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FAKULTÄT FÜR INFORMATIK DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN

Bachelor's Thesis in Wirtschaftsinformatik

Eine Studie zur Softwareunterstützung von Geschäftsmodellentwicklung auf

Grundlage des Business Model Canvas

Verena Költgen

FAKULTÄT FÜR INFORMATIK DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT MÜNCHEN

Bachelor's Thesis in Wirtschaftsinformatik

Eine Studie zur Softwareunterstützung von Geschäftsmodellentwicklung auf

Grundlage des Business Model Canvas

A Study on Computer Aided Design Tools for Business Model Generation

Bearbeiterin: Aufgabensteller: Betreuer: Abgabedatum

Verena Költgen Prof. Dr. Florian Matthes Marin Zec 15. Oktober 2014

Ich versichere, dass ich diese Bachelor's Thesis selbständig verfasst und nur die angegebe-nen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe.

Garching, den 15. Oktober 2014

VII

Kurzfassung

In dieser Arbeit wird eine mögliche Bewertung von Software vorgestellt, die für die Ent-wicklung von Geschäftsmodellen verwendet werden kann. Dabei stellt der Einsatz des Business Model Canvas als Erstellungsvorlage eine Grundvoraussetzung für die Wahl ge-eigneter Software dar. Grundlage der Bewertung bildet die Festlegung von Kriterien, die eine solche Software erfüllen müsste. Diese Kriterien beruhen auf Ansätzen der For-schungsfelder Computer-Supported Cooperative Work, Kreativität und Sozialpsychologie. Die Bewertung soll Rückschlüsse zulassen auf die mögliche Unterstützungsabdeckung einer Geschäftsmodellentwicklung mit Hilfe dieser Software. Die Arbeit schließt mit ei-ner Diskussion der Ergebnisse und den daraus resultierenden möglichen weiteren For-schungsfragen ab.

Abstract

In this work a possible evaluation of software is presented, which can be used for the de-velopment of business models. In this case, the use of the Business Model Canvas is a basic requirement for the selection of suitable software. Basis of the evaluation is the establish-ment of criteria to be fulfilled by such software. These criteria are based on approaches of the research fields Computer-Supported Cooperative Work, Creativity and Social Psy-chology. The evaluation should draw conclusions on the possible support of Business Model generation with the help of this software. The work concludes with a discussion of the results and the possible further research questions.

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung .............................................................................................................................. VII Abstract .................................................................................................................................... VII 1 Einleitung ................................................................................................................................. 1

1.1 Motivation ........................................................................................................................ 1 1.2 Zielsetzung ........................................................................................................................ 2 1.3 Aufbau .............................................................................................................................. 2

2 Stand der Forschung ................................................................................................................ 4 2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit ..................................................................................... 4 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme .................. 5

2.2.1 kreativer Prozess ....................................................................................................... 5 2.2.2 Kreativitätstechniken ................................................................................................ 9 2.2.3 Sozialpsychologie in der Gruppe ............................................................................. 11

2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas ............................... 14 2.3.1 Business Model Canvas ........................................................................................... 15 2.3.2 die neun Bausteine des BMC .................................................................................. 15 2.3.3 Beispiel eines Business Model Canvas .................................................................... 19

3 Methode ................................................................................................................................ 22 3.1 Vorgehen Zusammenfassung ......................................................................................... 22 3.2 Kriterien zur Softwarebewertung .................................................................................. 23

3.2.1 Festlegung der Kriterien .......................................................................................... 23 3.2.2 Gewichtung der Kriterien ........................................................................................ 25 3.2.3 Bewertung der Kriterien .......................................................................................... 27

3.3 Software zur BMC Generierung ..................................................................................... 30 3.3.1 Strategyzer .............................................................................................................. 31 3.3.2 Canvanizer ............................................................................................................... 31 3.3.3 BMCanvas ................................................................................................................ 31 3.3.4 LeanMonitor ............................................................................................................ 32

4 Evaluation .............................................................................................................................. 33 4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools ............................................................................. 33 4.2 Bewertung der Tools ...................................................................................................... 45 4.3 Ergebnis .......................................................................................................................... 54

5 Schlussfolgerung und Ausblick .............................................................................................. 57 5.1 Zusammenfassung .......................................................................................................... 57 5.2 Diskussion ....................................................................................................................... 58 5.3 weiterführende Fragen .................................................................................................. 59

Literaturverzeichnis .................................................................................................................... 1

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kreativitätsprozess nach Basadur 1994 (Schuler und Görlich 2007) .................... 6 Abbildung 2: Simplex Innovation Process (Basadur et al. 2000) ................................................ 7 Abbildung 3 Geschäftsmodell der Firma Nespresso (Pigneur 2012) ....................................... 19 Abbildung 4 Methodisches Vorgehen ...................................................................................... 23 Abbildung 5 Strategyzer - Oberfläche ...................................................................................... 33 Abbildung 6 Strategyzer - Beschreibung und Beispiele ........................................................... 34 Abbildung 7 Strategyzer - Notiz ............................................................................................... 34 Abbildung 8 Strategyzer - Finanzplan....................................................................................... 35 Abbildung 9 Strategyzer – Empathy Map und Notizbewertung .............................................. 36 Abbildung 10 Canvanizer - Oberfläche ..................................................................................... 37 Abbildung 11 Canvanizer - Beschreibung ................................................................................. 37 Abbildung 12 Canvanizer - Notiz .............................................................................................. 38 Abbildung 13 Canvanizer - Kreativitätstechnik ........................................................................ 39 Abbildung 14 Canvanizer - SWOT Analyse ............................................................................... 39 Abbildung 15 BMCanvas - Oberfläche ..................................................................................... 40 Abbildung 16 BMCanvas - Notiz ............................................................................................... 40 Abbildung 17 BMCanvas - Kreativitätstechnik ......................................................................... 41 Abbildung 18 LeanMonitor - Oberfläche ................................................................................. 42 Abbildung 19 LeanMonitor - Block Beschreibung .................................................................... 42 Abbildung 20 LeanMonitor - Notiz ........................................................................................... 43 Abbildung 21 LeanMonitor - Kreativitätstechnik ..................................................................... 44 Abbildung 22 Ergebnis der Funktionsabdeckung pro Tool in Prozent ..................................... 58

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Kreative Prozesse nach Basadur und Osborn/Parnes ................................................ 8 Tabelle 2 Gewichtung der Kriterien ......................................................................................... 27 Tabelle 3 Beispielfunktionen einer Software ........................................................................... 29 Tabelle 4 alle Tools die BMC abbilden ..................................................................................... 30 Tabelle 5 Strategyzer – Bewertung .......................................................................................... 47 Tabelle 6 Canvanizer - Bewertung ............................................................................................ 49 Tabelle 7 BMCanvas – Bewertung ............................................................................................ 51 Tabelle 8 LeanMonitor - Bewertung ........................................................................................ 53 Tabelle 9 Bewertungsmatrix der Tools .................................................................................... 56

1.1 Motivation

1

1 Einleitung 1.1 Motivation ..................................................................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung .................................................................................................................................... 2 1.3 Aufbau ........................................................................................................................................... 2

„Geschäftsmodellinnovation ist eine der am wenigsten genutzten, aber wirkungsvolls-ten Methoden, um nachhaltiges Gewinnwachstum und wirtschaftliche Entwicklung zu erzeugen und neue >>Märkte>Branchen

1.2 Zielsetzung

2

Im Zuge dieser Entwicklungen entstanden Forschungsgebiete, welche sich zum einen mit der Erstellung von Geschäftsmodellen und zum anderen mit der Entwicklung von Ansät-zen zu computerunterstützter kreativer Arbeit befassen.

Zur Erstellung von Geschäftsmodellen hat sich das von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur entwickelte Modell des „Business Model Canvas“ (Osterwalder et al. 2011) durch-gesetzt. Es beschreibt ein Geschäftsmodell anhand von neun Bausteinen, die die Logik aufstellt mit der die Organisation die Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der Kun-den, des Angebots, und der Infrastruktur des Geschäftsmodells bestimmen und beeinflus-sen kann.

Die Forschungsarbeiten um das Arbeitsgebiet CSCW (Computer-Supported Cooperative Work) prägten den Begriff der (Gruppen-)Kreativitätsunterstützungssysteme. Da diese Systeme zur Unterstützung von kreativen Gruppenarbeiten (z.B. Geschäftsmodellent-wicklung) verwendet werden, wird versucht bekannte Theorien aus den Bereichen Krea-tivität und Sozialpsychologie für die Funktionalitäten dieser Informationssysteme zu nut-zen.

1.2 Zielsetzung

Weil für die Geschäftsmodellentwicklung meistens kreative Gruppenarbeit notwendig ist und diese oft rechnergestützt ist, können die zuvor genannten Forschungsgebiete zu ge-meinsamen Fragestellungen führen.

Diese Arbeit soll klären inwieweit Software die Geschäftsmodellentwicklung unter Einsatz des Business Model Canvas durch die Umsetzung von kreativen- und sozialpsychologischen Ansätzen unterstützen kann.

Dabei muss die Software für jedermann leicht zugänglich sein (Webanwendung) und den Business Model Canvas abbilden, wie in dieser Arbeit beschrieben. In dem Umfang dieser Arbeit kann lediglich eine Stichprobenbewertung der in Frage kommenden Software er-möglicht werden, welche auf die im Folgenden erarbeiteten Kriterien beruht.

1.3 Aufbau

Zunächst wird eine theoretische Grundlage zur Festlegung der Kriterien für die Software-bewertung aufbereitet. Dieses beinhaltet die Klärung des Begriffs Kreativität und die da-mit einhergehenden Kreativitätsprozesse und –techniken. Als weitere Grundlage wird die genauere Betrachtung der Sozialpsychologie der Gruppe benötigt. Es werden nur Ansätze

1.3 Aufbau

3

aus der Kreativität und Sozialpsychologie angesprochen, die für die Entwicklung von Funktionalitäten für Gruppen-Kreativitätsunterstützungssysteme verwendet werden. Zum Schluss werden die einzelnen Bestandteile des Business Model Canvas beleuchtet.

Aus der zuvor ermittelten Theorie werden Kriterien zur Softwarebewertung festgelegt. Diese werden auf eine Auswahl von Software angewendet, die den Business Model Canvas abbilden. Diese Auswahl erfolgt anhand einer Gruppierung der gefundenen Software in Basic-, Standard- und Premium-Tools, von denen jeweils ein Tool bewertet wird. Als Er-gebnis wird eine Bewertungsmatrix erwartet, welche Schlüsse über die Unterstützungsab-deckung der Geschäftsmodellentwicklung durch Software zulässt.

2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit

4

2 Stand der Forschung 2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit .................................................................................................. 4 2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme ............................... 5

2.2.1 kreativer Prozess.................................................................................................................... 5 2.2.1.1 Kreativitätsprozess nach Basadur .................................................................................. 6 2.2.1.2 Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes ................................................................. 8 2.2.1.3 Kreativitätsprozess in Group Support Systems .............................................................. 8

2.2.2 Kreativitätstechniken ............................................................................................................. 9 2.2.2.1 Morphologische Analyse ................................................................................................ 9

Beispiel ................................................................................................................................... 9 2.2.2.2 Brainstorming ............................................................................................................... 10 2.2.2.3 Reizwortmethode ......................................................................................................... 10

Beispiel ................................................................................................................................. 10 2.2.2.4 Annahmenumkehr ....................................................................................................... 10

Beispiel ................................................................................................................................. 10 2.2.2.5 Kreativitätstechniken in Group Support Systems ........................................................ 11

2.2.3 Sozialpsychologie in der Gruppe ......................................................................................... 11 2.2.3.1 Konformitätsdruck........................................................................................................ 11 2.2.3.2 Gruppenleistung ........................................................................................................... 12 2.2.3.3 Unterstützung kollaborativer kreativer Prozesse durch Group Support Systems ....... 12

2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas ............................................ 14 2.3.1 Business Model Canvas ........................................................................................................ 15 2.3.2 die neun Bausteine des BMC ............................................................................................... 15

Kundensegmente (Customer Segments) ............................................................................. 15 Wertangebote (Value Propositions) .................................................................................... 16 Kanäle (Channel) .................................................................................................................. 16 Kundenbeziehungen (Customer Relations) ......................................................................... 16 Einnahmequellen (Revenue Streams) .................................................................................. 17 Schlüsselressourcen (Key Resources) .................................................................................. 18 Schlüsselaktivitäten (Key Activities) ..................................................................................... 18 Schlüsselpartnerschaften (Key Partner) .............................................................................. 18 Kostenstruktur (Cost Structure) ........................................................................................... 19

2.3.3 Beispiel eines Business Model Canvas ................................................................................. 19

2.1 rechnergestützte Gruppenarbeit

Von Menschen verrichtete Arbeit, wird schon seit geraumer Zeit von Maschinen unter-stützt. Ein Arbeitsfeld ist die Datenverarbeitung. Zur Unterstützung dieses Feldes werden sozio-technische Systeme eingesetzt, die sogenannten Informationssysteme (kurz IS). Die-se werden genutzt um Informationen für Aufgaben in einem Unternehmen bereitzustel-len (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 9). In der heutigen Zeit werden IS und deren Vernet-zung nicht ausschließlich zur Datenverbreitung verwendet. Sie dienen auch zur Unter-stützung von kollaborativem Arbeiten (Schlichter et al. 2001, S. 1). Setzt eine Gruppe zur

2.2 theoretische Grundlagen für Gruppen- Kreativitätsunterstützungssysteme

5

Unterstützung ihrer gemeinsamen Arbeit ein Rechnernetz ein, fasst man diese Methodik unter den Begriff „CSCW“ (Computer-Supported Cooperative Work) zusammen. IS, die diese Methodik unterstützen, werden Groupware oder auch „Group Support System“ (kurz GSS) genannt (Schlichter et al. 2001, S. 1–2).

Jedes IS liefert dem Anwender geeignete Information und ermöglicht gegebenenfalls sogar eine gute Kommunikation. Dadurch kann der Anwender seine Aufgaben schneller, effek-tiver und mit weniger Fehlern beenden (Forster 2009, S. 27). Diese Informationen sollten dem Anwender nach dem „Informationslogischem Prinzip“ zur richtigen Zeit, in der rich-tigen Menge, am richtigen Ort zur Verfügung stehen (Schwarzer und Krcmar 2010, S. 10).

Wenn ein Informationssystem jedoch ein GSS ist, muss es weitere Unterstützungen lie-fern. Gruppenarbeiten, wie ein Meeting, laufen meist in besonderen Prozessen ab. Dabei wird häufig kreativ nach Lösungen gesucht, wodurch Ansätze eines Kreativitätsprozesses relevant werden (Vgl. Kap. 2.2.1). Diese Ansätze muss ein GSS unterstützen können (Fors-ter 2009, S. 28–29).

Systeme die Kreativitätsprozesse unterstützen sind ebenfalls sozio-technische Systeme (IS). Diese müssen Informationen nach dem „Informationslogischem Prinzip“ bereitstel-len, aufgrund der vorangegangenen Definitionen. Gruppen- Kreativitätsunterstützungs-systeme müssen zusätzlich Gruppenprozesse unterstützen.


Dieses Kapitel führt Ansätze für spätere Erklärungen aus den Forschungsfeldern „Kreativi-tät“ und „Sozialpsychologie“ ein.

2.2.1 kreativer Prozess

Für die Erstellung eines Geschäftsmodells wird meist nach kreativen Lösungen gesucht (Vgl. Kap. 2.1). Diese Lösungssuche ist Teil eines Kreativen Prozesses. In diesem durch-läuft das Individuum mehrere Schritte, die teilweise rekursiv stattfinden. Dieser Verlauf ist von mehreren Wissenschaftlern untersucht und festgehalten worden. In den nächsten Kapiteln wird der Prozess nach Basadur und das Osborne/ Parnes-Modell vorgestellt.


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2.2.1.1 Kreativitätsprozess nach Basadur

Die folgende Erläuterung beruht auf der Zusammenfassung von Schuler und Görlich (Schuler und Görlich 2007). Die Abbildung 1 zeigt den Kreativitätsprozess nach Basadur in drei Schritten.

Im ersten wird ein Problem gefunden. Dies geschieht zunächst auf eine unstrukturierte Weise und durch reines Ausprobieren bis die Person auf ein Problem bzw. Einfall stößt. Als nächstes wird dieses Problem nochmals durch eine lineare und strikt rationale Denk-weise bewertet, bevor die nächste Stufe des Prozesses begonnen wird.

Der zweite Schritt in Basadurs Prozess ist die Problem Lösung. In diesem wird wieder zu-nächst nach einem Einfall gesucht, der danach bewertet wird. Falls sich das Problem um eine Geschäftsmodellgenerierung handelt, kann hier ein BMC als Unterstützung erstellt werden (Vgl. Kap. 1.1). Ist eine Lösung gefunden wird diese im letzten Schritt umgesetzt. Auch dieser Schritt wird begleitet von rekursiven Folgen von Einfall und Bewertung. (Schuler und Görlich 2007)

Abbildung 1: Kreativitätsprozess nach Basadur 1994 (Schuler und Görlich 2007)

Sechs Jahre später erweiterte Basadur (Basadur et al. 2000, S. 60–61) diesen Prozess zum „Simplex Innovation Prozess“. Dieser beschreibt die genauen Abhängigkeiten von Einfall und Bewertung und fügt den vierten Schritt der Implementierung hinzu. Dieser wird im Folgenden jedoch vernachlässigt und nur zur Vervollständigung in Abbildung 2 darge-stellt. Die Einzelnen Schritte werden in jeweils zwei Phasen unterteilt. Die ersten sechs werden hier erläutert.

Die Problemfindung bleibt die erste Phase. Diese endet, wenn ein Problem (unbefriedi-gende Situation bzw. „fuzzy situation“) entdeckt wurde, welches verbessert werden soll. Eine Lösung soll diese Verbesserung erfüllen. Somit hat der kreative Prozess für diese Per-


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son begonnen. In der nächsten Phase müssen zunächst Fakten über das Problem beschaf-fen werden. Falls die Fakten bereits eine Lösung liefern, endet der Prozess schon an dieser Stelle. Diese beiden Phasen werden im „Simplex Innovation Prozess“ dem ersten Schritt (Problem Generation) zugeordnet.

In der eventuellen dritten Phase wird auf Grundlage der Fakten ein Problem definiert. Die adäquate Lösung muss die daraufhin aufgestellten Bedingungen erfüllen. In der da-rauffolgenden Phase der Ideenfindung werden diese Lösungen gesucht. Dieser Schritt be-inhaltet somit den Entwurf der Lösung.

Erst in der fünften Phase der Ideenbewertung werden diese Lösungen genauer und struk-turierter bewertet. Als Ergebnis kann eine Auswahl der zu verfolgenden Lösungen getrof-fen werden. Die sechste Phase beinhaltet die weitere Planung der Lösungsumsetzung aus Phase fünf. Das Problem wurde in diesem Schritt optimiert.

Erst im vierten Schritt der Implementierung wird die Lösung umgesetzt, wodurch even-tuell neu resultierende „fuzzy situations“ entstehen.

Abbildung 2: Simplex Innovation Process (Basadur et al. 2000)


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2.2.1.2 Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes

Das Modell „Creative Problem Solving“ (kurz CPS) ist der Kreativitätsprozess von Alex Osborn und Sidney Parnes (Parnes 1992). Dieser und der Prozess von Basadur (Kapitel 2.2.1.1) ziehen für die ersten sechs Phasen eine starke Parallele.

Osborn und Parnes wählten andere Bezeichnungen der Phasen, jedoch bleibt der Prozess äquivalent. Die folgende Tabelle stellt die Benennung der Phasen gegenüber.

Schritt Phase nach Basadur nach Osborn/ Parnes

1 1 Problemfindung Zielfindung 2 Faktenbeschaffung Faktenbeschaffung

2 3 Problemdefinition Problemdefinition 4 Ideenfindung Ideenfindung

3 5 Ideenbewertung und –auswahl Lösungsfindung und –auswahl 6 Planung Akzeptanzfindung

Tabelle 1 Kreative Prozesse nach Basadur und Osborn/Parnes

Osborne und Parnes greifen die Aufteilung der Schritte in zwei Phasen von Basadur auf (Vgl. Abbildung 1). Sie beziehen sich bei der Erklärung dieser Aufteilung auf Guilford (Guilford 1967). Er beschrieb als erster 1967 die nachstehende Theorie von zwei aufei-nanderfolgenden Denkstilen.

Diese beiden aufeinander folgenden Denkstile die sich in jeder Phase der vorgestellten Kreativitätsmodelle wiederholen und rekursiv sein können, werden in der Psychologie divergentes und konvergentes Denken genannt.

Die divergente Phase entspricht dem „Einfall“ bei Basadur in der nach Resultaten gesucht wird. Diese müssen die im Prozessschritt gestellte Aufgabe lösen können. Dabei ist Quan-tität wichtiger als die Qualität der gefundenen Resultate.

Diese Resultate werden in der konvergenten Phase (bzw. „Bewertung“ nach Basadur) an-hand rationaler Kriterien begutachtet und die vielversprechendsten ausgewählt.

2.2.1.3 Kreativitätsprozess in Group Support Systems

Wie schon im Kapitel 2.1 erläutert wurde, müssen GSS auch kreative Lösungsfindungs-Prozesse unterstützen können. Ein GSS kann zur Strukturierung daher an die zuvor ein-geführten Kreativitätsprozesse (Vgl. Kap. 2.2.1) angelehnt werden. Dabei können die ein-


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zelnen Schritte und Phasen zum Beispiel als Workflow wiedergespiegelt werden. Nach den Ergebnissen eines Experiments von Elam und Mead entstehen mehr kreative Ideen als ohne Prozess (Elam und Mead 1990). Für die Untersuchung haben Gruppen mit einem GSS gearbeitet, welches den Kreativitätsprozess von Osborn und Parnes umsetzt.

Ein solcher Workflow kann Fehler des Anwenders vermeiden. Besonders die Vollständig-keit der Überlegungen kann so gewährleistet werden (Forster 2009, S. 30).

Die in diesem Kapitel vorgestellten Prozessmodelle beschreiben den äußeren Blick auf den Kreativitätsprozess. Diese bieten jedoch kein Modell für die inneren Prozesse. Wie ein GSS die divergenten und konvergenten Denkweisen einer Person unterstützen kann, muss daher weitere Überlegungen mit einbeziehen.

2.2.2 Kreativitätstechniken

Da der Kreativitätsprozess keine Führung innerhalb eines Prozessschrittes vorgibt, sollten GSS hier zusätzlich auf Kreativitätstechniken zurückgreifen (Vgl. Kap. 2.2.1).

Eine Überlegung dazu liefert die Definition von H. Geschka über Kreativitätstechniken: für Gruppen oder einzelne Personen können Kreativitätstechniken durch Denk- und Verhaltensregeln zur Ergänzung von Ideen anregen (Geschka und Lantelme 2005, S. 288).

Es gibt eine große Anzahl von Kreativitätstechniken, die meistens von Praktikern entwi-ckelt wurden. Sie beziehen sich somit selten auf theoretische Ansätze und sind nur mäßig wissenschaftlich geprüft (Forster 2009, S. 17).

Im Folgenden werden Kreativitätstechniken vorgestellt, die für eine Umsetzung innerhalb eines GSS vorstellbar wären.

2.2.2.1 Morphologische Analyse

Für die Produktentwicklung findet diese Technik besondere Verwendung. Dabei wird das eigentliche Problem in Subprobleme aufgeteilt. Für diese wird einzeln nach einer Lösung gesucht. In einem nächsten Schritt werden mögliche Kombinationen der Lösungen zu-sammengefasst bewertet.

Beispiel Eine Schreinerei möchte ein neues Bett auf den Markt bringen. Dieses Problem wird in die Teilprobleme Form (Quadratisch, Rechteckig, Rund, Oval,…), Breite (90 cm, 120 cm,


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140 cm, 160 cm, etc.) und Material (Holz, Plastik, Metall, …) aufgeteilt. Daraus könnte als neue Kombination ein rundes Bett mit einem Radius von 90 cm aus Plastik entstehen.

2.2.2.2 Brainstorming

Brainstorming wird zur Lösungsfindung in Gruppen angewandt. Die Mitglieder generie-ren Lösungen durch verbales mitteilen ihrer Ideen zu einem gemeinsamen Problem. Da-bei müssen die vom Entwickler Alex Osborn festgehaltenen Regeln beachtet werden (Os-born 1953):

• Kritik ist nicht erlaubt • wilde und unübliche Lösungen sind ausdrücklich erwünscht • das Verbessern von bereits geäußerten Ideen ist ausdrücklich erwünscht • es sollen möglichst viele Ideen generiert werden (Quantität vor Qualität)

2.2.2.3 Reizwortmethode

Um auf ausgefallene Lösungsansätze zu einem Problem zu kommen, kann es helfen Alle-gorien eines frei gewählten Wortes mit dem Problem sinnbildlich zu verknüpfen. Dabei soll das Wort aus einem komplett andern Bereich stammen. Das Wort kann auch durch ein Bild ersetzt werden, man spricht dann von einem „Reizbild“. Diese Technik kann auch nur von einer einzelnen Person verwendet werden.

Beispiel Eine Dienstleistungsfirma sucht einen neuen Vertriebskanal für ihre „Musikanlagen für Events“. Ist das gegebene Wort bzw. Bild ein Taschenmesser könnte dieses mit der All-egoration „alles Mögliche Equipment schnell griffbereit und transportabel“ verbunden werden. Auf das eigentliche Problem angewandt führt das Taschenmesser zu einem Lie-ferwagen mit einer integrierten Musikanlage für zum Beispiel Straßenfeste.

2.2.2.4 Annahmenumkehr

Existiert zu einem Problem eine naheliegende Lösung, können durch diese Technik wei-tere kreative Lösungen gefunden werden. Dafür wird die bisherige Lösung für einen an-deren Blickwinkel komplett umgestülpt.

Beispiel Ein neuartiger Säuberungsdienst soll entwickelt werden. Normalerweise säubert der Dienstleister beim Kunden. Umgekehrt würden die Kunden beim Dienstleister reinigen.


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Der daraus entstehende Dienst wäre ein Unternehmen welcher Reinigungsdienste ver-mittelt (z.B. Fensterputzer, Büroreiniger, etc.).

2.2.2.5 Kreativitätstechniken in Group Support Systems

Bisher konnte noch nicht theoretisch bewiesen werden, dass Kreativitätstechniken als Grundlage für GSS sinnvoll sind. Viele empirische Ergebnisse bezeugen jedoch dieses Phänomen (Proctor 1989).

Ein Problem bei der Entwicklung von GSS ist die Auswahl von nur einer Kreativitäts-technik. Es gibt jedoch eine große Menge, die die divergenten und konvergenten Phasen unterstützen können. Durch nur eine Technik versucht das GSS jedes Problem auf die gleiche Weise zu lösen. Diese Starrheit kann beim Anwender Akzeptanzprobleme der Lösung hervorrufen (Forster 2009, S. 31).

2.2.3 Sozialpsychologie in der Gruppe

„Die kreative Leistung in einer konkreten Situation wird sowohl durch Persönlich-keitsmerkmale als auch durch den situativen Kontext beeinflusst.“

(Forster 2009, S. 9)

Demnach ist es von Bedeutung in welcher Situation ein kreativer Prozess durchlaufen wird und mit welcher Unterstützung. Zusätzlich wird dieser zumeist nicht allein durch-laufen. Für diese Arbeit wird die Geschäftsmodellentwicklung nur in einem kollaborati-vem Entstehungsprozess verwendet.

Daher müssen auch positive und negative Auswirkungen von Gruppen beachtet werden. Die Anwesenheit von anderen Personen führt zum Beispiel zu einer physiologischen Er-regung. Dies spiegelt sich beispielsweise in einem erhöhten Puls wieder. (Werth und Mayer 2008, S. 280)

2.2.3.1 Konformitätsdruck

Gruppenmitglieder können vielen unterschiedlichen ethnischen, gesellschaftlichen oder anderen Gruppen angehören. Dadurch kann ein sozialer Konformitätsdruck entstehen, der großen Einfluss auf einzelne Mitglieder ausüben kann. Dieser negative Einfluss kann zu schwächeren Leistungen des Mitglieds oder weniger aktive Teilnahme an Gruppendis-kussionen führen (Paulus et al. 2002). Durch bestehende Hierarchien, wie sie in Unter-nehmen existieren, wird der Druck nochmals verstärkt (Collaros und Anderson 1969).


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2.2.3.2 Gruppenleistung

Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf das Buch „Sozialpsychologie der Gruppe“ von S. Stürmer und B. Siem (Stürmer und Siem 2013, S. 38–41).

Die Leistung die eine Gruppe erbringen kann, hängt stark von den äußeren Umständen und den Leistungen jedes Mitglieds ab. Um gute äußere Umstände für eine höhere Grup-penleistung zu gestalten, wird ein Grundverständnis dieser benötigt.

Ein Umstand der sich negativ auf die Gruppenleistung auswirkt ist der Koordinationsver-lust. Die Leistung jedes Mitglieds wird stark durch nicht klar geklärte oder ineffektive Aufgabenverteilungen gesenkt. Auch fehlende oder schwache Kommunikationsstrukturen führen zu einer schlechteren Gruppenleistung. Um dem negativen Einfluss des Koordina-tionsverlustes entgegen zu wirken, ist es hilfreich die Aufgabenverteilung den Stärken und Schwächen der Mitglieder anzupassen und diese zu berücksichtigen.

Ebenfalls negativen Einfluss auf die Gruppenleistung hat ein Motivationsverlust. Dieser spiegelt sich in drei Arten wieder. Soziales Faulenzen aller Mitglieder kann sich aufgrund fehlender Bewertbarkeit des Gruppenergebins einstellen. Ist dagegen nur ein einzelnes Mitglied von Leistungsverlust betroffen, könnte dies auf soziales Trittbrettfahren zurück geführt werden. Dabei sieht sich ein Mitglied nicht in der Pflicht weitere Leistung zu er-bringen, da sich bereits genug Gruppenmitglieder engagieren. Im Gegenzug fühlt sich ein Einzelner ausgenutzt, wenn andere Mitglieder weniger Engagement zeigen wie er. Der sogenannte Trotteleffekt senkt seine Leistung.

Neben den genannten negativen Effekten der Gruppenbearbeitung entstehen auch große Motivationsgewinne, weswegen die Gruppenarbeit gern zur Ergebnisfindung verwendet wird. Zum einen kann ein Einzelner sich durch die hohen Leistungen der anderen Mit-glieder in einem Wettbewerb sehen (sozialer Wettbewerb). Dadurch steigt die Leistung des Einzelnen und somit die gesamte Gruppenleistung. Zum anderen führt auch die sozia-le Kompensation zu einer Leistungssteigerung von starken Gruppenmitgliedern. Sie glei-chen die schwächeren Leistungen Einzelner zur Erreichung des Gruppenziels aus. Schwä-chere Gruppenmitglieder entwickeln im Gegensatz leistungssteigernden Ehrgeiz, um nicht für schlechte Gruppenergebnisse verantwortlich gemacht zu werden.

2.2.3.3 Unterstützung kollaborativer kreativer Prozesse durch Group Support Systems

Ein GSS muss nicht nur den eigentlichen kreativen Prozess (Vgl. Kap. 2.2.1.3) unterstüt-zen, sondern auch die Gruppeneinflüsse berücksichtigen. Zuvor wurden bereits negative


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Einflüsse vorgestellt, die die Leistung einer Gruppe beeinträchtigen können. Diese könn-ten von einem GSS minimiert werden. Dafür gibt es verschiedene Ansätze. Diese Ansätze wirken aber nur, wenn die Gruppenmitglieder an unterschiedlichen Orten über das Sys-tem kommunizieren.

Ein bisher schon oft positiv evaluierter Ansatz ist die Anonymisierung von Gruppenmit-gliedern im System (z.B. Connolly et al. 1990). Der Konformitätsdruck (Vgl. Kap. 2.2.3.1) kann dadurch abgeschwächt werden und die Ideen der einzelnen Mitglieder können kon-struktiver behandelt werden. Es entsteht durch die Anonymisierung somit eine höhere Gruppenleistung (Forster 2009, S. 33).

Ein weiterer Ansatz versucht das Problem des Trittbrettfahrens zu vermeiden (Vgl. Kap. 2.2.3.2). Dabei soll durch einen Sozialvergleich ein Sozialer Wettbewerb (Vgl. Kap. 2.2.3.2) entstehen, der die negativen Einflüsse absorbiert. Die Anonymisierung verhindert eine Zuordnung von Leistung zu Mitgliedern, wodurch ein sozialer Wettbewerb nur er-schwert auftritt. Das Auftreten von Trittbrettfahrern wird eher noch erhöht. Shepherd et al. benutzte für einen Test daher eine fiktive Vergleichsgruppe, die den Sozialen Wettbe-werb steigern sollte. Dabei verglichen sich die beiden Gruppen anhand der Anzahl der generierten Ideen, wodurch eine Steigerung der Gruppenleistung erzielt wurde (Shepherd et al. 1995). Der Einsatz von Pseudonymen ist eine weitere Möglichkeit. Die Anonymität bleibt bewahrt und gleichzeitig ist ein Sozialer Wettbewerb unter den Mitgliedern mög-lich (Forster 2009, S. 34).

Ein zusätzlicher Ansatz möchte Produktionsblockaden vermeiden, wie sie zum Beispiel beim Brainstorming entstehen. Während Gruppenmitglieder einer Idee eines Mitglieds zuhören und diese verarbeiten, können sie keine eigenen Ideen generieren. Eine parallele Ideeneingabe, über ein GSS, kann dem entgegen wirken. Eine Studie bestätigte dieses Vorgehen anhand einem starken Anstieg der Gruppenleistung (Valacich et al. 1994, S. 460–461).

GSS können also schon durch sehr einfache Funktionalitäten, wie der Anonymisierung oder parallelen Eingabe, die Gruppenleistung stark erhöhen.

Zusammenfassend sollte daher ein GSS verschiedene Kreativitätsprozesse zur Strukturie-rung nutzen, welche den Anwender leiten und mit Information versorgen soll. GSS soll-ten flexible Kreativitätstechniken zur Unterstützung umsetzen und negative Gruppenein-flüsse vermeiden.

2.3 Geschäftsmodellentwicklung anhand des Business Model Canvas

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Im Folgenden wird genauer auf das Model zur Geschäftsmodellentwicklung eingegangen, welches im Rahmen dieser Arbeit berücksichtigt wird.


Jedes Unternehmen, das Wertschöpfungen anbietet und vertreibt, hat ein Geschäftsmo-dell. Manche sind größer und stehen stark im Fokus (Nespresso), andere sind vermutlich nicht einmal dokumentiert (kleiner Bäcker um die Ecke). Ein dokumentiertes Geschäfts-modell bringt jedoch vielversprechende Möglichkeiten mit sich. Dies zeigen die Erfolge von mittlerweile großen Unternehmen wie Amazon, Apple und Skype (Gassmann et al. 2013, S. 4–5).

Doch was ist ein Geschäftsmodell und aus was setzt es sich zusammen? Seit dem ersten Aufkommen des Begriffs „Geschäftsmodell“, haben viele Forscher sich mit diesem aus ei-nander gesetzt. Dabei wurden Definitionen vom Geschäftsmodell und seinen Komponen-ten festgehalten.

Einer der ersten ist Paul Timmers. Seine Definition aus dem Jahre 1998 wird trotz der ste-tigen Weiterentwicklung dennoch weiter zitiert und verwendet.

An architecture for the product, service and information flows, including a descrip-tion of the various business actors and their roles; and A description of the potential benefits for the various business actors; and A description of the sources of revenues.

(Timmers 1998, S. 2)

Ein Geschäftsmodell soll demnach beschreiben, was, wie und wem einen Wert vermittelt wird. Diese Definition nutzt der „St. Galler Business Model Navigator“, der 55 innovative Konzepte eines Geschäftsmodells beschreibt. Diese können als Beispiele für das eigene Geschäftsmodell verwendet werden. Eine Modellierung für eigene Ideen bietet diese Lek-türe allerdings nicht (Gassmann et al. 2013).

Osterwalder und Y. Pigneur vereinfachen diese Definition nochmals und begründen auf dieser ihr Model des „Business Model Canvas“. Sie definieren ein Geschäftsmodel als

Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst. […] Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisatio-nale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.

(Osterwalder et al. 2011, S. 18–19)


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2.3.1 Business Model Canvas

Um diese Blaupause zu entwickeln nutzt A. Osterwalder neun grundlegende Bausteine. Diese bilden die vier wichtigsten Unternehmensbausteine ab: Kunden, Angebot, Infra-struktur und finanzielle Überlebensfähigkeit.

Die neuen Bausteine werden im Folgenden anhand des Buchs „Business Model Generati-on“ (Osterwalder et al. 2011) vorgestellt.

2.3.2 die neun Bausteine des BMC

Kundensegmente (Customer Segments) Die Gründer eines Unternehmens sollten sich zu Beginn der Geschäftsmodellentwicklung darüber einig sein, für wen die zu erbringende Leistung einen Wert schafft. Dabei ist da-rauf zu achten, dass die einzelnen Kundensegmente wirklich von Grund auf verschieden sind. Erst wenn ein Kunde durch andere Angebote, Distributionskanäle und Beziehungen erreicht werden kann, unterscheidet er sich von einem anderen Kunden des Unterneh-mens. Das Ziel des Geschäftsmodells muss es sein, die Bedürfnisse aller Kundensegmente zu erfüllen.

Die Wahl der Kundensegmente bestimmt bereits am Anfang die grobe Richtung in die, die Entwicklung gehen soll.

Kunden können entweder sehr spezielle Bedürfnisse haben, wodurch das Geschäftsmodell einen Nischenmarkt erschließt oder eher essentielle Bedürfnisse mitbringen, für einen Massenmarkt, wie die Unterhaltungselektronik.

Zudem können die Beziehungen zwischen den Kundensegmenten sehr unterschiedlich sein. Gibt es von einem Kundensegment unterschiedliche Ausprägungen, z.B. im Bedarf, sollten diese segmentiert werden. Wenn die Kundensegmente voneinander abhängig sind, spricht man von Multi-sided Markets, wie Bieter und Verkäufer bei ebay. Beide Kunden-segmente sind notwendig, damit das Geschäftsmodell realisierbar ist.

Ein anderes Extremum sind diversifizierte Kundensegmente. Diese haben komplett unter-schiedliche Bedürfnisse die beide von einem Unternehmen erfüllt werden. Solche Unter-nehmen entstehen meist durch ein bestehendes Geschäftsmodell, bei dem ein weiterer Wert erschaffen wird, der für das eigentliche Kundensegment nicht benötigt wird. Ama-zon ist ein gutes Beispielunternehmen, bei dem die benötigte Infrastruktur für den Ver-trieb von Gütern auch anderen Unternehmen angeboten wird.


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Wertangebote (Value Propositions) Die Wertangebote sind die Pakete, die es dem Unternehmen ermöglichen dem gewählten Kundensegment ein Bedürfnis zu erfüllen. Dieses Angebot kann ein Bedürfnis erfüllen, welches den Kunden zuvor nicht bewusst war. Diese Innovation, bzw. Neuheit, kann eine neue Technologie oder Dienstleistung sein.

Falls ein bestehendes Geschäftsmodell erweitert werden soll, kann dies oftmals sehr leicht über das Wertangebot geschehen. Die bestehende Leistung kann erhöht oder die speziel-len Kundenwünsche auf die bestehenden Werte zugeschnitten werden. Wichtige Fakto-ren werden zunehmend auch das Design und die Marke eines Produkts. Auch eine Kos-tenreduktion für den Kunden kann das Geschäftsmodell erweitern. Zudem sind die Zu-gänglichkeit, Anwenderfreundlichkeit und Risikominderung für den Kunden drei we-sentliche Gründe ein Produkt oder eine Dienstleistung zu nutzen.

Kanäle (Channel) Wie im vorangegangenen Kapitel beschrieben, kann der Kanal über den der Wert an den Kunden übermittelt wird, eine ausschlaggebende Rolle spielen. Diese Kommunikations-, Distributions- und Verkaufskanäle hängen sehr von der Wertschöpfung ab. Das Ziel sollte aber immer das Gleiche sein. Die Kunden müssen über die Kanäle bei allen Verkaufspha-sen unterstützt werden: Zuerst muss der Kunde auf den Wert aufmerksam gemacht wer-den. Daraufhin entsteht die Bewertung des vom Unternehmen angebotenen Wertes durch den Kunden. Folgt der Kauf, muss der Wert dem Kunden vermittelt werden. Im An-schluss an den Kauf muss der Kunde weiter betreut werden.

Wichtig bei der Wahl der Kanäle ist eine gute Mischung zwischen direkten und indirek-ten Kanaltypen. Diese Kanaltypen könne von dem Unternehmen selbst oder von Partnern betrieben werden. Dabei sollte die Summe der Kanäle dem Kunden in allen zuvor ge-nannten Verkaufsphasen eine Betreuung ermöglichen. Beispiele für direkte Kanäle sind eine interne Verkaufsabteilung oder der Internetverkauf. Indirekte Kanäle sind eigene Filialen oder Großhändler bzw. Partnerfilialen.

Kundenbeziehungen (Customer Relations) Um eine verbesserte und erhöhte Kundenakquise, Kundenpflege und Verkaufssteigerung zu erzielen, bedarf es an Kundenbeziehungen, die von persönlich bis automatisiert rei-chen können.

Pro Kundensegment können mehrere Arten von Kundenbeziehungen verwendet werden. Dabei ist die Intensivste, die individuelle persönliche Unterstützung, bei der ein Kunden-


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berater über einen langen Zeitraum einem Kunden zugeordnet ist und diesem in allen Verkaufsphasen begleitet. Die einfachste Bindung wird durch die Selbstbedienung be-schrieben, welche dem Kunden alle benötigten Mittel für die Verkaufsphasen zur Verfü-gung stellt.

Neuere Ansätze ermöglichen dem Kunden, selbst ein Bestandteil der Kundenbeziehung zu werden. In sogenannten „Communities“ tauschen sich Kunden, die bereits im Verkaufs-prozess eingestiegen sind, mit weiteren aus. Zusätzlich können Unternehmen dort inten-siver auf Kunden eingehen ohne eine individuelle persönliche Unterstützung zu nutzen. Auch die Mitbeteiligung von Kunden am Unternehmen wird zunehmend von Unterneh-men genutzt, um für ihre Kunden zusätzliche Werte zu schaffen. So nutzt beispielsweise Amazon die Kundenbewertungen, als weitere Unterstützung für Neukunden bei deren Bewertung des Produkts.

Einnahmequellen (Revenue Streams) Jedes Unternehmen muss gewährleisten, dass es am Ende des Monats keine roten Zahlen schreibt. Dafür werden Einnahmequellen benötigt, die unterschiedliche Ausmaße haben können. Pro Kundensegment können es mehrere verschiedene Zahlungen für verschiede-ne Werte sein. Die Hauptunterscheidung liegt dabei bei einmal Zahlungen oder fortlau-fende Zahlungen.

Es gibt viele verschiedene Arten, Einnahmen zu bekommen: Einmal Zahlungen sind dabei Verkauf von Wirtschaftsgütern, Nutzungsgebühren von Dienstleistungen, Werbung für fremde Werte, Maklergebühren für Vermittlungen oder Lizenzgebühren. Wiederkehren-de Einnahmen garantieren dauerhafte Einnahmen z.B. durch Mitgliedsgebühren für dau-erhafte Dienstleistungen oder Vermietung von Wirtschaftsgütern.

Sehr wichtig neben der Wahl der Einnahmequelle. ist der eigentliche Preis für das Wert-angebot des Unternehmens. Diese sollten sorgsam gewählt werden, da der Preis oft mit in die Produktbewertung des Kunden einfließt. Dabei kann ein Unternehmen zwischen Festpreisen oder variablen Preisen, wie sie durch Verhandlungen, Echtzeitmarktwert oder Auktionen entstehen.

Für jede Art von Wertangeboten gibt es die richtige Preisgestaltung, die es dem Unter-nehmen ermöglicht von seinen Kundensegmenten das Maximum an Einnahmequellen zu erreichen.


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Schlüsselressourcen (Key Resources) Um Wertangebote, Kundenbeziehungen und Kanäle zu schaffen, benötigt jedes Unter-nehmen Wirtschaftsgüter. Diese können physisch (Maschinen, Infrastruktur), intellektu-ell (Patente, Kundenstammdaten), menschlich (Wissenschaftler, Verkäufer) oder finanzi-ell sein.

Kann ein Unternehmen ein Wirtschaftsgut, welches für die Wertschöpfung notwendig ist, nicht selbst erbringen, kann dies von Partnern geliefert werden.

Schlüsselaktivitäten (Key Activities) Die eigentliche Wertschöpfung eines Unternehmens besteht in den Schlüsselaktivitäten. Diese Handlungen sind notwendig um die Ressourcen in Werte für die Kundensegmente zu wandeln. Diese Handlungen hängen stark vom Geschäftsmodell ab und lassen sich hauptsächlich in drei Kategorien unterteilen: Produktion, Problemlösung und Plattform/ Netzwerk.

Jede dieser Kategorien benötigen Schlüsselressourcen, die auf diese Art der Wertschöp-fung abzielen. Bei der Produktion sind es Maschinen und Menschen, die große Mengen oder eine hohe Qualität des Wertangebots erschaffen. Individuelle Kundenwünsche ge-hen oft mit Problemlösungen einher. Für diese sind ein gut funktionierendes Wissensma-nagement und kontinuierliche Schulungen notwendig. Eine Plattform im Gegensatz, muss immer weiter gepflegt und entwickelt werden, da über diese eine Dienstleistung angebo-ten wird. Dafür muss ein gutes Plattformmanagement bestehen und die Bewerbung der Plattform essentiell sein.

Schlüsselpartnerschaften (Key Partner) Alle Aktivitäten und Ressourcen, die nicht das Unternehmen besitzt, werden durch Part-ner und Lieferanten beigetragen. Diese sind die Schlüsselpartnerschaften des Unterneh-mens. Dabei kann die Partnerschaft der Grundstein des Geschäftsmodells sein. Für eine mit Kosten verbundene Partnerschaft gibt es drei verschiedene Motivationen.

Durch Ausnutzung von Mengenvorteilen bei Partnern können Kosten eingespart werden, z.B. durch die Auslagerung von Infrastruktur. Auch die Minimierung von Risiken ist aus-schlaggebend bei dem Zusammenschluss von mehreren auch konkurrierenden Unter-nehmen, bei einem neuen Projekt. Die Hauptmotivation ist in den meisten Fällen jedoch, dass ein Unternehmen allein nicht alle Ressourcen für die Erbringung des Wertangebots besitzen kann. Daher werden andere Unternehmen, die diese Ressourcen als Wertangebot


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liefern, als Partner in die eigene Wertschöpfungskette mit aufgenommen. Diese Werte können Wissen, Lizenzen oder Zugang zu neuen Kunden sein.

Kostenstruktur (Cost Structure) Die benötigten Ressourcen und Aktivitäten um das Wertangebot des Geschäftsmodells zu schaffen, verursachen Kosten. Diese werden in der Kostenstruktur zusammengefasst. Da-bei muss bei der Geschäftsmodellentwicklung über die Art der Wertschaffung entschie-den werden. Stehen die Minimierung der Kosten im Vordergrund spricht man von einer kostenorientierten Wertschaffung. Soll dagegen die Qualität des Produkts oder Dienstleis-tung maximiert werden, wird wertorientiert gearbeitet.

Auch diese Kosten können wie die Einnahmequellen unterschiedliche Arten aufweisen. Fixkosten entstehen z.B. durch Mieten. Variable Kosten steigen oder sinken mit der pro-duzierten Menge. Steigenden Mengen können auch Kosten durch Mengenvorteile redu-zieren.

2.3.3 Beispiel eines Business Model Canvas

Abbildung 3 Geschäftsmodell der Firma Nespresso (Pigneur 2012)

Yves Pigneur zeigt in einem Video ein Beispiel für die Abbildung eines Geschäftsmodels mit dem Business Model Canvas anhand der Tochterfirma von Nestlé - Nespresso.


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Die Strategie des Unternehmens Nespresso liegt in dem Genuss von Kaffee, wie traditio-nell in Italien. Um dies zu ermöglichen verwendet Nespresso spezielle Kaffeemaschinen und dem dazugehörigen Kaffee in Form von Kapseln. Dies sind die Wertangebote (VP) des Geschäftsmodels.

Die Kaffeemaschinen vertreibt das Unternehmen über Einzelhändler. In den Anfängen hauptsächlich über Partnerfilialen, später auch in eigenen Stores. Diese Kanäle (CH) kön-nen von Haushalten und Unternehmen sehr gut erreicht werden. Diese Kunden (C$) von Nespresso haben das gleiche Bedürfnis, jedoch mit unterschiedlich hohem Verbrauch von Kaffee. Daher sind die Maschinen von Unternehmen meist größer und bieten gleichzeiti-ge Kaffeeerstellung an.

Für die Maschinen gibt es spezielle Kapseln, mit denen der Kaffee produziert wird. Diese werden nur direkt über das Unternehmen verkauft. Dafür bietet Nespresso verschiedene Kanäle an. Kunden können über die Internetseite, per Email, per Telefon oder in einem von vielen Nespresso Stores in größeren Städten, die Kapseln erwerben. Der wiederkeh-rende Verkauf der Kapseln bietet dem Unternehmen eine sehr gute Kundenbeziehung (CR). Zusätzlich kann jeder Besitzer eine Maschine dem „Nespresso Club“ beitreten. Die-ser bringt dem Mitglied zusätzliche Vorteile, wie zum Beispiel keine Wartezeit an den Nespresso-Store Kassen.

Das Unternehmen hat durch die beiden Werteangebote zwei Einnahmequellen (R$), den Verkauf von Maschinen und Kapseln.

Die Produktion der Maschinen hat Nespresso von Beginn an ausgelagert, wie zum Beispiel an die Firma Krups. Die Produktion der Kapseln übernimmt das Unternehmen selbst. Es benötig daher nur den Kaffee, der von Kaffeebauern erzeugt wird. Diese beiden Lieferan-ten sind die Schlüsselpartner (KP) des Unternehmens.

Der Kaffee der Bauern zählt zu den Schlüssel Ressourcen (KR) von Nespresso, zu denen auch die Produktionsfabriken zählen. Sehr bedeutsam für den Erfolg von Nespresso sind jedoch die Vertriebskanäle, die Marke selbst und vor allem die Patente für Maschinen und Kapseln.

Diese Ressourcen werden für Schlüsselaktivitäten (KA) genutzt oder durch diese produ-ziert. Produktion der Kapseln, Marketing und Vertrieb sind die Hauptaktivitäten von Nespresso.


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Diese Aktivitäten verursachen Kosten (C$), die kleiner bleiben müssen, als die Einnahme-quellen erwirtschaften, um ein rentables Geschäftsmodell zu schaffen.

3.1 Vorgehen Zusammenfassung

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3 Methode 3.1 Vorgehen Zusammenfassung ...................................................................................................... 22 3.2 Kriterien zur Softwarebewertung ............................................................................................... 23

3.2.1 Festlegung der Kriterien ...................................................................................................... 23 Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier......................................................... 23 Zusätzliche Funktionalitäten ................................................................................................ 24 Kreativitätsprozess ............................................................................................................... 24 Kreativitätstechniken ........................................................................................................... 24 Steigerung der Gruppenleistung .......................................................................................... 24

3.2.2 Gewichtung der Kriterien .................................................................................................... 25 3.2.3 Bewertung der Kriterien ...................................................................................................... 27

3.3 Software zur BMC Generierung .................................................................................................. 30 3.3.1 Strategyzer ........................................................................................................................... 31 3.3.2 Canvanizer ........................................................................................................................... 31 3.3.3 BMCanvas ............................................................................................................................ 31 3.3.4 LeanMonitor ........................................................................................................................ 32

3.1 Vorgehen Zusammenfassung

Um eine genaue Aussage über die Unterstützung von Software für den BMC zu machen, werden folgende Schritte ausgeführt.

Zuerst wird Software gesucht, die in irgendeiner Weise den BMC abbilden kann. Diese Tools werden daraufhin nach einer ersten objektiven Einschätzung der Funktionalitäten in drei Leistungsgruppen eingeteilt (Basic, Standard und Premium).

Aus diesen Gruppen wird jeweils ein Tool ausgewählt, das stellvertretend für diese Grup-pe bewertet wird. Diese Tools zeichnen sich dadurch aus, dass sie alle Funktionen der Tools in dieser Gruppe abbilden. Zusätzlich zu diesen, wird das Tool vom Entwickler des BMC A. Osterwalder in die Bewertung mit aufgenommen.

Im nächsten Schritt werden diese vier Tools mit den Kriterien eines GSS verglichen. Da-bei wird Wert gelegt auf die Umsetzung von einem Kreativitätsprozesses, Kreativitäts-techniken und Verbesserung der Gruppenleistung.

Durch diese Schritte entsteht eine Bewertungsmatrix, die zum Schluss, Folgerungen zu den Forschungsfragen dieser Arbeit ermöglichen.

3.2 Kriterien zur Softwarebewertung

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Abbildung 4 Methodisches Vorgehen


In diesem Kapitel werden die Kriterien zur Softwarebewertung festgelegt und gewichtet. Zusätzlich wird eine Möglichkeit dargestellt mit der diese Kriterien später bewertet wer-den.

3.2.1 Festlegung der Kriterien

In den vorangegangenen Kapiteln wurde eine Grundlage für Kriterien geschaffen, die ge-eignet sind Funktionalitäten der Software zu bewerten.

Mit den folgenden Bewertungskriterien wird im Kapitel 3.3, die im Rahmen dieser Arbeit vorgestellte Software bewertet. Dabei stellt der Überpunkt das Hauptkriterium dar und die Unterpunkte jeweils ein zu bewertendes Unterkriterium

Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier Unter diesen Bewertungspunkt fällt die 1:1 Abbildung des BMC im System:

• Abbildung des Aufbaus wie in Kapitel 2.3.3 • Beschreibung der einzelnen Blöcke (Fragen, Beispiele oder Erklärungstexte) • mehrere BMC-Ausarbeitungen pro Projekt; denn oftmals beinhaltet ein Ge-

schäftsmodell mehrere Wertangebote, die zur Übersichtlichkeit besser in einzel-nen BMCs dargestellt werden sollten

• Notizen in den einzelnen Blöcken sollen bewegbar sein; denn Notizzettel sind ebenfalls jederzeit versetzbar

• da die Notizzettel zusätzlich auch andersfarbig sein können, sollten die Notizen unterschiedliche Farben annehmen

Grundlagen erfassen

existierende Softwarearten zur Abbildung des BMC

suchen

theoretische Grundlagen dieser Softwareart

ermitteln

Geschäftsmodellentwicklung mit Hilfe des BMC

definieren

Kriterien anhand der Grundlagen aufstellen

Kriterien festlegen (BMC, Kreativität,

Sozialpsychologie)

Kriterien gewichten

Ausprägungen der Kriteren festlegen (fünf

stufige Skala)

Tools auswählen

Gesammtliste aller Tools erstellen

Einteilung in Kategorien

wahl eines Tools pro Kategorie

Tools bewerten

Tools nach den Kriteren bewerten

Ergebnisse ermitteln

mögliche Schlüsse ziehen


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Zusätzliche Funktionalitäten Software bietet einige Funktionalitäten, die dem Anwender die Bedienung erleichtern soll und über den BMC hinaus gehen. Diese Kriterien sind jedoch nur in geringem Maße rele-vant für die erfolgreiche Geschäftsmodellerstellung und gehen daher nur mit einer klei-nen Gewichtung in die Endbewertung mit ein.

• Notizen sind optimierbar (z.B. zusätzliche Notizen, Bemerkungen durch Grup-penmitglieder, …)

• Protokoll der Notizen; dies kann hilfreich sein, wenn eine frühere Version des BMC vielversprechender war, als die Aktuelle

• Read-Only; wenn man das Geschäftsmodell gegebenenfalls durch eine Person au-ßerhalb der Gruppe validieren lassen muss (z.B. Investor), ist eine Read-Only-Funktion des BMC sehr hilfreich

• Export/Import; der Export des BMC kann eine sehr nützliche Funktion sein, wenn das Geschäftsmodell, für weitere Zwecke in ein Dateiformat generiert werden muss (PowerPoint, JPG, …). Zur Sicherung des BMC außerhalb des Systems ist ei-ne Importfunktion wünschenswert

• zur besseren Verdeutlichung kann es hilfreich sein, ein bekanntes Geschäftsmodell (z.B. Nespresso) als Beispiel dem Anwender bereitzustellen

• sollten an einem Entwicklungspunkt zwei Lösungswege verfolgt werden, kann ei-ne Kopierfunktion sehr nützlich sein

• Der BMC bietet in den Blöcken Kostenstruktur und Einnahmequelle bereits einen Ansatz zur Finanzplanung. Eine Weiterführung bis hin zu einem Finanzplan wird jedoch von manchen Systemen angeboten

Kreativitätsprozess Dieses Kriterium ist in die Phasen vom Kreativitätsprozess nach Osborn und Parnes unter-teilt (Vgl. Kap. 0). Die Gesamtabdeckung des Prozesses wird durch die Unterstützung der einzelnen Phasen durch das Tool beschrieben.

Kreativitätstechniken Software kann entweder keine Kreativitätstechnik, genau Eine oder im besten Fall mehre-re Techniken sehr flexibel einsetzen.

Steigerung der Gruppenleistung Im Kapitel 2.2.3 sind Stärken und Schwächen der Bearbeitung in einer Gruppe aufgezeigt worden, welche durch Softwarefunktionalitäten unterstützt, beziehungsweise vermieden werden können.


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• mehrere Gruppenmitglieder pro Projekt/ BMC • gleichzeitiges Bearbeiten durch Mitglieder der Gruppe • anonymisiert oder Pseudonyme der Mitglieder • Unterstützung von Sozialem Wettbewerb

3.2.2 Gewichtung der Kriterien

Die einzelnen Kriterien haben unterschiedlich starke Auswirkungen auf die Unterstüt-zung des BMC. Dabei sind einige Kriterien nur wünschenswert (Bewertung mit 1), andere dagegen hilfreich (Bewertung mit 2) und wiederum andere unbedingt notwendig (Bewer-tung mit 3). Alle Funktionalitäten, die Kreativitätsprozesse, Kreativitätstechniken und Gruppenarbeit unterstützen, wurden mit „unbedingt notwendig“ gewichtet. Ebenfalls die Umsetzung aller Funktionalitäten des BMC, die auch Stift und Papier liefern, sind mit „unbedingt notwendig“ beziehungsweise „hilfreich“ gewichtet worden. Die zusätzlichen Funktionalitäten wurden nach ihrem Unterstützungsgrad für die Geschäftsmodelentwick-lung gewichtet. Eine genaue Beschreibung der Gewichtung liefert die folgende Tabelle:


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Kriterium Gewichtung Begründung

Umsetzung BMC im Vergleich zu Stift und Papier

Umsetzung 3

Ohne die genaue Abbildung der 9 Blöcke kann nicht vom BMC gesprochen werden. Somit wür-de das Tool nur generell Geschäftsmodelle ent-wickeln, ohne die Verwendung des BMC. Diese Umsetzung ist daher unbedingt notwendig.

Beschreibung der Blöcke 3

Ohne eine Beschreibung der Blöcke ist nicht gewährleistet, dass der Anwender versteht wie er die Blöcke ausfüllen sollte. Die Beschreibung ist daher unbedingt notwendig.

mehrere BMC pro Projekt 2

Werden zu einem Projekt mehrere BMC entwi-ckelt, z.B. als verschiedene Geschäftszweige oder Varianten, kann es hilfreich sein diese pro Pro-jekt zusammen zu fassen.

Notizen Bewe-gen 3

Wie echte Notizklebezettel sollten auch Notizen im Tool leicht und schnell bewegbar sein. Diese Funktion ist unbedingt notwendig auch im Bezug auf die einfache Bedienbarkeit.

Färbung der No-tizen 3

Um unterschiedliche Geschäftszweige oder Ab-hängigkeiten klar sichtbar zu machen, ist die Färbung von Notizen notwendig.

Zusätzliche Möglichkei-ten zum BMC

Beschreibungen pro Notiz 2

Da der Platz auf einer Notiz sehr begrenzt ist, kann es hilfreich sein, Beschreibungen zu einer Notiz angeben zu können.

Kommentare durch Gruppen-mitglieder

1 Um die Diskussion einer Notiz besser zu doku-mentieren, sind Kommentare durch Gruppen-mitglieder wünschenswert

Protokoll des BMC 1

Ein Protokoll eines BMC um zum Beispiel auf einen früheren Stand zurück zukehren, ist wün-schenswert.

Read-Only Funk-tion 1

Um Personen außerhalb der Gruppe (z.B. Inves-toren) einen Überblick zu geben, ist eine Read-Only Funktion wünschenswert.

Export 2 Auch der Export zu Dokumentationszwecken bietet viele Möglichkeiten (mehr als Read-Only) und ist daher sehr hilfreich

Import 1 Eine Importfunktion ist im Gegensatz zum Ex-port, lediglich wünschenswert.

Beispiele 3 Um den Aufbau und die Funktionsweise des BMC besser zu verstehen sind Beispiele unbe-dingt notwendig.

Kopierfunktion 2

Hilfreich ist auch eine Kopierfunktion, denn diese erspart viel Arbeit wenn an einem Punkt das Geschäftsmodell zwei oder mehr Varianten be-nötigt.


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Finanzplanung 1

Ob ein Geschäftsmodell auch rentabel ist zeigt sich zum einen durch die BMC-Blöcke Kosten-struktur und Einnahmequellen und zum andern durch einen Finanzplan. Dieser ist für die Erstel-lung eines Geschäftsmodells jedoch nur wün-schenswert.

Kreativitäts-prozess

Zielfindung 3 Wie in Kapitel 2.2.1.3 erläutert ist es unbedingt notwendig, dass ein GSS einen Kreativitätspro-zess abbildet. Daher wird jede Phase mit der höchsten Zahl gewichtet.

Faktenbeschaf-fung 3

Problemdefiniti-on 3

Ideenfindung 3 Lösungsfindung und –Auswahl 3

Akzeptanzfin-dung 3

Kreativitäts-techniken

Sind welche vor-handen? 3

Wie in Kapitel 2.2.2.5 erläutert ist es unbedingt notwendig, dass ein GSS auch Kreativitätstechni-ken abbildet.

Verbesse-rung der Gruppen-leistung

Gleichzeitiges Bearbeiten 3

Wie in Kapitel 2.2.3.3 erläutert ist es unbedingt notwendig, dass ein GSS negative Gruppeneffek-te vermeidet. Daher werden alle in dieser Arbeit vorgestellten Möglichkeiten die Gruppenleistung zu erhöhen, mit der höchsten Zahl gewichtet.

Mehrere Grup-penmitglieder 3

Anonymisiert? 3 Sozialer Wett-bewerb? 3

Tabelle 2 Gewichtung der Kriterien

3.2.3 Bewertung der Kriterien

Um die Tools anhand der Kriterien zu bewerten wird für diese Arbeit eine fünfstufige Skale verwendet, die im Folgenden festgelegt wird.

Bewertung mit 1 Funktion existiert nicht Sollte das Tool in keinster Weise die Funktion, die das Kriterium beschreibt abbil-den, erhält es einen Punkt. Sollte ein Tool die Gesamtpunktzahl gleich eins auf-weisen, kann man davon ausgehen, dass keine bewertete Funktion in dem Tool ab-gebildet ist.

Bewertung mit 2 Funktion unterstützt nicht ausreichend Erhält ein Kriterium die Bewertung zwei, ist zwar eine Funktion, die das Kriterium


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beschreibt vorhanden, es reicht jedoch nicht zur vollen Unterstützung des bewer-teten Kriteriums aus.

Bewertung mit 3 Funktion unterstützt ausreichend Drei Punkte beschreiben die volle Abbildung der Funktion mit ausreichen Unter-stützung. Somit garantiert das Tool in diesem Kriterium 100% Unterstützung.

Bewertung mit 4 Funktion geht über eine ausreichende Unterstützung hinaus Sollte das Tool die beschriebene Funktion abbilden und dies dadurch eine mehr als ausreichende Unterstützung des Kriteriums bieten, erhält es die Bewertung 4.

Bewertung mit 5 Übersteigt die Anforderung an Unterstützung bei Weitem Erst wenn ein Tool eine Unterstützung anbietet, die weit über die eigentlich benö-tigte hinausgeht, kann dieses Kriterium mit 5 bewertet werden.

Die Berechnung des jeweiligen Durchschnitts wird durch die folgende Rechnung be-stimmt. Als Beispiel dienen die angegebenen Beispielausprägungen.

Kriterium Gewichtung Bewertung Hauptkriterium Unterkriterium1 G1 = 1 B1 = 5

Unterkriterium2 G2 = 3 B2 = 3 Unterkriterium3 G3 = 2 B3 = 1

Gesamt 2, 6�

[(G1 ∗ B1) + (G2 ∗ B2) + (G3 ∗ B3)](G1 + G2 + G3 )

=[(1 ∗ 5) + (3 ∗ 3) + (2 ∗ 1)]

1 + 3 + 2= 2, 6�

Um eine Einschätzung für die Bewertung pro Kriterium zu liefern, wird in der Tabelle 3 pro Kriterium eine Beispielfunktion für 100% Unterstützung (Bewertung mit 3) vorge-stellt.

Kriterium Funktion für 100% Unterstützung

Umsetzung BMC im Vergleich zu Stift und Papier

Umsetzung Alle neun Blöcke mit passenden Überschriften sind vorhan-den

Beschreibung der Blöcke

Pro Block werden die von A. Osterwalder vorgegeben Frage, mögliche Ausprägungen und Beispiele dem Anwender zum Verständnis gegeben.

mehrere BMC pro Projekt

Jeder User kann mehrere BMC anfertigen und über eine Übersicht diese sehen und aufrufen.


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Notizen Bewegen Notizen können per Drag and Drop jedem beliebigen Block zugeordnet werden. Färbung der Notizen Notizen können in verschiedenen Farben eingefärbt werden.

Zusätzliche Möglichkei-ten zum BMC

Beschreibungen pro Notiz

Jeder Notiz kann eine unbegrenzte Beschreibung hinzugefügt werden, die nur begrenzt im BMC sichtbar ist, um Platz zu sparen.

Kommentare durch Gruppenmitglieder

Gruppenmitglieder können Kommentare pro Notiz hinzufü-gen. Ausreichen ist dafür bereits ein extra Eingabefeld.

Protokoll des BMC Es soll durch so ein Protokoll nachvollziehbar werden, wann etwas geändert wurde. Die komplette Darstellung ist dafür nicht notwendig.

Read-Only Funktion Einzelne Personen bekommen den Zugriff auf den BMC ohne ein Bearbeitungsrecht.

Export Als Dokumentation reicht ein Export in ein uneditierbares Dateiformat, wie PDF aus.

Import Notizen können in einem vom Tool bestimmten Textformat importiert werden. Beispiele Ein einzelnes Beispiel eines BMC soll gegeben sein.

Kopierfunktion Der aktuelle Stand des BMC kann in ein neues kopiert wer-den. Finanzplanung Pro Notiz können Kosten oder Einnahmen bestimmt werden.

Kreativitäts-prozess

Zielfindung Für jede Phase bietet das Tool Arbeitshilfen und Informatio-nen an. Zusätzlich leitet es den Anwender zur jeweiligen nächsten Phase. Arbeitshilfen können Dokumentation sein oder Hilfsmittel für die bessere Führung durch den Kreativi-tätsprozess. Die Bewertung dieses Kriteriums wird jeweils pro Tool genauer beschrieben.

Faktenbeschaffung Problemdefinition Ideenfindung Lösungsfindung und –Auswahl Akzeptanzfindung

Kreativitäts-techniken

Sind welche vorhan-den?

Das Tool bietet eine Kreativitätstechnik an.

Verbesse-rung der Gruppen-leistung

Gleichzeitiges Bear-beiten

Gruppenmitglieder können gleichzeitig an einem BMC arbei-ten.

Mehrere Gruppen-mitglieder

Es können mehrere Personen auf ein BMC zugreifen. Einzelne Profile sind nicht notwendig.

Anonymisiert? Mitglieder sind anonymisiert, da keine Namen angezeigt/ gespeichert werden.

Sozialer Wettbewerb? Sozialer Wettbewerb kann durch abbilden von Bearbeitungen pro Mitglied entstehen.

Tabelle 3 Beispielfunktionen einer Software

3.3 Software zur BMC Generierung

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Es gibt eine große Menge an Systemen (im weiteren Verlauf Tools genannt), die den BMC abbilden. Sie unterscheiden sich auf den ersten Blick anhand des Funktionsumfangs und der Verfügbarkeit des Tools. Einige sind ausschließlich als App verfügbar und somit nur für Anwender mit einem passenden Endgerät nutzbar. Um Tools mit einem großen Funk-tionsumfang nutzen zu können sind häufig kostenintensive Lizenzen notwendig.

Alle Tools die bis zum August 2014 über die Suchmaschinen „Google Suche“, „Playstore“ und Apples „AppStore“ mit verschiedenen Suchbegriffen gefunden wurden sind in der Tabelle 4 aufgelistet. Diese Tools sind in drei Kategorien anhand einer ersten Einschät-zung der Funktionen eingeteilt worden. Ausgenommen sind dabei Apps, da nur Tools auf der gleichen Plattform bewertet werden sollen. Diese Einteilung erfolgte anhand der Kri-terien „Umsetzung des BMC im Vergleich zu Stift und Papier“ (Kriterium 1) und „Zusätz-liche Funktionalitäten“ (Kriterium 2) (Vgl. Kap. 3.2). Basic Tools bilden dabei nur mini-mal Funktionen des BMC ab und dienen eher zu Dokumentationszwecken (Kriterium 1). Standard Tools beinhalten die Funktionen der Basic Tools und bilden zusätzlich Funktio-nen ab, die bei der Erstellung des BMC unterstützen können (Kriterium 2). Premium Tools bieten zum einen zusätzliche Funktionen an und zum anderen alle Funktionen, die auch Standard Tools anbieten. Diese sind jedoch in ihrer Funktion stärker ausgeprägt.

Premium Standard Basic Apps (nicht Bewertet) Strategyzer Canvanizer Mural.ly Canvas Model Design LeanLaunchLab BMFiddle CanvasBM ideaBoost RunPad LeanStack BMCanvas Business Model Canvas Startup LeanMonitor BM-Designer Canvas Business Model Lienzo BizCanvasApp

Tabelle 4 alle Tools die BMC abbilden

Aus den drei Gruppen wurde jeweils ein Tool ausgewählt welches im Rahmen dieser Ar-beit bewertet werden soll. Für die Kategorie „Premium“ wurde LeanMonitor ausgewählt, „Standard“ wird durch den „Canvanizer“ vertreten und „Basic“ durch „BMCanvas“. Zu-sätzlich zu diesen drei Tools wird die Software „Strategyzer“ vom Team um A. Osterwal-der und Y. Pigneur bewertet, die den BMC entwickelt haben.

Im Folgenden werden die einzelnen Tools kurz vorgestellt.


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3.3.1 Strategyzer

Die Entwickler des BMC haben diese Webapplikation veröffentlicht um zusätzliche Ge-staltungsmöglichkeiten für das Modell zu bieten. Das Tool bietet eine große Menge an Funktionalitäten, die über eine reine Geschäftsmodellentwicklung hinausgehen, wie zum Beispiel das Aufstellen eines Finanzplans. Pro Projekt in dem mehrere BMC entwickelt werden können fällt eine Lizenzgebühr von 299,99 $ (ca. 236,50 €) pro Jahr an. Neben der Webapplikation gibt es auch eine App für Apples „iPad“. Diese kostet einmalig nur 26,99 €, bietet aber weniger Funktionen weswegen im Rahmen dieser Arbeit nur die Webapplikation bewertet wird. Zur Unterstützung der Verkaufszahlen nennt der Herstel-ler des Tools eine große Anzahl an Firmen, die den Strategyzer bereits benutzen (SAP, Intel, MasterCard, NASA, WWF, u.W.).

(Strategyzer 2014)

3.3.2 Canvanizer

Die Proud Sourcing GmbH hat den „Canvanizer“ erstmalig für das „Nuremberg Startup Weekend“ entwickelt. Es sollte ein Brainstorming ermöglichen wobei Gruppenmitglie-dern nicht am selben Ort sitzen. Zudem wurde das BMC als Basis abgebildet, da dieser schon bei früheren Veranstaltungen als Brainstorm-Tool verwendet wurde. Das Tool wird seit der Entwicklung Ende 2011 stetig weiter entwickelt. Der Canvanizer ist eine Webap-plikation, die auch auf Tablets eine gute Darstellung garantiert, jedoch wird die Eingabe durch fehlen einer Maus stark eingeschränkt. Die Hersteller bieten ihr Tool ohne eine Lizenzgebühr an. Auf der Internetseite wird als Referenz zum einen die Anzahl der bisher erstellten BMCs angegeben zum anderen verschiedene Weblinks zu Artikeln über das Tool im Internet.

(Canvanizer 2014)

3.3.3 BMCanvas

Dieses Tool wird kostenlos von den Entwicklern als Webapplikation angeboten. Weitere Informationen zu den Entwicklern oder Referenzen konnten dem Tool leider nicht ent-nommen werden. Das Tool lässt sich am besten mit einem Desktop-PC verwenden, da die Darstellung auf Tablets nicht unterstützt wird.

(BMCanvas 2014)


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3.3.4 LeanMonitor

Die Firma „IActive“ entwickelte dieses sehr umfangreiche Tool zur Geschäftsmodelent-wicklung. Es ist eine Webapplikation, die sowohl mit Desktop-PCs als auch mit Tablets eine gute Verwendung ermöglicht. Das Tool gleicht sich mit einem Lizenzpreis von 300 € pro Jahr dem Strategyzer an. Dieser Preis spiegelt sich in der großen Anzahl an Funktio-nen und dem hohen Standard der intuitiven Bedienbarkeit wieder. Zudem staffelt sich der Preis anders als beim Strategyzer (Pro Projekt) durch die Anzahl der BMCs und Grup-penmitglieder. Ein BMC mit nur einem Gruppenmitglied ist kostenlos.

(The Lean Startup Software - LeanMonitor 2014)

4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools

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4 Evaluation 4.1 Funktionalitäten der einzelnen Tools ......................................................................................... 33

Strategyzer ........................................................................................................................... 33 Canvanizer ............................................................................................................................ 37 BMCanvas ............................................................................................................................ 40 LeanMonitor ........................................................................................................................ 42

4.2 Bewertung der Tools ................................................................................................................... 45 Strategyzer ........................................................................................................................... 45 Canvanizer ............................................................................................................................ 48 BMCanvas ............................................................................................................................ 50 LeanMonitor ........................................................................................................................ 52

4.3 Ergebnis ....................................................................................................................................... 54


Im Folgenden werden die einzelnen Funktionalitäten der Tools mit Hilfe der im Kapitel 3.2.13.1 aufgeführten Kriterien beschrieben und anschließend bewertet.

Strategyzer

Abbildung 5 Strategyzer - Oberfläche

Der Strategyzer bietet eine genaue Abbildung des BMC mit allen neuen Blöcken und die dazu gehörenden Überschriften. Diese sind pro Block beschrieben durch Ausführliche Erklärungen, Beispielen und Fragen, deren Beantwortung als Hilfestellung dienen. Au-


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ßerhalb des BMC, kann die „Academy“ eine Sammlung von Videos und zusätzliche Erklä-rungen bieten. Ein Beispiel ist das Geschäftsmodell von Nespresso aus Kapitel 2.3.3.

Abbildung 6 Strategyzer - Beschreibung und Beispiele

Pro Projekt können unbegrenzt BMC erstellt und mit einer Gruppe gemeinsam bearbeitet werden. Die einzelnen Notizen sind per Drag and Drop frei im BMC positionierbar und können in sechs Farben dargestellt werden. Dadurch entsteht eine sehr realistische Abbil-dung von einem Notizklebezettel. Pro Notiz können unbegrenzt Beschreibungen hinzu-gefügt werden. Diese erscheinen nicht auf dem BMC, wodurch ein guter Überblick garan-tiert ist. Gruppenmitglieder können in einem extra Kommentarfeld Bemerkungen zu jeder Notiz hinterlassen. Zu jedem Projekt gibt es ein Aktivitätsprotokoll mit Bearbeitungen aller BMC und der Gruppenmitglieder.

Abbildung 7 Strategyzer - Notiz


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Zum Export eines BMC stellt der Strategyzer verschiedene Dateitypen zur Verfügung. Diese wurden entweder schon automatisch in einem vom Toll erstellten Ordner auf dem Rechner des Anwenders gespeichert oder können manuell angefordert werden. Die Datei-typen sind Powerpoint (PPT), Bild-Typ (PNG) und Excel (XLS).

Strategyzer bietet einen umfangreichen Finanzbereich. Pro Notiz können die Kosten oder Einnahmen bestimmt werden. Diese werden für einen guten Finanziellen Überblick im BMC angezeigt. Zusätzlich sind weitere Darstellungen geboten, wie eine Art von Gewinn- und Verlustrechnung. Die Finanzen können mit Hilfe des "Estimators" errechnet werden, in Abhängigkeit von beispielsweise Markteinflüssen.

Abbildung 8 Strategyzer - Finanzplan

Die Abbildung eines Kreativitätsprozesses ist im gewünschten Ausmaß nicht vorhanden, jedoch werden einzelne Phasen vom Tool unterstützt. Als Unterstützung der Faktenbe-schaffung sind weitere Hilfsmittel geboten: ein Kundensegments kann mit Hilfe einer Empathy Map"1 dargestellt werden. Diese Darstellung wird einem Wertangebot gegen-übergestellt um besser passende Lösungen zu finden. Die Ideenfindung wird durch die schnelle Eingabe von Notizen unterstützt. Diese Notiz kann durch ein Ampelsystem (Pass, Test, Fail) Bewertet werden und dient somit als Unterstützung bei der Lösungsauswahl.

1 Mit Hilfe einer Empathy Map wird eine Zielgruppe auf einen konkreten Kunden reduziert, welcher Ge-fühle, Bedürfnisse, Probleme und Wünsche hat. Dies soll das Verständnis der Zielgruppe verbessern.


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Abbildung 9 Strategyzer – Empathy Map und Notizbewertung

Da unbegrenzt Gruppenmitglieder zu einem Projekt hinzugefügt werden können, muss diese Gruppenarbeit beachtet werden. Um die Gruppenarbeit zu unterstützen können alle Gruppenmitglieder Zeitgleich an einem BMC arbeiten. Diese Bearbeitungen erscheinen ohne eine manuelle Aktualisierung durch den Anwender. Diese Änderungen werden im Aktivitätsprotokoll festgehalten. Gruppenmitglieder werden dort mit dem von ihnen ge-wählten Pseudonym und dem Profilbild angezeigt. Dieses Bild sollte nicht die eigene Per-son darstellen, um Konformitätsdruck zu vermeiden. Durch die Benutzung von Pseudo-nymen kann zusätzlich sozialer Wettbewerb entstehen.


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Canvanizer

Abbildung 10 Canvanizer - Oberfläche

Der Canvanizer bildet ebenfalls alle neun Blöcke des BMC ab. Zusätzlich zu den passen-den Überschriften, werden nur wenige beschreibende Fragen im BMC selbst dargestellt. Auf der Hauptseite des Tools gibt es neben erklärenden Fragen auch ein Tutorial mit ei-nem Video vom Team um A. Osterwalder. Zusätzlich ist ein Screenshot aus dem Tool als Beispiel für ein fertig generiertes Geschäftsmodell abgebildet.

Abbildung 11 Canvanizer - Beschreibung


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Jeder User kann mehrere BMC anlegen, jedoch werden diese nicht einem Projekt zuge-ordnet. Durch die Neuanlage eines BMC wird ein Link generiert, über den man zur Bear-beitungsmaske gelangt. Der Anwender muss sich die Links zu den BMCs außerhalb des Systems speichern.

Notizen können per Drag and Drop verschoben und in fünf Farben eingefärbt werden. Pro Notiz gibt es eine Überschrift und eine weitere Beschreibung. Beide Texte werden im BMC komplett angezeigt, wodurch teilweise der BMC nicht mehr ohne scrollen des Bild-schirms dargestellt werden kann.

Abbildung 12 Canvanizer - Notiz

Das BMC hat eine Zeitleiste, in der jeder Bearbeitungsstand festgehalten ist und beliebig wieder angezeigt werden kann. Alte Versionen können zwar nicht geändert werden, je-doch ist es möglich von jedem Bearbeitungsstand eine Kopie zu erstellen.

Um einzelnen Personen nur eine Read-Only Version des BMC zu geben, bietet das Tool einen extra Link an. Auch eine Exportversion des BMC in Text, CSV- und Reveal.js (Sliedshow) Dateiformaten ist möglich, sowie Import von Text- und CSV- Dateien.

Die Unterstützung des Kreativitätsprozesses ist nur sehr gering abgebildet. Jedoch gibt es zwei Techniken, die die jeweilige Phase Unterstützen. Zur Ideenfindung bietet das Tool ein Brainwriting-Bereich, Dieser ist in einer vom BMC unabhängigen Maske abgebildet, wodurch dessen Einflüsse vermieden werden. Diese Technik kann durch eine automati-sche Aktualisierung der Änderungen durch alle Benutzer auch kollaborativ verwendet werden. Somit werden Produktionsblockaden des Brainstormings vermieden.


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Abbildung 13 Canvanizer - Kreativitätstechnik

Für die Phase der Lösungsfindung und –auswahl stellt das Tool eine SWOT-Analyse (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) zur Verfügung.

Abbildung 14 Canvanizer - SWOT Analyse

Da hier ebenfalls mehrere Gruppenmitglieder durch Verbreitung des Links gleichzeitig an einem BMC arbeiten können, muss auch bei diesem Tool auf die kollaborativen Funktio-nalitäten eingegangen werden. Um Notizen zu kommentieren, kann nur weiterer Text zur Notiz hinzugefügt und dieser ggf. mit seinem Namen oder Pseudonym versehen werden. Durch die fehlende Dokumentation von Anwender zu Bearbeitungen, bleiben alle Grup-penmitglieder anonym. Es entsteht daher kein Sozialer Wettbewerb und Trittbrettfahren wird zusätzlich sogar unterstützt.


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BMCanvas

Abbildung 15 BMCanvas - Oberfläche

Auch der BMCanvas bietet eine vollständige Abbildung des BMC mit allen neun Blöcken. Diese werden allerdings nur mäßig beschrieben. Ein Anwender kann unbegrenzt BMC erstellen. Diese können allerdings nicht nach Projekten gruppiert werden.

Abbildung 16 BMCanvas - Notiz

Wird eine neue Notiz erstellt, steht unterhalb des Blocktitels die dazu passende Frage. Weitere Erklärungen liefert das Tool nicht. Jede Notiz kann per Drag and Drop einem anderen Block zugeordnet werden. Zudem stehen dem Anwender sechs Farben als Hin-


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tergrundfarbe der Notiz zur Verfügung. Im Textfeld der Notiz kann der Anwender unbe-grenzt Beschreibungen eingeben. Im BMC selbst werden allerdings nur die ersten vier Zeilen, mit jeweils 25 Zeichen abgebildet. Wenn dies gut eingesetzt wird kann sehr viel Platz gespart werden, ohne auf Beschreibungen verzichten zu müssen. Möchte ein ande-res Gruppenmitglied eine Notiz kommentieren, kann nur das Beschreibungsfeld verwen-det und gegebenenfalls der eigene Name mit angegeben werden.

Das Tool verwendet keinen Kreativitätsprozess zur Strukturierung und Führung des An-wenders. Die Phasen der Ideenfindung und Lösungsauswahl können jedoch durch die einfache und schnelle Generierung beziehungsweise Entfernung von Notizen unterstützt werden.

Es gibt keine Kreativitätstechnik, die als solche ausgewiesen ist. Die "Ablage" kann den-noch für die Technik Brainwriting benutzt werden. Dieser Bereich ist nicht optisch vom BMC getrennt, wodurch keine unabhängige Ideengenerierung gewährleistet ist.

Abbildung 17 B

fakultÄt fÜr informatik · prof. dr. florian matthes : marin zec . 15. oktober 2014: ich...

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