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Hochschule RheinMain Digitale Transformation
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Xing: Robert Mangelmann
Robert Mangelmann Senior Experience Consultant Unit Director Digital Finance
• Ausgebildeter Bankkaufmann
• 16 Jahre Tätigkeit bei der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG zuletzt mit Fokus auf digitale Medien, Kundenerlebnis und Innovationsmanagement/-entwicklung
• Themenschwerpunkte heute: Strategieberatung, Digitale Transformation, Business Design, Business und Operating Models, Internal Collaboration, Innovationsmanagement, Social Media
• Autor zum Thema Digitale Transformation im Finanzbereich
• Beratung im Finanzbereich für: BBBank, comdirect, Nassauische Sparkasse, vaamo, VR-NetWorld und andere
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"G=Harald;S=Alvestrand;O=Uninett;P=Uninett;A=;C=no"
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1998: 56kbit
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Breites Angebot
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Industriezeit-alter:
12-16h/Tag 6-7 Tage/
Woche
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1950: Produktion
2016: Dienst-
leistungen
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Studenten
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Die digitale Transformation
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Standardisierung
Digitalisierung als Terminologie im Kontext von Banken löst Buzzword-Reflexe aus
S 10
Blockchain
FinTechs
Disruption
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Innovation
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// Digitalisierung: Technologie
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S 12
Übertrag des Moorschen Gesetzes auf den Bugatti Veyron
Quelle Bild: http://www.bugatti.com // Quelle Berechnung: http://www.top500.org 1.001 PS
ca. 253.000 PS
2005 heute
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Systemtheoretische Auswirkungen
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Fassen wir zusammen
Internet
„Kreisende Erregungen“
Social Media
Hohe Vernetzungsdichte
Spontanaktivitäten
Machtverschiebung: Kunde, Mitarbeiter, Bürger
S 15
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Auswirkungen auf Geschäftsmodelle
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Auswirkungen auf Geschäftsmodelle
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„Was wurde eigentlich aus...?“ S 17
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...dem Lexikon?
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... dem Videoverleih?
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Quelle: http://tinyurl.com/zo3tejx
... Plattenläden?
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... Landkarten?
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... Bargeld?
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Die Digitale Transformation beruht auf drei Faktoren
Quelle: Brand Eins / 04/2015 / S. 18-25
Disruption Plattformen Netzwerkeffekt
• Zerstörung traditioneller Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten
• Beispiel: iTunes Music Store nahm Presswerke und Händler aus der Wertschöpfungskette und machte einzelne Songs verfügbar
• Bildung von Oligopolen durch den Netzwerkeffekt
• Nutzung von nicht-eigenen Infrastrukturen
• Beispiele: Amazon und ebay für Händler; Uber und AirBNB für Taxifahrten und Übernachtungen
• Systeme mit positiver Rückkopplung: Je mehr teilnehmen, desto höher der Nutzen des Einzelnen
• Exponentielles Wachstum der Teilnehmer nach Erreichen der kritischen Masse)
• Beispiel: Facebook
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Neue Geschäftsmodelle
Quelle: http://techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/ S 24
Uber, the world largest taxi company, owns no
vehicles.
Facebook, the world‘s most popular media owner,
creates no content.
Alibaba, the most valuable retailer, has no
inventory.
Airbnb, the world‘s largest accomodiation
provider, owns no real estate.
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Die Internetindustrie performt deutlich besser als die Bankenbranche
Quelle: finanztreff.de // Abruf: 05.10.2016
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Deutsche Bank AG
Industrial & Commercial Bank of China
Apple
Alphabet
Marktkapitalisierung in Mrd. EUR Nettogewinn je Mitarbeiter in TEUR (2015)
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S 26
Wird Alphabet Banking künftig einfach überflüssig machen?
Quelle: http://arstechnica.com/gadgets/2016/01/2016-google-tracker-everything-google-is-working-on-for-the-new-year/
• Selbstfahrende Autos
• Virtual Reality
• Smart contact lenses
• Tricorder: Messung von Nanopartikeln im Blut
• Sidewalk Labs: Plattform für das Leben in Städten (neue Baustoffe, Digitale Mobilitätssysteme, Personalisierte Soziale Services, Energiemanagement)
• Künstliche Intelligenz
• ...
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S 27
Blockchain: The next big thing!?
Quelle: Santander InnoVentures/Oliver Wyman/anthemis Group: The Fintech 2.0 Paper: rebooting financial services
„Blockchain technologies could reduce banks' infrastructural costs by $15-20bn a year by 2022.“
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Blockchain: The next big thing!?
A B Bank
B A Blockchain
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S 29
Inside the Blockchain • Blockchain ist eine in einem Netzwerk verteilte Datenbank die eine fortlaufende Liste an Datensätzen enthält
• Es können Digitale Informationen wie z.B. Bankgeschäfte, Verträge und Rechte verwaltet bzw. automatisiert werden
• Es gibt keine zentrale Instanz hinter der
Blockchain, sie ist dezentral auf allen Rechnern im Blockchain-Netzwerk gespeichert
• Die Blockchain ist für jeden frei zugänglich
und transparent, Nutzer bleiben anonym • Beispiel: Ein Auto wird durch die Blockchain
gesperrt, da die vereinbarte monatliche Rate nicht überwiesen wurde (Smart Contracts)
• Santander Bank: Durch die Blockchain können jährlich bis zu 20 Mrd. US-$ eingespart werden
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Der Innovationsdruck steigt - die Bankindustrie versucht zu simplifizieren.
S 30
Digitalisierung Kulturwandel
Innovation?
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Um die Innovationsfrage zu beantworten, hilft ein Blick in die Geschichte
Quelle: Niels Pfläging/Silke Hermann – „Komplexithoden“ S 31
Manufaktur-Zeitalter Industriezeitalter (tayloristische Industrie) Informations-/Wissenszeitalter
Hohe Dynamik Trägheit / Geringe Dynamik Hohe Dynamik
Lokale Märkte, hohe
Individualisierung
Weite Märkte, geringe Dichte, hohe
Standardisierung, wenig Wettbewerb
Globale, enge Märkte, hohe Dichte und
Individualisierung, hoher Wettbewerb
heute
1970/80 1850/1900
Dynamischer Teil der
Wertschöpfung Lösung: Mensch
Formaler Teil der Wertschöpfung
Lösung: Maschine
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Digitalisierung / Vernetzung / Schnelligkeit
Hoher Wettbewerb
Wir versuchen, eine zunehmende Komplexität mit Instrumenten des Industriezeitalters zu managen
S 32
Globalisierung
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Standardisierung
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Das Interesse an FinTech-Unternehmen ist geweckt
Quelle: KPMG / CB Insights „The Pulse of Fintech, 2015 in Review“ S 33
Investitionen in VC-finanzierte FinTech-Unternehmen weltweit (in Mrd. USD)
2015 2014
13,8
6,7
FinTech Investment Aktivitäten in D
+106%
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Anzahl Deals
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Erste FinTechs gehen strategische Partnerschaften ein und vergrößern damit das Bankingangebot
S 34
Girokonto und Inlands-
Zahlungs-verkehr
(number26)
Vorsorge-Geschäft
Einlagen-Geschäft
Wertpapier-Geschäft (vaamo)
... Bargeld-Ver-/
Entsorgung (Barzahlen)
... Kredite
Auslands-Zahlungs-
verkehr (transferwise)
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Das bedeutet ein fundamentales Veränderungspotential für die Finanzindustrie
Quelle: Deutsche Bank / McKinsey S 35
Differenzierungsfaktoren: Einfachheit und Serviceerlebnis
43%
57%
Gesamtertrag im deutschen Bankenmarkt, 2013
100% = 115 Mrd. EUR
Angriff durch andere Mitbewerber und Nicht-Banken unwahrscheinlich
Angriff durch andere Mitbewerber und Nicht-Banken wahrscheinlich • Retail Banking
• Payments and Transactions • Lending / consumer finance • Savings and deposits • Account management and
investments • Corporate Banking
• Payments • Capital Markets trading
products, especially FX • Straight lending, especially to
SMEs • More specialized lending,
such as working capital loans and trade finance
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Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
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S 37
Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
Mitarbeiter Geschäftsmodell
Organisation und Betrieb
Technologie
Kommunikation Kunden
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S 38
Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
Mitarbeiter Geschäftsmodell
Organisation und Betrieb
Technologie
Kommunikation Kunden
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S 39
Grundhypothesen
Die Digitale Transformation ist ein Prozess, der von Menschen gestaltet wird.
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S 40
Grundhypothesen
Mit der Transformation zur Wissensgesellschaft nimmt der Mensch wieder eine zentrale Bedeutung in der Wertschöpfungskette ein.
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S 41
Kernfrage Mitarbeiter
Wie kann innerhalb der Matrixorganisation Komplexität besser bewältigt werden?
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Organisationsstruktur Ausprägungen der tayloristischen Industrie
Quelle: Niels Pfläging/Silke Hermann – „Komplexithoden“ S 42
Reduktion von Komplexität durch: • Formelle Strukturen zur Sicherung
der Gesetzmässigkeiten bzw. der Compliance
• Ausübung interner Macht
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Stärkung der informellen Strukturen durch Schaffung von Netzwerke
S 43
„It doesn‘t make sense to hire smart people and tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.“ (Steve Jobs)
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Mitarbeiterauswahl im 21. Jahrhundert X versus Y
Quelle: Douglas McGregor: „The Human Side of Enterprise“ // Niels Pfläging/Silke Hermann – „Komplexithoden“ S 44
X Y
• Menschen arbeiten nicht gern, versuchen Arbeit zu vermeiden, müssen extrinsisch motiviert, verführt, gezwungen werden.
• Erzwingt Management, „Führung“ degradiert zu Weisung und Kontrolle
• Mündet in Verhaltenskontrolle, Behaviorismus
• Begründet autoritären Herrschaftsanspruch über andere
• Kleinteilige Vorgaben und Kontrollen führen zu passivem Arbeitsverhalten und Demotivierung
• Menschen müssen zwar arbeiten, streben aber nach Selbstentfaltung. Sind intrinsisch motiviert und wollen leisten.
• Ermöglicht Führung als Gestaltung der richtigen Bedingungen
• Humanistisch-aufgeklärtes Menschenbild
• „Unbedingt erwachsener Umgang“
• Selbstbestimmtes Arbeiten und Raum für Selbstverwirklichung führen zu Engagement, Kreativität und Verantwortungsbereitschaft
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Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen
S 45
Mehr Kontrolle Empathie
LOW TRUST
HIGH PROCEDURE
HIGH TRUST
LOW PROCE-
DURE
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S 46
Maßnahmen (Beispiele) Mitarbeiter
Erhöhung der Vernetzung
Empathie-Entwicklung
Erhöhung der digitalen Readiness
• Einführung von alternativen Veranstaltungsformaten (Barcamps, World Cafes, AMA)
• Nutzung von Social Collaboration Tools
• Analyse der Mitarbeiter im Hinblick auf Aufgabe, Herausforderungen, Wünsche und Bedürfnissen (Persona)
• Angebote zum Ausbau der Medienkompetenz • Corporate College: Nutzung von Multiplikatoren • C-Level: 1-on-1s
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Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
Mitarbeiter Geschäftsmodell
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Kernfragen Geschäftsmodell
Wie kann das Geschäftsmodell dahingehend adjustiert werden, dass es kontinuierlich auf sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden kann und dabei robust bleibt?
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„If you look at history, innovation doesn‘t come just from giving people
incentives; it comes from creating environments where
their ideas can connect.“
STEVEN JOHNSON (AMERIKANISCHER AUTOR)
S 49
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Warum scheitern Innovationen in Unternehmen?
Quelle: Clayton M. Christensen: „The Innovator‘s Dilemma“ S 50
Disruptive Technologien Technologie überholt das Marktbedürfnis Rationale Investitionen
Evolutionäre Technologien verbessern Produkte für die Stammkundschaft. Darauf liegt der Fokus.
Disruptive Technologien bringen jedoch neue Produkte für noch zu
erfindende Märkte hervor. Vor diesem Invest haben
viele Unternehmen Angst.
Im Eifer, noch hochwertigere Produkte
und Services zu entwickeln, geht der Blick für die Erwartungen und
den Geldbeutel der Kunden verloren.
Unternehmen denken nicht „vom Kunden her“.
Mit disruptiven Technologien ist anfangs kaum Geld zu verdienen.
Aus der Sicht einer etablierten Firma wäre es
irrational, auf sie zu setzen.
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Innovationen entstehen nach einem bestimmten Muster Sieben Kernprinzipien
Quelle: Steven Johnson – „Where good ideas come from“ S 51
Irrtum
Serendipität
Plattformen
Die langsame Ahnung
Flüssige Netzwerke
Exaptation
Das Nächstmögliche Revolutionäre Ideen entstehen eher selten. Meist sind es viele einzelne vorhandene Bausteine, die zusammengesetzt werden. Daher sollte der Ansatz verfolgt werden, aus etwas Bestehendem etwas Neues zu schaffen.
Ideen sind das Resultat von Nervenzellen im Gehirn, die eine nächstmögliche Verbindung ergründen. Kohlenstoff ist ein großartiges Bindeglied, daher kommt es in der Natur überproportional häufig vor. Ideen benötigen ebenfalls Netzwerke, die flüchtige Ideen mit Verbindungen festigen.
Den meisten Geistesblitzen gehen Ahnungen voraus. Mitarbeitern sollte die Möglichkeit gegeben werden, solche Ahnungen zu notieren und auszutauschen.
Serendipität ist das zufällige Beobachten von etwas ursprünglich nicht Gesuchtem. Dazu müssen in Unternehmen Freiräume geschaffen werden, die es Mitarbeitern ermöglicht, zu lesen, Ideen zu generieren und miteinander zu besprechen.
Fehler sind ein Signal zum Weiterforschen. Daher benötigen Unternehmen eine Fehlertoleranz. Six Sigma oder TQM sind Qualitätsmanagement-Methoden des Industriezeitalters.
Innovationen entstehen durch Anpassung von Bestehendem an veränderte Umstände (Vogelfeder: Kälteschutz > Fliegen). Dazu müssen in Unternehmen Informationen von einer „Subkultur“ in die andere überspringen (Bereichsübergreifender Austausch).
Plattformen (wie das Internet, Twitter) ermöglichen neue Ideen, beschleunigen deren Verbreitung und gewinnen durch neue Ideen an eigener Stärke.
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S 52
Maßnahmen (Beispiele) Geschäftsmodell
Speedboat-Ansatz
Etablierung von Innovations-management-Funktionen
Ausbau der Vernetzungsaktivitäten
• Schaffung einer internen „R&D“-Abteilung als losgelöste Einheit
• Entwicklung von Innovationen auf Prototypen-Basis • Überführung in Bestands-Organisation
• Veränderung eines internen Ideenmanagements (betriebliches Vorschlagswesen) auf einen stabilen Unternehmensziele-orientierten Innovationsprozess
• Nutzung von Vernetzungsplattformen / Ideenplattformen zur Etablierung des Austauschs der Mitarbeiter untereinander
• Einbeziehung von Externen
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S 53
Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
Mitarbeiter Geschäftsmodell
Organisation und Betrieb
Technologie
Kommunikation Kunden
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Kernfrage Kommunikation
Wie können wir als Unternehmen so kommunizieren, dass wir Resonanz erzeugen?
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S 55
Kommunikation hat sich grundlegend verändert
Netzwerk / N:N 1:N
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Unternehmen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit Digitale Contents / Instagram
S 56
Alle Bilder pro Tag ausdrucken
109 Fussballfelder
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Unternehmen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit Digitale Contents / YouTube
S 57
2015 ... 2064
Hochgeladenes Videomaterial pro Tag anschauen
49 Jahre
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Unternehmen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit Digitale Contents / Twitter
S 58
Alle Tweets pro Tag ausdrucken
3.333 Meter
Schaufelspitze Stubaier Alpen
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Simon Sinek: Start with why // https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=de S 59
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Maßnahmen (Beispiele) Kommunikation
Empathieentwicklung
Start with why
Umsetzung zeitgemäßer Kommunikation
• Zielgruppenanalyse (Wer sind die Stakeholder)? • Erstellung von Persona und Ableitung von Mustern • Customer Journey und Touchpoint-Analyse
• Bestimmung des Kerns der Geschäftstätigkeit • Ableitung von Zielen • Aufbau einer resonanzfähigen Story
• Anwendung der Analysen in zeitgemäße storybasierte Kommunikation
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Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
Mitarbeiter Geschäftsmodell
Organisation und Betrieb
Technologie
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Quelle: http://tinyurl.com/zz9tawn
Das Büro der Zukunft
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S 63
Merkmale des Büros der Zukunft
Innovative Büroausstattung
Persönlicher Umgang
Flexible Arbeitszeitmodelle
• Unterschiedliche Raumsituationen • Fester Arbeitsplatz + Kollaborationsräume oder
flexible Platzverteilung + Bürozellen (Stillarbeit)
• „Du“-Gesellschaft • Freundlicher Umgang, flache Hierarchien
• Keine festen Arbeitszeiten dafür erreichen von festgelegten Leistungszielen (eigenverantwortliches Arbeiten)
Bereitstellen von Technologien und Arbeitsmaterialien
• Cloudcomputing, Laptops, Internetzugang, Kollaborationssoftware, Videokonferenzen
• Schreibmaterialien, Plakatwände etc.
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Wirkungsfelder der Digitalen Transformation
Mitarbeiter Geschäftsmodell
Organisation und Betrieb
Technologie
Kommunikation Kunden
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Der digitale Kunde
Individualität
Hohe Erwartungshaltung
Vernetzung
• Persönlicher Service • Individuelle Ansprache • Auf Lebenssituationen angepasste Services &
Produkte
• Kunden sind kritisch und vorinformiert • Customer Experience • Nutzerfreundlichkeit + Design • Schneller Service (Amazon) wird zum Maßstab
• Grundlegend verändertes Kommunikationsverhalten • „Always-on“-Kultur • Multikanalnutzung • Machtverschiebung zum Kunden
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Lassen Sie es uns vielleicht so fassen Präambel für eine Digitalstrategie
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Vernetzung Gestaltungswille
Constant Beta
Digitalisierung Kulturwandel
Innovation
Menschen
Kommu-nikation
Geschäfts-modelle
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Ausblick
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Quelle Bild: Roman Boed – Google Self-Driving Car // https://flic.kr/p/fCyoaC (licensed unter CC BY 2.0 (color changed)
Warum ist das selbstfahrende Auto für Google so interessant?
Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH
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300GB Daten pro
Stunde
Innen-raum
Umwelt
heute in der Entwicklung
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Quelle Bild: David Goehring – Employees Only // https://flic.kr/p/pxMkTz (licensed unter CC BY 2.0 (color changed)) Quelle: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/
Der gläserne Mitarbeiter
Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH
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2018: 2 Millionen
Mitarbeiter tragen
Tracker-Geräte
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Quelle Bild: Toshiyuki IMAI - iPhone Siri // https://flic.kr/p/oS8ArG (licensed under CC BY-SA 2.0 (color changed)) Quelle: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/
Smart Agents erleichtern uns das Leben
Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH
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2020: Virtual Personal
Assistants lösen
sukzessive Apps ab
Sie kennen unsere
Bedürfnisse und agieren
autonom
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Quelle Bild: Olga Pavlovsky - Our fancy fridge with cousins at the local dump // https://flic.kr/p/5TnyZZ (licensed under CC BY-SA 2.0 (color changed)) Quelle: http://www.gartner.com/smarterwithgartner/gartner-predicts-our-digital-future/
Das Internet of Things – wer macht den Support?
Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH
S 71
2021: Jede Stunde
werden 1 Mio IoT-Devices pro Stunde
verkauft
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Takeaways
Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH
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Hochschule RheinMain . Digitale Transformation . 20.10.2016 . © Die Firma GmbH
Quelle: http://tinyurl.com/jcde8sd S 73
1. Discover your WHY... find a job that fits to your WHY.
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Quelle: http://tinyurl.com/zsot4y3 S 74
2. Protect your digital fingerprint!
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Quelle: http://tinyurl.com/hzpm82f S 75
3. Learn to use new technologies. Learn constantly!
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VIELEN DANK FÜR DIE AUFMERKSAMKEIT.
@rmangelmann
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