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11. QM-Forum der Universitätsklinika Deutschlands
unter Schirmherrschaft des VUD
Zentrenbildung – Konzept der Zukunft?
Universitätsklinikum Mainz, 20./ 21. Juni 2008
Dipl.-Kff. Corina Naujock / Prof. Dr. Andrea von ReinersdorffFachhochschule Osnabrück
11. QM-Forum der Universitätsklinika Deutschlands
unter Schirmherrschaft des VUD
Zentrenbildung – Konzept der Zukunft?
Universitätsklinikum Mainz, 20./ 21. Juni 2008
Dipl.-Kff. Corina Naujock / Prof. Dr. Andrea von ReinersdorffFachhochschule Osnabrück
Fachhochschule OsnabrückUniversity of Applied Sciences
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Inhaltsübersicht
11 AusgewAusgewäählte Krankenhausorganisationsformen im hlte Krankenhausorganisationsformen im ÜÜberblickberblick
2 Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation
3 Zielgrößen der zentrenorientierten Organisation
4 Erfolgsfaktoren der Zentrenbildung
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Matrixorganisation im Gesundheitswesen© Naujock / Braun v. Reinersdorff © Naujock / Braun v. Reinersdorff
Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Ginter/Swayne/Duncan (2003), S. 371.
Vorteile:
• Hohe Funktionelle Expertise
• Effiziente Nutzung der funktionalen Expertise – fördert Kooperation, Konsensus, Koordinierung (intern)
• Service- und Projektpluralität
• Förderung von Kreativität und Innovation
Nachteile:
• Schwieriges Management
• Mehrfachunterstellung
• Koordinations- und Kommunikationsprobleme
• Diffusion von Verantwortung
• Prioritätensetzung erschwert
Geschäftsführung
Klinische Versorgung
Chirurgie
InnereMedizin
Versorgungs-dienst
Finanz-buchhaltung
RechtHuman
Ressources
Gynäkologie
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Funktionale Struktur in Kombination mit Prozess-Struktur© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
Geschäfts-führung
ControllingFinanzbuch-
haltungKlinische
VersorgungHuman
RessourcesVersorgungs-
dienst
Funktions-dienst
GynäkologieChirurgieInnere
Medizin
Postoperative Nachsorge
Operations-dienst
AnästhesiePräoperativeVersorgung
Funktions-struktur
Funktions-struktur
Prozess-struktur
Vorteile:
• Hohe Spezialisierung
• Effiziente Nutzung von Ressourcen
• Zentralisation von Kontrolle und Entscheidung
• Entwicklung von Funktionsexpertise
Nachteile:
• Lange Entscheidungswege / langsame Entscheidungsprozesse
• Erschwerte horizontale Kommunikation
• Hoher Koordinationsaufwand
• Ausbildung von Generalisten erschwert
• Unklare Ergebnisverantwortung
Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Ginter/Swayne/Duncan (2003), S. 371.
Prozess
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Divisionale Struktur© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Ginter/Swayne/Duncan (2003), S. 368.
Unternehmens-leitung
Service-gesellschaft
StiftungKrankenhausVersicherungUnternehmens-
beratung
Abdominal-zentrum
KreislaufBewegungs-
apparatKopfzentrum
Divisions-struktur
Versorgungs-struktur
Zentralabteilungen z.B.:RechtPlanungAdministration
Vorteile / Kennzeichen:
• Differenzierte Strategien in den Divisionen – Divisionen
voneinander unabhängig bezüglich ihrer Strategie
• Stärkere Verantwortung vor Ort (Selbstständige Einheiten)
• Zuständigkeit und Verantwortlichkeiten zugewiesen
• Funktionale Koordination innerhalb der Division erleichtert
• Erleichterung der Entscheidungsfindung
• Beschleunigte Abläufe (flache Hierarchien)
• Motivierende Stellengestaltung / Gereralisten
Nachteile:
• Einheitliches Erscheinungsbild erschwert
• Zusätzliche Managementfunktionen notwendig
• Doppelvorhaltung von Funktionen
• Differenzierte Regeln und Entscheidungsalgorithmen notwendig
• Wettbewerb um Ressourcen
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Die Hybridorganisation im Gesundheitswesen© Naujock / Braun v. Reinersdorff © Naujock / Braun v. Reinersdorff
Geschäfts-führung
ControllingFinanzbuch-
haltungKlinische
VersorgungHuman
RessourcesVersorgungs-
dienst
BrustzentrumGynäkologieChirurgieInnere
Medizin
Postoperative Nachsorge
Operations-dienst
PräoperativeVersorgung
Funktions-struktur
Funktions-, Divisions-struktur
Prozess-struktur NachsorgeTherapieDiagnostik
Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Ginter/Swayne/Duncan (2003), S. 371.
Nachteile:
• Uneinheitliche Organisation
• Hoher Umsetzungs- und
Anpassungsaufwand
• Absetzungsbewegung von
Organisationsteilen
• Schwierige Außendarstellung
Vorteile:
• Anforderungsgerechte Gestaltung
• Zentrale Führung, dezentrale
Verantwortung
• Effizienzsteigerung
Prozess Prozess
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© Naujock / Braun v. Reinersdorff © Naujock / Braun v. Reinersdorff
GeGeäänderte Marktnderte Markt-- / Rahmenbedingungen/ Rahmenbedingungen……
• Schnelle Markt-, Produktänderungen (Gesetze, Kostendruck, Technischer Fortschritt…)
• Behandlungsvielfalt, Forschungsergebnisse
• Verstärkte Konkurrenz
• Internationalisierung
• Demographische Entwicklung
• Anspruchsinflation der Patienten
bedingen neue Anforderungen an Kliniken / die Gesundheitswirtschbedingen neue Anforderungen an Kliniken / die Gesundheitswirtschaftaft
• Anpassungsfähigkeit
• Flexibilität
• Innovationsfähigkeit
• Patientenorientierung
• Qualitätssicherung, -entwicklung
• Ergebnisorientierung
Quelle: Naujock (2008).
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Inhaltsübersicht
1 Ausgewählte Krankenhausorganisationsformen im Überblick
22 Von der funktionalen zur prozessorientierten OrganisationVon der funktionalen zur prozessorientierten Organisation
3 Zielgrößen der zentrenorientierten Organisation
4 Erfolgsfaktoren der Zentrenbildung
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Prozessorientierung als Schlüsselkompetenz
ProzeßfokusProzeßfokus
Clincal Pathway /Critical Pathway
IntegrierteVersorgung
Qualitätssicherung DRGsDRGs
Pflegestandards /ICNP
Patientenorientierung
ManagedCare
Kosten-orientierung
DiseaseManagement
Guidelines
Quelle: Braun (2001).
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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“Struktur dominiert den Prozess”
Patientenproblem/Krankheitsfall
Behandlungserfolg / Entlassung
„Struktur dominiert Prozess”
LeitungLeitung LeitungLeitung
Behandlungs-stationRöntgenAufnahme-
station OP
Quelle: Braun (2000).
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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“Prozess dominiert Struktur”
Patientenproblem/Krankheitsfall
Behandlungserfolg / Entlassung
„Prozess dominiert Struktur”
Leitung
Behandlungs-station
Aufnahme-station OP Röntgen
Quelle: Braun (2000).
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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Prozesstypen im Krankenhaus
Quelle: Braun (2000).
Budgetierungsprozeß
Controlling- und Auditingprozeß
Projektierungs- und Umsetzungsprozeß
Basis-Service-Prozesse (z.B. Sicherheit, Reinigung, Technik)
Strategische Veränderungsprozeß
IT-Services
...
Personalplanungsprozeß
Service- und Catering-Prozesse
Kapazitätsplanungprozeß
OP-Vorbereitungsprozeß
Nachsorgeprozesse
Pflegerische Kernprozesse
Schnittstellen- und Koordinationsprozeß (inkl. Projektmgmt.)
...
Medizinische Kernprozesse
INDIREKTE SUPPORTPROZESSE
DIREKTE WERSCHÖPFUNGSPROZESSE
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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Quelle: Braun (2000).
Budgetierungsprozeß
Controlling- und Auditingprozeß
Projektierungs- und Umsetzungsprozeß
Basis-Service-Prozesse (z.B. Sicherheit, Reinigung, Technik)
Strategische Veränderungsprozeß
IT-Services
...
Personalplanungsprozeß
Service- und Catering-Prozesse
Kapazitätsplanungprozeß
OP-Vorbereitungsprozeß
Nachsorgeprozesse
Pflegerische Kernprozesse
Schnittstellen- und Koordinationsprozeß (inkl. Projektmgmt.)
...
Medizinische Kernprozesse
INDIREKTE SUPPORTPROZESSE
DIREKTE WERSCHÖPFUNGSPROZESSE
InnovationQualität
KostenZeit
Service
„Optimierungsfelder“
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
Prozesstypen im Krankenhaus & Optimierungsfelder
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Prinzipien der Prozessgestaltung
A1
A1 A2
A2A1
A1A2
A2
A1
A1
A2
A2
A1
A1
A2 A3
A3
A1
A1
A2
A2
Legende:
Ai = Aktivität 1, 2, 3= Zeitgewinn
Konfiguration Träger Ort Dauer Zeitliche Lage Kapazität
Vermeidung Kapazitäts-harmonisierung
Überlappung
Verlagerung Beschleunigung ParallelisierungAutomatisierung
EliminierungKapazitätsquer-
schnittoptimierung
Pufferung
Integration Verkürzung Reihenfolge-änderung
Mensch
Maschine
A1 A2 A3
Quelle: Braun (2000).
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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Der Clinical Pathway als ganzheitlicher Musterprozess
Führungs-
prozesse
Nachstat.
Ent-lassung
Dia -gnostik
Kunde(Patient)
Gesch.Führung
Administration
Strat. Planung QM Finanzen
Med. Logistik EDV Hotelleistungen
Kunde(Patient)
Kern-prozess
Unterstützungs-prozesse
Auf-nahme
BehandlungPflege
Clinical Pathway
Quelle: Knopp (2003).
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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Inhaltsübersicht
1 Krankenhausorganisationsformen im Überblick
2 Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation
33 ZielgrZielgrößößen der zentrenorientierten Organisationen der zentrenorientierten Organisation
4 Erfolgsfaktoren der Zentrenbildung
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Wandel zur zentrenorientierten und integrierten Versorgung
Quelle: Plaster (2004) in Anlehnung an Cimasi (1999), S. 117..
AUTONOMIE
HEBELWIRKUNG
Einzelpraxis
Praxisgemeinschaft
Gemeinschaftspraxis
Klinikambulanz
Belegabteilung
Medizinisches Versorgungszentrum (nur Vertragsärzte)
Integrierte Versorgung
Integriertes Gesundheitsunternehmen
Medizinisches Versorgungszentrum am Krankenhaus
- Angebotsattraktivität - Finanzieller Erfolg
- Sicherheitsstandards - Kapitalbeschaffung
- Patientenanzahl - Strategische Synergien
- Risiken - Marketingvorteile
- Praktische Stabilität - Markt- und Verhandlungsmacht
Therapiefreiheit
Flexibilität
Entscheidungs-freiheit
INTEGRATION
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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Zielgrößen der Zentrenbildung
Quelle: Naujock (2008).
1. Synergievorteile
2. Kostenvorteile
3. Qualitätsvorteile (Behandlung, Prozess…)
4. Servicevorteile
5. Imagevorteile (Marketing)
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
Ressourcenorientierte Zentren (Zentral OP, Radiologie…) � Kostenersparnis
Problem-, Krankheitsorientierte Zentren (Brustzentrum, Mutter-Kind-Zentrum) � höhere Versorgungsqualität
Zentrentypen
DRG-Zentren (Kardiologie) � optimierte AbläufeDepartments / Divisionen (Chirurgie, Innere Medizin, Pädiatrie) � bessere Koordination
Kompetenzzentrum
Behandlungszentrum
„Administratives“
Zentrum
„Motivation zur Zentrenbildung“
Fokus:Organisations-
struktur
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Idealtypischer Ansatz der Zentrumsorganisation
Quelle: Naujock (2008).
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
� „Administratives“ Zentrum + Corporate Identity (CI) + Marketinggedanke
Kompetenzzentrum
Behandlungszentrum
„Administratives“
Zentrum
Häufigkeit / Anzahl
Ans
pruc
h an
die
Org
anis
atio
nsst
rukt
ur
Kennzeichen:
• Führungs- und Verwaltungsstruktur
• Budgetverantwortung (Zentrumsleitung)
• Ergebnisverantwortung
• Hohe Selbstständigkeit
• dezentrale Entscheidungskompetenz &
Verantwortung
• Führungs- u. Verwaltungsstruktur vorhanden
• Profitcenter (Kostenrechnerische Sicht)
• Corporate Identity (CI)
• Marketinggründe im Vordergrund
• Organisation von Zentren und Abteilungen
(Schmerzzentrum, Epilepsiezentrum)
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Inhaltsübersicht
1 Krankenhausorganisationsformen im Überblick
2 Von der funktionalen zur prozessorientierten Organisation
3 Zielgrößen der zentrenorientierten Organisation
44 Erfolgsfaktoren der ZentrenbildungErfolgsfaktoren der Zentrenbildung
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Ressourcen
Quelle: Angelehnt an Braun/Rasche (2007).
wichtig
wahrgenommen
dauerhaft
abschöpfbar
erneuerbar
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV)Auch: Alleinstellungsmerkmal,
unique selling proposition (USP)
Materielle Ressourcen Immaterielle Ressourcen
FinanzielleRessourcen
PhysischeRessourcen
IT-basierteRessourcen
EigenkapitalFremdkapital
Technische AusstattungGebäudeGrundstücke
Software HardwareNetze
HumanRessourcen
BestandsRessourcen
StrukturRessourcen
Personal-potentialAusbildungs-Stand der MA
ImageDatenExperten
Organisations-strukturManagement
KulturelleRessourcen
Unternehmens-KulturKooperations-verhaltenLeistungs-bereitschaft
Organisationale Fähigkeiten = Bündelung und Kombination der Ressourcen
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Lessons learned from the automotive industry: Networking & partnering!
Quelle: Rasche/Braun (2007).
FokalesKrankenhausMaximalversorger
MVZ
Alten- undPflegeheime
Kooperations-partner
Patienten
Kunden
Kunden
Kunden/Patienten
Kunden
Krankenkassen
PolitischeInstitutionen
Selbst-hilfe-
gruppe
Haus-ärzte
Apotheke
Fitness-zentrum
Partner Partner oror perishperish!!
Supply Chain Management.
Electronic DataInterchange
Subcontracting
E-Commerce
CRM-Systeme
Fach-ärzte
Stakeholder-Management
Reha-kliniken
© Naujock / Braun v. Reinersdorff© Naujock / Braun v. Reinersdorff
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