VK aus internationaler Unternehmensführung „Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung“
Human Resource-Strategien der multinationalen Unternehmung
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Aufbau der Präsentation
• Ein ideales HR-System für die transnationale Unternehmung
• Die vier Denkarten von Managern
• Internationales HRM – Verschiedene Begriffe
• Fallstudie: Fa. Phillips expandiert nach Ungarn
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Ideales transnationales HRM
„Manager verlieren Kontrolle…“
Problem: Grad der Umsetzung globaler Strategien
ungleich der Globalisierung der Prozesse und Personen
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Transnational kompetente Manager
• Impatriates
• Expatriates
• Transpatriates
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Transnational kompetente Manager
Anforderungen (nach Adler / Bartolomew, 1992)
Globale Perspektive Kulturelle Lernfähigkeit – Anpassungsfähigkeit Nutzung von kulturellen Synergien Grundsätzliche Gleichordnung ausländischer Arbeitskräfte Auslandseinsätze als Alltäglichkeit
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Transnational kompetente Manager
Phasen fortschreitender Globalisierung
Inländisch
International
Multinational
Transnational
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Transnationales HR-System
Zwei Dimensionen der Betrachtung:
rekrutieren, entwickeln, halten/binden, nutzen
Transnationale Komponente
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Transnationales HR-System
Transnationale Dimension
• Transnationaler Rahmen• Transnationale Repräsentation• Transnationale Prozesse
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Transnationales HR-System
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Reale Situation?
7 Illusionen:
• „Auch früher gingen die Geschäfte gut …“• „Wir Amerikaner hatten stets die Oberhand …“• „Besseres Management der Expatriates …“• „Vorhandene Investitionen in HRM …“
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Reale Situation
7 Illusionen (Forts.):
• „Ausländer kommen bei uns in der Zentrale gut zurecht …“
• „Unser Land wird immer reicher, die Welt wird sich anpassen…“
• „Besseres Training der Manager bringt interkulturelle Kompetenz …“
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„Das ideale HRM der transnationalen Unternehmung existiert noch nicht. Schritte in
die richtige Richtung sind bei vereinzelten Unternehmen zu erkennen.“
Reale Situation
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Die vier Denkarten von Managern
• Der Verteidiger
• Der Forscher
• Der Controller
• Der Integrator
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Internationales Human ResourceManagement
5 Begriffe die im wesentlichen darunter verstanden werden
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5 Begriffe
1. Strategie und internationales HRM
2. International Postenbesetzung
3. Leistung und Beurteilung der im Ausland eingesetzten Manager
4. Internationales Managementtraining und –entwicklung
5. Internationale Organisationsstrukturen
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1. Strategie und internationales HRM
Die Hauptaufgabe des internationalen HRM:
Nicht, die beste internationale HRM-Politik als solche zu finden, sondern eher die, die
am besten zur Firmenstrategie und zum internationalen Umfeld eines Unternehmens
passt.
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Hauptgründe für Trend zu Zentralisierung und
internationale Koordination
• technologisch wettbewerbsfähige Forschung und Entwicklungsaufwendungen
• leichtere Deckung der hohen Fixkosten in manchen Industriezweigen
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Kontrolle & Arten der Kontrolle
Persönliche bzw. direkte Kontrolle
Bürokratische Kontrolle, d. h. Kontrolle mittels regelmäßiger Berichte
Kontrolle durch Sozialisierung
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Gründe für die Notwendigkeit eines guten Konzeptes für strategisches internationales
HRM Die maßgebenden Strategiekomponenten von
multinationalen Konzernen haben einen maßgebenden Einfluss auf internationale Managementprobleme, -politik und –praktiken.
HRM ist auf jeder Ebene wichtig für die Durchführung von Strategien
Viele der Eigenschaften von strategischem internationalem HRM kann die Erreichung der gesetzten Ziele beeinflussen.
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2. International Postenbesetzung
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Managementpositionen im Auslandkönnen besetzt werden mit
Menschen aus dem Land der Zentrale (=Parent country nationals, „PCNs“)
Menschen aus dem Land der Niederlassung (=Host country nationals, „HCNs“)
Menschen aus einem Drittland (Third country nationals, „TCNs)
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Arten der Personalpolitk
• ethnozentrische Personalpolitik
• Polyzentrische Personalpolitik
• geozentrischen Personalpolitik
• regiozentrische Personalpolitik
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3.Leistung und Beurteilung
der im Ausland eingesetzten PCNs
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Entstehende Kosten für das Unternehmen
• hohe direkte Kosten (Gehalt, Trainingskosten, Reise- und Reintegrationskosten)
• hohe indirekte Kosten (zerstörte Beziehungen mit der Niederlassung und den dortigen Kunden, Verlust von Marktanteilen,...)
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Leistungsbeurteilung der PCNs
Um die Leistung eines PCNs zu messen, bedarf es dem Verständnis einer Reihe von Variablen
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Leistungsbeurteilung der PCNs
Vor allem Probleme mit der kulturellen Anpassung an ein Land sollen berücksichtigt werden, wenn die Leistung des PCNs gemessen wird
viele Faktoren spielen bei der Leistungsbeurteilung des PCNs eine Rolle =>schwierig, überhaupt eine faire Evaluierung über die Managementleistungen durchzuführen
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4. Internationales
Managementtraining und –entwicklung
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Faktoren warum sich ein optimales Training für PCNs wesentlich schwieriger
gestaltet als Trainings für „normale“ Manager in ihrem Heimatland
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Erstens muss die Familie des PCNs unbedingt in die Trainingseinheiten, die sich mit der kulturellen Komponente befassen, miteingeschlossen werden
Zweitens muss bereits von Beginn an die Wiedereingliederung des PCNs in die Zentrale in seinem Heimatland mitbedacht werden, und auch dafür entsprechende Programme und Trainings vorbereitet werden
Faktoren
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5. Internationale
Organisationsstrukturen
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• In diesem Abschnitt wird vor allem auf HRM im Bereich von internationalen Joint Ventures (IJV) und internationalen strategischen Allianzen eingegangen
• Das HRM in diesen Bereichen ist insofern sehr bedeutend, als das der Erfolg von solchen Organisationsstrukturen wesentlich von Konstellation eines optimal passenden Management abhängt
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Folgende Gründe führen Unternehmen dazu IJV einzugehen
Um einen schnellen Markteintritt zu ermöglichen
Um die Wirtschaftlichkeit zu erhöhen
Um das lokale Wissen zu erweitern
Um das Image am Markt zu erhöhen
Um am globalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben bzw. werden
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Wo Probleme im HRM von internationalen Joint Ventures entstehen
können
• Beförderung
• Treue
• Entscheidungsfindung
• Postenbesetzung
• Kommunikation
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Gleichzeitig erfordern diese neuen Organisationsformen auch ein hohes
Maß an zusätzlichen Fähigkeiten
• kulturelle Empathie
• sehr gute Verhandlungstechniken
• viel Verständnis für die menschliche und kulturelle Komponente
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Fallstudie PHILIPS
• Allgemeine Daten
• Das Problem
• Die Lösung – Szekesfehervár
• Die Situation heute
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Allgemeine Daten
• Philips wurde im Jahre 1891 gegründet
• ist heute einer der größten Hersteller elektronischer Geräte
• über 200.000 Mitarbeitern weltweit
• die Zentrale ist in Amsterdam, dort sind derzeit 30.000 beschäftigt
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Allgemeine Daten
Die Firmenstrategie von Philips ist die Unter-teilung der Standorte in Produktgruppen:
• Domestic Appliances and Personal Care (Rasierer, Toaster, Mixer,…)
• Consumer Products (TV, Videorecorder, DVD, CD, Handy,…)
• Medizinisch technische Geräte (Ultraschallgeräte, Geräte zur Kernspin-Tomographie,…)
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Das Problem
• Mitte der 80er Jahre wurde der Druck auf Philips immer größer
• der größte Kostenpunkt waren eindeutig die Löhne der Arbeiter in den Produktionsstätten
• Angesichts dieser Situation drängte sich die Lösung auf, die Produktionsstätten in die damaligen Ostblockstaaten zu verlegen
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Die Lösung
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Warum Szekesfehervár
• Schwerindustrie
• Zulieferungsunternehmen
• Rohmaterialien
• Arbeitslosigkeit vor allem im Osten des Landes damals sehr hoch
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Personal(planung)
• Aufbau der ungarischen Niederlassung durch 1992 Ing. Manfred Fiedler
• Er kam als „Expatriot“ nach Ungarn und ist bis heute dort beschäftigt.
• „Kulturschockprogramm“
• ungarischen Kollegen aus der Budapester Zentrale, hatten auch die Aufgabe, die einfachen Angestellten und Arbeiter, in Ungarn anzuwerben
• hohe Arbeitslosigkeit erleichterte die Rekrutierung ungemein
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Personal(planung)
• Teil der Manager seiner Crew aus Ungarn• Es fuhren österreichische HR-Manager zwei-
bis dreimal pro Woche nach Ungarn, um dort den Aufbau zu organisieren und zu überwachen.
• Die ungarischen Manager wurden in Ungarn vorselektiert
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Das Management• Dieser Stab setzte sich folgendermaßen zusammen:
• für Einkauf, Instandhaltung und Produktion waren österreichische Manager zuständig
• mittlerweile ist für die Produktion ein Kollege aus Ungarn verantwortlich
• Finanz- und Qualitätsmanagement war schon von Anfang an in ungarischer Hand,
• Sowohl Logistik als auch IT managen „Trans-patriates“ aus Holland.
• Einen Marketingmanager gibt es dort nicht
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Wieso ist Ungarn für Manager attraktiv
• Das „attraktive“ Angebot von Philips beinhaltete unter anderem folgendes:
• Eine Wohnung in Budapest • Firmenauto• Grundsprachkurse für Familienmitglieder der Expatriates • sowie jede Aufwendung zugunsten der Kinder• Österreichische Sozialversicherung
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Expatriates bei Philips
• Schwierigkeiten bei der Repatriierung • Müssen Bruchteil ihres Einkommens
ausgeben • Bezug auf das Einkommen zumeist ein
Abstieg • Expatriates mit Aufbauerfahrung werden
weitergeschickt
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Situation heute
• Philips Ungarn 6.500 Mitarbeiter
• 1.500 in Szekesfehervár
• Disziplin der Mitarbeiter sehr hoch
• Szekesfehervár ein sehr beliebter Standort für verschiedene große Unternehmen
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• Diese Clusterbildung hat aber auch negative Konsequenzen: Fluktuation bei den Managern der mittleren Ebenen.
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Wie wirkt Philips dem entgegen?
• mittleren Management Aufstiegs-möglichkeiten
• Jobs im Ausland in seinem Unternehmen
• intensive Schulung und Weiterbildung
• „fringe benefits“ anbieten
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Mitarbeiterstruktur
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WeiterbildungTotal Training Hours (incl. SAP)/area
TQM1%
HR2%
Logistics3%
F&C1%
Facility0%
Operation88%
IT0%
DC1%
Plant Man.0%
Purchasing2%
Engineering2%
Operation
HR
Logistics
IT
TQM
Facility
F&C
Engineering
Purchasing
Plant Man.
DC