POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGEHUMAN RESOURCES
STUDIENBRIEF OE0630
INNOVATIONSMANAGEMENT
AUTOR PROF. DR. GORDON MÜLLER-SEITZ
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oder verbreitet werden.
Kaiserslautern 2018 (1. Auflage).
I Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
I
Abbildungsverzeichnis IV
Glossar VI
Kurzinformationen zu dem Autor XII
Literaturverzeichnis XIII
Kompetenzziele XXII
1 Einleitende Bemerkungen 1
2 Annäherung an das Themenfeld Innovation 3
2.1 Begriffsabgrenzungen 5
2.1.1 Innovation und Innovationsmanagement 5
2.1.2 Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen 6
2.2 Innovationsformen 8
2.3 Neuheitsgrad 13
3 Innovationsprozesse 19
3.1 Definition und Ansätze 19
3.2 Kreativitätstechniken zum Hervorbringen von Innovationen 23
3.2.1 Grundlegende Bemerkungen 23
3.2.2 Voraussetzungen für das Hervorbringen von
individueller und kollektiver Kreativität
24
3.2.3 Ausgewählte Kreativitätstechniken 25
3.2.3.1 Brainstorming 26
3.2.3.2 Methode 6-3-5 27
3.2.3.3 Morphologie 29
3.2.3.4 de Bonos sechs Denkhüte 33
3.2.3.5 Exkurs zum Design Thinking „in action“ bei
Insiders Technologies
35
3.2.3.6 LEGO Serious Play 46
II Inhaltsverzeichnis
4 Closed Innovation 49
4.1 Intrapersonelle Ebene 52
4.1.1 Kreativität als Ausdruck individueller Innovationskraft 53
4.1.2 Kreativität im Feld der Haute Cuisine 67
4.2 Interpersonelle Ebene 71
4.3 Organisationale Ebene 74
4.3.1 Ansätze zum Management von Innovationen auf
organisationaler Ebene 74
4.3.1.1 Zur Organisation der organisationalen
Innovation 74
4.3.1.2 Wechsel von Produkt- zu Prozessinnovationen 82
4.3.1.3 Ansätze zum Aneignen von
Wettbewerbsrenten bzw. -vorteilen 83
4.3.1.4 Organisationskulturelle Ansätze 83
4.3.1.5 Dynamische Fähigkeiten 87
4.3.2 Herausforderungen 90
4.3.2.1 Pfadabhängigkeiten 91
4.3.2.2 Reaktanzen innerhalb des Unternehmens 97
4.3.2.3 Exkurs: Besonderheiten von kleinen und
mittelgroßen Unternehmen (KMU) 99
5 Open Innovation 103
5.1 Von Closed zu Open Innovation 103
5.2 Akteure 108
5.2.1 Individuen 109
5.2.2 Online-Communitys 113
5.2.3 Crowd- und Citizensourcing 115
5.2.4 Organisationen – dyadische Konstellationen als
Innovationsquelle 121
5.3 Interorganisationale Innovationsnetzwerke 121
5.3.1 Motivlagen interorganisationaler Innovationsnetzwerke 122
5.3.2 Konzeptionelle Definition 123
5.3.3 Innovationsnetzwerke als besondere Steuerungsform –
und der Bedarf nach besonderer Steuerung dieser
Netzwerkform 123
5.3.4 Managementpraktiken interorganisationaler
Innovationsnetzwerke 125
III Inhaltsverzeichnis
5.3.5 Projektnetzwerke 129
5.4 Grenzen offener Innovationsprozesse 135
6 Fazit und Ausblick 139
Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 141
Stichwortverzeichnis 148
IV Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Merkmale einer innovativen Organisation 4
Abb. 2: Mögliche Klassifikationsoptionen von
Forschung und Entwicklung
7
Abb. 3: Beispiele für Innovationstypen 17
Abb. 4: Beispiele für Innovationstypen 18
Abb. 5: Vergleich von ausgewählten Phasenmodellen des
Innovationsprozesses
20
Abb. 6: Generische Elemente und Inhalte der an Phasen orientierten
Innovationsprozessmodelle
21
Abb. 7: Grundstruktur des Stage-Gate-Prozesses 22
Abb. 8: Zeitrahmen und Aktivitäten für eine Brainstormingsitzung 27
Abb. 9: Grundstruktur eines morphologischen Kastens 30
Abb. 10: Aktivitäten und Zeitrahmen für die Durchführung des
morphologischen Ansatzes
31
Abb. 11: Morphologische Systematik einer Uhr 32
Abb. 12: Sechs Denkhüte nach de Bono 35
Abb. 13: Geschäftsführer Werner Weiss lebt die Innovationskultur bei
Insiders Technologies selbst vor
41
Abb. 14: Die konsequent am Design Thinking orientierten Berliner
Räumlichkeiten von Insiders Technologies
42
Abb. 15: Die Design-Thinking-Methode setzt auf Interaktion und
Visualisierungen
44
Abb. 16: Schema zur Prüfung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 50
Abb. 17: Merkmale einer innovativen Organisation 52
Abb. 18: Konvergentes und divergentes Denken 56
Abb. 19: Phasencharakteristika der Sozialisation positiver Emotionalität 62
Abb. 20: Sozialpsychologisches Modell der Kreativität 64
Abb. 21: Komponenten eines Anreizsystems 66
Abb. 22: Ergebnisperspektive hinsichtlich der Kreativität
von Sterneköchen
68
Abb. 23: Prozessperspektive hinsichtlich der Kreativität von
Sterneköchinnen und -köchen
69
Abb. 24: Interaktionsbeziehungen im erweiterten Promotorenmodell 71
Abb. 25: Beiträge der Promotoren und Promotorinnen
im Innovationsprozess
73
Abb. 26: Merkmale einer innovativen Organisation 77
V Abbildungsverzeichnis
Abb. 27: Prozessmodel des Serendipitätseffekts 81
Abb. 28: Entwicklungsmodell nach Utterback und Abernathy 82
Abb. 29: Standardisierung und Innovationserfolg sowie –misserfolg 83
Abb. 30: Merkmale einer innovativen Organisation 88
Abb. 31: Merkmale einer innovativen Organisation 99
Abb. 32: Vergleich von Closed- und Open-Innovation-Charakteristika 104
Abb. 33: Trennung der Wissensentwicklung und Kommerzialisierung
vom Ort der Innovation
105
Abb. 34: Illustrative Belege für intrinsische und extrinsische
Motivationsfaktoren
114
Abb. 35: Hintergrundinformationen zu den Fallstudien 118
Abb. 36: Fallstudienergebnisse (I/II) 119
Abb. 37: Fallstudienergebnisse (II/II) 120
Abb. 38: Praktiken hinsichtlich des Managements interorganisationaler
Beziehungen
126
Abb. 39: Typen von Innovationsnetzwerken 128
Abb. 40: Projekte, Projektnetzwerke und organisationale Felder 131
Abb. 41: Merkmale der Project-Citizenship-Behaviour-Dimensionen 132
Abb. 42: Merkmale der Project-Citizenship-Behaviour-Dimensionen 134
Abb. 43: Einfluss von Projektmanagement auf
kooperative Verhaltensweisen
134
Abb. 44: Vor- und Nachteile offener Innovationsprozesse 137
VI Glossar
Glossar
Brainstorming
Brainstorming ist eine Kreativitätstechnik, bei der möglichst viele Ideen für eine
Problemlösung frei geäußert werden sollen.
Citizensourcing
Citizensourcing bezeichnet das Einbinden von freiwillig Teilnehmenden in Prob-
lemlösungsprozesse öffentlichen Verwaltungshandelns durch das Aufrufen zur
Beteiligung im Internet.
Cluster
Cluster sind regionale Agglomerationen von Organisationen, die einen Themen-/
Branchenschwerpunkt aufweisen.
Crowdsourcing
Crowdsourcing bezeichnet das Einbinden von freiwillig Teilnehmenden in Prob-
lemlösungsprozesse allgemein, vorwiegend aber von Unternehmen, durch das
Aufrufen zur Beteiligung im Internet.
Design Thinking
Design Thinking stellt eine Methode dar, mit der Nutzerbedürfnisse hinsichtlich
der Bedienbarkeit und des Designs identifiziert werden.
Diskontinuitäten
Diskontinuitäten sind unvorhergesehene Ereignisse, die „Brüche“ erzeugen und so
vielfach Grundlage für Innovationen sind.
Disruptive Innovationen
Disruptive Innovationen schaffen ein deutliches Wachstum, indem sie neue Leis-
tungsrichtungen einschlagen, die, auch wenn sie zunächst schlechter als die Leis-
tungen von vorhandenen Technologien sind, das Potenzial haben, Marktführer zu
werden.
Dyaden
Dyaden sind Verbindungen, die aus zwei Akteuren bestehen, wobei es zunächst
unerheblich ist, ob es sich dabei um Personen, Organisationen oder sonstige Ak-
teure bzw. Entitäten handelt.
VII Glossar
Explizites Wissen
Explizites Wissen zielt auf Kenntnisse und Fähigkeiten ab, die im Gegensatz zu
implizitem Wissen dokumentiert und vergleichsweise einfacher transferiert wer-
den können.
Feld-konfigurierende Ereignisse
Feld-konfigurierende Ereignisse (feldkonfigurierende Ereignisse) sind örtlich und
zeitlich gebundene organisierte Veranstaltungen, bei denen Akteure unterschiedli-
cher Provenienz in zeremoniellen und dramaturgischen Aktivitäten Informationen
austauschen und Sinngebungsprozesse vorantreiben.
First-Mover Advantage
First-Mover Advantage (Erstanbietervorteil) ist der Vorteil, den ein Unternehmen
gegenüber seinen Konkurrenten hat, weil es als Erstes neue Produkte, Prozesse oder
Dienstleistungen auf den Markt gebracht hat.
Flow
Flow beschreibt das Aufgehen in einer Tätigkeit, bei der die Arbeit produktiv und
als angenehm empfunden und daher wie im Fluss verrichtet wird.
Forschung und Entwicklung (F&E)
Forschung und Entwicklung (F&E) bezeichnet das systematische Streben nach Er-
findungen sowie die Weiterbearbeitung eines Produkts oder einer Dienstleistung.
Geschäftsmodell
Geschäftsmodell ist eine Bezeichnung für das Grundverständnis darüber, wie eine
Organisation Gewinne erwirtschaften möchte.
Geschäftsmodellinnovation
Geschäftsmodellinnovation beschreibt eine neuartige Ausgestaltung des Grund-
verständnisses darüber, wie eine Organisation Gewinne erwirtschaften möchte.
Geschlossene Innovationen
Geschlossene Innovationen (Closed Innovation) betrifft das ausschließlich organi-
sationsinterne Hervorbringen von Innovationen.
Implizites Wissen
Implizites Wissen zielt auf Kenntnisse und Fähigkeiten ab, die im Gegensatz zu
explizitem Wissen nur schwer zu dokumentieren und zu transferieren sind.
VIII Glossar
Innovation
Innovation bezeichnet die Weiterentwicklung einer Erfindung (Invention) hin zu
einem am Markt reüssierenden, nützlichen und gleichsam als neu wahrgenomme-
nen Produkt oder einer Dienstleistung.
Interorganisationale Netzwerke
Interorganisationale Netzwerke sind Verbindungen aus drei oder mehr Organisa-
tionen, die zumindest einen Teil ihrer Aktivitäten in Zeit – Raum gemeinsam eher
kooperativ denn kompetitiv koordinieren.
Invention
Invention bezeichnet eine Erfindung und bildet den Ausgangspunkt für das intra-
organisationale Innovationsmanagement.
Kreativität
Kreativität betrifft das Hervorbringen von etwas Neuem.
Lead-User
Lead-User und Lead-Userinnen sind Individuen, Gruppen oder Organisationen, die
vor dem Massenmarkt Bedürfnisse aufweisen, deren Befriedigung sie eigen-
initiativ anstreben.
Lego Serious Play
Lego Serious Play ist eine kreative Methode, um in Gruppen Reflexionsprozesse
anhand von Lego-Bausteinen und -Modellen anzustoßen und Anregungen für
Handlungsempfehlungen zu liefern.
Lernen
Lernen betrifft die Aufnahme von Kenntnissen und Fähigkeiten durch Akteure.
Mass Customization
Mass Customization bezeichnet die Möglichkeit, individuell maßschneiderbare
Lösungen für den Massenmarkt anzubieten.
Morphologie
Morphologie ist eine Kreativitätstechnik, bei der Objekte in einzelne Funktionen
zerlegt werden, um neue Lösungsräume diskursiv-analytisch zu generieren.
Netzwerke
Netzwerke sind Verbindungen aus drei oder mehr Elementen.
IX Glossar
Offene Innovationen
Offene Innovationen (Open Innovation) betreffen den gezielten Wissenstransfer
aus dem Unternehmen heraus bzw. in das Unternehmen hinein, um Innovation zu
beschleunigen und zu verbessern.
Online Community
Online Community sind im Internet verfügbare Websites, auf denen sich Indivi-
duen, Gruppen oder Organisationen zu meist thematisch fokussierten Anliegen
austauschen.
Open-Source-Software
Open-Source-Software ist eine Form der örtlich verteilten Softwareentwicklung
durch Freiwillige, bei der im Gegensatz zu proprietärer Software der Quellcode frei
heruntergeladen, modifiziert und geändert wieder bereitgestellt werden kann.
Organisationales Feld
Organisationales Feld (organizational field) ist eine Gruppe von Organisationen,
die wechselseitig voneinander in Kenntnis gesetzt sind, häufig miteinander intera-
gieren und die gemeinsam Sinngebungsprozesse vorantreiben.
Organisationales Lernen
Organisationales Lernen betrifft die Aufnahme von Kenntnissen und Fähigkeiten
durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation, die sodann für die fo-
kale Organisation nutzbar gemacht werden können.
Organisationskultur
Organisationskultur beschreibt die als selbstverständlich angesehenen Grundan-
nahmen, beobachtbaren Verhaltensweisen sowie sichtbaren Artefakte (z. B. Sym-
bole oder Gegenstände), die im Organisationsalltag das Geschehen prägen.
Organizational Citizenship Behaviour
Organizational Citizenship Behaviour betrifft das organisationsbezogen wirksame,
tugendhafte und sichtbare wünschenswerte Verhalten von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern in Organisationen.
Network Citizenship Behaviour
Network Citizenship Behaviour betrifft das organisationsübergreifend wirksame,
tugendhafte und sichtbare wünschenswerte Verhalten von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern in Netzwerken.
X Glossar
Pfadabhängigkeit
Pfadabhängigkeit bezeichnet sich durch kleine und größere Ereignisse im Zeitab-
lauf verfestigende Prozesse, die in einen ineffizienten Lock-in münden können.
Porters Diamant-Modell
Porters Diamant-Modell suggeriert, dass Standortvorteile strikt von lokalen Fakto-
ren, Nachfragebedingungen, ähnlichen und unterstützenden Industrien sowie von
Firmenstrategiestrukturen und Rivalität abhängig sind.
Praktiken
Praktiken sind relativ stabile, wiederkehrende Aktivitätsmuster von Akteuren in
Zeit – Raum.
Project Citizenship Behaviour
Project Citizenship Behaviour betrifft das projektübergreifend wirksame, tugend-
hafte und sichtbare wünschenswerte Verhalten von Projektmitarbeitern und -
mitarbeiterinnen.
Projekte
Projekte sind zeitliche befristete Vorhaben, die in unterschiedliche Kontexte ein-
gebettet sind.
Projektnetzwerke
Projektnetzwerke sind latent sowie aktiv vorhandene, einzelne Projekte überdau-
ernde Relationen zwischen Akteuren.
Proprietäre Software
Proprietäre Software wird im Gegensatz zu Open-Source-Software von Unter-
nehmen entwickelt, um Gewinne zu generieren.
Ressourcentheorie
Ressourcentheorie (Resource-based view (RBV)) ist eine Perspektive, bei der
Wettbewerbsvorteile und die überlegene Leistung eines Unternehmens auf organi-
sationsinterne Ausstattungen zurückgeführt wird.
Risiko
Risiko ist im Gegensatz zu Unsicherheit ein Möglichkeitsspektrum, das sich kal-
kulieren lässt.
XI Glossar
Sechs Denkhüte nach de Bono
Sechs Denkhüte nach de Bono ist eine Kreativitätstechnik, bei der sechs unter-
schiedliche Haltungen gegenüber einem Problem eingenommen werden und im
Rahmen einer Gruppendiskussion Relevanz und Machbarkeit der Problemlösung
herausgearbeitet werden.
Sharing Economy
Sharing Economy bezeichnet das systematische Teilen von Ressourcen zur ge-
meinsamen Nutzung.
Szenariotechnik
Szenariotechnik stellt eine Analyse zukünftiger Zustände dar, bei der unterschied-
lich ausgeprägte Entwicklungsverläufe und deren Konsequenzen entworfen und
einander gegenübergestellt werden.
Toolkits
Toolkits sind üblicherweise online bereitgestellte Designwerkzeuge, mit denen
Laien Produkte oder Dienstleistungen maßschneidern können.
Unsicherheit
Unsicherheit ist im Gegensatz zu kalkulierbaren Risiken im Extremfall das nicht
einmal Erwartbare.
Weblogs
Weblogs sind onlinebasierte Tagebucheinträge in chronologisch umgekehrter
Reihenfolge.
XII Kurzinformationen zu dem Autor
Kurzinformationen zu dem Autor
Prof. Dr. habil. Gordon Müller-Seitz
Prof. Dr. habil. Gordon Müller-Seitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategie, In-
novation und Kooperation, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Techni-
schen Universität Kaiserslautern, und mit der Freien Universität Berlin über die
Forschungsgruppe „Unternehmensnetzwerke“ assoziiert. Seine Forschungsaktivi-
täten adressieren praxisrelevante Phänomene auf theoretisch fundierter Basis.
Hierdurch wird eine Verbindung von Theorie und Praxis angestrebt, die in beiden
Sphären auf sehr positive Resonanz stößt. Hinsichtlich der Wissenschaft lassen sich
über 100 Fachkonferenzbeiträge und über 50 doppelt-blind begutachtete Pub-
likationen als Indiz anführen sowie Transferpublikationen in Fachzeitschriften für
die Organisationspraxis. Die Forschungsleistung und -sichtbarkeit wird durch Ko-
operationen mit renommierten nationalen (z. B. Freie sowie Technische Universi-
tät Berlin, Deutsches Zentrum für Künstliche Intelligenz, European Center for
Disease Control, European Food Safety Authority, Joint Research Council, Medi-
zinische Hochschule Hannover, Robert Koch-Institut, RWTH Aachen, Universität
Hamburg) und internationalen Kooperationspartnern (z. B. Grenoble École de
Management, Hebrew University, London School of Economics, University of
Wisconsin) untermauert. Zudem hat er fünf Lehrbücher verfasst (Themen: wis-
senschaftliches Arbeiten, Netzwerkmanagement, Smart Cities / Städtemanage-
ment, Innovationsmanagement sowie Positive Leadership).
Die Themenschwerpunkte der Forschung von Professor Müller-Seitz sind wie
folgt:
Positives Management / Positive Leadership (positive Emotionen, Flow,
Höchstleistungen, Talentmanagement etc.),
Management von Unternehmenskulturen,
Technologie- und Innovationsmanagement, insbesondere Open Innovation und
Geschäftsmodellinnnovationen sowie Smart Cities und Methoden des
Innovationsmanagements (LEGO Serious Play, Design Thinking etc.),
Digitalisierungsfragestellungen (z. B. Industrie 4.0),
Netzwerk- und Kooperationsmanagement,
Risikomanagement / Umgang mit Unsicherheit,
qualitative Methoden der Sozialforschung,
wissenschaftliches Arbeiten.
Zusätzliche Informationen finden Sie auf: https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/
XIII Literaturverzeichnis
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XXII Kompetenzziele
Kompetenzziele
Das Hervorbringen von Innovationen stellt für Organisationen zumeist eine unab-
dingbare Voraussetzung dar, um überleben zu können. Innovationen müssen dabei
nicht immer in Form von Produkten (z. B. einem Elektroautomobil) hervorge-
bracht werden. Denkbar sind ebenfalls Dienstleistungsinnovationen (z. B. das An-
lernen der Kundschaft, sich in den Produktionsprozess zu integrieren, wie es IKEA
vorgemacht hat, indem Kundinnen und Kunden Möbel selbst aufbauen) o- der auch
Geschäftsmodellinnovationen (z. B. Uber als Konkurrenz zu klassischen Taxi-
Unternehmen).
Um sich dem vielfältigen Phänomen des Innovationsmanagements anzunehmen,
wäre es aber verkürzt, nur auf diese technisch-betriebswirtschaftliche Seite abzu-
stellen. Sie stellt einen essenziellen Teil dar, um das Innovationsmanagement in
Grundzügen zu begreifen, ist mithin auch Teil dieses Studienbriefs. Allerdings ist
auch noch ein weiterer Teil zu berücksichtigen, nämlich die Implikationen für die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen und die Frage nach dem orga-
nisationalen Wandel, etwa mit Blick auf die Umgestaltung von Innovationspro-
zessen. Diesen Aspekten der Organisationsentwicklung wird ebenfalls in diesem
Studienbrief nachgegangen.
Beispiele vertiefen und illustrieren die Inhalte. Insgesamt sollten Sie nach der
Lektüre dieses Studienbriefs in der Lage sein, …
Innovationen als das Hervorbringen von etwas Neuem zu begreifen,
zu verstehen, dass bzw. inwiefern es schwierig ist, Innovationen vor dem
Hintergrund des Spannungsfeldes zwischen Kreativität versus Kontrolle zu
managen,
darzulegen, wieso das Management von Innovationen bzw. Kreativität in
regionalen Kontexten und Städten durch noch größere Herausforderungen
gekennzeichnet ist,
die grundlegenden Begriffe Forschung und Entwicklung sowie Invention und
Innovation zu definieren und voneinander abzugrenzen,
unterschiedliche Formen der Innovation zu erkennen und zu diskutieren,
den Neuheitsgrad von Innovationen unterscheiden zu können,
den Begriff des Innovationsprozesses zu definieren und anhand von
Praxisbeispielen zu erläutern,
den sogenannten Stage-Gate-Prozess zu beschreiben, illustrativ zu belegen und
anzuwenden,
XXIII Lernziele
klassische und neuartige Kreativitätstechniken zu benennen und diese
kontextangemessen anwenden zu können,
die Leitgedanken geschlossener Innovationsprozesse („Closed Innovation“) zu
erörtern und reflektieren zu können,
Ansätze auf individueller Ebene zu nennen und anwenden zu können, um
Innovationen zu generieren,
Umstände auf Ebene von Gruppen und Teams kritisch zu bestimmen, um
Innovationen vorantreiben zu können,
organisationale Möglichkeiten und Grenzen geschlossener Innovationsprozesse
zu diskutieren,
die Öffnung des Innovationsprozesses mit seinen Vor- und Nachteilen
erläutern zu können,
individuelle und organisationale Akteure sowie Kooperationsmöglichkeiten mit
diesen ausleuchten zu können,
Innovationsnetzwerke und deren Management reflektieren zu können,
die zentralen Leitgedanken zu Innovationsprozessen zu rekapitulieren,
organisationsintern und -extern die Ausgestaltung des Innovations-
managements zu reflektieren,
die Digitalisierung und die damit verbundenen Chancen und Risiken zu
berücksichtigen sowie
zu reflektieren, inwiefern Sie die Inhalte und Anregungen dieses Studienbriefs
für Ihre eigene Organisation nutzen können.
1 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen
1 Einleitende Bemerkungen
Die Frage, wie Neues entsteht und wie sich dies gegebenenfalls managen lässt, stellt
ein faszinierendes Thema dar, welches nicht nur die betriebswirtschaftliche
Forschung und Praxis seit jeher beschäftigt. Dies lässt sich in erster Linie damit
begründen, dass Innovationen Fortschritt und wirtschaftliche Prosperität erzeugen.
Zudem erzeugt die Innovationskraft von Personen (exemplarisch sei an dieser Stelle
auf Elon Musk verwiesen), Organisationen (führen Sie sich etwa kurz den
Alphabet-Konzern (ehemals Google) vor Augen) oder Regionen (denken Sie etwa
an das Silicon Valley) eine vielfach beeindruckende Strahlkraft.
Sie mögen sich spätestens jetzt vielleicht mit der Frage auseinandergesetzt haben,
warum es bei diesem für unterschiedliche Kontexte relevanten bzw. für verschie-
dene wissenschaftliche Perspektiven attraktivem Thema keine Allgemeinrezepte
gibt, wie eine Person oder Organisation geschweige denn Region innovativ agie-
ren kann. Dies lässt sich einerseits damit begründen, dass die betriebswirtschaftli-
che Forschung und Praxis als Teil der Sozialwissenschaften keine Gesetze, wie
etwa in den Naturwissenschaften, hervorzubringen vermag. Andererseits ist es aber
eben auch nur eingeschränkt möglich, Innovationen systematisch hervorzu-
bringen. Zwar existieren immer wieder vor allem an die Unternehmenspraxis ge-
richtete Beiträge, die vermeintlich dazu anleiten können, Innovationen systema-
tisch zu generieren; allerdings halten diese Ansätze einer kritischen Beobachtung
in der Regel nicht stand oder sind nur auf einen relativ kleinen Anwendungsbe-
reich beschränkt, in dem sie gültig sind. Zur Illustration sei auf den Kontext der
Musikindustrie verwiesen. Wie es gelingen kann, systematisch aus Sicht eines
Verlags oder Musikproduzenten Talente zu Topplatzierungen in den Charts zu
verhelfen, ist hochgradig mit Unsicherheit behaftet und schlichtweg kontextab-
hängig und gleichsam von unzähligen Zufällen abhängig. Hier scheint bereits ein
später noch näher zu betrachtendes Spannungsfeld zwischen Kreativität und Kon-
trolle auf, das wohl auch bis auf Weiteres ungelöst bleibt. Ansonsten würde es
vermutlich bereits einen Monopolisten oder eine Monopolistin geben, der oder die
Topchartbeiträge am laufenden Band produziert und das Feld der Musikindustrie
dominieren würde.
Noch schwieriger wird dieser Sachverhalt, wenn es um die Auseinandersetzung
damit geht, wie Innovationen in Regionen (vgl. Powell et al. 1996) bzw. Städten
(vgl. Müller-Seitz et al. 2016) zu handhaben sind. Vielfach wird dabei darauf
verwiesen, dass der betreffende Kontext ein kreatives Milieu (vgl. Maillat 1998)
oder eine innovative Stadt (vgl. Landry 2000) sei. Doch ist dieser Sachverhalt nur
schwer greifbar. Was macht die Innovationskraft einer Region oder Stadt aus? Hier
existiert eine Vielzahl miteinander konkurrierender Erklärungsansätze (etwa die
Debatte um sogenannte Ankerfirmen; vgl. Padgett/Powell 2012), die jedoch selten
kontextunabhängig und zumeist vielmehr kontextspezifisch (z. B. vor histo-
rischem oder kulturellem Hintergrund) zu begreifen sind. Daher scheint es unrea-
2 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen
listisch, diese Ansätze imitieren zu können, um der eigenen Region oder Stadt zu
mehr Innovationskraft zu verhelfen.
Genau diese fehlende Möglichkeit, Innovationen wie andere in Organisationen
vermeintlich eher handhabbare Phänomene (etwa die Definition und Anwendung
einer Verrechnungsformel im Controlling) zu managen, machen den Reiz des
Themas Innovationsmanagement aus. Vor diesem Hintergrund ist es Zielsetzung
dieses Studienbriefs, Sie für die Facetten des Innovationsmanagements zu sensibi-
lisieren, vielleicht sogar zu begeistern, und im gleichen Atemzug auch Ansätze
aufzuzeigen, wie mit den Herausforderungen umgegangen werden kann – wobei
das Aufzeigen von Wegen zum Umgang mit Innovationen keineswegs missver-
standen werden soll: Es handelt sich dabei um keinerlei Patentrezepte und liefert
keinesfalls „one size fits all“-Lösungen.
Wie ist nun das weitere Vorgehen? Um Sie mit der Thematik in einem ersten Schritt
vertraut zu machen, werden zunächst grundlegende Begriffe erörtert (Ka- pitel 2).
Hier wird der Grundstein gelegt und es werden zentrale Begriffe definiert und
Innovationsformen und Neuigkeitsgrade voneinander abgegrenzt. Dieses Ka- pitel
basiert im Wesentlichen auf den Ausführungen von Corsten et al. (2016).
Darauf aufbauend wird ebenfalls basierend auf den Überlegungen von Corsten und
Kollegen (2016) der Frage nachgegangen, wie eine Innovation entsteht. Es wird
also eine prozessuale Betrachtung eingenommen (Kapitel 3).
Anschließend wird der Grundstein für die Auseinandersetzung mit dem Schlag-
wort Open Innovation gelegt, indem zunächst Closed Innovation charakterisiert
wird, verstanden als das organisationsinterne Hervorbringen von Innovationen
(Kapitel 4). Zur Abgrenzung von geschlossenen Innovationsprozessen (Closed
Innovation) erfolgt sodann die Erörterung von Ansätzen der Open Innovation
(Kapitel 5). Insbesondere rücken dabei interorganisationale Netzwerke in den Fo-
kus, verstanden als drei oder mehr Organisationen, die für einen längeren Zeit- raum
einen Teil ihrer Innovationsaktivitäten koordinieren. In diesem Kapitel wird
vornehmlich auf die Ausführungen von Sydow et al. (2016) zurückgegriffen.
Den Abschluss bildet das Fazit (Kapitel 6).
Übungsaufgaben Übungsaufgabe 1:
Was sind aus Ihrer Sicht die Schwierigkeiten, eine kreativ herausragende Per-
sönlichkeit im Profifußball, wie etwa Lionel Messi oder Neymar, zu managen?
Übungsaufgabe 2:
Wieso ist es schwierig, Innovationen in Regionen zu managen? Begründen Sie
Ihr Beispiel anhand des Ruhrgebiets.
3 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
2 Annäherung an das Themenfeld Innovation
Die Nutzung von theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen oder Modellen er-
scheint hilfreich, um Innovationen bzw. deren Management besser verstehen zu
können. So hat beispielsweise das vielfach in der Unternehmenspraxis genutzte
Business Model Canvas eine Orientierungsfunktion für Organisationen bzw. de-
ren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, da mittels dieses praktischen Bezugsrah-
mens eine gemeinsame Sprachbasis und vermeintlich leicht nutzbare Hilfestellung
geboten wird.
Warum erscheint dennoch eine behutsame Annäherung an das Themenfeld Inno-
vation lohnenswert? Oder anders ausgedrückt: Reichen nicht auch derartige pra-
xistaugliche Handreichungen, um sich mit dem Themenfeld des Innovationsma-
nagements auseinanderzusetzen?
Als Hauptgrund gegen eine solch verkürzte Betrachtungsweise lässt sich ins Feld
führen, dass eine einseitige Betrachtung von Innovationen – etwa die Fokussie-
rung auf das Businessmodell Canvas als vermeintliches Allheilmittel – zu einsei-
tig verengten Betrachtungsweisen führt. Folgende Gegenargumente mögen der
Untermauerung dienen: Das Businessmodell Canvas ist ein statisches Modell, bie-
tet mithin also wenig Spielraum für dynamische Perspektiven. Außerdem ist es
zwar ein vermeintlich leicht anwendbares Konzept, aber es ist eine Definitionsfra-
ge, wann die Informationen ausgeschöpft sind, die für die Vervollständigung des
Businessmodell Canvas notwendig sind. Überdies ist das Businessmodell Canvas
in erster Linie egozentrisch ausgerichtet, d. h., es wirft einen Blick auf das Orga-
nisationsumfeld aus Sicht der betreffenden Organisation. Genuin an Netzwerken
orientierte Fragestellungen mit Blick auf drei oder mehr Organisationen (vgl. Sy-
dow et al. 2016) bleiben somit außerhalb des Betrachtungsspektrums.
Die nachfolgende Darstellung von Tidd und Bessant (2013) liefert weitere auf-
schlussreiche Informationen über die Probleme hinsichtlich einer verkürzten Dar-
stellung und Orientierung an einzelnen Modellen, Theorien oder Analyseebenen.
Die Liste ist keineswegs vollständig, bietet jedoch ein Spektrum an Aspekten, die
Sie für die angeführte Problematik sensibilisieren können.
If innovation is only seen as
…
… the result can be
strong R&D capability technology which fails to meet user needs and
may not be accepted
the province of specialists in
white coats in the R&D la-
boratory
lack of involvement of others, and a lack of key
knowledge and experience input from other
perspectives
4 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
understanding and meeting
customer needs
lack of technical progression, leading to inabil-
ity to gain competitive edge
advances along the technolo-
gy frontier
producing products or services which the mar-
ket does not want or designing processes which
do not meet the needs of the user and whose
implementation is resisted
the province only of large
firms
weak small firms with too high a dependence on
large customers
disruptive innovation as apparently insignifi-
cant small players seize new technical or mar-
ket opportunities
only about “breakthrough”
changes
neglect of the potential of incremental innova-
tion. Also an inability to secure and reinforce the
gains from radical change because the in-
cremental performance ratchet is not working
well.
only about strategically tar-
geted projects
may miss out on lucky “accidents” which open
up new possibilities
only associated with key in-
dividuals
failure to utilize the creativity of the remainder
of employees, and to secure their inputs and
perspectives to improve innovation
only internally generated the “not invented here” effect, where good ide-
as from outside are resisted or rejected
only externally generated innovation becomes simply a matter of filling a
shopping list of needs from outside and there is
little internal learning or development of tech-
nological competence
only concerning single firms excludes the possibility of various forms of in-
terorganizational networking to create new
products, streamline shared processes, etc.
Abb. 1: Merkmale einer innovativen Organisation (Tidd/Bessant 2013, S. 78).
5 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Als gängige Problematik sei jedoch der erstgenannte Aspekt herausgegriffen und
an dieser Stelle in leicht modifizierter Form gesondert erläutert: Oftmals wird in
Statistiken, die öffentliche Einrichtungen dokumentieren oder Organisationen für
ihre Jahresberichte präsentieren, auf die Forschung und Entwicklungsleistung
verwiesen (s. hierzu auch nachstehende Auseinandersetzung in Kapitel 2.1). Diese
wird vielfach als Approximation für die Innovationskraft eines Unternehmens be-
trachtet. Dies ist jedoch insofern kritisch zu betrachten, als Investitionen in For-
schung und Entwicklung zwar einen informativen Charakter haben, jedoch nur
eingeschränkt Rückschlüsse auf die Innovationskraft zulassen. Wie von Tidd und
Bessant (2013, S. 78) dargelegt, besteht keinerlei Kausalität zwischen den Investi-
tionen in Forschung und Entwicklung sowie erfolgreichen Umsätzen oder gar
Gewinnen. So ist es denkbar, dass eine Unternehmung viele Produkte hervor-
bringt, diese jedoch keine Käuferschaft finden.
Fragestellungen wie die vorhergehende Auseinandersetzung mit unterschiedlichen
Perspektiven und deren Limitationen im Hinblick auf das, was Innovationen und
deren Management ausmacht, werden im weiteren Verlauf zunächst durch defini-
torische Grundlagen adressiert (siehe Kapitel 2.1). Daraufhin kommt es zur Be-
trachtung unterschiedlicher Innovationsformen, um den Kontext, besser greifbar
machen zu können, in dem Innovationen entstehen bzw. verwendet werden (siehe
Kapitel 2.2). Schließlich ist die Betrachtung des Neuheitsgrads ein weiterer As-
pekt, den es zu reflektieren gilt (siehe Kapitel 2.3).
2.1 Begriffsabgrenzungen
Um für die weitere Auseinandersetzung eine Arbeitsgrundlage zu besitzen, ist es
notwendig, die zentralen Termini zu definieren. Zunächst soll daher der Begriff der
Innovation definiert (siehe Kapitel 2.1.1) und sodann sollen die verwandten
Begriffen abgegrenzt werden (siehe Kapitel 2.1.2).
2.1.1 Innovation und Innovationsmanagement
Der schillernde Begriff der Innovation bzw. des Innovationsmanagements unter-
liegt erwartungsgemäß keiner einheitlichen Definition (hier und im Folgenden vgl.
Corsten et al. 2016). Je nach Kontext werden unterschiedliche Merkmale und
Dimensionen herangezogen, um sich dem Phänomen anzunehmen.
Grundsätzlich bezieht sich der Innovationsbegriff allen unterschiedlichen Ausle-
gungen zum Trotz auf die Verwertung einer Idee, bei der eine Neuerung im Vor-
dergrund steht – Innovation stammt vom lateinischen Verb innovare, also erneu-
ern ab. Was nun letztlich genau neuartig hervorgebracht wird, ist zweitrangig. Es
kann sich beispielsweise um eine Dienstleistung oder ein Produkt handeln. Ent-
scheidend ist lediglich, dass „technologische, ökonomische, rechtliche und soziale
Siehe Kapitel 2.1
Siehe Kapitel 2.1, 2.2,
2.3
6 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Neuerungen in der Form von Produkten, Verfahren, Vertragsformen und Ver-
triebswegen“ (Corsten et al. 2016, S. 6) entstehen.
Die Wahl des Begriffs der Neuartigkeit ist dabei hochgradig subjektiv, jedoch
bewusst gewählt. So können vermeintliche Innovationen in einer Branche zum
Standard gehören und keinerlei Innovation darstellen, wohingegen sie in einer an-
deren Branche als Durchbruchinnovation für Furore sorgen. Auch der Zeitpunkt, zu
dem eine Innovation eingeführt wird, kann maßgeblichen Einfluss auf den
Markterfolg einer Innovation haben. Denken Sie beispielsweise an die Einführung
des Tablet-PC durch Bill Gates bzw. dessen Unternehmen Microsoft (vgl. Wil- kens
2002). Die Innovation floppte am Markt. Ironischerweise stellte Apple nur wenige
Jahre später das iPhone bzw. iPad mit fast identischem Aussehen – und im Fall des
iPad sogar in gleicher Größe– vor und beide Produkte wurden enorme
Markterfolge. In der Literatur hat sich dahin gehend die Unterscheidung von sub-
jektiver und objektiver Neuheit etabliert (vgl. Schröder 1999, S. 990). Eine sub-
jektive Neuheit wäre demnach die Einführung des iPad, wohingegen der Tablet- PC
eine objektive Neuheit wäre, verstanden als erstmaliges Angebot bzw. erstma- lige
Nutzung.
Es hängt also vom Auge des Betrachters oder auch der Betrachterin ab, inwiefern
eine Innovation auch wirklich etwas Neuartiges mit sich bringt. Ähnlich verhält es
sich mit normativen Auslegungen, wie wünschenswert eine Innovation ist. Führen
Sie sich etwa militärische Innovationen vor Augen. Hier scheiden sich möglich-
erweise die Geister, inwiefern eine neue Waffentechnologie eine Innovation im
Sinne einer wünschenswerten Verbesserung des Status quo darstellt oder nicht.
Gängige Merkmale bzw. Dimensionen, auf die sich viele Diskussionen immer
wieder beziehen, betreffen die Form der Innovation (siehe Kapitel 2.2) sowie den
Neuheitsgrad (siehe Kapitel 2.3). Darauf wird einzugehen sein, nachdem Innova-
tionen gegenüber verwandten Begriffen abgegrenzt wurden.
2.1.2 Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen
Ein häufig fälschlicherweise synonym verwandter Begriff zu Innovation ist For-
schung und Entwicklung (zumeist F&E abgekürzt; vgl. Corsten et al. 2016,
S. 1 ff.). Dieser Begriff ist ebenso facettenreich wie der der Innovation (siehe
nachstehende Darstellung für einen Überblick über Mannigfaltigkeit an Klassifi-
kationsoptionen).
7 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Kriterium Erscheinungsformen
Spezifität
Grundlagenforschung
angewandte Forschung
Entwicklung
Ausführungsort
Universitäten oder andere Forschungseinrichtungen (z. B. Max-Planck-Gesellschaft)
Unternehmen
Motivation reine Forschung
Zweckforschung
Untersuchungsgebiet
naturwissenschaftlich-technologische For- schung
kulturwissenschaftliche Forschung
Objekt Produkt-F&E
Prozess-F&E
Träger öffentliche F&E
private F&E
Identität von finanzierender und ausführender Organisation
autonome F&E
Auftrags-F&E
Vertrags-F&E
Anzahl der beteiligten Organisationen
alleinige F&E
kooperative F&E
wettbewerbspolitische Funktion
offensive F&E
defensive F&E
absorptive F&E
Art der Unsicherheit
F&E unter Risiko (objektive Wahrscheinlich- keit)
F&E unter Ungewissheit (subjektive Wahrscheinlichkeit)
Abb. 2: Mögliche Klassifikationsoptionen von Forschung und Entwicklung (in Anlehnung an
Corsten et al. 2016, S. 4).
Für den vorliegenden Kontext soll Forschung und Entwicklung darauf abzielen,
„mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer Kenntnisse über Natur-
und Kulturphänomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derar-
tiger Kenntnisse“ anzustreben (Kern/Schröder 1977, S. 16). Es steht also das sys-
tematische Streben nach Neuem im Mittelpunkt
Ein systematisches Vorgehen, das durch wissenschaftliche Methoden begleitet und
unterstützt wird, schließt dabei jedoch keineswegs aus, dass nicht auch per Zufall
neue Erkenntnisse gewonnen werden können. Im englischsprachigen Raum hat sich
diesbezüglich der Begriff des zufälligen Entdeckens etabliert (engl. „ser- endipity“,
weshalb im deutschen Sprachgebrauch auch mittlerweile der Begriff des
Serendipitätseffekts Eingang gefunden hat; vgl. Pina e Cunha et al. 2010).
8 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Siehe Kapitel 3
Der Begriff der Invention ist ebenfalls eng mit dem Innovationsbegriff verbunden,
was nicht nur in der aus dem Lateinischen stammenden, ähnlichen Wortherkunft
begründet ist (invenire = darauf kommen, etwas finden oder erfinden; vgl. Corsten
et al. 2016, S. 6). Es handelt sich also bei Inventionen um Erfindungen. Im Unter-
schied zu Innovationen sind Inventionen jedoch erst der Beginn des später noch zu
erörternden Innovationsprozesses (siehe Kapitel 3). Es hat also noch keinerlei
wirtschaftliche Vermarktung begonnen und das Erfundene reüssiert auch noch nicht
am Markt; zwei wesentliche Kriterien, die oftmals zur Abgrenzung gegen- über
Innovationen herangezogen werden.
Rückt nun der häufig gemeinsam mit dem Ausdruck Innovationsmanagement
verwandte Terminus Technologie bzw. Technologiemanagement in den Mittel-
punkt, lässt sich eine weitere wichtige Differenzierung vornehmen (vgl. hierzu auch
die Details bei Corsten et al. 2016, S. 26 ff.). Der Begriff Technologie stammt aus
der griechischen Sprache und stellt eine Kombination der Wörter Techne
(griechisch für Handwerk oder Kunstfertigkeit) und Logos (griechisch für
Wissenschaft, Lehre oder Rede) dar. Der Technologiebegriff wurde im Zeitablauf
unterschiedlich ausgelegt, wird heutzutage aber meist relativ einheitlich für das
Wissen über naturwissenschaftlich-technische Zusammenhänge genutzt, bei denen
die Lösung praktischer Herausforderungen im Mittelpunkt steht.
2.2 Innovationsformen
Der Terminus der Innovationsformen soll im Folgenden für all jene Betrachtun- gen
reserviert sein, die auf die inhaltliche Dimension der Innovation abstellen. Anders
formuliert wird nunmehr das Innovationsobjekt (hier und im Folgenden vgl.
Corsten et al. 2016, S. 8 ff.) in den Mittelpunkt gerückt. Wie es im Fall von
Definitionen so häufig üblich ist, existiert eine Vielzahl an Systematisierungsan-
sätzen. So sprechen Tidd und Bessant (2013) beispielsweise von Produkt-, Dienst-
leistungs-, Positions- und Paradigmainnovationen, Corsten et al. (2016) von Pro-
dukt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen.
Bevor nachstehend eine eigene Auslegung kurz präsentiert wird, soll zunächst ei-
ne Gemeinsamkeit hervorgehoben werden: die der Produktinnovationen. So ist es
vermutlich kein Zufall, dass die beiden zuvor angeführten Lehrbücher beide Pro-
duktinnovationen ins Feld führen. Grund hierfür dürfte vermutlich der historische
Fokus auf Produkte sein, von dem die Auseinandersetzung mit Innovationen in
vielerlei Hinsicht ursprünglich ausgegangen ist.
Für den vorliegenden Kontext soll nunmehr die folgende Differenzierung in ent-
fernter Anlehnung an Corsten et al. (2016) zwischen Innovationsformen vorge-
nommen werden:
9 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Produktinnovationen: Diese Form der Innovation zielt auf das Lancieren eines
neuen Produkts ab, welches am Markt reüssieren soll. Hierdurch sollen das
Überleben des Unternehmens sichergestellt, Profite erzielt und Marktanteile
sowie Kunden und Kundinnen gesichert oder gar hinzugewonnen werden.
Außerdem kann möglicherweise auch darauf abgestellt werden, das Image der
Organisation zu steigern und Abhängigkeiten zu reduzieren oder
Abhängigkeiten vom eigenen Unternehmen zu schaffen. Apple-Produkte
sind in dieser Hinsicht sehr perfide Beispiele, binden sie die Kundschaft doch in
die konzerninterne Gesamtangebotspalette (siehe auch nachstehendes
Fallbeispiel).
Produktinnovation – Die Erfindung des Apple iPhone und die Geburts-
stunde des Smartphones
Am 9. Januar 2007 präsentierte Apple das erste iPhone. Revolutionär vereinte
dieses innovative Produkt Mobiltelefon, Musikwiedergabe und Internetgerät in
schlankem Design, mit benutzerfreundlichem Bedienkonzept über ein Multi-
Touch-Display und einer virtuellen Tastatur. Apple hatte das Telefon neu er-
funden, das moderne Smartphone war geboren.
Das iPhone, das 2007 vom Nachrichtenmagazin Time zur „Erfindung des Jah-
res“ gewählt wurde, wurde bereits im ersten Jahr zum Verkaufsschlager. Mit
mehr als 13,3 Millionen verkauften Geräten im Jahr 2008 toppte Apple die
Zielvorgabe von 10 Millionen Geräten. Der Erfolg des iPhone führte schließlich
dazu, dass der Konzern „Apple Computer“ schlicht in „Apple“ umbenannt wur-
de.
Seit dem ersten iPhone hat Apple 15 verschiedene Modelle auf den Markt ge-
bracht. Als aktuellste Version erschienen 2016 das iPhone 7 und 7 Plus. Stets
schafft es Apple in puncto Design, Technik und Software des iPhone eigene neue
Maßstäbe zu setzen. Inzwischen kommen mehr als 60 Prozent der Kon-
zerneinnahmen aus der iPhone-Sparte. Bis Juli 2016 konnten weltweit etwa eine
Milliarde Geräte verkauft werden.
Apples Erfolgsgeheimnis besteht darin, Dinge benutzbar zu machen – so auch
beim iPhone. Die Bausteine des iPhone sind Teile von Mac OS X, der Sync über
iTunes und das Design mit einem großen Bildschirm und zentralem Home-
Button. Speziell dieses innovative Steuerungskonzept schaffte bisherige Hin-
dernisse in der Bedienung von Mobiltelefonen beiseite und erleichterte den
Kunden die Steuerung deutlich. Zudem war das 3,5-Zoll-Display mit 160 Pixels
per inch (ppi) 2007 bis dato das Display mit der größten Pixeldichte, das Apple
jemals eingesetzt hat. Beschleunigungs-, Annäherungs- und Umgebungs-
lichtsensoren schalten Bildschirminhalte und erkennen, wenn das Telefon ans
Ohr gehalten wird. Zudem konnte das iPhone Telefonkonferenzen mit mehreren
Teilnehmern verwalten. Auf dem Betriebssystem iOS vorinstallierte Anwen-
dungen, wie IMAP-E-Mail, Safari und Google-Maps, sollten ebenfalls ihren
Fallbeispiel
10 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Verfahrens-/Prozessinnovationen: Als Verfahrensinnovation kommen
Veränderungen im Prozess der Leistungserstellung in Betracht. In diesem
Zusammenhang stellen die Organisationen darauf ab, die Gewinnmarge oder
Produktivität zu steigern. Daneben können auch Ressourcen- bzw.
Kosteneinsparungen eine Rolle spielen. Das in den 1990er-Jahren eine hohe
Resonanz erzielende Total-Quality-Management wäre ein Beispiel, wie
Organisationen Prozesse innovativ weiterentwickelt haben (vgl. Stauss 1994).
Im Feld der Arbeitswissenschaft werden Verfahrensinnovationen auch immer
wieder dokumentiert, die der Steigerung der Sicherheit – hier verstanden als
physische Unversehrtheit der Mitarbeiterschaft – dienen. Ein Beispiel hierfür
wäre die Nutzung von Robotern bei der Montage von Personenkraftwagen zur
Entlastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Dienstleistungsinnovationen: Hier lässt sich nunmehr trefflich streiten,
inwiefern der Dienstleistungsinnovationsbegriff mit dem der Produktinnovation
gleichzusetzen ist oder nicht. Angesichts der unterschiedlichen Merkmale von
Produkten und Dienstleistungen scheint dies jedoch gerechtfertigt (z. B. lassen
sich Dienstleistungen durch ihre Intangibilität oder das uno-actu-Prinzip
charakterisieren; vgl. Meffert et al. 2015 für eine Einführung in die Thematik).
Üblicherweise wird dabei die Intangibilität als Merkmal adressiert. Zu denken
wäre hier etwa an das Angebot von Transfers durch Uber und nicht durch
klassische Taxi-Anbieter (siehe auch nachstehendes Fallbeispiel zu Cashback).
Beitrag zum Erfolg leisten. Weiterhin stehen in Apples zentraler Vertriebsplatt-
form, dem App Store, inzwischen mehr als 1,5 Millionen Anwendungen zur
Verfügung.
Apples innovative Idee von Design, benutzerfreundlicher Steuerung sowie der
Kombination verschiedener Funktionen in einem einzigen Gerät, gepaart mit
Vermarktungsgeschick, revolutionierte den Markt der Mobiltelefone und nahm
so wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung von Smartphones konkurrierender
Hersteller. Mit Erfindung des iPhone gab Apple einigen Millionen Menschen
einen leistungsstarken Computer in die Hand. Für viele ist heutzutage das iPho-
ne der primäre Internetzugang inklusive E-Mail-Konto und Online-Chat.
Quellen:
http://www.maclife.de/news/iPhone-geschichte-historie-des-apple-
smartphones-10070918.html (Zugriff 23.2.2018).
http://www.pcwelt.de/ratgeber/Handy-Historie-Wie-alles-begann-Die-
Geschichte-des-Smartphones-5882848.html (Zugriff 23.2.2018).
11 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Cashback – Der Supermarkt als Geldautomat
Im Gegensatz zu anderen Ländern ist Bargeld in Deutschland immer noch das
beliebteste Zahlungsmittel. So geht aus einer Befragung des deutschen Banken-
verbandes im Jahre 2016 hervor, dass im Schnitt jede bzw. jeder zweite Deut-
sche (ca. 47 Prozent) auf die traditionelle Methode vertraut und bei Einkäufen
lieber in bar bezahlt. Doch was, wenn im Portemonnaie plötzlich Ebbe herrscht?
Während sich die Suche nach dem nächsten Geldautomaten in städti- schen
Gegenden noch relativ leicht gestaltet und mit vergleichsweise wenig
Zeitaufwand verbunden ist, sieht das in eher ländlich geprägten Bereichen schon
deutlich schwieriger aus. Zudem ergibt sich die Problematik, dass die meisten
Banken – nach wie vor – Gebühren verlangen, wenn nicht ihre eigene Karte zur
Abhebung verwendet wird.
Dies ist eine Problematik, die auch der Handel seit einigen Jahren erkannt hat
und viele Handelsketten sowie Tankstellen dazu veranlasst hat, ihren Kundin-
nen und Kunden eine ganz besondere Dienstleistung bei ihren täglichen Einkäu-
fen anzubieten, das sogenannte Cashback. Hierbei können Kundinnen und
Kunden zusätzlich zu ihrem Einkauf an der Supermarktkasse Geld abheben.
Vorreiter dieser innovativen Dienstleistung war im Jahr 2003 der Handelskon-
zern Rewe, gefolgt vom Lebensmitteldiscounter Penny (der zum Rewe-Konzern
gehört) und mittlerweile auch gefolgt von Edeka, Netto, diversen Tankstellen und
neuerdings auch Aldi Süd. Insbesondere durch den Einstieg von Aldi Süd ist das
Netz von Ladenkassen, an denen Abhebungen möglich sind, inzwischen fast so
dicht wie das der Geldautomaten.
Die Funktionsweise ist dabei der Funktionsweise eines Geldautomaten sehr
ähnlich. Wer Geld abheben will, muss nur seine Girokarte ins Lesegerät stecken
und seine PIN eingeben. Der gewünschte Betrag wird dann in bar ausgezahlt und
zusammen mit dem Einkaufsbetrag vom Konto abgebucht. Im Gegensatz zum
Geldautomaten gelten beim Händler jedoch gewisse Restriktionen für die
Durchführung der Transaktion. Zum einen müssen die Kundinnen und Kunden
für mindestens 20 Euro einkaufen und zum anderen wurde ein Betrag von 200
Euro als Höchstgrenze angesetzt. Beide Grenzwerte werden durch die deut- sche
Kreditwirtschaft vorgegeben und ergeben sich aus einer Verständigung zwischen
Banken und Händlern.
Während dieser Grenzbereich als Nachteil interpretiert werden könnte, bringt die
Methode auch deutliche Vorteile für die Kundschaft. So ist das Geldabhe- ben
beispielsweise für alle Kundinnen und Kunden gebührenfrei, ganz gleich bei
welcher Bank sie sind. Weiterhin können sich Kundinnen und Kunden die Suche
nach einem Geldautomaten sparen und die Transaktion mit ihrem Ein- kauf
verbinden.
Neben dem zusätzlichen Service für die Kundschaft profitieren die Händler durch
Cashback von deutlichen Ersparnissen bei der immer teurer werdenden
Fallbeispiel
12 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Bargeldentsorgung, da weniger Bargeldkassetten vom Sicherheitsdienst abge-
holt werden müssen.
Mittlerweile haben auch, insbesondere kleinere Geldinstitute sowie Onlineban-
ken, diese neue Arte des Geldabhebens als Chance für sich entdeckt, da sie so ein
kleines bzw. mangelndes Netz von Geldautomaten kompensieren können. In
diesem Zuge präsentierte die Deutsche Kreditbank (DKB) Anfang 2018 eine
deutliche Weiterentwicklung des Cashback, das sogenannte Cash im Shop.
Hierbei generieren Kundinnen und Kunden per App auf ihrem Smartphone ei-
nen Barcode, der an der Kasse über den Scanner gezogen wird; anschließend wird
der gewünschte Betrag zwischen 50 und 300 Euro ausbezahlt. Auf diese Weise
müssen Kundinnen und Kunden nicht einmal mehr ihre Karte ins Lese- gerät
stecken, sondern benötigen nur ihr Smartphone. Ein weiterer Vorteil be- steht
darin, dass bei Cash im Shop der Mindesteinkaufwert von 20 Euro entfällt.
Quellen:
https://bankenverband.de/media/files/2016-03_Zahlungsart_und_GA-
Nutzung.pdf (Zugriff 23.2.2018).
https://www.dkb.de/info/cash-im-shop/ (Zugriff 23.2.2018).
http://www.faz.net/aktuell/finanzen/meine-finanzen/geld-ausgeben/cash-back-
service-bargeld-aus-dem-supermarkt-13150250.html (Zugriff 23.2.2018).
http://www.faz.net/aktuell/finanzen/meine-finanzen/sparen-und-geld-
anlegen/nachrichten/im-supermarkt-kann-man-jetzt-auch-geld-einzahlen-
14718051.html (Zugriff 23.2.2018).
http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/geldabheben-oder-rechnungen-bezahlen-
wenn-der-supermarkt-die-bank-ersetzt/19556608.html (Zugriff 23.2.2018).
Organisationale Innovationen: Obstfeld (2005) adressiert den Austausch von
Ideen in Organisationen, wenn er organisationale Innovationen als „often a
process of creating new social connections between people, and the ideas and
resources they carry, so as to produce novel combinations“ definiert (Obstfeld
2005, S. 100). Die Einführung von Telearbeitsplätzen oder Social-Software
wären Beispiele, die in diese Kategorie fallen.
Managementinnovationen: Als Managementinnovation lassen sich in
Anlehnung an Birkinshaw und Kollegen (2008) die Erfindung und
Implementierung einer Managementpraktik, eines Managementprozesses oder
einer Managementstruktur begreifen. Als Beispiel führen die Autoren die M-
Organisationsstruktur bei General Electric an (vgl. Birkinshaw et al. 2008, S.
825).
Geschäftsmodellinnovationen: Schließlich sei noch auf den mittlerweile sehr
populären Begriff der Geschäftsmodellinnovationen verwiesen. Hierunter lassen
sich abstrahierend formuliert die wesentlichen Elemente und Prozesse
13 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
von reflexiven Konzeptionen begreifen, die ein Unternehmen abdecken und die
darlegen, wie ein Unternehmen am Markt reüssieren kann (vgl. Amit/Zott 2001;
Teece 2010; Baden-Fuller/Haefliger 2013). Ein eingängiges Beispiel ist in
diesem Zusammenhang das Unternehmen IKEA, das nicht nur immer wieder
mit innovativen Produkten (z. B. in Form neuer Möbel) oder Dienstleistungen
(z. B. im Gastronomiebereich) aufwartet, sondern das auch einen Teil der
Aktivitäten, die ehemals durch Einrichtungshäuser selbst vorgenommen wurden
(z. B. den Möbelaufbau), an die Kundschaft ausgelagert hat.
2.3 Neuheitsgrad
Hinsichtlich des Neuheitsgrads existiert ebenfalls eine Reihe an Möglichkeiten,
diese Trennung vorzunehmen (für einen Überblick vgl. Corsten et al. 2016,
S. 10 ff.). Die gängigste Schneidung betrifft wohl jene zwischen inkrementellen und
radikalen Innovationen. Folgende Entwicklungssprünge sollen dies illustrativ
verdeutlichen:
Entwicklung der Schreibmaschine: Die ersten Schreibmaschinen waren manuell
betrieben. Anfängliche Innovationen mündeten letztlich in verschiedenen
Tastaturlayouts, wobei sich das QWERTZ-Tastaturlayout im deutschsprachigen
Raum bzw. das QWERTY-Tastaturlayout im englischsprachigen Raum
durchgesetzt haben (vgl. Arthur 1994; David 1985). Dieses Layout verfestigte
sich und es wurden Fortentwicklungen im Bereich des Betriebs der Maschine
vorangetrieben. So fand ein Entwicklungssprung von der manuellen hin zur
elektrischen Schreibmaschine statt. Diese Entwicklung wurde später ergänzt
bzw. sodann ersetzt durch die Einführung der Personal Computer und schließlich
Laptops. Diese Sprünge waren zwar ex post deutlich zu identifizieren, aber
stellten letztlich inkrementelle Innovationen dar. Erst der Sprung hin zu
digitalisierten Produkten in Form von Mobilfunktelefonen und rein digital
basierten Anzeigen stellten – so hier die Unterstellung – einen radikalen Bruch
dar.
Entwicklung der Fotografie: Ähnlich wie im Fall der Entwicklung der
Schreibmaschinentastatur ist auch zunächst ein inkrementeller Wandel bei der
Fortentwicklung von Fotoapparaten festzuhalten. Während die ersten
Innovationen noch vornehmlich auf eine Miniaturisierung oder verbesserte
Brennschärfe abstellten, waren diese Innovationen letztlich inkrementell. Erst
die Ende der 1990er-Jahre einsetzende Transformation hin zu digitaler
Fotografie stellte eine radikale Innovation dar.
Entwicklung der Telefonie: Ähnlich wie im Fall der zuvor präsentierten
Beispiele stellt auch hier die Digitalisierung den entscheidenden Schritt im Sinne
einer radikalen Innovation dar. Anfängliche Innovationen, wie die
14 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Entwicklung kabelloser Telefone, sind zwar im Nachhinein für die jeweilige Zeit
betrachtet mehr oder minder radikal. Allerdings sind die angestoßenen
Veränderungen eher gering im Vergleich zu den Wirkeffekten der
Digitalisierung. Dies lässt sich damit begründen, dass die Digitalisierung zu
einer Verschmelzung unterschiedlicher Nutzungsformen führte. Dies war bzw.
ist auch noch heute immer wieder zu beobachten. So wird das Mobilfunktelefon
nicht mehr ausschließlich für Ferngespräche genutzt, sondern kommt in der
heute vorherrschenden Form in unterschiedlichen Nutzungsszenarios zum
Einsatz, verbindet Telefonie mithin mit der Möglichkeit, Fotografien und
Videoaufnahmen vorzunehmen, Videos abzuspielen, Apps zu nutzen usw.
Abschließend sei eine Synthese der Themenfelder Innovationsform (siehe Kapitel
2.2) und Neuheitsgrad angestrebt. Tidd und Bessant (2013, S. 26 ff.) liefern hier-
für einen Ansatz, indem sie unterschiedliche Innovationsformen dem Neuheits-
grad gegenüberstellen (siehe nachstehende Darstellung).
Siehe Kapitel 2.2 Dabei sei angemerkt, dass sie von dem recht ungebräuchlichen Begriff der „posi-
tion innovation“ Gebrauch machen, wenn sie auf das Eröffnen bzw. Erschließen
neuer Märkte abzielen. Ferner ist zu ergänzen, dass sie den Begriff des Paradig-
mas („paradigm innovation“) verwenden, wenn sie sich im Wesentlichen auf Ge-
schäftsmodellinnovationen beziehen. Trotz der unterschiedlichen Terminologie ist
die Darstellung in der Tabelle aufschlussreich, um die Aspekte der Innovations-
formen (siehe Kapitel 2.2) mit denen des hier eingeführten Neuheitsgrads zu ver-
binden.
Innovation type Incremental – do what we
do but better
Radical – do something dif-
ferent
‘Product’ – what
we offer the
world
Windows 7 and 8 replacing
Vista and XP – essentially
improving on existing
software idea
New versions of estab-
lished car models – e.g. the
VW Golf essentially im-
proving on established car
design
Improved performance in-
candescent light bulbs
New to the world software –
for example the first speech
recognition program
Toyota Prius – bringing a new
concept – hybrid engines. Tes-
la – high performance electric
car
LED-based lighting, using
completely different and more
15 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
CDs replacing vinyl rec-
ords – essentially improv-
ing on the storage technol-
ogy
energy efficient principles
Spotify and other music
streaming services – changing
the pattern from owning your
own collection to renting a vast
library of music
‘Process’ – how
we create and
deliver that of-
fering
Improved fixed line tele-
phone services
Extended range of stock
broking services
Improved auction house
operations
Improved factory opera-
tions efficiency through
upgraded equipment
Improved range of banking
services delivered at branch
bank
Improved retailing logis-
tics
Skype and other VoIP systems
Online share trading
eBay
Toyota Production System
and other ‘lean’ approaches
Online banking and now mo-
bile banking in Kenya, Philip-
pines – using phones as an al-
ternative to banking systems
Online shopping
‘Position’ –
where we target
that offering and
the story we tell
about it
Haagen Dazs changing the
target market for ice cream
from children to consent-
ing adults
Airlines segmenting ser-
vice offering for different
passenger groups – Virgin
Upper Class, BA Premium
Economy, etc.
Dell and others segmenting
Addressing underserved mar-
kets – for example the Tata
Nano aimed at emerging but
relatively poor Indian market
with car priced around $ 2000
Low-cost airlines opening up
air travel to those previously
unable to afford it – create new
market and also disrupt
existing one
16 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
and customizing computer
configuration for individu-
al users
Variations on the ‘One laptop
per child’ project – e.g. Indian
government $ 20 computers for
schools
Online support for tradi-
tional higher education
courses
University of Phoenix and
others, building large educa-
tion businesses via online ap-
proaches to reach different
markets
Banking services targeted
at key segments – students,
retired people, etc.
‘Bottom of the pyramid’ ap-
proaches using a similar prin-
ciple but tapping into huge and
very different high vol-
ume/low margin markets –
Aravind eye care, Cemex con-
struction products
‘Paradigm’ –
how we frame
what we do
Bausch and Lomb – moved
from ‘eye wear’ to ‘eye
care’ as their business
model, effectively letting
go of the old business of
spectacles, sunglasses
(Rayban) and contact
lenses all of which were
becoming commodity
businesses. Instead they
moved into newer high tech
fields like laser sur- gery
equipment, specialist
optical devices and re-
search in artificial eyesight
Grameen Bank and other mi-
crofinance models – rethink-
ing the assumptions about
credit and the poor
iTunes platform – a complete
system of personalized enter-
tainment
Cirque de Soleil – redefining
the circus experience
Dyson redefining the home
appliance market in terms
of high performance engi-
neered products
Amazon, Google, Skype – re-
defining industries like retail-
ing, advertising and telecoms
through online models
17 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
Rolls-Royce – from high
quality aero engines to be-
coming a service company
offering ‘power by the
hour’
IBM from being a machine
maker to a service and so-
lution company – selling off
its computer making and
building up its consul-
tancy and service side
Linux, Mozilla, Apache –
moving from passive users to
active communities of users
co-creating new products and
services
Abb. 3: Beispiele für Innovationstypen (Tidd/Bessant 2013, S. 26-28).
Speziell aufbereitet für die Innovationsform Dienstleistungsinnovation bedeutet
dies wiederum, dass hier die Art und Weise, wie die jeweilige Dienstleistung ge-
genüber der Kundschaft erbracht wird, mehr oder minder drastisch variieren kann,
wie nachstehende Darstellung es illustriert.
Type of innova-
tion
‘Do better’ – incremental ‘Do different’ – radical
‘Product’ – ser-
vices offering to
end users
Modified/improved ver-
sion of an established ser-
vice offering – for exam-
ple, more customized
mortgage or savings
‘products’, add-on features
to basic travel experience
(e.g. in entertainment sys-
tem), increased range of
features in telecoms ser-
vice
Radical departure – for exam-
ple online retailing
‘Process’ – ways
of creating and
delivering the of-
fering
Lower cost delivery
through ‘back office’ pro-
cess optimisation, waste
reduction through lean, sig
Radical shift in process route
– for example moving online
from face to face contact, su-
permarkets and self-service
18 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation
sigma, etc. approaches shopping rather than tradition-
al retailing, hub and spoke de-
livery systems, etc.
‘Position’ – tar-
get market and
the ‘story’ told to
those segments
Opening up new market
segments – for example,
offering specialist insur-
ance products for students
Radical shift in approach – for
example, opening up new
travel innovation, shifting
healthcare provision to com-
munities
‘Paradigm’ –
underlying busi-
ness model
Rethinking the underlying
model – for example, mi-
grating from insurance
agents and brokers to di-
rect and on-line systems
Radical shift in mindset – for
example, moving from prod-
uct-based to service-based
manufacturing
Abb. 4: Beispiele für Innovationstypen (Tidd/Bessant 2013, S. 63).
Übungsaufgaben Übungsaufgabe 3:
Warum ist der Begriff „Neuartigkeit“ im Zusammenhang mit Innovation hoch-
gradig subjektiv? Nennen Sie ein Beispiel für eine Innovation, welche in einer
beliebigen Branche einen neuartigen Durchbruch darstellte, in einer anderen
Branche jedoch schon lange etabliert war.
Übungsaufgabe 4:
Grenzen Sie die Begriffe „subjektive Neuheit“ und „objektive Neuheit“ vonei-
nander ab.
19 Kapitel 3: Innovationsprozesse
3 Innovationsprozesse
Zur Beschreibung von Innovationsprozessen existiert eine Reihe von Konzeptio-
nen, die aus unterschiedlichen Phasen bestehen. Motivation für diese Stoßrichtung
in der Literatur ist es, idealtypische Abläufe zu skizzieren, die sodann für andere
Organisationen als Orientierung dienen können, bzw. auf Hindernisse aufmerk-
sam zu machen, die es zu berücksichtigen und gleichsam zu bewältigen gilt. Na-
turgemäß sind die Innovationsprozesse relativ vage beschrieben. Dies ist vor al- lem
wohl der Tatsache geschuldet, dass eine möglichst breite Anwendbarkeit ge-
währleistet sein soll. Die konkrete Ausgestaltung ist sodann kontextabhängig von
der jeweiligen Organisation zu gewährleisten. Der Vollständigkeit halber sei je-
doch angemerkt, dass beim Streben nach Generalisierbarkeit natürlich tendenziell
die konkrete Umsetzbarkeit aus den Augen verloren wird.
Im Folgenden werden zunächst Ansätze zu Innovationsprozessen präsentiert, vor-
nehmlich das wohl dominierende Modell des Stage-Gate-Prozesses (siehe Kapitel
3.1). Im Anschluss an diese, auf organisationaler Ebene zu verortenden Prozesse
kommt es zur Auseinandersetzung mit intra- bzw. interpersonellen Ansätzen, die
gemeinhin auch unter dem Schlagwort Kreativitätstechniken Eingang in die ent-
sprechenden Debatten gefunden haben (siehe Kapitel 3.2). Diesbezüglich wird
zunächst auf klassische Ansätze eingegangen, wie etwa das vor allem in der Or-
ganisationspraxis populäre Brainstorming, bevor neuere Ansätze, wie etwa das
Design Thinking, präsentiert und kritisch reflektiert werden.
3.1 Definition und Ansätze
Je nach Untersuchungskontext bzw. Erkenntnisinteresse der Forschenden wurden
bis dato unterschiedliche Innovationsprozesskonzeptionen in die Debatte einge-
bracht. Um einen Überblick über die Vielfalt der Ansätze zu erhalten, sei auf die
folgende tabellenartige Übersichtsdarstellung verwiesen.
Orientierung
20 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Abb. 5: Vergleich von ausgewählten Phasenmodellen des Innovationsprozesses (zitiert nach
Corsten et al. 2016, S. 23).
Grundsätzlich lassen sich Parallelen zwischen den in der vorangehenden Darstel-
lung skizzierten Modelle bzw. Konzeptionen festhalten. Grobe und gleichsam in
sämtlichen Konzeptionen wiederzufindende Inhalte sind in der nachfolgenden
Darstellung wiedergegeben. Während zunächst die Ideengenerierung und Mög-
lichkeiten der Marktakzeptanz geprüft werden (Phasen 1 und 2), kommt es da-
raufhin zur Umsetzung im Zuge der Entwicklung (Phase 3) und Testung (Phase 4).
Den Abschluss – zumindest so die Grundidee – des Innovationsprozesses bil- det
die erfolgreiche Platzierung am Markt (Phase 5).
21 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Abb. 6: Generische Elemente und Inhalte der an Phasen orientierten Innovationsprozessmodelle (in
Anlehnung an die Darstellungen bei Corsten et al. 2016, S. 22-25; Darstellung
presentationload 2016).
Als wohl einschlägigste Konzeption, die die breiteste Resonanz erfahren hat, kann
das Stage-Gate-Modell gelten (vgl. nachstehende Darstellung; vgl. Corsten et al.
2016, S. 22). Der Ansatz wurde von Cooper (1994; 1999) entwickelt und hat im
Zeitablauf eine Reihe von Modifikationen erfahren, sich jedoch fest in Forschung
und insbesondere auch der Praxis des Innovationsmanagements etabliert.
22 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Abb. 7: Grundstruktur des Stage-Gate-Prozesses (in Anlehnung an Corsten et al. 2016), S. 22; Darstellung presentationload 2016).
23 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Grundgedanke des Stage-Gate-Prozessmodells ist es, dass der Innovationsprozess
in unterschiedliche Stufen untergliedert werden kann (hier und im Folgenden vgl.
Corsten et al. 2016, S. 22 f.). Nach einer jeden Stufe soll Cooper folgend geprüft
werden, ob die betreffende Idee weiter vorangetrieben wird. Dieser Gedanke ist
durch den Begriff der Gates gekennzeichnet, verstanden als Meilensteine, bei de-
nen ein Zwischenstand geprüft und über das weitere Vorgehen oder einen Ab- bruch
des Prozedere entschieden wird.
Die strikte und vermeintlich wissenschaftlich genaue Trennung zwischen den
Phasen wurde oftmals kritisiert. In Folge kam es zu Modifizierungen durch Cooper,
der beispielsweise überlappende Phasen konzedierte.
3.2 Kreativitätstechniken zum Hervorbringen von
Innovationen
Ein kurzes Ausleuchten des Themas Kreativität soll dazu anregen, Lösungen jen-
seits etablierter, vorwiegend rational konzipierter Ansätze zu identifizieren (für
Details vgl. hier und im Folgenden Corsten et al. 2016). Kreativität wird gemein-
hin auch als unabdingbare Notwendigkeit betrachtet, um Innovationen hervorzu-
bringen, weshalb eine Auseinandersetzung an dieser Stelle nicht außer Acht gelas-
sen werden soll.
Um das Thema angemessen begreifen zu können, werden zunächst kurz begriffli-
che Grundlagen präsentiert (Kapitel 3.2.1). Anschließend kommt es zur Nennung
unterschiedlicher Voraussetzungen, die gemeinhin als wünschenswert betrachtet
werden, um kreatives Verhalten bzw. – allgemein und mit Blick auf das überlie-
gende Anliegen treffender formuliert – Innovationen hervorzubringen (Kapitel
3.2.2). Daraufhin werden unterschiedliche Kreativitätstechniken präsentiert (Kapi-
tel 3.2.3).
3.2.1 Grundlegende Bemerkungen
Der Ausdruck Kreativität stammt aus der lateinischen Sprache und bedeutet, et- was
Neues zu erschaffen. Es wohnt der Kreativität also sowohl etwas Neuartiges inne
als auch vielfach eine – wie auch noch am Beispiel des Design Thinking im Detail
zu zeigen sein wird – ästhetische Komponente, wenn beispielsweise das Design
eines Produkts verbessert oder gar völlig neu kreiert [sic!] werden soll.
Zumeist wird Innovation dabei als individuelles Phänomen begriffen, bei dem ei-
ne besonders begabte Person in der Lage ist, neue Ideen zu entwickeln. Der Voll-
ständigkeit halber sei jedoch darauf verwiesen, dass Kreativität bis dato kaum in
weiteren Ebenen adressiert wurde, die über die Team- oder Gruppenebene hinaus-
gehen. Hier existieren zwar erste Ansätze, beispielsweise für die Auseinanderset-
zung mit Kreativität auf interorganisationaler Ebene (vgl. exemplarisch Sydow et
24 Kapitel 3: Innovationsprozesse
al. 2016, S. 245 ff.) oder auf der Ebene von Städten und Regionen (vgl. Florida
2004). Allerdings stecken diese Ansätze noch in den Kinderschuhen und bedürfen
weiterer Ausleuchtung.
Parallel zur Erörterung von Innovationen auf individueller Ebene werden aber auch
Ansätze diskutiert, die Kreativität als kollektives Phänomen auf Ebene von Teams
oder Gruppen begreifen. Zu beiden Fällen – der Kreativität als individuel- les und
als kollektives Phänomen – werden nachstehend Ansätze präsentiert.
Zudem ist anzumerken, dass das bisher präsentierte und vor allem auch das im
weiteren Verlauf präsentierte Instrumentarium an Ansätzen des Innovationsmana-
gements maßgeblich auf den (vermeintlich) nüchternen Verstand setzt, die Ratio.
Dies ist bei Kreativitätstechniken weniger oder gar nicht der Fall, da das Schaffen
von genuin Neuem vielfach der Inspiration bedarf, die eher selten mit rationalen
Kalkülen in Einklang gebracht wird – und gerade deshalb so schwierig greifbar für
das Innovationsmanagement bzw. für das generelle Management in und von
Organisationen ist.
3.2.2 Voraussetzungen für das Hervorbringen von individueller und kol-
lektiver Kreativität
Als Voraussetzungen für kreatives Denken bzw. Kreativität lassen sich unter-
schiedliche Aspekte in Anschlag bringen. Exemplarisch sei im Folgenden auf die
Ausführungen von Andler (2013, S. 177 ff.) verwiesen. Dieser liefert eine Reihe
von Anknüpfungspunkten, u. a. die Folgenden:
Ein hierarchiefreier Raum sollte angestrebt werden, indem beispielsweise die
Regeln der Ideengenerierung klar formuliert werden oder möglichst nur
Personen einer Hierarchieebene zusammenfinden oder Vielredner/-innen von
vornherein von dem Prozedere ausgeschlossen werden etc.
Eng damit verbunden ist ein gewisses Maß an Offenheit für ausgefallene
Vorschläge.
Die Atmosphäre sollte zum kreativen Denken anregen und zu spielerischen
Gedankengängen anhalten bzw. diese ermöglichen.
Die Teilnehmenden sollten über geistige Flexibilität verfügen.
Die Zusammensetzung des Teilnehmerkreises sollte möglichst divers sein. So
könnten beispielsweise Personen unterschiedlicher Abteilungen, Funktionen etc.
zusammen einberufen werden.
Aus der vorherigen Voraussetzung erschließt sich ein weiteres Merkmal: die
Teamfähigkeit der teilnehmenden Personen. Diese gilt es zu gewährleisten, um
sich auf die (ungewöhnlichen) Ideen anderer Personen einlassen zu können.
25 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Das physische Umfeld, in dem die Ideengenerierung stattfindet, sollte
ansprechend ausgestaltet sein.
Die Teilnehmenden sollten mit Befugnissen ausgestattet sein, die anschließend
auch die Umsetzung der neu hinzugewonnenen Ideen erlauben.
Das Verfolgen neuer Ideen kann entlang unterschiedlicher Phasen erfolgen:
In einer ersten Phase gilt es, die geeigneten Vorkehrungen zu treffen.
Nach Abschluss einer Ideengenerierung erscheint es sodann ratsam, Abstand zu
dem jeweiligen Problem und den generierten Lösungen zu suchen.
Darauf aufbauend ließe sich über die gewonnenen Lösungen reflektieren (z. B.
hinsichtlich der technologischen Umsetzbarkeit oder finanziellen Machbarkeit).
Schließlich könnte es zu einer Überprüfung und zu Testphasen kommen.
3.2.3 Ausgewählte Kreativitätstechniken
Unter Rekurs auf Corsten und Kollegen (2016, S. 76 ff.) lassen sich die nachfol-
gend präsentierten Kreativitätstechniken als etablierte Instrumente des Innovati-
onsmanagements begreifen. Hierzu zählen sowohl das Brainstorming (siehe Kapi-
tel 3.2.3.1) als auch die 6-3-5 Methoden (siehe Kapitel 3.2.3.2). Etwas seltener zum
Einsatz kommen die sogenannte Morphologie (siehe Kapitel 3.2.3.3) sowie de
Bonos sechs Denkhüte (siehe Kapitel 3.2.3.4). Allerdings ist hier einschrän- kend
festzuhalten, dass de Bonos sechs Denkhüte auch für andere Fragestellungen
einsetzbar sind, weshalb diese Kreativitätstechnik u. a. auch im Kontext von Mo-
derationen eingesetzt wird und sich insgesamt relativ großer Beliebtheit erfreut.
Eine weitere denkbare Unterteilung von Kreativitätsmethoden betrifft die Diffe-
renzierung in intuitive und diskursiv-analytische Methoden:
Intuitive Methoden, wie etwa das Brainstorming, zeichnen sich durch „die
spontane Eingebung und Kreativität der an diesem Verfahren beteiligten
Personen [aus]. Sie lassen sich als eine Form des organisierten
Kreativitätstrainings charakterisieren“ (Corsten et al. 2016, S. 78).
Demgegenüber lassen sich diskursive Methoden eher als „bewusste logisch-
kombinative Denkprozesse beschreiben, [die] folglich ihre besondere Bedeutung
im Rahmen der multiplen Alternativengenerierung“ erlangen (Corsten et al.
2016, S. 78). Das Hauptaugenmerk liegt in diesem Fall also auf der möglichst
systematischen Dekomposition des betreffenden Problems. Die Analyse in
Einzelbestandteile soll sodann als Basis für eine logisch- kombinative
Lösungsfindung dienen (vgl. Corsten et al. 2016, S. 78).
26 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Abschließend wird mit dem Design Thinking (siehe Kapitel 3.2.3.5) und LEGO
Serious Play (siehe Kapitel 3.2.3.6) noch auf neuere Ansätze eingegangen. Zur
Einordnung sei angemerkt, dass das Design Thinking allerdings insgesamt die
frühen Phasen des Innovationsmanagements abdeckt und somit nicht nur auf das
Hervorbringen von Ideen – wie sie grundsätzlich im Mittelpunkt der zuvor ange-
führten Methoden stehen – genutzt wird. Außerdem bietet LEGO Serious Play –
ähnlich wie de Bonos sechs Denkhüte – auch die Möglichkeit, andere Kontexte zu
betrachten. So nutzt der Autor die Methodik beispielsweise für Workshops zu
Fragestellungen des strategischen Managements.
3.2.3.1 Brainstorming
Das Brainstorming erfreut sich in der Organisationspraxis hoher Beliebtheit (vgl.
hier und im Folgenden Corsten et al. 2016, S. 78 ff.). Diese Kreativitätstechnik
wurde von Osborn (1963) in die Diskussion eingebracht. Leitgedanke ist dabei
ähnlich wie im Fall heutiger Konzeptionen zur Schwarmintelligenz die Auffas-
sung, dass sich Personen in Gruppen wechselseitig – zumindest im Erfolgsfalle –
inspirieren können und so Lösungen erzielt werden, die im kleineren Gruppen-
rahmen oder als Individuum nicht hätten generiert werden können.
Wichtig für die erfolgreiche Durchführung eines Brainstormings ist die Herstel-
lung einer möglichst hierarchiefreien, entspannten Atmosphäre, damit die Ideen der
Teilnehmenden möglichst frei zirkulieren und weiterentwickelt werden kön- nen
(vgl. hier und im Folgenden Corsten et al. 2016, S. 79). Anders ausgedrückt
entstehen die kreativen Ideen also durch möglichst freie Assoziationen. Die fol-
genden Merkmale kennzeichnen Brainstormingsitzungen:
Unterschiedliche, vielfach aus verschiedenen Abteilungen und
Hierarchieebenen stammende Personen bringen ihr Wissen in den
Ideenfindungsprozess konstruktiv mit ein.
Mentale Blockaden, wie etwa die Angst, sich vor einer oder einem Vorgesetzten
zu äußern, sollen überwunden werden.
Es herrscht eine Meinungsfreiheit und im gleichen Atemzug wird zu möglichst
hoher Meinungsvielfalt angeregt.
Nicht zielführende Diskussionen sollen vermieden bzw. notfalls unterbunden
werden (z. B. das Ausleuchten von Detailfragen zu Beginn eines Brain-
stormingsitzungsprozesses).
Aus diesen Merkmalen lassen sich wiederum Regeln für das Abhalten und die Be-
teiligung an Brainstormingsitzungen ableiten:
27 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Kritik an den wechselseitigen Äußerungen von Personen ist untersagt und
wird, sofern dies notwendig ist, strikt unterbunden.
Alle Ideen, egal wie abwegig und unrealistisch sie erscheinen mögen, sind
willkommen.
Zielsetzung ist es zunächst, eher viele Ideen zu generieren (Quantität), und
weniger, möglichst detaillierte und ausgereifte Ideen zu verfolgen (Qualität).
Nachstehende Tabelle zeigt einen exemplarischen Verlauf einer Brainstormingsit-
zung nach. Diese Skizze dient lediglich der Orientierung, kann jedoch als ein Leit-
faden auch für die Organisationspraxis gelten.
Aktivität Zeit Bemerkungen
I. Vorbereitungen
1. Erklären der Bedeutung und des Vorhabens der Sitzung; Benen- nung des Leiters und Protokoll- führers
30 min
2. Vorbereitende Übungen
2.1 Spiele/Puzzles
2.2 Probesitzung
2.3 Aussprache
20 min
40 min
10 min
Anzahl der Probesitzungen kann von Fall zu Fall variie- ren
II. Definition des Problems und/oder der Aufgabe der Sitzung
45 min Einsatz von Diagnose- werkzeugen wie Ishikawa- Diagramm; Warum-Warum- Methode1
III.Brainstorming 20-30 min Ziel: ca. 150 Ideen
IV. Erfassen von Zusatzideen ent- weder direkt im Anschluss nach der Sitzung oder in einer Folgesitzung
20-30 min Kommunikation über den Gruppenleiter (z. B. im Zeitraum von zwei Tagen)
V. Überarbeiten der Ideen situations- spezifisch
Protokollführer/ Gruppenleiter
VI. Ideenbewertung situations- spezifisch
Team
Abb. 8: Zeitrahmen und Aktivitäten für eine Brainstormingsitzung (Corsten et al. 2016, S. 81).
3.2.3.2 Methode 6-3-5
Die mit dem Brainstorming eng verbundene Kreativitätstechnik Brainwriting be-
dient sich der Grundgedanken des Brainstorming (vgl. hier und im Folgenden
1 Vgl. hierzu Kapitel 3.3.2.
28 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Corsten et al. 2016, S. 82). Eine Ausprägung des Brainwritings ist dabei die Me-
thode 6-3-5.
Die Methode 6-3-5 hat ihren Namen durch das Vorgehen erhalten, bei dem …
sechs Teilnehmende
jeweils drei Ideen äußern und
diese sodann von den anderen fünf teilnehmenden Personen weiterentwickelt
werden sollen.
Praktisch umgesetzt wird diese Kreativitätstechnik wie folgt:
Jede teilnehmende Person bekommt im ersten Schritt ein Blatt Papier zur
Verfügung gestellt und notiert darauf drei Ideen bzw. Lösungsvorschläge
hinsichtlich der die Methode 6-3-5/Brainwritingsitzung anleitenden Thematik.
Nach einem kurzen Zeitraum, üblicherweise fünf Minuten, wird der betreffende
Zettel an die benachbarte Person weitergereicht.
Es ist nun an der benachbarten Person, die vorgelegten Ideen bzw.
Lösungsvorschläge weiterzuentwickeln. Dabei liegt das Hauptaugenmerk nicht
auf der kritischen Reflexion und Dekomposition der Ideen bzw.
Lösungsvorschläge. Vielmehr soll der Fokus auf der Weiterentwicklung der
vorgelegten Ideen liegen. Im Kern steht also auch wie beim Brainstorming das
Motto „Quantität vor Qualität“.
Das bis hierhin vorgestellte Prozedere wird so lange wiederholt, bis die
weiterentwickelten Ideen wieder der ursprünglich zugehörigen Person vorgelegt
werden.
Wenngleich die Methode 6-3-5 bzw. deren Ausprägung des Brainwritings berech-
tigterweise eine sprachliche und inhaltliche Referenz an das Brainstorming dar-
stellt, so unterscheidet sich diese Kreativitätstechnik dennoch im Detail vom
Brainstorming. Folgende Merkmale der Methode 6-3-5 bzw. des Brainwritings
werden dabei als Vorteile wahrgenommen:
Als vorteilhaft wird beurteilt, dass kein Moderator bzw. keine Moderatorin
vonnöten ist, der bzw. die den Prozess möglicherweise in negativer Form
beeinflussen könnte, da der Prozess der Ideenfindung in diesem Fall
vornehmlich durch die Methodik angeleitet wird. Ferner entfällt die
Notwendigkeit, Kapazitäten für die Moderation – wie im Fall des
Brainstormings – bereitzustellen.
Ein weiteres Differenzierungskriterium, das gemeinhin auch als Vorteil der
Methode 6-3-5 bzw. des Brainwritings gegenüber dem Brainstorming gilt, ist die
genaue und vergleichsweise mit wenigem Aufwand verbundene Zuordnung
29 Kapitel 3: Innovationsprozesse
der Ursprungsidee zum jeweiligen Urheber bzw. zur jeweiligen Urheberin. Dies
kann in lebhaft geführten Brainstormingsitzungen oftmals nur noch diffus
nachvollziehbar sein und möglicherweise in einem späteren Stadium zu (Rechts-
)Streitigkeiten zwischen den teilnehmenden, die betreffende Idee für sich
veranschlagenden Personen führen.
Allerdings wird die Methode 6-3-5 bzw. das Brainwriting auch nicht als Allheil-
mittel betrachtet. Gängigster Kritikpunkt ist dabei die schematische Vorgehens-
weise. Zwar wird häufig postuliert, dass Kreativität Zwang benötige (hier: durch
zeitliche Restriktionen erwirkt), jedoch lassen sich nicht immer zielführende Ideen
unter Zeit- und sonstigem Druck generieren. Trotz dieser Problematik erfreut sich
die Methode 6-3-5 bzw. das Brainwriting auch in der Organisationspraxis hoher
Beliebtheit und eingedenk des Ziels, möglichst viele Ideen zu generieren, wird
häufig dem hier angeführten Kritikpunkt zwar stattgegeben, aber nur eine unter-
geordnete Bedeutung beigemessen.
3.2.3.3 Morphologie
Der morphologische Ansatz geht auf Zwicky (1966) zurück und stellt im Gegen-
satz zu Brainstorming und der Methode 6-3-5 als Teil des Brainwritings eine dis-
kursiv-analytische Kreativitätstechnik dar (vgl. hier und im Folgenden Corsten et
al. 2016, S. 88 ff.). Der Begriff der Morphologie ist als Lehre vom Ausgestalten
und Formen zu begreifen. Ein Problem wird dabei analytisch in Einzelteile zer- legt,
die sich möglichst trennscharf voneinander ausdifferenzieren lassen (vgl. hierzu die
Ausführungen zum MECE-Konzept bei Müller-Seitz/Braun 2013).
Um den morphologischen Ansatz durchzuführen, lassen sich drei Aspekte ins Feld
führen, die es zu berücksichtigen gilt:
Methode der systematischen Fehlerüberdeckung: Dieser Aspekt betrifft die
Grundannahme, dass „man selbst [Erfahrungen und Tatsachen] gemacht hat oder
die [Erfahrungen und Tatsachen] von anderen gemacht worden sind. Auch der
Besitz von Geräten, Büchern, Kunstgegenständen oder die Kenntnis der Gesetze,
nach denen physikalische, chemische, biologische oder psychologische
Vorgänge ablaufen, liefern solche Stützpunkte“ (Zwicky 1966,
S. 43 zitiert nach Corsten et al. 2016, S. 88). Es sollte also ein Erfahrungsschatz
vorhanden sein, der bei der Ideenfindung unterstützt. Angeleitet wird dieser
Erfahrungsschatz sodann durch Denkprinzipien, die Zwicky (1966) zufolge die
„Fähigkeit [umfassen], Gleichheiten und Verschiedenheiten, Koinzidenzen und
Nichtkoinzidenzen […], die Vorstellung von der Kontinuität aller Dinge und das
Prinzip der Vollständigkeit der Feldüberdeckung [zu erkennen], d. h. die
Erschließung und Herleitung aller denkbaren Lösungen für ein gegebenes
Problem“ (Corsten et al. 2016, S. 88).
30 Kapitel 3: Innovationsprozesse
Methode des morphologischen Kastens: Dieser Aspekt stellt den Wesenskern
des morphologischen Ansatzes dar. Zwicky (1966) postuliert dabei folgende
Schritte zur Anwendung dieser Kreativitätstechnik:
„genaue Beschreibung und zweckmäßige Verallgemeinerung des Problems,
Bestimmung der Parameter des Problems, d. h. derjenigen Faktoren, die die
Problemlösung beeinflussen,
Aufstellung des morphologischen Kastens,
kombinative Verknüpfung der Ausprägungen und
Wahl der Lösung.“ (Corsten et al. 2016, S. 88).
Von entscheidender Bedeutung und als zentrale Herausforderung gilt dabei die
Bestimmung der Parameter. Denn die gewählten Parameter haben maßgeblichen
Einfluss auf die weitere Auseinandersetzung mit dem betreffenden Problem, be-
stimmen sie doch die Analysedimensionen, anhand derer die Problematik unter-
sucht bzw. strukturiert wird. Die nachstehende Darstellung präsentiert die Grund-
struktur des morphologischen Ansatzes. Grundidee ist es, dass jede Ausprägung
eines Parameters (A bis D in nachstehender Darstellung) mit jedweden Ausprä-
gungen der Lösungsmöglichkeiten kombiniert wird, wodurch die Alternativenge-
nerierung in Form eines Kombinationsprozesses erfolgt (vgl. Henderson/Clark
1990, S. 10 ff.; zitiert nach Corsten et al. 2016, S. 89).
Abb. 9: Grundstruktur eines morphologischen Kastens (Corsten et al. 2016, S. 89).
Methode der Negation und Konstruktion: Mittels der Negation sollen in diesem
Zusammenhang Fehler oder Scheinzusammenhänge bzw. -wahrheiten
identifiziert und ausgeschlossen werden. Durch die sogenannte Konstruktion soll
wiederum die Möglichkeit eröffnet werden, neue Ein- und Ausblicke zu
erhalten, um so offen für neue Entdeckungen und Erlebnisse zu sein. Es wird
also letztlich der Versuch unternommen, sich ungewünschter