S1S1

Prof. Dr. Jutta RumpErnst-Boehe-Str. 467059 Ludwigshafen0621 / 5203-238jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

Die zentralen Herausforderungen: Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung

Kassel, den 19. September 2012

Gliederung

1. Entwicklungen

2. Anforderungen an Beschäftigte: Jobfitness

3. Anforderungen an Arbeitgeber: Markenpolitik für den Arbeitsmarkt

4. Schlussbetrachtung

S3

1. Entwicklungen

1.1 Einflussfaktoren

Die künftige (personalwirtschaftliche) Situation im Gesundheits-und Sozialwesen wird durch mehrere Faktoren beeinflusst:

� Demografie und gesellschaftlicher Wertewandel.

� Physische und psychische Belastungen.

� Strukturelle Veränderungen.

� Attraktivität der Berufsbilder.

a. Demografie-Effekte:

Die Folgen für Arbeitgeber im Gesundheits- und Sozialbereich:

1. Eine Alterung der Belegschaften.

2. Ein zunehmendes Durchschnittsalter.

3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.

4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.

6. Die Zunahme von Vielfalt.

S6

Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer (ca. bis 1970 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin.

Führung im Sinne von

Generation Internet / Generation Game (Digital Natives) (ca. ab 1980 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß.

Führung im Sinne von Delegation.

Gesellschaftlicher Wertewandel: Unterschiedliche So zialisation:

Es gilt zu ber ücksichtigen, dass die Generationen unterschiedlich „ ticken “ .

S6

Führung im Sinne von Partizipation.

Entscheidung für Beruf oder Familie.

Solidarität und Kollegialität im Team.

Starkes Sicherheitsbedürfnis.

Führung im Sinne von Delegation.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Team als Zweckgemeinschaft.

Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis.

Generation Golf als Übergangsgeneration

Generation Multimedia ?

b. Belastungseffekte:

Aufgrund der hohen physischen und psychischen Belastungenbesteht das Risiko der Leistungsminderung . Fehlzeiten undKrankenstände sind überdurchschnittlich hoch (20% höher als inanderen Branchen).

S7

c. Strukturelle Effekte:

Gleichzeitig nehmen

� die vielfältigen Ansprüche , nach medizinischen, psychologischenund ökonomischen Kriterien zu handeln,

� die Arbeitsverdichtung und Zeitknappheit ,� die Arbeitsverdichtung und Zeitknappheit ,

� das Bestreben nach Standardisierungen und Rationalisierungenzu.

d. Der Einfluss der „Attraktivität“ der Berufsfelder:

Die Attraktivität der Berufe im Gesundheits- und Sozialwesen isteher gering angesichts der Entlohnung, der Perspektiven, derArbeitsverdichtung und Bürokratie sowie der Belastungen undder damit verbundenen Risiken der Leistungsminderung.

⇒ Der Nachwuchs fehlt .⇒ Der Nachwuchs fehlt .

⇒ Es besteht die Gefahr, dass Arbeitskräfte über kurz oder langaus dem Gesundheits- und Sozialwesen ausscheiden. Diese

Berufen gelten als „Aussteiger-Berufe“ .

Konsequenzen, die sich aus der Demografie, der Belastungs-situation, den strukturellen Veränderungen und der Nicht-Attraktivität der Berufsfelder ergeben:

⇒ Das Angebot an Arbeitskräften sinkt.

S11

2. Anforderungen Beschäftigte: Jobfitness

Kompetenzen / Qualifikationen

2.1 Das „magische“ Dreieck

Gesellschaftlicher Wertewandel

StrukturenDemografie

Attraktivität Berufsbild / Arbeitsplatz / Arbeitgeber

Steigende Lebenserwartung

Aufl ösung des Generationenvertrags

Veränderung der Familienstrukturen

Arbeitsplatzeffekte / Belastungen S12

Identifikation / Motivation

Gesundheit / Wohlbefinden

(Job)Fitness

„ In Bewegung bleiben + in Balance bleiben “

Notwendigkeit, k örperlich und mental fit zu bleiben

Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Erhalt von Lebensqualit ät

Es gilt sich bewusst zu machen, dass es sich bei (Job)Fitness umden eigenen Vermögenswert handelt.

Bei einem durchschnittlichen Brutto-Jahreseinkommen von 30.000 € undeiner Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert des

2.2 Vermögenswert

S13

einer Lebensarbeitszeit von 40 Jahren beträgt der Vermögenswert desWissens und der Kompetenzen 1,2 Mio. €.

2.3 Eigenverantwortung - Pflicht des Einzelnen

Die Verantwortung für die nachhaltige Sicherung von (Job)F itnessobliegt erst einmal dem/r Einzelnen.

Der/die Einzelne ist gefordert, sich kontinuierlich anzupassen. Dazu ist dieBereitschaft allein nicht ausreichend. Auch individuelles Handeln – ohne dieUnterstützung Anderer – ist gefragt. Es gilt:

S14

Qualifikation, Motivation und Gesundheit in der Vergangenheit: Notwendigkeit zum beruflichen Aufstieg

Qualifikation, Motivation und Gesundheit in der Zukunft: Vermeidung des beruflichen Abstiegs

Dennoch: Arbeitgeber, die (Job)Fitness fordern, sind auch in der Pflicht, diese zu fördern.

3. Anforderungen an Unternehmen:

S15

3. Anforderungen an Unternehmen:Markenpolitik für den Arbeitsmarkt

Die Trends in der Arbeitswelt machen eines sehr deutlich:

Es bedarf einer professionellen Markenpolitik auf demArbeitsmarkt.

� Die Mitarbeitergewinnung (auch in dem Gesundheits- und

S16

� Die Mitarbeitergewinnung (auch in dem Gesundheits- undSozialwesen) hat damit einen ähnliche Funktion wie derVertrieb in einem wettbewerbsorientierten Unternehmen.

� Es bedarf einer ähnlichen Bedeutung und Verankerung.

� Es gilt das gleiche Professionalisierungsstreben – in derAnsprache, in den Kanälen, in den Inhalten, in derProzessgestaltung.

Mitarbeitergewinnung

Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness

Vereinbarkeit von

Gesundheitsförderung

Kompetenzen

Em

ploy

er B

rand

ing

S17

Arbeits- und Beschäftigungsmodelle

FührungVereinbarkeit von

Lebensphase und Beruf

Compensation und Benefits

Perspektiven und langfristige Werdegänge

Kompetenzen

Motivation

Gesundheit

Mitarbeiterbindung

Em

ploy

er B

rand

ing

Um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und eine professionelleMarkenpolitik für den Arbeitsmarkt zu gestalten, bedarf es eineszukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements. Dies mussdann innen gelebt werden, damit es auch nach außen kommuniziertwerden kann. Nichts ist fataler für den Verlust von Reputation alsfehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.

S18

fehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.

Dies ist bei der Mitarbeitergewinnung, aber auch für dieMitarbeiterbindung von höchster Wichtigkeit!

3.1 Mitarbeitergewinnung

Es ist alles m öglich, was erlaubt ist.

Etablierung einer Arbeitgebermarke und konsequente Nutzung für die Rekrutierung.

� „Wie müssten die Berufsbilder der sozialen Berufe gestaltet sein, um � „Wie müssten die Berufsbilder der sozialen Berufe gestaltet sein, um attraktiv zu sein / zu werden?“

� „Was kann das Unternehmen bieten?“

� „Welche Personen sollen rekrutiert werden?“

� „Welche Wege der Rekrutierung bieten sich an und sind realistisch?“

� „Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet. Wird auch das „Produkt“ „Arbeitgeber“ gut vermarktet?“

3.2 Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung ist neben der Stimmigkeit zwischengelebter Kultur und umgesetztem Personalmanagement auchabhängig von der Sozialisation der Generationen.

S20

Nachkriegsgeneration / Baby Boomer:

� Akzeptanz von kollektiven Mustern.� Hohes Commitment, weil es zur Pflicht

gehört.� Akzeptanz von Hierarchien und der

Führung, weil sie legitimiert ist.

Generation Internet / Game

� Individuelle Orientierung, � Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit

Freude macht.� Abkehr von der Akzeptanz von

Hierarchien.

S21

� Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben.

� Trend zur „vertikalen“ Karriere� Lebenslange Loyalität, Entscheidung

für`s Leben� Lebenslange Reichweite der

abgeschlossenen Berufsausbildung� Präferenz für die Face to face

Kommunikation und Kooperation � Teil des „Kollektivs“� Security als Leitbild.

� Streben nach Work-Life-Balance.� Trend zur „sanften Karriere“� Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten

und geringere Verweildauern.� Bewusstsein der Notwendigkeit von

(lebenslangem) Lernen. � Kommunikation und Kooperation

sowohl face to face als auch virtuell.� Wunsch nach Aufmerksamkeit und

Fürsorge.� Flexicurity als Leitbild.

3.3 Handlungsfelder eines zukunftsfähigen,

S22

3.3 Handlungsfelder eines zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements:

inhaltliches Fundament

Grundsätze:

(1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit

(2) Das Prinzip der

a. Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness

Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebens -

Wertschätzende, leistungsorientierte

Unternehmens -

S23

(2) Das Prinzip der Integration

(3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit

(4) Das Postulat der Kontinuität

(5) Der ethische Kodex

im Sinne des lebens -langen Lernens

Unternehmens -kultur

Offene, individualisierte Führung mit

Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip)

Flexible und verlässliche Arbeits-

organisation (in Bewegung bleiben)

Alter

Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.

Älterwerden beim Arbeitsgeber

S24

Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

b. Führungskräfteentwicklung

Führungskräfte sollten einerseits ziel- und leistungsorientiert agieren,andererseits jedoch auch für Belange der Mitarbeiter sensibilisiert sein.

Sie sind gefordert, auf die Motivation, Qualifikation und Gesundheit ihrerMitarbeiter zu achten und diese zu fördern. Dies liegt darin begründet,Mitarbeiter zu achten und diese zu fördern. Dies liegt darin begründet,dass sie aufgrund des täglichen und praxisnahen Kontaktes zu ihrenMitarbeitern einen sehr viel besseren Überblick über Leistungsverhalten,Motivation und Kenntnisse und Fähigkeiten haben als beispielsweiseeine Personalabteilung.

⇒ Notwendigkeit von Führungskräfteentwicklung

Herausforderung II:

Förderung von Motivation,

Qualifikation und

Herausforderung III:

Glaubwürdigkeit und Vorbildfunktion

S26

Herausforderung I:

„Mitarbeiter dort abholen, wo sie

stehen“

Qualifikation und Gesundheit

Herausforderung IV: Den Rahmen gestalten und die Rolle ausfüllen

c. Gestaltung von Werdegängen unter Berücksichtigun g der Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Wegfall der Fokussierung auf einen Arbeitgeber / ein Berufsfeld

Infragestellung der vertikalen Karrierepfade

S27

Vertikale Karriere

Horizontale Karriere

Projekt-karriere

Mosaik-karriere

Berücksichtigung der Lebenssituationen

Work-Life-Balance

d. Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle (jenseits der 60)

Flexible Modelle (z.B. Zeit / Inhalte)

Bedingungen: � Kompatibilität der Beschäftigungs-

Einsatz älterer Mitarbeiter als Coaches, Mentoren, Berater und Trainer

Bedingung:� Kompatibilität der Beschäftigungs-und Arbeitsmodelle mit den Entlohnungssystem und Eingruppierung.

� Vermeidung einer Rentenlücke durch eine Reduktion der Arbeits-zeit kurz vor dem Renteneintritt.

� Keine Akzeptanz- und Ansehens-verlust.

Bedingung:

Wissen und Erfahrungen sind bewahrungswürdig.

e. Compensation und Benefits

� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Altersvorsorge(Gehaltsumwandlung/Direktversicherung, Pensionskasse,Direktzusage, Lebensarbeitszeitkonto, …).

� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der

S29

� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei derKrankenversicherung.

� Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen (Zeit, Prozess, Inhalt).

� Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei privat initiierterWeiterbildung (Freistellung, Reduktion von Arbeitszeit, …).

� Work-Life-Balance als Teil der Compensation und Benefit-Programms.

Berufsphasen

Lebensphasen

Beruf. Einstieg

Arbeits-alltag / Arbeits-prozesse

Personal-entwicklung / Karrieren

Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich)

Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig

SingleInformation + Beratung

Bewertung

f. Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf

S30

Partnerschaft

Familie / Kinderbetreuung

Familie / Pflege

Um-/ Neuorientierung

Krankheit

Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement

Flexible Arbeitsmodelle

ServicesMitarbeitergespräch

Information + Beratung

Coaching

Gesundheitsfördetung

Bewertung

WissenstransferKontakt halten

Um die Leistungsfähigkeit im Erwerbsprozess zu erhalten, können folgende Strategien der Gesundheitsförderung hilfreich sein:

Präventiv Reaktiv

Arbeitgeber-verantwortung, Beitrag des

g. Gesundheitsförderung

S31

Physisch

Psychisch

Eigenverantwortung, persönlicher Beitrag

Beitrag des Betriebs

3.4 Nicht zuletzt…

Wird das Personalmanagement nicht entsprechend gestaltet undkeine Markenpolitik angestrebt, können die Folgen für Arbe itgebergravierend sein:

� 75% insbesondere der qualifizierten Mitarbeiter beginnen innerlich zu

S32

� 75% insbesondere der qualifizierten Mitarbeiter beginnen innerlich zukündigen .

� Die Krankenstände steigen (min. + 20%).

� Die Fehlzeiten nehmen zu (min. + 3 Tage).

� Die Motivation und das Engagement sinken (nur jeder 8. Mitarbeiterist dann noch engagiert).

� Viele Mitarbeiter entwickeln keine Identifikation mit dem Arbeitgeber– mit fatalen Folgen für die Aufgabenbewältigung.

S33

4. Schlussbetrachtung

� Unsere Arbeitswelt befindet sich im Umbruch.

� Für den Einzelnen gilt, die Jobfitness ein Arbeitslebenlang zu erhalten und zu entwickeln – unter Berücksichtigung derVerlängerung der Lebensarbeitszeit.

� Für Arbeitgeber bedeuten die Herausforderungen zukunftsfähige,nachhaltige Konzepte zu gestalten.

S34

Nicht selten wird in diesem Zusammenhang die Frage gestellt:

WAS HABEN WIR DAVON?

Die Antwort:

KÖNNEN SIE ES SICH LEISTEN, ES NICHT ZU TUN?

Vielen Dank für

S35

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!