aus Gefahren der Umwelt. Laut Arbeitsschutzgesetz sind Arbeitgeber verpflichtet das

Gefährdungspotenzial für einzelne Arbeitsplätze darzulegen. Die Gefährdungsbeurteilung ist

Grundlage für Maßnahmen zum Sicherheits- und Gesundheitsschutz der Arbeitnehmer.

Ergänzend zu einer Gefährdungsbeurteilung kann die Überstundenquote10 herangezogen wer-

den:

Langandauernde Belastungen durch Überstunden können zu Überforderungen führen. Aus den

vorliegenden Gefährdungsbeurteilungen und der Überstundenentwicklung können Anhaltspunk-

te für drohende Überlastungen einzelner Beschäftigter zusammengestellt werden. Diese An-

haltspunkte können als regelmäßiges Reporting an Führungskräfte herausgegeben werden, um

Prozesse sowie die Personaleinsatzplanung zu optimieren.

10

Die Überstandsquote gibt an, wie hoch der Anteil der Überstunden ist.


6. Wie steige ich in die Praxis ein?

Zu einem erfolgreichen BGM in 7 Schritten: Mit Leitfaden für Fragen, Checklisten und Vorlagen.

Diese sollen Ihnen als Entwurf und Ideengeber dienen und können bei Bedarf abgewandelt

werden.

6.1. Was sind die ersten Schritte?

Abbildung 6: Die ersten Schritte im BGM; eigene Darstellung


6.2. Wichtige Ansprechpartner rund um die Gesundheit im Betrieb?

Abbildung 7: Übersicht und Aufgaben der wichtigsten Einrichtungen auf dem Gesundheitsmarkt


6.3. Checklisten

Nachfolgende Checklisten ermöglichen Ihnen einen ersten Einstieg ins BGM und sind als Ge-

dankenstütze sowie Entwurf gedacht.

1. Stress-Check:

Bevor mit der Beantwortung der Fragen begonnen wird, sollte festgelegt werden, für wel-

chen Arbeitsbereich die Erhebung durchgeführt wird. In einem Kleinbetrieb kann es sinnvoll

sein, die Checkliste mit Blick auf den gesamten Betrieb auszufüllen. Bei größeren Betrieben

bietet es sich an, für verschiedene Betriebsteile (Bereiche, Arbeitsgruppen oder Standorte)

eine Erhebung jeweils separat durchzuführen. Bei Fragen, die häufig mit „Ja“ oder „Teilwei-

se“ beantwortet werden, wird empfohlen, eine Maßnahme zu treffen, die diesen Mangel be-

hebt. Mögliche Maßnahmen sind beispielsweise Zeitmanagement-Kurse, regelmäßige Ge-

spräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, um ein geeignetes Arbeitspensum zu fin-

den oder das Einschalten des Anrufbeantworters zu bestimmten Zeiten, um einer möglichen

Störung vorzubeugen.


2. Ergonomie & Arbeitsschutz-Check:

Wer einen Großteil seiner Arbeitszeit am Schreibtisch verbringt, sollte darauf achten, dass

dieser die ergonomischen Richtlinien erfüllt. Je mehr Fragen mit „Ja“ beantwortet wurden,

desto besser ist es mit der Ergonomie am Arbeitsplatz bestellt.11 Mögliche Maßnahmen im

Bereich Ergonomie sind beispielsweise Ergonomie-Schulungen der Mitarbeiter zum Erler-

nen der richtigen Sitzhaltung und Einstellung der Arbeitsmaterialien oder die Ausleuchtung

des Büroraums, wenn dieser zu dunkel ist.

11

Anmerkung: Die erste Frage zielt auf das Vorhandensein von Beschwerden ab – wird hier mit „Ja“ geantwortet sagt dies nicht zwangsläufig etwas über die Güte der ergonomischen Gestaltung aus.


3. Gefährdungsbeurteilung

Jedes Unternehmen hat Interesse daran, dass seine Arbeitnehmer sicher und gesund blei-

ben. Die meisten Arbeitsunfälle und Krankheiten sind vermeidbar. Eine Gefährdungsbeurtei-

lung ist das Herzstück des Arbeitsschutzes und der erste Schritt, um die Gesundheit und Si-

cherheit im Unternehmen zu verbessern. Wer die Gefährdungsbeurteilung letztendlich

durchführt bestimmt der Arbeitgeber. Dabei kann es sich um den Arbeitgeber selber han-

deln, von ihm ernannte Personen wie z.B. Führungskräfte, Betriebsarzt oder Sicherheitsbe-

auftragte sowie externe Gutachter und Dienste. Mittels dieser beobachtungszentrierten Art

der Gefährdungsbeurteilung können Belastungen erfasst werden, die an den Arbeitsplatz

bzw. die Arbeitsumgebung gebunden sind. Diese Belastungen können bei den Mitarbeitern

zu spezifischen individuellen Beanspruchungen führen. Diese Beanspruchungen können

nur durch Befragung bzw. im Rahmen eines Gesundheitsworkshops erfasst werden.


4. Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch findet zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt. Es sollte re-

gelmäßig, mindestens einmal im Jahr durchgeführt werden. Ziel ist es, die Kommunikation

über Aufgaben und Ziele zu fördern sowie über Karriere und Entwicklungsmöglichkeiten zu

informieren.


7. Glossar

Absentismus

Absentismus ist das Pendant zum Präsentismus und bezeichnet Fehl-

zeiten, die private oder motivationale Ursachen haben, jedoch nicht

krankheitsbedingt sind. Auch planmäßiges Fernbleiben von der Arbeit

wird als Absentismus bezeichnet. Allerdings ist umstritten und schwer

feststellbar, in welchem Umfang Krankmeldungen nicht auf tatsächlich

bestehende Krankheit zurückzuführen sind.

Arbeitsschutz

Arbeitsschutz umfasst alle Maßnahmen und Einrichtungen, um anfal-

lende Arbeiten gefahrlos bewältigen zu können. Dabei sind organisa-

torische, persönliche und technische Voraussetzungen zu beachten.

Arbeitsschutzrechtliche Pflichten des Arbeitgebers und Pflichten sowie

Rechte der Arbeitnehmer sind im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchgG)

geregelt. Der Arbeitgeber muss erforderliche Maßnahmen zum Ar-

beitsschutz treffen, um die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftig-

ten bei der Arbeit zu gewährleisten. Dabei sollen die Beschäftigten

aktiv an der Umsetzung mitwirken, Gefahren melden und Vorschläge

zur Optimierung machen. Mit sicheren und ergonomisch eingerichte-

ten Arbeitsplätzen lassen sich Risiken für die Beschäftigten reduzieren

oder vermeiden. Gefährdungen und Belastungen frühzeitig zu erken-

nen hilft langfristig die Kosten im Betrieb zu senken, da ein reibungs-

loser Betriebsablauf - ohne Fehlzeiten durch arbeitsbedingte Erkran-

kungen, Arbeitsunfälle oder Arbeitsunfähigkeit - sichergestellt wird.

BEM

Betriebliches Eingliederungsmanagement ist ein Instrument, welches

langfristige oder wiederholte Arbeitsunfähigkeit von Beschäftigten

klärt, wie Arbeitsunfähigkeit möglichst vorgebeugt werden kann und

der Arbeitsplatz erhalten wird.

BGF

Mit betrieblicher Gesundheitsförderung sind Maßnahmen eines Unter-

nehmens gemeint, welche die Gesundheitskompetenzen der Beschäf-

tigten stärken und den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit verbessern.

Auch punktuelle, zeitlich befristete Einzelmaßnahmen gehören zur

betrieblichen Gesundheitsförderung, ohne zwangsläufig ein betriebli-

ches Gesundheitsmanagement einzuführen.

BGM

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist als strategische Manage-

mentaufgabe zu verstehen. Arbeitgeber fördern und verbessern im

Rahmen des BGM die Gesundheit der Mitarbeiter durch zahlreiche

Maßnahmen. Im Gegensatz zu einzelnen Gesundheitsmaßnahmen

und BGF ist ein ganzheitliches BGM langfristig im Unternehmen ver-


netzt und geht im Idealfall über gesetzliche Anforderungen des Ge-

sundheitsschutzes hinaus. BGM integriert Maßnahmen aus den Be-

reichen: „Betriebliche Gesundheitsförderung“, „Betriebliches Eingliede-

rungsmanagement“ und „Arbeitsschutz“ zu einem ganzheitlichen Kon-

zept.

bKV

Die betriebliche Krankenversicherung ist eine arbeitgeberfinanzierte

Krankenzusatzversicherung für Beschäftigte in einem Unternehmen.

Aktuell werden von der Allianz Privaten Krankenversicherungs-AG

neun Tarif-Bausteine angeboten, die miteinander kombiniert werden

können.

Gesundheitszirkel

Neben einer Mitarbeiterbefragung sind auch Gesundheitszirkel eine

gute Möglichkeit, Belastungsursachen von Mitarbeitern zu erfahren

und in die BGM-Planung aufzunehmen. Besonders einzelne Abteilun-

gen oder Bereiche können mit diesem Instrument gut analysiert wer-

den. Im Rahmen des Gesundheitszirkels erhalten Mitarbeiter die Ge-

legenheit, ihre Sicht der Dinge zu schildern und Vorschläge zu ma-

chen.

Präsentismus

Präsentismus bezeichnet das Verhalten von Mitarbeitern trotz Krank-

heit zur Arbeit zu kommen. Mittlerweile beschäftigten sich mehr und

mehr Studien mit diesem Thema, um die Verbreitung des Verhaltens

und seiner Ursachen zu erforschen. Auch Produktivitätseinbußen -

bedingt durch gesundheitliche Beschwerden der Mitarbeiter - stehen

im wissenschaftlichen Fokus. Eine dänische Studie (Hansen & Ander-

sen, 2009) bewies, dass Beschäftigte die mehr als sechs Mal im Jahr

krank zur Arbeit gegangen waren, ein um 74 % erhöhtes Risiko für

eine Arbeitsunfähigkeit von mehr als zwei Monaten haben (im Ver-

gleich zu Beschäftigten, die einmal oder keinmal trotz Erkrankung ar-

beiteten). Ein Randphänomen ist Präsentismus auf keinen Fall. Nach

einer Befragung der BAuA im Stressreport 2012, gaben 36 % der Be-

fragten an, im letzten Jahr bei Krankheit sowohl zu Hause geblieben

zu sein, als auch zur Arbeit gegangen zu sein. Fast 21 % der Befrag-

ten gingen bei Krankheit immer zur Arbeit.

Steuerungskreis

Ein Steuerungskreis besteht meist aus Vertretern der Geschäftslei-

tung, dem Betriebsrat, der Personalabteilung, dem Beauftragten für

Gesundheitsmanagement, dem Betriebsarzt, der Fachkraft für Ar-

beitsschutz sowie weiteren optionalen Vertretern.

Hauptaufgaben des Steuerungskreises sind Abstimmung und Be-


schluss des weiteren Vorgehens im Gesundheitsmanagement sowie

die Überwachung und Überprüfung der umgesetzten Maßnahmen.

Verhaltensprävention

Verhaltensprävention bezieht sich auf das individuelle Verhalten jeden

Mitarbeiters und verleitet diesen dazu, Verantwortung für seine Ge-

sundheit zu übernehmen.

Beispiele: Nichtraucherkurse, Rückenschule, Wirbelsäulengymnastik,

Ernährungskurse, Kochkurse

Verhältnisprävention

Verhältnisprävention zielt auf die Verhältnisse ab, in denen sich der

Beschäftigte bewegt. Ansatz hierbei ist die Arbeitsplatzgestaltung, die

Arbeitsstätte und die Arbeitsmittel.

Beispiele: Beschluss einer Dienstvereinbarung zum Thema „Sucht“

und Einführung rauchfreier Arbeitsplätze, Ergonomische Gestaltung

des Arbeitsplatzes, Gesundes Kantinenessen, Bereitstellung von

Obstkörben


8. Weiterführende Links

https://gesundheitswelt.allianz.de/bkv

https://business.allianz.de/bkv

http://www.iga-info.de/

http://www.dnbgf.de/

http://www.baua.de/

http://www.bgm-bv.de/

http://www.bmg.bund.de/

http://www.gkv-spitzenverband.de/

http://www.dguv.de/de/index.jsp

Stressreport Deutschland 2012

BKK Gesundheitsreport 2013

TK Gesundheitsreport 2013

DAK Gesundheitsreport 2014

iga Gesundheitsreporte

iga Fakten

Unternehmen unternehmen Gesundheit – Bundesministerium für Gesundheit



https://business.allianz.de/bkv

http://www.iga-info.de/

http://www.dnbgf.de/

http://www.baua.de/

http://www.bgm-bv.de/

http://www.bmg.bund.de/

http://www.gkv-spitzenverband.de/

http://www.dguv.de/de/index.jsp

http://www.baua.de/de/Publikationen/Fachbeitraege/Gd68.pdf?__blob=publicationFile

http://www.bkk-dachverband.de/images/bkk/gesundheitsreport/2013/materialien/BKK-Gesundheitsreport_2013.pdf

http://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/516416/Datei/83065/Gesundheitsreport-2013.pdf

http://www.dak.de/dak/download/Vollstaendiger_bundesweiter_Gesundheitsreport_2014-1374196.pdf

http://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/iga-reporte.html

http://www.iga-info.de/veroeffentlichungen/iga-fakten.html

http://www.bmg.bund.de/praevention/betriebliche-gesundheitsfoerderung/unternehmen-unternehmen-gesundheit.html

das allianz-handbuch · pdf filehandbuch „gesunde mitarbeiter“ seite 3 allianz...

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