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ChangeC: Kommunika� on in Veränderungsprozessen©mmc AG 1

Die Architektur des Vertrauens

Kommunika� on in Restrukturierungs- und Umbauphasen

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ChangeC: Kommunika� on in Veränderungsprozessen©mmc AG 2 2

„Sagen Sie jetzt nichts, Hildegard!“...

... rät Loriot in seinem berühmten Sketch seiner Ange-

beteten und säuselt weiter – mit einer Nudel auf der

Nase. Die verheerende Wirkung falscher Worte im fal-

schen Moment – nie wurde sie treff ender geschildert.

Auch in kri� schen Wirtscha" slagen sind bei der Kom-

munika� on Sensibilität, Erfahrung, und strategische

Übersicht erforderlich um Desaster abzuwehren. In

Veränderungsprozessen, vor allem aber in Restruktu-

rierungs-Phasen, sind Qualität und Timing der Signale

entscheidend für den Erfolg der Kommunika� on.

Botscha" en an Mitarbeiter und Kapitalgeber, Kunden

und Partner bes� mmen die Dynamik vor, während

und nach einer Strukturveränderung im Unterneh-

men. Sie bremsen und beschleunigen Ak� vitäten,

beruhigen oder treiben an. Selbst wenn sie unterblei-

ben, en# alten sie Wirkungen. Zusätzlich wirken kleine

Zeichen, die nonverbal, fast unmerklich ausgetauscht

werden. Im Beziehungsgefl echt zwischen Manage-

ment, Kapitalseite, Aufsichtsrat, Betriebsrat und Beleg-

scha" spielen kleine Worte und Gesten manchmal die

Rolle des Funkens im Pulverfass. Volle Aufmerksam-

keit und Professionalität wären hier das Gebot, doch

Termindichte, Unsicherheit und Stress verhindern

o" die Wahrnehmung des rich� gen Zeitpunkts und

die achtsame Bemessung der rich� gen Dosis solcher

Äußer ungen.

Von jeder Restrukturierung sind viele Menschen inner-

halb und außerhalb des Unternehmens betroff en. Wie

unterschiedlich die Erwartungen dieser Gruppen an

die Kommunika� on des Unternehmens sind, zeigt das

Schaubild auf der nächsten Seite.

Hier wird schnell klar, wie wich� g es ist, von Anfang an

das Vertrauen der Adressaten zu gewinnen. Proak� ve

Kommunika� on nach innen wie nach außen ist hier ein

Schlüssel, aber auch Klugheit und Sensibilität für die

ganz verschiedenen Interessenlagen der betroff enen

Gruppen.

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Termindichte,

Unsicherheit und

Stress verhindern o"

die Wahrnehmung des

rich# gen Zeitpunkts.


Umringt von den

verschiedensten

Ansprüchen:

In Change-Situa� onen

erfordert das

Kommunika� ons-

management einen

360-Grad Blick.


Mit Zuversicht und ohne Schminke

In Change-Situa� onen befi ndet sich der CEO meist

in einem typischen Dilemma: Wie kann ich bei allen

Stakeholdern, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten,

aber auch bei den Kapitalgebern in der Restruktu-

rierungs-Phase das Vertrauen erhalten? Wie gehe ich

mit dem scheinbaren Widerspruch zwischen unge-

schminkter Darstellung der aktuellen Situa� on einer-

seits und überzeugender „Turnaround-Story“ anderer-

seits um?

Die Anforderungen erscheinen immer wieder unver-

einbar: Für eine ungeschminkte Darstellung muss

man nach maximaler Transparenz, Aufrich� gkeit und

Ganzheitlichkeit streben. Auf der anderen Seite ver-

langt eine überzeugende „Turnaround-Story“ vom

Top-Management eine Menge „Yes we can“-Fähigkeit

im Sinne von Vision, Zukun" sorien� erung, Krea� vität,

Zuversicht, strategischem Geschick und Siegeswillen.

Nur ein guter Kommunika� onsplan macht das Dilem-

ma lösbar.

Hans-Werner Klein, seit drei Jahrzehnten

Berater mit Schwerpunkt Unternehmens-

kommunika� on, schildert eine typische

Situa� on:

„Ein Mandant war aufgrund strategischer

Fehleinschätzungen in die Verlustzone

geraten. Gegenüber den Arbeitnehmern

musste die aktuelle Situa� on in dras� schen

Farben vermi� elt werden – auch um Veränderungsbereitscha�

und Handlungswillen zu wecken. Andererseits musste der Vor-

stand die Kap� talgeber von der Zukun� sfähigkeit des Unterneh-

mens überzeugen, indem er ein nachvollziehbares Maßnahmen-

bündel präsen� erte.

Um den Vorstand zu unterstützen habe ich ein simples, aber

wirksames Werkzeug eingesetzt, den „Sprechze� el“: Immer am

Ende eines Mee� ngs, einer Besprechung mit dem Betriebsrat,

mit der Bank oder nach einer Aufsichtsrats-Sitzung verwende-

ten wir die letzten 20 Minuten zur schri� lichen Beantwortung

der Frage: „Was erzählen wir jetzt unseren Mitarbeitern, Füh-

rungskrä� en, Kunden, Lieferanten und der Kapitalseite, wo wir

heute stehen und was wir vorhaben?“ Die Botscha� en haben

wir von Mee� ng zu Mee� ng fortgeschrieben. So konnten wir

auch sicherstellen, dass zum einen die Informa� onsbedürfnisse

der unterschiedlichen Adressaten berücksich� gt wurden und

zum anderen die vielen Botscha� en auch zueinander passten.

Tatsächlich haben wir das erreicht, auch weil der ,Sprechze� el‘

bald zu einem festen, gelernten Ritual wurde.“

Für den Balance-Akt

zwischen bi! erer

Wahrheit und fester

Zuversicht braucht

man vor allem eines:

eine klare Linie.


Das Dilemma

zwischen harter Wahr-

heit und Ermu� gung

zum Turnaround ist

lösbar: Erfolgreich ist,

wer eine glaubha� e

Verbindung zwischen

Vergangenheit und

Zukun� baut.


Der beste Plan „verkau� “ sich nicht von selbst.

Am Beginn einer Restrukturierung steht die Bewer-

tung der Ausgangssitua� on. Oberste Priorität für das

Kommunika� onsmanagement hat die Stabilisierung

und Kontrolle der Situa� on. „Sagen Sie jetzt nichts!“

ist dabei selten ein guter Rat, denn er bedeutet nicht

automa� sch, keinen Fehler zu machen. Viel wich� -

ger ist es, die Dynamik des Geschehens in den Griff zu

bekommen.

Zunächst werden kommunika� ve „Leitplanken” ge -

setzt und das Vertrauen der Beteiligten in den

Prozessablauf gestärkt. Kommunika� on muss ein

elementarer Bestandteil des Sanierungskonzep-

tes sein. In der Phase der Ausrichtung entsteht eine

detaillierte Kommunika� onsplanung parallel zum

Turnaround-Konzept mit opera� ven und fi nanziellen

Restrukturierungsmaßnahmen.

Die „Turnaround-Story“ ist dabei ein ganz wich� ger

Bestandteil des Sanierungskonzeptes. Sie schildert,

wohin die Reise geht, und zwar eindeu� g, einfach,

überzeugend und prägnant. Sie ist das „Drehbuch“ des

Sanierungskonzeptes und garan� ert eine „one-voice-

policy“ – die Vereinbarung, immer mit einer gemeinsa-

men S� mme zu reden.

Nicht tak! eren und

lavieren! Falsche

Kommunika! on

zerstört wertvolles

Vertrauen.


Die Turnaround-Story beantwortet Kernfragen:

• Entwicklung des Unternehmen und aktuelle Situa� on

Ein Ausgangspunkt, der die Bewertung der unter-

schiedlichen Interessengruppen – insbesondere

Ma nagement, Eigen- und Fremdkapitalgeber – ver-

knüp! .

• Zielposi� on des Unternehmens

Eine realis� sche Perspek� ve, eine glaubwürdige und

erreichbare Vision. Angst wird in Mut umgewandelt.

• Restrukturierungsmaßnahmen und geplante

Veränder ungen

Die notwendigen Schri" e und Veränderungen zum

Erreichen des Ziels. Klarstellung, was sich ändern

wird und was nicht.

• Möglichkeiten und Chancen für Stakeholder

Erläuterung der Konsequenzen und Perspek� ven für

Führungskrä! e, Mitarbeiter, Kapitalgeber und ande-

re Stakeholder bis in persönliche Details.

Dr. Rüdiger Kraege, mmc-Berater mit

Hintergrund als Industrie-Manager, schil-

dert die Wirkungsweise einer konsequent

durchgehaltenen Turnaround-Story:

„Eine bekannte Situa� on: Ein interna� ona-

ler Konzern im Familienbesitz war durch zu

schnelles Wachstum in die Verschuldungs-

krise gerutscht. Der Banken-Pool machte

Druck. Es war unabdingbar, Vertrauens potenzial aufzubauen

und Restrukturierungs-Commi� ment zu bekommen. Hierzu

berieten wir das Top-Management in der Darstellung und Ver-

mi� lung eigener Fehler und in dem Au� au eines zukun� sge-

richteten Reputa� onsmanagements.

Wir entwickelten eine überzeugende Turnaround Story mit klei-

nen aber umsetzbaren, kon� nuierlichen Schri� en. Kon� nuität

und Berechenbarkeit im Umgang mit Banken ist aus unserer

Sicht lohnender als die geschönte Darstellung von Ergebnissen.

Die Banken wollen immer auch wissen, wie ein Turnaround

zustande kommt.

Tatsächlich waren die Banken am Anfang skep� sch. Aber die

off ene Kommunika� on des Managements und das unumwunde-

ne Einräumen eigener Fehler führte bald zu einer Art emo� ona-

ler Bindung zwischen den Gesprächspartnern. Am wich� gsten

war dabei die Kon� nuität: Bei jedem Bankentreff en beschrieben

wir zunächst die Umsetzung genau der Maßnahmen, die wir

beim letzten Treff en versprochen ha� en. Auf diese Art konnten

die Banken die Chronologie der Ereignisse leichter verstehen.“


„Sagen Sie doch was!“

Ein schlechter Manager, wer nicht davon überzeugt

ist, dass er die Kommunika� on mit Investoren und

Stakeholdern sicher beherrscht. Die Wirklichkeit sieht

aber anders aus: Es beginnt mit dem Missverständnis,

dass man durch „Kühlung“ eine Atmosphäre beruhi-

gen kann: „Erst mal abwarten“ ist die häufi gste Tak-

� k, derweil es in der Gerüchteküche schon kocht.

Geplante Mee� ngs werden aufgeschoben, Präsenta� -

onen wochenlang getrimmt, bevor sie den Adressaten

schließlich überraschend eröff net werden. Kein Wun-

der, wenn da die Skepsis unüberwindbar erscheint.

Nicht unerheblich ist auch der S� l der Kommunika� on

über die Zeit der Veränderung hinweg: Reagiert das

Management immer nur auf Nachfrage? Sind die ers-

ten Zahlen stets schöner als die zweite Welle? Spricht

aus den Antworten Angst und Abwehr oder Verant-

wortung und Zuversicht? Kein Zweifel: Change-Kom-

munika� on erfordert Fitness und Geschick auf vielen

Ebenen. Und einen nachhal� gen Plan.

Michael Mollenhauer, Unternehmensberater

mit drei Jahrzehnten Erfahrung, schildert ein

Beispiel für die Professionalisierung eines

Change-Kommunika� onsprozesses:

„Im Falle eines Auto-Zulieferers ha� en wir

eine wirklich ,festgefahrene‘ Situa� on: Die

Ertragslage war kri� sch und der Investoren-

Beirat hungerte nach Informa� onen – aber

das Management rückte vor den gefürchteten Quartals-Mee� ngs

nicht damit heraus. Die Kommunika� on ha� e sich verkramp� :

Präsenta� onsfolien wurden nicht zur Sitzungsvorbereitung aus der

Hand gegeben, Vorgespräche fanden nicht sta� . Anstelle einer

gemeinsamen Haltung gegen den drohenden Konkurs entstanden

zwei gegnerische Lager: die besorgten Einforderer der ,Manage-

ment-Leistung‘ und die gekränkten Verteidiger der Ehre.

Es gelang uns, das Management-Team davon zu überzeugen, dass

demonstrierte Off enheit und proak� ves Handeln – zum Beispiel

das Angebot monatlicher Mee� ngs – die unsichtbare Klu� zu den

Investoren überbrücken würde. Ein Crash-Kursus im Au� ereiten

und Präsen� eren von harten Wahrheiten stärkte die Au� ri� s-

Sicherheit der Execu� ves. Es folgte ein prak� scher Workshop mit

vielen Angeboten zur umsich� gen Vorbereitung und Organisa� -

on nicht nur der Mee� ngs sondern der gesamten, dauerha� en

Kommunika� on. Mit etwas Hilfestellung setzte das Team die Tipps

bei nächster Gelegenheit in die Tat um und erzielte verblüff ende

Ergebnisse. Und die Erkenntnis: Wer vermeintliche Gegner ,ins

Boot holt‘, hat ein paar Ruderer mehr.

Wenn es in der

Gerüchteküche kocht,

bringt Schweigen

kein Gold.


Die mmc AG als „Opera� ng Partner“

Wenn die Existenz des Unternehmens bedroht ist,

muss das Top-Management seine Verantwortung als

Leitstern für den Turnaround-Erfolg annehmen. Weil

Restrukturierungs- und Sanierungssitua� onen beson-

ders hohe Anforderungen stellen und weitreichende

Konsequenzen haben, ist es ratsam, professionelle

Restrukturierungshilfe in Anspruch zu nehmen.

Als „Opera� ng Partner“ hat die mmc AG in vielen

Restrukturierungsprojekten zusammen mit dem

Management bereits nachhal� ge Turnaround-Erfolge

erzielt. Dabei konzentriert sich unsere Kompetenz

nicht allein auf das Festlegen und Umsetzen von ope-

ra� ven Restrukturierungsmaßnahmen, sondern ins-

besondere auf das erfolgskri� sche Management des

Zusammenspiels von Umgestaltung, Führungsverhal-

ten und Kommunika� onsmanagement.

In der Change-Communica� on baut die mmc AG

zusammen mit dem Top-Management die kommuni-

ka� ve Pla! orm, mit der eine op� male Posi� onierung

defi niert, authen� sch gestaltet und nachhal� g vermit-

telt werden kann.

In Restrukturierungsprojekten …

… bieten wir professionelle Hilfe zur Formulierung

einer Kommunika� onsstrategie und einer starken

Turnaround-Story.

… installieren und betreiben wir das Communica� on-

Offi ce.

… übernehmen wir Execu� ve Coaching und die Kon-

trolle des Nachrichtenfl usses.

… veranstalten wir Veränderungs-Workshops mit

Management und Führungskrä% en.

… unterstützen wir das Management auch bei der

Kommunika� on gegenüber Betriebsräten, Lieferan-

ten, Banken und anderen Anspruchsgruppen.

… sichern wir durch interne Kommunika� onsmaßnah-

men die Glaubwürdigkeit des Top-Management und

erzeugen ein veränderungsfähiges und -bereites,

loyales Führungsteam mit hohem „Majorisierungs-

druck“.

mmc AG unterstützt

auch bei der redak� o-

nellen Umsetzung von

Speaker-Notes, Q&As,

Finanzmi! eilungen

und Mitarbeiterkom-

munika� on.


mmc AG berät Top-Manager und Eigentümer

bei Neuausrichtungen und Veränderungen

Strategy & Restructuring :

• Neuausrichtung von Unternehmensstrategien

• Restrukturierung und Turnaround-Management

• Wertschöpfungs-Strategien

Corporate Communica! on:

• SmartC: Strategien und Konzepte für den effi zienten

Einsatz digitaler Medien

• ChangeC: Kommunika� on in Change-Projekten und

Restrukturierungs-Phasen

• BrandC: Markenstrategien und -entwicklung

Transac! on Advisory Services:

• Commercial Due Diligence

• Bewertung von Beteiligungs-Por" olios

• Exit-Vorbereitungen


Unsere Know-How Basis:


mmc AG ist eine Beratungsgesellscha� mit interna� onalen Partnern

Interna� onal

mmc AG ist Mitbegründer der interna� onalen

Consul� ng-Organisa� on STRATORG ALLIANCE

GROUP mit Büros in Barcelona, Beijing, Chicago,

Mailand, Moskau, Paris und Wiesbaden

Mitgliedscha� en

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater

BDU e.V. (www.bdu.de)

American Chamber of Commerce in Germany e.V.

(www.amcham.de)

Adresse

Mollenhauer Management Consul� ng AG

Schlichterstr. 18

D-65185 Wiesbaden

Tel.: +49 (0) 611 36009-0

Fax: +49 (0) 611 36009-199

[email protected] | www.mmc.ag

Legal

Aufsichtsrat: Dr. Rainer Saelzle (Vorsitzender),

Prof. Dr. Tom Sommerla! e, Reinhard P. Arnold

Vorstand: Michael Mollenhauer

Sitz der Gesellscha" : Wiesbaden

Registergericht: Wiesbaden HBR 13419

USt-ID: DE221305271

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