digitale transformation im einkauf

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Digitale Transformation im Einkauf

Digitale Transformation im Einkauf - 2014 - 1

Inhalt

Kernfähigkeiten eines erfolgreichen Einkaufs in einer digitalen Welt 2

Analyse und Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs 10

Procurement Excellence: Neuausrichtung und nachhaltige Transformation des Einkaufs 12

Das Unternehmen Detecon – Leading Digital! 14

Ihre Ansprechpartner 16

2 - Digitale Transformation im Einkauf - 2014

Kernfähigkeiten eines erfolgreichen Einkaufs in einer digitalen Welt

Die digitale Transformation ist in vollem Gang und verändert Märkte und Unternehmen grundlegend. Dies betrifft auch Ziele und Prämissen, unter denen der Einkauf bisher erfolg-reich agiert hat. Der Einkauf hat sich zwar in den letzten Jahren sehr positiv weiterentwickelt, darf sich aber nicht auf dem Erreichten ausruhen, sondern muss sich den Heraus-forderungen der digitalen Transformation stellen und neue digitale Kernfähigkeiten entwickeln. Einkaufsleiter müssen proaktiv die Transformation und Weiterentwicklung zum digitalen Einkauf vorantreiben.

Die Digitalisierung aller Lebensbereiche ändert die Spielre-geln der Wirtschaft. In einzelnen Branchen hat sich bereits eine disruptive Veränderung durchgesetzt, in anderen Bran-chen beginnen die Veränderungen erst langsam. Kunden sind „always-on“ und erwarten von Unternehmen zu jeder Zeit flexible, individualisierte und preisgünstige Angebote. Sie setzen exzellenten Kundenservice voraus und möchten selbstbestimmt, schnell und bequem mit Anbietern intera-gieren. Produkte werden digital oder durch digitale Services erweitert.

Strategie und Informationstechnologie sind untrennbar mit-einander verbunden. IT unterstützt nicht einfach nur Un-ternehmen und ihr Geschäft. Digitale Technologien und ihr intelligenter Einsatz sind vielmehr der entscheidende Schlüs-selfaktor, der Produkte, Dienstleistungskonzepte, Marktstra-tegien und Wertschöpfungsketten prägt.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen den digitalen Wandel aktiv gestalten und ihre Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen. Gleichzeitig erwachsen aus dem Transformationsprozess neue Chancen zur Positionierung in der digitalen Welt.

Herausforderungen der Digitalen Transformation für den Einkauf

Der Einkauf hat sich in den vergangenen Jahren als „Mana-ger“ der dem Unternehmen vorgelagerten Wertschöpfungs-kette etabliert. Der Einkaufsleiter oder Chief Procurement Officer (CPO) konnte sich entsprechend auf oberster Ma-nagementebene positionieren. Dabei war er im Wesentlichen mit zwei Schlüsselherausforderungen konfrontiert:• Das strategische Managen von Material- und Servicefel-

dern, um Wert für das eigene Unternehmen zu generie-ren und Versorgungssicherheit zu garantieren.

• Die möglichst effiziente Befriedigung konkreter Bedarfe an Material und Services.

Unter immensem Kostendruck hat sich jeder CPO mit der Fragestellung „Do more with less“ auseinandergesetzt. Effi-zienzprogramme und der Ausbau der strategischen Fähigkei-ten der Einkäufer waren die Antworten. Die digitale Trans-formation wird diesen vertrauten Zustand radikal umstoßen.

Unmittelbar bemerkt jeder CPO, dass die Beschaffung von IT- und Kommunikations-Services, digitalem Content sowie Hard- und Software einen wesentlich höheren Stellenwert bekommt. Unterschiedliche Bereiche im Unternehmen tre-ten als Bedarfsträger auf, die Anforderungen haben hohe strategische Relevanz, die Beschaffung wird zeitkritischer. Zusätzlich sind bei der Beschaffung von Produkten immer häufiger IT-Kompatibilität sowie IT-Sicherheit relevant.

Die Auswirkungen sind aber wesentlich vielfältiger, da Pro-dukte und Services, die eigene Wertschöpfung sowie die Kundeninteraktion betroffen sind. Zudem erfolgt die Verän-derung unter einem starken Zeitdruck, da häufig neue Teil-nehmer mit innovativen Geschäftsmodellen in den eigenen Markt drängen. Innovationen und deren Beschaffung sowie Integration in die eigene Wertschöpfung tauchen plötzlich auf der Agenda auf. Der CPO sieht sich also mit einer Viel-zahl von unklaren Anforderungen konfrontiert.


Der „Digitale Navigator“ der Detecon Die Formel „Gewinn = Umsatz – Kosten“ behält auch im digi-talen Zeitalter ihre universelle Gültigkeit. Digitale Transfor-mationsmaßnahmen müssen entweder dazu beitragen, den Umsatz zu steigern oder die Kosten zu senken – idealerweise beides. Kostensenkungen lassen sich durch eine verstärkte Automatisierung der Prozesse erreichen. Maßnahmen zur Umsatzsteigerung adressieren hingegen die Angebots- oder Kundenseite. Im Kern geht es um die Frage, welche Chancen die Digitalisierung bietet, innovative Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten zu etablieren, das Angebot an Pro-dukten und Dienstleistungen zu verbessern und zu erwei-tern, neue Kundengruppen zu erschließen oder das Geschäft mit bestehenden Kunden auszubauen.

Diesbezüglich sind sowohl evolutionäre Verbesserungen als auch revolutionäre Ansätze im Sinne ganz neuer digitaler Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Erfolgreiche Unternehmen des digitalen Zeitalters nutzen die enormen Möglichkeiten der Digitalisierung zur Senkung von Kosten und zur Steigerung des Umsatzes. Aus dieser ab-strakten Beobachtung lassen sich jedoch keine konkreten Handlungsempfehlungen ableiten. Die Schlüsselfrage ist, über welche Kernfähigkeiten erfolgreiche Unternehmen der digitalen Wirtschaft verfügen. Detecon hat mit dem digi-talen Navigator ein fundiertes, praxiserprobtes Modell ent-wickelt, das genau diese Schlüsselfrage mit sechs digitalen Kernfähigkeiten beantwortet:

Digitale (Kern-) Geschäftsfähigkeiten

Digitale Dimension

Strategische Zielsetzung

Abb. 1: Der Digital Navigator: Wegweiser für Geschäftschancen im digitalen Zeitalter


5 Digital Information ManagementDie Datenflut steigt kontinuierlich. Der richtige Umgang mit den Rohdaten erzeugt geschäftsrelevante Informationen. Eine eigene Wertschöpfungslogik für Daten beginnt mit der Auswahl der richtigen Quellen, der Analyse und Verarbei-tung und der richtigen Verwendung und Präsentation.

6 Digital Process ManagementDie digitale Prozesswelt muss sich vor allem durch Agilität, Skalierbarkeit, Mobilität, Kombinierbarkeit, Wiederver-wendbarkeit und hoher Automatisierung auszeichnen.

Unternehmen, die den digitalen Wandel erfolgreich meis-tern wollen, müssen diese sechs Kernfähigkeiten im Zuge ihrer digitalen Transformation entwickeln und ausbauen. Sie haben einen generellen, übergreifenden Charakter, sind aber gleichermaßen auch für den Einkauf auszuprägen. Somit ist jeder Einkaufsleiter aufgerufen, die strategische Frage zu be-antworten, was diese Kernfähigkeiten bedeuten: • Welchen Beitrag muss der Einkauf zur digitalen Trans-

formation des Unternehmens leisten?• Wie muss sich der Einkauf selbst weiterentwickeln bzw.

digital transformieren? Um diesen strategischen Diskurs zu strukturieren und Denk-anstöße zu geben, werden im Folgenden die sechs Kernfähig-keiten der digitalen Transformation aus funktionaler Sicht des Einkaufs genauer betrachtet und erörtert.

Digitale Kernfähigkeiten

1 Innovation & TransformationDie Fähigkeit von Unternehmen, sich schnell auf Verände-rungen zur Erprobung und Umsetzung neuer Geschäftsideen anzupassen, ist entscheidend für den nachhaltigen Erfolg im digitalen Business.

2 Smart Business Network ManagementIm digitalen Zeitalter agieren Unternehmen nicht mehr in einer linearen Wertschöpfungskette sondern in komplexen Wertschöpfungsnetzen. Die Einbindung von Partnern und Kunden in die eigene Wertschöpfung ist entscheidend für den Geschäftserfolg.

3 Cyber Physical SystemsSchnelles Agieren und Reagieren in der digitalen Geschäfts-welt erfordert eine Echtzeit-Abbildung der Vorgänge in der virtuellen und der realen Welt. Die Fähigkeiten zu Planung, Aufbau und Management dieser kombinierten Welten sind entscheidend.

4 Risk & TrustIn der digitalen Geschäftswelt werden Informationen und Vertrauen zu den zentralen und wichtigsten Elementen der Wertschöpfung. Entsprechend müssen sich auch die Fähig-keiten für das Management von Informationssicherheit, phy-sischer Sicherheit und Vertrauen erweitern.


1 Innovation & TransformationInnovationen sind das Lebenselixier der digitalen Trans-formation. Sie ermöglichen es, das bestehende Angebot zu verbessern, völlig neue Angebote zu machen oder neue Ge-schäftsmodelle aufzubauen.

In der analogen Welt sind Innovationen mit dem Aufbau von neuen Materialien oder Fertigungstechniken verbunden. Die Entwicklungszyklen umfassen viele Monate, die Entwick-lungskosten sind hoch. Die Anzahl möglicher Lieferanten ist damit begrenzt und in der Regel bekannt. Beispielsweise ist die Einführung von Carbonmaterialien in der Flugzeug- oder Fahrzeugfertigung ein längerer Prozess.

Anders in der digitalen Welt. Hier können kritische Innova-tionen in der sprichwörtlichen Garage entstehen. Die Ent-wicklungszyklen umfassen Wochen oder wenige Monate. Der Zugang zu digitalen Innovationen ist aber für Unterneh-men geschäftskritisch, insbesondere wenn sie eine disruptive Veränderung nach sich zieht.

Dem Einkauf stellen sich hier mehrere kritische Herausfor-derungen. Zunächst ist die Abstimmung mit F&E von beson-derer Bedeutung, um kritische Innovationen identifizieren zu können. Gleiches gilt für die Kenntnis der digitalen Stra-tegie, die die Schwerpunkte des Unternehmens setzt. Dazu muss der Einkauf den Markt genauer beobachten, um kriti-sche Innovationen rechtzeitig zu erkennen („Innovation Scouting“). Jährliche Screening-Zyklen passen nicht zur Schnelllebigkeit der digitalen Welt.

Ist eine kritische Innovation erkannt, muss der Einkauf den Zugang sicherstellen. Klassisches Einkaufsvorgehen (RFI, RFP, Anbieterwettbewerb usw.) greift ins Leere. Die Anbie-ter stammen aus anderen Märkten und sind dieses Vorgehen nicht gewohnt oder nicht willens, sich ihm zu unterwerfen. Da in der digitalen Ökonomie häufig das Prinzip „The win-ner takes it all“ gilt, muss der Einkauf entweder den exklu-siven Zugang zu kritischen Innovationen sicherstellen oder gezielt verhindern, dass ein Wettbewerber sich diese Exklu-sivität sichert.

Bei der Beschaffung von Innovationen herrscht häufig hoher Zeitdruck. “Digital minded Sourcer“, denen die kommerziel-len Risiken bewusst sind, können einen großen Mehrwert für das Unternehmen schaffen, wenn es ihnen gelingt, mit der eigenen Entwicklung in einem speziellen „Innova-tions-Einkaufsprozess“ zu kooperieren. Diese sollte bereits in der Forschungsphase beginnen und sich während Konzeption und Produktentwicklung vertiefen.

Im Rahmen der digitalen Transformation muss der Einkauf die Fähigkeit entwickeln, kritische digitale Innovationen zu identifizieren und den Zugang sicherzustellen. Damit wird sich die Rolle des Einkaufs zukünftig noch weiter in Richtung eines strategischen Wertschöpfungsmanagement entwickeln, der auch die Umsetzung der Innovation voran-treibt und die Innovationsfähigkeit der Lieferanten bewertet.

Zielbild Prozessmodell Innovationsbeschaffung

Phase Technologie / Generierung

Phase Konzept / Entscheidung

Phase Entwicklung / Umsetzung

Technologie- feld B

Technologie- feld C

Technologie-feld A

Lieferant

Idee/ Innovation

Lead Einkauf

Einkauf

Ent- wicklung

Weitere Bereiche

Bewertung/ Entschei-

dung

Einkauf

Entwicklung

Produktion

Einkauf als zentrale Schnittstelle für Lieferanteninnovationen: Aufbau von Kooperationen Generierung von Ideen Durchführung von Innovationswettbewerb Treiber der Umsetzung

Abb. 2: Einkauf führt die Innovationsbeschaffung

Zielbild Prozessmodell Innovationsbeschaffung


2 Smart Business Network Management Das Steuern eines komplexen Zuliefernetzwerkes ist für die meisten Einkaufsorganisationen Alltag. Der Automobilbau zeigt, dass das Management eines globalen Zuliefernetz-werks heute schon durchgängig möglich ist. Allerdings sollte sich jeder CPO bewusst sein, dass die digitale Transformation das bisherige Netzwerkmanagement stark verändern wird.In der analogen Ökonomie sind Business-Netzwerke in ho-hem Maße statisch. Unternehmen haben einen festen Platz und in der Regel dominiert der OEM mit seinem direkten Kundenzugang das gesamte Netzwerk. Die Erweiterung vor-handener Kapazitäten oder der Aufbau neuer Lieferanten er-fordert in der Regel Zeit und verursacht Kosten. Zudem ist das Wissen um analoge Fertigungsprozesse in der Regel nicht einfach vermehrbar.

Das Kennzeichen von Netzwerken in der digitalen Wirtschaft ist eine erheblich höhere Flexibilität. Digitale Güter, einmal hergestellt, lassen sich praktisch ohne Kosten vervielfältigen. Auf vorhandener Hardware können neue Geschäftsmodelle entstehen. Diese können sowohl vom Originalhersteller der Hardware als auch von Service Providern aus unterschied-lichsten Bereichen der Wirtschaft und jeder geografischen Region aufgebaut und dominiert werden. Aber auch die Be-wegung von einem digitalen Anbieter hin zu einem Anbieter von Hardware ist möglich und wurde im Markt der digitalen Endgeräte in jüngster Zeit sehr erfolgreich vorgeführt. All dies führt dazu, dass jedes Unternehmen permanent seine eigene Position im momentanen Netzwerk überprüfen und gegebenenfalls nachjustieren muss, will es im digitalen Wett-bewerb bestehen.

Lieferantenmanagement bekommt eine wesentlich größe-re Bedeutung. Die Bewegungen der Lieferanten im eigenen Wertschöpfungsnetzwerk müssen antizipiert und in die ei-gene Planung einbezogen werden. Das Auftauchen aggres-siver Wettbewerber muss erkannt und gesteuert werden. Die Lebensdauer von Partnerschaften wird tendenziell ab-nehmen. Onboarding und Abmanagen von Lieferanten wird wesentlich häufiger stattfinden und zulasten der Lieferan-tenführung an Bedeutung zunehmen. All dies verlangt vom Einkauf, die heutigen Lieferantenmanagementprozesse neu zu erfinden.

Dazu werden „Netzwerk-Manager“ benötigt, die in der Lage sind, erforderliche Veränderungen im eigenen Netzwerk rasch umzusetzen, neue Lieferanten und Materialgruppen schnell und professionell aufzubauen oder nicht mehr benö-tigte auch genauso schnell wieder abzumanagen.

3 Cyber Physical Systems Als cyber-physisches System wird der Verbund softwaretech-nischer Komponenten mit mechanischen und elektronischen Teilen bezeichnet, die in Echtzeit über das Internet kommu-nizieren. Die Zielvorstellung Industrie 4.0 visiert damit neu-artige Fertigungsanlagen an, die sich hoch dynamisch an die jeweiligen Produktionserfordernisse anpassen können. Diese 4. Industrielle Revolution wird sich voraussichtlich in klei-nen, evolutionären Schritten vollziehen, aber ex post den-noch revolutionären Charakter aufweisen.

Die Implikationen von Industrie 4.0 und den damit verbun-denen cyber-physischen Systemen sind auch für den Einkauf von höchster strategischer Relevanz. So werfen Wertschöp-fungsnetzwerke mit hoch flexibilisierten Produktionsanla-gen, die einen dynamischen Kapazitätsausgleich über Unter-nehmensgrenzen erlauben, aus Einkaufssicht grundlegende Fragestellungen auf, beispielsweise zur Beauftragung, zur Qualitätssicherung oder zum geistigen Eigentum. Auch die Beschaffung komplexer cyber-physischer Systeme selbst ver-langt nach neuen Fähigkeiten.

Angesichts des Paradigmenwechsels von Industrie 4.0 müs-sen Make-or-Buy-Entscheidungen neu überdacht werden. Bei einer hochautomatisierten Fertigung verliert das Argu-ment der Lohnkostenvorteile häufig an Gewicht, so dass Glo-bal Sourcing weniger attraktiv wird. Mit immer leistungs-fähigeren 3D-Druckern werden sich zukünftig Kleinserien und Ersatzteile im Bedarfsfall auch drucken lassen, statt sie zu beschaffen und zu bevorraten.

Der Einkäufer der 4. Industriellen Revolution wird ein tiefes Verständnis digitalisierter industrieller Prozesse benötigen sowie die Fähigkeit, mit Produkt-Designern, Produktions-In-genieuren, IT-Experten, Rechtsberatern und Controllern flexible Produktionsnetzwerke zu optimieren. Kurzum: Der Einkauf muss Industrie-4.0-Fähigkeiten aufbauen.


4 Risk & Trust In der digitalen Wirtschaft sind Informationen und Vertrau-en wichtige Elemente der Wertschöpfung. Informationssi-cherheit sowie das Management der eigenen Vertrauenswür-digkeit sind von strategischer Relevanz, denn Vertrauen ist die Währung im Netz. Flexible und agile Wertschöpfungs-netzwerke setzen voraus, dass sich alle Netzwerkpartner ge-genseitig vertrauen. Eine Informationssicherheitslücke, ein Compliance-Verstoß oder ein Nachhaltigkeitsfehlverhalten eines einzigen Partners hat gravierende Auswirkungen auf das gesamte Netzwerk. Juristische Schritte im Nachgang sind wenig hilfreich, weil sie einen geschädigten Ruf kaum korri-gieren können. Der Fokus liegt somit auf der Prävention: In-formationen schützen, Partner bewusst auswählen, Koope-rationsschnittstellen sachlich-richtig gestalten und vor allem die eigene Vertrauenswürdigkeit schützen. Der Einkauf ist gefordert, die Informationsversorgung und die digitale Nachhaltigkeit sicherzustellen. Das etablierte Ri-sikomanagement zur Absicherung der Rohstoffversorgung muss um den Rohstoff „Information“ erweitert werden. Ge-schäftsmodelle der digitalen Wirtschaft setzen häufig einen freien Informationsfluss voraus. Hier gilt es Abhängigkeiten und Risiken zu identifizieren und aktiv zu steuern. Der Ein-kauf muss die Fähigkeit entwickeln, Daten und Informatio-nen als kritische Ressource zu managen.

Analog ist vom Einkauf der bereits etablierte Nachhaltig-keitsschutz – zum Beispiel keine Kinderarbeit im Liefe-rantennetzwerk – im Sinne der digitalen Nachhaltigkeit auszubauen. Hierbei ist vor allem sicherzustellen, dass alle geltenden Gesetze und Regelungen zum Informations- und Datenschutz eingehalten werden. Dies gilt sowohl für das ei-gene Unternehmen als auch für alle Lieferanten und Koope-rationspartner, die Daten und Informationen bereitstellen.

Von höchster Relevanz für die eigene Vertrauenswürdig-keit ist die Informationssicherheit. Vordergründig ist dies ein CIO-Thema. Aber nachdem der IT-Anteil vieler Produk-te wächst muss auch der Einkauf die Fähigkeit entwickeln, den IT-Anteil in zu beschaffenden Gütern zu erkennen, die IT- Sicherheit zu hinterfragen und die Einhaltung adäquater IT-Sicherheitsstandards einzufordern. IT-Sicherheits-Ma-nagement wird zur Basiskompetenz jedes Einkäufers.


5 Digital Information Management Informationen sind der Treibstoff der digitalen Transforma-tion und das Management dieser Ressource ist daher eine Schlüsselfähigkeit für erfolgreiche Unternehmen in der di-gitalen Wirtschaft. Zunächst besteht die Herausforderung darin, relevante Informationen aus der stetig steigenden Datenflut herauszufiltern und für das eigene Unternehmen effizient nutzbar zu machen. Basiert das eigene Wertschöp-fungsmodell zudem auf digitalen Informationen, die man nicht selbst herstellen kann, wird die Beschaffung dieser Datenrohstoffe zu einer entscheidenden Unternehmensfä-higkeit. Wer von seinem Navigationsgerät in eine noch nicht existierende Route geführt wurde, erkennt, dass dies kein triviales Problem ist.

Für den Einkauf gilt es zunächst, den eigenen Umgang mit Informationen zu optimieren. Die Grundlage bilden intelli-gente Filter, die aus der Flut von Daten die relevanten In-formationen heraussuchen und optimal aufbereiten. Liegen diese Informationen erst einmal vor, gilt es, sie allen Betrof-fenen möglichst effizient zugänglich zu machen. Da diese sehr schnell wechseln, benötigt der moderne Einkauf ent-sprechend dynamische Strukturen, um Informationen zu speichern und zu verteilen. Social Collaboration Tools, die es ermöglichen, ebenso schnell Interessengruppen zu bilden und bei getaner Arbeit wieder aufzulösen, sind eine elegante Lösung dieser Herausforderung.

Natürlich geht es dabei auch um das Managen von Infor-mationen, die Einkäufer benötigen, um ihre Aufgaben best-möglich ausführen zu können. Dabei haben viele Einkaufs-organisationen immer noch einen weiten Weg zu gehen, um wirkliche Procurement Business Intelligence zu erreichen. Auch die Standardfrage „Bei welchen Lieferanten wurde in welchem Umfang welche Waren/Dienstleistungen für wel-che Bedarfsträger beschafft“ kann meist nur teilweise beant-wortet werden. Noch weniger ist flächendeckendes Wissen über bestehende und potenzielle Lieferanten vorhanden, insbesondere zu deren Business Performance, Innovations-potenzial und Strategien.

Eine weitere Herausforderung für den CPO ist die Beschaf-fung von geschäftskritischen Datenrohstoffen. Grundsätzlich sollte dafür eine eigene Warengruppe eingerichtet werden und von entsprechend ausgebildeten Commodity-Managern geführt werden. Natürlich gelten die Grundregeln des erfolg-reichen Warengruppenmanagements auch hier. Dennoch müssen geeignete Kriterien entwickelt werden, die das eige-ne Geschäftsmodell stützen. Stichworte dazu sind Datenqua-lität, Aktualität und Exklusivität. Weiterhin gilt es, Regeln zu finden, nach denen die Qualität der beschafften Daten bewertet wird und die im Streitfall das eigene Unternehmen vor Schaden schützen.

6 Digital Process Management Effiziente und flexibel adaptierbare Geschäftsprozesse werden in der voranschreitenden Digitalisierung der Geschäftswelt immer bedeutsamer, da sie die erforderlichen Reaktionszei-ten von Unternehmen innerhalb ihrer Wertschöpfungskette erheblich reduzieren. Die beschriebene Dynamisierung der Business-Networks gestattet es, Produktionsentscheidungen immer schneller an aktuelle Entwicklungen und die Nach-frage anzupassen. Nur wer seine Geschäftsprozesse schnell den sich laufend ändernden Marktanforderungen anpassen kann, bleibt so wettbewerbsfähig. Digitale Geschäftsprozesse entwickeln sich damit zu einem Grundbestandteil der Wert-schöpfung.

Die Einführung von Standards ermöglicht den Aufbau von robusten Prozessen über Fachbereiche und Unternehmen hinweg. Standardisierte und automatisierte Schnittstellen erhöhen Agilität und Flexibilität eines Unternehmens und führen zu effizienteren Geschäftsprozessen.

Die stärkere Integration mit den Bereichen Produktion und Entwicklung spiegelt die gewachsene strategische Bedeutung des Einkaufs wider. Eine isolierte Betrachtung von Prozessen reicht nicht mehr aus. Die Fähigkeit, sich in digitalisierte und sich verändernde vor- und nachgelagerte Prozesse zu integ-rieren, erweitert das Anforderungsprofil des Einkäufers. Der Einkauf muss also die Fähigkeiten zur Digitalisierung aller seiner Geschäftsprozesse entwickeln.


Digitalisierte Prozessstandards vereinfachen diese Integ-ration entlang der Wertschöpfungskette. Der Einsatz von IT-Systemen ermöglicht die konsequente und effiziente Un-terstützung der Prozesse, verlagert oder automatisiert admi-nistrative Aufgaben und erhöht somit die Agilität hinsicht-lich der wertschöpfenden Aufgaben. Minimalanforderungen sind dabei eine End-to-End-Einbindung des Einkaufs in stra-tegisch-langfristige und auch taktisch-kurzfristige Planungs-prozesse, um Lieferketten agil steuern und Geschäftschancen flexibel nutzen zu können. Dabei sind potenzielle Liefereng-pässe und Versorgungsrisiken vorausschauend zu entschär-fen. Während in der Vergangenheit der Fokus primär auf dem operativen Einkauf lag, gerät mit modernen IT-Tools zunehmend der strategische Einkauf in den Blick.

Fazit: Digitalisierungschancen gestaltenEin einfaches „Weiter so“ kann aufgrund der beschriebenen Herausforderungen nicht die Antwort des CPO sein. Fokus-sierung auf die klassischen Beschaffungsfunktionen führt zur Marginalisierung der Beschaffung und wird die Rolle des CPO im Unternehmen mittelfristig beeinträchtigen. Statt-dessen sollte der Einkauf die Transformation seines Unter-nehmens für die digitale Wirtschaft mit gestalten. Ein CPO, der die Verantwortung in den Einkauf holt und seinen Be-reich hin zu einer Leading Digital Procurement Organisation führt, wird sicher zu den Gewinnern der digitalen Transfor-mation gehören.

Dazu gilt es zunächst zu analysieren, wo der Einkauf im Hin-blick auf seine digitale Transformation heute steht, welche Anforderungen an ihn gestellt werden und welche Initiati-ven und Projekte bereits gestartet sind. Gleichzeitig sollte sich der Einkauf in die Formulierung der digitalen Strategie des Unternehmens sehr aktiv einbringen und die eigene Stra-tegie entsprechend anpassen. Aus dem Abgleich von strate-gischem Veränderungsbedarf und den aktuellen Initiativen kann dann ein Transformationsportfolio definiert werden, mit dem der „Digital Minded CPO“ gewappnet ist, seine Or-ganisation erfolgreich zum digitalen Einkauf der Zukunft zu entwickeln.


Die Herausforderung

Die digitale Transformation ist in vollem Gang und verän-dert Märkte und Unternehmen grundlegend. Der Einkauf hat sich in den letzten Jahren erfolgreich weiterentwickelt, darf sich aber nicht auf dem erreichten Stand ausruhen. Eine reine Fokussierung auf die klassischen Beschaffungs-funktionen ist bald nicht mehr ausreichend. Die digitale Transformation verändert auch die Ziele und Prämissen, unter denen der Einkauf bisher erfolgreich agiert hat. Ein-kaufsleiter müssen strategisch reflektieren, welche Impli-kationen der digitale Wandel hat und welche Fähigkeiten der Einkauf entwickeln muss, um den Anforderungen und Herausforderungen der digitalen Wirtschaft gewachsen zu sein.

Die LösungDetecon hat mit dem Digitalen Navigator ein fundiertes, praxiserprobtes Modell entwickelt, das die Schlüsselfrage beantwortet, was Unternehmen auszeichnet, die in der di-gitalen Wirtschaft erfolgreich sind. Die Erkenntnis ist, dass sie über sechs digitale Kernfähigkeiten verfügen, welche im äußeren Ring des digitalen Navigators der Detecon dar-gestellt sind. Diese sechs digitalen Kernfähigkeiten haben einen universellen Charakter, sind aber auch funktionsspe-zifisch, etwa für den Einkauf, auszuprägen.

Unser Beratungsansatz: Analyse und Reifegradbestimmungder digitalen Fähigkeiten des Einkaufs

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Reifegrad der digitalen Transformation des Einkaufs Berechnung

Innovation & Transformation

Smart Business Network Management

Cyber Physical Systems

Risk & Trust

Digital Information Management

Digital Process Management

Stream ReifegradInnovation & Transformation 70%Smart Business Network Management

60%

Cyber Physical Systems 40%Risk & Trust 27%Digital Information Management 60%Digital Process Management 70%

Reifegrad in %5 100%4 80%3 60%2 40%1 20%0 0%

Digital Process Management

Digital Information Management

Innovation & Transformation

Smart Business Net-work Management

Cyber Physical Systems

Risk & Trust

100%80%60%40%20% 0%

Abb. 3: Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs.


Der Detecon Beratungsansatz

Der Detecon Beratungsansatz zur digitalen Transformation des Einkaufs basiert auf dem Digitalen Navigator und fokus-siert die sechs digitalen Kernfähigkeiten aus Einkaufssicht. In der Analysephase wird eine Reifegradbestimmung der digitalen Fähigkeiten des Einkaufs vorgenommen. Hierfür hat Detecon einen umfassenden Fragen- und Kriterienka-talog inklusive Bewertungsschema entwickelt und bereits erfolgreich bei einigen Einkaufsorganisationen verprobt. Die Bewertungen sind mit Best Practices hinterlegt, um im Falle einer Lücke konkret aufzeigen zu können, welche di-gitalen Fähigkeiten zu entwickeln sind.

Ihr NutzenLassen Sie sich bei der digitalen Transformation Ihrer Ein-kaufsorganisation von erfahrenen Experten beraten und unterstützen. Profitieren Sie von Detecons fundierter Ex-pertise und langjähriger Erfahrung:

• Leading Digital ist die DNA der Detecon.• Wir verbinden strategischen Weitblick mit tiefer IT-

Kompetenz.• Wir verstehen vollumfänglich den Einkauf – von der

Strategie bis zu den Prozessen und Systemen.• Der Digitale Navigator ist unser praxiserprobtes Bera-

tungsasset zur Digitalen Transformation.• Die Reifegradbestimmung der digitalen Kernfähigkei-

ten des Einkaufs identifiziert die richtigen Handlungs-felder und beschleunigt die Analysephase.

Unser Angebot (Workshop) Verhindern Sie den schleichenden Abstieg und ergreifen

Sie die Initiative: Starten Sie mit uns die digitale Transfor-mation und strategische Neupositionierung Ihrer Einkaufs-organisation. Unsere erfolgreiche Zusammenarbeit beginnt mit einem Analyseworkshop zur Reifegradbestimmung der digitalen Kernfähigkeiten Ihres Einkaufs auf Basis unseres Digitalen Navigators. Als Ergebnis erhalten Sie eine initiale Bewertung, identifizierte Handlungsfelder sowie eine Emp-fehlung zum weiteren Projektvorgehen. Kontaktieren Sie uns zur Abstimmung und Terminierung des Analysework-shops.


Unser Beratungsansatz zur Procurement Excellence: Neuausrichtung und nachhaltige Transformation des Einkaufs

Die Herausforderung

Rolle, Bedeutung und Aufgabenschwerpunkte des Einkaufs haben sich stark verändert, insbesondere bei Industrieunternehmen, deren Einkaufsvolumen häufig 50% des Umsatzes übersteigt. Gefordert, aber oft nur teilweise Realität, ist eine strategisch orientierte, stark vernetzte Global Supply Management Function, die einen wesentlichen Beitrag zum Unter-nehmenserfolg leistet:

• Bottom-line Impact durch Materialkosteneinsparungen.• Top-line Impact durch Innovationen der Lieferanten.• Risikomanagement angesichts globaler, volatiler Märkte.• Versorgungssicherheit, Resilienz und Qualität.• Nachhaltigkeit, Transparenz und Compliance.• Effizienz und Flexibilität des Einkaufs.

Die Lösung Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, muss sich der Einkauf personell, organisatorisch, prozessual sowie auch IT-technisch neu ausrichten und kontinuierlich wei-terentwickeln. Aber wie erreicht eine Einkaufsorganisation das Zielbild einer strategischen Global Supply Management Function, die von den Fachseiten anerkannt ist, früh eingebun-den wird und zu Recht den Anspruch erhebt, in der Unternehmensführung vertreten zu sein?

Eine einfache, punktuelle Lösung gibt es nicht; vielmehr handelt es sich um einen Trans-formationsprozess, bei dem diverse Optimierungsschritte parallel vorgenommen werden müssen. Detecon hat hierfür mit dem Honeycomb Model of Procurement ein integriertes, holistisches Lösungsmodell entwickelt und erfolgreich in einer Vielzahl von Projekten ein-gesetzt. Nachhaltige Procurement Excellence lässt sich nach unserer Erfahrung nur errei-chen, wenn alle sechs Waben und deren Beziehungen zueinander gleichermaßen optimiert werden.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor besteht darin, die Chancen der Digitalisierung konsequent zu nutzen. Die digitale Transformation betrifft nicht nur den operativen, sondern vor allem auch den strategischen Einkauf. Zum einen sind viele „strategische“ Beschaffungsaufgaben bei kritischer Betrachtung doch eher transaktionale, repetitive Vorgänge, die sich zumin-dest teilweise automatisieren lassen und somit Freiräume schaffen. Zum anderen bietet der digitale Wandel dem Einkauf ganz neue Hebel zur Wertsteigerung, beispielsweise die Nut-zung von Big Data.

Abb. 4: Detecon Procurement Honeycomb Model

Sustainable Procurement

Excellence

Procurement HRM & People Development

Procurement Organization

and GRC

Procurement Strategy & Objectives

Procurement Applications

Procurement Intelligence

Procurement Processes


Der Detecon Beratungsansatz

Der Detecon Beratungsansatz „Procurement Excellence“ deckt durchgängig alle Herausfor-derungen im Einkauf von der Definition der Einkaufsstrategie bis zur erfolgreichen Trans-formation und Umsetzung ab:

• Neuausrichtung des Einkaufs strategisch konzipieren.• “Make it happen”: Mit einem stringenten Transformationsprogramm

die erfolgreiche Umsetzung sicherstellen.• „Do more with less“: Effizienz des Einkaufs signifikant steigern und Freiräume

für werthaltige, strategische Aufgaben schaffen (Effektivtät erhöhen).• Durchgängige Beschaffungsprozesse und Transparenz auf Basis

einheitlicher, flexibler und innovativer Einkaufssysteme realisieren.Ihr Nutzen

Als umsetzungsstarker Beratungspartner unterstützen wir Sie im Einkauf mit konkreten Best-Practice-Ansätzen auf dem Weg zu Procurement Excellence. Sie profitieren von Detecons fundierter Expertise:

Abb. 5: Das Detecon Beratungsangebot „Procurement Excellence“

• Umfassendes und tiefes Verständnis der Ziele, Trends und Herausforderungen im Einkauf.

• Umfangreiche Einkaufsprojekterfahrung und Referenzen bei führenden Unternehmen weltweit.

• Erfahrene Procurement Berater mit der erforderlichen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenz.

• Innovation: Reicher Fundus an Procurement Best Practices.• „Customer Insights“: Kenntnis führender Einkaufsorganisationen

und deren Best Practices.• „Market Insights“: Stärken und Schwächen führender

Einkaufsapplikationen und Lösungsanbieter.

Procurement Strategy & Objectives

Procurement Transformation

Procurement Efficiency

Procurement Processes & Applications

• Strategische Neuaus-richtung und Positionie-rung des Einkaufs

• Zielbild Einkauf 2020+• Reifegradbestimmung

und Handlungsfelder• Steuerungsmodell, Ziele

und Balanced Scorecard• Organisations gestaltung• Governance, Risk &

Compliance (GRC)

• Nachhaltige Weiterent-wicklung und Transfor-mation des Einkaufs

• Effektivitätssteigerung• Zentralisierung, Shared

Service, Outsourcing, Merger Integration

• Maßnahmenbasiertes Transformation und Change Management

• Mitarbeiterentwicklung

• Signifikante (>30%) Effizienzsteigerung (Increase No-touch)

• Benchmarking und Ziel-festlegung (warengrup-penspezifisch)

• Prozessautomatisierung mittels innovativer Best-Practice-Lösungsansätze

• Outtasking, Outsour-cing, Managed Services, Shared Services

• Prozessdesign: Procure-to-Pay (P2P) und Sour-ce-to-Contract (S2C), etc.

• Einkaufssystemstrategie• Evaluation/Auswahl von

Procurement-Lösungen• Steuerung konzernwei-

ter Implementierungen und weltweiter Rollouts

• Procurement Intelligen-ce & Information Mgmt.

1 2 3 4

Abb. 4: Detecon Procurement Honeycomb Model


Detecon International ist eine weltweit führende Unterneh-mensberatung, die klassisches Management Consulting und ausgeprägte Technologieexpertise vereint.

Denn beides gleichzeitig zu denken, bestimmt die zukünftige Performance jedes Unternehmens. Unser Geschäft ist die Be-ratung, unsere Stärke die digitalen Technologien und Netz-werke. Seit mehr als 30 Jahren unterstützen wir Unterneh-men auf der ganzen Welt dabei, ihre Wettbewerbsfähigkeit und Performance über die gesamte Wertschöpfung mit Hilfe modernster digitaler Technologie nachhaltig zu verbessern. Zudem bieten wir unseren Klienten Lösungen in allen Fel-dern der klassischen Unternehmensberatung:

• Strategie• Organisation• Prozesse• Personal

Heute ist die Digitalisierung zur branchenübergreifenden Herausforderung der globalisierten Ökonomie avanciert. Di-gitale Technologien sind heute nicht mehr Erfüllungsgehil-fen des Business, sondern IT wird zum Kern von Produkten, Geschäftsmodellen und Prozessen. Breitbandnetzwerke stel-len die Plattform für eine vernetzte Welt bereit.

Das Unternehmen Detecon - Leading digital!

Die Beraterinnen und Berater der Detecon helfen ihren Kli-enten, Geschäftsmodelle neu zu denken, Abläufe und Prozes-se zu digitalisieren, Kunden mit Unternehmen zu vernetzen und die Plattformen für Kunden, Unternehmen und Produk-te zu bauen.

Unser Alleinstellungsmerkmal ist die Kombination aus tech-nologischer Expertise, Business-Know-how und Transforma-tionserfahrung, die unsere Consultants in über 7.000 erfolg-reichen Projekten im In- und Ausland von San Francisco bis Peking gewonnen haben: Wir bauen die Brücke zwischen der Business- und IT-Perspektive. Mit dieser Fähigkeit führen wir unsere Klienten durch die digitale Transformation.

Seit mehr als 15 Jahren haben wir einen Schwerpunkt in der Supply Management Beratung. Global führende Unterneh-men haben wir mit unserem Beratungsansatz „Procurement Excellence“ in diesem Bereich an die Weltspitze begleitet.

Dabei haben wir eine Vielzahl von Projekten sowohl in der strategischen Ausrichtung des Einkaufs, bei der Transfor-mation von Einkaufsfunktionen und bei der Erreichung von operativer Effizienz erfolgreich abgewickelt.

Mit unserem IT-Verständnis machen wir unseren Kunden modernste Tools zugänglich und helfen ihnen damit, ihre Ziele zu erreichen. Für die digitale Transformation in Ein-kauf und Supply Chain Management haben wir innovative Beratungsangebote entwickelt.

• > 7,000 weltweit realisierte Projekte• 55 Jahre Markterfahrung• 1.100 Mitarbeiter• Klienten in mehr als 165 Ländern• Kolleg/innen aus über 40 Nationen


Detecon Beratungsportfolio & Branchenexpertise

• > 7,000 weltweit realisierte Projekte• 55 Jahre Markterfahrung• 1.100 Mitarbeiter• Klienten in mehr als 165 Ländern• Kolleg/innen aus über 40 Nationen

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Dr. Thomas KrausePartnerPhone +49 221 9161 1350Mobile: +49 [email protected]

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Detecon International GmbHSternengasse 14 - 1650676 Köln GermanyPhone: +49 221 9161-0

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Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden.© Detecon International GmbH, Oktober 2014 [email protected] www.detecon.com

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